Der Grundgedanke situativer Ansatz Zur Führung gehörte die Annahme, dass Führungsverhalten unterschiedlich sein sollte verschiedene Situationen. Einer der Begründer der Theorie der situativen Führung ist F. Fiedler, der Mitte der 60er Jahre. schlug die Verwendung von drei Situationsvariablen im Modell vor, um den Grad der Kontrollierbarkeit der Situation für einen bestimmten Stil zu bestimmen. In diesem Fall wurde eine 8-Punkte-Skala verwendet, um ein Profil des am wenigsten bevorzugten Mitarbeiters (Kollegen) (LPR) zu erstellen.

Führungskräfte mit hohen Werten, d. h. Führungskräfte, die ihre CPD sehr positiv beschreiben, sind beziehungsorientiert (Leiter mit hohem CPD), während Manager mit niedrigeren Werten einen arbeitsorientierten Stil haben (Leiter mit niedrigem CPD).

Nach Fiedlers Theorie bleibt der Führungsstil relativ konstant und ändert sich von Situation zu Situation kaum, da er die Grundlagen der Motivation eines Einzelnen widerspiegelt: Beziehungsmotivation und Arbeitsmotivation.

Die Günstigkeit (Kontrollierbarkeit) einer Situation wird im Modell als der Grad definiert, in dem die Situation es dem Führer ermöglicht, sie zu kontrollieren und seine Anhänger zu beeinflussen.

Situationsvariablen:

1. Beziehungen zwischen dem Leiter und den Teammitgliedern (impliziert Loyalität gegenüber dem Leiter, Vertrauen in ihn und die Attraktivität der Persönlichkeit des Leiters).

2. Die Struktur der Aufgabe (ihre Vertrautheit, Klarheit der Formulierung und Strukturierung).

3. Offizielle Autorität (Ausmaß der rechtlichen Autorität, Grad der Unterstützung für die formelle Organisation).

Beziehungen im Team (Leader-Follower-Beziehungen): gut und schlecht. Diese Variable spiegelt den Grad der Loyalität, des Vertrauens, der Unterstützung und des Respekts wider, d. h. die Anerkennung der Führungskraft durch die Anhänger. Nachdem er den Anführer akzeptiert hat, wird der Gefolgsmann alles tun, um seine Ziele zu erreichen.

Arbeitsstruktur: Hoch-Tief. Diese Variable spiegelt den Strukturierungsgrad der von der Gruppe gelösten Aufgaben wider, der anhand folgender Indikatoren gemessen wird:

Klarheit des Zwecks;

Mehrere Mittel zum Erreichen von Zielen;

Gültigkeit von Entscheidungen;

Spezifität der Lösungen.

Eine stark strukturierte Arbeit gibt dem Leiter die Möglichkeit, eine größere Kontrolle über die Darsteller zu haben.

Autorität (offizielle Macht): stark-schwach. Spiegelt den Grad der formalen Macht des Leiters wider, der erforderlich ist, um angemessene Stimulationsmethoden (Belohnung-Bestrafung) anzuwenden.

Drei Situationsvariablen kombiniert mit zwei Führungsstilen ergeben acht Arten von Situationen (Abbildung 2.12).

Wenn die Aufgaben klar formuliert sind, ist die Autorität des Vorgesetzten von großer Bedeutung und seine Beziehungen zu seinen Untergebenen sind günstig, so dass diese leicht zu beeinflussen sind.

Im umgekehrten Fall, wenn im Gegenteil alles schlecht ist, ist es für den Manager laut Fiedler besser, sich auf die Lösung organisatorischer und technischer Probleme zu konzentrieren und die Fragen der Teambildung und des Aufbaus menschlicher Beziehungen in den Hintergrund zu rücken. Dies gewährleistet die Einheitlichkeit der Ziele, die Effizienz bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung sowie die Zuverlässigkeit der Kontrolle.

