Für funktionale Führungsstruktur gekennzeichnet durch die Bildung von Struktureinheiten, von denen jede ihre eigene, klar definierte, spezifische Aufgabe und Verantwortung hat (Abb. 2.5). In dieser Struktur ist jedes Leitungsorgan sowie der ausübende Künstler auf die Ausübung bestimmter Arten von Tätigkeiten spezialisiert Managementtätigkeiten(Funktionen). Es entsteht ein Stab von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Reis. 2.5. Funktionsstruktur des Organisationsmanagements

Die funktionale Führungsstruktur basiert auf dem Prinzip der vollständigen Führung: Die Einhaltung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für die Abteilungen verpflichtend.

Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur:

Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Ausführung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

Spezialisierung der Abteilungen auf die Durchführung einer bestimmten Art von Managementtätigkeit, Vermeidung von Doppelarbeit, Durchführung von Managementaufgaben für einzelne Dienste.

Nachteile einer solchen Organisationsstruktur:

Verstoß gegen den Grundsatz der vollständigen Führung, den Grundsatz der Einheit der Befehlsgewalt;

Langwieriges Abnahmeverfahren Managemententscheidungen;

Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

Reduzierung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

Inkonsistenz und Duplikate von Anweisungen und Befehlen, die die ausübenden Künstler erhalten;

Jeder Funktionsmanager und jede Funktionseinheit betrachtet ihre Aufgaben als vorrangig und koordiniert sie nur unzureichend mit den Gesamtzielen der Organisation.

Zum Beispiel bei OJSC AVTOVAZ funktionelle Struktur Die Steuerung wird in einer allgemeinen Struktur-, Hilfsproduktions- und Werkzeugmaschinenindustrie eingesetzt. Ein Beispiel für eine funktionale Organisationsstruktur ist in Abb. dargestellt. 2.6.

Reis. 2.6. Beispiel einer funktionalen Organisationsstruktur

Die sogenannten linear-stabsbezogenen und linear-funktionalen Führungsstrukturen, die eine funktionale Arbeitsteilung der Führungsarbeit in Abteilungen vorsehen, tragen gewissermaßen dazu bei, die Mängel linearer und funktionaler Organisationsstrukturen zu beseitigen verschiedene Level mit einer Kombination aus linearen und funktionalen Managementprinzipien. In diesem Fall können Funktionseinheiten ihre Entscheidungen durch Linienvorgesetzte (in einer linear-funktionalen Struktur) umsetzen oder sie im Rahmen der delegierten Sonderbefugnisse an spezialisierte Dienste oder einzelne Leistungsträger auf einer niedrigeren Ebene (in einer linear-funktionalen Struktur) übermitteln Führungsstruktur).

Im Kern Führungsstruktur des Linienpersonals Es gibt eine lineare Struktur, aber unter den Vorgesetzten werden spezielle Einheiten (Hauptquartierdienste) geschaffen, die sich auf die Durchführung bestimmter Aufgaben spezialisieren Management Funktionen(Abb. 2.7). Diese Dienste haben kein Entscheidungsrecht, sondern sorgen durch ihre Spezialisten lediglich für eine qualifiziertere Wahrnehmung seiner Aufgaben durch den Vorgesetzten. Die Tätigkeit von Funktionsspezialisten unter diesen Bedingungen besteht darin, nach den rationalsten Möglichkeiten zur Problemlösung zu suchen. Die endgültige Entscheidungsfindung und deren Übergabe an die Untergebenen zur Ausführung erfolgt durch den Vorgesetzten. Unter Bedingungen dieser Art von Führungsstruktur bleibt der Grundsatz der Befehlseinheit gewahrt. Eine wichtige Aufgabe der Vorgesetzten besteht in diesem Fall darin, die Aktionen der Funktionsdienste (Einheiten) zu koordinieren und auf die allgemeinen Interessen der Organisation auszurichten.

Reis. 2.7. Linienstruktur des Organisationsmanagements

Im Gegensatz zum Linienpersonal linear-funktionale Struktur, die gebräuchlichste Struktur des hierarchischen Typs, die weltweit immer noch weit verbreitet ist, basiert auf Funktionseinheiten, die selbst Befehle an niedrigere Ebenen erteilen können, jedoch nicht für alle, sondern für einen begrenzten Bereich von Themen, der durch ihre funktionale Spezialisierung bestimmt wird.

Die Grundlage linear-funktionaler Strukturen bildet neben den linearen Prinzipien des Managements die Spezialisierung der Managementtätigkeiten auf funktionale Subsysteme Organisationen (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Wirtschaft, Personal usw.).

Organisationen, die nach einem linear-funktionalen Prinzip konzipiert sind und gleichzeitig die Starrheit und Einfachheit linearer Strukturen beibehalten, haben ein hochproduktives, spezialisiertes Managementpotenzial erworben. Durch die Befreiung der Fachabteilungen von der Lösung allgemeiner organisatorischer Führungsaufgaben war es möglich, den Umfang ihrer Aktivitäten deutlich zu steigern und damit die daraus resultierenden Ergebnisse umzusetzen positiver Effekt. Die Umsetzung von Führungsfunktionen auf Basis der Abgrenzung und Spezialisierung des Managements sorgte für eine Steigerung der Führungsqualität der gesamten Organisation, eine Steigerung der Effizienz der Steuerung linearer Einheiten und die Erreichung allgemeiner Organisationsziele.

Die Übertragung des aktuellen Managements auf die Leiter der Fachabteilungen und die funktionale Aufteilung der Managementaktivitäten der Gesamtorganisation ermöglichen es dem Top-Management, sich auf die Lösung strategischer Probleme der Unternehmensentwicklung zu konzentrieren und eine möglichst rationale Interaktion mit der externen Umgebung sicherzustellen. Erstmals erhält die Organisationsstruktur strategisches Potenzial und das Management die Voraussetzungen für deren Umsetzung.

Der unbestrittene Vorteil der betrachteten Organisationsstrukturen ist ihre Flexibilität. Die linear-funktionale Organisation bietet ausreichend Möglichkeiten zur Umstrukturierung linearer Einheiten im Zuge der Organisationsentwicklung, technologischer Veränderungen und der Trennung verwandter Branchen. Mit der Expansion des Unternehmens ändern sich sowohl die „Menge“ der Funktionsabteilungen als auch die Inhalte der wahrgenommenen Aufgaben. Daher interagierte die Personalabteilung in der jüngeren Vergangenheit relativ schwach mit den Abteilungen der Arbeitsorganisation und Löhne, heutzutage verschmelzen diese Abteilungen zunehmend Einzeldienst Personalführung des Unternehmens.

Zu den Hauptvorteilen linear-funktionaler Strukturen gehören daher:

Förderung der geschäftlichen und beruflichen Spezialisierung im Rahmen dieser Managementstruktur;

Hohe Produktionsreaktivität der Organisation, da sie auf einer engen Spezialisierung der Produktion und der Qualifikation von Spezialisten basiert;

Doppelarbeit in Funktionsbereichen reduzieren;

Verbesserte Koordination der Aktivitäten in Funktionsbereichen.

Trotz der größten Verbreitung linear-funktionaler Führungsstrukturen stellen wir gleichzeitig deren erhebliche Nachteile fest:

Erosion der entwickelten Entwicklungsstrategie der Organisation: Abteilungen können daran interessiert sein, ihre lokalen Ziele und Zielsetzungen stärker zu verwirklichen als die gesamte Organisation als Ganzes, d. h. ihre eigenen Ziele über die Ziele der gesamten Organisation zu stellen;

Mangel an engen Beziehungen und Interaktion horizontale Ebene zwischen Abteilungen;

Ein starker Anstieg der Arbeitsbelastung des Organisationsleiters und seiner Stellvertreter aufgrund der Notwendigkeit, die Aktionen verschiedener Funktionsdienste zu koordinieren;

Ein überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

Verlust der Flexibilität in den Beziehungen zwischen Führungskräften durch die Verwendung formaler Regeln und Verfahren;

Schwache innovative und unternehmerische Reaktion einer Organisation mit einer solchen organisatorischen Führungsstruktur;

Unzureichende Reaktion auf Umweltanforderungen;

Schwierigkeiten und Verlangsamungen bei der Informationsübertragung, was sich auf die Geschwindigkeit und Aktualität von Managemententscheidungen auswirkt; die Befehlskette vom Manager bis zum Ausführenden wird zu lang, was die Kommunikation erschwert.

