Funktionale Organisationsstrukturen der Managementtätigkeiten.

Funktionale Organisationsstrukturen der Managementtätigkeiten.
Funktionale Organisationsstrukturen der Managementtätigkeiten.
21.09.2019

Die Organisationsstruktur des Managements ist Interne Struktur jedes Produktions- und Wirtschaftssystem, das heißt eine Möglichkeit, Elemente in einem System zu organisieren, eine Reihe stabiler Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen. Die Führungsstruktur ist die Form, in der Veränderungen stattfinden und Voraussetzungen für den Übergang des Gesamtsystems in eine neue Qualität geschaffen werden.

Managementstrukturen werden ständig durch neue Varianten ergänzt, so dass jedes Unternehmen selbst die effektivste Struktur oder Kombination davon wählen kann.

Die Organisationsstruktur des Managements ist die interne Struktur jedes Produktions- und Wirtschaftssystems, d. h. die Art und Weise, Elemente in einem System zu organisieren, eine Reihe stabiler Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen.

Hierarchische (bürokratische) Führungsstrukturen sind die ersten systematisch entwickelten Modelle von Organisationsstrukturen und bleiben die wichtigsten und dominierenden Formen. Die bürokratische Organisationsstruktur zeichnet sich aus durch hochgradig Arbeitsteilung, eine entwickelte Führungshierarchie, eine Befehlskette, das Vorhandensein zahlreicher Regeln und Normen des Personalverhaltens, Auswahl des Personals nach seinen geschäftlichen und beruflichen Qualitäten. Bürokratie wird oft als klassische oder traditionelle Organisationsstruktur bezeichnet. Die meisten modernen Organisationen sind Variationen hierarchischer Strukturen. Der Grund dafür, dass die bürokratische Struktur schon so lange und in großem Umfang genutzt wird, liegt darin, dass ihre Eigenschaften immer noch recht gut für die meisten Industrieunternehmen, Dienstleistungsorganisationen und alle Arten von Regierungsbehörden geeignet sind. Die Objektivität der getroffenen Entscheidungen ermöglicht es einer effektiv geführten Bürokratie, sich an laufende Veränderungen anzupassen. Die kompetenzbasierte Förderung von Mitarbeitern ermöglicht einen kontinuierlichen Zufluss hochqualifizierter und talentierter technischer Fachkräfte und Verwaltungsmitarbeiter in eine solche Organisation.

Hierarchische Managementstrukturen gibt es in vielen Varianten. Bei ihrer Entstehung wurde das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsteilung in einzelne Funktionen gelegt. Hierarchische umfassen lineare und funktionale Organisationsstrukturen Management.

Lass uns genauer hinschauen funktionale Strukturen.

Eine funktionale Führungsstruktur zeichnet sich durch die Bildung von Strukturbereichen aus, die jeweils eigene, klar definierte, spezifische Aufgaben und Verantwortlichkeiten haben. Folglich ist unter den Bedingungen dieser Struktur jedes Leitungsorgan sowie der ausübende Künstler auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Leitungstätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Stab von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.


Die funktionale Führungsstruktur basiert auf dem Prinzip der vollständigen Führung: Die Einhaltung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für die Abteilungen verpflichtend. Das funktionale Management wird von einer bestimmten Gruppe von Abteilungen durchgeführt, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im Linienmanagementsystem erforderlich sind.

Die Idee funktionaler Strukturen besteht darin, dass die Wahrnehmung einzelner Funktionen zu bestimmten Fragestellungen Spezialisten zugewiesen wird, d. h. Jedes Leitungsorgan (oder jede Führungskraft) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert.

In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise einer Marketingabteilung, einer Planungsabteilung, einer Buchhaltung etc. Somit wird die Gesamtaufgabe der Führung einer Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien aufgeteilt. Daher der Name – funktionale Führungsstruktur.

Neben der funktionalen Führung existiert eine lineare Führung, die eine doppelte Unterordnung der ausübenden Künstler schafft.

Wie aus Abb. ersichtlich ist. 1.1., anstelle von Universalmanagern (mit lineare Struktur Management), der alle Managementfunktionen verstehen und ausführen muss, entsteht ein Stab von Spezialisten, die über hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für einen bestimmten Bereich (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind. Diese funktionale Spezialisierung des Führungsapparates steigert die Effektivität der Organisation deutlich.

Darsteller

Die funktionale Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile (Tabelle 1.1).

Tabelle 1.1 Vor- und Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur

In seiner universellsten Form wird das Prinzip der funktionalen Spezialisierung, ohne im Widerspruch zum Prinzip der Befehlseinheit zu stehen, in linear-funktionalen Strukturen umgesetzt. Ihr wichtigstes Merkmal besteht darin, dass die allgemeine Verwaltung der Ressourcen und die Zielsetzung in der Verantwortung der Linienvorgesetzten liegen und die Verwaltung der Prozesse zur Zielerreichung im Rahmen der zugewiesenen Ressourcen und einiger anderer Einschränkungen den Leitern der funktionalen Dienste und Abteilungen übertragen wird.


Die Arbeitsteilung in jeder Gesellschaft verläuft in zwei verschiedene Richtungen:
1) horizontale Aufteilung, die das gesamte von der Organisation geleistete Arbeitsvolumen in separate „Portionen“ unterteilt, Aufgaben, die Einzelpersonen oder Gruppen (Abteilungen) zugewiesen werden. Jede Aufgabe entspricht der Anzahl der Personen in der Gruppe und jeder einzelne „Anteil“ entspricht ihrer Arbeitsfähigkeit, ihren Arbeitsfähigkeiten usw.;
2) Die vertikale Arbeitsteilung ergibt sich aus der Notwendigkeit, die Arbeit von Einzelpersonen und Gruppen zu koordinieren.
Sozialmanagement ist die soziale Aktivität von Menschen zur Koordinierung der Arbeit von Einzelpersonen, sozialen Gruppen, Organisationen und der Gesellschaft als Ganzes.
Da die Gesellschaft wächst und sich differenziert, wird es immer schwieriger, Aktivitäten zu ihrer Bewältigung unprofessionell und „nach dem Zufallsprinzip“ durchzuführen. Daher ist es notwendig, Managementaktivitäten hervorzuheben. Selbst in einer separaten Organisation müssen Managementaktivitäten für ein reibungsloses Funktionieren von anderen Arten von Arbeit getrennt werden. Darüber hinaus wurde die Gründung großer Organisationen erst möglich, als Managementaktivitäten und Managementstrukturen klar von den technischen, kommerziellen und anderen Strukturen getrennt waren, die die Produkte einer bestimmten Organisation herstellten.
Der amerikanische Soziologe P. Drucker glaubt, dass Management eine besondere Art von Aktivität ist, die eine unorganisierte Menge in eine effektive, fokussierte und produktive Gruppe verwandelt.
Es ist das Management, das ein charakteristisches Merkmal einer Organisation ist, d. h. die Präsenz des Managements sowie Struktur und Ziele verändern sich Soziale Gruppe an die Organisation.
Je größer die Organisation, desto mehr Managementarbeit muss geleistet werden, um ihre Ziele zu erreichen. Dies bedeutet, dass die Führungskräfte selbst strukturiert werden müssen, und diese Strukturierung wird sowohl horizontaler (d. h. die Platzierung von Leitern verwandter Abteilungen) als auch vertikaler Natur (die Platzierung von Managern) sein (Abb. 6).
Die vertikale Einteilung der Ebene der Führungstätigkeit wird als Führungsebene bezeichnet.
Wie viele Managementebenen werden benötigt? effektive Aktivitäten Organisationen?
römisch katholische Kirche, das Hunderte Millionen Menschen zählt, hat nur vier Regierungsebenen zwischen dem Papst und dem Pfarrer.
Die US-Armee hat 7 Ebenen und 20 Ränge, die die Generalstabschefs von den Gefreiten trennen. In der russischen Armee gibt es 9 Führungsebenen und 20 Ränge.

Reis. 6. Ebenen des Organisationsmanagements
Unabhängig von der Führungsebene werden Manager traditionell in drei Kategorien eingeteilt. T. Parsons untersuchte diese Kategorien von Managern unter dem Gesichtspunkt der Funktionen, die sie in der Organisation wahrnehmen (Abb. 7):
Auf der technischen Ebene kümmern sich die Mitarbeiter um die täglichen Abläufe, die zur Gewährleistung erforderlich sind effiziente Arbeit ohne Pannen;
auf der Führungsebene sind Führungskräfte an der Koordinierung und Steuerung der Aktivitäten einzelner Einheiten innerhalb der Organisation beteiligt;
Auf institutioneller Ebene entwickeln Manager langfristige Pläne, formulieren Ziele, d. h. passen die Aktivitäten der Organisation an die äußere Umgebung (Natur und Gesellschaft) an.