In dieser Situation besteht keine Notwendigkeit, Zeit mit dem Aufbau von Beziehungen zu verschwenden; der Führer kann an einem autoritären Stil festhalten, darf jedoch nicht vergessen, dass einfache Diktatur und Tyrannei alles andere als dasselbe sind. Die Menschen mögen das erste mit Verständnis akzeptieren, aber sie werden berechtigterweise über das zweite empört sein und sich weigern, überhaupt mit dem Führer zusammenzuarbeiten.

Ein Führungsstil, der sich auf den Teamaufbau und die Pflege menschlicher Beziehungen konzentriert, eignet sich am besten für Situationen, in denen die Führungskraft mäßig günstig ist und nicht über ausreichende Macht verfügt, um das erforderliche Maß an Zusammenarbeit mit den Untergebenen sicherzustellen. Wenn die Beziehungen jedoch gut sind, sind die Menschen im Allgemeinen dazu geneigt tun, was sie wollen. Sie werden benötigt. Unter diesen Bedingungen kann die Fokussierung auf die organisatorische Seite der Sache zu einem Konflikt führen, wodurch der ohnehin schwache Einfluss des Managers auf seine Untergebenen noch weiter sinkt. Die Konzentration auf menschliche Beziehungen hingegen kann seinen Einfluss erhöhen und die Beziehungen zu Untergebenen verbessern.

Die praktische Bedeutung des Modells besteht darin, dass Sie je nach aktueller Situation eine Führungskraft auswählen können. Das Hauptauswahlkriterium ist in diesem Fall die Übereinstimmung des Führungsstils mit der konkreten Produktionssituation. Das Modell schlägt auch eine Möglichkeit vor, die Situation zu ändern, wenn es aus irgendeinem Grund unmöglich ist, den Anführer zu wechseln.

Effektive Führung wird erreicht, wenn:

In der ungünstigsten Situation zeigen Führungskräfte einen arbeitsorientierten Stil (Stil mit niedriger CPD);

In einer Situation mäßiger Begünstigung – ein beziehungsorientierter Stil (hoher NPR-Stil). Die Aufgaben sind strukturiert, die berufliche Stellung des Leiters ist jedoch recht schwach. Dementsprechend ist der Anführer unter diesen Bedingungen gezwungen, Interesse an den Emotionen seiner Untergebenen zu zeigen;

Im günstigsten Fall - ein arbeitsorientierter Stil (Stil mit niedrigem CPD).

Der Grundgedanke des situativen Führungsansatzes war die Annahme, dass Führungsverhalten in verschiedenen Situationen unterschiedlich sein sollte.

Einer der Begründer der Theorie der situativen Führung ist F. Fiedler, der Mitte der 60er Jahre. schlug die Verwendung von drei Situationsvariablen im Modell vor, um den Grad der Kontrollierbarkeit der Situation für einen bestimmten Stil zu bestimmen. In diesem Fall wurde eine 8-Punkte-Skala verwendet, um ein Profil des am wenigsten bevorzugten Mitarbeiters (Kollegen) (LPR) zu erstellen.

Führungskräfte mit hohen Werten, d. h. Führungskräfte, die ihre CPD sehr positiv beschreiben, sind beziehungsorientiert (Leiter mit hohem CPD), während Manager mit niedrigeren Werten einen arbeitsorientierten Stil haben (Leiter mit niedrigem CPD).

Nach Fiedlers Theorie bleibt der Führungsstil relativ konstant und ändert sich von Situation zu Situation kaum, da er die Grundlagen der Motivation eines Einzelnen widerspiegelt: Beziehungsmotivation und Arbeitsmotivation.

Die Günstigkeit (Kontrollierbarkeit) einer Situation wird im Modell als der Grad definiert, in dem die Situation es dem Führer ermöglicht, sie zu kontrollieren und seine Anhänger zu beeinflussen.

Situationsvariablen:

• Beziehungen im Team;
• strukturiertes Arbeiten;
• Autoritätsbefugnisse.

Beziehungen im Team (Leader-Follower-Beziehungen): gut und schlecht.

