Notwendige Anforderungen und Ziele. Anforderungen an strategische Ziele
Zielorientierung der Managemententscheidung
Mission der Organisation.
Die Ziele einer Organisation werden durch ihre Mission und das Wertesystem bestimmt, dem sie folgt. Die Mission einer Organisation ist wichtig als Hauptzweck der Organisation, als Grund für ihre Existenz. Es ist die Mission, die sowohl die Ziele der Organisation als auch ihre Strategie und Taktik bestimmt.
Mission der Organisation– das ist ein Set konzeptionelle Bestimmungen, in verallgemeinerter Form, die offenbart, wofür sich die Organisation entschieden hat, die einzigartige philosophische, soziale Haltung der Organisation, die führende Richtung ihrer Aktivitäten.
Die Mission wird unter Berücksichtigung von fünf Faktoren entwickelt:
· Geschichte des Unternehmens;
· vorhandener Verhaltensstil und Handlungsweise;
· Zustand Außenumgebung Organisationen;
· Ressourcen, die es zur Erreichung seiner Ziele einsetzen kann;
· Unterscheidungsmerkmale die die Organisation hat.
Die Aufgaben verschiedener Organisationen in der Gesellschaft sind unterschiedlich. Sie hängen von der Art der Tätigkeit, von der Eigentumsform und von der Wertorientierung des Managements ab. Allerdings muss die Mission der Organisation klar formuliert werden, da das Fehlen eines gemeinsamen Verständnisses der Mission unter den Führungskräften, die die Aktivitäten der Organisation bestimmen, zu Inkonsistenzen im Handeln führen kann.
Beispiele für Leitbilder
XEROX: Wissensvermittlung durch Dokumente.
IBM: Wir streben danach, führend in der Innovation, Entwicklung und Produktion der wissensintensivsten Technologien zu sein.
Apple Computer, Inc.: Wir bieten die meisten Computer an Gute Qualität für Menschen auf der ganzen Welt.
IKEA: Veränderung zum Besseren Alltag gewöhnliche Menschen.
Zentrum für Unternehmensberatung „SOLUTION“: Die Mission unseres Unternehmens besteht darin, Manager und Mitarbeiter russischer Unternehmen bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung von Entscheidungen zu unterstützen, die darauf abzielen, die Unternehmensmanagementsysteme zu verbessern und Bedingungen für ihre langfristig erfolgreiche Entwicklung zu schaffen.
Ein Ziel setzen. Anforderungen an Ziele.
Unter Ziele setzen der Prozess der Begründung und Zielbildung wird verstanden. Die Wahl eines Ziels ist einer der entscheidendsten Momente im Prozess der Entwicklung und Umsetzung Managemententscheidungen. Entsprechend dem gewählten Ziel werden Strategie und Taktiken für die Entwicklung der Organisation formuliert, Prognosen und Aktionspläne entwickelt und die Ergebnisse ausgewertet Entscheidungen getroffen und ergriffene Maßnahmen. Mit anderen Worten: Das Ziel ist der Kern, um den es geht Managementtätigkeiten. Es gibt unterschiedliche Definitionen des Zweckbegriffs.
Ziel ist der Zustand des Managementobjekts, den die Organisation erreichen möchte. Eine andere Definition kann gegeben werden: Ziel sind die Tätigkeitsbereiche der Organisation, durch deren Umsetzung sie ihren Auftrag erfüllt. Natürlich müssen objektiv notwendige Ziele spezifisch, real und kontrollierbar sein.
Spezifität bedeutet, dass das Ziel durchaus greifbare, greifbare Ergebnisse enthalten muss, deren Erreichung erwartet wird – wirtschaftliche, soziale, wissenschaftliche und technische usw. Im Idealfall setzt das Erfordernis der Spezifität eine quantitative Ausprägung des Ziels voraus, wenn auch natürlich nicht alle Ziele Im sozialen und insbesondere spirituellen Bereich kann die Gesellschaft quantitativ ausgedrückt werden.
Wirklichkeit Unter einem Ziel versteht man seine Erreichbarkeit, die mit der vollständigen Bereitstellung seiner Ressourcen, einer richtig gewählten Strategie zu seiner Erreichung und der Effizienz des Managements verbunden ist.
Wenn die Anforderungen an Spezifität und Realität erfüllt sind, ist die Bewegung in Richtung des Ziels und dessen Erreichung vollständig kontrolliert. Für die Umsetzung der angestrebten Kontrollierbarkeitsforderung ist die Bereitstellung von Informationen, insbesondere Rückwärtsinformationen, die das Kontrollsubjekt über den Fortschritt eines bestimmten Prozesses informieren, von großer, wenn nicht sogar entscheidender Bedeutung. Die rechtzeitige und qualitativ hochwertige Verarbeitung informativer Informationen und deren Umwandlung in Informationen mit Korrekturbefehlen ermöglicht die rechtzeitige Beseitigung von Abweichungen in der Bewegung des Systems in Richtung eines bestimmten Ziels.
Zielfunktionen:
1. Initiative– die zugrunde liegenden Motive und Verhaltensmerkmale des Einzelnen und der Organisation als Ganzes widerspiegeln.
2. Management-Tool– Konzentrieren Sie die Aufmerksamkeit auf bestimmte Bereiche, die die Gestaltung der Struktur und der Managementabläufe beeinflussen.
3. Entscheidungskriterien– Dienen als Mechanismus zur Rechtfertigung von Kosten und zur Auswahl von Alternativen.
4. Koordinationstool– Ein wohlgeformtes, vom Team akzeptiertes Zielsystem ermöglicht es, Konflikte zwischen Entscheidungsträgern und Entscheidungsträgern zu vermeiden.
5. Kontrolltool– dienen als Standard, mit dem die Ergebnisse verglichen werden sollten.
Organisatorische Ziele sind verschiedene Arten, Zum Beispiel, strategisch Und taktisch. Strategisch Ziele werden bei der Festlegung der langfristigen Entwicklungspolitik der Organisation gebildet und taktisch– bei der Lösung betrieblicher Managementprobleme. Selbstverständlich werden bei der Bildung taktischer Ziele die strategischen Ziele der Organisation berücksichtigt. Darüber hinaus werden von einer Organisation taktische Ziele festgelegt, um die Erreichung ihrer strategischen Ziele sicherzustellen. Gleichzeitig kann die Analyse der taktischen Zielsetzung Einfluss auf die Anpassung strategischer Ziele haben.
Ziele können sein Flugbahn Und Punkt. Flugbahnen (auch Leitlinien genannt) bestimmen die allgemeine Richtung, in die sich der Zustand des kontrollierten Objekts ändern soll. Gleichzeitig werden gezielte Ziele als Wunsch formuliert, ein ganz bestimmtes Ergebnis zu erreichen.