Reis. 7. Kategorien von Managern (nach I Parsons)
Darüber hinaus sind alle Führungskräfte unterteilt in:
Manager auf niedrigerer Ebene. Dies sind Betriebsleiter, Hauptvorgesetzte, direkte Vorgesetzte der Arbeiter, Ausführende (Vorarbeiter, Abteilungsleiter, Abteilungsleiter, Abteilungskommandeur). Dies ist die Mehrheit der Manager. Besonderheit Ihre Arbeit ist angespannt und die Handlungen wechseln häufig. Die Umsetzungsfrist für Entscheidungen ist kurz, in der Regel etwa zwei Wochen. Der Schwerpunkt ihrer Aktivitäten liegt auf den Untergebenen, in geringerem Maße auf der Kommunikation mit Gleichaltrigen und noch weniger auf den Vorgesetzten; mittlere Führungskräfte. Sie koordinieren und kontrollieren die Arbeit der nachgeordneten Führungskräfte. In letzter Zeit hat die Rolle dieser Ebene in allen Organisationen erheblich zugenommen, und auch die Zahl der mittleren Führungskräfte hat zugenommen. In einigen Organisationen werden mittlere Führungskräfte unterteilt in:
oberes mittleres Management;
untere mittlere Ebene.
Somit wird ein viergliedriges Steuerschema gebildet. Die Praxis zeigt, dass man zur effektiven Umsetzung von Entscheidungen nicht mehr als drei bis vier Führungsebenen haben sollte. Daher ist es in großen und übergroßen Organisationen notwendig, komplexe Managementpläne zu erstellen und separate Aufgaben unabhängigen Einheiten zuzuweisen.
Typische Positionen für mittlere Führungskräfte sind: Abteilungsleiter (in Produktionsorganisationen), Dekan der Fakultät (in Bildungsorganisationen), in der Bundeswehr – alle Offiziersämter vom Leutnant bis zum Oberst, in der Kirche – bis zum Bischof.
Die Art der Arbeit mittlerer Führungskräfte variiert stark je nach Rang und Art der Organisation. In einigen Fällen ähnelt es der Art der Aktivitäten von Managern auf niedrigerer Ebene, in anderen nähert es sich der Arbeit und Verantwortung von Führungskräften auf höherer Ebene.
Die typische Rolle eines solchen Managers ist die eines Übertragungsglieds, eines Puffers zwischen höheren und untergeordneten Managern. Mittlere Manager verbringen den Großteil ihrer Arbeitszeit damit, mit anderen mittleren und unteren Managern zu kommunizieren.
Die Computerisierung und die Entwicklung von Bürogeräten im Allgemeinen verringern die Zahl der mittleren Führungskräfte; Computer übernehmen Funktionen wie die Vorbereitung von Informationen für die Entscheidungsfindung und die Übertragung von Entscheidungen auf die untere Ebene. Ende der 1980er Jahre. Konzern
Krayϲӆer reduzierte durch die Einführung von Bürogeräten die Zahl der mittleren Führungskräfte um 40 %, ohne die Produktionseffizienz zu beeinträchtigen. Im Allgemeinen ist diese Kategorie von Managern die erste, die bei Kampagnen zur Entbürokratisierung staatlicher Organisationen sowohl in Russland als auch im Westen gekürzt wird. Am häufigsten wird ihr die Ineffizienz der Organisation und das Scheitern bei der Durchführung von Reformen vorgeworfen (zum Beispiel Gorbatschow Ende der 1980er – Anfang der 1990er Jahre in der UdSSR).
Führungskräfte sind dafür verantwortlich, kritische Entscheidungen zu treffen, die sich auf die Organisation als Ganzes oder einzelne Teile davon auswirken. Maßgebliche Führungskräfte prägen die Aktivitäten jeder gesellschaftlichen Organisation, sei es ein Staat, eine politische Partei oder ein Industrieunternehmen, mit ihrer Persönlichkeit. Ihre Rolle für die Effizienz von Organisationen ist sehr hoch, ja sogar entscheidend. Ihre Aktivitäten sind sehr intensiv. Weder zu Hause noch im Urlaub können sich Führungskräfte den Problemen entziehen, sie sind ständig mental und kommunikativ mit ihnen verbunden. Arbeitswoche 60-80 Stunden sind für sie keine Seltenheit.
Wir haben uns mit der Struktur des Sozialmanagements vertraut gemacht und betrachten nun die Funktionen bzw. Rollen von Managern.
Der Soziologe G. Mintzberg identifizierte zehn solcher Rollen:
der Hauptführer, d. h. der symbolische Kopf der Organisation;
Führungskraft, d.h. verantwortlich für die Motivation, Anregung der Aktivität der Untergebenen, Rekrutierung und Schulung neuer Mitarbeiter;
ein Verbindungslink, der das Funktionieren eines Netzwerks externer Kontakte und die Informationsbeschaffung gewährleistet;
„Informationsempfänger“ ist eine Art „Nervenzentrum“; von ihm werden alle externen und internen Informationen empfangen, die er im Interesse des Unternehmens nutzt;
Informationsverbreiter – übermittelt und interpretiert externe und interne Informationen;
Vertreter – übermittelt Informationen an externe Kontakte bezüglich Plänen, Richtlinien, Maßnahmen und Ergebnissen der Arbeit der Organisation;
Unternehmer – sucht nach Möglichkeiten innerhalb und außerhalb der Organisation, entwickelt Reformprojekte, steuert bestimmte Projekte;
Beseitigung von Verstößen – korrigiert die Handlungen einzelner Einheiten und beseitigt sie soziale Konflikte, Verstöße gegen die Aktivitäten der Organisation;
Ressourcenzuteiler;
Unterhändler.
Eine individuelle Persönlichkeit kann die Art der Rolle beeinflussen, nicht jedoch deren Inhalt, bemerkt G. Mintzberg. Er unterscheidet alle Rollen in drei Kategorien:
Zwischenmenschliche Rollen ergeben sich aus dem Status und der Autorität des Leiters in der Organisation und decken den Umfang seiner Interaktion mit Menschen ab (siehe Rollen 1-3).
Informationsrollen ergeben sich aus zwischenmenschlichen Rollen, aus der Position des Leiters als Informationsverarbeitungszentrum (siehe Rollen 4, 5, 6).
3. Entscheidungsrollen ergeben sich aus den ersten beiden Rollenkategorien (siehe Rollen 7-10).
Der Gründer der klassischen oder administrativen Managementschule war der Leiter eines großen französischen Kohlebergbauunternehmens, Henri Fayol. Vertreter dieser Schule waren selbst Administratoren und Manager und strebten nach größtmöglicher Effizienz in ihren Unternehmen, ohne sich darum zu kümmern soziale Probleme Arbeitskräfte. Diese Schule entwickelte sich zwischen 1920 und 1950 aktiv. Ihr Ziel war es, universelle Führungsgrundsätze zu schaffen, die zwei Aspekte klären sollten:
Entwicklung eines rationalen Managementsystems für die Organisation, d.h. der beste Weg Unterteilung in Abteilungen, Koordinierung und Überwachung der Leistung jeder einzelnen Abteilung;
Aufbau der Organisationsstruktur und Mitarbeiterführung, d. h. praktische Umsetzung rationaler Schemata und Prinzipien.
A. Fayol formulierte als Ergebnis seiner theoretischen und praktischen Tätigkeit 14 Managementprinzipien:
Arbeitsteilung;
Autorität und Verantwortung, d. h. wo Autorität ist, ist auch Verantwortung;
Disziplin. Gehorsam und Respekt gegenüber Vereinbarungen zwischen Management und Mitarbeiter. Fair angewandte Sanktionen;
Führungseinheit. Jeder Arbeiter erhält Befehle und Berichte an nur einen Chef;
Einheit der Richtung. Jede Abteilung sollte einen Plan und einen Leiter haben;
Unterordnung persönlicher Interessen unter allgemeine Interessen;
Personalvergütung. Faires Gehalt;
Zentralisierung, verstanden als Verhältnis zur Dezentralisierung;
Skalarkette, d. h. ein einzelnes Steuersignal von einem Top-Manager zu einem Manager auf niedrigerer Ebene;
Ordnung: alles ist an seinem Platz;
Gerechtigkeit. Eine Kombination aus Freundlichkeit und Gerechtigkeit;
Arbeitsplatzstabilität für das Personal. Fehlende Personalfluktuation, d. h. wir brauchen diejenigen, die ihren Platz behalten, auch wenn sie weniger talentiert sind;
Initiative. Einen Plan entwickeln und dessen Umsetzung sicherstellen;
Unternehmensgeist. Die Vereinigung von Managern und Managern ist das Ergebnis einer harmonischen Arbeit.
Diese Prinzipien bilden die Grundlage der klassischen (wissenschaftlichen) Managementschule.
Neben einer Reihe miteinander verbundener Rollen und Managementaktivitäten kann Sozialmanagement als ein Prozess betrachtet werden, der nicht in einer gleichzeitigen, sondern in einer sequentiellen Umsetzung besteht Management Funktionen- Planung, Organisation, Motivation, Kontrolle. In diesem Fall unter Sozialmanagement Es ist notwendig, einen Prozess oder ein dynamisches System mit Feedback zu verstehen (Abb. 8).

Reis. 8. Sozialmanagementprozess
Betrachten wir, wie einzelne Funktionen im Managementprozess umgesetzt werden.
Planung. Diese Funktion entscheidet, welche Ziele die Organisation hat und welche Abteilungen und Personen tun sollten, um die Ziele zu erreichen. Ein Plan ist die Richtung der Bemühungen aller Mitglieder der Organisation, ihre Ziele zu erreichen. Die Planung muss fortlaufend erfolgen, da sich Ziele ändern und die Zukunft ungewiss ist.
Organisation. Organisieren bedeutet, eine Art Struktur zu schaffen. Jedes Strukturelement muss eine Aufgabe erhalten, die auf bestimmte Personen verteilt wird. Der Manager delegiert Aufgaben und Befugnisse sowie das Recht, Ressourcen zu nutzen und verteilt die Verantwortung für die Erledigung der Aufgabe. Delegation ist eine Art der Führung, bei der Arbeit mit Hilfe anderer Menschen ausgeführt wird.
Motivation. Der Zweck dieser Funktion besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitglieder der Organisation ihre Arbeit gemäß den übertragenen Aufgaben und im Einklang mit dem Plan ausführen und dabei Sorgfalt und Verantwortungsbewusstsein zeigen.
Führungskräfte haben immer eine motivierende Funktion ausgeübt, ob sie sich dessen bewusst waren oder nicht. MIT spätes XVIII Zu Beginn des 20. Jahrhunderts glaubte man beispielsweise, dass die Menschen umso mehr arbeiten würden, je mehr Verdienstmöglichkeiten es gäbe. Dieser Motivationsansatz wurde von der Schule entwickelt wissenschaftliche Leitung(1885-1920). Die Gründer dieser Schule, Frederico Taylor, Frank und Lilia Gilbert, begannen ihre Tätigkeit als einfache Arbeiter. Daher basierte ihre Methode des wissenschaftlichen Managements auf der Analyse von Arbeitsabläufen und der Identifizierung ihrer rationalsten Typen. F. Taylor beispielsweise maß gewissenhaft die Menge an Eisenerz und Kohle, die mit Schaufeln unterschiedlicher Größe gehoben werden konnte. Die Gilberts erfanden ein Mikrochronometer zur Aufzeichnung von Zeitintervallen bis zu 1/2000 s. Sie nutzten es in Verbindung mit einer Filmkamera, um die Zeit zu messen, die ein Arbeiter für jede Bewegung aufwendete. Die Förderung der Wehentätigkeit bestand darin, eine völlig realisierbare, wissenschaftlich fundierte Norm festzulegen; Bei Überschreitung der Norm erhielten die Arbeitnehmer Prämien.
Der amerikanische Soziologe Elton Mayo (1880-1949) entdeckte während der berühmten Hawthorne-Experimente (sie fanden 1927-1932 im Western Electric-Werk im Chicagoer Vorort Hawthorne statt), dass klar strukturierte Arbeitsabläufe und gute Löhne nicht immer zu Erfolg führten erhöhte Produktivität Arbeit. Die Kräfte, die bei der Interaktion der Darsteller entstanden, übertrafen manchmal die Bemühungen der Führungskräfte, das heißt, die Arbeiter reagierten viel stärker auf den Druck der Teammitglieder als auf die Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Die Produktivität stieg nicht, wenn andere der Meinung waren, dass der Mitarbeiter nicht „sein Bestes geben“ sollte, damit die Gehälter anderer nicht darunter litten. Im Gegenteil, die Produktivität stieg allein deshalb, weil die Teammitglieder wussten, dass sie an einem Experiment teilnahmen. Gleichzeitig blieb die Arbeitsproduktivität von Anreizen der wissenschaftlichen Managementschule wie Änderungen der Pausenhäufigkeit, Beleuchtung des Arbeitsplatzes, Prämien bei Überschreitung der Norm usw. nahezu unberührt. Ein weiteres Paradigma der Managementtheorie entstand aus der Forschung von E. Mayo – die Schule der „menschlichen Beziehungen“.
Anschließend trugen die Studien von Abraham Maslow (1908-1970) dazu bei, die Bedeutung des Faktors „Mensch“ besser zu verstehen und zu würdigen. A. Maslow schuf die sogenannte Hierarchie, also die vertikale Entsprechung menschlicher Bedürfnisse, die die Reihenfolge des Auftretens nachfolgender Bedürfnisse bei der Befriedigung vorheriger Bedürfnisse zeigt (Abb. 9).

