Linear-funktionale und abteilungsbezogene Strukturen von Organisationen. Arten von Organisationsmanagementstrukturen
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18. Linear-funktionale Managementstruktur, ihre Vor- und Nachteile.
Die linear-funktionale Struktur gewährleistet eine solche Arbeitsteilung der Führungsarbeit, bei der die linearen Führungseinheiten zur Führung und die Funktionseinheiten zur Beratung, Mitarbeit bei der Entwicklung konkreter Fragestellungen und zur Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme berufen sind , Pläne. Leiter funktionaler Abteilungen (Marketing, Finanzen, Personal) üben formellen Einfluss auf Produktionsabteilungen aus. Sie haben in der Regel kein Recht, ihnen eigenständig Aufträge zu erteilen; die Rolle der funktionalen Dienste hängt vom Umfang der wirtschaftlichen Tätigkeit und der Führungsstruktur des Gesamtunternehmens ab. Funktionale Dienste übernehmen die gesamte technische Vorbereitung der Produktion; Bereiten Sie Optionen zur Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Verwaltung des Produktionsprozesses vor. Vorteile der Struktur :
Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung vieler Probleme im Zusammenhang mit Finanzplanung, Logistik usw.;
Aufbau von „Manager-Untergebenen“-Beziehungen entlang einer hierarchischen Leiter, bei der jeder Mitarbeiter nur einem Manager unterstellt ist.
Nachteile der Struktur:
Jeder Link ist daran interessiert, sein eigenes enges Ziel zu erreichen und nicht das allgemeine Ziel des Unternehmens;
Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionsabteilungen;
Ein überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;
Anhäufung von Befugnissen auf oberster Ebene, um neben strategischen auch viele operative Aufgaben zu lösen.
19. Divisionale Führungsstruktur, ihre Vor- und Nachteile.
Lösung von Problemen, die durch Unternehmensgröße, Diversifizierung, Technologie und Wandel verursacht werden. Außenumgebung wurde eine bereichsbezogene Organisationsstruktur entwickelt, nach der die Organisation in Blöcke gegliedert ist: 1. nach der Bereitstellung von Waren oder Dienstleistungen 2. nach Käufergruppen (verbraucherorientiert) 3. nach geografischer Region.
Die Notwendigkeit einer Divisionsstruktur entstand im Zusammenhang mit der starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten und der Komplexität technologischer Prozesse. Die Schlüsselfiguren bei der Führung von Organisationen mit dieser Struktur sind nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen. Produktstrukturschema: Vorteile der Spartenstruktur:
engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern, beschleunigte Reaktion auf Veränderungen in der äußeren Umgebung;
Verbesserung der Arbeitskoordination in den Abteilungen durch Unterordnung unter eine Person;
Entstehung von Y-Abteilungen Wettbewerbsvorteile kleine Firmen.
Nachteile der Struktur:
Wachstum der Hierarchie, vertikales Management;
Die Verdoppelung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt zu einer Erhöhung der Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats.
Doppelarbeit für verschiedene Abteilungen.
20. Adaptive Managementstrukturen. Bürokratische Art von Strukturen, ihre charakteristischen Merkmale.
Die Haupteigenschaft von Strukturen, die der Managementpraxis bekannt sind, ist als flexibel, adaptiv oder organisch ist die Fähigkeit, relativ leicht seine Form zu ändern, sich an neue Bedingungen anzupassen und sich organisch in das Kontrollsystem einzufügen. Der Fokus dieser Strukturen liegt auf der beschleunigten Umsetzung komplexer Programme und Projekte. Sie werden in der Regel temporär gebildet, d.h. für den Zeitraum der Projektdurchführung, der Lösung eines Problems oder der Erreichung gesetzter Ziele. Varianten dieser Art von Struktur sind Design und Matrix Strukturen . Design Strukturen entstehen, wenn eine Organisation Projekte entwickelt, worunter alle Prozesse gezielter Veränderungen im System verstanden werden. Eine der Formen des Projektmanagements ist die Bildung einer speziellen Einheit des Projektteams, die auf Zeit arbeitet. Dazu gehören in der Regel die notwendigen Spezialisten, inkl. und für das Management sind Projektmanager mit sogenannten Projektbefugnissen ausgestattet. Am Ende des Projekts löst sich die Struktur auf und die Mitarbeiter wechseln in eine neue Projektstruktur oder kehren in ihre Festanstellung zurück. Diese Struktur bietet zwar eine große Flexibilität, führt jedoch bei mehreren Projekten zu einer Fragmentierung der Ressourcen und erschwert die Aufrechterhaltung der Kapazität der Organisation. Die Matrixstruktur ist eine moderne, effektive Art der Organisationsführungsstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger basiert, einerseits der Nichteinhaltung eines Leiters des Funktionsdienstes, der personelle und technische Hilfe leistet, andererseits der Leiter des Projekts (Zielprogramm), der über die notwendigen Befugnisse verfügt, den Managementprozess termin-, ressourcen- und qualitätsgerecht umzusetzen. Gleichzeitig bleibt ihre Unterstellung direkt den Abteilungsleitern vorbehalten.
Mechanistische Org. Struktur ist eine im Wesentlichen bürokratische Organisation, deren Hauptmerkmale Zentralisierung, eine strenge Hierarchie, ein System von Rechten und Pflichten sowie eine strikte Kontrolle über deren Umsetzung sind. Zu den bürokratischen Strukturen gehören lineare, funktionale, linear-funktionale, bereichsbezogene (produktorientierte, verbraucherorientierte, regionale) Strukturen.
Eine mechanistische Organisationsstruktur ist effektiv, wenn:
1. ruhige wirtschaftliche Entwicklung;
2. schwacher Wettbewerb;
3. keine Produktentwicklung;
4. Stabilität der Technologie.
Die Stärke einer mechanistischen Organisationsstruktur liegt darin, dass ihre Mitarbeiter professionell auf Führungstätigkeiten vorbereitet werden, der Organisation gegenüber loyal sind und ihre Arbeit automatisch nach vorgegebenen Standards verrichten.
Jeder Unternehmer muss bei der Gründung eines Unternehmens darüber nachdenken, was seinem Unternehmen innewohnt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass jeder Mitarbeiter verstehen muss, in welcher Abteilung er arbeitet, was seine Aufgaben sind und wer sein Vorgesetzter ist. Und der Unternehmer muss die Arbeitsergebnisse nicht jedes einzelnen Mitarbeiters überwachen, sondern derjenigen, die für diese oder jene Arbeit verantwortlich sind.
Das Management stellt die Zusammensetzung, Unterordnung und Wechselbeziehung verschiedener Abteilungen sowie einzelner Beamter dar, die die ihnen zugewiesenen Führungsfunktionen wahrnehmen.