Das Ziel muss eindeutig formuliert und mit einer Reihe von Schlüsselwörtern in Bezug auf Ereignisse formuliert werden. Um das von der Organisation gesetzte Ziel konkretisieren zu können, empfiehlt es sich, auch den Zeitraum für dessen Erreichung anzugeben. Aus dieser Sicht sind Ziele langfristig, mittelfristig und kurzfristig.
Langfristige Ziele umfassen ihre Umsetzung über einen langen Zeitraum (fünf oder mehr Jahre), mittelfristig (von einem Jahr bis fünf), kurzfristig (bis zu einem Jahr).
Langfristige Ziele sind eher typisch für die strategische Planung, kurzfristige Ziele eher typisch für die taktische Planung und mittelfristige Ziele können sowohl in der strategischen als auch in der taktischen Planung verwendet werden.
In sich schnell ändernden Situationen kann ein für einen Zeitraum von sechs Monaten festgelegtes Ziel als langfristig und als kurzfristig betrachtet werden – nicht länger als einen Monat. Mit solchen Zielsetzungen im Bankensektor müssen wir uns auseinandersetzen.
Gleichzeitig können unter Bedingungen sich wenig ändernder, konservativer Situationen die Prognosezeiträume verlängert werden. Dies gilt beispielsweise für die Vorhersage der Dynamik von Veränderungen globaler Prozesse in der menschlichen Gesellschaft.
Die Ziele, die sich eine Organisation setzt, decken die Hauptaspekte ihrer Aktivitäten ab. Dazu können Ziele gehören, die den gewünschten Zustand der Organisation in der Region charakterisieren:
· Wirtschaftsindikatoren (Einkommen, Gewinn, Rentabilität);
· Marketingerfolg (Verkaufsvolumen, Marktanteil, Wettbewerbsniveau);
· Produktion (Produktpalette und -mengen, Entwicklung von Produktionskapazitäten und -technologien, Produktivität, Produktqualität);
· Finanzen (Kapitalstruktur, Vermögen, Aktienausgabe, Dividendenzahlungen);
· Produktverbesserung (Produkt, separates Modul, individuelle Eigenschaften, Design);
· Organisationsstrukturen(Abteilungsstruktur, Eröffnung einer neuen Niederlassung, Finanz- und Industriegruppe);
Personal (Erhöhung professionelles Niveau, Teamstabilität);
· soziale Bedingungen (medizinische Versorgung, Arbeitsbedingungen, Freizeitbedingungen).
Die wichtigste Methode zur Strukturierung eines Zielsystems ist Zielbaumkonstruktionsmethode, basierend auf den Prinzipien der deduktiven Logik. Die Entwicklung erfolgt durch sequentielle Zerlegung des Gesamtziels in Unterziele. Leider müssen wir zugeben, dass es noch keine ausreichend klaren Regeln gibt, nach denen Entwickler bei der Festlegung von Zielen in Bezug auf dasselbe Objekt zu einer vollständigen Einheitlichkeit der Ergebnisse gelangen würden.
Auf den letzten Ebenen des Zielbaums werden umfassende Antworten auf die Fragen gegeben, wer, was und in welchem Zeitrahmen tun muss, damit das Problem gelöst wird.
Das allgemeine Ziel wird an der Spitze der Hierarchie festgelegt – der 0. Hierarchieebene, die Hauptziele – an der 1. usw. Wenn das Ziel der 0. Ebene als allgemeines Ziel betrachtet wird, beispielsweise die Sicherstellung der Produktion mit wettbewerbsfähigen Produkten, dann können die Ziele der 1. Ebene (Haupt) die Umstrukturierung der Produktion, die Einführung einer neuen technologischen Linie und die Verbesserung der Qualifikationen sein von Spezialisten, Änderung des Systems der materiellen Anreize für Arbeitnehmer usw. .
Ziele der 1. Ebene wiederum können als Zielmenge der 2. Ebene usw. dargestellt werden.
Verwendung des Zielbaums komplexe Lösungen Hierarchisch in Elemente unterteilt, wobei die Ziele mit zunehmender Verzweigung spezifischer werden. Beim Aufbau eines Zielbaums ist Folgendes zu beachten:
Unterordnung, Vollständigkeit, Kohärenz und Konsistenz der Ziele im Baum (dies wird durch die Methodik seiner Konstruktion sichergestellt, die auf der sequentiellen Bereitstellung des Hauptziels in viele Unterziele basiert);
Sicherheit durch die Fähigkeit, die Zielerreichung quantitativ zu beurteilen;
Spezifität des Ziels, d. h. Ziele müssen in spezifischen Indikatoren ausgedrückt werden;
Realität, das heißt, die verfügbaren Mittel und Ressourcen müssen ausreichen, um das Ziel innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu erreichen;
Komplexität, die die Einheit wissenschaftlicher, sozialer, technischer, wirtschaftlicher und Produktionsanforderungen gewährleistet.
Methode „MUSTER“.
Als Initiator der Methodenentwicklung gilt C. Davis (1963). Davis stand vor der Aufgabe, den Markt für militärische Raumfahrtprodukte zu erweitern.
Die Entwicklung eines hierarchischen Zielbaums mit der „Pattern“-Methode beginnt mit der Erstellung eines Szenarios. Das Szenario stellt die Korrelation der Ziele in ihrem Gesamtsatz durch eine Gruppenexpertenanalyse von Wissenschaft und Technologie her.
Ein Zielbaum zur Bewertung der relativen Bedeutung aller in der „Pattern“-Methode enthaltenen Elemente wird von oben nach unten basierend auf dem Szenario Schritt für Schritt und Ebene für Ebene erstellt, sodass die Aktivitäten der nachfolgenden Ebene die Aufgaben bereitstellen Der vorherige. Bei der „Pattern“-Methode besteht der Zielbaum aus acht Ebenen:
· О – nationale Ziele;
· A – Ereignisse;
· B – Aufgaben;
· C – Aufgaben;
· D – Prinzipien der Subsysteme;
· E – funktionale Subsysteme;
F – Design funktionale Subsysteme;
· G – technische Probleme.
Das Verfahren zur Zuweisung relativer Wichtigkeitskoeffizienten ist wie folgt. Fachleute erhalten ein Skript zum gründlichen Studium und ein Formular zur Festlegung von Koeffizienten. Experten müssen die relative Bedeutung der auf dem Formular angegebenen Aktivitäten ermitteln und diese in Bruchteilen einer Einheit ausdrücken. Die Teilnehmer haben das Recht, das Szenario und die Kriterien gemeinsam zu diskutieren, die Koeffizienten jedoch unabhängig festzulegen. Sie können die Form auch dann ändern, wenn diese ihrer Meinung nach nicht alle wichtigen Kriterien erfüllt.
Die Koeffizientenvergabe erfolgt in mehreren Runden. Nach Erhalt der Ergebnisse der ersten Runde werden die Durchschnittswerte der Koeffizienten berechnet und die Meinungen derjenigen Experten belassen, deren Koeffizienten deutlich vom Durchschnitt abweichen.