Reis. 9. Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse (nach A. Maslow)
Menschliche Bedürfnisse, insbesondere hochrangige, können nicht nur mit Hilfe von Geld und verbesserten Arbeitsbedingungen befriedigt werden. Jeder Mensch braucht Anerkennung seiner Erfolge und Verdienste, ein bestimmtes Kommunikationsumfeld, das zur Verwirklichung seiner kreativen Ambitionen beiträgt. Je besser die primären materiellen Bedürfnisse befriedigt werden, desto mehr Menschen müssen höhere Bedürfnisse verwirklichen.
Aus Sicht der School of Human Relations sollte die Arbeitsmotivation nicht nur materielle, sondern auch moralische Anreize umfassen: Anerkennung der Autorität leitender Arbeitnehmer, Konsultationen mit ihnen, direkte Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Leistungsträgern, Demokratisierung des Führungsstils und allgemein Beziehungen in Organisationen usw.
Kontrolle. Die Rede ist nicht von sozialer, sondern von Produktionskontrolle, gemeint ist der Prozess des Vergleichs von Arbeitsergebnissen und gesetzten Zielen. Allerdings ist die Produktionskontrolle auf die eine oder andere Weise in das Produktionssystem, d.h. soziale Beziehungen, eingebunden und kann in diesem Sinne als Teil des Systems der sozialen Kontrolle betrachtet werden.
Die Kontrolle umfasst die Korrektur ursprünglicher Pläne als Reaktion auf Änderungen in externen (in Umfeld, in der Gesellschaft) oder interne Bedingungen. Die Überarbeitung von Plänen und Aktivitätszielen erfolgt immer im Hinblick auf deren Realismus, Angemessenheit und Anpassung an sich ändernde Bedingungen.

Vortrag, Zusammenfassung. 9.2. Struktur und Funktionen von Managementaktivitäten – Konzept und Arten. Klassifizierung, Wesen und Merkmale.

Ein Aspekt der Arbeitsteilung ist die Aufteilung in Führungskräfte und Untergebene. In unserer Literatur wurde Management lange Zeit nur als eine Art gesellschaftspolitisches und politisches Management betrachtet juristische Tätigkeiten. Heutzutage gelten die Tätigkeiten einer Führungskraft als professionelle, nämlich leitende Tätigkeiten, die ihre eigenen psychologischen, ethischen und pädagogischen Merkmale aufweisen. Unter der Tätigkeit eines Managers versteht man eine Art professioneller Führungs- und Verwaltungstätigkeit im Bereich der Führungsbeziehungen.

Führen bedeutet, Menschen führen zu können, ökonomische Resourcen und die Zeit, die der Organisation zur Erfüllung ihrer spezifischen Aufgaben zur Verfügung steht. Der Teamleiter in unserer Gesellschaft ist ein Mitarbeiter, der eine klare Vorstellung hat bestimmte Funktionen, Rechte und Pflichten sowie Berufsgrundsätze der Arbeit. Lösung von Managementoptimierungsproblemen sowohl theoretisch als auch Praktische Aspekte beginnt mit dem Studium der Funktionen einer Führungskraft. Eine Funktion ist in diesem Fall eine Reihe homogener Aufgaben, die wiederholt werden und gelöst werden müssen, um normale Lebensaktivitäten sicherzustellen ein bestimmtes System und seine Übertragung von einem Staat in einen anderen, was eher den Anforderungen von Klimov E.A. entspricht. Einführung in die Arbeitspsychologie. - M.: Kultur und Sport, 2010. - S. 165. .

Es gibt verschiedene Klassifizierungen von Führungsfunktionen, bei denen unterschiedliche Kriterien verwendet werden. Viele Forscher sprechen über Funktion und betrachten nacheinander die Phasen des Managementzyklus. Dieser Ansatz wurde vom Begründer der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation im Westen, A. Fayol, ins Leben gerufen, der die folgenden Elemente sogenannter Verwaltungsoperationen identifizierte: Voraussicht, Organisation; Ordnung, Koordination, Kontrolle Ilyin E. Differentialpsychologie Professionelle Aktivität. / E. Iljin. - St. Petersburg: Peter, 2011. - S. 243. .

Forscher Yu.S. Tikhomirov betrachtet die Funktionen eines Managers als: Organisation Management System, Wahl der Ziele; Prognoseplanung; Informationen, Entscheidungsfindung; Organisations- und Massenaktivitäten; Kontrolle; Beurteilung der Managementeffektivität Ilyin E. Differenzielle Psychologie der beruflichen Tätigkeit. / E. Iljin. - St. Petersburg: Peter, 2011. - S. 245. .

V.S. Afanasyev nennt die folgenden Hauptmanagementfunktionen: Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen; Organisation; Regulierung und Anpassungen, Buchhaltung und Kontrolle. Zu dieser Liste fügt der Autor eine weitere Funktion hinzu, die den gesamten Managementzyklus als Ganzes durchdringt. Dies ist eine Funktion der Sammlung und Verarbeitung von Informationen Omarov A.M. Aufsicht; Überlegungen zum Führungsstil. - 2. Aufl., hinzufügen. - M.: Politizdat. 2010. - S. 168. .

V.S. Afanasyev und Yu.S. Tikhomirov konzentriert sich auf die Relativität der Lösung der oben genannten Funktionen auf der Grundlage der Einteilung in Managementzyklen, da in der realen Managementpraxis alle diese Funktionen untrennbar miteinander verbunden sind, also in enger Beziehung und gegenseitiger Abhängigkeit stehen.

Psychologen und Soziologen legen (im Gegensatz zu Managementspezialisten) bei der Hervorhebung der Funktionen einer Führungskraft nicht nur den Führungszyklus, sondern die gesamte Struktur der Tätigkeit der Führungskraft im Arbeitsteam zugrunde. Der Manager wird nicht nur als Träger einer Verwaltungsaufgabe betrachtet, sondern berücksichtigt auch die Vielfalt der sozialen und pädagogischen Aufgaben, die er wahrnimmt.

Betrachtet man das allgemeine Strukturdiagramm der Funktionen einer Führungskraft in Organisationssystemen, werden allgemeine und spezielle Funktionen unterschieden. Allgemeine Managementfunktionen:

1. Umsetzung von Entscheidungen staatlicher Stellen;

2. Festlegung der Ziele und Haupttätigkeitsrichtungen sowie der Aussichten für die Entwicklung der Organisation, des Teams und der Produktion als Ganzes;

3. Schaffung eines zusammenhängenden, effizienten Teams;

4. Bildung einer rationalen Organisationsstruktur;

5. Verteilung der funktionalen Verantwortlichkeiten, verfügbaren Ressourcen und Mittel innerhalb des Teams;

6. Entwicklung und Umsetzung effektive Organisation Arbeit und Management Borozdina O.Yu. Entwicklung methodischer Unterstützung zur Bewertung und rationellen Nutzung Arbeitspotenzial Unternehmen: Zusammenfassung des Autors. dis…. Ph.D. Technik. Wissenschaft. - Kostroma, 2010. - S. 11. .

Besondere Funktionen sind Wirtschaftsplanung, Personal, Technologie und Management.

Die Wirtschaftsplanungsfunktion bezieht sich auf:

1. Ermittlung des Bedarfs an personellen und materiellen Ressourcen, Überwachung ihrer Verfügbarkeit und Nutzung;

2. Allgemeine Koordination der Aktivitäten der Untergebenen, um sicherzustellen effektiver Einsatz menschliche, materielle Ressourcen, Technologie;

3. Prognose möglicher sogenannter Engpässe und Planung von Maßnahmen zu deren Beseitigung;

4. Selbstkontrolle Ihrer Arbeit;

5. Soziale Produktionsplanung im Allgemeinen Dushkov B.A. Psychologie der Arbeits-, Berufs-, Informations- und Organisationstätigkeit: Wörterbuch / B.A. Dushkov, A.V. Korolev, B.A. Smirnov - M.: Akademisches Projekt, 2010. - S. 151. .

Die Personalfunktion bezieht sich auf:

1. Personalbesetzung und allgemeine Führung des Personals bei der Erfüllung seiner Funktionsaufgaben;

2. Arbeitsorganisation, um das Personal zu studieren und die Aussichten für seinen weiteren Einsatz zu ermitteln;

3. Sicherstellung der Fortbildung des Personals, optimaler Arbeitsbedingungen und Sicherheitsvorkehrungen;

4. Entwicklung eines Systems moralischer und materieller Anreize für Untergebene;

5. Beseitigung von Arbeitskonflikten;

6. Betreuung persönlicher Dienstleistungen bei Mitarbeiterproblemen Ebenda. - S. 152. .

Die Technologie- und Managementfunktion umfasst:

1. Aufgabenstellung und Beurteilung der Produktionssituation;

2. Festlegung von Mitteln und Wegen zur Aufgabenerfüllung entsprechend den Fähigkeiten des Produktionsteams (Menge, Qualifikation, Zeit, Material, Ausrüstung);

3. Entscheidungsfindung, Aufgabenzuweisung an Untergebene;

4. Koordination in einem Team, in einer Organisation;

5. Kontrolle der Umsetzung mit Aufgabendefinition;

6. Manövrieren bestehender Reserven;

7. Bewertung, Zusammenfassung, Problemlösung Dushkov B.A. Psychologie der Arbeits-, Berufs-, Informations- und Organisationstätigkeit: Wörterbuch / B.A. Dushkov, A.V. Korolev, B.A. Smirnov - M.: Akademisches Projekt, 2010. - S. 156. .

Wie wir sehen, ist das Thema der Managementtätigkeit die Prognose, Organisation, Verwaltung, Koordination und Kontrolle. Besondere Bedeutung bei der Umsetzung dieser Funktionen kommt den Entscheidungs-, Koordinations- und Kommunikationsprozessen aller Produktionsebenen zu.

Im Allgemeinen wird die Tätigkeit eines Managers durch zwei Komponenten bestimmt: leitend, verbunden mit der allgemeinen Organisation der Aktivitäten des Produktionsteams, und organisatorisch, verbunden mit der Umsetzung von Produktionsaufgaben, die zyklisch wiederholt werden Kolesnikov G. Strategisches Management und Organisationskultur // Personal. - I.: 2010. - Nr. 3. - S. 41. .

Die Managementtätigkeit ist also mehrstufig und vielfältig und läuft auf die kontinuierliche Lösung einer bestimmten Problematik hinaus.

Folgende allgemeine psychologische Merkmale der Führungstätigkeit werden unterschieden:

1. Managementtätigkeiten sind soziotechnischer Natur und verbunden mit der Leitung und Leitung technischer und technologischer Systeme sowie sozialer und Produktionsorganisationen.

2. Vermittlung und Fernsteuerung realer Objekte und Prozesse.

3. Großes Volumen und Vielfalt an operativen Aufgaben und Aktionen.

4. Die nicht-algorithmische Natur vieler Operationen, die mit einem Mangel an Informationen und Aktivität unter sich häufig ändernden Bedingungen verbunden ist.

5. Starre Bestimmung von Betriebsteilen nach Zeitparametern Organisationssystem im Allgemeinen.

6. Hohe mentale Anspannung verbunden mit großer Verantwortung bei der Entscheidungsfindung. Beachten wir, dass die Aktivitäten einer Führungskraft weitgehend sozial bedingt sind. Es basiert auf der weit verbreiteten Nutzung sozialer Informationen sowie sozialpsychologischem Wissen über das Team, in dem die Führung ausgeübt wird. Ivanova A. Spannung des Arbeitsprozesses (Wirtschaft und Arbeitsorganisation) // Wirtschaft und Arbeitsbuchhaltung. - 2010. - Nr. 11. - S. 7. .