Der bildliche Name für die Positionen einer hierarchischen Typstruktur lautet „ Fuchslöcher Manager“ - impliziert, dass die internen Interessen einzelner Abteilungen häufig den Unternehmensinteressen zuwiderlaufen und es sehr schwierig ist, zu verstehen, was in den einzelnen Managementabteilungen getan wird, und dass jeder Leiter einer solchen Abteilung in der Regel sorgfältig verheimlicht was in seiner „Küche“ gemacht wird.

Einer der Nachteile linear-funktionaler Führungsstrukturen ist der „Flaschenhalseffekt“. Sein Kern ist die Entwicklung überwiegend vertikaler Verbindungen im Rahmen eines funktionalen Ansatzes, der die Lösung auftretender Probleme hervorhebt verschiedene Ebenen Organisation bis hin zum Geschäftsführer. Dadurch gehen die Versuche der Führungskräfte, sich auf die Lösung strategischer Probleme zu konzentrieren, in der operativen Arbeit und Routine unter. Und das ist nicht die Schuld des Managers, sondern der Fehler des verwendeten Organisationssystems.

Angesichts aller oben genannten Nachteile ist es wichtig herauszufinden, unter welchen Bedingungen sie ausgeglichen werden:

Linear-funktionale Managementstrukturen sind dort am effektivsten, wo der Managementapparat routinemäßige, häufig wiederholte und sich selten ändernde Aufgaben und Funktionen ausführt, d. h. in Organisationen, die unter Standardlösungsbedingungen arbeiten Managementprobleme;

Die Vorteile dieser Strukturen zeigen sich in der Führung von Organisationen mit Massen- oder Großserienproduktion, in Organisationen, die eine relativ begrenzte Produktpalette produzieren;

Sie sind im Rahmen eines kostenbasierten Wirtschaftsmechanismus am effektivsten, wenn die Produktion am wenigsten anfällig für Fortschritte auf dem Gebiet der Wissenschaft und Technologie ist;

Linear-funktionale Strukturen werden erfolgreich in Organisationen eingesetzt, die in einem stabilen externen Umfeld agieren.

Für Bedingungen effektives Funktionieren Für eine Organisation mit einer linear-funktionalen Führungsstruktur ist es wichtig, über normative und regulatorische Dokumente zu verfügen, die die Übereinstimmung zwischen den Verantwortlichkeiten und Befugnissen von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen und Abteilungen festlegen; Einhaltung der Kontrollierbarkeitsstandards, insbesondere bei den ersten Führungskräften und ihren Stellvertretern, die rationelle Informationsflüsse gestalten, das operative Produktionsmanagement dezentralisieren und die Besonderheiten der Arbeit verschiedener Abteilungen berücksichtigen.

Bei OJSC AVTOVAZ bleibt die Grundform der Führungsstruktur, nach der die meisten Strukturbereiche organisiert sind, linear-funktional. Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 2.8.

Reis. 2.8. Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur

Historisch und logisch die Bedeutung linear-funktionaler Strukturen in der Entwicklung Wirtschaftssystem schwer zu überschätzen. In diesem Fall testet das Unternehmen seine Fähigkeiten beim Aufbau einer Massenproduktion und das „Vorgesetzten-Untergebenen“-Verhältnis wird auf ein den Anforderungen der externen Umgebung angemessenes Niveau gebracht.

Der amerikanische Konzern General Motors war eines der ersten Unternehmen, dem es gelang, die Beschränkungen einer linear-funktionalen Struktur zu überwinden. Unter den Bedingungen einer diversifizierten Produktion wurde beschlossen, die Unabhängigkeit großer Abteilungen deutlich zu erweitern und ihnen das Recht zu geben, selbst auf die Marktbedingungen zu reagieren und sie zu „Profit Centern“ zu machen. Diese mutige Managemententscheidung wurde vom Präsidenten des Unternehmens, A. Sloan, vorgeschlagen und umgesetzt, der die neue Struktur „koordinierte Dezentralisierung“ nannte. Anschließend wurde diese Organisationsstruktur als Divisional bezeichnet.

Divisionale (Abteilungs-)Strukturen- die fortschrittlichsten Arten hierarchischer Organisationsstrukturen, manchmal werden sie sogar als etwas zwischen bürokratischen (mechanistischen) und adaptiven Strukturen betrachtet. Teilweise sind diese Strukturen in der Literatur unter der Bezeichnung „fraktionierte Strukturen“ zu finden.

Divisionsstrukturen entstanden als Reaktion auf die Unzulänglichkeiten linear-funktionaler Strukturen. Die Notwendigkeit ihrer Umstrukturierung wurde durch einen starken Anstieg der Organisationsgröße, die Verkomplizierung technologischer Prozesse, die Diversifizierung und Internationalisierung der Aktivitäten verursacht. In einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld ist es unmöglich, unterschiedliche oder geografisch weit entfernte Abteilungen einer Organisation von einem einzigen Zentrum aus zu verwalten.

Abteilungsstrukturen- Hierbei handelt es sich um Strukturen, die auf der Zuordnung großer autonomer Produktions- und Wirtschaftseinheiten (Abteilungen, Abteilungen) und den entsprechenden Führungsebenen unter Gewährleistung der betrieblichen und produktionstechnischen Eigenständigkeit der Einheiten mit Übertragung der Gewinnverantwortung auf diese Ebene basieren .

Eine Abteilung (Abteilung) ist eine organisatorische Warenmarkteinheit, die über die notwendigen eigenen Funktionseinheiten verfügt.

Der Abteilung wird die Verantwortung für die Produktion und Vermarktung bestimmter Produkte sowie die Erzielung von Gewinnen übertragen, wodurch das Führungspersonal der oberen Führungsebene der Organisation für die Lösung strategischer Probleme frei wird. Die operative Ebene des Managements konzentriert sich auf die Produktion eines bestimmten Produkts oder auf die Umsetzung von Aktivitäten in einem bestimmten Gebiet und ist von der strategischen Ebene getrennt, die für das Wachstum und die Entwicklung der gesamten Organisation verantwortlich ist. Das Top-Management der Organisation verfügt in der Regel über nicht mehr als 4-6 zentrale Funktionseinheiten. Das höchste Leitungsorgan der Organisation behält sich das Recht vor, eine strenge Kontrolle über unternehmensweite Fragen der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Investitionen usw. auszuüben. Folglich zeichnen sich Abteilungsstrukturen durch eine Kombination aus zentralisierter strategischer Planung in den oberen Ebenen aus Management und dezentrale Aktivitäten von Abteilungen, auf der Ebene, auf der die operative Führung erfolgt und die für die Erzielung von Gewinnen verantwortlich sind. Im Zusammenhang mit der Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Ebene der Abteilungen (Divisionen) begann man, sie als „Profit Center“ zu betrachten und die ihnen gegebenen Freiheiten aktiv zur Steigerung der betrieblichen Effizienz zu nutzen. Unter Divisionsstrukturen des Vorstands werden in diesem Zusammenhang üblicherweise eine Kombination aus zentraler Koordination mit dezentraler Führung (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) oder, in Anlehnung an die Aussage von A. Sloan, als „koordinierte Dezentralisierung“ verstanden.

Der Divisionsansatz bietet mehr Verbindung schließen Produktion mit Verbrauchern, wodurch die Reaktion auf Veränderungen in der äußeren Umgebung erheblich beschleunigt wird.

Divisionsstrukturen zeichnen sich durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Einheiten aus. Den wichtigsten Platz in der Führung von Organisationen mit Divisionsstruktur nehmen dabei nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen ein.

Die Gliederung der Organisation in Abteilungen erfolgt nach drei Grundsätzen:

Produkt – unter Berücksichtigung der Eigenschaften der hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen;

Indem Sie einen bestimmten Verbraucher ansprechen;

Regional – abhängig von den bedienten Gebieten.

Es gibt drei Arten von Abteilungsstrukturen:

Divisionale Produktionsstrukturen;

Kundenorientierte Organisationsstrukturen;

Divisional-regionale Strukturen.

Bei einer abteilungsbezogenen Produktstruktur wird die Befugnis zur Leitung der Produktion und des Vertriebs eines Produkts oder einer Dienstleistung auf einen Manager übertragen, der für diese Art von Produkt verantwortlich ist (Abb. 2.9).

Reis. 2.9. Produktabteilungsstruktur

Leiter funktionaler Dienste (Produktion, Beschaffung, Technik, Buchhaltung, Marketing usw.) müssen dem Manager für dieses Produkt unterstellt sein.

Organisationen mit einer solchen Struktur sind in der Lage, schnell auf Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen, der Technologie und der Verbrauchernachfrage zu reagieren. Tätigkeiten zur Herstellung eines bestimmten Produkttyps stehen unter der Leitung einer Person, was die Arbeitskoordination verbessert.