Dann findet die zweite Runde statt. Zunächst werden die erzielten Ergebnisse und die Varianz der Koeffizienten gemeldet. Dann wird das Wort an Spezialisten vergeben, die Koeffizienten festgelegt haben, die deutlich vom Durchschnitt abweichen. Der Fachmann muss den Grund darlegen, warum dieser Koeffizient seiner Meinung nach einen solchen Wert haben sollte. Ziel der Erklärung ist es nicht, andere für sich zu „gewinnen“, sondern ein tiefes Verständnis der Aufgabenstellung bei allen Beteiligten sicherzustellen.
Die Anzahl der Runden hängt maßgeblich von der Qualifikation der Spezialisten und ihrer Erfahrung ab; man geht davon aus, dass bei Gruppen von 10–12 Experten im Durchschnitt drei Abstimmungsrunden ausreichen.
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Klassifizierung von Unternehmenszielen
Stufen strategisches Management
1). Die Phase der Definition der Mission, Vision und Ziele des Unternehmens. In dieser Phase ist es äußerst wichtig zu verstehen, was der Zweck des Unternehmens ist und wie wir ihn in Zukunft sehen wollen. 2). Strategische Analyse. Basierend auf einer groben Vorstellung von der Mission und den Zielen des Unternehmens ist es möglich, die Faktoren des internen und externen Umfelds zu bestimmen, die den größten Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens haben und daher einer sorgfältigen Untersuchung bedürfen, ᴛ.ᴇ . Identifizieren Sie Objekte für die strategische Analyse. Die strategische Analyse umfasst die Analyse des externen Umfelds der Branche, der Verbraucherpräferenzen, des Wettbewerbsumfelds und der Analyse interne Umgebung: die Struktur des Unternehmens und die darin ablaufenden Prozesse. 3). Raum für strategische Entscheidungen definieren. Wenn als Ergebnis einer strategischen Analyse eine Vorstellung von den Aussichten für Veränderungen im externen Umfeld und den grundlegenden Merkmalen des internen Umfelds gewonnen wird, muss die Frage beantwortet werden: „In welche Richtung soll sich die Organisation entwickeln?“ Als Ergebnis der Antwort werden die in der vorherigen Phase definierte Mission, Vision und Ziele der Organisation geklärt. 4). Entwicklung strategischer Alternativen. Sobald die Vision und das strategische Ziel des Unternehmens festgelegt sind, muss die Frage beantwortet werden: „Wie kann dies erreicht werden?“ In dieser Phase werden verschiedene Wege zur Erreichung desselben strategischen Ziels generiert. 5). Strategische Wahl.
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Um aus allen in der vorherigen Phase entwickelten strategischen Alternativen die optimale auszuwählen, wird die Auswahlgrundlage gebildet – eine Reihe bestimmter Kriterien, die es Ihnen ermöglichen, eine strategische Alternative auszuwählen, die den Anforderungen am besten entspricht. 6). Bildung von Strategien. Nach der Auswahl der optimalen Strategie geht es an die detaillierte Formulierung. In dieser Phase erfolgt die Zerlegung des strategischen Ziels in „Unterziele“ sowie die Bildung von Indikatoren, die eine Überwachung des Prozesses der Zielerreichung ermöglichen. 7). Umsetzung von Strategien. Diese Phase des strategischen Managements ist die längste. Damit ein Unternehmen sein maximales Potenzial ausschöpfen kann, ist es wichtig zu lernen, wie man eine gute Strategieentwicklung mit einer erfolgreichen Strategieumsetzung verbindet.
1 .Je nach Wichtigkeit werden Ziele in strategische und taktische Ziele unterteilt. Strategische Ziele konzentrieren sich auf die Lösung vielversprechender Großprobleme, die das Leben und Gesicht von Organisationen qualitativ verändern: Zugang zu internationalen Märkten, radikale Erneuerung der Produktionsbasis. Taktische Ziele sind im Vergleich zu strategischen Zwischenzielen und spiegeln einzelne Etappen und Erfolge wider: Durchführung Überholung. 2. Basierend auf dem Zeitraum, der für die Umsetzung äußerst wichtig ist, werden die Ziele unterteilt in: - langfristig (über 5 Jahre); - mittelfristig (von 1 Jahr bis 5 Jahren); - kurzfristig (bis zu 1 Jahr) ). 3 Inhaltlich sind die Ziele unterteilt in: - technologisch: Computerisierung, Bau neuer Industriegebäude. - wirtschaftlich: Stärkung der finanziellen Stabilität der Organisation, Steigerung der Rentabilität. - Produktion: Verbesserung der Qualität von Waren und Dienstleistungen, Senkung der Kosten, Steigerung der Produktionseffizienz. - administrativ: hohe Kontrollierbarkeit der Organisation, gute Disziplin. - Marketing: Neukundengewinnung, Zielführung. - Wissenschaftlich und technisch: Erstellung neuer Produktmuster, um sie auf Weltstandards zu bringen. - Soziales: Schaffung günstiger Arbeits- und Ruhebedingungen für Arbeitnehmer, Erhöhung ihres Bildungs- und Qualifikationsniveaus. 4. Je nach Ausdrucksform werden Ziele durch quantitative Indikatoren charakterisiert und qualitativ beschrieben. Im ersten Fall geht es um die Produktion von Produkten in Rubel, Tonnen, Stücken. Im zweiten geht es darum, moralisch etwas Gutes zu erreichen – psychologisches Klima ein Team. 5. Je nach der Ebene, zu der sie gehören, werden sie alle in allgemeine und spezifische unterteilt. Allgemeine Ziele spiegeln die Konzepte der Entwicklung des Unternehmens als Ganzes und in den wichtigsten integrierten Bereichen seiner Aktivitäten wider. Zu den allgemeinen Zielen gehören zunächst ein allgemeines Ziel, das auch Mission genannt wird, und 4-6 Organisationsziele, die seinen Inhalt offenbaren und konkretisieren. Die allgemeinen Ziele konzentrieren sich auf die Erreichung finanzieller Stabilität, die Gewährleistung eines äußerst wichtigen Rentabilitätsniveaus und die Eroberung bestimmter Märkte. In jedem Bereich werden konkrete Ziele entwickelt, die die Hauptrichtungen seiner Aktivitäten zur Umsetzung des gemeinsamen Ziels festlegen. Sie decken in der Regel mittel- und kurzfristige Zeiträume ab und werden zwangsläufig in ausgedrückt quantitative Indikatoren. Es gibt zwei Arten spezifischer Ziele: operativ und operativ. Die ersten werden vor den einzelnen Mitarbeitern platziert, die zweiten vor den Abteilungen.