Sie bilden Links und Schritte. Bei einem Link sind die Funktionen streng definiert und begrenzt. Eine Stufe ist eine Reihe von Links, die sich auf derselben Ebene in der Managementhierarchie befinden.
Es gibt verschiedene Arten von Organisationsstrukturen. Gegenstand der heutigen Diskussion ist die linear-funktionale Struktur.
Zu den Vorteilen eines solchen Systems zählen:
Fachliche und betriebswirtschaftliche Spezialisierungen werden gefördert;
Die Verantwortung des Managers für das Endergebnis der Führung der Organisation nimmt zu;
Erhöhte Produktivität durch eine Belegschaft unterschiedlicher Art;
Es werden Bedingungen und Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung geschaffen;
Es ist nicht sehr schwierig, die Aktivitäten der Mitarbeiter aller Abteilungen zu überwachen.
Die linear-funktionale Struktur hat folgende Nachteile:
Der Leiter des Unternehmens trägt die volle Verantwortung für die Erzielung des Gewinns;
Die Koordination zwischen den Abteilungen wird schwieriger;
Der Prozess der Entscheidungsfindung und -umsetzung verlangsamt sich;
Es gibt keine Flexibilität in der Struktur, da die Grundlage der Funktion der Bogen ist unterschiedliche Regeln und Prinzipien.
Die linear-funktionale Führungsstruktur ist eine Mischung aus linear und hat die Vorteile des ersten und zweiten übernommen. Es wird nach dem Schachprinzip der Spezialisierung und Konstruktion im Managementprozess gebildet. Die lineare Funktion wird entsprechend der Art der Aktivitäten gebildet, in denen die Unternehmensbereiche gebildet werden. Und Funktionseinheiten werden in noch kleinere Einheiten unterteilt, die ein bestimmtes Aufgabenspektrum erfüllen.
Linear-funktionale Führungsstruktur bei dieser Moment am gebräuchlichsten und wird von kleinen und mittleren Unternehmen verwendet. Grundsätzlich sind solche Unternehmen mit der Produktion einer begrenzten Produktpalette beschäftigt und arbeiten unter stabilen externen Bedingungen. Große Organisationen verwenden einen bereichsorientierten Managementansatz.
Die linear-funktionale Struktur basiert auf systembildenden Zusammenhängen. Dies sind die vertikalen, wobei zwischen linearen (oder grundlegenden) und funktionalen (oder zusätzlichen) unterschieden wird. Durch erstere werden die Untergebenen verwaltet. Der Vorgesetzte legt fest, welche Aufgaben von wem konkret gelöst werden. Durch Funktionseinheiten Höchststufe den Untergebenen Anweisungen geben.
Was ist eine funktionale Führungsstruktur? Was ist das, was ist damit verbunden, welches Schema hat es? Diese und weitere Fragen werden wir im Laufe dieses Artikels versuchen zu beantworten.
Die funktionale Führungsstruktur ist eine Art Struktur, die auf der Grundlage der Hauptrichtungen gebildet wird, in denen eine bestimmte Organisation tätig ist. In diesem Fall werden die Einheiten zu speziellen Blöcken zusammengefasst.
Viele große und mittelständische Unternehmen und Organisationen verwenden bei der Bildung von Abteilungen einen sogenannten „funktionalen“ Ansatz. Was bedeutet das? Dies bedeutet, dass die funktionale Führungsstruktur die Nutzung von Funktionen in den Bereichen impliziert, in denen das Unternehmen tätig ist. Dies kann Produktverkäufe, Produktion usw. umfassen ähnliche Aktionen. Die Blöcke werden entsprechend ihrer Funktion gebildet, das heißt, sie haben die gleichen Wurzelnamen, die für den Tätigkeitsbereich charakteristisch sind.
Die funktionale Struktur des Managements weist einige Besonderheiten auf: Die Trennung von innerhalb der Blockgrenzen liegenden Abteilungen kann nur nach bestimmten Ansätzen erfolgen. Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Die Organisation von Workshops erfolgt mit Blick auf die herzustellenden Produkte. Gleichzeitig wird die Organisation der Standorte durch die bei der Herstellung der Produkte verwendeten Technologien bestimmt.
Strukturblöcke
Die funktionale Struktur des Managements setzt das Vorhandensein von drei Blöcken voraus.
Das erste ist die Produktion. Es umfasst diejenigen Abteilungen, die in irgendeiner Weise mit den vom Unternehmen hergestellten Kernprodukten verbunden sind. Der Zusammenhang kann auch zwischen Dienstleistungen und deren Bereitstellung bestehen und nicht nur bei Produkten sichtbar sein. Im Produktionsblock sind auch Hilfseinheiten untergebracht, die alle für den Betrieb der Haupteinheiten notwendigen Dienstleistungen erbringen. Zum Produktionsblock gehören auch die Abteilungen, die sowohl Hilfs- als auch Hauptprozesse bedienen. Nun, diese Kette wird durch Versuchseinheiten vervollständigt. Sie sind für die Herstellung von Prototypen bestimmter Produkte verantwortlich. Die Rolle der Abteilungen kann sehr unterschiedlich sein. Darüber hinaus hängt es direkt von der Art der von der Organisation durchgeführten Aktivitäten ab. Nicht jedes Unternehmen erstellt Prototypen. Und auch die Mittel, die zur Hilfsproduktion eingesetzt werden, sind nicht in jedem Unternehmen vorhanden.
Der zweite Block ist das Management. Die funktionale Struktur des Managements legt in diesem Fall nahe, dass der Block Service-, Informations-, Vorproduktions- (d. h. Vorbereitungs-), Verwaltungs- und Beratungsabteilungen sowie Kommissionen umfassen wird. Schauen wir uns dieses Problem etwas genauer an. Zu den Informationsabteilungen gehören verschiedene Arten von Archiven und Bibliotheken. Die Serviceeinheiten werden sich mit Fragen der Forschung im Bereich Marketing befassen. Verwaltungskommissionen sind nichts anderes als Rechtsabteilungen und Buchhaltungsabteilungen, Planungsdienste. Beratende Kommissionen können jedoch als Ausschüsse dargestellt werden, die sich mit der Verbesserung der Technologie und der Organisation als Ganzes befassen.
Der dritte Block, der von der funktionalen Führungsstruktur genutzt wird, sind Abteilungen im Zusammenhang mit dem sozialen Bereich. Beispiele hierfür sind bestimmte Kindereinrichtungen und Gesundheitszentren, verschiedene Vereine und Freizeitzentren usw.
Wo kommt die funktionale Organisationsführungsstruktur zum Einsatz?
