Funktionale Organisationsstrukturen der Managementtätigkeiten. Struktur und Funktionen der Managementtätigkeiten

Die Organisationsstruktur des Managements ist Interne Struktur jedes Produktions- und Wirtschaftssystem, das heißt eine Möglichkeit, Elemente in einem System zu organisieren, eine Reihe stabiler Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen. Die Führungsstruktur ist die Form, in der Veränderungen stattfinden und Voraussetzungen für den Übergang des Gesamtsystems in eine neue Qualität geschaffen werden.

Managementstrukturen werden ständig durch neue Varianten ergänzt, so dass jedes Unternehmen selbst die effektivste Struktur oder Kombination davon wählen kann.

Die Organisationsstruktur des Managements ist die interne Struktur jedes Produktions- und Wirtschaftssystems, d. h. die Art und Weise, Elemente in einem System zu organisieren, eine Reihe stabiler Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen.

Hierarchische (bürokratische) Führungsstrukturen sind die ersten systematisch entwickelten Modelle von Organisationsstrukturen und bleiben die wichtigsten und dominierenden Formen. Die bürokratische Organisationsstruktur zeichnet sich durch ein hohes Maß an Arbeitsteilung, eine ausgeprägte Führungshierarchie, eine Befehlskette, das Vorhandensein zahlreicher Regeln und Normen des Personalverhaltens sowie die Auswahl des Personals nach seinen geschäftlichen und beruflichen Qualitäten aus. Bürokratie wird oft als klassische oder traditionelle Organisationsstruktur bezeichnet. Die meisten modernen Organisationen sind Variationen hierarchischer Strukturen. Der Grund dafür, dass die bürokratische Struktur schon so lange und in großem Umfang genutzt wird, liegt darin, dass ihre Eigenschaften immer noch recht gut für die meisten Industrieunternehmen, Dienstleistungsorganisationen und alle Arten von Regierungsbehörden geeignet sind. Die Objektivität der getroffenen Entscheidungen ermöglicht es einer effektiv geführten Bürokratie, sich an laufende Veränderungen anzupassen. Die kompetenzbasierte Förderung von Mitarbeitern ermöglicht einen kontinuierlichen Zufluss hochqualifizierter und talentierter technischer Fachkräfte und Verwaltungsmitarbeiter in eine solche Organisation.

Hierarchische Strukturen Es gibt viele Varianten von Steuerelementen. Bei ihrer Entstehung wurde das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsteilung in einzelne Funktionen gelegt. Hierarchische umfassen lineare und funktionale Organisationsstrukturen Management.

Schauen wir uns die funktionalen Strukturen genauer an.

Für funktionelle Struktur Die Führung zeichnet sich durch die Bildung von Struktureinheiten aus, die jeweils über klar definierte, spezifische Aufgaben und Verantwortlichkeiten verfügen. Folglich ist unter den Bedingungen dieser Struktur jedes Leitungsorgan sowie der ausübende Künstler auf die Aufführung bestimmter Arten von Tätigkeiten spezialisiert Managementtätigkeiten(Funktionen). Es entsteht ein Stab von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Die funktionale Führungsstruktur basiert auf dem Prinzip der vollständigen Führung: Die Einhaltung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für die Abteilungen verpflichtend. Funktionsmanagement wird von einer bestimmten Gruppe von Abteilungen durchgeführt, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im Linienmanagementsystem erforderlich sind.

Die Idee funktionaler Strukturen besteht darin, dass die Wahrnehmung einzelner Funktionen zu bestimmten Fragestellungen Spezialisten zugewiesen wird, d. h. Jedes Leitungsorgan (oder jede Führungskraft) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert.

In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise einer Marketingabteilung, einer Planungsabteilung, einer Buchhaltung etc. Auf diese Weise, gemeinsame Aufgabe Die Führung einer Organisation wird ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien gegliedert. Daher der Name – funktionale Führungsstruktur.

Es gibt eine funktionale Führung neben einer linearen Führung, die eine doppelte Unterordnung der Ausführenden schafft.

Wie aus Abb. ersichtlich ist. 1.1. Anstelle von Universalmanagern (mit linearer Führungsstruktur), die alle Führungsfunktionen verstehen und ausführen müssen, tritt ein Stab von Spezialisten auf, die über hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für eine bestimmte Richtung (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind. . Diese funktionale Spezialisierung des Führungsapparates steigert die Effektivität der Organisation deutlich.

Darsteller

Die funktionale Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile (Tabelle 1.1).

Tabelle 1.1 Vor- und Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur

In seiner universellsten Form wird das Prinzip der funktionalen Spezialisierung, ohne im Widerspruch zum Prinzip der Befehlseinheit zu stehen, in linear-funktionalen Strukturen umgesetzt. Ihr wichtigstes Merkmal besteht darin, dass die allgemeine Verwaltung der Ressourcen und die Zielsetzung in der Verantwortung der Linienvorgesetzten liegen und die Verwaltung der Prozesse zur Zielerreichung im Rahmen der zugewiesenen Ressourcen und einiger anderer Einschränkungen den Leitern der funktionalen Dienste und Abteilungen übertragen wird.

Die Arbeitsteilung in jeder Gesellschaft verläuft in zwei verschiedene Richtungen:

1) horizontale Aufteilung, die das gesamte von der Organisation geleistete Arbeitsvolumen in separate „Portionen“ unterteilt, Aufgaben, die Einzelpersonen oder Gruppen (Abteilungen) zugewiesen werden. Jede Aufgabe entspricht der Anzahl der Personen in der Gruppe und jeder einzelne „Anteil“ entspricht ihrer Arbeitsfähigkeit, ihren Arbeitsfähigkeiten usw.;

2) Die vertikale Arbeitsteilung ergibt sich aus der Notwendigkeit, die Arbeit von Einzelpersonen und Gruppen zu koordinieren.

Sozialmanagement ist die soziale Aktivität von Menschen zur Koordinierung der Arbeit von Einzelpersonen, sozialen Gruppen, Organisationen und der Gesellschaft als Ganzes.

Da die Gesellschaft wächst und sich differenziert, wird es immer schwieriger, Aktivitäten zu ihrer Bewältigung unprofessionell und „nach dem Zufallsprinzip“ durchzuführen. Daher ist es notwendig, Managementaktivitäten hervorzuheben. Selbst in einer separaten Organisation müssen Managementaktivitäten für ein reibungsloses Funktionieren von anderen Arten von Arbeit getrennt werden. Darüber hinaus wurde die Gründung großer Organisationen erst möglich, als Managementaktivitäten und Managementstrukturen klar von den technischen, kommerziellen und anderen Strukturen getrennt waren, die die Produkte einer bestimmten Organisation herstellten.

Der amerikanische Soziologe P. Drucker glaubt, dass Management eine besondere Art von Aktivität ist, die eine unorganisierte Menge in eine effektive, fokussierte und produktive Gruppe verwandelt.

Das charakteristische Merkmal einer Organisation ist das Management, d. h. die Präsenz des Managements sowie Struktur und Ziele machen aus einer sozialen Gruppe eine Organisation.

Je größer die Organisation, desto mehr Managementarbeit muss geleistet werden, um ihre Ziele zu erreichen. Daraus folgt, dass die Manager selbst strukturiert werden müssen, und diese Strukturierung wird sowohl horizontaler (d. h. die Platzierung von Leitern verwandter Abteilungen) als auch vertikaler Natur (die Platzierung von Managern) sein (Abb. 6).

Die vertikale Einteilung der Ebene der Führungstätigkeit wird als Führungsebene bezeichnet.

Wie viele Managementebenen werden benötigt? effektive Aktivitäten Organisationen?

römisch katholische Kirche, das Hunderte Millionen Menschen zählt, hat nur vier Regierungsebenen zwischen dem Papst und dem Pfarrer.

Die US-Armee hat 7 Ebenen und 20 Ränge, die die Generalstabschefs von den Gefreiten trennen. In der russischen Armee gibt es 9 Führungsebenen und 20 Dienstgrade.

Reis. 6. Ebenen des Organisationsmanagements

Unabhängig von der Führungsebene werden Manager traditionell in drei Kategorien eingeteilt. T. Parsons untersuchte diese Kategorien von Managern unter dem Gesichtspunkt der Funktionen, die sie in der Organisation wahrnehmen (Abb. 7):

Auf der technischen Ebene kümmern sich die Mitarbeiter um die täglichen Abläufe, die zur Gewährleistung erforderlich sind effiziente Arbeit ohne Pannen;

auf der Führungsebene sind Führungskräfte an der Koordinierung und Steuerung der Aktivitäten einzelner Einheiten innerhalb der Organisation beteiligt;

Auf institutioneller Ebene entwickeln Manager langfristige Pläne, formulieren Ziele, d. h. passen die Aktivitäten der Organisation an diese an Außenumgebung(Natur und Gesellschaft).

Darüber hinaus sind alle Führungskräfte unterteilt in:

Manager auf niedrigerer Ebene. Dies sind Betriebsleiter, Hauptvorgesetzte, direkte Vorgesetzte der Arbeiter, Ausführende (Vorarbeiter, Abteilungsleiter, Abteilungsleiter, Abteilungskommandeur). Dies ist die Mehrheit der Manager. Besonderheit Ihre Arbeit ist angespannt und die Handlungen wechseln häufig. Die Umsetzungsfrist für Entscheidungen ist kurz, in der Regel etwa zwei Wochen. Der Schwerpunkt ihrer Aktivitäten liegt auf den Untergebenen, in geringerem Maße auf der Kommunikation mit Gleichaltrigen und noch weniger auf den Vorgesetzten; mittlere Führungskräfte. Sie koordinieren und kontrollieren die Arbeit der nachgeordneten Führungskräfte. Hinter In letzter Zeit In allen Organisationen hat die Rolle dieser Ebene deutlich zugenommen und auch die Zahl der mittleren Führungskräfte hat zugenommen. In einigen Organisationen werden mittlere Führungskräfte unterteilt in:

oberes mittleres Management;

untere mittlere Ebene.

Somit wird ein viergliedriges Steuerschema gebildet. Die Praxis zeigt, dass man zur effektiven Umsetzung von Entscheidungen nicht mehr als drei bis vier Führungsebenen haben sollte. Daher ist es in großen und übergroßen Organisationen notwendig, komplexe Managementpläne zu erstellen und separate Aufgaben unabhängigen Einheiten zuzuweisen.

Typische Positionen für mittlere Führungskräfte sind: Abteilungsleiter (in Produktionsorganisationen), Dekan der Fakultät (in Bildungsorganisationen), in der Bundeswehr – alle Offiziersämter vom Leutnant bis zum Oberst, in der Kirche – bis zum Bischof.

Die Art der Arbeit mittlerer Führungskräfte variiert stark je nach Rang und Art der Organisation. In einigen Fällen ähnelt es der Art der Aktivitäten von Managern auf niedrigerer Ebene, in anderen nähert es sich der Arbeit und Verantwortung von Führungskräften auf höherer Ebene.

Die typische Rolle eines solchen Managers ist die eines Übertragungsglieds, eines Puffers zwischen höheren und untergeordneten Managern. Mittlere Manager verbringen den Großteil ihrer Arbeitszeit damit, mit anderen mittleren und unteren Managern zu kommunizieren.

Die Computerisierung und die Entwicklung von Bürogeräten im Allgemeinen verringern die Zahl der mittleren Führungskräfte; Computer übernehmen Funktionen wie die Vorbereitung von Informationen für die Entscheidungsfindung und die Übertragung von Entscheidungen auf die untere Ebene. Ende der 1980er Jahre. Konzern

Durch die Einführung von Bürogeräten konnte Chrysler die Zahl der mittleren Manager um 40 % reduzieren, ohne die Produktionseffizienz zu beeinträchtigen. Im Allgemeinen ist diese Kategorie von Managern die erste, die bei Kampagnen zur Entbürokratisierung staatlicher Organisationen sowohl in Russland als auch im Westen gekürzt wird. Am häufigsten wird ihr die Ineffizienz der Organisation und das Scheitern bei der Durchführung von Reformen vorgeworfen (zum Beispiel Gorbatschow Ende der 1980er – Anfang der 1990er Jahre in der UdSSR).