Diese Variable spiegelt den Grad der Loyalität, des Vertrauens, der Unterstützung und des Respekts wider, d. h. die Anerkennung der Führungskraft durch die Anhänger. Nachdem er den Anführer akzeptiert hat, wird der Gefolgsmann alles tun, um seine Ziele zu erreichen.

Arbeitsstruktur: Hoch-Tief.

Diese Variable spiegelt den Strukturierungsgrad der von der Gruppe gelösten Aufgaben wider, der anhand folgender Indikatoren gemessen wird:

• Klarheit des Zwecks;
• mehrere Mittel, um Ziele zu erreichen;
• Gültigkeit von Entscheidungen;
• Spezifität der Lösungen.

Eine stark strukturierte Arbeit gibt dem Leiter die Möglichkeit, eine größere Kontrolle über die Darsteller zu haben.

Autorität (offizielle Macht): stark-schwach. Spiegelt den Grad der formalen Macht des Leiters wider, der erforderlich ist, um angemessene Stimulationsmethoden (Belohnung-Bestrafung) anzuwenden.

Drei Situationsvariablen kombiniert mit zwei Führungsstilen ergeben acht Arten von Situationen, nach deren Analyse Fiedler zu den folgenden Schlussfolgerungen kam.

Effizienz wird erreicht, wenn

• in der ungünstigsten Situation zeigen Führungskräfte einen arbeitsorientierten Stil (Stil mit niedriger CPD);
• in einer Situation mäßiger Begünstigung - ein beziehungsorientierter Stil (hoher NPR-Stil). Die Aufgaben sind strukturiert, die berufliche Stellung des Leiters ist jedoch recht schwach. Dementsprechend ist der Anführer unter diesen Bedingungen gezwungen, Interesse an den Emotionen seiner Untergebenen zu zeigen;
• im günstigsten Fall - ein arbeitsorientierter Stil (Low CPD-Stil).

Die praktische Bedeutung des Modells besteht darin, dass Sie je nach aktueller Situation eine Führungskraft auswählen können. Das Hauptauswahlkriterium ist in diesem Fall die Übereinstimmung des Führungsstils mit der konkreten Produktionssituation. Das Modell schlägt auch eine Möglichkeit vor, die Situation zu ändern, wenn es aus irgendeinem Grund unmöglich ist, den Anführer zu wechseln.

Zu den Modellen, die das Wesen des situativen Führungsansatzes widerspiegeln, gehören: Fred Fiedlers situatives Führungsmodell, Terence Mitchell und Robert Houses Weg-Ziel-Ansatz, Theorie Lebenszyklus Paul Hersey und Ken Blanchard und das Modell der Entscheidungsfindung von Führungskräften von Victor Vroom und Philip Yetton.

Fiedlers situatives Führungsmodell

Fiedlers Modell war ein wichtiger Beitrag dazu weitere Entwicklung Theorie, weil sie sich auf die Situation konzentrierte und drei Faktoren identifizierte, die das Führungsverhalten beeinflussen. Diese Faktoren sind:

• 1. Beziehungen zwischen dem Leiter und den Teammitgliedern Sie implizieren die Loyalität der Untergebenen, ihr Vertrauen in ihren Vorgesetzten und die Attraktivität der Persönlichkeit des Vorgesetzten für die Darsteller.
• 2. Aufgabenstruktur. Es impliziert die Vertrautheit der Aufgabe, die Klarheit ihrer Formulierung und Strukturierung und nicht Vagheit und Strukturlosigkeit.
• 3. Offizielle Befugnisse. Dabei handelt es sich um das Ausmaß der mit der Position der Führungskraft verbundenen legitimen Macht, die es ihr ermöglicht, Belohnungen zu nutzen, sowie um das Maß an Unterstützung, das die formelle Organisation der Führungskraft gewährt.