Ein möglicher Nachteil der Produktstruktur ist ein Kostenanstieg aufgrund der Duplizierung gleicher Arbeitsarten verschiedene Typen Produkte. Jede Produktabteilung verfügt über eigene Funktionsbereiche.

Ein Beispiel für eine Produktabteilungsstruktur bei OJSC AVTOVAZ ist der Dienst des Vizepräsidenten für technische Entwicklung, der Folgendes umfasst: ein wissenschaftliches und technisches Zentrum (STC), das die Entwicklung und Produktion neuer und modernisierter Automodelle gewährleistet; Produktion von technologischer Ausrüstung (PTO), Herstellung von Werkzeugmaschinenprodukten; Herstellung von Formen und Matrizen (PPSh), die technologische Ausrüstung herstellt (Abb. 2.10).

Reis. 2.10. Beispiel einer Produktabteilungsstruktur

Bei der Schaffung verbraucherorientierter Organisationsstrukturen werden Einheiten um eine bestimmte Anzahl von Verbrauchern gruppiert (z. B. Armee und Zivilindustrie, Industrie-, Technik- und Kulturprodukte). Das Ziel einer solchen Organisationsstruktur besteht darin, die Bedürfnisse spezifischer Kunden ebenso zu erfüllen wie eine Organisation, die nur eine Gruppe bedient. Ein Beispiel für eine Organisation, die verbraucherorientierte Managementstrukturen nutzt, sind Geschäftsbanken. Die Hauptgruppen der Dienstleistungskonsumenten werden in diesem Fall sein: Einzelkunden, Organisationen, andere Banken, internationale Finanzorganisationen.

Wenn sich die Aktivitäten der Organisation auf mehrere Regionen ausdehnen, in denen unterschiedliche Strategien angewendet werden müssen, empfiehlt es sich, eine bereichsbezogene Führungsstruktur auf territorialer Basis zu bilden, d.h. nutzen Divisional-Regionale Struktur(Abb. 2.11). Alle Aktivitäten der Organisation in einer bestimmten Region müssen dem entsprechenden Manager unterstellt sein, der dem höchsten Leitungsgremium der Organisation verantwortlich ist. Die abteilungs-regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Gepflogenheiten, Besonderheiten der Gesetzgebung und dem sozioökonomischen Umfeld der Region. Die territoriale Aufteilung schafft Voraussetzungen für die Schulung des Führungspersonals der Abteilungen (Abteilungen) direkt vor Ort.

Reis. 2.11. Divisional-regionale Struktur

Ein Beispiel für eine spezifische regionale Abteilungsstruktur, die bei JSC AVTOVAZ im Versorgungsmanagementsystem für den Inlandsmarkt implementiert wurde, ist in Abb. dargestellt. 2.12.

Reis. 2.12. Ein Beispiel für die regionale Abteilungsstruktur von JSC AVTOVAZ

Während sich Organisationen entwickeln und in internationale Märkte vordringen, verwandeln sich nationale Unternehmen nach und nach in transnationale, die Errungenschaften dieser Unternehmen Höchststufe seine Entwicklung führt zur Schöpfung Weltkonzerne, wo Abteilungsstrukturen in internationale und transnationale umgewandelt werden. In diesem Fall ist die Organisation nicht mehr auf Aktivitäten im Inland angewiesen, sondern wird strukturell so umstrukturiert, dass internationale Aktivitäten im nationalen Markt eine dominierende Bedeutung haben.

Wir können die häufigsten Arten internationaler Abteilungsstrukturen identifizieren, deren Aufbau auf einem globalen Ansatz basiert.

Global ausgerichtetes Produkt (Ware) Eine auf einer Divisionsstruktur basierende Struktur mit auf Produktmerkmalen basierenden Divisionen, die jeweils unabhängig voneinander auf dem gesamten Weltmarkt tätig sind, ist in Abb. dargestellt. 2.13. Diese Struktur wird von Organisationen mit stark diversifizierten Produkten und Produkten verwendet, die sich in ihrer Produktionstechnologie, ihren Marketingmethoden, Vertriebskanälen usw. erheblich unterscheiden. Sie ist in Organisationen anwendbar, in denen die Unterschiede zwischen den hergestellten Produkttypen bedeutender sind als die Unterschiede zwischen den geografischen Regionen Regionen, in denen diese Produkte verkauft werden. Diese Art von Struktur trägt zur internationalen Ausrichtung der Organisation bei, zeichnet sich jedoch (wie jede andere Art von Abteilungsstruktur) durch eine schwächere Koordination zwischen den einzelnen Abteilungen der Organisation und eine zunehmende Duplizierung ihrer Aktivitäten aus.

Reis. 2.13. Global ausgerichtete Produkt(waren)struktur

Global ausgerichtete Regionalstruktur basiert ebenfalls auf einer Divisionsstruktur nach dem geografischen Konstruktionsprinzip (Abb. 2.14), wobei auch der nationale Markt als eines der Segmente der regionalen Division betrachtet wird. Diese Art der Strukturierung empfiehlt sich vor allem für Organisationen, bei denen regionale Unterschiede von grundlegender Bedeutung sind. Global ausgerichtete regionale Organisationsstrukturen werden häufig in Branchen mit sich technologisch langsam verändernden Produkten (Getränke, Kosmetika, Lebensmittel, Erdölprodukte) eingesetzt. Der Vorteil einer solchen Struktur liegt in der engen Verbindung der geografischen Regionen und der Koordinierung der Aktivitäten innerhalb ihrer Grenzen. Die Nachteile liegen in der schwachen Koordinierung der Arbeit einzelner Einheiten und dem hohen Grad an Duplizierung ihrer Aktivitäten.

Reis. 2.14. Global ausgerichtete Regionalstruktur

Gemischte (hybride) Struktur Es zeichnet sich dadurch aus, dass neben der Fokussierung auf ein bestimmtes Produkt (geografische Region, Funktionen) auch strukturelle Zusammenhänge territorial-funktionaler Art (Produkt und Funktion bzw. Territorial und Produkt) eingebaut sind. Diese Art von Struktur entstand aufgrund der Tatsache, dass jede der oben genannten Strukturen Stärken und Schwächen haben kann. Es gibt keine einheitliche Organisationsstruktur, die als ideal angesehen werden könnte. Die Organisationsstruktur des Managements muss den spezifischen Betriebsbedingungen der Organisation entsprechen und ist bei großen Wirtschaftseinheiten recht komplex und vielfältig und kann keiner Organisationsstruktur in angemessen sein reiner Form. Die gemischte Struktur erfreut sich derzeit bei Amerikanern großer Beliebtheit Transnationale Unternehmen(besonders bei stark diversifizierten Tätigkeiten).

Zusammenfassend lässt sich die Betrachtung der Divisionsstrukturen zusammenfassend auf deren Vor- und Nachteile und Rahmenbedingungen hinweisen effektiver Einsatz. Die Vorteile dieser Art von Strukturen sind:

Der Einsatz von Divisionsstrukturen ermöglicht es einer Organisation, einem bestimmten Produkt, Verbraucher oder einer geografischen Region genauso viel Aufmerksamkeit zu schenken wie eine kleine spezialisierte Organisation, wodurch es möglich ist, schneller auf Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren und sich anzupassen auf sich ändernde Bedingungen;

Diese Art von Managementstruktur konzentriert sich auf das Erreichen der Endergebnisse der Aktivitäten der Organisation (Herstellung bestimmter Produkttypen, Befriedigung der Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers, Sättigung eines bestimmten regionalen Marktes mit Waren);

Reduzierung der Managementkomplexität, mit der leitende Manager konfrontiert sind;

Trennung der operativen Führung von der strategischen Führung, wodurch sich die oberste Leitung der Organisation auf sie konzentriert strategische Planung und Management;

Übertragung der Ergebnisverantwortung auf die Divisionsebene, Dezentralisierung operativer Führungsentscheidungen;

Verbesserte Kommunikation;

Entwicklung von Denkbreite, Wahrnehmungsflexibilität und Unternehmertum von Abteilungsleitern (Abteilungen).