Für die Annahme sind die leitenden Führungskräfte verantwortlich wichtige Entscheidungen sich auf die Organisation als Ganzes oder einzelne Teile beziehen. Maßgebliche Führungskräfte prägen die Aktivitäten jedes Einzelnen mit ihrer Persönlichkeit soziale Organisation, sei es ein Staat, eine politische Partei oder ein Industriekonzern. Ihre Rolle für die Effizienz von Organisationen ist sehr hoch, ja sogar entscheidend. Ihre Aktivitäten sind sehr intensiv. Weder zu Hause noch im Urlaub können sich Führungskräfte den Problemen nicht entziehen, sie sind ständig mental und kommunikativ mit ihnen verbunden. Eine Wochenarbeitszeit von 60–80 Stunden ist für sie keine Seltenheit.

Wir haben uns mit der Struktur des Sozialmanagements vertraut gemacht und betrachten nun die Funktionen bzw. Rollen von Managern.

Der Soziologe G. Mintzberg identifizierte zehn solcher Rollen:

der Hauptführer, d. h. der symbolische Kopf der Organisation;

Führungskraft, d.h. verantwortlich für die Motivation, Anregung der Aktivität der Untergebenen, Rekrutierung und Schulung neuer Mitarbeiter;

ein Verbindungslink, der das Funktionieren eines Netzwerks externer Kontakte und die Informationsbeschaffung gewährleistet;

„Informationsempfänger“ ist eine Art „Nervenzentrum“; von ihm werden alle externen und internen Informationen empfangen, die er im Interesse des Unternehmens nutzt;

Informationsverbreiter – übermittelt und interpretiert externe und interne Informationen;

Vertreter – übermittelt Informationen an externe Kontakte bezüglich der Pläne, Richtlinien, Maßnahmen und Ergebnisse der Arbeit der Organisation;

Unternehmer – sucht nach Möglichkeiten innerhalb und außerhalb der Organisation, entwickelt Reformprojekte, steuert bestimmte Projekte;

Beseitigung von Verstößen – korrigiert die Handlungen einzelner Einheiten und beseitigt sie soziale Konflikte, Verstöße gegen die Aktivitäten der Organisation;

Ressourcenzuteiler;

Unterhändler.

Eine individuelle Persönlichkeit kann die Art der Rolle beeinflussen, nicht jedoch deren Inhalt, bemerkt G. Mintzberg. Er unterscheidet alle Rollen in drei Kategorien:

Zwischenmenschliche Rollen ergeben sich aus dem Status und der Autorität des Leiters in der Organisation und decken den Umfang seiner Interaktion mit Menschen ab (siehe Rollen 1–3).

Informationsrollen ergeben sich aus zwischenmenschlichen Rollen, aus der Position des Leiters als Informationsverarbeitungszentrum (siehe Rollen 4, 5, 6).

3. Entscheidungsrollen ergeben sich aus den ersten beiden Rollenkategorien (siehe Rollen 7-10).

Der Gründer der klassischen oder administrativen Managementschule war der Leiter eines großen französischen Kohlebergbauunternehmens, Henri Fayol. Vertreter dieser Schule waren selbst Administratoren und Manager und strebten nach größtmöglicher Effizienz in ihren Unternehmen, ohne sich darum zu kümmern soziale Probleme Arbeitskräfte. Diese Schule entwickelte sich in den Jahren 1920–1950 aktiv. Ihr Ziel war es, universelle Führungsgrundsätze zu schaffen, die zwei Aspekte klären sollten:

Entwicklung eines rationalen Managementsystems für die Organisation, d. h. die beste Möglichkeit, sie in Abteilungen zu differenzieren, die Leistung jedes einzelnen zu koordinieren und zu überwachen;

Aufbau der Organisationsstruktur und Mitarbeiterführung, d. h. praktische Umsetzung rationaler Schemata und Prinzipien.

A. Fayol formulierte als Ergebnis seiner theoretischen und praktischen Tätigkeit 14 Managementprinzipien:

Arbeitsteilung;

Autorität und Verantwortung, d. h. wo Autorität ist, ist auch Verantwortung;

Disziplin. Gehorsam und Respekt gegenüber Vereinbarungen zwischen Management und Mitarbeiter. Fair angewandte Sanktionen;

Führungseinheit. Jeder Arbeiter erhält Befehle und Berichte an nur einen Chef;

Einheit der Richtung. Jede Abteilung sollte einen Plan und einen Leiter haben;

Unterordnung persönlicher Interessen unter allgemeine Interessen;

Personalvergütung. Faires Gehalt;

Zentralisierung, verstanden als Verhältnis zur Dezentralisierung;

Skalarkette, d. h. ein einzelnes Steuersignal von einem Top-Manager zu einem Manager auf niedrigerer Ebene;

Ordnung: alles ist an seinem Platz;

Gerechtigkeit. Eine Kombination aus Freundlichkeit und Gerechtigkeit;

Arbeitsplatzstabilität für das Personal. Fehlende Personalfluktuation, d. h. wir brauchen diejenigen, die ihren Platz behalten, auch wenn sie weniger talentiert sind;

Initiative. Einen Plan entwickeln und dessen Umsetzung sicherstellen;

Unternehmensgeist. Die Vereinigung von Managern und Managern ist das Ergebnis einer harmonischen Arbeit.

Diese Prinzipien bilden die Grundlage der klassischen (wissenschaftlichen) Managementschule.

Zusätzlich zu den miteinander verbundenen Rollen von Managementaktivitäten kann Sozialmanagement als ein Prozess betrachtet werden, der nicht in einer gleichzeitigen, sondern in einer sequentiellen Umsetzung besteht Management Funktionen– Planung, Organisation, Motivation, Kontrolle. In diesem Fall unter Sozialmanagement ist als Prozess bzw. dynamisches System mit Rückkopplung zu verstehen (Abb. 8).

Reis. 8. Sozialmanagementprozess

Betrachten wir, wie einzelne Funktionen im Managementprozess umgesetzt werden.

Planung. Diese Funktion entscheidet, welche Ziele die Organisation hat und welche Abteilungen und Personen tun sollten, um die Ziele zu erreichen. Ein Plan ist die Richtung der Bemühungen aller Mitglieder der Organisation, ihre Ziele zu erreichen. Die Planung muss fortlaufend erfolgen, da sich Ziele ändern und die Zukunft ungewiss ist.

Organisation. Organisieren bedeutet, eine Art Struktur zu schaffen. Jedes Strukturelement muss eine Aufgabe erhalten, die auf bestimmte Personen verteilt wird. Der Manager delegiert Aufgaben und Befugnisse sowie das Recht, Ressourcen zu nutzen und verteilt die Verantwortung für die Erledigung der Aufgabe. Delegation ist eine Führungsmethode, bei der Arbeit mit Hilfe anderer Menschen ausgeführt wird.

Motivation. Der Zweck dieser Funktion besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitglieder der Organisation ihre Arbeit gemäß den übertragenen Aufgaben und im Einklang mit dem Plan ausführen und dabei Sorgfalt und Verantwortungsbewusstsein zeigen.

Führungskräfte haben immer eine motivierende Funktion ausgeübt, ob sie sich dessen bewusst waren oder nicht. MIT spätes XVIII Zu Beginn des 20. Jahrhunderts glaubte man beispielsweise, dass die Menschen umso mehr arbeiten würden, je mehr Verdienstmöglichkeiten es gäbe. Dieser Motivationsansatz wurde von der wissenschaftlichen Managementschule (1885–1920) entwickelt. Die Gründer dieser Schule, Frederico Taylor, Frank und Lilia Gilbert, begannen ihre Tätigkeit als einfache Arbeiter. Daher basierte ihre Methode des wissenschaftlichen Managements auf der Analyse von Arbeitsabläufen und der Identifizierung ihrer rationalsten Typen. F. Taylor beispielsweise maß gewissenhaft die Menge an Eisenerz und Kohle, die mit Schaufeln unterschiedlicher Größe gehoben werden konnte. Die Gilberts erfanden ein Mikrochronometer zur Aufzeichnung von Zeitintervallen bis zu 1/2000 s. Sie nutzten es in Verbindung mit einer Filmkamera, um die Zeit zu messen, die ein Arbeiter für jede Bewegung aufwendete. Die Förderung der Wehentätigkeit bestand darin, eine völlig realisierbare, wissenschaftlich fundierte Norm festzulegen; Bei Überschreitung der Norm erhielten die Arbeitnehmer Prämien.

Der amerikanische Soziologe Elton Mayo (1880–1949) entdeckte während der berühmten Hawthorne-Experimente (sie fanden 1927–1932 im Western Electric-Werk im Chicagoer Vorort Hawthorne statt), dass klar strukturierte Arbeitsabläufe und gute Löhne nicht immer zu Erfolg führten erhöhte Produktivität Arbeit. Die Kräfte, die bei der Interaktion der Darsteller entstanden, übertrafen manchmal die Bemühungen der Führungskräfte, das heißt, die Arbeiter reagierten viel stärker auf den Druck der Teammitglieder als auf die Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Die Produktivität stieg nicht, wenn andere der Meinung waren, dass der Mitarbeiter nicht „sein Bestes geben“ sollte, damit die Gehälter anderer nicht darunter litten. Im Gegenteil, die Produktivität stieg allein deshalb, weil die Teammitglieder wussten, dass sie an einem Experiment teilnahmen. Gleichzeitig blieb die Arbeitsproduktivität von Anreizen der wissenschaftlichen Managementschule wie Änderungen der Pausenhäufigkeit, Beleuchtung des Arbeitsplatzes, Prämien bei Überschreitung der Norm usw. nahezu unberührt. Ein weiteres Paradigma in der Managementtheorie begann mit der Erforschung von E. Mayo – die Schule der „menschlichen Beziehungen“.

Anschließend trug die Forschung von Abraham Maslow (1908–1970) dazu bei, die Bedeutung des „menschlichen“ Faktors besser zu verstehen und zu würdigen. A. Maslow schuf die sogenannte Hierarchie, also die vertikale Entsprechung menschlicher Bedürfnisse, die die Reihenfolge des Auftretens der folgenden Bedürfnisse bei der Befriedigung der vorherigen zeigt (Abb. 9).

Reis. 9. Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse (nach A. Maslow)

Vor allem menschliche Bedürfnisse hohes Level Sie geben sich nicht nur mit Geld und verbesserten Arbeitsbedingungen zufrieden. Jeder Mensch braucht Anerkennung seiner Erfolge und Verdienste, ein bestimmtes Kommunikationsumfeld, das zur Verwirklichung seiner kreativen Ambitionen beiträgt. Je besser die primären materiellen Bedürfnisse befriedigt werden, desto mehr Menschen müssen höhere Bedürfnisse verwirklichen.

Aus Sicht der School of Human Relations sollte die Arbeitsmotivation nicht nur materielle, sondern auch moralische Anreize umfassen: Anerkennung der Autorität leitender Arbeitnehmer, Konsultationen mit ihnen, direkte Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Leistungsträgern, Demokratisierung des Führungsstils und allgemein Beziehungen in Organisationen usw.

Kontrolle. Die Rede ist nicht von sozialer, sondern von Produktionskontrolle, gemeint ist der Prozess des Vergleichs von Arbeitsergebnissen und gesetzten Zielen. Die Produktionskontrolle ist jedoch auf die eine oder andere Weise in das System der Produktion, d. h. der sozialen Beziehungen, eingebunden und kann in diesem Sinne als Teil des Systems der sozialen Kontrolle betrachtet werden.

Die Kontrolle umfasst die Korrektur ursprünglicher Pläne als Reaktion auf Änderungen in externen (in Umfeld, in der Gesellschaft) oder interne Bedingungen. Die Überarbeitung von Plänen und Aktivitätszielen erfolgt immer im Hinblick auf deren Realismus, Angemessenheit und Anpassung an sich ändernde Bedingungen.

Führungsstile

Management(führungs)stile als soziologisches Problem werden seit Beginn des 20. Jahrhunderts untersucht. Systematische Forschung mit empirischen Methoden wird seit den 1930er Jahren betrieben. Derzeit wurden mehrere methodische Ansätze zur Untersuchung von Führungsstilen entwickelt.

Der Ansatz der persönlichen Qualitäten zielt darauf ab, Eigenschaften und persönliche Merkmale zu identifizieren außenstehende Leute, Manager. Nach der Persönlichkeitstheorie der Führung („Great-Man-Theorie“) sind Eigenschaften wie Intelligenz und Wissen, eindrucksvolles Auftreten, Ehrlichkeit, gesunder Menschenverstand Die meisten Führungskräfte verfügen über Initiative, soziale und wirtschaftliche Bildung und Selbstvertrauen.

Aus Sicht des Verhaltensansatzes wird die Wirksamkeit der Führung weniger von persönlichen Qualitäten als vielmehr vom Verhalten des Managers und seinen Beziehungen zu seinen Untergebenen bestimmt.