Fiedler glaubt, dass zwar jede Situation ihren eigenen Führungsstil hat, der Stil einer bestimmten Führungskraft jedoch im Allgemeinen konstant bleibt. Da Fiedler davon ausgeht, dass ein Mensch seinen Führungsstil nicht an eine Situation anpassen kann, schlägt er vor, die Führungskraft in Situationen zu platzieren, die am besten zu einem stabilen Führungsstil passen. Dadurch wird das richtige Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Situation und den persönlichen Qualitäten der Führungskraft sichergestellt, was zu hoher Produktivität und Zufriedenheit führt.

Um die persönlichen Qualitäten einer Führungskraft zu ermitteln, führte Fiedler eine Umfrage durch. Er wandte sich an bestimmte Mitarbeiter und bat sie, ein Porträt eines hypothetischen Kollegen zu liefern, dessen persönliche Qualitäten sie am wenigsten bevorzugen würden (Least Preferred Colleg – LPC), mit dem sie am wenigsten gerne zusammenarbeiten würden. Laut Fiedler:

„Eine Person, die CPD relativ harmlos beschreibt, ist jemand, der regiert, fügsam ist, auf menschliche Beziehungen achtet und auf die Gefühle seiner Untergebenen achtet. Wer umgekehrt CPD negativ beschreibt, z.B. In dessen Augen Forschung und Entwicklung einen niedrigen Stellenwert haben, hält der Süden in modernen Begriffen die Zügel der Macht in seinen Händen, kontrolliert den Prozess der Ausführung der Aufgabe und kümmert sich möglicherweise um die menschlichen Aspekte des Produktionsprozesses.“

Laut Fiedler wünschen sich Manager mit einer hohen Bewertung beim CPD-Kriterium, dass ihre Beziehungen zu Kollegen auf persönlicher Basis und gegenseitiger Hilfe aufgebaut sind, während diejenigen mit einer niedrigen Bewertung sich auf die Aufgabe konzentrieren und sich um die Produktion kümmern (Abb. 18.2). 4).

Abbildung 18.2.4 – Fiedlers Situationsmodell

Von den acht möglichen Situationen ist die erste die günstigste für die Führungskraft. Darin ist die Aufgabe gut strukturiert, die Arbeitsbefugnisse groß und auch die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Untergebenen ist gut, was maximale Einflussmöglichkeiten schafft. Im Gegensatz dazu ist Situation 8 am ungünstigsten, da die Arbeitskompetenz gering ist, die Beziehungen zu Untergebenen schlecht sind und die Aufgabe nicht strukturiert ist. Interessanterweise zeigt Fiedlers Forschung, dass der effektivste Führungsstil in beide diese Extremfälle Es wird eine Aufgabenorientierung geben. Diese scheinbare Inkonsistenz kann mit Logik erklärt werden.

Die potenziellen Vorteile eines aufgabenorientierten Führungsstils sind Schnelligkeit des Handelns und der Entscheidungsfindung, einheitliche Zielsetzung und strikte Kontrolle über die Arbeit der Untergebenen. Für den Erfolg der Produktion ist also zunächst der autokratische Stil entscheidend wirksames Werkzeug Erreichen der Ziele der Organisation, sofern die Darsteller bereitwillig mit dem Leiter zusammenarbeiten. In dieser Situation wäre ein aufgabenorientierter Führungsstil am besten geeignet, da das Verhältnis zwischen Führungskraft und Untergebenen bereits gut ist. Daher muss der Manager nicht viel Zeit mit der Pflege dieser Beziehungen verbringen. Da der Vorgesetzte darüber hinaus über beträchtliche Macht verfügt und die Aufgabe routinemäßiger Natur ist, gehorchen die Untergebenen den Anweisungen des Vorgesetzten und benötigen wenig Unterstützung. Daher besteht die Rolle der Führungskraft in dieser Situation darin, zu sagen, was getan werden muss.

Da Situation 1 relativ selten vorkommt (der Anführer hat einen großen Stock in der Hand, wird aber dennoch geliebt), sind die potenziellen Nachteile autoritärer Taktiken sowie einer auf Zwang und Belohnung basierenden Führung minimal. Darsteller versuchen beispielsweise nicht, das Kontrollsystem zu umgehen oder die erforderliche Arbeit auf ein Minimum zu beschränken. Insbesondere in Fällen, in denen die Arbeit keinen kreativen Ansatz erfordert, kann ein Manager daher die oft zitierte potenzielle Wirksamkeit eines aufgabenorientierten Stils erkennen.