Indem jede Führungskraft ihre Aufgaben im Einklang mit den unterschiedlichen Interessen der Mitarbeiter wahrnimmt, beeinflusst sie ihr Verhalten entsprechend den Anforderungen der Gesellschaft, bindet sie in den Prozess der gesellschaftlichen Entwicklung, in die Führung ein, formt das öffentliche Bewusstsein und sorgt dafür hohe Effizienz Aktivitäten jedes Mitarbeiters.

Einige Forscher weisen darauf hin, dass die Wirksamkeit einer Führungskraft von der Leistung und Stabilität des Teams aus untergeordneten Managern und der Qualität der Beziehungen im Team abhängt. Ilyin E. Differentialpsychologie der beruflichen Tätigkeit. / E. Iljin. - St. Petersburg: Peter, 2011. - S. 164. .

Andere Forscher, zum Beispiel L.P. Umansky, betrachten Sie die organisatorische Aktivität als die letzte Kette im Personalmanagementsystem. Er stellt fest, dass im Primärteam Führungsaktivitäten mit organisatorischen Aktivitäten kombiniert werden. Ebenda. - S. 165. .

Die erste Funktion der organisatorischen Tätigkeit ist die Integration von Einzelpersonen durch die Bekanntmachung der Arbeitnehmer gemeinsame Aufgaben, Ziele, Festlegung der Mittel und Bedingungen für deren Erreichung sowie durch Planung, Koordination Zusammenarbeit, Buchhaltung und Kontrolle.

Die zweite Funktion ist die Kommunikation. Damit ist die Etablierung einer horizontalen Kommunikation innerhalb des Primärteams und einer externen vertikalen Kommunikation mit den oberen Führungsebenen gemeint.

Die dritte und vierte Funktion der Organisationstätigkeit sind Ausbildung und Bildung (im weitesten Sinne).

In jeder spezifischen Organisationsaktivität stehen alle oben genannten Funktionen in Einheit und gegenseitiger Abhängigkeit.

E.R. Kuzmin, I.K. Volkov, Yu.O. Emelyanov unterscheidet folgende Funktionen:

1. Verwaltung (Arbeitsaufträge, Koordination einzelner Maßnahmen und Kontrolle der Ausführung);

2. Strategisch (Ziele definieren und Methoden zu deren Erreichung auswählen, planen und prognostizieren);

3. Sachverständiger und Berater;

4. Kommunikation und Regulierung;

5. Darstellungen der Gruppe in der externen Umgebung;

6. Disziplinarmaßnahmen;

7. Pädagogisch;

8. Psychotherapeutischer Klimov E.A. Einführung in die Arbeitspsychologie. - M.: Kultur und Sport, 2010. - S. 193. .

Bei der Analyse der Struktur der Tätigkeit eines Managers müssen auch subjektive Elemente berücksichtigt werden, also die eigenen Bedürfnisse des Managers bei solchen Tätigkeiten und die darauf basierende Bildung eines Beziehungssystems zu seiner Arbeit, zu sich selbst, zu seinen Untergebenen und den leitenden Managern. Wie spezielle Studien zeigen, hängt der Indikator für die Aktivität von Managern in der Kommunikation und im Kontakt mit Untergebenen, in der Information und Entscheidungsfindung maßgeblich vom Inhalt der Arbeit und Erfahrung des Managers sowie vom Grad der Unabhängigkeit bei der Ausübung bestimmter Funktionen ab. Folglich kommt es mit einer Erhöhung des Führungsniveaus in der Struktur der Tätigkeit des Managers zu einer Neuverteilung seiner Komponenten und Funktionen, um die Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung zu erweitern. Gibson L. Organisationen: Verhalten, Struktur, Prozesse / Gibson L., Ivantsevich D. , Donnelly D. - M.: INFRA- M, 2010. - S. 105. .

Prüfung

zum Thema: "Struktur der Managementaktivitäten“



Einführung


Unter den vielfältigen Problemen in Theorie und Praxis des Managements steht natürlich eine Reihe von Fragen im Zusammenhang mit den Inhalten der Managementtätigkeit und den individuellen Tätigkeiten des Managers im Vordergrund. So wie der Anführer die zentrale und wichtigste Rolle spielt wichtige Rolle In jedem Organisationssystem ist das Studium dieser Aktivität objektiv das Hauptproblem der Managementtheorie. Die Entscheidung aller anderen Entscheidungen hängt maßgeblich vom richtigen und vollständigen Verständnis des Wesens und Inhalts der Managementtätigkeiten ab. Managementprobleme, Bildung von ausreichend Grund Ideeüber die „Wissenschaft des Managements“.

Um ein korrektes und vollständiges Bild dieses Themas zu erhalten, sollte man die Hauptschwierigkeiten der psychologischen Untersuchung der Tätigkeit eines Managers berücksichtigen, die Schwierigkeit, betriebliche Fragen von den allgemeinen organisatorischen zu isolieren. Die wichtigsten sind wie folgt.

Erstens sind die Tätigkeiten einer Führungskraft objektiv und untrennbar mit allen anderen Aspekten der Funktionsweise der Organisation verbunden. Folglich ist das Problem der Managementtätigkeit auch organisch mit allen anderen Management- und Organisationsproblemen verflochten und kann ohne diese nicht ausreichend gelöst werden.

Zweitens gehört das Problem der Managementtätigkeit zur Kategorie der interdisziplinären wissenschaftlichen Probleme, d.h. ist Gegenstand der Forschung in einer ganzen Reihe von Disziplinen.

Drittens ist die psychologische Untersuchung der Führungstätigkeit wissenschaftlich am schwierigsten, da es sich hier um einen so schwer fassbaren, „immateriellen“ Bereich wie die mentale Realität handelt. Es ist daher natürlich, dass die äußere Erscheinungen Managementtätigkeit und nicht deren interner Inhalt. Allerdings reicht die Analyse des Außenbildes der Managementtätigkeit, obwohl sie eine objektiv notwendige Stufe und Voraussetzung für deren Kenntnis darstellt, für deren tiefgreifende und umfassende Offenlegung noch nicht aus. Daraus folgt das Grundprinzip der Kenntnis der Managementtätigkeit – die Anforderung, die Analyse ihres externen – objektivierten Inhalts – und ihres internen – impliziten Inhalts zu kombinieren. Dieses Prinzip ist grundlegend für die Psychologie der Aktivität; Daher bildet es die Grundlage für die Struktur dieser Arbeit.

1. Das Wesentliche der Managementaktivitäten


Der Tätigkeitsbegriff hat den Status einer allgemeinen wissenschaftlichen Kategorie. Es wird in vielen Wissenschaften studiert: Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Ingenieurwissenschaften, Philosophie, Physiologie, Psychologie usw.

Aktivität wird als eine Form der aktiven Beziehung des Subjekts zur Realität definiert, die auf die Erreichung bewusst gesetzter Ziele abzielt und mit der Schaffung gesellschaftlich bedeutsamer Werte und der Entwicklung sozialer Erfahrungen verbunden ist. Gegenstand der psychologischen Tätigkeitsforschung sind die psychologischen Komponenten, die die Arbeitstätigkeit des Subjekts fördern, lenken und regulieren und in der Ausführung von Handlungen umsetzen, sowie die Persönlichkeitsmerkmale, durch die diese Tätigkeit verwirklicht wird. Hauptsächlich psychologische Eigenschaften Aktivität sind Aktivität, Bewusstsein, Zweckmäßigkeit, Objektivität und Konsistenz ihrer Struktur. Einer Tätigkeit liegt immer ein Motiv (oder mehrere Motive) zugrunde.

Aktivität umfasst zwei Hauptcharakterisierungsebenen – externe (objektiv aktive) und interne (psychologische). Äußere Merkmale der Tätigkeit werden durch die Begriffe Subjekt und Gegenstand der Arbeit, Gegenstand, Mittel und Bedingungen der Tätigkeit verwirklicht. Das Arbeitssubjekt ist eine Reihe von Dingen, Prozessen und Phänomenen, mit denen das Subjekt im Arbeitsprozess geistig oder praktisch operieren muss. Arbeitsmittel sind eine Reihe von Werkzeugen, die die Fähigkeit einer Person verbessern können, die Merkmale des Arbeitsgegenstandes zu erkennen und ihn zu beeinflussen. Arbeitsbedingungen sind ein System sozialer, psychologischer und hygienisch-hygienischer Merkmale der Tätigkeit. Interne Eigenschaften Aktivität beinhaltet eine Beschreibung der Prozesse und Mechanismen ihrer mentalen Regulierung, ihrer Struktur und ihres Inhalts sowie der operativen Mittel ihrer Umsetzung.

Hauptsächlich strukurelle Komponenten Aktivitäten sind solche psychologischen Formationen wie Ziel, Motivation, Informationsbasis, Entscheidungsfindung, Plan, Programm, individuelle psychologische Eigenschaften des Subjekts, mentale Prozesse(kognitiv, emotional, willentlich) sowie Kontroll-, Korrektur-, freiwillige Regulierungsmechanismen usw. Die wichtigsten Mittel zur Umsetzung von Aktivitäten sind Aktionen und Operationen. Aktion ist die Grundeinheit der Aktivitätsstruktur, bei der es sich um eine freiwillige, bewusste Aktivität handelt, die auf die Erreichung eines bewussten Ziels abzielt. Operationen sind automatisierte und unbewusste Elemente von Handlungen, die als Ausführungsmethoden fungieren und durch die Bedingungen der Aktivität bestimmt werden. Das Vorhandensein einer konstanten, stabilen Struktur der Hauptkomponenten und Mittel zur Umsetzung der Aktivität in einer Aktivität gilt als ihr wichtigstes psychologisches Merkmal und wird mit dem Begriff einer invarianten Aktivitätsstruktur bezeichnet. Sie kann jedoch aufgrund unterschiedlicher Arten und Formen der Tätigkeit selbst sowie unterschiedlicher Bedingungen für ihre Durchführung und externer Anforderungen recht erhebliche Veränderungen erfahren. Aus diesem Grund gibt es in der Psychologie zahlreiche Klassifizierungen von Aktivitäten, die sich in den verwendeten Gründen unterscheiden.

So werden Tätigkeitsarten nach dem Fachgebiet der Arbeit (in Arbeitsberufe und Fachrichtungen) eingeteilt; entsprechend den Besonderheiten des Inhalts (intellektuell und physisch); entsprechend den Besonderheiten des Subjekts (in „Subjekt-Objekt“-Typen, bei denen das Subjekt der Aktivität ein materielles Objekt ist, und „Subjekt-Subjekt“-Typen, bei denen Menschen Gegenstand von Arbeitseinflüssen sind); entsprechend den Durchführungsbedingungen (Aktivität unter normalen und extremen Bedingungen); nach seiner allgemeinen Natur (Arbeit, Studium, Spiel) usw.