Neuere Studien zu Führungsstilen haben jedoch zu dem Schluss geführt, dass sich das Verhalten einer Führungskraft je nach Situation ändern muss, damit Führung wirksam ist.

Situativer Ansatz untersucht Führungsstile in bestimmten Situationen, d. h. unter unterschiedlichen Beziehungen zwischen Führungskräften und Geführten sowie unterschiedlichen Managementbedingungen, die durch das Umfeld geschaffen werden.

Einer der ersten, der die Wirksamkeit von Führungsstilen untersuchte, war der deutsch-amerikanische Sozialpsychologe Kurt Lewin (1939). Er untersuchte die Leistung von 10-jährigen Jungen, die in verschiedene Gruppen eingeteilt wurden, die von erwachsenen Führungskräften mit unterschiedlichen Führungsstilen geleitet wurden. Er formulierte und beschrieb die folgenden Führungsstile:

der demokratische Stil sieht die Gewaltenteilung und die Beteiligung der Untergebenen an der Führung vor, wobei die Verantwortung nicht konzentriert, sondern zwischen ihnen verteilt wird;

Der liberale Stil impliziert eine minimale Beteiligung des Leiters am Management; die Gruppe hat völlige Freiheit, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen.

Levine stellte fest, dass autoritäre Manager mehr Arbeit erledigten als demokratische. Gleichzeitig traten jedoch eine geringe Motivation bei der Arbeit, weniger Originalität in den Manieren, eine verminderte Freundlichkeit, mangelndes Gruppendenken, eine größere Aggressivität (sowohl gegenüber dem Anführer als auch gegenüber anderen Gruppenmitgliedern), Angstzustände und gleichzeitig ein abhängigeres und unterwürfigeres Verhalten auf beobachtet.

Unter liberaler Führung nahm im Vergleich zur demokratischen Führung das Arbeitsvolumen noch mehr ab, die Qualität nahm ab und es traten mehr Elemente des Spiels auf. In Umfragen gaben die Geführten einem demokratischen Führer den Vorzug.

Neuere Verhaltensstudien konnten die Ergebnisse, dass autoritäre Führung eine höhere Produktivität aufweist, nicht vollständig bestätigen, zeigten jedoch, dass sie eine geringere Zufriedenheit aufweist als demokratische Führung.

Der amerikanische Sozialpsychologe Douglas McGregor (1960) nannte die Prämissen autoritärer Führung „Theorie X“. Hier sind die Hauptpostulate dieser Theorie:

Menschen arbeiten anfangs nicht gerne und meiden die Arbeit, wann immer es möglich ist.

Was die Menschen am meisten wollen, ist Sicherheit;

Zwang, Kontrolle und die Androhung von Strafen müssen eingesetzt werden, um Menschen zur Arbeit zu zwingen.

Aus diesen Bestimmungen folgt, dass der Autokrat die Befugnisse zentralisiert, die Arbeit der Untergebenen strukturiert und ihnen keine Entscheidungsfreiheit einräumt; Er leitet die gesamte Arbeit genau und kann, um deren Umsetzung sicherzustellen, psychologischen Druck ausüben und drohen.

Ein sanfterer autokratischer Führer, den McGregor einen „wohlwollenden Autokraten“ nannte, ersetzt häufig administrativen Druck durch Belohnungen und Bekundungen der Sorge um die Stimmung und das Wohlbefinden seiner Untergebenen, einschließlich ihrer Beteiligung an der Aufgabenplanung. Aber alle wirkliche Macht liegt in den Händen des Führers.

D. McGregor nannte die Ideen eines demokratischen Führers „Theorie Y“. Ihr Wesen ist wie folgt:

Arbeit ist ein natürlicher Prozess. Wenn die Bedingungen günstig sind, werden die Menschen Verantwortung nicht nur übernehmen, sondern auch danach streben;

Wenn sich Menschen den Zielen der Organisation verschrieben haben, nutzen sie Selbstmanagement und Selbstkontrolle;

Die Initiierung ist eine Funktion der mit der Zielerreichung verbundenen Belohnung.

Die Fähigkeit, Probleme kreativ zu lösen, ist weit verbreitet und selbst die Intelligenz des Durchschnittsmenschen wird nur teilweise genutzt.

Somit appelliert ein demokratischer Führer an übergeordnete Bedürfnisse (Zugehörigkeit der Untergebenen zur Organisation, Bewusstsein für deren Ziele, ihre Autonomie und Selbstdarstellung). Er vermeidet es, seinen Untergebenen seinen Willen aufzuzwingen. Darüber hinaus bevorzugt er eine Dezentralisierung der Befugnisse. Er begrüßt die aktive Beteiligung an der Entscheidungsfindung, die Freiheit bei der Aufgabenerfüllung durch Untergebene und die Festlegung der eigenen Ziele im Einklang mit den Zielen der Organisation. Charakteristisch ist hier nicht die strikte Kontrolle des Arbeitsprozesses, sondern die Bewertung anhand der Arbeitsergebnisse (natürlich mit wirksamer Kontrolle). Der Leiter verbringt die meiste Zeit damit, dafür zu sorgen, dass die Ziele der Gruppe mit den Zielen der gesamten Organisation übereinstimmen, und die notwendigen Ressourcen zu finden. Er ist das verbindende Glied der gesamten Tätigkeit. Er macht die Aufgaben seiner Untergebenen attraktiver (da die Motivation durch höhere Bedürfnisse erfolgt) und nutzt Eigenmotivation. In diesem Fall lösen die Untergebenen die meisten Probleme selbst. Die Führungskraft schafft eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens, in der sie nicht davor zurückschreckt, um Hilfe zu bitten. Dies wird durch wechselseitige Kommunikation und menschenorientierte Aktivitäten der Führungskraft erreicht. Er versucht, seinen Untergebenen beizubringen, sich mit den Problemen der Organisation auseinanderzusetzen, angemessene Informationen bereitzustellen und ihnen zu zeigen, wie sie nach alternativen Lösungen suchen können.

Die theoretischen Prämissen von K. Levin und D. McGregor liegen ungefähr auf derselben methodischen Ebene, und die von ihnen hervorgehobenen Stile bilden das sogenannte autokratisch-liberale Kontinuum der Führungsstile (Abb. 10).

Reis. 10. Autokratisch-liberales Kontinuum der Führungsstile

Weitere Diskussionen von Soziologen, Sozialpsychologen und Managementspezialisten ergänzten die Theorien von Lewin und McGregor:

Der autokratische Führungsstil, insbesondere der wohlwollend-autokratische, ist effektiver, da in diesem Fall die alleinige Macht des Führers gestärkt und seine Fähigkeit, Einfluss auf Untergebene zu nehmen, erhöht wird, wodurch diese dazu ermutigt werden, die Ziele der Organisation zu erreichen.

Die Fokussierung auf die Arbeit (Aufgaben) sorgt für maximale Produktivität, da der Manager viel tun kann, um die Arbeitseffizienz zu verbessern, während er sich verändert menschliche Natur er ist machtlos.

minimiert Managementfehler;

erhöht die Wirksamkeit des Managements;

verbessert die Qualität der Arbeit.

Ein demokratischer Führer glaubt, dass ein menschenzentrierter Ansatz maximale Produktivität gewährleistet, weil die Menschen in der Lage sind, ihre Arbeit schnell neu zu organisieren und bessere Leistungen zu erzielen. Darüber hinaus steigert dieser Führungsstil die Mitarbeiterzufriedenheit. Er glaubt auch an die Gültigkeit des folgenden Algorithmus:

Allerdings führt der demokratische Stil nicht immer zu einer höheren Arbeitseffizienz. Es ist zu bedenken, dass die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung, eine eingeschränkte Kontrolle und die Delegation von Befugnissen manchmal die Arbeitseffizienz beeinträchtigen.

Der amerikanische Sozialpsychologe Ransis Likert (1961) klassifizierte Stile in Abhängigkeit von der Aktivitätsrichtung der Führungskraft (Abb. 11).

Eine aufgabenorientierte Führungskraft kümmert sich um die Zielsetzung, die Entwicklung eines Belohnungssystems, die Steigerung der Arbeitseffizienz und der Produktqualität (ein klassisches Beispiel ist F. Taylor).

Für eine Führungskraft, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht, stehen die Menschen im Mittelpunkt, und er steigert die Effektivität der Organisation durch die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen. Er legt Wert auf gegenseitige Unterstützung und Beteiligung der Untergebenen an der Lösung von Produktionsproblemen; Er vermeidet kleinliche Aufsicht, berücksichtigt die Bedürfnisse der Menschen, sorgt für ihre berufliche Weiterentwicklung und löst ihre persönlichen Probleme.

R. Likert entwickelte vier Grundsysteme von Führungsstilen:

System 3: beratend demokratisch. Der Vorgesetzte schenkt erhebliches, aber nicht vollständiges Vertrauen und hört auf die Meinungen seiner Untergebenen. Er nutzt die wechselseitige Kommunikation und akzeptiert einige ihrer Entscheidungen. Aber die wichtigsten Themen werden „an der Spitze“ behandelt.

System 4: demokratisch. Dieses System basiert auf der Beteiligung aller an der Entscheidungsfindung. Der Anführer vertraut seinen Untergebenen vollkommen. Das Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Untergebenen ist freundschaftlich und vertrauensvoll. Die Kommunikation erfolgt in beide Richtungen und ist manchmal nicht traditionell hierarchisch. Dieser Stil wird durch die Theorie „Y“ ausreichend beschrieben. Laut Likert ist dies das effektivste Managementsystem. Eine zweidimensionale Interpretation von Führungsstilen. Viele praktizierende Manager waren von den Ergebnissen des Übergangs zu einem menschenorientierten Führungsstil enttäuscht, da dieser Führungsstil nicht zu einer radikalen Produktivitätssteigerung führte.

Daher wurde seit 1945 an der Ohio State University eine umfassende Studie durchgeführt, die ergab, dass eine Führungskraft sowohl aufgabenorientiert als auch menschenorientiert sein kann. Hier wurde ein System entwickelt, das das Verhalten einer Führungskraft nach zwei Parametern klassifiziert: der Produktionsstruktur und der Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen. Somit beeinflusst der Anführer seine Untergebenen, indem er ihre Aktivitäten (Struktur) und seine Beziehungen zu ihnen (Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen) plant und organisiert. Unter Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen wird ein Verhalten verstanden, das sie beeinflusst, übergeordnete Bedürfnisse anspricht und Beziehungen aufbaut, die auf Vertrauen, Respekt, menschlicher Wärme und Kontakt basieren.

Dieses zweidimensionale System des Führungsstils lässt sich tabellarisch darstellen (Tabelle 10).

Tabelle 10

Die zweidimensionale Interpretation wurde von Robert Blake und Jean Mouton (1964) modifiziert, die 5 Führungsstile identifizierten und diese im sogenannten Management Grid zusammenfassten.

Die vertikale Achse dieses Rasters ordnet die „Sorge um die Menschen“ auf einer Skala von 1 bis 9 ein. Die horizontale Achse ordnet die „Sorge um die Produktion“ (ebenfalls von 1 bis 9) ein (Abb. 12).

Reis. 12. Führungsstile (nach R. Blake und J. Mouton)

R. Blake und J. Mouton beschrieben die vier extremen und mittleren Positionen des „Gitters“ (Abb. 13).

Reis. 13. Verwaltungsraster

Notiz. 1.1 – „Angst vor Armut.“ Der Manager muss nur minimale Anstrengungen unternehmen, um eine Arbeitsqualität zu erreichen, die eine Entlassung vermeidet.

1.9 – „Rasthaus“. Der Manager legt Wert auf gute, herzliche zwischenmenschliche Beziehungen, legt aber wenig Wert auf die Effizienz bei der Erledigung von Aufgaben.

9.1 – „Autorität – Unterwerfung“. Der Manager legt großen Wert auf die Effizienz der Arbeit, aber wenig auf die normale Stimmung seiner Untergebenen. 5.5 – „Organisation“. Der Anführer findet ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und guter Moral.

9.9 – „Team“. Untergebene engagieren sich bewusst für die Ziele der Organisation. Dies sorgt für eine hohe Arbeitsmoral und hohe Effizienz.

Diese Modelle von „Führer-Untergebenen“-Beziehungen basieren auf einem verhaltensbezogenen Führungsansatz, der sich, wie wir wissen, aus dem Verhalten und Stil des Führers ergibt, während dieser sozusagen eine unveränderliche Größe ist.