Die Frage nach dem Anwendungsbereich ist heute bereits vielfach untersucht. Es gibt 5 Hauptbereiche, in denen eine funktionale Organisationsmanagementstruktur zum Einsatz kommt. Der erste Bereich sind Einproduktunternehmen. Das zweite sind Unternehmen, die recht komplexe und langfristige Projekte umsetzen. Sie können auch innovativ sein. Der dritte Anwendungsbereich der Funktionsstruktur der Unternehmensführung sind große Unternehmen und Firmen, die sich auf die Herstellung eines bestimmten Produkttyps konzentrieren, also über eine eigene Spezialisierung verfügen. Der vierte Anwendungsbereich dieser Führungsstruktur ist die Organisation von Design- und Forschungsaktivitäten. Nun, diese Liste wird durch Unternehmen mit einer sehr engen Spezialisierung vervollständigt.
Welche Aufgaben löst ein funktionales Steuerungssystem?
Im Zuge der Nutzung dieser Struktur ergeben sich für das Management mehrere Herausforderungen. Versuchen wir, sie aufzulisten:
1) Schwierigkeiten bei der Sicherstellung der Kommunikation.
2) Ausgleichen der Last, die auf eine bestimmte Einheit fällt.
3) Sorgfältige Auswahl von Personal und Fachkräften, die in Funktionsabteilungen arbeiten dürfen.
4) Unterstützung bei der Koordinierung der Abteilungen.
5) Priorisierung, Zuweisung von Spezialisten.
6) Entwicklung und Umsetzung motivierender, spezieller Mechanismen.
7) Verhinderung separatistischer Prozesse innerhalb der Einheiten.
Welche Vorteile bietet eine funktionale Führungsstruktur?
1) Spezialisten sind bei der Umsetzung bestimmter spezifischer Funktionen recht kompetent.
2) Vorgesetzte beteiligen sich praktisch nicht an der Lösung spezieller Probleme. Es ist auch möglich, die Fähigkeiten der Linienmanager zu erweitern und gleichzeitig ihre Arbeitsbelastung zu reduzieren. Führungskräfte werden in die Lage versetzt, sich in der operativen Führung zu engagieren Herstellungsprozesse, Fragen an andere geeignete Personen weiterleiten.
3) Bei Bedarf nehmen erfahrene Spezialisten als Berater teil. Dadurch entfällt der Bedarf (bzw. wird spürbar reduziert), Fachkräfte mit einem breiteren Tätigkeitsprofil zu gewinnen.
4) Das Risiko von Fehlentscheidungen wird nicht Null sein, aber es wird sicherlich darauf reduziert.
5) Bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben ist Doppelarbeit ausgeschlossen.
Welche Nachteile hat eine funktionale Führungsstruktur?
1) Es ist ziemlich schwierig, ständige gegenseitige Verbindungen zwischen Diensten aufrechtzuerhalten.
2) Entscheidungsfindung erfordert große Menge Zeit, das ist eine lange Prozedur.
3) Bei funktionalen Diensten mangelt es oft an gegenseitigem Verständnis untereinander. Handlungen erweisen sich als unkoordiniert, es gibt keine Einheit in ihnen. Gleichzeitig wird die Verantwortung der ausübenden Künstler, die sie für die geleistete Arbeit tragen müssen, verringert. All dies geschieht, weil unterschiedliche Darsteller Anweisungen nicht nur von verschiedenen Managern erhalten, sondern von mehreren Managern gleichzeitig.
4) Es besteht ein übermäßiges Interesse bestimmter Abteilungen an der Umsetzung von Aufgaben und Zielen.
5) Die persönliche Verantwortung wird reduziert. Niemand möchte die Verantwortung für das Endergebnis übernehmen.
6) Die zur Überwachung des Prozesses und seines Fortschritts erforderliche Steuerung ist recht komplex. Und das gilt auch für einzelne Projekte und die gesamte Region als Ganzes.
7) Die Organisationsform reagiert nur sehr schwer auf Veränderungen, sie ist bereits eingefroren und entwickelt sich nicht weiter.
Arten von Funktionskontrollsystemen
Eine der Varianten ist die linear-funktionale Führungsstruktur. Das Diagramm ist in den folgenden Abbildungen dargestellt.
Die linear-funktionale Struktur dient der Arbeitsteilung der Führungskräfte. Gleichzeitig sollen die Funktionseinheiten bei der Entwicklung bestimmter Fragestellungen beraten und Hilfestellung leisten sowie Pläne, Programme und Entscheidungen vorbereiten. Die gesamte Führungslast wird auf die Lineareinheiten übertragen.
Die linear-funktionale Führungsstruktur, deren Diagramm zuvor gezeigt wurde, hat ihre Vor- und Nachteile. Tatsächlich werden sie Gegenstand einer weiteren Analyse des Themas sein.
Abteilungsbezogene Führungskräfte Funktionstyp haben einen gewissen Einfluss auf Produktionseinheiten, jedoch nur im formalen Sinne. In den meisten Fällen können sie selbst nichts tun, das heißt, sie können ohne Bestätigung der zuständigen Vertreter keine Aufträge erteilen. Im Allgemeinen steht die Rolle funktionaler Dienste in direktem Zusammenhang mit dem Umfang, in dem Aktivitäten ausgeführt werden. Sie beziehen sich auch auf die Managementstrukturen einer Organisation oder eines Unternehmens. Sämtliche technische Schulungen fallen in den Bereich der funktionalen Dienste. Sie sollten die Probleme im Vorfeld durcharbeiten und Optionen für ihre Lösungen offen lassen. In diesem Fall können sich Fragen auf die Steuerung des Produktionsprozesses beziehen.
Welche Vorteile bietet eine linear-funktionale Struktur?
1) Entscheidungen und Pläne werden sorgfältiger und gründlicher vorbereitet. Daher haben sie eine höhere Effizienz. Pläne können sich auch auf die Spezialisierung einzelner Mitarbeiter beziehen.
2) Vorgesetzte werden von der Lösung einer Reihe von Problemen entlastet, was ihnen wiederum eine Reduzierung ihrer Arbeitsbelastung ermöglicht. Hierbei handelt es sich um Fragen der Logistik, Finanzberechnungen und deren Planung sowie andere Fragen.
3) Das Vorhandensein einer bestimmten Verbindung und einer klaren hierarchischen Leiter. Ein Mitarbeiter berichtet nicht an mehrere Führungskräfte, sondern nur an eine.
Welche Nachteile hat die linear-funktionale Struktur?
1) Jeder einzelne Link möchte sich nicht für das Gemeinwohl des Unternehmens einsetzen oder Aufgaben anderer Personen übernehmen. In den meisten Fällen dient ein Link nur seinen eigenen Zielen und erfüllt nur einen begrenzten Funktionsumfang.