Die Ziele des Unternehmens müssen bestimmte Anforderungen erfüllen:
Erstens müssen Ziele konkret sein und möglichst nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ dargestellt werden. In diesem Fall sind sie für die Menschen leichter wahrnehmbar, leichter zu vereinbaren und eine gute Grundlage für die Erstellung eines Plans. Zweitens müssen Ziele realistisch sein, sonst verschwenden die Menschen keine Zeit damit, sie zu erreichen. Es ist sehr wichtig, aus dem Maximum des tatsächlich Erreichbaren auszuwählen. Dadurch werden Ziele zu echten Prioritäten und Handlungsanreizen. Drittens müssen Ziele flexibel sein und sich an die sich schnell ändernden Bedingungen des Unternehmens anpassen und anpassen lassen. Viertens, da Ziele in der Regel dadurch erreicht werden Gemeinsame Aktivitäten Menschen müssen sie als persönliche Ziele anerkannt werden, deren Voraussetzungen Transparenz, Verständlichkeit und Nähe zur Mehrheit der Unternehmensmitglieder sind. Dies ermöglicht Ihnen einen interessierten Ansatz zur Zielerreichung und steigert die Arbeitseffizienz. Fünftens müssen Ziele überprüfbar sein, da es äußerst wichtig ist, den Grad ihrer Erreichung zu beurteilen und den Mitarbeiter entsprechend zu motivieren. Sechstens müssen Ziele zeitlich und räumlich miteinander vereinbar sein; Mitarbeiter dürfen nicht auf Handlungen ausgerichtet werden, die einander widersprechen.
6. Eigenschaften des „Zielbaums“
Ständige Veränderungen im internen und externen Umfeld führen dazu, dass Ziele angepasst oder überarbeitet werden müssen. Am häufigsten wird die Taktik angewendet, ein Ziel auf ein anderes zu schleichen. Beispielsweise wird zunächst ein langfristiges Ziel entwickelt und darauf aufbauend ein kurzfristiges Ziel entwickelt. Wenn letzteres erreicht ist, wird unter Berücksichtigung der kumulierten Veränderungen ein neues langfristiges Ziel und auf dieser Grundlage das nächste kurzfristige Ziel entwickelt. Infolgedessen entwickelt das Unternehmen ein bestimmtes Zielsystem sowie einen Mechanismus zu dessen ständiger Aktualisierung. Innerhalb dieses Systems stehen Ziele meist in bestimmten Beziehungen zueinander. Erstens können sie ineinander übergehen und eine Art „Zielbaum“ bilden, von dessen „Symbol“ die entsprechende Mission mehrere große „Zweige“ ausdehnt, die allgemeine Organisationsziele symbolisieren, die sich dann in kleinere verzweigen, die spezifischen Zielen entsprechen Einsen, und die „Krone“ eines solchen Baumes kann sich bis ins Unendliche verzweigen. Zweitens können Ziele zueinander in einem hierarchischen Unterordnungsverhältnis stehen, ᴛ.ᴇ. Ziele auf höherer Ebene erweisen sich als wichtiger und umfassender in Umfang und Dauer als Ziele auf niedrigerer Ebene. Ziele können auch nach folgenden Kriterien eingestuft werden: Beitrag zur Umsetzung der Mission des Unternehmens, Höhe des Nutzens, der bei der Umsetzung erzielt werden soll, Anzahl der dabei gelösten Probleme oder, im Gegenteil, nachteilige Folgen die entstehen.
Daher sollten richtig gesetzte Ziele eine Reihe von Merkmalen aufweisen:
Ø Annehmbarkeit für diejenigen, die am Prozess der Verwirklichung dieser Ziele beteiligt sind. Ziele sollten so gestaltet sein, dass ein akzeptables Maß an Mitarbeitereinsatz erreicht wird. Das Erreichen von Zielen sollte nicht zu einfach sein, denn das würde bedeuten, dass das Unternehmen sein Potenzial nicht ausschöpft. Allerdings sollte der Aufwand nicht übertrieben werden, da sonst das Interesse an der Arbeit verloren geht und die Motivation geschwächt wird;
Ø Messbarkeit: egal, sogar qualitatives Ziel Es empfiehlt sich, sie in eine quantitative Messung umzuwandeln. Ist das Ziel nicht messbar, deutet dies auf ein falsch formuliertes oder gar falsches Ziel hin;
Ø Zeitsicherheit, Fristen zur Erreichung von: bis zu welchem Zeitpunkt ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll. Wenn das Ziel nicht zeitlich orientiert ist, dann ist dies gleichbedeutend mit seiner Abwesenheit;
Ø Erreichbarkeit: Das Ziel muss realistisch sein. Wenn Ziele unerreichbar sind, leidet die Motivation der Mitarbeiter;
Ø Flexibilität: das Vorhandensein von Raum für ihre Anpassungen im Zusammenhang mit unvorhergesehenen Änderungen;
Ø Vergleichbarkeit: sollte vergleichbar sein:
Ziele aus verschiedenen Schlüsselbereichen. Das heißt, Gewinnindikatoren müssen mit Indikatoren für die Marktposition des Unternehmens (bestimmtes Umsatzwachstum) korrespondieren und diese wiederum müssen mit Ressourcenzielen usw. verknüpft sein;
Die Ziele der unternehmensinternen Zielhierarchie, die jeweils dem Ziel mehr entsprechen müssen hohes Level. Ein wichtiger Teil der Arbeit einer Führungskraft ist die korrekte Aufteilung der Ziele in Teilziele. Dies sollte so erfolgen, dass die Erreichung jedes einzelnen Teilziels (z. B. Entwicklung) gewährleistet ist neues System Arbeitsentgelt) führte zur Erreichung des Gesamtziels der Organisation (Steigerung ihrer Rentabilität);
Ø gegenseitige Unterstützung: sollte danach streben unterschiedliche Ziele ergänzten sich und „arbeiteten“ füreinander. Es darf nicht zugelassen werden, dass unterschiedliche Ziele miteinander in Konflikt geraten.
Um festzustellen, ob strategische Ziele richtig formuliert sind, können Sie eine einfache Regel anwenden – das SMART-Prinzip. Ihm zufolge sollten die Ziele sein:
· Spezifisch;
· Messbar;
· Einverstanden* (Agreeable, Accordant);
· Erreichbar (realistisch);
· Zeitlich definiert (Timebounded);
Ziele müssen konsistent sein:
a) mit der Mission des Unternehmens;
b) untereinander;
C) mit denen, die sie ausführen müssen.
Konzept der Strategie
Die Verhaltensstrategie der Organisation in Marktwirtschaft muss zunächst einmal die Möglichkeit bieten, aus Veränderungen Nutzen zu ziehen.
Im Wesentlichen ist Strategie laut I. Ansoff eine Reihe von Regeln für die Entscheidungsfindung, die Organisationen bei ihren Aktivitäten leiten.
I. Ansoff nennt vier Gruppen solcher Regeln:
„1. Regeln zur Beurteilung der Leistung eines Unternehmens in der Gegenwart und in der Zukunft. Die qualitative Seite der Bewertungskriterien wird in der Regel als Leitfaden und der quantitative Inhalt als Aufgabenstellung dargestellt.