Der situative Führungsansatz ermöglicht es, Veränderungen im Führungsverhalten situativ zu analysieren.

Situationsmodell Fred Fiedler arbeitet nicht mit einem (Aufgabenorientierung) und nicht mit zwei (Personen- und Aufgabenorientierung), sondern mit drei Kriterien, Faktoren des Führungsverhaltens:

Beziehungen zwischen der Führungskraft und den Teammitgliedern. Loyalität der Untergebenen und Vertrauen in den Anführer, Attraktivität des Anführers;

Aufgabenstruktur. Seine Vertrautheit, Klarheit und Konsistenz;

offizielle Befugnisse. Das Ausmaß der legitimen Macht eines Führers und das Ausmaß der Unterstützung durch seine Untergebenen.

F. Fiedler glaubt, dass jede Situation ihren eigenen Führungsstil hat, obwohl der Stil einer bestimmten Führungskraft im Allgemeinen konstant bleibt; Da ein Mensch seinen Stil nicht an jede Situation anpassen kann, ist es notwendig, ihn in Situationen zu versetzen, die seinem stabilen Stil entsprechen. Fiedler führte eine Umfrage zu den am wenigsten bevorzugten Führungseigenschaften (Least Preferred Leadership Traits, LQTs) durch. Es stellte sich heraus, dass Manager mit hohen Bewertungen persönliche Beziehungen und gegenseitige Unterstützung zu ihren Untergebenen aufbauen möchten, während Manager mit niedrigen Bewertungen sich auf die Aufgabe konzentrieren und sich mehr um die Produktion kümmern. Fiedler identifizierte acht Situationen (Tabelle 11).

Offensichtlich ist Situation 1 für den Manager (und im Hinblick auf die Leistung der Organisation) am günstigsten; am wenigsten bevorzugt – Situation 8. Der am meisten bevorzugte Führungsstil ist aufgabenorientiert, vorausgesetzt, dass die Untergebenen gut mit dem Leiter interagieren und bereitwillig gehorchen. In anderen Situationen, in denen Interaktion und Unterordnung schlechter sind, ist ein Stil vorzuziehen, der darauf abzielt, Untergebene durch eine „menschliche“ Haltung ihnen gegenüber zu motivieren.

Aber Situation 1, wenn die potenziellen Nachteile autoritärer Taktiken minimal sind, kommt selten vor (trotz der Strenge des Anführers wird er immer noch geliebt). Daraus folgt, dass ein aufgabenorientierter Stil effektiv ist, wenn die Arbeit keine Kreativität erfordert. Aber Aufgabenorientierung und Diktatur sind nicht dasselbe. Ohne Kooperation nimmt der Einfluss informeller Gruppen zu, deren Ziele den Zielen der Organisation widersprechen. Dies kann das Management ineffektiv und die Aufgabe unmöglich machen.

In Situation 8 ist die Macht des Managers so gering, dass die Darsteller jeder Einflussnahme widerstehen können, wenn sich die Gelegenheit dazu bietet. Am effektivsten ist hier Autoritärer Stil, da es die Kontrolle des Managers maximiert, die notwendig ist, um die Bemühungen der Untergebenen zu lenken. In dieser Situation hält der Manager „Distanz“ und kompensiert die Defizite seiner Kompetenz durch Autoritarismus professionelles Wissen oder die Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten. Menschenorientierte Stile sind in Situationen am effektivsten, die für die Führungskraft mäßig günstig sind.

Der Weg-Ziel-Ansatz von T. Mitchell und R. House. Der Begriff Pfadziel stammt aus der Erwartungstheorie. Dies bedeutet, dass eine Führungskraft ihre Untergebenen beeinflussen kann, indem sie die Erwartung erhöht, dass sie bei der Erreichung der Ziele der Organisation einen persönlichen Nutzen daraus ziehen. Die Aufgaben des Managers lauten daher wie folgt:

klären, was von Untergebenen erwartet wird;

Bereitstellung von Unterstützung, Mentoring, Beseitigung von Störungen;

die Bemühungen der Untergebenen lenken, um das Ziel zu erreichen;

Schaffung von Bedürfnissen bei Untergebenen, die in die Kompetenz des Managers fallen;

Befriedigung der Bedürfnisse, wenn das Ziel erreicht ist.

Dieser Ansatz ermöglicht es uns, (unter Berücksichtigung der Situation und der vorherrschenden Erwartungen der Untergebenen auf dem Weg zum Ziel) folgende Führungsstile zu identifizieren:

Unterstützungsstil (ähnlich dem personenorientierten Stil);

Instrumentalstil (ähnlich dem Aufgabenorientierungsstil);

ein Stil, der die Teilnahme fördert (partizipatorisch), wenn der Vorgesetzte Informationen teilt und die Ideen der Untergebenen nutzt, um Entscheidungen zu treffen. Der Schwerpunkt liegt hier auf der Konsultation mit den Regierten;

leistungsorientierter Stil. Dabei geht es darum, sich ein herausforderndes Ziel zu setzen und von den Untergebenen zu erwarten, dass sie ihr Bestes geben. Die Führungskraft vermittelt ihnen das Vertrauen, dass jeder in der Lage ist, höchst effektiv zu arbeiten.

Lebenszyklustheorie von Paul Hersey und Ken Blashard (1982).

Diese Theorie gehört zur Klasse der Situationstheorien. Das bedeutet, dass die effektivsten Stile von der „Reife“ des Darstellers (aber nicht von seinem Alter) abhängen, d. h. von der Fähigkeit, Verantwortung für das Erreichen des Ziels zu tragen, von seiner Ausbildung und Erfahrung. Aber die Reife hängt von der Situation ab, von der auszuführenden Aufgabe. Einzelpersonen und Gruppen weisen unterschiedliche Reifegrade auf. Die Führungskraft bestimmt die Reife, bewertet den Wunsch, das Ziel zu erreichen, andere Motive und wählt einen von vier Führungsstilen (Tabelle 12).

Der situative Ansatz identifiziert mehrere Möglichkeiten zur Verbesserung der Führungseffektivität:

Neuorganisation von Gruppen für psychologische Kompatibilität Untergebene mit der Persönlichkeit eines Führers;

Aufgabenneugestaltung;

Änderung der beruflichen Verantwortlichkeiten des Managers.

Der effektivste Führungsstil ist der adaptive, oder wie Chris Argyris den realitätsorientierten Stil nannte, da er hilft, Positionen zu wechseln, also eine Karriere von unten nach oben zu machen oder sich zu bewegen:

von Einheiten mit strukturierten Aufgaben bis hin zu Einheiten mit unstrukturierten Aufgaben;

von Abteilungen mit hoher Verantwortung zu Abteilungen mit geringer Verantwortung;

von Organisationen, die in einem subkulturellen Umfeld angesiedelt sind, zu Organisationen einer anderen Subkultur oder Kultur des Landes.

Daher muss eine Führungskraft lernen, unterschiedliche Stile zu verwenden und sie je nach den gegebenen Bedingungen anzuwenden, um einen sogenannten adaptiven Stil oder einen realitätsorientierten Stil zu entwickeln.

Fragen zur Selbstkontrolle

Was versteht man unter sozialer Kontrolle?

Welche Formen der informellen Kontrolle kennen Sie?

Welche Arten formeller sozialer Kontrolle gibt es laut Parsons?

Aus welchen Elementen besteht ein formales systemisches Kontrollsystem?

Was sind die Ursachen von Aggression und in welchem ​​Zusammenhang stehen sie mit sozialer Kontrolle?

Was ist Sozialmanagement?

Nennen Sie die Führungsebenen.

Listen Sie die Funktionen (Rollen) eines Managers auf.

Listen Sie die Managementprinzipien nach A. Fayol auf.

Was ist der Managementprozess?

Wie werden die Funktionen Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle im Managementprozess umgesetzt?

Was ist das Wesentliche an der Position der Verwaltungsschule des (wissenschaftlichen) Managements und der Schule der „menschlichen Beziehungen“?

Nennen Sie die von K. Levin formulierten Führungsstile.

Was sind McGregors Theorie X und Theorie Y?

Wie hat F. Likert Führungsstile klassifiziert?

Was sind zweidimensionale und dreidimensionale Interpretationen von Führungsstilen?

Was ist ein adaptiver Führungsstil?

II. STRUKTUR UND UMFANG DER DISZIPLIN. 1. Für Vollzeit-/Teilzeitstudierende mit weiterführender (vollständiger) Allgemeinbildung und einer Studiendauer von 6 Jahren

4. Statistische Sammlung der Republik Moldau.

GRUNDLEGENDE RICHTLINIEN DER UMSTRUKTURIERUNG DES PFLANZENBAUBERICHS IN DER REPUBLIK MOLDAWIEN

N. Mokanu, Kandidat der Wirtschaftswissenschaften, Dozent der Moldauischen Staatlichen Agraruniversität

Anmerkung. Hauptziel der Arbeit ist die Entwicklung theoretischer und methodischer Grundlagen des Prozesses der Umstrukturierung des Agrarsektors und des ländlichen Raums als Ganzes, durchgeführt unter Bedingungen des Marktverhaltens, der Vorherrschaft des Privateigentums gegenüber der Produktion und konzentriert auf die fortschrittlichsten Errungenschaften Europas Wirtschaftsgesellschaft im jeweiligen Bereich wirtschaftlicher Aktivitäten.

Die Schlüsselwörter: Agrarsektor, Land, Kostenkette, Integration, Umstrukturierung, Risiken, Unternehmenssektor, Geldströme, Methodik zur Modellierung integrierter Systeme

Organisations- und Informationsstrukturen des Unternehmensmanagements und ihre Rolle bei der Intensivierung des Managementprozesses

A. V. Pavlov, Direktor der New Lyskovskaya Knitting Factory LLC, Ph.D. in Wirtschaftswissenschaften, außerordentlicher Professor der Abteilung für Organisation und Management, NSIEI

Anmerkung. Der Artikel diskutiert allgemeine Probleme Steigerung der Effizienz der Managementaktivitäten, der Qualität der Ausführung von Managemententscheidungen, der organisatorischen Managementstrukturen und deren Auswirkungen auf die Ergebnisse Produktionsaktivitäten Es werden Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz von Managementprozessen vorgeschlagen.

Schlüsselwörter: Managementprozess, Informationsflüsse, Organisationsstruktur, Produktionseffizienz, Managementfaktor, Informationspotenzial.

Derzeit wird in unserem Land viel über die Rolle des Managements und die Notwendigkeit gesprochen, seine Effizienz zu verbessern. Trotz des enormen Informationsflusses dieser Art sind viele Unternehmen jedoch nicht in der Lage, diese Probleme zu lösen. Einer der Hauptgründe für die aktuelle Situation ist neben der Knappheit verschiedene Arten Ressourcen, Insolvenz von Schuldnern usw. ist die Unfähigkeit von Managern, den Managementprozess rational zu organisieren, die Organisationsstruktur des Managements und den Informationsfluss richtig zu gestalten und ihre Arbeitszeit effektiv zu nutzen.

Die Relevanz dieses Problems hat folgende Gründe. Erstens die wachsende Bedeutung des Managementfaktors zur Steigerung der Produktionseffizienz, die eine umfassendere Nutzung des Organisations- und Informationspotenzials erfordert. Zweitens die Notwendigkeit, die Managementaktivitäten auf der Grundlage der Steigerung der Arbeitsproduktivität des Managements zu intensivieren. Drittens eine deutliche Erhöhung der Anforderungen an die Managementqualität. Viertens, und das ist besonders wichtig, steigt die Informationsbelastung der Führungskräfte deutlich an. Fünftens die Komplikation des Managementprozesses selbst, die wiederum durch die Komplikation der Organisationsstruktur und einen erheblichen Anstieg der in das Unternehmen gelangenden Informationen verursacht wird.

Ein modernes Industrieunternehmen ist ein Komplex Produktionssystem Organisationstyp. Letzteres bedeutet, dass seine Funktionsweise durch das Verhalten der Menschen in diesem System bestimmt wird

im Produktionsprozess. Unter modernen Bedingungen, wenn das Produktionsmanagementsystem in Industrieunternehmen deutlich komplexer geworden ist, wenn die Zahl der Struktureinheiten mit eigenen Zielen und Zielsetzungen deutlich zugenommen hat, echte Gefahr Trägheit des Systems und Duplizierung von Funktionen, die sich nur auf die Geschwindigkeit und Qualität der Ausführung auswirken können Managementprozesse und damit auf die Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit. Daher ist es notwendig, die Funktionen jeder Führungsebene klarer abzugrenzen und das Prinzip der Zusammenhänge und Beziehungen zwischen ihnen zu bestimmen.