2) Es bestehen keine engen Beziehungen zwischen den Abteilungen. Es gibt praktisch keine Wechselwirkung zwischen diesen Komponenten. Dies betrifft die Horizontale.
3) Die vertikale Interaktion hingegen ist sehr hoch entwickelt. Sogar viel mehr als nötig.
Planen
Die funktionale Managementstruktur, für die fast ganz am Anfang dieses Artikels ein Beispiel gegeben wurde, weist das unten dargestellte Diagramm auf.
Es zeichnet sich durch die Schaffung bestimmter Abteilungen aus. Darüber hinaus hat jeder von ihnen spezifische Aufgaben, die ausgeführt werden müssen.
Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur kann der Föderale Migrationsdienst darstellen. Ein weiteres Diagramm dieser Managementstruktur ist unten dargestellt.
Abschluss
Im Artikel wurden die Vor- und Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur diskutiert. Außerdem wurde das Konzept definiert und die Bausteine der funktionalen Führungsstruktur beschrieben.
In diesem Teil der Vorlesung analysieren wir die gängigste und allgemein akzeptierte Managementstruktur. Welche Struktur ist das? Es ist eher eine Symbiose aus zwei Dingen Organisationsstrukturen– linear und funktional, im Ergebnis erhalten wir eine linear-funktionale Führungsstruktur! Aber das Wichtigste zuerst, denn es entstand nicht sofort, sondern als Ergebnis der Transformation der funktionalen Struktur der Unternehmensführung.
Konzept der funktionalen Führungsstruktur
Was ist das Besondere an der funktionalen Struktur? In der klassischen Sichtweise entstand die funktionale Struktur als Ergebnis der Verkomplizierung und Erweiterung von Produktionsprozessen. Das heißt, die Menge der produzierten Produkte und die Anzahl der Mitarbeiter stiegen so stark an, dass eine Verwaltung wie zuvor nicht mehr möglich war. Die damals bestehenden Managementprinzipien und -ansätze mussten an die neuen Bedingungen angepasst werden. Wir verstehen, dass die funktionale Struktur das Ergebnis von Entwicklungsprozessen und vor allem der Produktion ist.
Historisch gesehen ist die funktionale Organisationsstruktur nach der linearen und der Stabsstruktur die dritte Struktur, die sich herausgebildet hat. Es unterscheidet sich jedoch grundlegend von den ersten beiden. Wenn wir uns an die von uns betrachtete Klassifizierung von Managementstrukturen erinnern, dann haben wir dort die Strukturen nach den vertikalen und horizontalen Prinzipien des Managements klassifiziert. Die funktionale Struktur bezieht sich hier auf den horizontalen Aufbau von Strukturen oder ist durch den Prozess der Abteilungsbildung – der Zuordnung von Abteilungen (Abteilungen) – gekennzeichnet.
Das Hauptmerkmal der funktionalen Struktur liegt darin, dass darin Spezialisten oder Abteilungen für die wesentlichen Grundfunktionen des Managements auftreten und diese Abteilungen das Recht haben, Entscheidungen über diese Funktion zu treffen, für die sie verantwortlich sind.
Das heißt, es wird eine Sonderabteilung gebildet, beispielsweise eine Versorgungsabteilung, die alle mit der Versorgung verbundenen Funktionen wahrnimmt, selbst Entscheidungen über die Versorgung trifft und für durchgeführte oder nicht durchgeführte Maßnahmen verantwortlich ist. Dies ist das Hauptprinzip der Funktionsweise einer funktionalen Struktur im Gegensatz zu einer Hauptquartierstruktur.
Obwohl die funktionale Struktur von der Hauptquartierstruktur umgestaltet wurde, erhielten die Hauptquartiere in dieser Situation den Status unabhängiger Einheiten und begannen, ihre Funktionen unabhängig wahrzunehmen. So entstanden funktionale Strukturen. Darüber hinaus wurde die Bildung und Entwicklung funktionaler Strukturen stark von der Administrative School of Management und insbesondere von ihrem Gründer Henri Fayol beeinflusst. Fayol sprach als erster über die Funktionsteilung nicht nur in der Organisation selbst, sondern auch im Managementprozess.
Lassen Sie uns die funktionale Managementstruktur in der Abbildung schematisch darstellen.
Der offensichtliche Vorteil einer funktionalen Struktur ist die Spezialisierung in eine bestimmte Richtung (Funktion), diese Struktur hat jedoch auch einen erheblichen Nachteil. Als nächstes schauen wir uns die Vor- und Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur genauer an.
Vor- und Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur
Wie oben erwähnt, ist der wichtigste Vorteil einer funktionalen Struktur die funktionale Spezialisierung, also der historisch seit langem bekannte Prozess der Fragmentierung einer allgemeinen Aktion in kleine Operationen, in diesem Fall Managementfunktionen. In einer solchen Situation verbessert sich die Ausführung der Aktion erheblich, was eine große Organisation benötigt. Der Nachteil, den die Funktionsstruktur erhalten hat, ist die gleichzeitige Unterordnung aller Leistungsträger unter alle Funktionsleiter, wie aus der Abbildung hervorgeht. Alle Nachteile und Vorteile stellen wir im Diagramm dar.
Der Hauptnachteil, der die Verwendung dieser Struktur erschwert reiner Form- Dies ist das Fehlen einer Befehlseinheit. Wie bereits erwähnt, sollte die Führungsstruktur auf dem Prinzip der Unterordnung des Ausführenden unter einen unmittelbaren Vorgesetzten (Einheit der Führung) aufgebaut sein; dieses Prinzip wird durch die Funktionsstruktur verletzt. Daher wird diese Struktur nicht in ihrer reinen Form verwendet, gerade wegen der Koordinationsschwierigkeiten, wenn der Darsteller nicht genau weiß, wer sein unmittelbarer Vorgesetzter ist und welche Arbeit er zuerst erledigen muss.
Ein Ausweg aus der Situation wurde schnell gefunden. Um die Vorteile der funktionalen Struktur nutzen zu können, mussten die Vorteile einer anderen Grundstruktur – der linearen – hinzugefügt werden.
Linear-funktionale Organisationsmanagementstruktur und ihre Merkmale
In der Managementpraxis wurde sehr schnell deutlich, dass es im Management notwendig ist, sowohl funktionale als auch lineare Prinzipien des Prozessmanagements anzuwenden. So entstand die linear-funktionale Struktur des Organisationsmanagements. Diese Art der Struktur wird in der Praxis am häufigsten verwendet, insbesondere in mittleren und kleinen Organisationen. Sie wurden vor langer Zeit entwickelt und sind trotz einiger Mängel klassische und grundlegende Strukturen des modernen Managements.