Gleichzeitig sind die Nachteile einer solchen Organisationsstruktur hervorzuheben:

Divisionale Führungsstrukturen haben zu einem Anstieg der Hierarchie, also der vertikalen Führung, geführt. Sie forderten die Bildung mittlerer Führungsebenen zur Koordinierung der Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw.;

Gegensätzliche Ziele der Abteilungen gemeinsame Ziele Entwicklung der Organisation, Diskrepanz zwischen den Interessen der „Oben“ und „Unten“ in einer mehrstufigen Hierarchie;

Die Möglichkeit von Konflikten zwischen Abteilungen, insbesondere bei einem Mangel an zentral verteilten Schlüsselressourcen;

Geringe Koordinierung der Aktivitäten der Abteilungen (Abteilungen), die Dienste der Zentrale sind uneinheitlich, horizontale Verbindungen werden geschwächt;

Ineffiziente Ressourcennutzung, Unfähigkeit, diese aufgrund der Zuweisung von Ressourcen zu einer bestimmten Abteilung vollständig zu nutzen;

Erhöhte Kosten für die Aufrechterhaltung des Führungspersonals aufgrund der Doppelung gleicher Funktionen in den Abteilungen und einer entsprechenden Erhöhung des Personalbestands;

Schwierigkeiten, die Kontrolle von oben nach unten auszuüben;

Mehrstufige Hierarchie und innerhalb der Abteilungen (Abteilungen) selbst, die Auswirkung aller Mängel linearer Funktionsstrukturen;

Mögliche Einschränkung berufliche Weiterentwicklung Abteilungsspezialisten, da ihre Teams nicht so groß sind wie bei der Verwendung linear-funktionaler Strukturen auf Organisationsebene.

Es ist zu beachten, dass bereichsbezogene Führungsstrukturen am effektivsten in großen Organisationen, bei der Ausweitung von Produktions- und Wirtschaftsbetrieben, in Organisationen mit einer breiten Produktpalette, in Organisationen mit stark diversifizierter Produktion, in Organisationen mit schwacher Produktion eingesetzt werden anfällig für Schwankungen der Marktbedingungen, mit intensiver Durchdringung von Organisationen in ausländische Märkte.

Das Vorhandensein vieler Arten von Abteilungsstrukturen ist auf die vielen möglichen Zustände eines Wirtschaftsobjekts unter unterschiedlichen Input- und Output-Produktionsbedingungen und das Vorhandensein von Geschäftsbeschränkungen zurückzuführen.

Es kommt äußerst selten vor, dass sich sofort eine Organisationsstruktur der erforderlichen Art bildet. Dies ist bei der Organisation eines völlig neuen Unternehmens oder bei einem klar modellierten Prozess zur Neuorganisation der Produktions- und Organisationsstruktur möglich.

Wir stellen jedoch fest, dass eine Neuorganisation der Struktur dann erfolgt, wenn Managementprobleme eine „kritische Masse“ bilden und mit allen Mitteln gelöst werden müssen. Dies ist der Anstoß für den Beginn der evolutionären Entwicklung neue Struktur durch sanften Wandel oder durch harte Umstrukturierungen.

Die gesammelten Erfahrungen in Theorie und Praxis der Neuordnung der Führungsstruktur zeigen, dass die Machbarkeit des Übergangs zu einer Divisionsorganisation vom Potenzial des Unternehmens abhängt und das Vorhandensein mehrerer Märkte mit unterschiedlichen Spezifika voraussetzt. Der Übergangsprozess findet statt, wenn in der vorherigen Struktur eine ausreichende Anzahl ungelöster Probleme angesammelt wird und eine weitere Umstrukturierung unvermeidlich ist. Auch die Divisionsstrukturen unterliegen einem Wandel. Daher ist die Verbesserung der Organisationsstruktur für alle Unternehmen ein natürlicher, notwendiger und ständiger Prozess, in dem alles bestimmt ist spezifische Situation, Ziele, Werte, Erfahrung, Wissen der Führungskräfte. Kennenlernen theoretische Modelle gibt einen Überblick über das Organisationsstruktursystem, in dem jedes Unternehmen das für sich bequemste Startschema findet.

Wie in der Arbeit dargelegt, besteht kein Zweifel daran, dass die Grundlage für den Aufbau und die Entwicklung jeglicher Systeme ein lineares Modell mit einer funktionalen Beziehungsverteilung ist. In der Managementtheorie besteht jedoch eine Abhängigkeit: Je strukturell komplexer das Managementsystem ist, desto einfacher lassen sich Managementabläufe organisieren und regulieren. In diesem Zusammenhang ist bei der Unterscheidung zwischen Schemata zur Organisation von Beziehungen zwischen einer Reihe von Systemelementen (Schemata wie linear, linear-funktional, segmental, funktional usw.) zu beachten, dass es neue Trends bei der Bildung korrespondierender Strukturen gibt an die sich ändernden Prinzipien des effektiven Funktionierens von Wirtschaftssystemen.

Da linear-funktionale und abteilungsbezogene Organisationsstrukturen in der modernen Wirtschaft, auch in der russischen, am weitesten verbreitet sind, werden wir eine vergleichende Analyse ihrer wichtigsten wirtschaftlichen Parameter durchführen. Dies wird es ermöglichen, nicht nur die Stärken und Schwächen dieser Strukturen zu klären, sondern auch ihre allgemeine Bewertung und Rolle darin zu formulieren effektive Entwicklung Unternehmen (Tabelle 2.4).

Tabelle 2.4 Vergleichende Analyse wirtschaftliche Merkmale Organisationsstrukturen

Daher ist die weit verbreitete Verwendung linear-funktionaler und bereichsbezogener Organisationsstrukturen durchaus gerechtfertigt. Diese Strukturen sind recht anpassungsfähig, mäßig starr und stabil, ermöglichen den Einsatz von Führungspersonal unterschiedlicher Qualität und schaffen Bedingungen für berufliches Wachstum.

Es ist wichtig, dass solche Organisationen von Natur aus die Möglichkeit einer Umstrukturierung sowohl bei Änderungen im externen Umfeld als auch bei einer Änderung des Führungsteams oder der Ziele in Betracht ziehen.

Betrachten wir den Entwicklungsprozess von der einfachsten (linearen) Struktur zu einer Teilstruktur unter dem Gesichtspunkt des Einflusses von außen und interne Faktoren und Identifizierung von Mustern struktureller Veränderungen.

Wie wir bereits zuvor festgestellt haben, ist eines der Merkmale der Divisionsstruktur der Produktorientierung die Doppelung von Funktionen vor dem Hintergrund erweiterter Befugnisse der Vertriebsleiter. Diese Struktur ermöglicht es, die Reaktion des Systems auf lokale kleinere Marktveränderungen zu verbessern, indem die Befehlskette verkürzt und operative Informationen in Entscheidungszentren konzentriert werden. Die Kette der Veränderungen der Organisationsstruktur beim Übergang von einer konventionellen (Funktionsstruktur) zu einer Divisionsstruktur lässt sich durch die anfänglichen, beispielsweise funktionalen, und finalen Divisionsstrukturen beschreiben (Abb. 2.15-2.17).

Reis. 2.15. Funktionsstruktur des Unternehmens

Reis. 2.16. Divisionsstruktur des Unternehmens

Reis. 2.17. Modell Matrix Struktur

Vertriebsbereiche müssen neu organisiert werden, in die Lager- und Transportgruppen sowie Marketinggruppen überführt wurden. Gleichzeitig bleibt die Headquarter-Marketingabteilung erhalten, die sich in der Divisionsstruktur nicht mehr mit lokalen Märkten, sondern mit Markttechnologien, unternehmensweiter Strategie und Problemen der internen Interaktion befasst. Fragen der Wirtschaftsplanung werden zwischen den Abteilungen und der Zentrale verteilt, der Systemanalytik- und Softwarekomplex (ACS) bleibt gemeinsam. Die Duplizierung von Funktionen zwischen den Abteilungen ermöglicht eine verbesserte Verwaltungseffizienz und Koordination von Entscheidungen. Allerdings muss ein solches System über ein angemessenes Maß an Befugnissen und Verwaltungsressourcen verfügen, ohne unnötige Doppelfunktionen, die auf bestimmten Ebenen zu einem negativen Faktor werden können.

In der russischen Praxis wird eine typische Abteilungsstruktur oft als „interne Holding“ bezeichnet und fungiert als Übergangsstufe zu einer externen Holding. Man kann sagen, dass dadurch tatsächlich viele Widersprüche beseitigt werden, da eine komplexe, schwerfällige Organisation in einzelne Blöcke zerlegt wird, in denen „lokale“ Probleme auf ihre eigene Weise gelöst werden.