Inhaltlich stellen Managementaktivitäten die Umsetzung bestimmter universeller Managementfunktionen (Planung, Prognose, Motivation, Entscheidungsfindung, Kontrolle etc.) dar. Das System dieser Funktionen ist jeder Managementtätigkeit unabhängig von ihrer spezifischen Art inhärent, auch wenn der Grad ihrer Ausprägung variieren kann. Daher ist das invariante System von Managementfunktionen ein weiteres seiner Hauptmerkmale.

Der Zweck der Managementtätigkeit besteht darin, sicherzustellen effektives Funktionieren ein bestimmtes Organisationssystem. Letzteres gehört zu einem besonderen Systemtyp – dem soziotechnischen. Sie sind in der Zusammensetzung ihrer Bestandteile qualitativ heterogen und umfassen mindestens zwei Hauptvarianten – „technologische“ und „menschliche“ Bestandteile. Daher umfasst die Arbeit eines Managers zwei Hauptaspekte – diejenigen, die mit der Sicherstellung des technologischen Prozesses verbunden sind, und diejenigen, die mit der Organisation zwischenmenschlicher Interaktionen verbunden sind. Der erste Aspekt wird durch den Begriff eines instrumentellen Regelkreises, der zweite durch den Begriff eines Ausdruckskreises bezeichnet. Diese Konturen sind nicht immer harmonisch miteinander verbunden und erfordern darüber hinaus eine qualitativ hochwertige Umsetzung durch die Führungskraft. verschiedene Wege und Verhaltensweisen. In dieser Hinsicht steigt der Gesamtkomplexitätsgrad der Aktivität.

Die Führungstätigkeit ist auch hinsichtlich des Organisationsstatus ihres Subjekts – des Managers – spezifisch. Dieser Status ist zweifach. Der Leiter ist per Definition gleichzeitig Mitglied der Organisation (Gruppe) und steht aufgrund seiner hierarchisch übergeordneten Stellung sozusagen außerhalb – über ihr. Dies führt zu vielen praktischen Schwierigkeiten. Untersuchungen zeigen, dass die Effektivität einer Organisation umso höher ist, je mehr der Manager nicht nur ein formeller „Chef“, sondern auch ein informeller Anführer (d. h. ein echtes Mitglied der Organisation) ist. Gleichzeitig gilt aber auch die Wahrung des hierarchischen Prinzips („Abstand halten“) wirksame Mittel Sicherstellung der Effizienz von Organisationen. Ein weiteres Merkmal der Managementtätigkeit ist daher die Kombination zweier Grundprinzipien ihrer Organisation – hierarchisch (Unterordnung) und kollegial (Koordination) – sowie die Notwendigkeit ihrer optimalen Koordination.

Schließlich ist die Managementtätigkeit in ihren typischen Bedingungen recht spezifisch. Sie sind in externe und interne unterteilt. Zu den äußeren Bedingungen zählen vor allem strenge Zeitvorgaben, chronische Informationsunsicherheit, hohe Verantwortung für das Endergebnis, unregulierte Arbeit, ständiger Mangel an Ressourcen und das häufige Auftreten sogenannter extremer Stresssituationen. Zu den internen Bedingungen gehört insbesondere die Notwendigkeit, viele Aktionen gleichzeitig durchzuführen und viele Probleme zu lösen; die Inkonsistenz regulatorischer (einschließlich gesetzlicher) Vorschriften, ihre Unsicherheit und oft auch deren Fehlen; Fehlen einer klaren und expliziten Formulierung von Bewertungskriterien für die Leistungswirksamkeit und manchmal auch deren Fehlen; mehrfache Unterordnung des Managers unter verschiedene übergeordnete Instanzen und die daraus resultierenden widersprüchlichen Anforderungen ihrerseits.

Neben den Merkmalen, die der Führungstätigkeit unmittelbar innewohnen, gibt es auch Merkmale, die durch den organisatorischen Status der Führungskraft bestimmt werden. Sie werden mit dem Begriff „Merkmale der Führungsposition“ bezeichnet und bestehen aus Folgendem: Der Leiter einer Organisation ist die einzige Person in ihr, die eine doppelte Zugehörigkeit hat. Beispielsweise ist der Direktor eines Unternehmens als dessen Mitglied auch Mitglied eines übergeordneten Leitungsorgans (z. B. des Vorstands); Der Leiter einer Organisation ist die einzige Person, die für deren Funktionieren als Ganzes und nicht für die Arbeit eines Teils davon verantwortlich ist. Die Position des Leiters bietet ihm viel größere Möglichkeiten als alle anderen Mitglieder der Organisation, Einfluss auf die Organisation als Ganzes zu nehmen.

Alle Merkmale und Merkmale der Führungstätigkeit bilden in ihrer Gesamtheit und im Zusammenhang miteinander einen bestimmten Symptomkomplex psychologischer Merkmale, der ihr als besondere Art der beruflichen Tätigkeit innewohnt und sie von anderen Arten unterscheidet. Dieser Symptomkomplex kann sich jedoch mit manifestieren in unterschiedlichen Graden Ausdruckskraft. Der entscheidende Parameter, der diese Unterschiede bestimmt, ist die Führungsebene, der hierarchische Status der Führungskraft. Je höher er ist, desto ausgeprägter sind alle diese Zeichen und umgekehrt. In diesem Zusammenhang gibt es das Konzept eines Kontinuums von Managementaktivitäten, das an einem „Pol“ durch die unteren Managementebenen kleiner Gruppen und am anderen – durch die höchsten Managementebenen großer (und größter) Organisationen gebildet wird. Unternehmen und Firmen. Es werden drei Hauptkategorien von Führungspositionen identifiziert, deren Inhalt sich gerade im Grad der Ausprägung der Hauptmerkmale (Merkmale) der Führungstätigkeit recht deutlich unterscheidet. Dabei handelt es sich um die Ebenen des unteren, mittleren und oberen Managements.

Low-Level-Manager (Synonyme: First-Line-, Lower-Level-Manager, operative Manager, „Junior-Chefs“) gehören zur Organisationsebene, die direkt über den Mitarbeitern liegt (Untergebene, Nicht-Manager). Ein typisches Beispiel ist ein Vorarbeiter, Abteilungsleiter.

Mittlere Führungskräfte koordinieren und kontrollieren die Arbeit der „Junior-Chefs“. Dieser Managertyp ist der vielfältigste und zahlreichste, was zu seiner Aufteilung in zwei Untergruppen, zwei Unterebenen – die obere und untere Ebene des mittleren Managements – führte. Beispiele für Führungskräfte der mittleren Ebene sind ein Dekan einer Universität oder ein Filialleiter eines Unternehmens.

Leitende Führungskräfte sind diejenigen, die große Industrie-, Sozial- und Regierungsorganisationen leiten, an der Spitze ihrer Hierarchie stehen und für ihre Aktivitäten, die Entwicklung strategischer Entscheidungen und ihre Richtlinien im Allgemeinen verantwortlich sind. Die Anzahl der Führungskräfte auf dieser Ebene ist deutlich geringer als die Anzahl der beiden vorherigen. Allerdings hat diese Ebene einen unverhältnismäßig größeren Einfluss auf Organisationen als sie selbst. Ihre Vertreter prägen in der Regel das Erscheinungsbild der Gesamtorganisation mit ihrer Persönlichkeit. Auf jeder dieser Ebenen und Unterebenen bleiben alle grundlegenden psychologischen Zeichen der Führungstätigkeit erhalten, d.h. seine qualitative Spezifität. Im Rahmen der Aufrechterhaltung dieser Qualität unterliegt das Ausmaß ihres Ausdrucks jedoch erheblichen Unterschieden. Die Kombination der Wahrung qualitativer Originalität mit quantitativen Unterschieden in der Schwere der Anzeichen von Managementtätigkeit ist ein weiteres, aber bereits verallgemeinerndes Merkmal.

2. Definition des Systems der grundlegenden Managementfunktionen


Die Festlegung des Systems der Managementfunktionen ist eine der wichtigsten, aber gleichzeitig auch komplexe Aufgaben Managementtheorie. Obwohl die Position zur funktionalen Natur von Führungstätigkeiten allgemein anerkannt ist, gibt es kein ganzheitliches und verallgemeinerndes System von Führungsfunktionen und seine Schaffung ist mit einer Reihe grundsätzlicher Schwierigkeiten verbunden. Erstens sind diese Schwierigkeiten auf die sehr große Anzahl und extreme Vielfalt der Managementfunktionen zurückzuführen, was ihre Systematisierung bereits schwierig macht. Zweitens ist ihre Menge selbst nicht klar definiert. So werden teilweise nur die wichtigsten Funktionen hervorgehoben – solche, die bereits in der „Verwaltungsschule“ definiert wurden; in anderen Fällen werden auch andere, zahlreiche Funktionen unterschieden (z. B. psychotherapeutische, schlichtende Funktionen einer Führungskraft). Drittens weisen Führungsfunktionen unterschiedliche Grade an Allgemeingültigkeit auf, und eine allgemeinere Funktion kann eine Reihe spezifischerer Funktionen umfassen (z. B. umfasst die Personalfunktion auch Bildungsfunktionen). Die Nichtberücksichtigung unterschiedlicher Allgemeinheitsmaße führt dazu, dass in der allgemeinen Liste Funktionen offensichtlich nebeneinander platziert werden. verschiedene Level, was Verwirrung stiftet. Viertens sind alle Funktionen eng miteinander verbunden und scheinen sich gegenseitig zu „durchdringen“, weshalb ihre eindeutige Identifizierung oft sehr schwierig ist. Fünftens gibt es in der Tätigkeit einer Führungskraft objektiv sowohl Grundfunktionen („primär“) als auch daraus abgeleitete Funktionen, die das Ergebnis ihrer gemeinsamen Umsetzung („sekundär“) sind. Als eine solche synthetische Funktion wird beispielsweise eine Funktion einer Organisation betrachtet, die eine Reihe anderer Funktionen (Planung, Entscheidungsfindung, Kontrolle, Motivation) integriert. Sechstens sind die Funktionen in ihrer allgemeinen Ausrichtung, in ihrem „Thema“ sehr unterschiedlich. Dies liegt an der soziotechnischen Natur jedes Organisationssystems und dem Vorhandensein qualitativ unterschiedlicher Komponenten – Menschen und Technologie, Produktion selbst. Siebtens schließlich hängt das System der Funktionen (ihre Zusammensetzung und ihr Ausprägungsgrad) vom Inhalt einer bestimmten Tätigkeit und insbesondere von der hierarchischen Position des Managers im „Managementkontinuum“ ab.

All diese Schwierigkeiten können überwunden werden, wenn der Aufbau eines Systems von Managementfunktionen nicht nur auf einem, sondern auf mehreren Kriterien basiert. Diese Kriterien werden durch den Inhalt der Tätigkeit des Managers bestimmt. Sie sind im Konzept der Hauptdimensionen der Führungsarbeit verankert. Erstens handelt es sich hierbei um eine Dimension, die mit der Organisation und Regulierung der direkten Aktivitäten des Managements verbunden ist (wie es Vertreter der „klassischen“ Schule bereits verstanden haben – die administrative Aktivitätsdimension). Zweitens handelt es sich hierbei um eine Dimension, die mit der Auswirkung auf den wichtigsten und spezifischsten Bestandteil der Führungstätigkeit – auf andere Menschen, auf das Personal – die Personaldimension verbunden ist. Drittens handelt es sich um eine Dimension, die mit der Ausrichtung der Managementaktivitäten auf die Organisation des technologischen Prozesses selbst (im weitesten Sinne) verbunden ist – die Produktions- und Technologiedimension.