Das Grundprinzip der linear-funktionalen Konstruktion besteht darin, dass die wesentlichen Produktionsentscheidungen vom für diesen Bereich verantwortlichen Linienmanager getroffen werden, während Funktionseinheiten mit dem Linienmanager zusammenarbeiten (diese Interaktion ist im Diagramm gestrichelt dargestellt) und nicht an der direkten Führung des Produktionspersonals teilnehmen, d. h. alle Darsteller sind nur einem Vorgesetzten unterstellt. In einer solchen Situation wird der Grundsatz der Befehlseinheit beachtet.
Ein Beispiel für eine linear-funktionale Struktur
Das Hauptmerkmal der linear-funktionalen Struktur besteht somit darin, dass sie es ermöglicht, die Vorteile sowohl linearer als auch funktionaler Managementansätze unmittelbar zu nutzen. Der Hauptnachteil dieser Strukturklasse ist jedoch die geringe Flexibilität. Bei Verwendung einer solchen Struktur des Verwaltungsapparats ist es für Organisationen äußerst schwierig, sich an Veränderungen in der Umgebung anzupassen. Um die Anpassung an die Umwelt zu verbessern, entstanden neue Managementstrukturen – und. Dies wird jedoch in den folgenden Teilen von Vorlesung 7 besprochen.
Die Formen und Methoden der Umsetzung der Prinzipien der Gestaltung von Organisationsstrukturen ermöglichen die Unterscheidung mehrerer Typen. Somit werden je nach Grad (Grad) der Differenzierung und Integration von Führungsfunktionen zwei Klassen von Strukturen unterschieden:
- mechanistisch oder bürokratisch, pyramidenförmig, basierend auf einer zentralistischen Art der Integration;
- organisch oder adaptiv, mehrdimensional, basierend auf einer Kombination zentralistischer und freier Integrationsarten.
Mechanistische (bürokratische) Pyramidenstrukturen
Nachhaltigkeit und Rationalismus waren bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts vorrangige Parameter für die Gestaltung bürokratischer Führungsstrukturen von Organisationen. Der damals vom deutschen Soziologen Max Weber formulierte Begriff der Bürokratie enthält die folgenden Eigenschaften rationale Struktur:
- eine klare Arbeitsteilung, die zur Entstehung hochqualifizierter Fachkräfte in jeder Position führt;
- Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede niedrigere Ebene von einer höheren kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist;
- das Vorhandensein eines vernetzten Systems verallgemeinerter formaler Regeln und Standards, das die Einheitlichkeit bei der Erfüllung ihrer Aufgaben durch die Mitarbeiter und die Koordination gewährleistet mehrere Aufgaben;
- formelle Unpersönlichkeit der Hinrichtung durch Beamte berufliche Verantwortung;
- Einstellung unter strikter Einhaltung der Qualifikationsanforderungen; Schutz der Arbeitnehmer vor willkürlichen Entlassungen.
Pyramidenförmige bürokratische Strukturen umfassen: lineare, funktionale, linear-funktionale, Linienstab- und Abteilungsorganisationsstrukturen.
Lineare organisatorische Führungsstruktur
Die lineare Struktur setzt das Prinzip der Befehlseinheit und des Zentralismus um, sieht die Wahrnehmung aller Führungsfunktionen durch einen Manager und die Unterordnung aller unteren Abteilungen unter ihn mit den Rechten der Befehlseinheit vor (Abb. 11.1).
Dies ist eine der einfachsten Organisationsmanagementstrukturen. In linearen Strukturen ist die Hierarchie deutlich erkennbar: An der Spitze jeder Struktureinheit steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert.
Bei lineare Steuerung Jedes Glied und jeder Untergebene hat einen Anführer, über den alle Führungsbefehle gleichzeitig über einen Kanal weitergeleitet werden. In diesem Fall sind die Managementebenen für die Ergebnisse aller Aktivitäten verwalteter Objekte verantwortlich. Wir sprechen von der objektweisen Zuordnung von Managern, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung eines bestimmten Objekts entwickelt und trifft.
Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen in der Kette von oben nach unten weitergegeben werden und der Leiter der untersten Führungsebene einem Manager auf einer höheren Ebene über ihm untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie der Manager dieser bestimmten Organisation (zum Beispiel Abteilungsleiter, Abteilungsleiter, Filialleiter, Bauleiter, Ingenieur, Betriebsleiter, Betriebsleiter). In diesem Fall gilt der Grundsatz der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. In einer linearen Führungsstruktur hat jeder Untergebene seinen eigenen Vorgesetzten und jeder Vorgesetzte hat mehrere Untergebene. Diese Struktur funktioniert in kleinen Organisationen und in großen – auf der untersten Führungsebene (Abteilung, Team usw.).
Die lineare Führungsorganisationsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile (Tabelle 11.1).
Tabelle 11.1
| Vorteile | Mängel |
|---|---|
|
|
In Funktionsstrukturen werden Funktionseinheiten geschaffen, die mit Autorität und Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit ausgestattet sind. Lineare Verbindungen unterscheiden sich von funktionalen durch die Integration von Facility-Management-Funktionen, einer Reihe von Befugnissen und Verantwortlichkeiten. Im Endeffekt wird die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Fragestellungen Spezialisten übertragen, d. h. Jedes Leitungsorgan (oder jeder ausübende Künstler) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Tätigkeiten spezialisiert Managementtätigkeiten. In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise einer Planungsabteilung, einer Buchhaltungsabteilung etc. Auf diese Weise, gemeinsame Aufgabe Die Führung einer Organisation wird ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien gegliedert. Daher der Name – funktionale Führungsstruktur (Abb. 11.2). Anstelle von Universalmanagern, die alle Managementfunktionen verstehen und ausführen müssen, tritt ein Stab von Spezialisten auf, die über eine hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für einen bestimmten Bereich (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind.
Die Funktionsstruktur setzt das Prinzip der Aufteilung und Konsolidierung von Führungsfunktionen zwischen Struktureinheiten um und sieht die Unterordnung jeder untergeordneten linearen Einheit unter mehrere übergeordnete Führungskräfte vor, die Führungsfunktionen wahrnehmen. Die Vor- und Nachteile dieser Struktur sind in der Tabelle dargestellt. 11.2.