Ein wichtiges Problem bei der Organisation des Managements ist die Schaffung einer effektiven Organisationsstruktur für die Unternehmensführung. Gleichzeitig ist die Organisationsstruktur des Managements einer der Hauptfaktoren, die die komplexe und dynamische Arbeit des gesamten Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Allerdings sollte sich eine Führungskraft nicht ausschließlich auf die Struktur konzentrieren, wie es in der Praxis oft der Fall ist. Dieses Problem muss ständig in Verbindung mit anderen betrachtet werden, beispielsweise der Registrierung und der Übermittlung von Informationen. Bei der Gestaltung einer Organisationsstruktur muss ein Manager bedenken, dass eine effektive Organisationsstruktur keine Verluste und Fehler zulassen, für Arbeitszufriedenheit sorgen, klare Berichtslinien haben, Untergebenen die Beteiligung an der Lösung von Problemen ermöglichen, Vertrauen in die Zukunft geben und einen bestimmten Status bieten sollte Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung. Jeder leitende Manager eines Unternehmens und der Leiter jedes funktionalen Dienstes dieses Unternehmens sollte sich um die Schaffung einer solchen Managementstruktur bemühen. Dazu muss die Führungskraft Ziele, Zielsetzungen, Prioritäten festlegen und auf dieser Grundlage eine organisatorische Führungsstruktur schaffen,

und nicht umgekehrt - um Ziele und Zielsetzungen an die bestehende Struktur anzupassen. In einem der Unternehmen, in denen die Untersuchung durchgeführt wurde, entwickelte das Management ein Programm zur Bewältigung der Krise. Ziel des Unternehmens war es, das Produktionsvolumen innerhalb von zwei Jahren um das Zehnfache zu steigern und gleichzeitig aktiv eine Politik der Ressourcenschonung zu verfolgen. An der Organisationsstruktur wurden folgende Änderungen vorgenommen. Um Kosten zu sparen, wurde zunächst die Versorgungsabteilung fast vollständig reduziert und der verbleibende Mitarbeiter begann, nicht direkt dem kaufmännischen Leiter, sondern dem Produktionsleiter zu berichten. Als Folge davon kam es zu Störungen in der Versorgung der Produktion mit Rohstoffen und Materialien, zu Konflikten zwischen dem kaufmännischen Leiter und dem Produktionsleiter darüber, was, wie viel und wann produziert werden sollte. Zweitens wurden zur Steigerung des Absatzvolumens der hergestellten Produkte zusätzlich 4 neue Mitarbeiter in der Vertriebsabteilung eingestellt. Die Marketingabteilung, die die Marktposition des Unternehmens, Marktchancen usw. untersuchen müsste. und andere Dienste (z. B. Informations- und Analyseabteilung usw.) wurden nicht geschaffen. Dadurch hat das Unternehmen im Lager große Bestände an Fertigprodukten angesammelt. Das Management versäumte also nicht nur, die Ziele des Unternehmens richtig festzulegen, sondern versäumte es auch, die für deren Umsetzung in der Organisationsstruktur des Unternehmens notwendigen Änderungen vorzunehmen (und man könnte sagen, sie führte sie nicht durch).

P. Drucker sieht drei Möglichkeiten, die Art der erforderlichen Organisationsstruktur zu bestimmen konkretes Unternehmen: Aktivitätsanalyse, Entscheidungsanalyse und Verknüpfungsanalyse. Denn nur durch eine sorgfältige Analyse der Aktivitäten des Unternehmens kann der Manager feststellen, welche Arbeiten erledigt werden müssen, wie einzelne Arbeitsarten auf welche Weise kombiniert werden können.

Daher muss sich jede Art von Aktivität in der Organisationsstruktur widerspiegeln. Mithilfe der Entscheidungsanalyse lässt sich ermitteln, welche Art von Entscheidungen getroffen werden müssen, welcher Teil der Organisationsstruktur ist und welche Beteiligung jeder Manager an deren Umsetzung haben sollte. Die Verknüpfungsanalyse soll dabei helfen, zu bestimmen, wie jeder Manager zur Umsetzung von Programmen beitragen sollte, mit wem er zusammenarbeiten sollte und welchen Beitrag andere Manager leisten sollten. Nach Durchführung einer solchen Analyse kann der Manager eine bestimmte Art von Organisationsstruktur auswählen.

In der Theorie und Praxis der Führung von Industrieunternehmen werden folgende organisatorische Führungsstrukturen verwendet: lineare, funktionale, linienbezogene oder linienfunktionale, programmzielorientierte Strukturen (Projekt, Matrix etc.). Jede Führungsstruktur hat bestimmte Vor- und Nachteile und ihre Wahl wird von den spezifischen Bedingungen des Unternehmens bestimmt.

Die lineare Struktur setzt die Prinzipien der Befehlseinheit und des Zentralismus um. Sorgt für die Wahrnehmung aller Funktionen auf jeder Führungsebene durch einen Manager mit vollständiger Unterordnung unter ihn und den Rechten der einheitlichen Führung aller untergeordneten Einheiten. Diese Struktur ist typisch für die unteren Führungsebenen: Bauleiter – Obermeister – Vorarbeiter. Die lineare Struktur tauchte erstmals vor mehr als zweitausend Jahren in der Armee des antiken Roms auf und war Ende des letzten Jahrhunderts in Industrieunternehmen weit verbreitet.

Der Vorteil dieser Art von Struktur liegt in ihrer Einfachheit und den geringen Kosten. Es hat jedoch einen großen Nachteil, nämlich dass der Leiter jeder Abteilung über vielfältige Kenntnisse und umfangreiche Erfahrungen verfügen und alle Aspekte der Tätigkeit abdecken muss.

Aktivität, da für die Ausführung bestimmter Funktionen nicht die Hilfe spezialisierter Abteilungen in Anspruch genommen wird. Aus diesem Grund kann die Linienorganisation nur in Unternehmen mit einfachen Tätigkeiten eingesetzt werden bzw. ist diese Strukturform nur für kleine Unternehmen sinnvoll.

Heutzutage ist das Liniensystem der Organisation viel seltener als früher. Unter Bedingungen, in denen die Komplexität und der Umfang der Unternehmensaktivitäten zugenommen haben, wurde die Notwendigkeit greifbar, einen Funktionsapparat zu schaffen, der spezielle Funktionen übernehmen würde.

Die funktionale Struktur basiert auf der Funktionsteilung zwischen Struktureinheiten mit der Unterordnung aller untergeordneten Einheiten unter diese. Es sieht die Unterordnung eines Mitarbeiters unter mehrere Vorgesetzte vor, die ihre Aufgaben wahrnehmen. Die interne Struktur der Abteilungen ist in der Regel nach einem linearen Prinzip aufgebaut. Beispielsweise ist der Leiter einer Abteilung gleichzeitig den stellvertretenden Direktoren für Produktion, Handel und Wirtschaft unterstellt. Die funktionale Struktur wurde von W. Taylor im frühen 20. Jahrhundert entwickelt.

Bei diesem System gibt jeder der Leiter der Fachabteilungen direkt Anweisungen Produktionsabteilungen Bestellungen zu Fragen im Zusammenhang mit ihrem Fachgebiet.

Der Vorteil dieses Systems besteht darin, dass es dank der Existenz spezialisierter Abteilungen Folgendes gibt: bestimmte Funktionen Dadurch wird sichergestellt, dass die relevanten Funktionen auf einem hohen Qualitätsniveau ausgeführt werden, was bei einer linearen Organisation nicht möglich ist. Die Nachteile der funktionalen Struktur bestehen darin, dass sie die Existenz einer großen Anzahl von voraussetzt

Qualität der Abteilungen, was zu einer Erhöhung der Gerätekosten führt. Ein weiteres äußerst wichtiges negative Eigenschaft, ist das Vorhandensein vieler hierarchischer Linien, über die Befehle an die Produktionsabteilungen erteilt werden, anstelle einer einzigen Linie, wie dies der Fall wäre lineare Struktur. Unter solchen Umständen kann es vorkommen, dass Künstler widersprüchliche Aufträge erhalten, was zu Produktionsunterbrechungen führen kann.

Die funktionale Struktur ist nicht sehr verbreitet und hat eher theoretische und historische als praktische Bedeutung.

Aus diesen Gründen entstand ein Kompromiss zwischen zwei Systemen – linear und funktional neuer Weg Organisation, sogenannte linear-funktionale Struktur.

Die linear-funktionale Struktur basiert auf der Einhaltung der Befehlseinheit, dem linearen Aufbau von Struktureinheiten und der Verteilung der Führungsfunktionen zwischen ihnen. Es setzt das Prinzip des demokratischen Zentralismus um, bei dem die Vorbereitung und Diskussion von Entscheidungen kollektiv erfolgt und die Entscheidungsfindung und Verantwortung nur vom ersten Führer allein wahrgenommen wird.

Es vereint die besten Eigenschaften einer linearen Struktur (klare Unterordnungslinien, Zentralisierung der Führung in einer Hand) und einer funktionalen Struktur (Arbeitsteilung, qualifizierte Entscheidungsvorbereitung). Es entstand im Feudalstaat und verbreitete sich dann mit dem Aufkommen von Hauptquartieren in der Armee und mit dem Aufkommen von Spezialisten in der Produktion. Die linear-funktionale Struktur ist vor allem für mittlere Führungsebenen am weitesten verbreitet. Auf den unteren Führungsebenen sind lineare Unterordnungsverhältnisse typischer, auf den oberen Ebenen funktionale.

Die richtige Kombination Das lineare und funktionale Management im Managementsystem ist eine wichtige Aufgabe beim Aufbau einer Managementstruktur.

Zu den Nachteilen eines linear-funktionalen Systems gehören:

Die Anzahl und Komplexität der Geschäftsbeziehungen nimmt im Vergleich zu reinen deutlich zu Linienorganisation;

Kommunikationskanäle können mit Informationen überlastet werden, die zur Koordinierung von Linien- und Personalelementen erforderlich sind, was die Effizienz des Managements verringert.

Anstieg der Verwaltungskosten, Ungleichgewicht zwischen Verwaltungskosten und Umfang der Aktivität.

Für Industrieunternehmen, die stabil arbeiten, also die Produktion von Serien- und Massenprodukten etabliert haben, sich gleichmäßig entwickeln und keinen gravierenden Einflüssen aus der äußeren Umgebung ausgesetzt sind, werden horizontale Verbindungen über einen relativ langen Zeitraum hergestellt und in der Regel reguliert erfordert kein nennenswertes Eingreifen höherer Leitungsorgane. Unter diesen Bedingungen ist die lineare Funktionsstruktur sehr effektiv. Wenn gleichzeitig Situationen auftreten, die für die Aktivitäten eines bestimmten Industrieunternehmens nicht dem Standard entsprechen und eine besondere Herangehensweise an die Entscheidungsfindung und die Einbeziehung von Spezialisten aus verschiedenen Diensten zu diesem Zweck erfordern, wird die Stabilität des Funktionierens der Produktion gewährleistet Die Einrichtung kann gestört sein. Zu solchen Situationen zählen beispielsweise der Übergang zur Produktion wesentlich neuer Produkte, ein grundlegender Technologiewechsel, technische Veränderungen

technische Umrüstung, Umbau, Zielneuausrichtung, Lösung ursprünglicher oder besonders komplexer konstruktiver, technologischer, wirtschaftlicher Probleme. Ihre Entstehung erfordert eine erhebliche Umverteilung bestehender horizontaler Verbindungen oder deren Bildung in neuen Varianten. Unter solchen Bedingungen ist die Schaffung eines flexiblen und dynamischen Systems der funktionsübergreifenden Koordination der Managementarbeit erforderlich, das darauf abzielt, die vielfältigen und heterogenen Bemühungen der einzelnen Managementebenen einer Produktionsanlage in einem einzigen Programm zu bündeln, dessen Umsetzung untergeordnet ist Das Erreichen eines bestimmten Ziels wird von grundlegender Bedeutung.

Erfolgreiche Lösung Eine solche Aufgabe kann unter den Bedingungen einzigartiger organisatorischer Führungsstrukturen gelöst werden, die mit linearen Funktionsstrukturen kooperieren, diese ergänzen, aber nicht mit ihnen identisch sind. Solche Managementstrukturen werden entsprechend ihrem Zweck und ihrer Funktionsweise als programmorientiert bezeichnet.