Eine Führungskraft muss jedoch verstehen, dass es nicht dasselbe ist, aufgabenorientiert zu sein und diktatorisch zu sein oder Untergebene zu beleidigen. Wenn er oder sie diktatorische Gewohnheiten hat, besteht auf Seiten der Untergebenen eine hohe Wahrscheinlichkeit von Empörung, Misstrauen, mangelnder Kooperationsbereitschaft und dem Beitritt zu solchen informellen Gruppen, deren Ziele den Zielen der Organisation widersprechen. Diese Faktoren wiederum können das Management ineffektiv machen.

In Situation 8 ist die Macht des Anführers so gering, dass die Ausführende mit ziemlicher Sicherheit jeder Einflussnahme widerstehen werden, sobald sich die Gelegenheit dazu bietet. Hier wird es am effektivsten sein Autoritärer Stil, weil es die direkte Kontrolle des Leiters maximiert, die für die richtige Ausrichtung der Bemühungen der Untergebenen unbedingt erforderlich ist.

Führungsstile, die sich auf menschliche Beziehungen konzentrieren, sind laut Fiedler in Situationen am effektivsten, die für die Führungskraft mäßig günstig sind. In solchen Situationen verfügt der Vorgesetzte nicht über genügend Macht, um die uneingeschränkte Zusammenarbeit seiner Untergebenen sicherzustellen. Aber im Gegensatz zur ungünstigen Situation 8 suchen die Untergebenen hier nicht aktiv nach einem Grund zur Empörung. In den meisten Fällen neigen Darsteller grundsätzlich dazu, das zu tun, was der Leiter von ihnen will, wenn ihnen erklärt wird, warum dies getan wird, und ihnen die Möglichkeit gegeben wird, seinen Wunsch zu erfüllen. Wenn eine Führungskraft zu aufgabenorientiert wird, besteht die Gefahr, dass sie die Ausführenden verärgert und dadurch die potenziellen Mängel dieses Stils aufdeckt. Diese Fokussierung auf die Aufgabe verringert den Einfluss der Führungskraft.

F. Fiedler gilt zu Recht als Begründer der Theorie der situativen Führung. Sein Modell sagt die Wirksamkeit einer von einem Leiter geführten Arbeitsgruppe voraus. Das Modell verwendet drei Situationsvariablen, die es ermöglichen, zu bestimmen, inwieweit eine Situation für einen bestimmten Führungsstil günstig oder kontrollierbar ist. Um den Führungsstil zu messen und zu bestimmen, schlug Fiedler die Verwendung der von ihm entwickelten Skala „Least Preferred Employee Characteristics“ (LPE) vor.

Gemäß dieser Skala müssen die Befragten durch Ankreuzen von Punkten für jedes Element auf der Skala eine hypothetische Person beschreiben, mit der sie am wenigsten erfolgreich zusammenarbeiten könnten. Nachdem die Punkte für alle Positionen auf der Skala berechnet wurden, wird der Stil des Leiters bestimmt. Befragte Führungskräfte, die höhere Werte erzielten, d. h. ihre CPD sehr positiv beschrieben, haben einen beziehungsorientierten Stil, während Befragte mit niedrigeren Werten einen arbeitsorientierten Stil haben. Dementsprechend werden diese beiden Arten von Führungskräften als Leiter mit hohem NPR und Leiter mit niedrigem NPR bezeichnet.

Nach Fiedlers Erkenntnissen bleibt der Führungsstil relativ konstant und ändert sich kaum von Situation zu Situation, da der Stil die Grundlagen der individuellen Motivation widerspiegelt: Beziehungsmotivation und Arbeitsmotivation.