2. Die Regeln, nach denen sich die Beziehungen des Unternehmens zu seiner externen Umgebung entwickeln und bestimmen: welche Arten von Produkten und Technologien es entwickeln wird, wo und an wen es seine Produkte verkaufen wird, wie man eine Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz erreichen kann. Dieses Regelwerk wird Produkt-Markt-Strategie oder Geschäftsstrategie genannt.
3. Die Regeln, nach denen Beziehungen und Verfahren innerhalb der Organisation festgelegt werden. Sie werden oft als Organisationskonzept bezeichnet.
4. Die Regeln, nach denen das Unternehmen seine täglichen Aktivitäten ausführt, sogenannte grundlegende Betriebstechniken.“
A. Thompson und A. J. Strickland definieren Strategie in einem allgemeineren Sinne: „Strategie ist ein Plan zur Führung eines Unternehmens, der darauf abzielt, seine Position zu stärken, Kunden zufriedenzustellen und seine Ziele zu erreichen.“
Derzeit gibt es viele Definitionen von Strategie, aber sie alle sind durch das Konzept der Strategie als eines bewussten und durchdachten Satzes von Normen und Regeln vereint, die als Mittel der Entwicklung und Annahme strategischer Entscheidungen zugrunde liegen, die den zukünftigen Zustand des Unternehmens beeinflussen das Unternehmen mit der externen Umgebung zu verbinden
Strategie kann als die primäre Verbindung zwischen dem, was eine Organisation erreichen möchte – ihren Zielen – und der Vorgehensweise zur Erreichung dieser Ziele angesehen werden.“
Der berühmte Theoretiker des strategischen Managements G. Mintzberg teilt fünf Strategiekonzepte:
Strategie als Plan - System sequentieller Aktionen. Beispielsweise entwickelt die deutsche Fluggesellschaft Lufthansa jährlich einen „rollierenden Fünfjahresplan“ für die Entwicklung des gesamten Unternehmens und seiner Hauptbereiche, der Indikatoren zum Leistungsniveau der Bereiche und eine Liste konkreter Aktivitäten zur Erreichung geplanter Indikatoren enthält.
Strategie als Position ist eine Bestimmung der Position der Organisation im externen Umfeld und im Verhältnis zu ihren Hauptkonkurrenten. Beispielsweise kontrolliert das Unternehmen Gazprom nicht nur die wichtigsten russischen Felder Erdgas, sondern auch ein Netz von Gaspipelines. Durch die Aufrechterhaltung dieser Position kann das Unternehmen dem Wettbewerb beim Gasexport entgehen.
Strategie als „Taschenspielertrick“. Beispielsweise kündigt ein Unternehmen ein groß angelegtes Programm zum Eintritt in einen neuen, äußerst vielversprechenden Markt an. Tatsächlich versucht ein Unternehmen möglicherweise „heimlich“, seine Position in einem völlig anderen Markt zu stärken, und eine aktive „öffentliche Kampagne“ ist lediglich ein „Ablenkungsmanöver“, das die Wettbewerber dazu zwingen soll, Zeit und Geld zu verschwenden.
Strategie als Verhaltensprinzip. Zum Beispiel Apple lange Zeit hielt sich an das Prinzip der Einzigartigkeit von Peripheriegeräten – Drucker, Scanner und andere Geräte konnten nur mit Macintosh-Computern funktionieren.
Strategie als Perspektive. Beispielsweise formulierte der Gründer der Hotelkette Marriott die Prinzipien des „Marriott-Wegs“ – jedem Verbraucher ein Gefühl von Wohnkomfort zu einem erschwinglichen Preis zu bieten.
Basierend auf den oben genannten und anderen analysierten Definitionen haben wir vorgeschlagen folgende Definition Geschäftsstrategien:
Die Strategie eines Unternehmens ist eine allgemeine Ausrichtung, eine Managementmethode, eine Reihe von Regeln und Grundsätzen, anhand derer sie das Erreichen nachhaltiger Wettbewerbspositionen und anderer Hauptziele des Unternehmens auf der Grundlage seiner tatsächlichen Fähigkeiten sicherstellen. ermittelt durch Analyse des Verbrauchermarktes, vergangener Leistungsergebnisse, bestehender Beziehungen zu Wettbewerbern, Lieferanten und anderen Organisationen in der Mikroumgebung sowie basierend auf einer Prognose ihrer zukünftigen Veränderungen.
Unterscheidungsmerkmale Strategien:
1). Der Prozess der Strategieentwicklung endet nicht mit konkreten Maßnahmen und der Entwicklung von Richtungen, deren Fortschritt das Wachstum und die Stärkung der Position des Unternehmens sichert.
2). Die formulierte Strategie soll zur Entwicklung von Projekten mit der Suchmethode genutzt werden. Die Rolle der Strategie besteht darin, die Aufmerksamkeit auf bestimmte Bereiche oder Chancen zu lenken und alle anderen Chancen als mit der Strategie unvereinbar auszuschließen.
3). Die Notwendigkeit dieser Strategie entfällt, sobald der Verlauf der Dinge die Organisation zu der gewünschten Entwicklung führt.
4). Bei der Formulierung einer Strategie ist es unmöglich, alle Möglichkeiten vorherzusehen, die sich bei der Konzeption einer Veranstaltung eröffnen. Daher werden unklare und ungenaue Informationen über verschiedene Alternativen verwendet.
5). Wenn genauere Informationen verfügbar werden, stellt sich möglicherweise die Frage, ob eine erste Strategie erforderlich ist. Daher ist Feedback erforderlich, um eine Neuformulierung der ursprünglichen Strategie sicherzustellen.
Somit ist die Strategie eine Übergangsverbindung zwischen der Mission und einem bestimmten Plan. Es wird auf der Grundlage der Ziele der Organisation unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Analyse des externen und internen Umfelds entwickelt. Sie unterscheidet sich von einer Mission dadurch, dass sie auf das Erreichen bestimmter Ziele ausgerichtet ist. Die Erstellung des Plans erfolgt auf Basis der formulierten Strategien.
4. Anforderungen an strategische Ziele
Die formulierten strategischen Ziele müssen eine Reihe von Anforderungen erfüllen, die als Einschränkungen des Zielsetzungsprozesses angesehen werden können. Ziele müssen klar, präzise, eindeutig verstanden und so formuliert sein, dass sie den zukünftigen Zustand des Unternehmens widerspiegeln.
Strategische Ziele müssen eine Reihe grundlegender Merkmale aufweisen:
· Realität und Erreichbarkeit. Wenn Ziele unerreichbar sind, leidet die Motivation der Mitarbeiter;
· Messbarkeit. Es ist ratsam, jedes Ziel, auch ein qualitatives, in eine quantitative Messung zu übersetzen. Ist das Ziel nicht messbar, deutet dies auf ein falsch formuliertes oder gar falsches Ziel hin;
· Orientierung in Zeit und Leistungsfristen. Wenn das Ziel nicht zeitlich orientiert ist, dann ist dies gleichbedeutend mit seiner Abwesenheit;
· Verständlichkeit und Akzeptanz für alle Prozessbeteiligten.