Das Hauptmerkmal linear-funktionaler Managementstrukturen besteht bekanntlich darin, dass sie auf die koordinierte Verwaltung aller Aspekte der Tätigkeit jeder relativ unabhängigen Produktions- und Wirtschaftseinrichtung – der Haupt- oder Nebenproduktionswerkstatt, der Logistikabteilung usw. – ausgerichtet sind. Im Gegensatz zu linear-funktionaler Software werden Zielstrukturen zur Steuerung der Umsetzung einer speziellen Aufgabe oder Gruppe von Aufgaben erstellt, die inhaltlich über die üblichen Standardaktivitäten aller oder einer Gruppe von Abteilungen des verwalteten Objekts hinausgehen und zwar auf jeden Fall sorgen für die Erreichung eines bestimmten nicht standardmäßigen Ziels.

Wenn man bedenkt, dass programmorientierte Führungsstrukturen im Rahmen etablierter linear-funktionaler Strukturen aufgebaut sind und tatsächlich funktionieren, bleiben die bestehenden vertikalen Verbindungen von Führung und Unterordnung erhalten. Somit sind die Verbindungen von Führungseinheiten sowie Einzelpersonen des Führungspersonals hinsichtlich der Umsetzung von Zielprogrammen mit allen in die linear-funktionale Struktur einbezogenen Abteilungen und Leistungsträgern zunächst einmal funktional. Dies stellt eine einheitliche Richtung seitens der Manager der verwalteten Einrichtung hinsichtlich der Umsetzung sowohl regulärer Pläne als auch spezieller Zielprogramme sicher. Die einheitliche Verwaltung wiederum macht den Betrieb des verwalteten Objekts stabiler und weniger anfällig für Einflüsse aus der externen Umgebung.

Programmorientierte Organisationsstrukturen wurden Anfang der 50er Jahre in den USA und der UdSSR zur Umsetzung von Nuklear- und Raumfahrtprojekten eingesetzt und verbreiteten sich dann in großen internationalen Unternehmen.

Der oben diskutierte Prozess der Entwicklung organisatorischer Managementstrukturen weist darauf hin, dass in Industrieunternehmen ein Prozess zunehmender Komplexität des Managementsystems aufgrund der Entwicklung der Produktion stattfindet. Die Verbesserung der Organisations- und damit Informationsmanagementstrukturen sollte in erster Linie auf die Verbesserung der qualitativen und quantitativen Eigenschaften des Managements sowie auf die Intensivierung des Managementprozesses selbst abzielen.

IN letzten Jahren Die Verbesserung der Managementstrukturen war überwiegend quantitativer Natur – die Schichtung neuer Einheiten, wenn neue Probleme und Managementfunktionen auftraten. Dies führte zu

dass in vielen Unternehmen mehrere Abteilungen mit der gleichen Funktion befasst sind, die jeweils nach Unabhängigkeit streben und oft die gleichen Probleme lösen. Die Folgen einer derart disparaten, geschlossenen Ausbildung funktionaler Produktionsdienstleistungen sind spürbar. Im Streben nach Unabhängigkeit vergessen funktionale Dienste manchmal die Interessen der Hauptproduktionsdienste, für die sie eigentlich arbeiten sollten. All dies zusammen führt dazu, dass Unternehmen über einen unverhältnismäßig schwerfälligen Personalbestand verfügen, dessen Hauptschwäche in der Unterauslastung und dem Mangel an qualifizierter Koordination liegt.

Eines der Hauptmerkmale einer optimalen Führungsstruktur ist die geringste Anzahl von Schritten und Verknüpfungen, da dies zu einer Verkürzung der Zeit für die Informationsweitergabe und zu einer Reduzierung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Führungspersonals führt. Dadurch lassen sich Steuerungssysteme leichter steuern, die Wege des Informationsflusses und die Zeit für die Entscheidungsfindung werden verkürzt. Je weniger Hierarchieebenen in der Führungsstruktur vorhanden sind, desto geringer sind die Möglichkeiten zur Aufteilung der Verantwortung. Daher ist die Festlegung der Zusammensetzung und Beziehungen linearer und funktionaler Führungseinheiten sowie der Anzahl der Schritte eine der Hauptaufgaben bei der Entwicklung einer organisatorischen Führungsstruktur.

Somit verringern alle oben genannten und viele andere Probleme, die mit der Organisationsstruktur des Managements verbunden sind, die Effizienz des Managements erheblich. Gleichzeitig unter effektives Management Unter Management versteht man ein solches Management, bei dem das Unternehmen seine Ziele (in Bezug auf Zeit, Arbeit, Materialressourcen und andere Kosten) optimal erreicht (Erhöhung des verkauften Produktvolumens, Steigerung des Verkaufsgewinns, Einführung eines neuen Produkttyps).

Produkte, Eröffnung neuer Produktion, Kostensenkung usw.) und gleichzeitig die Voraussetzungen für eine kontinuierliche eigene Entwicklung schaffen.

Die zunehmende Komplexität des Managements erfordert eine aktive Verbesserung der Organisationsstruktur, um den Managementprozess zu intensivieren. Der Manager muss verstehen, dass die Wirksamkeit des Betriebs davon abhängt, wie optimal die Organisationsstruktur des Unternehmens aufgebaut ist. Informationsstruktur, der Prozess der Managemententscheidungen. Um den Managementprozess in einem Unternehmen zu intensivieren, ist es daher zunächst erforderlich, die Organisations- und Informationsmanagementstruktur zu verbessern, also effizienter zu gestalten.

Untersuchungen von Spezialisten und eigene Untersuchungen haben das gezeigt moderne Bühne Manager verstehen, dass es zur Lösung der Probleme des Unternehmens notwendig ist, die Produktivität der Führungsarbeit zu steigern. Das heißt mit anderen Worten, die Anzahl der pro Zeiteinheit getroffenen fehlerfreien Managemententscheidungen zu erhöhen. Dafür muss der Manager jedoch zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung über Informationen verfügen Gute Qualität, was durch eine effektiv funktionierende Informationsstruktur gewährleistet werden soll, die den Informationsaustausch im Unternehmen gewährleistet.

Die Organisationsstruktur bestimmt die Anzahl der Dienste und Abteilungen im Unternehmen und damit die Informationsverbindungen zwischen ihnen, die Gesamtzahl dieser Verbindungen und die Geschwindigkeit des Informationsflusses durch Informationskanäle. Somit die Organisations- und Informationsstrukturen des Managements

tionen bestimmen die Intensität der Managementtätigkeiten in einem Industrieunternehmen.

Natürlich sind Informationen heute das wertvollste Gut. Der Nutzungswert dieses Produkts ergibt sich aus der grundlegenden Rolle von Informationen für die Umsetzung von Managementprozessen, und die Kosten werden in den Kosten ausgedrückt, die für ihre Sammlung, Verarbeitung und Übermittlung anfallen. Informationen sind ein internes Produkt eines jeden Industrieunternehmens und die Qualität dieses Produkts muss ständig gesteigert werden, wenn der Manager an einer Steigerung der Managementeffizienz interessiert ist. Wie oben erwähnt, nimmt die Informationsmenge in einem Unternehmen jedoch ständig zu. Daher muss bei der Entwicklung einer Informationsstruktur das Prinzip des Managements berücksichtigt werden, das auf „Informationen über Abweichungen“ basiert. Sein Kern liegt in der Tatsache, dass der Manager nur die Informationen erhalten sollte, die eine Entscheidung erfordern, und wenn er Informationen über die Notwendigkeit enthält, Änderungen am Zustand des Kontrollobjekts vorzunehmen, die darauf abzielen, die Unsicherheit dieses Zustands zu verringern, um die Unsicherheit dieses Zustands zu verringern Entropieniveau. Somit setzt der Kontrollprozess die Möglichkeit von Nichtübereinstimmungen im kontrollierten Objekt voraus, ohne die es keinen Sinn macht, über Kontrolle zu sprechen. Da jedoch der Kontrollbedarf immer dann entsteht, wenn Informationen über Abweichungen eintreffen, gilt: Je häufiger diese auftreten, desto mehr komplexere Funktionen Leitungsgremium.

Somit entsteht durch die Notwendigkeit, den Managementprozess zu intensivieren, ein Bedürfnis der Manager nach qualitativ hochwertigen Informationen und nach einer Beschleunigung des Informationsaustauschs im Unternehmen, was wiederum Komplikationen und weitere Verbesserungen mit sich bringt.

Entwicklung der Organisations- und Informationsmanagementstruktur.

ORGANISATORISCHE SOWOHL INFORMATIONSSTRUKTUREN DES GESCHÄFTSBETRIEBES ALS AUCH IHRE ROLLE BEI ​​DER INTENSIFIZIERUNG DES MANAGEMENTPROZESSES

A. V. Pavlov, Direktor der „Neuen Lyskovsky-Strickfabrik“, Leiter der Wirtschaftswissenschaften und Gründer von NGIEI

Anmerkung. In dem Artikel werden die allgemeinen Probleme der Steigerung der Effizienz der Verwaltungstätigkeit, der Durchführung von Verwaltungsentscheidungen, der Organisationsstrukturen des Managements und deren Einfluss auf die Ergebnisse der Industrietätigkeit betrachtet und Wege zur Effizienzsteigerung von Managementprozessen aufgezeigt.

Schlüsselwörter: Managementprozess, Informationsströme, Organisationsstruktur, Produktionseffizienz, Verwaltungsfaktor, Informationspotenzial.

BILDUNG EINES INFORMATIONSBERATUNGSDIENSTES IN DER LANDWIRTSCHAFT

T. V. Rogozhina, Bewerber für NGIEI

Anmerkung. Dieser Artikel befasst sich mit der Bildung eines Informations- und Beratungsdienstes im agroindustriellen Komplex. Es wurde festgestellt, dass ein Informations- und Beratungsdienst für den agroindustriellen Komplex geschaffen werden muss. Die Relevanz der Informations- und Beratungsaktivitäten im agroindustriellen Komplex des Landes wird hervorgehoben.

Schlüsselwörter: Informationsaktivitäten, Beratungen, Beratungsstellen.

Die Arbeitsteilung in jeder Gesellschaft verläuft in zwei verschiedene Richtungen:

• 1. horizontale Aufteilung, die das gesamte von der Organisation geleistete Arbeitsvolumen in separate „Portionen“ unterteilt, Aufgaben, die Einzelpersonen oder Gruppen (Abteilungen) zugewiesen werden. Jede Aufgabe entspricht der Anzahl der Personen in der Gruppe und jeder einzelne „Anteil“ entspricht ihrer Arbeitsfähigkeit, ihren Arbeitsfähigkeiten und den Zielen der Organisation.
• 2. Die vertikale Arbeitsteilung ergibt sich aus der Notwendigkeit, die Arbeit von Einzelpersonen und Gruppen zu koordinieren.

Sozialmanagement ist die soziale Aktivität von Menschen zur Koordinierung der Arbeit von Einzelpersonen, sozialen Gruppen, Organisationen und der Gesellschaft als Ganzes.

Da die Gesellschaft wächst und sich differenziert, wird es immer schwieriger, Aktivitäten zu ihrer Bewältigung auf unprofessionelle Weise durchzuführen. Daher ist es notwendig, Managementaktivitäten hervorzuheben. Selbst in einer separaten Organisation müssen Managementaktivitäten für ein reibungsloses Funktionieren von anderen Arten von Arbeit getrennt werden. Darüber hinaus wurde die Gründung großer Organisationen erst möglich, als Managementaktivitäten und Managementstrukturen klar von den technischen, kommerziellen und anderen Strukturen getrennt waren, die die Produkte einer bestimmten Organisation herstellten.

Der amerikanische Soziologe P. Drucker glaubt, dass Management eine besondere Art von Aktivität ist, die eine unorganisierte Menge in eine effektive, fokussierte und produktive Gruppe verwandelt.

Es ist das Management, das ein charakteristisches Merkmal einer Organisation ist, d.h. Das Vorhandensein von Management sowie Struktur und Zweck machen aus einer sozialen Gruppe eine Organisation. Je größer die Organisation, desto mehr Managementarbeit muss geleistet werden, um ihre Ziele zu erreichen.

Es entsteht eine Wissenschaft, die man Management nennt – dies ist eine Reihe von Prinzipien, Methoden, Mitteln und Formen zur Steuerung der Produktion einer Organisation.