Derzeit gibt es viele Strukturen, die im Wesentlichen eine Art Bereichsstruktur darstellen, bei der beispielsweise die Differenzierung von Bereichen nicht nach einem funktionalen, sondern nach einem Gestaltungsprinzip erfolgt, oder Organisationen, bei denen eigenständige Geschäftseinheiten (mit Rechtsstatus) fungieren als Elemente der Struktur. In diesem Fall geht man davon aus, dass es sich um eine netzwerkartige, kooperative Struktur handelt. Dies entspricht nicht ganz dem Konzept einer Abteilung, spiegelt jedoch deren fortgeschrittenere Struktur wider. Andererseits zeigt die inländische Praxis der Unternehmensberatung, dass es in der ersten Hälfte der 1990er Jahre bei einigen Unternehmen nicht möglich war, das Produktionsvolumen aufrechtzuerhalten oder sogar zu steigern. ermöglichte den Übergang zu einer bereichsorientierten Führungsstruktur (Delegation von Befugnissen und Verantwortlichkeiten an mittlere Führungskräfte, Übergang zur internen Kostenrechnung etc.). Obwohl ein solcher Übergang für den Manager persönlich mit der Übertragung von „administrativen Ressourcen“, die als Hauptfaktor angesehen wurden, in „die falschen Hände“ verbunden ist, könnte die Gefahr bestehen, dass der Manager in den Hintergrund gedrängt und überflüssig wird .

Die Weiterentwicklung des Wirtschaftssystems verschiebt die Struktur in den Bereich flexibler Systeme, die entweder auf integrierten Strukturen in Form von Geschäftseinheiten oder auf der Anpassung an Veränderungen (Matrixstrukturen oder deren Analoga) basieren. Gleichzeitig beinhaltet die Matrixorganisationsstruktur die Bildung eines flexiblen Systems durch die Verteilung der Hauptfunktionen und die duale Führung. Die Schaffung einer solchen Interaktion (duale Führung) erfordert eine sorgfältige Abstimmung des Interessenausgleichs mit größtmöglicher Gemeinsamkeit der Ziele und hohen Zielen Unternehmenskultur. Die Merkmale solcher Strukturen werden weiter diskutiert.

Die am weitesten entwickelte Art von Divisionsführungsstrukturen können als Organisationsstrukturen bezeichnet werden, die auf strategischen Geschäftseinheiten (strategischen Wirtschaftszentren) basieren. Sie werden in Organisationen eingesetzt, sofern vorhanden große Zahl eigenständige Abteilungen mit ähnlichem Tätigkeitsprofil. In diesem Fall werden zur Koordinierung ihrer Arbeit spezielle Zwischenleitungsgremien geschaffen, die zwischen den Abteilungen und der Geschäftsleitung angesiedelt sind. Diese Gremien werden von Stellvertretern der Geschäftsleitung der Organisation (in der Regel Vizepräsidenten) geleitet und haben den Status strategischer Geschäftseinheiten.

Strategische Geschäftseinheiten sind für die Entwicklung der strategischen Positionen der Organisation in einem oder mehreren Geschäftsbereichen verantwortlich. Sie sind für die Auswahl der Tätigkeitsbereiche, die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte und Marketingstrategien verantwortlich. Sobald die Produktpalette entwickelt ist, liegt die Verantwortung für die Umsetzung des Programms bei den Abteilungen der laufenden Geschäftsaktivitäten, also den Divisionen.

Die Analyse der Varianten hierarchischer Organisationsstrukturen zeigte, dass der Übergang zu flexibleren, anpassungsfähigeren Managementstrukturen, die besser an dynamische Veränderungen und Produktionsanforderungen angepasst sind, objektiv notwendig und natürlich war.

(Materialien basieren auf: Fundamentals of Management. Herausgegeben von A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Die funktionale Organisationsstruktur des Managements ist ein Funktionsschema der Leitungsorgane, in dem jedem von ihnen die Aufgabe übertragen wird, ein bestimmtes Spektrum an Technologie-, Produktions-, Design-, Finanz- oder Informationsfunktionen wahrzunehmen. Produktionsabteilungen Die dem Funktionsorgan unterstellten Personen sind verpflichtet, sämtlichen Weisungen des Organs Folge zu leisten.

Die gebräuchlichste Art der Managementstruktur ist linear-funktional. Dieses Managementschema umfasst lineare Einheiten, die die Hauptarbeit in der Organisation ausführen, sowie funktionale Serviceeinheiten. Lineare Einheiten sind auf ihrer Ebene an der Entscheidungsfindung beteiligt, während Abteilungen den Manager bei der Entscheidungsfindung und -entwicklung unterstützen und ihn auch informieren.

Linear-funktionale Organisationsstruktur: Beschreibung

Dieses Managementschema basiert auf der Minenbaumethode, bei der die Spezialisierung durch funktionale Teilsysteme (Produktion, Marketing, Finanzen, Entwicklung und Forschung, Personal usw.) erfolgt. Jedes Subsystem bildet eine eigene Hierarchie, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringt. Die Leistung jedes Dienstes wird anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung seiner Aufgaben charakterisieren. Das gesamte System zur Belohnung und Motivation der Mitarbeiter ist entsprechend aufgebaut. Das Endergebnis (die Qualität und Effizienz des gesamten Unternehmens) tritt in den Hintergrund, da davon ausgegangen wird, dass alle Abteilungen daran arbeiten.

Nachteile und Vorteile

Positive Punkte sind die Klarheit des Interaktionssystems zwischen den Abteilungen, die Einheitlichkeit der Führung (der Manager übernimmt die Kontrolle über die Gesamtleitung), die Abgrenzung der Verantwortlichkeiten (jeder weiß, wofür er verantwortlich ist) und die Fähigkeit, von den Führungsabteilungen schnell auf Anweisungen zu reagieren über.

Der Nachteil der Struktur ist das Fehlen von Verbindungen, die eine gemeinsame Arbeitsstrategie entwickeln. Führungskräfte auf fast allen Ebenen entscheiden in erster Linie betriebliche Probleme, und nicht strategische Fehler. Bei der Lösung von Problemen, die das Zusammenspiel mehrerer Abteilungen erfordern, bestehen Voraussetzungen für die Verlagerung von Verantwortung und Bürokratie. Das Unternehmensmanagement ist wenig flexibel und passt sich Veränderungen nicht gut an. Die Organisation und die Abteilungen weisen unterschiedliche Effizienz und Arbeitsqualität auf. Der aktuelle Trend zur Formalität der Indikatoren führt tendenziell zu einer Atmosphäre der Uneinigkeit und Angst.

Die Nachteile des Managements in dieser Struktur sind: große Mengen Zwischenverbindungen zwischen Mitarbeitern und dem Manager, der Entscheidungen trifft. Top-Manager sind anfällig für Überlastung. Die Abhängigkeit zwischen Arbeitsergebnissen und Qualifikationen, Geschäfts- und persönliche Qualitäten Senior Management Team.

Daraus können wir schließen, dass in moderne Verhältnisse Die linear-funktionale Organisationsstruktur hat mehr Nachteile als Vorteile. Mit diesem Organisationssystem ist es schwierig, dies zu erreichen Qualitätsarbeit Unternehmen.

Die Organisationsstruktur mit linearem Stab soll die Mängel des linearen Schemas beseitigen. Dadurch können Sie den Hauptnachteil beseitigen, der mit dem Fehlen von vorgesehenen Links verbunden ist. Diese Struktur sorgt für eine Reduzierung der Arbeitsbelastung der leitenden Führungskräfte, es ist möglich, externe Experten und Berater zu gewinnen. Die Verteilung der Zuständigkeiten bleibt jedoch unklar.

Lineare Strukturen Management sind selten, vor allem in kleinen Unternehmen, die homogene Produkte mit einfacher Technologie ohne breite Kooperationsbeziehungen in einer einfachen Produktionsstruktur herstellen. Diese Strukturen werden jedoch häufig als Elemente komplexer Strukturen auf der Ebene linearer Einheiten verwendet. Mithilfe klarer Unterordnungslinien und relativ kurzer Kommunikationswege wird das effiziente Funktionieren der linearen Struktur sichergestellt. Allerdings schränkt die unvermeidliche Informationsüberflutung bei der Ausweitung des Tätigkeitsumfangs den Anwendungsbereich ein.

Die lineare Managementstruktur ist eine Managementstruktur, bei der die notwendige Aufteilung des Managementsystems in seine Bestandteile auf der Grundlage eines Produktionsmerkmals unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, der technologischen Merkmale, der Breite der Produktpalette usw. erfolgt Eigenschaften.

Merkmale der linearen Führungsstruktur:

 schnelle Entscheidungsfindung;

 enger Einflussbereich des Managements;

 relativ einfach, es enthält eine Einheit von Macht, Führung und Verantwortung für das gesamte Aufgabenspektrum; recht flexibel.