Strategische Ziele werden durch die Besonderheiten des Managementobjekts bestimmt. Wenn es sich um eine kommerzielle Organisation handelt, können sie darin bestehen, bestimmte Meilensteine auf dem Markt zu erreichen, innovative Aktivitäten durchzuführen, die Rentabilität, die Produktions- und Managementeffizienz zu steigern. Handelt es sich um eine Regional- oder Stadtverwaltung, so sind die strategischen Ziele in der Regel sozialer Natur und charakterisieren die Steigerung des Lebensstandards der Bevölkerung der Region.
Nachfolgend finden Sie eine ungefähre erweiterte Liste der Ziele des Unternehmens, abhängig von seinen Besonderheiten:
1) Erhöhung des Marktanteils der Produkte in der Region (Industrie usw.) auf ein Vielfaches von % aufgrund hochwertiger Produkte, technischer und wirtschaftlicher Merkmale, die die Wettbewerbsmerkmale übertreffen, sowie durch Stärkung der Marketingpolitik usw.;
2) Erzielung führender Positionen in der Branche in diesem oder jenem wissenschaftlichen und technischen Bereich, Einführung von Know-how in die Herstellung von Produkten, um die Produktionseffizienz zu steigern und die Kosten um 15 % zu senken;
3) Eintritt in bestimmte neue Märkte für Produkte (Dienstleistungen) in diesem oder jenem Umfang bis zu diesem oder jenem Zeitraum.
Reis. 3. Anforderungen an strategische Ziele.
Ausgehend von den allgemeinen strategischen Zielen des Unternehmens werden private Ziele von Funktionseinheiten (Marketing, Personal etc.) formuliert, die wiederum die Aufgaben von Struktureinheiten konkretisieren und konkretisieren. In der Phase der Formulierung strategischer Ziele erfolgt lediglich eine erweiterte funktionale Strukturierung. Die detaillierte Zielsetzung erfolgt in der Regel bereits bei der Erstellung des Strategieplans.
Ein konkretes End-to-End-Beispiel für die Strukturierung der Unternehmensziele im Kontext von Diensten und Abteilungen.
Reis. 4. Ein Beispiel für die Strukturierung der Ziele eines Unternehmens, das Farbfernseher herstellt
Strategische Ziele werden immer unter gewissen Restriktionen erreicht, die vom Unternehmen selbst gesetzt und von außen beeinflusst werden können. Der nächste Schritt Strategische Planung ist das Studium externer und interne Faktoren.
Vorlesung 3. Strategische Analyse des externen Umfelds eines Unternehmens
Die nächsten beiden Phasen des strategischen Planungsprozesses sind analytischer Natur. Diese beinhalten:
· Analyse und Bewertung des Einflusses der externen Umgebung des Unternehmens;
· Analyse und Bewertung internen Zustand und Unternehmenspotenzial.
Die strategische Analyse ist ein Mittel, um die aus der Analyse gewonnenen Informationen in einen strategischen Plan für das Unternehmen umzuwandeln. In der Analysephase wird die notwendige Informationsbasis für die Zielsetzung und Strategiefindung geschaffen.
Die Werkzeuge der strategischen Analyse sind:
1) multilaterale Situationsmodellierung, d.h. Aufbau verschiedener Modelle und Matrizen, die den Einfluss verschiedener Faktoren des externen und internen Umfelds auf den Zustand, die Entwicklung und die Strategie des Unternehmens berücksichtigen. Da es zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht immer möglich ist, den Einfluss vieler Faktoren monetär abzuschätzen, erfolgt die Bewertung entsprechend punkte System;
2) Analyse und Verarbeitung der analytischen Datenbank, die hauptsächlich bei der Beurteilung des internen Zustands des Unternehmens erfolgt.
Die Analyse der äußeren Umgebung umfasst die Untersuchung ihrer beiden Komponenten:
· Makroumgebung (Umgebung mit indirekten Auswirkungen);
· Mikroumgebung (Umgebung mit unmittelbarem oder direktem Einfluss).
Um den Zustand der Makro- und Mikroumgebung effektiv zu untersuchen, erstellt das Unternehmen ein spezielles System zur Überwachung der externen Umgebung. Dieses System sollte sowohl spezielle Beobachtungen im Zusammenhang mit bestimmten besonderen Ereignissen als auch regelmäßige Beobachtungen des für das Unternehmen wichtigen Zustands durchführen externe Faktoren. Beobachtungen können auf viele Arten durchgeführt werden auf verschiedene Arten. Die gängigsten Überwachungsmethoden sind:
· Teilnahme an Fachkonferenzen;
· Analyse der Unternehmenserfahrung;
· Untersuchung der Meinungen der Mitarbeiter des Unternehmens;
· Durchführung von Besprechungen und Diskussionen innerhalb des Unternehmens.
Die Untersuchung der Komponenten der äußeren Umgebung sollte nicht nur mit einer Aussage über den Zustand enden, in dem sie sich zuvor befanden oder jetzt befinden. Es ist auch wichtig, Trends aufzudecken, die für Veränderungen im Zustand einzelner wichtiger Faktoren charakteristisch sind, und zu versuchen, die Entwicklungstrends dieser Faktoren vorherzusagen, um vorherzusagen, welche Bedrohungen das Unternehmen erwarten kann und welche Chancen sich ihm in der Zukunft eröffnen könnten .
Merkmale des langfristigen Entwicklungsplans für die Gemeindeformation Prigorodny im Zeitraum 2006-2010) Strategische Planung wird häufig bei der Verwaltung von Gemeindeformationen eingesetzt, deren Merkmale in dieser Arbeit am Beispiel der Gemeindeformation Prigorodny untersucht werden Bezirk der Stadt Nischni Tagil. Gemäß dem Beschluss des Bezirksvorstehers vom 7. September 2004 Nr. 1314 ...
Planung. Viertens besteht das Hauptziel der strategischen Planung darin, das Potenzial für eine zukünftige erfolgreiche Entwicklung aller Elemente der Volkswirtschaft sicherzustellen. Befürworter der strategischen Planung Bestandteil strategisches Management Dabei handelt es sich um einen Prozess, der in drei Hauptphasen abläuft. Die Phasen des strategischen Managements können sich in der Regel teilweise überschneiden...
Betonen Sie, dass die Ausarbeitung einer neuen Energiestrategie nicht mit der schlechten Qualität oder Undurchführbarkeit der Hauptparameter der ES-2020 zusammenhängt. Das ist das Gebot der Stunde und notwendige Bedingung strategische Planung im Energiesektor, festgehalten im Umsetzungssystem der ES-2020, die eine Verlängerung der Energiestrategie alle fünf Jahre vorsieht, um neue Trends in der wirtschaftlichen Entwicklung bestmöglich zu berücksichtigen und...