Tabelle 11.2
| Vorteile | Mängel |
|---|---|
|
|
Experten weisen auf einen engen Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Organisationsstruktur des Managements hin. Die Ausweitung der Unternehmensgröße und die zunehmende Komplexität der internen Beziehungen schaffen Voraussetzungen und erfordern auch die Annahme komplexer Entscheidungen zur Neustrukturierung der Organisation der innerbetrieblichen Führung; eine Vergrößerung der Unternehmensgröße führt zu einer Vertiefung der strukturellen Differenzierung (Filialen, Führungsebenen, Organisationseinheiten).
Dies führt wiederum zu einem Anstieg der Verwaltungs- und Managementkosten sowie der mit der Koordination verbundenen Kosten, schmälert jedoch nicht den Homogenitätsvorteil großer Unternehmen, der auf der Tatsache beruht, dass diese Unternehmen von einem einzigen Zentrum aus verwaltet werden. Die für Großunternehmen charakteristische strukturelle Differenzierung erfordert jedoch den Einsatz indirekter (wirtschaftlicher) Methoden zur Steuerung und Koordination der Aktivitäten verschiedener Organisationseinheiten.
Arten von Ausschüssen
Es besteht kein Zweifel an den Vorteilen des Einsatzes von Ausschüssen bei solchen Arbeiten, die eine Koordinierung der Maßnahmen der Verwaltungseinheiten, Konsultation bei der Entscheidungsfindung, die Festlegung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten sowie die Entwicklung eines Arbeitsplans erfordern.
Neue Arten von Organisationsstrukturen
Derzeit entwickeln sich solche Arten von Strukturen wie Netzwerk- und virtuelle Organisationen, Organisationen mit „internen“ Märkten, mehrdimensionale Organisationen, marktorientierte Organisationen, unternehmerische Organisationen, partizipative, adhokratische, intellektuelle Organisationen, Ausbildungsorganisationen, zirkuläre Unternehmen usw.
Eine Netzwerkstruktur bedeutet, dass eine Organisation ihre Kernfunktionen (Produktion, Vertrieb, Finanzen, Forschung und Entwicklung) auf separate Vertragsunternehmen verteilt, die von einer kleinen Mutterorganisation vermittelt werden. Das Organisationsdiagramm einer hypothetischen Netzwerkorganisation ist in Abb. dargestellt. 11.10.
Netzwerkorganisationen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von anderen Organisationstypen. Erstens verlassen sich Netzwerkorganisationen mehr auf Marktmechanismen als auf administrative Formen der Verwaltung von Ressourcenflüssen. Zweitens beinhalten viele neu entwickelte Netzwerke eine stärkere und engagiertere Rolle der Teilnehmer. Drittens sind Netzwerke in immer mehr Branchen ein Zusammenschluss von Organisationen, der auf Zusammenarbeit und gegenseitigem Besitz von Anteilen durch Gruppenmitglieder – Hersteller, Zulieferer, Handels- und Finanzunternehmen – basiert.
Eng mit der Netzwerkstruktur verbunden ist die sogenannte virtuelle Organisation oder Struktur. Im Gegensatz zu herkömmlichen Fusionen und Übernahmen teilen sich Partner in virtuellen Organisationen die Kosten, nutzen das Fertigungs-Know-how des anderen und erhalten Zugang zu internationalen Märkten.
Die Besonderheiten virtueller Netzwerkorganisationen der Zukunft lassen sich wie folgt darstellen:
- Verwendung Informationstechnologien starke Kontakte zu knüpfen;
- Kräfte bündeln, um neue Möglichkeiten zu realisieren;
- Fehlen traditioneller Grenzen – bei enger Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Lieferanten und Kunden ist es schwierig zu bestimmen, wo ein Unternehmen beginnt und ein anderes endet;
- Die wichtigsten Vor- und Nachteile solcher Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11,7;
- Vertrauen – Partner teilen ein Gefühl des „gemeinsamen Schicksals“ und verstehen, dass das Schicksal jedes Einzelnen vom anderen abhängt;
- Exzellenz – Da jeder Partner eine andere „Kernkompetenz“ in die Allianz einbringt, ist es möglich, eine in jeder Hinsicht moderne Organisation zu schaffen.
Tabelle 11.7
| Vorteile | Mängel |
|---|---|
|
|
Mehrdimensionale Organisation. Dieser Begriff wurde erstmals 1974 von W. Goggin verwendet, als er die Struktur des Dow Corning-Konzerns beschrieb. Mehrdimensionale Organisationen stellen eine Alternative zu herkömmlichen Organisationsstrukturen dar. Wie wir wissen, erfolgt in traditionellen Organisationsstrukturen die Zuordnung von Organisationseinheiten in der Regel nach einem der folgenden Kriterien:
- funktional (Finanzen, Produktion, Marketing);
- Lebensmittelgeschäft (zum Beispiel Fabriken oder Produktionseinheiten, Herstellung verschiedener Waren und Dienstleistungen);
- Markt (z. B. nach regionalem Prinzip oder nach Verbrauchertyp).
Abhängig von den Besonderheiten der Tätigkeit ist beim Aufbau einer Organisationsstruktur das eine oder andere Kriterium maßgebend. Im Laufe der Zeit können sich unter dem Einfluss externer Veränderungen und Veränderungen im Unternehmen selbst (Größe, Umfang der Tätigkeit, andere interne Faktoren) sowohl die Organisationsstruktur des Unternehmens als auch das vorherrschende Prinzip der Abteilungstrennung ändern. Beispielsweise kann beim Eintritt in regionale Märkte eine traditionelle linear-funktionale Struktur in eine regionale Divisionsstruktur umgewandelt werden. Gleichzeitig ist die Reorganisation ein recht langwieriger und komplexer Prozess.
In einem dynamischen externen Umfeld muss das Unternehmen in der Lage sein, sofort auf Veränderungen zu reagieren. Daher ist eine Struktur erforderlich, die nicht neu aufgebaut werden muss. Eine solche Struktur ist eine mehrdimensionale Organisation.
Mehrdimensionale Organisationen sind Organisationen, in denen Struktureinheiten gleichzeitig mehrere Funktionen (wie in mehreren Dimensionen) erfüllen (Abb. 11.11), zum Beispiel:
- bieten ihre Produktionsaktivitäten notwendige Ressourcen;
- eine bestimmte Art von Produkt oder Dienstleistung für einen bestimmten Verbraucher oder Markt herstellen;
- bieten den Verkauf (Vertrieb) ihrer Produkte an und bedienen einen bestimmten Verbraucher.
Grundlage einer mehrdimensionalen Organisation ist eine autonome Arbeitsgruppe (Einheit), die alle drei Funktionen umsetzt: Versorgung, Produktion, Vertrieb.
Eine solche Gruppe kann ein „Profit Center“ sein. Manchmal kann es sich um unabhängige Unternehmen handeln.