Nachteile einer linearen Führungsstruktur:

 extrem breites Funktionsspektrum;

 Die Kommunikation ist voller Informationen. Die Möglichkeit einer Konzentration homogener Arbeit im gesamten Unternehmen wird eliminiert.

Die funktionale Managementstruktur wird in Einproduktunternehmen verwendet. Es findet sich in Unternehmen, die komplexe und langfristige Innovationsprojekte umsetzen, in mittelständischen und hochspezialisierten Unternehmen sowie in Forschungs- und Entwicklungsorganisationen.

Funktionale Führungsstruktur- eine Führungsstruktur, bei der sich die Leiter der Fachabteilungen auf einen bestimmten Bereich der Unternehmensführung spezialisieren und für die Umsetzung der entsprechenden Funktionen verantwortlich sind.

Merkmale der funktionalen Führungsstruktur:

 Vielfalt an Steuerungseinflüssen;

 hoher Anspruch und Gründlichkeit bei der Erarbeitung einzelner Aufgaben und Arbeiten;

 relativ komplex;

 hohe Spezialisierung des Managements, Machtbündelung, Management, Verantwortung nur für bestimmte Managementfunktionen;

 konzentrierte sich darauf, den aktuellen Effekt zu erzielen.

Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur:

 enge Spezialisierung auf Arbeit, Macht, Rechte, Verantwortung;

 geringe Flexibilität der Strategie;

 schwache Dynamik der Struktur; schwache Verantwortung für komplexe Entscheidungen.

In seiner reinen Form ist eine funktional organisierte Führungsstruktur wenig rational, da es sehr schwierig ist, eine Vielzahl von Zielen, Aufgaben und Aktivitäten mit unterschiedlichen Prioritäten der Einheit der Organisationsziele unterzuordnen.

34. Linear-funktionale und lineare Personalführungsstrukturen

Der Managementmechanismus der Organisation wird durch die entwickelte Managementstruktur gesteuert.

Linear-funktionale Führungsstrukturen basieren auf dem Minenprinzip, nach dem für jede Funktion – linear oder zentral – eine Diensthierarchie (Mine) gebildet wird, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt. Die linear-funktionale Struktur wird oft als traditionell oder klassisch bezeichnet. Dies liegt daran, dass es am häufigsten zum Aufbau mittelgroßer Organisationen verwendet wird.

Linear-funktionale Struktur Management ist eine Managementstruktur, die sowohl lineare als auch funktionale Prinzipien der Organisation der Beziehung zwischen Produktions- und Managementelementen von Systemen kombiniert.

Es ist interessant, dass lineare Managementverbindungen dazu aufgerufen sind, zu befehlen, und funktionale Verbindungen dazu aufgerufen sind, zu beraten, bei der Entwicklung spezifischer Probleme zu helfen und entsprechende Entscheidungen, Programme und Pläne vorzubereiten.

Merkmale der linear-funktionalen Führungsstruktur: stabiler Betrieb der Struktur; funktioniert gut in nachhaltigen Produktionsumgebungen; Der Fokus liegt auf dem Preiswettbewerb.

Nachteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:

 unterschiedliche Zwecke von Struktureinheiten; schwache Verbindung und Verantwortung für die Lösung einer Reihe von Problemen und das Erreichen der Unternehmensziele;

 Komplexität im operativen Management der Funktionen eines neuen Projekts, einer neuen Produktion, einer neuen Produktionsorganisation.

Die Praxis der Verwendung linear-funktionaler Strukturen zeigt, dass sie am effektivsten sind, wenn der Verwaltungsapparat einen bestimmten formalisierten Algorithmus verwendet, typische Probleme löst und Standardfunktionen ausführt. Sie sind für Bedingungen, unter denen sich die internen und externen Parameter der Aktivitäten der Organisation ständig ändern, völlig ungeeignet. Unter diesen Bedingungen führt ihr Einsatz zu einer irrationalen Verteilung der Informationsflüsse und zu einer Überschreitung der Kontrollierbarkeitsstandards, insbesondere bei Führungskräften. Die wesentlichen Nachteile der linear-funktionalen Struktur werden durch die Schaffung einer Headquarter-Management-Struktur beseitigt.

Die Führungsstruktur wird ebenfalls durch eine Linien-Stab-Struktur repräsentiert.

Führungsstruktur des Hauptsitzes- eine Managementstruktur, in der auf der Ebene der leitenden Führungskräfte spezielle Dienste (Hauptquartiere) gebildet werden, um Managemententscheidungen im Kompetenzbereich des jeweiligen Managers zu entwickeln.

Vorteile dieser Struktur:

 Befreiung der Geschäftsleitung von Nebenfunktionen im Führungsprozess;

 hohe Qualität der getroffenen Entscheidungen.

Nachteile dieser Struktur:

 die meisten Entscheidungen, unabhängig von ihrer Wichtigkeit, von einer Person getroffen werden – dem Top-Manager;

 langsame Entscheidungsfindung, da Probleme in der gesamten hierarchischen Kette von unten nach oben innerhalb jeder Funktionseinheit diskutiert werden;

 Bestimmen der Qualität von Entscheidungen nicht so sehr durch die Kompetenz der Manager und Spezialisten selbst (sie kann hoch sein), sondern durch die Qualität der von ihnen erhaltenen Informationen;

 Entwicklung des „Departmentalismus“ innerhalb der Organisation; Zurückhaltung der Manager, im Laufe der Zeit größere Verantwortung zu übernehmen.

Prüfung

zum Thema:

Lineare und funktionale Führungsstrukturen

Einführung

1 Lineare Führungsstruktur

2 Funktionale Führungsstruktur

3 Linear-funktionale Führungsstruktur

SITUATION

Referenzliste

Einführung

Die Managementstruktur ist eine Reihe stabiler Verbindungen zwischen Objekten und Subjekten des Managements einer Organisation, umgesetzt in spezifischen Organisationsformen, die die Integrität des Managements und seine Identität mit sich selbst gewährleisten, d.h. Erhaltung grundlegender Eigenschaften unter verschiedenen internen und externen Veränderungen.

Die Führungsstruktur, die eine bestimmte Ordnung von Aufgaben, Rollen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten darstellt, schafft die Voraussetzungen dafür, dass das Unternehmen seine Aktivitäten ausüben und festgelegte Ziele erreichen kann.

Die Vielfalt der Strukturen wird erhöht, wenn wir Unterschiede im Tätigkeitsbereich, in der Art und Komplexität der hergestellten Produkte, in der Größe, dem Differenzierungsgrad und der territorialen Lage der Unternehmen berücksichtigen.

1 Lineare Führungsstruktur

Die lineare Führungsstruktur (Abb. 1) ist eine Struktur, in der Managementeinflüsse, übertragen auf andere Ebenen der Produktion und des Managements, umfassen Verwaltungsfunktionen (Organisation) und Verfahren (Entscheidungsfindung).

Neben Verwaltungsfunktionen kann der Manager weitere Funktionen übernehmen, die für die Leistungserbringung eines bestimmten Leistungserbringers erforderlich sind. Gleichzeitig fehlt möglicherweise eine Rückmeldung, die den Manager über den Fortschritt der Arbeit informiert. Der Manager in einer solchen Struktur wird als linear bezeichnet.

Verwaltungsfunktionen und -verfahren können an Schlüsselmanager auf niedrigeren Ebenen der Managementstruktur delegiert werden. Der Auftragnehmer kann auch einen Teil seiner Arbeit auf eine niedrigere Ebene übertragen und ihm gegenüber als Vorgesetzter auftreten.

Reis. 1. Lineare Managementstruktur

Die lineare Struktur wird in kleinen Unternehmen mit homogener und unkomplizierter Technologie eingesetzt.

Vorteile einer linearen Struktur:

Einfache Konstruktion;

Konsistente Aufgaben erhalten;

Mängel:

Nur für kleine Organisationen wirksam;

Schwierigkeiten bei der Koordinierung von Produktions- und Managementprozessen;

Die Notwendigkeit, dass ein Manager über ein breites Wissen und eine breite Erfahrung verfügt, auf Kosten von Spezialwissen in einzelnen Funktionen.

Eine Art lineare Struktur ist Linien-Stab-Struktur Management, das durch die Schaffung spezialisierter Dienste (Hauptquartiere) unter jedem Vorgesetzten gebildet wird. Beispielsweise werden unter einem Produktionsleiter, Lieferung, Montage, Verpackung, Transport usw. Dienstleistungen geschaffen, die mit beratenden und ausführenden Rechten ausgestattet sind.