Alle drei Dimensionen – Aktivität, Personal und Produktionstechnologie (jeweils auf „Verwaltung“, „auf Menschen“, „auf Unternehmen“ ausgerichtet) bilden drei Hauptvektoren der Managementtätigkeit und definieren ihren allgemeinen „Raum“. Sie bilden die Grundlage für die Identifizierung von drei Hauptkategorien von Managementfunktionen. Darüber hinaus erfordert die Berücksichtigung des Zusammenhangs von Managementfunktionen und ihrer komplexen Ausprägung in Aktivitäten die Identifizierung nicht nur der Hauptfunktionen – „primär“, sondern auch abgeleiteter („sekundärer“) Funktionen. Sie sind eine Form der Integration der Funktionen aller drei dieser Kategorien. Dies lässt sich anhand des folgenden Diagramms veranschaulichen.

Erste Gruppe - operative und administrative Funktionen: Zielsetzung, Prognose, Planung, „Organisation der Ausführung, Motivation, Entscheidungsfindung, Kommunikation, Kontrolle, Korrektur.“

Zweite Gruppe - Personalfunktionen: Personalmanagement, Disziplinarwesen, Pädagogik, Schlichtung, Psychotherapie.

Dritte Gruppe - Produktions- und Technologiefunktionen: Betriebsführung, Logistik, Innovation, Marketing.

Vierte Gruppe - abgeleitete (synthetische) Funktionen: Integration, strategisch, repräsentativ, fachliche Beratung, Stabilisierung.

Abschließend ist folgende Klarstellung vorzunehmen. Aufgrund ihrer Komplexität umfasst jede dieser Funktionen zwei Hauptimplementierungspläne. Das erste ist die individuelle Aktivität des Leiters bei der Umsetzung. Die zweite ist organisatorischer Natur: Jede Funktion kann gerade aufgrund ihrer Komplexität nicht nur durch die Tätigkeit des Managers erbracht werden, sondern erfordert die Einbindung vieler anderer Strukturen der verwalteten Organisation. So ist beispielsweise die Planungsfunktion, die letztlich dem Manager vorbehalten bleibt, tatsächlich so komplex, dass viele andere Personen in der Organisation an der Entwicklung von Plänen beteiligt sind. Darüber hinaus umfasst es in der Regel spezialisierte Einheiten, die auf die Umsetzung dieser Funktion abzielen. Deshalb sollte die Betrachtung jeder Funktion ganz allgemein erfolgen und sowohl deren individuelle als auch organisatorische Aspekte einbeziehen.

3. Das Wesen der Organisation


Der Begriff der Organisation hat zwei Hauptbedeutungen. Erstens ist es der Prozess der Koordinierung verschiedener individueller Aktivitäten im Hinblick auf das Erreichen bestimmter Gruppenziele; es ist die Tätigkeit des Managements selbst. Zweitens ist eine Organisation gleichzeitig eine bestimmte Struktur, ein „Gerüst“, bestehend aus einer Reihe von Grundkomponenten und stabilen, stabilen Verbindungen zwischen ihnen. Insofern ist es sowohl das Ergebnis der Managementtätigkeit als auch die Grundlage für deren Umsetzung.

Die Grundlage für den Aufbau jeder Organisation ist eine Kombination aus zwei Grundprinzipien – hierarchisch (Unterordnung, „vertikal“) und Koordination (Parität, „horizontal“). In Bezug auf Managementaktivitäten spiegelt sich ersteres im Konzept des „Führungskontinuums“ wider, das die gesamte Managementvertikale repräsentiert, beginnend bei den untersten Ebenen (primäre Manager) und endend bei der höchsten Managementebene. Der Inhalt der Führungstätigkeit variiert „entlang“ dieses Kontinuums stark und hängt von der konkreten Hierarchieebene der Führungskraft ab. Dies gilt für die Prioritäten in den Aufgaben des Managers, für den Grad der Ausprägung bestimmter Funktionen in seiner Tätigkeit und für die Formen der Interaktion mit den Abteilungen von Organisationen. In dieser Hinsicht gibt es einen Grundsatz der Spezifität, nach dem psychologische Analyse Die Tätigkeit des Managers muss seine Stellung in diesem Kontinuum und den spezifischen Einfluss der Führungsebene auf den Inhalt seiner Tätigkeit berücksichtigen. Das zweite Prinzip – Koordination – ist die Verkörperung einer weiteren wichtigen Eigenschaft Gemeinsame Aktivitäten– funktionale Arbeitsteilung, funktionale Aufteilung ist im System verankert berufliche Verantwortung Führer. Ihre Buchhaltung ist auch notwendig, um den Inhalt der Aktivitäten des Managers (was, wie, warum und warum er tut) sowie seine Interaktionen mit anderen Abteilungen und deren Führungskräften zu charakterisieren. Diese „horizontale Komponente“ bestimmt maßgeblich den gesamten Kommunikationsraum der Organisation. Ohne sie ist es fast unmöglich, die kommunikative Funktion einer Führungskraft als „verbindenden Prozess“ seiner Aktivitäten zu verstehen. Es liegt auch den meisten zwischenmenschlichen Interaktionen in einer Organisation (sowohl formellen als auch informellen) zugrunde.

Schließlich gehört die Wahl einer bestimmten Struktur sowie deren Inhalt direkt zu den Hauptaufgaben der Tätigkeit eines Managers. Es bildet die Grundlage des Besonderen organisatorische Funktion. In diesem Zusammenhang heißt es: „Die Aufgabe von Managern besteht darin, die Struktur auszuwählen, die den Zielen und Vorgaben der Organisation sowie den darauf wirkenden internen und externen Belastungen am besten entspricht.“ externe Faktoren" Die Funktion des Aufbaus einer Organisation (einschließlich der Wahl der Art ihrer Struktur) ist im allgemeinen Managementprozess nach der Phase lokalisiert strategische Planung. Basierend auf den Planungsergebnissen wird die Struktur ausgewählt bzw. erstellt. In diesem Zusammenhang formulierte A. Chandler in der Managementtheorie die These, die heute zu ihrem Axiom geworden ist: „Strategie bestimmt Struktur.“

Zur Entwicklung der Organisationstheorie in ihrem moderne Form Einen starken Einfluss hatte das zu Beginn dieses Jahrhunderts vom deutschen Soziologen M. Weber formulierte Konzept der „idealen Bürokratie“. Es enthielt noch keine Beschreibung spezifischer Arten von Organisationsstrukturen, sondern legte ein bestimmtes normatives Modell, ein Ideal für den Aufbau von Organisationen, fest, das auf einer Reihe grundlegender Prinzipien beruhte:

– eine klare Arbeitsteilung und damit die Entstehung hochqualifizierter Fachkräfte in jedem Bereich;

– Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede niedrigere Ebene von einer höheren kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist;

– das Vorhandensein eines Systems koordinierter, standardisierter und formalisierter Regeln und Standards für die Erfüllung ihrer Amtspflichten durch Mitglieder der Organisation;

– unpersönliche Pflichterfüllung: Eine Organisation ist ein System von Positionen, keine Vereinigung von Menschen;

– Auswahl der Künstler ausschließlich auf der Grundlage Qualifikationsvoraussetzungen die sich aus beruflichen Verpflichtungen ergeben.

Bürokratie als solche ist in erster Linie Ordnung. Dass dieses Wort eine negative Konnotation erhalten hat, liegt nicht an seinem Wesen, sondern an den Mängeln seiner konsequenten Umsetzung. Laut Weber setzt es das Konzept der „sozialen Gleichheit“ am besten um, da es die Chancen von Menschen bei der Besetzung bestimmter Positionen gleichstellt (Prinzip der Unpersönlichkeit). Das Wichtigste im Begriff der Bürokratie ist jedoch nach wie vor das Prinzip der Hierarchie, der Ebenenstruktur von Organisationen. Allerdings hat es, wie jedes andere System auch, gewisse Nachteile:

1. Hypertrophie der Bedeutung standardisierter, ein für alle Mal etablierter Normen, Regeln und Verfahren.

2. Die Tendenz, aufkommende Probleme nicht auf der Grundlage ihrer produktiven Analyse, sondern auf der Grundlage von Präzedenzfällen in der Vergangenheit zu lösen.

3. Schwerfälligkeit und Trägheit bei der Entscheidungsfindung und der Koordinierung von Plänen.

4. Mangelnde Flexibilität bei der Reaktion auf externe und interne Veränderungen.

5. Immunität gegenüber Innovationen.

6. Schwache Fähigkeit zur Selbstentwicklung und Selbstverbesserung.

Abschluss


Die Managementtätigkeit ist ein integraler und wichtigster Bestandteil des Funktionierens soziale Organisationen. Management als besondere Form der Berufstätigkeit entstand und entwickelte sich im Zuge der Entwicklung von Organisationen und entwickelte sich nach und nach zu einer eigenständigen Form.

Wissen über Kontrollmuster, ca psychologische Merkmale Menschliches Verhalten in Organisationen wird heute im Wesentlichen als integraler Bestandteil der allgemeinen Kultur des Individuums eines Spezialisten jeglichen Profils betrachtet. Dies gilt insbesondere für die Anforderungen, die an die Sphäre gestellt werden professionelle Kompetenz. Wo auch immer der zukünftige Spezialist arbeitet und was auch immer er tut, er ist immer in die „Welt der Organisationen“, in das Managementsystem eingebunden und nimmt darin einen bestimmten Platz (oft einen führenden) ein. Voraussetzung für seine effektive Arbeit und letztendlich für seinen Erfolg im Leben ist die Kenntnis der Organisations- und Managementgesetze.

Somit sind die wichtigsten strukturellen Komponenten der Managementaktivitäten solche psychologischen Formationen wie Ziel, Motivation, Informationsbasis, Entscheidungsfindung, Plan, Programm, individuelle psychologische Eigenschaften des Subjekts, mentale Prozesse (kognitiv, emotional, willentlich) sowie Kontrolle und Korrekturmechanismen, willkürliche Regulierung usw.

Liste der verwendeten Quellen

1. Braddick, W. Management in der Organisation./U. Braddick. M., 1997

2. Diesel, P., McKinsey, W., Renan, D. Menschliches Verhalten in Organisationen. / P. Diesel, W. McKinsey, D. Renan. M., 1993

3. Zharikov, E.S. Psychologie des Managements. Ein Buch für Manager und Personalmanager / E.S. Scharikow. - M.: MCFR, 2002. - S. 318–325.

4. Karpov, A.V. Psychologie des Managements: Proc. Nutzen./ A.V. Karpow. – M.: Gardariki, 2005. – 584 S.

5. Lebedev, V.I. Psychologie und Management./V.I. Lebedew. – M., 1990

6. Meshcheryakova, E.V. Psychologie des Managements: Lehrbuch / E.V. Meshcheryakova. – Mn.: Höher. Schule, 2005. - S. 19–24.

7. Tvorogova, N.D. Psychologie des Managements. Vorlesungen./N.D. Tvorogova. – M.: GEOTAR-MED, 2001. – (XXI Jahrhundert).-S. 346–347.