Abteilungen lassen sich leicht in die Organisationsstruktur integrieren und aus ihr herausnehmen. Ihre Lebensfähigkeit hängt von der Fähigkeit ab, nachgefragte Güter und Dienstleistungen zu produzieren. Produkt- oder dienstleistungsorientierte Einheiten bezahlen interne und externe Lieferanten auf vertraglicher Basis. Funktionsbereiche (Produktion, Lager, Personal, Buchhaltung) erbringen Dienstleistungen hauptsächlich für andere Unternehmensbereiche als Zulieferer für diese. Somit entsteht innerhalb der Organisation ein interner Markt. Die Geschäftsbereiche reagieren flexibel auf veränderte Bedürfnisse interner und externer Verbraucher. Verbraucher kontrollieren automatisch ihre Lieferanten. Gleichzeitig hängen die Leistungsindikatoren einer Einheit nicht von den Indikatoren einer anderen Einheit ab, was die Überwachung und Bewertung der Aktivitäten der Einheit erleichtert.
Die Merkmale multidimensionaler Organisationen sind:
- Divisionsbudgets werden von den Divisionen selbst entwickelt, das Unternehmen investiert darin Mittel oder stellt Kredite zur Verfügung;
- in mehrdimensionalen Organisationen gibt es keine doppelte Unterordnung, da in einem zweidimensionalen Matrixmodell die Gruppenführung vereint ist;
- Viele Einheiten innerhalb einer mehrdimensionalen Organisation können auch mehrdimensional sein. Abteilungen können auch mehrdimensional sein, selbst wenn die Organisation als Ganzes nicht mehrdimensional ist (z. B. eine Regionalniederlassung). großes Unternehmen kann eine mehrdimensionale Struktur haben, während das Unternehmen als Ganzes eine Abteilungsstruktur hat);
- Es besteht keine Notwendigkeit, die Organisationsstruktur als Ganzes und die Beziehungen autonomer Gruppen neu zu organisieren. Es können einfach Abteilungen geschaffen, aufgelöst oder geändert werden.
- jede Abteilung der Organisation kann völlig autonom sein und sich mit der Personalbeschaffung, dem Verkauf von Fertigprodukten usw. befassen;
- der Hauptindikator für die Wirksamkeit autonomer Gruppen ist der erzielte Gewinn; Dies vereinfacht die Analyse und Steuerung der Gruppenaktivitäten, reduziert die Bürokratisierung und macht das Managementsystem effizienter.
Die wichtigsten Vor- und Nachteile mehrdimensionaler Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11.8.
Tabelle 11.8
| Vorteile | Mängel |
|---|---|
|
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Zirkuläre Organisation. Das Grundprinzip der zirkulären Organisation ist die demokratische Hierarchie. Manager sind keine Kommandeure, sondern verhalten sich eher wie Anführer. Im Gegensatz zur hierarchischen Struktur traditioneller Organisationen weist eine zirkuläre Organisation Merkmale wie das Fehlen ungeteilter Autorität der Manager, die Möglichkeit der Beteiligung jedes Mitglieds der Organisation an der Geschäftsführung und die kollektive Entscheidungsfindung bei der Geschäftsführung jedes Mitglieds auf die Organisation. Diese Prinzipien werden durch die Merkmale der Struktur einer zirkulären Organisation umgesetzt, von denen das wichtigste darin besteht, dass um jeden Leiter ein Rat gebildet wird (Abb. 11.12).
Jedem Rat gehören neben dem Abteilungsleiter seine Untergebenen sowie Vertreter Dritter an – Leiter anderer Strukturabteilungen, externe Kunden und Verbraucher, Vertreter der Öffentlichkeit. Die Teilnahme am Rat ist für Führungskräfte obligatorisch, für Untergebene jedoch freiwillig.
Virtuelle Organisation. Die Entstehung des Konzepts einer virtuellen Organisation ist mit der Veröffentlichung der Monographie von W. Davidow und M. Malone „The Virtual Corporation“ im Jahr 1992 verbunden.
Eine virtuelle Organisation ist ein Netzwerk, das die Kombination menschlicher, finanzieller, materieller, organisatorischer, technologischer und anderer Ressourcen verschiedener Unternehmen und deren Integration umfasst Computernetzwerke. Dadurch ist es möglich, ein flexibles und dynamisches Organisationssystem zu schaffen, das für die schnelle Entwicklung eines neuen Produkts und dessen Markteinführung bestens geeignet ist. Eine virtuelle Organisation hat kein geografisches Zentrum; die Funktionsweise ihrer Abteilungen wird mit Hilfe moderner Informationstechnologien und Telekommunikation koordiniert.
Die Entwicklung der Informationstechnologie hat es ermöglicht, die physische Anwesenheit von Führungskräften an ihren Arbeitsplätzen überflüssig zu machen. Virtuelle Verbände werden nach dem Gestaltungsprinzip gruppiert, d.h. auf vorübergehender Basis.
wenn die Notwendigkeit entsteht, ein bestimmtes Produkt zu schaffen, ein Projekt umzusetzen oder einen Gewinn zu erzielen. Das Konzept einer virtuellen Organisation schafft grundlegend neue Geschäftsmöglichkeiten und ist im 21. Jahrhundert weit verbreitet.
Eine Organisation mit einem „Binnenmarkt“. Die Entwicklung der Organisationsstrukturen geht sukzessive von hierarchischen bürokratischen Strukturen hin zu Matrix- und Projektstrukturen und in den letzten Jahrzehnten hin zu dezentralen Netzwerken und unternehmerischen Einheiten.
Das Konzept der „Binnenmärkte“ steht in scharfem Widerspruch hierarchische Struktur. Einerseits ermöglicht es Ihnen, das Potenzial des Unternehmertums innerhalb der Organisation zu nutzen, andererseits birgt es inhärente Nachteile der Marktbeziehungen.
Das Hauptprinzip solcher Organisationen ist die weitgehende Autonomie der Abteilungen (sowohl linear als auch funktional). Abteilungen werden als autonome „interne Unternehmen“ betrachtet, die Waren und Dienstleistungen kaufen und verkaufen und sich mit der inner- und zwischenbetrieblichen Kommunikation befassen.
Lassen Sie uns die Prinzipien der Bildung und Funktionsweise von Organisationen mit „internen Märkten“ auflisten:
1. Transformation der Hierarchie in interne Geschäftseinheiten. Alle Abteilungen werden in autonome „interne Unternehmen“ umgewandelt und übernehmen die Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Aktivitäten.
2. Schaffung wirtschaftlicher Infrastruktur, einschließlich Allgemeine Systeme Berichterstattung, Kommunikation und Anreize.