über einen langen Zeitraum hinweg, in der Erkenntnis, dass das konfliktreiche und sich ständig verändernde geschäftliche und soziale Umfeld ständige Anpassungen unumgänglich macht. Strategische Planung in Banken ist auf jedes Problem anwendbar, das mit den globalen Zielen der Bank zusammenhängt, zukunftsorientiert ist und externe Faktoren beeinflusst, die die Leistung der Bank beeinflussen. Globales Ziel. ...
Wie bereits erwähnt, sind Ziele für das erfolgreiche Funktionieren und Überleben einer Organisation absolut notwendig langfristig. Wenn Ziele jedoch schlecht oder falsch definiert sind, kann dies sehr schwerwiegende negative Folgen für die Organisation haben. Die umfangreiche Erfahrung der Menschheit bei der Festlegung von Zielen ermöglicht es uns, mehrere Schlüsselanforderungen zu identifizieren, die richtig formulierte Ziele erfüllen müssen. Genauer gesagt können wir die folgenden Eigenschaften von Zielen unterscheiden:
- Unterordnung, das heißt, die Ziele von Subsystemen einer höheren Ebene bestimmen die Ziele von Subsystemen einer niedrigeren Ebene (Schlussfolgerung: Ziele werden von oben nach unten gebildet);
- Einsatzfähigkeit, die darin zum Ausdruck kommt, dass ein allgemeineres Ziel durch mehrere lokalere, spezifischere Ziele spezifiziert wird. Einsatzfähigkeit kann inhaltlich, zeitlich, niveaumäßig erfolgen;
- relative Bedeutung.
Darüber hinaus lassen sich folgende Anforderungen an Ziele identifizieren:
- Erstens müssen Ziele erreichbar sein. Natürlich müssen die Ziele eine gewisse Herausforderung für die Mitarbeiter der Organisation beinhalten. Sie sollten nicht zu einfach zu erreichen sein. Sie sollten aber auch nicht unrealistisch sein und über die maximal zulässigen Fähigkeiten der Darsteller hinausgehen. Ein unrealistisch zu erreichendes Ziel führt zur Demotivation der Mitarbeiter und ihrem Orientierungsverlust, was sich sehr negativ auf die Aktivitäten der Organisation auswirkt;
- Zweitens müssen Ziele flexibel sein. Ziele sollten so festgelegt werden, dass sie Spielraum für Anpassungen an möglicherweise auftretende Veränderungen in der Umgebung lassen. Manager müssen sich daran erinnern und bereit sein, Änderungen an den festgelegten Zielen vorzunehmen und dabei neue Anforderungen zu berücksichtigen, die aus dem Umfeld an die Organisation gestellt werden, oder neue Möglichkeiten, die sich in der Organisation ergeben haben;
- Drittens müssen Ziele messbar sein. Das bedeutet, dass Ziele so formuliert werden müssen, dass sie quantifizierbar sind oder auf andere Weise objektiv beurteilt werden können, ob das Ziel erreicht wurde. Wenn Ziele unermesslich sind, führen sie zu Missverständnissen, erschweren die Beurteilung von Leistungsergebnissen und verursachen Konflikte;
- Viertens müssen die Ziele spezifisch sein und die notwendige Spezifität aufweisen, die dazu beiträgt, eindeutig zu bestimmen, in welche Richtung die Organisation funktionieren soll. Das Ziel sollte klar darlegen, was durch die Aktivität erreicht werden soll, in welchem Zeitrahmen es erreicht werden soll und wer das Ziel erreichen soll. Je konkreter das Ziel, desto einfacher lässt sich eine Strategie zur Erreichung formulieren. Wenn das Ziel konkret formuliert wird, kann sichergestellt werden, dass alle oder die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter der Organisation es leicht verstehen und daher wissen, was sie erwartet;
- fünftens müssen die Ziele gemeinsam sein. Ausrichtung bedeutet, dass langfristige Ziele mit der Mission und kurzfristige Ziele mit den langfristigen Zielen im Einklang stehen. Aber die zeitliche Kompatibilität ist nicht die einzige Richtung bei der Herstellung der Zielkompatibilität. Es ist wichtig, dass Ziele im Zusammenhang mit Rentabilität und dem Aufbau einer Wettbewerbsposition oder das Ziel, eine Position in einem bestehenden Markt zu stärken, und das Ziel, neue Märkte zu erschließen, die Ziele der Rentabilität und der Philanthropie nicht miteinander kollidieren. Es ist auch wichtig, sich immer daran zu erinnern, dass Zusammengehörigkeit ein Wachstumsziel und ein Stabilitätsziel erfordert;
- Sechstens müssen die Ziele für die Haupteinflusssubjekte, die die Aktivitäten der Organisation bestimmen, und vor allem für diejenigen, die sie erreichen müssen, akzeptabel sein. Bei der Zielformulierung ist es sehr wichtig, die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Unter Berücksichtigung der Interessen der Eigentümer, die unter den Einflusssubjekten der Organisation eine führende Rolle einnehmen und an Gewinn interessiert sind, sollte der Manager dennoch versuchen, bei der Zielentwicklung den Fokus auf die Erzielung großer kurzfristiger Gewinne zu vermeiden. Er sollte danach streben, sich Ziele zu setzen, die größere Gewinne bringen, vorzugsweise jedoch auf lange Sicht. Da Käufer (ein weiterer Einflussfaktor auf die Organisation) derzeit eine Schlüsselrolle für das Überleben der Organisation spielen, müssen Manager ihre Interessen bei der Zielsetzung berücksichtigen, auch wenn sie durch Preissenkungen oder Kostensteigerungen zu einer Gewinnminderung führen die Qualität des Produkts verbessern. Auch bei der Festlegung von Zielen ist es notwendig, die Interessen der Gesellschaft, wie etwa die Entwicklung der Lebensverhältnisse vor Ort etc., zu berücksichtigen.
Naturgemäß ist es sehr schwierig, die unterschiedlichen Interessen der Einflusssubjekte bei der Zielsetzung zusammenzubringen. Die Eigentümer erwarten von der Organisation hohe Gewinne, hohe Dividenden, steigende Aktienkurse und Sicherheit für ihr investiertes Kapital. Die Mitarbeiter möchten, dass die Organisation ihnen hohe Gehälter zahlt, ihnen interessante und attraktive Angebote bietet sicheres Arbeiten, Bedingungen für Wachstum und Entwicklung geschaffen, gute soziale Sicherheit gewährleistet usw. Für Käufer muss die Organisation das Produkt zum richtigen Preis, in angemessener Qualität, mit gutem Service und anderen Garantien bereitstellen. Die Gesellschaft verlangt von der Organisation, dass sie keinen Schaden anrichtet Umfeld, half der Bevölkerung usw. Führungskräfte müssen all dies berücksichtigen und Ziele so formulieren, dass diese multidirektionalen Interessen der Einflusssubjekte in ihnen verkörpert werden.