8. Kabachenko, T.S. Managementpsychologie: Lehrbuch/T.S. Kobatschenko – M.: Pädagogische Gesellschaft Russlands, 2000. – 384 S.


Unterrichten

Benötigen Sie Hilfe beim Studium eines Themas?

Unsere Spezialisten beraten oder bieten Nachhilfe zu Themen an, die Sie interessieren.
Reichen Sie Ihre Bewerbung ein Geben Sie gleich das Thema an, um sich über die Möglichkeit einer Beratung zu informieren.

Funktionale Organisationsstrukturen der Managementtätigkeiten. Anwendungsbereich funktionaler Managementstrukturen. Prinzipien der Bildung funktioneller Strukturen

Funktionale Organisationsstrukturen

Einführung

Die Organisationsstruktur des Managements ist die interne Struktur jedes Produktions- und Wirtschaftssystems, d. h. die Art und Weise, Elemente in einem System zu organisieren, eine Reihe stabiler Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen. Die Führungsstruktur ist die Form, in der Veränderungen stattfinden und Voraussetzungen für den Übergang des Gesamtsystems in eine neue Qualität geschaffen werden.

Managementstrukturen werden ständig durch neue Varianten ergänzt, so dass jedes Unternehmen selbst die effektivste Struktur oder Kombination davon wählen kann.

Das Problem der Auswahl und Anwendung von Managementstrukturen ist derzeit für die Republik Belarus besonders relevant. Dies hat mehrere Gründe. Erstens benötigen die meisten inländischen Unternehmen eine erhebliche Umstrukturierung oder zumindest eine Verbesserung und Verbesserung des Managements.

Zweitens war die belarussische Wirtschaft lange Zeit von den Erfahrungen des Westens im Bereich Management isoliert, und jetzt ist es für Unternehmen schwierig, auf neue Managementstandards umzusteigen und die neuesten Managementstrukturen einzuführen, da sie nicht vorbereitet sind und keinen Zugang dazu haben moderne Informations- und Kommunikationstechnologien.

Drittens ist ein ernstes Problem für Weißrussland der Mangel an qualifizierten Managern, die in der Lage sind, das Unternehmen optimal zu führen und die Effizienz der Managementstrukturen zu maximieren.

Der Zweck dieses Tests besteht darin, die funktionalen Strukturen von Managementaktivitäten zu untersuchen und die Prinzipien ihrer Gestaltung zu bestimmen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden folgende Aufgaben gelöst:

Bestimmen Sie die Bedeutung funktionaler Managementstrukturen im Organisationsaufbausystem.

Studieren Sie die Merkmale funktionaler Strukturen;

Identifizieren Sie die Nachteile und Vorteile funktionaler Strukturen;

Bestimmen Sie den Anwendungsbereich funktionaler Strukturen;

Skizzieren Sie die Prinzipien der Bildung funktionaler Strukturen.

Die gesetzten Ziele und Vorgaben bestimmten den Aufbau des Tests, der aus einer Einleitung, drei Abschnitten und einem Fazit besteht. Abgerundet wird die Arbeit durch ein Verzeichnis der verwendeten Quellen.

Um den Test zu schreiben, wurden wissenschaftliche Forschungsmethoden wie die dialektische, systemische Analyse, Synthese- und historische Methode, Erhebungsmethode, Dokumentenanalyse und vergleichende Analyse verwendet.

Zur vollständigen Offenlegung des Themas der Arbeit wurden Lehrbücher, allgemeine und Fachliteratur zu Management und Wirtschaft sowie Zeitschriften herangezogen. Es ist zu beachten, dass das Thema der Testarbeit in ausreichender Menge in der Literatur behandelt wird.

1. Funktionale Organisationsstrukturen der Managementtätigkeiten

Die Organisationsstruktur des Managements ist die interne Struktur jedes Produktions- und Wirtschaftssystems, d. h. die Art und Weise, Elemente in einem System zu organisieren, eine Reihe stabiler Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen.

Hierarchische (bürokratische) Führungsstrukturen sind die ersten systematisch entwickelten Modelle von Organisationsstrukturen und bleiben die wichtigsten und dominierenden Formen. Die bürokratische Organisationsstruktur zeichnet sich durch ein hohes Maß an Arbeitsteilung, eine ausgeprägte Führungshierarchie, eine Befehlskette, das Vorhandensein zahlreicher Regeln und Normen des Personalverhaltens sowie die Auswahl des Personals nach seinen geschäftlichen und beruflichen Qualitäten aus. Bürokratie wird oft als klassische oder traditionelle Organisationsstruktur bezeichnet. Die meisten modernen Organisationen sind Variationen hierarchischer Strukturen. Der Grund dafür, dass die bürokratische Struktur schon so lange und in großem Umfang genutzt wird, liegt darin, dass ihre Eigenschaften immer noch recht gut für die meisten Industrieunternehmen, Dienstleistungsorganisationen und alle Arten von Regierungsbehörden geeignet sind. Die Objektivität der getroffenen Entscheidungen ermöglicht es einer effektiv geführten Bürokratie, sich an laufende Veränderungen anzupassen. Die kompetenzbasierte Förderung von Mitarbeitern ermöglicht einen kontinuierlichen Zufluss hochqualifizierter und talentierter technischer Fachkräfte und Verwaltungsmitarbeiter in eine solche Organisation.

Hierarchische Managementstrukturen gibt es in vielen Varianten. Bei ihrer Entstehung wurde das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsteilung in einzelne Funktionen gelegt. Hierarchische umfassen lineare und funktionale Organisationsmanagementstrukturen.

Schauen wir uns die funktionalen Strukturen genauer an.

Eine funktionale Führungsstruktur zeichnet sich durch die Bildung von Strukturbereichen aus, die jeweils eigene, klar definierte, spezifische Aufgaben und Verantwortlichkeiten haben. Folglich ist unter den Bedingungen dieser Struktur jedes Leitungsorgan sowie der ausübende Künstler auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Leitungstätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Stab von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Die funktionale Führungsstruktur basiert auf dem Prinzip der vollständigen Führung: Die Einhaltung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für die Abteilungen verpflichtend. Das funktionale Management wird von einer bestimmten Gruppe von Abteilungen durchgeführt, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im Linienmanagementsystem erforderlich sind.

Die Idee funktionaler Strukturen besteht darin, dass die Wahrnehmung einzelner Funktionen zu bestimmten Fragestellungen Spezialisten zugewiesen wird, d. h. Jedes Leitungsorgan (oder jede Führungskraft) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert.

In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise einer Marketingabteilung, einer Planungsabteilung, einer Buchhaltung etc. Somit wird die Gesamtaufgabe der Führung einer Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien aufgeteilt. Daher der Name – funktionale Führungsstruktur.

Neben der funktionalen Führung existiert eine lineare Führung, die eine doppelte Unterordnung der ausübenden Künstler schafft.

Wie aus Abb. ersichtlich ist. 1.1. Anstelle von Universalmanagern (mit linearer Führungsstruktur), die alle Führungsfunktionen verstehen und ausführen müssen, tritt ein Stab von Spezialisten auf, die über hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für eine bestimmte Richtung (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind. . Diese funktionale Spezialisierung des Führungsapparates steigert die Effektivität der Organisation deutlich.

Reis. 1.1. Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur des Managements

Die funktionale Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile (Tabelle 1.1).

Tabelle 1.1

Vor- und Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur

Vorteile

Mängel

1.hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind

1.übermäßiges Interesse daran, die Ziele „ihrer“ Abteilungen zu erreichen

2. Entlastung der Vorgesetzten von der Lösung einiger spezieller Probleme

2. Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten

3.Standardisierung, Formalisierung und Programmierung von Prozessen und Phänomenen

3.Aufkommende Trends einer übermäßigen Zentralisierung

4.Ausschluss von Doppelarbeit und Parallelität bei der Wahrnehmung von Führungsfunktionen

4. Langwieriger Entscheidungsprozess

5. Reduzierung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten

5. Relativ eingefrorene Organisationsform, schwierig auf Veränderungen zu reagieren

Quelle:

In seiner universellsten Form wird das Prinzip der funktionalen Spezialisierung, ohne im Widerspruch zum Prinzip der Befehlseinheit zu stehen, in linear-funktionalen Strukturen umgesetzt. Ihr wichtigstes Merkmal besteht darin, dass die allgemeine Verwaltung der Ressourcen und die Zielsetzung in der Verantwortung der Linienvorgesetzten liegen und die Verwaltung der Prozesse zur Zielerreichung im Rahmen der zugewiesenen Ressourcen und einiger anderer Einschränkungen den Leitern der funktionalen Dienste und Abteilungen übertragen wird.

2. Anwendungsbereich funktionaler Managementstrukturen

Die funktionale Struktur wird von Unternehmen genutzt, die ihre eigenen bauen Wettbewerbsvorteile mehr auf technologischer Überlegenheit als auf der Fähigkeit, die Bedürfnisse von Märkten vor anderen zu befriedigen. Es ist wirksam, solange die Geschäftsleitung in der Lage ist, eine funktionsübergreifende Koordination und Kontrolle über die Umsetzung wichtiger Aktivitäten der Organisation auszuüben.

Die funktionale Managementstruktur wird in der Regel von Organisationen mit einer relativ begrenzten Produktpalette, stabiler Nachfrage, relativ geringem Wettbewerb und unveränderter Technologie verwendet. Dies könnten beispielsweise die Rohstoffindustrie, die Metallurgie- und die Gummiindustrie sein.

Die Geschäftsbereiche solcher Unternehmen sind in der Regel eng miteinander verbunden und leisten einen wesentlichen Beitrag zur Herstellung der Endprodukte. Dementsprechend kann die Gewährung von Abteilungsautonomie die Kohärenz des Produktionsprozesses beeinträchtigen. In Organisationen, die eine funktionale Managementstruktur verwenden, ist der Arbeitsprozess relativ einfach oder kann in eine Reihe einfacher Vorgänge unterteilt werden, die standardisiert werden können. Daher beinhaltet die Montage von Förderbändern die Aufteilung des Produktionsprozesses in eine Reihe einfacher Vorgänge, für deren Umsetzung keine hohen Qualifikationen erforderlich sind.

Die funktionale Führungsstruktur wird auch von Unternehmen genutzt, die in der Massenproduktion tätig sind. Das Produktionsspektrum solcher Unternehmen ist begrenzt, das äußere Umfeld ist stabil und die betrieblichen Tätigkeiten werden überwiegend von Arbeitnehmern ohne hohe Qualifikation ausgeführt. Der Betrieb ist stabil und einheitlich und eignet sich gut für die Standardisierung.

Ein weiterer Einsatzbereich funktionaler Strukturen sind kleine Unternehmen mit einfachen Fertigungsprozess. Ein Beispiel sind Möbel- und Bekleidungsfabriken.

Die Einfachheit und Einheitlichkeit der Betriebsabläufe ermöglichen es vielen Unternehmen des Dienstleistungssektors, die funktionale Struktur zu nutzen, insbesondere Versicherungs- und Telefongesellschaften sowie Hotels. Diese Struktur wird von Feuerwehren, Rettungsdiensten und Luftfahrtunternehmen genutzt. Die Tätigkeit des Personals solcher Organisationen ist durch Weisungen streng geregelt.