3. Gezielte Stimulierung von Synergien.
4. Alle Abteilungen sind für die Ergebnisse verantwortlich, kreatives Unternehmertum wird gefördert. Jede Abteilung wird als kleines separates Unternehmen behandelt, das seine Aktivitäten unabhängig verwaltet und seine Ressourcen verwaltet. Den Einheiten wird die Freiheit gegeben, Geschäftstransaktionen innerhalb und außerhalb der Organisation durchzuführen.
5. Hilfsfunktionseinheiten sind Handelszentren, die ihre Dienstleistungen sowohl an andere Unternehmensbereiche als auch an externe Kunden verkaufen.
Betrachtet man also die Trends in der Entwicklung von Organisationen und Organisationsstrukturen, kann man feststellen, dass eine moderne Organisation:
- marktorientierte Organisation. Hierbei handelt es sich um organische, schnell anpassungsfähige Divisions- oder Matrixorganisationen, in denen alle ihre Teile (F&E, Produktion, Personalwesen, Marketing, Beschaffung, Vertrieb, Finanzen, Service) um einen oder mehrere Märkte gruppiert sind. Dabei handelt es sich um „marktorientierte“ Organisationen;
- Unternehmensorganisation, d.h. eine Organisation, die sich mehr auf Wachstum und auf bestehende Chancen und Erfolge als auf kontrollierte Ressourcen konzentriert;
- partizipatorische Organisation – eine Organisation, die die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Führung maximal nutzt;
- Adhokratische Organisation – eine Organisation, die nutzt hochgradig Handlungsfreiheit der Mitarbeiter, ihre Kompetenz und Fähigkeit, aufkommende Probleme selbstständig zu lösen. Dies ist eine organische Struktur vom Matrix-, Projekt- oder Netzwerktyp mit einem überwiegenden Anteil informeller horizontaler Verbindungen. Oft gibt es überhaupt keine Organisationsstruktur, die hierarchische Struktur verändert sich ständig, vertikale und horizontale Verbindungen sind überwiegend informell;
Eine Analyse der Erfahrungen beim Aufbau von Organisationsstrukturen zeigt, dass die Bildung von Führungseinheiten unter dem erheblichen Einfluss externer und externer Akteure steht interne Umgebung Organisationen. Das ist Hauptgrund Unmöglichkeit, ein einzelnes Modell zu verwenden Führungsstruktur für alle Organisationen. Darüber hinaus ist diese Unmöglichkeit darauf zurückzuführen Spezielle Features spezifische Organisation. Die Schaffung einer modernen effektiven Managementstruktur sollte darauf basieren wissenschaftliche Methoden und Prinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen.
Das Hauptmerkmal neuer unternehmensinterner Managementsysteme sollte sein: Fokus auf langfristige Perspektive; Durchführung von Grundlagenforschung; Diversifizierung der Geschäftstätigkeit; Innovationsaktivität; maximale Nutzung der kreativen Tätigkeit des Personals. Dezentralisierung, Reduzierung der Ebenen im Verwaltungsapparat, Förderung der Arbeitnehmer und deren Entlohnung abhängig von tatsächlichen Ergebnissen werden die Hauptrichtungen der Veränderungen im Verwaltungsapparat sein.
Der Prozess der Veränderung organisatorischer Führungsstrukturen entwickelt sich in verschiedene spezifische Richtungen. Die folgenden können als die wichtigsten identifiziert werden.
1. Umsetzung der Dezentralisierung der Produktions- und Vertriebsaktivitäten. Zu diesem Zweck wurden in den größten Unternehmen bereits halbautonome oder autonome Abteilungen geschaffen oder werden geschaffen, die vollständig für Gewinne und Verluste verantwortlich sind. Diese Abteilungen tragen die volle Verantwortung für die Organisation der Produktions- und Vertriebsaktivitäten. Jede Abteilung finanziert ihre Aktivitäten vollständig und geht auf kommerzieller Basis Partnerschaften mit beliebigen Organisationen ein.
2. Innovative Expansion, Suche nach neuen Märkten und Diversifizierung der Geschäftstätigkeit. Diese Richtung wird durch die Gründung innovativer Unternehmen innerhalb großer Unternehmen umgesetzt, die sich auf die Produktion und unabhängige Förderung neuer Produkte und Technologien auf den Märkten konzentrieren und nach den Prinzipien der „Risikofinanzierung“ arbeiten. Eine weit verbreitete Praxis großer Unternehmen ist die Gründung kleiner Unternehmen in den vielversprechendsten Bereichen mit dem Ziel, in kürzester Zeit starke Marktpositionen zu erlangen.
3. Entbürokratisierung, ständige Steigerung der kreativen Produktionsleistung des Personals. Um dies zu erreichen, werden verschiedene Maßnahmen ergriffen, darunter die Verteilung von Anteilen an die Belegschaft und die Gründung von Unternehmen, die sich im kollektiven Eigentum ihrer Arbeitnehmer befinden.
IN moderne Verhältnisse Erforderlich sind nicht nur grundlegend neue Organisationsformen für unser Land, nicht nur grundlegend andere Managementmethoden, sondern auch Übergangsformen der Tätigkeit, eine schrittweise Umwandlung einer Struktur in eine andere. Um sowohl die internen Besonderheiten von Organisationen als auch sich dynamisch ändernde äußere Umstände sowie sich abzeichnende fortschrittliche Trends umfassend zu berücksichtigen, ist es notwendig, diese zu nutzen Systemansatz zur Gründung und Umstrukturierung von Unternehmen.
Der systematische Ansatz zur Gestaltung einer Organisationsstruktur manifestiert sich im Folgenden:
- keine Führungsaufgaben aus den Augen verlieren, ohne deren Lösung die Umsetzung der Ziele unvollständig ist;
- in Bezug auf diese Aufgaben ein System von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten entlang des vertikalen Managements identifizieren und vernetzen;
- Erkunden und institutionalisieren Sie alle Verbindungen und Beziehungen entlang der Managementhorizontalen, d. h. die Aktivitäten verschiedener Einheiten und Leitungsorgane bei der Umsetzung gemeinsamer aktueller Aufgaben und der Umsetzung vielversprechender funktionsübergreifender Programme zu koordinieren;
- Gewährleistung einer organischen Kombination von vertikaler und horizontaler Verwaltung unter Berücksichtigung des optimalen Verhältnisses von Zentralisierung und Dezentralisierung in der Verwaltung für gegebene Bedingungen.
All dies erfordert ein sorgfältig entwickeltes schrittweises Vorgehen bei der Gestaltung von Strukturen, eine detaillierte Analyse und Definition eines Zielsystems, eine durchdachte Identifizierung von Organisationseinheiten und Formen ihrer Koordination sowie die Entwicklung relevanter Dokumente.