Die Führungsstruktur hängt von der Größe der Organisation ab; die umfangreichste Struktur gibt es natürlich in Organisationen wie der Kirche oder der Armee. Beispielsweise gibt es in der Armee der Republik Belarus 9 Führungsebenen und 20 Dienstgrade. Die Managementstrukturierung kann sowohl horizontal als auch vertikal erfolgen. Die vertikale Einteilung der Ebene der Führungstätigkeit wird als Führungsebene bezeichnet.

Es gibt drei Verwaltungsebenen, von denen jede über eigene Verwaltungsfunktionen verfügt. Formulare für die Geschäftsleitung strategische Ziele Leitung der Organisation. Für ihre Arbeit werden Informationen über die Erreichung gesetzter Ziele, die Ergebnisse der Analyse externer und interne Faktoren, sie beeinflussen, verschiedene geplante Indikatoren. Auf der mittleren Führungsebene (das sind die Leiter bestimmter Abteilungen) wird eine operative Strategie zur Umsetzung der langfristigen Entwicklungsziele der Organisation erstellt, da Mitarbeiter auf dieser Ebene bestimmte Bereiche der Organisationsaktivitäten leiten. Auf der untersten Führungsebene stehen Mitarbeiter, die direkt für die Umsetzung von Plänen und die Umsetzung einer vorgegebenen Strategie sorgen. Dies sind die Vorarbeiter von Werkstätten, Schichten usw. Ihnen sind die Hauptgruppen der Arbeitnehmer unterstellt.

T. Parsons unterscheidet außerdem drei Kategorien von Managern, abhängig von den Funktionen, die sie in der Organisation ausüben:

• 1.) Auf der technischen Ebene sind die Menschen an den täglichen Abläufen beteiligt, die erforderlich sind, um ein effizientes und störungsfreies Arbeiten zu gewährleisten.
• 2.) Auf der Führungsebene sind Führungskräfte an der Koordination und Leitung der Aktivitäten einzelner Einheiten innerhalb der Organisation beteiligt;
• 3.) Auf institutioneller Ebene entwickeln Führungskräfte langfristige Pläne, formulieren Ziele, d.h. Passen Sie die Aktivitäten der Organisation an die äußere Umgebung (Natur und Gesellschaft) an.

Die Praxis zeigt, dass ein dreistufiges Kontrollsystem am effektivsten ist.

Für das Konzept des Sozialmanagements ist es sehr wichtig, seine Funktionen bzw. Rollen richtig zu definieren. So identifizierte der Soziologe G. Mintzberg zehn Funktionen:

• 1. Hauptführer, d.h. symbolischer Leiter der Organisation;
• 2. Anführer, d.h. verantwortlich für die Motivation, Stimulierung der Aktivität von Untergebenen, Rekrutierung und Schulung von Mitarbeitern;
• 3. ein Link, der den Betrieb eines Netzwerks externer Kontakte und den Empfang von Informationen gewährleistet;
• 4. „Informationsempfänger“ – eine Art „Nervenzentrum“. Er erhält alle externen und internen Informationen, die er im Interesse des Unternehmens nutzt;
• 5. Informationsverbreiter – übermittelt und interpretiert externe und interne Informationen;
• 6. Vertreter – übermittelt Informationen an externe Kontakte über Pläne, Richtlinien, Maßnahmen und Ergebnisse der Arbeit der Organisation;
• 7. Unternehmer – sucht nach Möglichkeiten innerhalb und außerhalb der Organisation, entwickelt Reformprojekte, steuert bestimmte Projekte;
• 8. Beseitigung von Verstößen – korrigiert die Handlungen einzelner Abteilungen und beseitigt soziale Konflikte und Verstöße in den Aktivitäten der Organisation;
• 9. Ressourcenverteiler;
• 10. Verhandlungsführer.

Eine individuelle Persönlichkeit kann die Art der Rolle beeinflussen, nicht jedoch deren Inhalt, bemerkt G. Mintzberg. Er unterscheidet alle Rollen in drei Kategorien:

• 1. Zwischenmenschliche Rollen ergeben sich aus dem Status und den Befugnissen des Leiters in der Organisation und decken den Umfang seiner Interaktion mit Menschen ab (siehe Rollen 1-3).
• 2. Informationsrollen entstehen aus zwischenmenschlichen Rollen, aus der Position des Managers als Zentrum der Information (Rollen 4, 5, 6).
• 3. Mit der Entscheidungsfindung verbundene Rollen (Rollen 7–10).

Der Gründer der klassischen oder administrativen Managementschule war der Leiter eines großen französischen Kohlebergbauunternehmens, Henri Fayol. Vertreter dieser Schule haben sich die Schaffung universeller Managementprinzipien zum Ziel gesetzt, die zwei Aspekte klären sollten:

• 1.) Entwicklung eines rationalen Managementsystems für die Organisation;
• 2.) Aufbau der Organisationsstruktur und Mitarbeiterführung, d.h. praktische Umsetzung rationaler Schemata und Prinzipien.

A. Fayol formulierte als Ergebnis seiner theoretischen und praktischen Tätigkeit 14 Managementprinzipien: Arbeitsteilung; Autorität und Verantwortung4 Disziplin; Führungseinheit; Einheit der Richtung; Unterordnung persönlicher Interessen unter allgemeine Interessen; Vergütung; Zentralisierung; Skalarkette (einzelnes Verwaltungssignal von oben nach unten)4 Ordnung; Gerechtigkeit; Arbeitsplatzsicherheit; Initiative; Unternehmensgeist.

Diese Grundsätze bilden die Grundlage klassische Schule Management.

Zusätzlich zu den miteinander verbundenen Rollen von Managementaktivitäten kann Sozialmanagement als ein Prozess betrachtet werden, der nicht in der gleichzeitigen, sondern in der sequentiellen Umsetzung von Managementfunktionen – Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle – besteht. Dabei ist Sozialmanagement als Prozess bzw. dynamisches System mit Feedback zu verstehen.

Die Arbeitsteilung in jeder Gesellschaft verläuft in zwei verschiedene Richtungen:
1) horizontale Aufteilung, die das gesamte von der Organisation geleistete Arbeitsvolumen in separate „Portionen“ unterteilt, Aufgaben, die Einzelpersonen oder Gruppen (Abteilungen) zugewiesen werden. Jede Aufgabe entspricht der Anzahl der Personen in der Gruppe und jeder einzelne „Anteil“ entspricht ihrer Arbeitsfähigkeit, ihren Arbeitsfähigkeiten usw.;
2) Die vertikale Arbeitsteilung ergibt sich aus der Notwendigkeit, die Arbeit von Einzelpersonen und Gruppen zu koordinieren.
Sozialmanagement ist die soziale Aktivität von Menschen zur Koordinierung der Arbeit von Einzelpersonen, sozialen Gruppen, Organisationen und der Gesellschaft als Ganzes.
Da die Gesellschaft wächst und sich differenziert, wird es immer schwieriger, Aktivitäten zu ihrer Bewältigung unprofessionell und „nach dem Zufallsprinzip“ durchzuführen. Daher ist es notwendig, Managementaktivitäten hervorzuheben. Selbst in einer separaten Organisation müssen Managementaktivitäten für ein reibungsloses Funktionieren von anderen Arten von Arbeit getrennt werden. Darüber hinaus wurde die Gründung großer Organisationen erst möglich, als Managementaktivitäten und Managementstrukturen klar von den technischen, kommerziellen und anderen Strukturen getrennt waren, die die Produkte einer bestimmten Organisation herstellten.
Der amerikanische Soziologe P. Drucker glaubt, dass Management eine besondere Art von Aktivität ist, die eine unorganisierte Menge in eine effektive, fokussierte und produktive Gruppe verwandelt.
Das charakteristische Merkmal einer Organisation ist das Management, d. h. die Präsenz des Managements sowie Struktur und Ziele machen aus einer sozialen Gruppe eine Organisation.
Je größer die Organisation, desto mehr Managementarbeit muss geleistet werden, um ihre Ziele zu erreichen. Dies bedeutet, dass die Führungskräfte selbst strukturiert werden müssen, und diese Strukturierung wird sowohl horizontaler (d. h. die Platzierung von Leitern verwandter Abteilungen) als auch vertikaler Natur (die Platzierung von Managern) sein (Abb. 6).
Die vertikale Einteilung der Ebene der Führungstätigkeit wird als Führungsebene bezeichnet.
Wie viele Managementebenen sind erforderlich, damit eine Organisation effektiv arbeiten kann?
Die römisch-katholische Kirche, die Hunderte Millionen Menschen zählt, hat nur vier Regierungsebenen zwischen dem Papst und dem Pfarrer.
Die US-Armee hat 7 Ebenen und 20 Ränge, die die Generalstabschefs von den Gefreiten trennen. In der russischen Armee gibt es 9 Führungsebenen und 20 Ränge.

Reis. 6. Ebenen des Organisationsmanagements
Unabhängig von der Führungsebene werden Manager traditionell in drei Kategorien eingeteilt. T. Parsons untersuchte diese Kategorien von Managern unter dem Gesichtspunkt der Funktionen, die sie in der Organisation wahrnehmen (Abb. 7):
Auf der technischen Ebene kümmern sich die Mitarbeiter um die täglichen Abläufe, die erforderlich sind, um einen effizienten Betrieb ohne Unterbrechung sicherzustellen.
auf der Führungsebene sind Führungskräfte an der Koordinierung und Steuerung der Aktivitäten einzelner Einheiten innerhalb der Organisation beteiligt;
Auf institutioneller Ebene entwickeln Manager langfristige Pläne, formulieren Ziele, d. h. passen die Aktivitäten der Organisation an die äußere Umgebung (Natur und Gesellschaft) an.