Bei einer solchen Führungsstruktur ist die Wahrnehmung hochspezialisierter Funktionen mit einem Unterordnungs- und Verantwortungssystem für die direkte Umsetzung von Aufgaben zur Gestaltung, Herstellung von Produkten und deren Lieferung an den Verbraucher verknüpft.

2. Funktionale Managementstruktur

Eine funktionale Managementstruktur ist eine Struktur, in der Managementauswirkungen in lineare und funktionale Auswirkungen unterteilt sind und jede dieser Auswirkungen für die Ausführung zwingend erforderlich ist. Funktionale Verbindungen implementieren eine Reihe beliebiger allgemeiner und spezifischer Verwaltungsfunktionen. Die funktionale Struktur ist eine Modernisierung der linearen Stabstruktur. Der Unterschied besteht darin, dass das Personal der Zentrale der Funktionsstruktur nicht mit Beratungs- und Exekutivrechten ausgestattet ist, sondern mit Führungs- und Entscheidungsrechten.

Die funktionale Struktur ist die am weitesten verbreitete Form der Organisation von Aktivitäten und kommt in fast allen Unternehmen auf der einen oder anderen Ebene der Struktur vor. Bei der Schaffung einer funktionalen Struktur geht es darum, das Personal nach seinen allgemeinen Aufgaben (Produktion, Marketing, Finanzen usw.) zu gruppieren.

In dieser Struktur teilen der Geschäftsführer und die Abteilungsleiter (technisch, wirtschaftlich etc.) ihren Einfluss auf den Ausführenden nach Funktionen auf. Der General Manager koordiniert lediglich die Handlungen der Abteilungsleiter und nimmt eine begrenzte Liste seiner Funktionen wahr (Abb. 2).

Jeder Manager führt nur einen Teil der Funktionen aus, die ein bestimmter Künstler zur Ausführung der Arbeit benötigt. Gleichzeitig fehlt möglicherweise eine Rückmeldung, die die Führungskräfte über den Arbeitsfortschritt informiert. Dies ist jedoch eher ein Nachteil als ein Vorteil. Manager in einer solchen Struktur werden als funktional bezeichnet.

Der Auftragnehmer kann einen Teil seiner Arbeit auch auf eine niedrigere Ebene übertragen. Somit kann eine Führungskraft mehreren Funktionsmanagern gleichzeitig unterstellt sein.

Abb.2. Funktionale Führungsstruktur

Die Befehlskette geht vom Präsidenten (CEO) aus und verläuft von oben nach unten. Leitung der Vertriebsorganisation, Finanzthemen, Datenverarbeitung und anderer typischer Funktionen konkretes Unternehmen, wird von Vizepräsidenten durchgeführt. Führungskräfte berichten ihnen. Und so weiter unten auf der hierarchischen Leiter unterliegen Aufgaben einer weiteren funktionalen Aufteilung entsprechend den Prozessen.

Funktionelle Organisation zielt darauf ab, Qualität und Kreativität sowie das Streben nach Skaleneffekten bei der Produktion von Waren oder Dienstleistungen zu fördern.

Allerdings ist die Aufrechterhaltung der Interaktion zwischen verschiedenen Funktionen eine komplexe und oft problematische Aufgabe. Die Umsetzung verschiedener Funktionen erfordert unterschiedliche Fristen, Ziele und Grundsätze, was die Koordination und Terminierung von Aktivitäten erschwert. Darüber hinaus geht die funktionale Orientierung mit der Bevorzugung von Standardaufgaben, der Förderung eng begrenzter Perspektiven und der Leistungsberichterstattung einher.

Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur:

Rasantes Wachstum der Professionalität funktionaler Manager.

Nachteile des funktionalen Aufbaus:

Verstoß gegen den Grundsatz der Befehlseinheit;

Verantwortung ist unpersönlich;

Schwierigkeiten, die Aktivitäten aller Abteilungen zu koordinieren.

Eine Variante der Funktionsstruktur ist die Funktionsobjekt-Verwaltungsstruktur. Dies ist der Fall, wenn in den Funktionsbereichen des Führungsapparates die qualifiziertesten und erfahrensten Fachkräfte eingesetzt werden, die zusätzlich zu ihren Hauptfunktionsaufgaben für die Durchführung aller Arbeiten an einer bestimmten Anlage eines bestimmten Unternehmens (Organisation) verantwortlich sind. Diese Spezialisten erteilen Arbeiten an den ihnen anvertrauten Objekten nicht nur im Rahmen ihrer Aufgaben in ihrem Bereich, sondern auch zu allen ähnlichen Fragestellungen in anderen Bereichen. Sie interagieren mit allen Mitarbeitern, die auf der Baustelle arbeiten, und sind deren Manager. Gleichzeitig fungieren sie bei der Ausführung von Arbeiten an anderen Objekten als Testamentsvollstrecker und müssen den Weisungen anderer Fachkräfte – der Verantwortlichen für andere Objekte – Folge leisten.

Die funktionale Struktur eignet sich nicht für Organisationen mit einer breiten Produktpalette, die in einem Umfeld mit sich schnell ändernden Verbraucher- und Technologiebedürfnissen tätig sind, sowie für Organisationen, die auf breiter internationaler Ebene gleichzeitig auf mehreren Märkten in Ländern mit unterschiedlichen Rechtsvorschriften tätig sind. Die Logik dieser Form ist eine zentral koordinierte Spezialisierung. Es ist schwierig, den Beitrag jedes Ressourcenelements entlang der Wertschöpfungskette zum Endergebnis und zur Gesamtrentabilität der Organisation zu verfolgen. In der Wirklichkeit moderner Trend zur Desintegration führt (d. h. Komponenten kaufen statt produzieren usw.) spiegelt das Verständnis vieler Unternehmen wider, dass die notwendige Koordination von Kosten und eingesetzten Ressourcen Auswirkungen auf die Leistung hat.

Eine funktionierende Organisation kann daran scheitern Missbrauch, da die Logik dieser Organisation eine zentralisierte Kontrolle ist, die sich nicht leicht an die Produktdiversifizierung anpassen lässt.

In seiner reinen Form wird die funktionale Struktur praktisch nicht genutzt. Es wird in enger, organischer Verbindung mit einer linearen Struktur eingesetzt, die entlang der Top-Down-Führungshierarchie verläuft und auf der strikten Unterordnung der unteren Führungsebene unter die höhere basiert. Bei dieser Struktur ist die Wahrnehmung hochspezialisierter Funktionen mit einem System der Unterordnung und Verantwortung für die direkte Umsetzung von Aufgaben zur Gestaltung, Herstellung von Produkten und deren Lieferung an den Verbraucher verknüpft.

3 Linear-funktionale Führungsstruktur

Die linear-funktionale Struktur (Abb. 3) ist eine Struktur, in der Managementeinflüsse in linear – für die Ausführung zwingend erforderlich – und funktional – für die Ausführung empfehlend – unterteilt sind.

In dieser Struktur teilen der Geschäftsführer und die Abteilungsleiter (technisch, wirtschaftlich usw.) ihren Einfluss auf die ausübenden Künstler nach Funktionen auf. Der General Manager übt linearen Einfluss auf alle Teilnehmer der Struktur aus, und Funktionsmanager leisten den Ausführenden der geleisteten Arbeit technologische Unterstützung.

Der Auftragnehmer kann auch einen Teil seiner Arbeit auf eine niedrigere Ebene übertragen und ihm gegenüber als Linien- oder Funktionsleiter auftreten.

Vorteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:

Gewinnung kompetenterer Spezialisten in einem bestimmten Bereich für das Management;

Effizienz bei der Lösung nicht standardmäßiger Situationen;

Schnelles Wachstum der Professionalität funktionaler Manager;

Konsistente Aufgaben und Bestellungen entgegennehmen;

Volle Eigenverantwortung für Arbeitsergebnisse.

Nachteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:

Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten aller Abteilungen;

Hohe Arbeitsbelastung des Geschäftsführers und seiner Mitarbeiter in betrieblichen Fragen der Produktion und des Managements.

Reis. 3. Linear-funktionale Führungsstruktur

Der fortschreitende Prozess der Dezentralisierung des Managements im Rahmen einer linear-funktionalen Struktur führt dazu, dass Rechte und Pflichten stärker auf verschiedene Gremien verteilt werden, die technische Entwicklungen, den Einkauf von Rohstoffen, Produktion, Vertrieb usw. leiten. Dieser Prozess ist am typischsten für Unternehmen, in denen große Mengen homogener Produkte nachhaltig hergestellt werden und erhebliche Skaleneffekte erzielt werden können. Eine der Bedingungen für die Dezentralisierung der Struktur kann eine Situation sein, in der der Markt ein einziges Ganzes ist und sich unterscheidet hochgradig Verbrauchskonzentrationen.