Funktionale Strukturen, die in stabilen Situationen gut funktionieren, erweisen sich jedoch in einem dynamischen externen Umfeld, das durch schnelle Veränderungen der Verbraucherpräferenzen, schnelle technologische Veränderungen, eine breite Produktpalette sowie für Unternehmen, die auf Märkten mit vielen Märkten tätig sind, gekennzeichnet ist, als zu schwerfällig Länder.

IN moderne Verhältnisse Die häufigste Art der Organisationsstruktur ist die linear-funktionale.

Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist das „Mine“-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation.

Langjährige Erfahrungen im Einsatz linear-funktionaler Führungsstrukturen haben gezeigt, dass sie dort am effektivsten sind, wo der Führungsapparat routinemäßige, häufig wiederkehrende und sich selten ändernde Aufgaben und Funktionen übernimmt. Die Vorteile dieser Art des Managements zeigen sich in der Führung von Organisationen mit einem großen Arbeitsvolumen, das stabile Aktivitäten nach einem gut funktionierenden Prinzip gewährleistet. Mit einer solchen Organisation des Produktionsmanagements kann ein Unternehmen nur dann erfolgreich funktionieren, wenn Veränderungen gleichmäßig über alle Strukturbereiche hinweg erfolgen.

3. Prinzipien der Bildung funktioneller Strukturen

Die Führungsstrukturen vieler moderner Unternehmen wurden nach den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Führungsprinzipien aufgebaut. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien lieferte der deutsche Soziologe Max Weber (das Konzept der rationalen Bürokratie).

Laut Weber bürokratische Struktur(einschließlich des Funktionalen) ist jeder anderen Form in Genauigkeit, Stabilität, Disziplin und Zuverlässigkeit überlegen. Dies ermöglicht es Organisationsleitern, die Ergebnisse von Managementmaßnahmen und Reaktionen auf diese Ergebnisse mit einem hohen Maß an Genauigkeit vorherzusagen. Die Bürokratie unterscheidet sich von anderen Organisationen dadurch, dass sie „eine Maschine mit nichtmechanischen Produktionsmitteln herstellt“.

Diese Grundsätze lauten wie folgt:

das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei dem jede niedrigere Ebene von einer höheren kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist;

der daraus resultierende Grundsatz der Übereinstimmung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte mit ihrer Stellung in der Hierarchie;

das Prinzip der Arbeitsteilung in einzelne Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer entsprechend den ausgeübten Funktionen; das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung der Aktivitäten, um die Einheitlichkeit der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und die Koordinierung verschiedener Aufgaben sicherzustellen;

das daraus resultierende Prinzip der Unpersönlichkeit bei der Wahrnehmung ihrer Funktionen durch Mitarbeiter;

das Prinzip der Qualifikationsauswahl, nach dem die Einstellung und Entlassung vom Arbeitsplatz streng nach den Qualifikationsanforderungen erfolgt;

Diese fünf Merkmale der Bürokratie beschreiben die Organisationen, die A. Fayol für die effektivsten hielt. Fayol und Weber beschrieben den gleichen Organisationstyp, dessen Funktionen sehr effektiv sind, um die Ziele der Organisation auf „maschinenähnliche“ Weise zu erreichen.

Es gibt viele Anforderungen an die moderne Führungsstruktur, die ihre zentrale Bedeutung für das Management widerspiegeln. Die wesentlichen dieser Anforderungen an die Organisationsstruktur lassen sich wie folgt formulieren:

1. Optimalität. Die Führungsstruktur gilt als optimal, wenn auf allen Ebenen mit der geringsten Anzahl von Führungsebenen rationale Verbindungen zwischen den Gliedern und Führungsebenen hergestellt werden. 2. Effizienz. Der Kern dieser Anforderung besteht darin, dass in der Zeit von der Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung keine irreversiblen negativen Veränderungen im verwalteten System auftreten, die die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen überflüssig machen.

3. Zuverlässigkeit. Der Aufbau des Steuergerätes muss die Zuverlässigkeit der Informationsübertragung gewährleisten, eine Verzerrung von Steuerbefehlen und anderen übertragenen Daten verhindern und eine unterbrechungsfreie Kommunikation im Steuerungssystem gewährleisten.

4. Kostengünstig. Die Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass die gewünschte Wirkung des Managements mit minimalen Kosten für den Managementapparat erreicht wird. Das Kriterium hierfür kann das Verhältnis zwischen Ressourcenkosten und nutzbaren Ergebnissen sein.

5. Flexibilität. Die Fähigkeit, sich entsprechend den Veränderungen in der äußeren Umgebung zu verändern. 6. Stabilität der Führungsstruktur. Die Konstanz seiner Grundeigenschaften unter verschiedenen Bedingungen äußere Einflüsse, Integrität der Funktionsweise des Kontrollsystems und seiner Elemente.

Die Perfektion der organisatorischen Führungsstruktur hängt maßgeblich davon ab, inwieweit bei ihrem Aufbau die Konstruktionsprinzipien beachtet wurden: 1) Eine angemessene Anzahl von Führungsgliedern und die maximale Verkürzung der Zeit, die für die Informationsweitergabe vom Top-Manager an benötigt wird der direkte Testamentsvollstrecker;

2) Klare Trennung Komponenten Organisationsstruktur (Zusammensetzung ihrer Abteilungen, Informationsflüsse usw.);

3) Sicherstellung der Fähigkeit, schnell auf Änderungen im verwalteten System zu reagieren; 4) Erteilung der Befugnis zur Lösung von Problemen an die Einheit, die über die meisten Informationen zu diesem Problem verfügt;

5) Anpassung einzelner Einheiten des Managementapparats an das gesamte Managementsystem der gesamten Organisation und an die externe Umgebung im Besonderen.

Das. Die Umsetzung dieser Grundsätze zum Aufbau funktionaler Führungsstrukturen gewährleistet die koordinierte Arbeit aller Führungsebenen und die dynamische Entwicklung des Unternehmens. Bei Erreichen einer bestimmten Grenze sollte die bestehende funktionale Organisationsstruktur überprüft, auf ihre Wirksamkeit beurteilt und ggf. entsprechende Änderungen vorgenommen – beispielsweise auf eine linear-funktionale umgestellt werden.

Abschluss

Die Relevanz der Wahl einer effektiven Führungsstruktur erklärt sich vor allem daraus, dass das Unternehmen für den produktiven Betrieb und die rechtzeitige Reaktion auf sich ständig ändernde externe und interne Faktoren die dafür am besten geeignete, veränderbare und veränderbare Führungsstruktur benötigt im Laufe der Zeit modernisiert.

Organisatorische Führungsstrukturen sind die konservativsten Elemente des Managementsystems, da ihre Änderungen stets die Interessen ganzer Teams betreffen und bestimmte Anforderungen an die Aufrechterhaltung der Stabilität des Systems gestellt werden. Gleichzeitig muss die Führungsstruktur eines jeden Unternehmens den Anforderungen der Marktsituation entsprechen, andernfalls kann die Tätigkeit des Unternehmens wirkungslos sein.

Funktionale Managementsysteme unterscheiden sich von einem linearen Managementsystem mit einer mehrstufigen Struktur, bei der die Managementfunktionen zwischen den Abteilungen aufgeteilt sind verschiedene Ebenen oder Rang. Ein Leitungsgremium auf einer bestimmten Ebene der Hierarchie kontrolliert mehrere ihm untergeordnete Gremien auf niedrigerer Ebene und kontrolliert selbst ein Gremium auf niedrigerer Ebene. Eine der Eigenschaften eines funktionierenden Managementsystems ist die Delegation von Befugnissen über Systemebenen hinweg. Dadurch können Sie die Lösung strategischer Aufgaben stärker fokussieren hohe Levels mit größerer Effizienz. Taktische Aufgaben können je nach Komplexität und benötigten Ressourcen auf niedrigeren Ebenen gelöst werden, was die Effizienz und in vielen Fällen auch die Genauigkeit von Entscheidungen erhöht. Der Nachteil einer solchen Struktur ist die Diskrepanz und Inkonsistenz der Ziele (z. B. schränkt die Entscheidung, eine Werkstatt umzubauen, die Möglichkeiten anderer Werkstätten ein, da die Organisation nicht über unbegrenzte Finanzen und Ressourcen verfügt).

Die funktionale Struktur wird von Unternehmen genutzt, die ihren Wettbewerbsvorteil auf technologischer Überlegenheit aufbauen und nicht auf der Fähigkeit, Marktbedürfnisse vor anderen zu befriedigen. Es ist wirksam, solange die Geschäftsleitung in der Lage ist, eine funktionsübergreifende Koordination und Kontrolle über die Umsetzung wichtiger Aktivitäten der Organisation auszuüben.

Die Umsetzung moderner Prinzipien zum Aufbau funktionaler Führungsstrukturen gewährleistet die koordinierte Arbeit aller Führungsebenen und die dynamische Entwicklung des Unternehmens. Bei Erreichen einer bestimmten Grenze sollte die bestehende funktionale Organisationsstruktur überprüft, auf ihre Wirksamkeit beurteilt und ggf. entsprechende Änderungen vorgenommen – beispielsweise auf eine linear-funktionale umgestellt werden.

Referenzliste

Bolshakov A.S., Razin A.A. Expresskurs zur Gestaltung und Organisation der Aktivitäten eines Unternehmens. – St. Petersburg: „Piter-Buch“, 2000. – 487 S.

Messing A.A. Grundlagen des Managements: Vorlesungsreihe. – Mn.: AupPRB, 2004. – 222 S.

Vladimirova I.G. Organisationsstrukturen der Unternehmensführung // Wirtschaftswissenschaften. Finanzen. Kontrolle. 2004, Nr. 4. S. 87-93.

Gerchikova I.N. Leitung: Proc. für Universitäten. – 4. Aufl. – M.: UNITY-DANA, 2004. – 499 S.

Goncharev V.I. Leitung: Proc. Nutzen – Mn.: Misanta, 2003. – 623 S.

Kabushkin N.I. Grundlagen des Managements: Lehrbuch. für wirtschaftswissenschaftliche Hochschulen. / N. I. Kabushkin. - 5. Aufl., ster. - Mn.: Neues Wissen, 2002. - 336 S.

Katkov V.M. Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens// Modernes Management. 2001, Nr. 10. S.3-11.

Konokov D.G., Rozhkov K.L. Organisationsstruktur von Unternehmen // Wirtschaftswissenschaften. Finanzen. Kontrolle. 2003, Nr. 12. S. 75-86.

Manko A.A., Raichenko A.V. Strukturelle Organisation und organisatorische Führungsstrukturen // Leiter. 2004, Nr. 5. S. 46-49.

Solowjew V.S. Organisatorische Gestaltung von Managementsystemen: Lehrbuch. Nutzen – M.: INFRA-M, 2002. – 134 S.

Susha N.V. Grundlagen des Managements: Lehrbuch. Nutzen – Mn.: Verlag MIU, 2004. – 175 S.

Yanchevsky V.G. Grundlagen des Managements: Lehrbuch. Nutzen – Mn.: Tetra-Systems, 2004. – 221 S.

Zur Vorbereitung dieser Arbeit wurden Materialien von der Website http://socrat.info/ verwendet