Reis. 7. Kategorien von Managern (nach I Parsons)
Darüber hinaus sind alle Führungskräfte unterteilt in:
Manager auf niedrigerer Ebene. Dies sind Betriebsleiter, Hauptvorgesetzte, direkte Vorgesetzte der Arbeiter, Ausführende (Vorarbeiter, Abteilungsleiter, Abteilungsleiter, Abteilungskommandeur). Dies ist die Mehrheit der Manager. Ein charakteristisches Merkmal ihrer Arbeit sind Spannung und häufige Handlungswechsel. Die Umsetzungsfrist für Entscheidungen ist kurz, in der Regel etwa zwei Wochen. Der Schwerpunkt ihrer Aktivitäten liegt auf den Untergebenen, in geringerem Maße auf der Kommunikation mit Gleichaltrigen und noch weniger auf den Vorgesetzten; mittlere Führungskräfte. Sie koordinieren und kontrollieren die Arbeit der nachgeordneten Führungskräfte. In letzter Zeit hat die Rolle dieser Ebene in allen Organisationen erheblich zugenommen, und auch die Zahl der mittleren Führungskräfte hat zugenommen. In einigen Organisationen werden mittlere Führungskräfte unterteilt in:
oberes mittleres Management;
untere mittlere Ebene.
Somit wird ein viergliedriges Steuerschema gebildet. Die Praxis zeigt, dass man zur effektiven Umsetzung von Entscheidungen nicht mehr als drei bis vier Führungsebenen haben sollte. Daher ist es in großen und übergroßen Organisationen notwendig, komplexe Managementpläne zu erstellen und separate Aufgaben unabhängigen Einheiten zuzuweisen.
Typische Positionen mittlerer Führungskräfte sind: Abteilungsleiter (in Industrieorganisationen), Dekan der Fakultät (in Bildungsorganisationen), bei den Streitkräften – alle Offizierspositionen vom Leutnant bis zum Oberst, in der Kirche – bis zum Bischof.
Die Art der Arbeit mittlerer Führungskräfte variiert stark je nach Rang und Art der Organisation. In einigen Fällen ähnelt es der Art der Aktivitäten von Managern auf niedrigerer Ebene, in anderen nähert es sich der Arbeit und Verantwortung von Führungskräften auf höherer Ebene.
Die typische Rolle eines solchen Managers ist die eines Übertragungsglieds, eines Puffers zwischen höheren und untergeordneten Managern. Mittlere Manager verbringen den Großteil ihrer Arbeitszeit damit, mit anderen mittleren und unteren Managern zu kommunizieren.
Die Computerisierung und die Entwicklung von Bürogeräten im Allgemeinen verringern die Zahl der mittleren Führungskräfte; Computer übernehmen Funktionen wie die Vorbereitung von Informationen für die Entscheidungsfindung und die Übertragung von Entscheidungen auf die untere Ebene. Ende der 1980er Jahre. Konzern
Krayϲӆer reduzierte durch die Einführung von Bürogeräten die Zahl der mittleren Führungskräfte um 40 %, ohne die Produktionseffizienz zu beeinträchtigen. Im Allgemeinen ist diese Kategorie von Managern die erste, die bei Kampagnen zur Entbürokratisierung staatlicher Organisationen sowohl in Russland als auch im Westen gekürzt wird. Am häufigsten wird ihr die Ineffizienz der Organisation und das Scheitern bei der Durchführung von Reformen vorgeworfen (zum Beispiel Gorbatschow Ende der 1980er – Anfang der 1990er Jahre in der UdSSR).
Führungskräfte sind dafür verantwortlich, kritische Entscheidungen zu treffen, die sich auf die Organisation als Ganzes oder einzelne Teile davon auswirken. Maßgebliche Führungskräfte prägen die Aktivitäten jeder gesellschaftlichen Organisation, sei es ein Staat, eine politische Partei oder ein Industrieunternehmen, mit ihrer Persönlichkeit. Ihre Rolle für die Effizienz von Organisationen ist sehr hoch, ja sogar entscheidend. Ihre Aktivitäten sind sehr intensiv. Weder zu Hause noch im Urlaub können sich Führungskräfte den Problemen entziehen, sie sind ständig mental und kommunikativ mit ihnen verbunden. Eine Wochenarbeitszeit von 60-80 Stunden ist für sie keine Seltenheit.
Wir haben uns mit der Struktur des Sozialmanagements vertraut gemacht und betrachten nun die Funktionen bzw. Rollen von Managern.
Der Soziologe G. Mintzberg identifizierte zehn solcher Rollen:
der Hauptführer, d. h. der symbolische Kopf der Organisation;
Führungskraft, d.h. verantwortlich für die Motivation, Anregung der Aktivität der Untergebenen, Rekrutierung und Schulung neuer Mitarbeiter;
ein Verbindungslink, der das Funktionieren eines Netzwerks externer Kontakte und die Informationsbeschaffung gewährleistet;
„Informationsempfänger“ ist eine Art „Nervenzentrum“; von ihm werden alle externen und internen Informationen empfangen, die er im Interesse des Unternehmens nutzt;
Informationsverbreiter – übermittelt und interpretiert externe und interne Informationen;
Vertreter – übermittelt Informationen an externe Kontakte bezüglich Plänen, Richtlinien, Maßnahmen und Ergebnissen der Arbeit der Organisation;
Unternehmer – sucht nach Möglichkeiten innerhalb und außerhalb der Organisation, entwickelt Reformprojekte, steuert bestimmte Projekte;
Beseitigung von Verstößen – korrigiert die Handlungen einzelner Abteilungen und beseitigt soziale Konflikte und Verstöße in den Aktivitäten der Organisation;
Ressourcenzuteiler;
Unterhändler.
Eine individuelle Persönlichkeit kann die Art der Rolle beeinflussen, nicht jedoch deren Inhalt, bemerkt G. Mintzberg. Er unterscheidet alle Rollen in drei Kategorien:
Zwischenmenschliche Rollen ergeben sich aus dem Status und der Autorität des Leiters in der Organisation und decken den Umfang seiner Interaktion mit Menschen ab (siehe Rollen 1-3).
Informationsrollen ergeben sich aus zwischenmenschlichen Rollen, aus der Position des Leiters als Informationsverarbeitungszentrum (siehe Rollen 4, 5, 6).
3. Entscheidungsrollen ergeben sich aus den ersten beiden Rollenkategorien (siehe Rollen 7-10).
Der Gründer der klassischen oder administrativen Managementschule war der Leiter eines großen französischen Kohlebergbauunternehmens, Henri Fayol. Vertreter dieser Schule waren selbst Administratoren und Manager und strebten nach maximaler Effizienz in ihren Unternehmen, ohne sich um die sozialen Probleme der Arbeitnehmer zu scheren. Diese Schule entwickelte sich zwischen 1920 und 1950 aktiv. Ihr Ziel war es, universelle Führungsgrundsätze zu schaffen, die zwei Aspekte klären sollten:
Entwicklung eines rationalen Managementsystems für die Organisation, d. h. die beste Möglichkeit, sie in Abteilungen zu differenzieren, die Leistung jedes einzelnen zu koordinieren und zu überwachen;
Aufbau der Organisationsstruktur und Mitarbeiterführung, d. h. praktische Umsetzung rationaler Schemata und Prinzipien.
A. Fayol formulierte als Ergebnis seiner theoretischen und praktischen Tätigkeit 14 Managementprinzipien:
Arbeitsteilung;
Autorität und Verantwortung, d. h. wo Autorität ist, ist auch Verantwortung;
Disziplin. Gehorsam und Respekt gegenüber Vereinbarungen zwischen Management und Mitarbeiter. Fair angewandte Sanktionen;
Führungseinheit. Jeder Arbeiter erhält Befehle und Berichte an nur einen Chef;
Einheit der Richtung. Jede Abteilung sollte einen Plan und einen Leiter haben;
Unterordnung persönlicher Interessen unter allgemeine Interessen;
Personalvergütung. Faires Gehalt;
Zentralisierung, verstanden als Verhältnis zur Dezentralisierung;
Skalarkette, d. h. ein einzelnes Steuersignal von einem Top-Manager zu einem Manager auf niedrigerer Ebene;
Ordnung: alles ist an seinem Platz;
Gerechtigkeit. Eine Kombination aus Freundlichkeit und Gerechtigkeit;
Arbeitsplatzstabilität für das Personal. Fehlende Personalfluktuation, d. h. wir brauchen diejenigen, die ihren Platz behalten, auch wenn sie weniger talentiert sind;
Initiative. Einen Plan entwickeln und dessen Umsetzung sicherstellen;
Unternehmensgeist. Die Vereinigung von Managern und Managern ist das Ergebnis einer harmonischen Arbeit.
Diese Prinzipien bilden die Grundlage der klassischen (wissenschaftlichen) Managementschule.
Als eine Reihe miteinander verbundener Rollen und Managementaktivitäten kann Sozialmanagement als ein Prozess betrachtet werden, der nicht in der gleichzeitigen, sondern in der sequentiellen Umsetzung von Managementfunktionen – Planung, Organisation, Motivation, Kontrolle – besteht. Dabei ist Sozialmanagement als Prozess bzw. dynamisches System mit Feedback zu verstehen (Abb. 8).

Reis. 8. Sozialmanagementprozess
Betrachten wir, wie einzelne Funktionen im Managementprozess umgesetzt werden.
Planung. Diese Funktion entscheidet, welche Ziele die Organisation hat und welche Abteilungen und Personen tun sollten, um die Ziele zu erreichen. Ein Plan ist die Richtung der Bemühungen aller Mitglieder der Organisation, ihre Ziele zu erreichen. Die Planung muss fortlaufend erfolgen, da sich Ziele ändern und die Zukunft ungewiss ist.
Organisation. Organisieren bedeutet, eine Art Struktur zu schaffen. Jedes Strukturelement muss eine Aufgabe erhalten, die auf bestimmte Personen verteilt wird. Der Manager delegiert Aufgaben und Befugnisse sowie das Recht, Ressourcen zu nutzen und verteilt die Verantwortung für die Erledigung der Aufgabe. Delegation ist eine Art der Führung, bei der Arbeit mit Hilfe anderer Menschen ausgeführt wird.
Motivation. Der Zweck dieser Funktion besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitglieder der Organisation ihre Arbeit gemäß den übertragenen Aufgaben und im Einklang mit dem Plan ausführen und dabei Sorgfalt und Verantwortungsbewusstsein zeigen.
Führungskräfte haben immer eine motivierende Funktion ausgeübt, ob sie sich dessen bewusst waren oder nicht. Vom Ende des 18. bis Anfang des 20. Jahrhunderts glaubte man beispielsweise, dass die Menschen umso mehr arbeiten würden, je mehr Verdienstmöglichkeiten es gäbe. Dieser Motivationsansatz wurde von der School of Scientific Management (1885-1920) entwickelt. Die Gründer dieser Schule, Frederico Taylor, Frank und Lilia Gilbert, begannen ihre Tätigkeit als einfache Arbeiter. Daher basierte ihre Methode des wissenschaftlichen Managements auf der Analyse von Arbeitsabläufen und der Identifizierung ihrer rationalsten Typen. F. Taylor beispielsweise maß gewissenhaft die Menge an Eisenerz und Kohle, die mit Schaufeln unterschiedlicher Größe gehoben werden konnte. Die Gilberts erfanden ein Mikrochronometer zur Aufzeichnung von Zeitintervallen bis zu 1/2000 s. Sie nutzten es in Verbindung mit einer Filmkamera, um die Zeit zu messen, die ein Arbeiter für jede Bewegung aufwendete. Die Förderung der Wehentätigkeit bestand darin, eine völlig realisierbare, wissenschaftlich fundierte Norm festzulegen; Bei Überschreitung der Norm erhielten die Arbeitnehmer Prämien.
Der amerikanische Soziologe Elton Mayo (1880-1949) entdeckte während der berühmten Hawthorne-Experimente (sie fanden 1927-1932 im Western Electric-Werk im Chicagoer Vorort Hawthorne statt), dass klar strukturierte Arbeitsabläufe und gute Löhne nicht immer zu Erfolg führten erhöhte Produktivität Arbeit. Die Kräfte, die bei der Interaktion der Darsteller entstanden, übertrafen manchmal die Bemühungen der Führungskräfte, das heißt, die Arbeiter reagierten viel stärker auf den Druck der Teammitglieder als auf die Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Die Produktivität stieg nicht, wenn andere der Meinung waren, dass der Mitarbeiter nicht „sein Bestes geben“ sollte, damit die Gehälter anderer nicht darunter litten. Im Gegenteil, die Produktivität stieg allein deshalb, weil die Teammitglieder wussten, dass sie an einem Experiment teilnahmen. Gleichzeitig blieb die Arbeitsproduktivität von Anreizen der wissenschaftlichen Managementschule wie Änderungen der Pausenhäufigkeit, Beleuchtung des Arbeitsplatzes, Prämien bei Überschreitung der Norm usw. nahezu unberührt. Ein weiteres Paradigma der Managementtheorie entstand aus der Forschung von E. Mayo – die Schule der „menschlichen Beziehungen“.
Anschließend trugen die Studien von Abraham Maslow (1908-1970) dazu bei, die Bedeutung des Faktors „Mensch“ besser zu verstehen und zu würdigen. A. Maslow schuf die sogenannte Hierarchie, also die vertikale Entsprechung menschlicher Bedürfnisse, die die Reihenfolge des Auftretens nachfolgender Bedürfnisse bei der Befriedigung vorheriger Bedürfnisse zeigt (Abb. 9).

Reis. 9. Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse (nach A. Maslow)
Menschliche Bedürfnisse, insbesondere hochrangige, können nicht nur mit Hilfe von Geld und verbesserten Arbeitsbedingungen befriedigt werden. Jeder Mensch braucht Anerkennung seiner Erfolge und Verdienste, ein bestimmtes Kommunikationsumfeld, das zur Verwirklichung seiner kreativen Ambitionen beiträgt. Je besser die primären materiellen Bedürfnisse befriedigt werden, desto mehr Menschen müssen höhere Bedürfnisse verwirklichen.
Aus Sicht der School of Human Relations sollte die Arbeitsmotivation nicht nur materielle, sondern auch moralische Anreize umfassen: Anerkennung der Autorität leitender Arbeitnehmer, Konsultationen mit ihnen, direkte Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Leistungsträgern, Demokratisierung des Führungsstils und allgemein Beziehungen in Organisationen usw.
Kontrolle. Die Rede ist nicht von sozialer, sondern von Produktionskontrolle, gemeint ist der Prozess des Vergleichs von Arbeitsergebnissen und gesetzten Zielen. Allerdings ist die Produktionskontrolle auf die eine oder andere Weise in das Produktionssystem, d.h. soziale Beziehungen, eingebunden und kann in diesem Sinne als Teil des Systems der sozialen Kontrolle betrachtet werden.
Kontrolle umfasst die Korrektur ursprünglicher Pläne als Reaktion auf Veränderungen äußerer (Umwelt, Gesellschaft) oder innerer Bedingungen. Die Überarbeitung von Plänen und Aktivitätszielen erfolgt immer im Hinblick auf deren Realismus, Angemessenheit und Anpassung an sich ändernde Bedingungen.

Vortrag, Zusammenfassung. 9.2. Struktur und Funktionen von Managementaktivitäten – Konzept und Arten. Klassifizierung, Wesen und Merkmale.