Die Kontrollierbarkeit oder Günstigkeit einer Situation wird im Modell als der Grad definiert, in dem die Situation es dem Führer ermöglicht, sie zu kontrollieren und seine Anhänger zu beeinflussen. Dieser Grad kann hoch oder niedrig sein. Im ersten Fall wird erwartet, dass die Entscheidungen des Leiters zu vorhersehbaren Ergebnissen führen, da er die Möglichkeit hat, den Ausgang der Angelegenheit zu beeinflussen. Im zweiten Fall führen die Entscheidungen der Führungskraft möglicherweise nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Der Grad der Kontrolle der Situation wird im Modell durch die folgenden drei Variablen bestimmt: die Leader-Follower-Beziehung; Arbeitsstruktur, Amtsgewalt.

Drei Situationsvariablen kombiniert mit zwei Führungsstilen ergeben acht Arten von Situationen, die Fiedlers Modell klar beschreiben.

Situatives Führungsmodell von Hersey-Blanchard

Bei diesem Modell geht es nicht darum, nur nach einem zu suchen der richtige Weg um effektive Führung zu erreichen. Sie betont die Situationalität Führungswirksamkeit. Das Modell nennt die Reife der Gefolgsleute einen der wichtigsten Situationsfaktoren, die durch den Grad bestimmt wird, in dem Menschen die Fähigkeit und den Wunsch haben, die von der Führungskraft gestellte Aufgabe auszuführen. Die Reife besteht aus zwei Komponenten. Die erste Komponente ist beruflich – das sind Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrungen, Fähigkeiten im Allgemeinen. Hohes Niveau Diese Komponente bedeutet, dass der Follower keine Anweisungen und Anweisungen benötigt. Die zweite Komponente ist psychologische Reife– entspricht dem Arbeitswillen bzw. der Motivation des Arbeitnehmers. Ein hohes Maß dieser Komponente bei den Followern erfordert keine großen Anstrengungen der Führungskraft, um die Follower zur Arbeit zu inspirieren, da sie bereits intern motiviert sind.

Ml. Die Menschen können und wollen nicht arbeiten. Sie sind entweder inkompetent oder es mangelt ihnen an Selbstvertrauen.

M2. Die Menschen sind nicht leistungsfähig, wollen aber arbeiten. Sie sind motiviert, aber es mangelt ihnen an Fähigkeiten und Fertigkeiten.

M3. Menschen sind fähig, aber nicht bereit zu arbeiten. Sie fühlen sich nicht von dem angezogen, was der Anführer anbietet.

M4. Die Menschen sind in der Lage und bereit, das zu tun, was die Führungskraft vorschlägt.

Abhängig vom Reifegrad der Mitarbeiter muss der Leiter seine Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Aufbau von Beziehungen zu Untergebenen und der Strukturierung der Arbeit selbst anpassen. Das Modell basiert also auf der Festlegung situationsgerechter Ebenen für Beziehungsverhalten (Unterstützung der Geführten) und für arbeitsbezogenes Verhalten (Richtigkeit) durch die Führungskraft.

Die Kombination dieser beiden Führungsverhaltensweisen ermöglichte es innerhalb dieses Modells, vier Hauptführungsstile zu identifizieren, die jeweils einem bestimmten Reifegrad der Geführten am besten entsprechen: zeigender, überzeugender, teilnehmender, delegierender Führungsstil.

Gruppe. Arten von Gruppen und Merkmale von Gruppen

Gruppe ist ein Zusammenschluss von zwei oder mehr Menschen, die zusammenkommen, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Arten von Gruppen

1. Formelle Gruppen– Dies sind solche, die in der Struktur der Organisation zur Lösung spezifischer Probleme oder Organisationen (Teams) vorgesehen sind. Ihre Hauptfunktion besteht darin, bestimmte Aufgaben zu erfüllen und bestimmte Ziele zu erreichen.

Es gibt drei Haupttypen formaler Gruppen. Führungsgruppe(Team) besteht aus einem Manager und seinen direkten Untergebenen, die wiederum auch Manager sein können. Eine typische Führungsgruppe sind der Firmenpräsident und die Vizepräsidenten.