Gleichzeitig führen die zunehmende Diversifizierung der Produktion, die starke Verkomplizierung der internen und externen Beziehungen, die Dynamik der Einführung technischer Innovationen und der erbitterte Kampf um Märkte für Produkte zu ernsthaften Schwierigkeiten und schließen den Einsatz von Produkten in vielen Fällen vollständig aus funktionale Formen des Managements. Mit zunehmender Größe von Unternehmen erweitert sich das Spektrum der hergestellten Produkte und Märkte für deren Vertrieb, funktionale Führungsstrukturen verlieren aufgrund der Uneinheitlichkeit von Rechten und Verantwortlichkeiten für einzelne Funktionen die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren. Im Managementprozess kommt es zu Prioritätskonflikten, Entscheidungsfindungen verzögern sich, Kommunikationswege verlängern sich und die Umsetzung von Kontrollfunktionen wird schwierig.

Die Abkehr von streng funktionalen Schemata zur Unternehmensführung hin zu einer nach Abteilungen organisierten Divisionsstruktur ist mit zunehmendem Diversifizierungsgrad der Produktion deutlich sichtbar.

Prüfen

Stimmt es, dass eine Erhöhung der Produktionskonzentration dazu beiträgt:

1) die optimale Kombination großer, mittlerer und kleiner Unternehmen;

2) Entwicklung des Monopolismus;

3) Reduzierung von Produktengpässen;

4) bessere Nutzung von Anlage- und Betriebskapital und Arbeitskräften.

Antwort: 1 – Nein, jede Branche hat ihre eigene optimale Kombination aus großen, mittleren und kleinen Unternehmen; 2 – ja; 3 – nein; 4 – ja.

Situation

Welche Unterlagen müssen eingereicht werden? staatliche Registrierung Unternehmen?

1. Geschäftsplan für das erste Tätigkeitsjahr.

2. Zertifikat des Justizministeriums der Russischen Föderation.

3. Antrag auf Registrierung.

5. Zertifikat von Finanzamtüber das Einkommen der Gründer.

6. Gründervereinbarung.

7. Ein Dokument, das die Zahlung von mindestens 50 % des genehmigten Kapitals bestätigt.

8. Ein Dokument, das die Zahlung des genehmigten Kapitals in Höhe des 150-fachen Mindestlohns pro Monat bestätigt;

9. Bescheinigung über die Zahlung der staatlichen Abgaben.

Antwort: 1, 3, 4, 6, 7, 9.

Referenzliste

1. Valuev S.A., Ignatieva A.V. Organisationsmanagement. – M.: Öl und Gas, 1993.

2. Vesnin V.R. Management für alle. – M.: Rechtsanwalt, 1994.

3. Goncharov V.V. Leitfaden für leitende Führungskräfte. – M.: MNIIPU, 1996.

4. Milner B.Z. Organisationstheorie. – M.: INFRA-M, 1999.

5. Oganesyan A. Enterprise Economics (Vorlesungsskript). – M.: PRIOR Verlag, 2001.

6. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. Organisationsmanagement. – M.: INFRA-M, 1995.

7. Khodeev F.P. Management. – Rostov n/d: Phoenix Publishing House, 2002.

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Organisationen, die Prozesse wie die Festlegung von Zeitpunkt, Umfang und Reihenfolge der Arbeit, Arbeitsteilung und Ressourcenbereitstellung durchführen, müssen stabile Beziehungen zwischen den Elementen des Managementsystems implementieren. Zu diesem Zweck wird eine organisatorische Führungsstruktur entwickelt.

Die Organisationsstruktur wird in zwei Typen unterteilt: hierarchisch und organisch.

Eine hierarchische Struktur impliziert eine klar definierte Hierarchie, die Führung kommt aus einer Hand, eine strikte Aufteilung der Mitarbeiterfunktionen und eine klare Definition der Rechte und Pflichten der Mitarbeiter.

Schauen wir uns die Arten hierarchischer Strukturen genauer an:

1. Lineare Managementstruktur

Die lineare Struktur eignet sich für kleine Organisationen und für Organisationen, die in einem stabilen externen Umfeld tätig sind.

Zur Beseitigung Schwächen Benötigte Strukturen:

Bestimmen Sie die Zuständigkeitsbereiche der nachgeordneten Führungskräfte und delegieren Sie ihnen entsprechende Befugnisse;

Um die Vorgesetzten zu entlasten, führen Sie eine Stabsstelle ein – einen Assistenten, dem einige Aufgaben übertragen werden;

Um das Problem der Verantwortungsverschiebung zu beseitigen, ist es notwendig, eine horizontale Kommunikation zwischen den Vorgesetzten zu etablieren.

Diese Art von Struktur wird in der Regel in kleinen Organisationen verwendet Anfangszeit ihre Entstehung.

2. Funktionale Managementstruktur

Die funktionale Struktur wird am häufigsten für große Mengen spezialisierter Arbeit in einem Unternehmen verwendet.

So beseitigen Sie Strukturmängel:

Bei Verstößen gegen den Grundsatz der Befehlseinheit verringert sich in der Regel die Verantwortung der ausübenden Künstler. Dieses Problem muss durch die Einführung von Motivations- und Budgetierungssystemen gelöst werden;

Es ist notwendig, die Kompetenzbereiche der Funktionsleiter klar zu definieren und das Recht zur Annahme zu gewähren unabhängige Entscheidungen innerhalb ihrer Kompetenzen sowie eine klare Planung der Aktivitäten.

Lineare und funktionale Strukturen in ihrer reinen Form werden von keiner großen Organisation in Russland oder der Welt verwendet.

3. Linear-funktionale Struktur

Die linear-funktionale Struktur eignet sich für mittlere und große Unternehmen. Diese Struktur trägt dazu bei, die Qualität der horizontalen Kommunikation zu verbessern.

Diese Struktur ist wirksam, wenn:

Führungsaufgaben und -funktionen ändern sich selten;

Massen- oder Großserienproduktion findet mit begrenzter Reichweite statt;

Die Fertigung ist am wenigsten anfällig für den Fortschritt von Wissenschaft und Technik;

Die äußeren Bedingungen sind stabil.

Diese Struktur wird normalerweise von Banken, Industrieunternehmen und Banken genutzt staatliche Unternehmen. Es ist auch zusammen mit anderen Strukturen wirksam.

Die Schwächen der linear-funktionalen Struktur überwindenEs ist notwendig, die Befugnisse und Verantwortlichkeiten zwischen Linien- und Funktionsmanagern klar zu definieren.

Linear-funktionales System am Beispiel der Bank OJSC AK BARS:

Quelle : OJSC „Ak Bars“ Bank, akbars.ru

Unter modernen Bedingungen wird eine linear-funktionale Struktur in der Regel hauptsächlich von kleinen und mittleren Organisationen und sehr selten von transnationalen Unternehmen verwendet. Für viele große Unternehmen ist der Divisionsansatz relevant geworden.

4. Abteilungsmanagementsystem

Die Divisionsstruktur eignet sich für Organisationen mit diversifizierter Produktion oder unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen.

Diese Struktur wurde erstmals von der Firma „General Motors." Die Notwendigkeit, eine solche Struktur einzuführen, wurde durch eine starke Vergrößerung der Unternehmensgröße, die Verkomplizierung technologischer Prozesse sowie die Diversifizierung der Aktivitäten verursacht. In einem sich schnell verändernden Umfeld war es aufgrund der linear-funktionalen Struktur unmöglich, von einem einzigen Zentrum aus zu verwalten.

Um die Mängel dieser Struktur auszugleichen, ist eine klare Abgrenzung der Funktionen für jede Abteilung der Organisation erforderlich.

Divisionssystem am Beispiel des Ölkonzerns OJSC Rosneft:

Quelle : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Manchmal ändern sich die Umweltbedingungen so schnell, dass hierarchische Strukturen der Prozess der Entwicklung und Entscheidungsfindung verlangsamt sich. Für einen solchen Fall, wenn die Organisation nicht mehr in der Lage ist, effektiv mit ihnen zu interagieren Umfeld Adhokratische (organische) Strukturen wurden entwickelt.

Im zweiten Teil des Artikels werden wir darauf eingehen organische Organisationsstrukturen.

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