Arbeits(ziel)gruppe besteht aus Einzelpersonen, die gemeinsam an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten.

Die dritte Art von Gruppe ist Ausschuss (Kommission, Rat) innerhalb einer Organisation, der die Befugnis übertragen wurde, eine Aufgabe auszuführen. Sein Besonderheit ist die Entscheidungsfindung in der Gruppe und die Umsetzung von Maßnahmen. Es gibt zwei Haupttypen von Ausschüssen: Ad-hoc-Ausschüsse und ständige Ausschüsse. Bei der ersten Gruppe handelt es sich um eine vorübergehende Gruppe, die zur Erreichung eines bestimmten Zwecks gebildet wird. Die zweite ist eine permanente Gruppe innerhalb der Organisation konkretes Ziel. Sie werden häufig verwendet, um Organisationen in wichtigen Fragen zu beraten. Dies sind Verwaltungsräte (Vorstände von Unternehmen), Prüfungskommissionen und Planungsgruppen.

Die Wirksamkeit formeller Gruppen hängt von der Größe und Zusammensetzung formaler Gruppen, Gruppennormen, dem Zusammenhalt der Menschen, dem Grad des Konflikts, dem Status und den funktionalen Rollen der Gruppenmitglieder ab. Eine effektive Gruppe ist eine Gruppe, deren Größe ihren Aufgaben entspricht, zu der Menschen mit unterschiedlichen Charaktereigenschaften gehören, deren Normen zur Erreichung der Ziele der Organisation und zur Schaffung eines Geistes des Kollektivismus beitragen, in dem ein gesundes Maß an Konflikten, gute Ausführung Rollenverteilung und wo hochrangige Gruppenmitglieder nicht dominieren.

2. Informelle Gruppe ist eine spontan gebildete Gruppe von Menschen, die regelmäßig interagieren, um bestimmte Ziele zu erreichen. Wie formelle Organisationen sind diese Ziele der Grund für die Existenz informeller Organisationen. Darüber hinaus gibt es in einer großen Organisation nicht eine, sondern mehrere informelle Organisationen.

Auch informelle Organisationen haben Regeln oder Verhaltensnormen, diese sind jedoch ungeschrieben. Sie werden durch ein System von Belohnungen und Sanktionen unterstützt. Der Unterschied besteht darin, dass die formale Organisation, ihre Struktur und Art vom Management bewusst nach einem vorgefertigten Plan aufgebaut werden. Informelle Organisation ist vielmehr eine spontane Reaktion auf unbefriedigende individuelle Bedürfnisse; ihre Struktur und Art entsteht als Ergebnis sozialer Interaktion.

Gründe für den Beitritt zu informellen Organisationen:

Erste-Das Zufriedenheit das Bedürfnis der Menschen nach einem Zugehörigkeitsgefühl zu einer bestimmten Organisation.

Der zweite Grund- Das helfen, die Mitarbeiter von informellen Organisationen erhalten, ohne es von ihren unmittelbaren Vorgesetzten – Managern – zu spüren.

Dritter Grund – gegenseitige Verteidigung Arbeitnehmer aufgrund einer Reihe von Faktoren, einschließlich schädlicher Arbeitsbedingungen. Darüber hinaus wird die Schutzfunktion dann besonders wichtig, wenn den Behörden kein Vertrauen entgegengebracht wird.

Vierter Grund – brauchen von Leuten in Kommunikation. Die Menschen wollen wissen, was um sie herum passiert. In vielen formellen Organisationen werden Informationen jedoch nur unzureichend bereitgestellt. Darüber hinaus verbergen Manager es manchmal absichtlich vor den Mitarbeitern.

Fünfter Grund– das beruht auf Gegenseitigkeit Sympathie von Leuten. Sie schließen sich oft informellen Gruppen an, um denjenigen, mit denen sie sympathisieren, näher zu sein.

Daher schließen sich Menschen Gruppen an, um Zugehörigkeit, Hilfe, Schutz und Kameradschaft zu erlangen.