Der Prozess der Zielsetzung funktioniert in verschiedenen Organisationen unterschiedlich. In einigen Organisationen ist die Zielsetzung vollständig zentralisiert, während in anderen Organisationen möglicherweise eine vollständige Dezentralisierung vorliegt. Es gibt Organisationen, in denen der Prozess der Zielsetzung zwischen vollständiger Zentralisierung und vollständiger Dezentralisierung liegt. Jeder dieser Ansätze hat seine eigenen Besonderheiten, seine Vor- und Nachteile. Bei einer vollständigen Zentralisierung bei der Zielsetzung werden somit alle Ziele von der höchsten Führungsebene der Organisation festgelegt. Bei diesem Ansatz werden alle Ziele einer einzigen Ausrichtung untergeordnet. Dies ist ein klarer Vorteil. Gleichzeitig hat dieser Ansatz erhebliche Nachteile, die im Wesentlichen darin bestehen, dass es auf den unteren Ebenen der Organisation zu Ablehnung dieser Ziele und sogar zu Widerstand kommen kann.
Bei der Dezentralisierung werden neben der oberen Ebene auch die unteren Ebenen der Organisation in den Prozess der Zielsetzung einbezogen. Es gibt zwei Schemata für die dezentrale Zielsetzung. In einem Fall verläuft der Prozess der Zielsetzung von oben nach unten. Es kommt zu einer Zersetzung der Ziele auf die folgende Weise: Jede der unteren Ebenen in der Organisation legt ihre Ziele auf der Grundlage der Ziele fest, die für die höhere Ebene festgelegt wurden. Das zweite Schema geht davon aus, dass der Prozess der Zielsetzung von unten nach oben erfolgt. In diesem Fall setzen sich niedrigere Ebenen Ziele, die als Grundlage für die Zielsetzung auf einer nachfolgenden, höheren Ebene dienen.
Wie Sie sehen, gibt es erhebliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Ansätzen zur Zielsetzung. Jedoch allgemeine Anforderung Zielsetzung ist, dass die entscheidende Rolle in jedem Fall dem Top-Management zukommt.
Aus der Sicht der Logik der bei der Zielsetzung durchgeführten Aktionen können wir davon ausgehen, dass der Prozess der Zielsetzung in einer Organisation aus drei aufeinanderfolgenden Phasen besteht. Im ersten Schritt werden die Ergebnisse der Umweltanalyse erfasst, im zweiten Schritt die entsprechende Mission entwickelt und im dritten Schritt schließlich direkt die Ziele der Organisation entwickelt. Zu Beginn des Lehrbuchs wurden Fragen im Zusammenhang mit der Analyse des Umfelds und der Mission der Organisation erörtert. Schauen wir uns nun den Prozess der direkten Entwicklung der Ziele der Organisation an.
- Ein ordnungsgemäß organisierter Zielentwicklungsprozess umfasst das Durchlaufen von vier Phasen:
- Identifizierung und Analyse der in der Umwelt beobachteten Trends;
- Ziele für die Organisation als Ganzes festlegen;
- Aufbau einer Zielhierarchie;
- individuelle Ziele setzen.
Erste Phase. Der Einfluss der Umwelt beeinflusst nicht nur die Festlegung der Mission der Organisation. Ziele hängen auch stark vom Zustand der Umwelt ab. Als zuvor die Frage der Zielanforderungen diskutiert wurde, hieß es, dass diese flexibel sein sollten, damit sie entsprechend den in der Umgebung auftretenden Veränderungen geändert werden können. Daraus sollte jedoch nicht der Schluss gezogen werden, dass Ziele nur durch ständige Anpassung und Anpassung an die in der Umwelt auftretenden Veränderungen an den Zustand der Umwelt gebunden werden sollten. Mit der richtigen Herangehensweise an die Zielsetzung sollte das Management danach streben, den Zustand der Umwelt zu antizipieren und im Einklang mit dieser Antizipation Ziele zu setzen. Dazu ist es sehr wichtig, Trends zu identifizieren, die für die Entwicklungsprozesse in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik, Wissenschaft und Technologie charakteristisch sind. Natürlich ist es unmöglich, alles richtig vorherzusagen. Darüber hinaus kann es manchmal zu Veränderungen in der Umgebung kommen, die sich nicht aus den erkannten Trends ergeben. Daher müssen Manager darauf vorbereitet sein, auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren, die das Umfeld auf sie zukommen lässt. Ohne die Situation zu verabsolutieren, müssen sie jedoch Ziele so formulieren, dass sich die situativen Komponenten in ihnen widerspiegeln.
Zweite Phase. Bei der Festlegung von Zielen für die Gesamtorganisation ist es wichtig zu bestimmen, welche der vielfältigen möglichen Merkmale der Aktivitäten der Organisation zugrunde gelegt werden sollen. Als nächstes werden bestimmte Werkzeuge zur quantitativen Berechnung der Zielgröße ausgewählt. Von besonderer Bedeutung ist das Kriteriensystem zur Festlegung der Ziele der Organisation. Typischerweise werden diese Kriterien aus der Mission der Organisation sowie aus den Ergebnissen einer Analyse der Makroumgebung, der Branche, der Wettbewerber und der Position der Organisation in der Umgebung abgeleitet. Bei der Festlegung der Ziele der Organisation wird berücksichtigt, welche Ziele sie in der vorherigen Phase hatte und inwieweit die Erreichung dieser Ziele zur Erfüllung der Mission der Organisation beigetragen hat. Schließlich hängt die Entscheidung über Ziele immer von den Ressourcen ab, über die die Organisation verfügt.
Dritte Phase. Bei der Festlegung einer Zielhierarchie geht es darum, solche Ziele für alle Ebenen der Organisation zu definieren, deren Erreichung durch einzelne Einheiten zur Erreichung der Gesamtziele der Organisation führt. Gleichzeitig sollte die Hierarchie sowohl nach langfristigen als auch nach kurzfristigen Zielen aufgebaut werden.
Vierte Phase. Damit die Zielhierarchie innerhalb der Organisation ihre logische Vollständigkeit erhält und zu einem wirklich wirksamen Instrument zur Erreichung der Ziele der Organisation wird, muss sie jedem einzelnen Mitarbeiter kommuniziert werden. In diesem Fall einer der meisten wichtige Bedingungen erfolgreiche Aktivitäten der Organisation: Jeder Mitarbeiter ist durch seine persönlichen Ziele in den Prozess der gemeinsamen Erreichung der Endziele der Organisation eingebunden. Mitarbeiter der Organisation erhalten in einer solchen Situation nicht nur eine Vorstellung davon, was sie erreichen müssen, sondern auch, wie sich die Ergebnisse ihrer Arbeit auf die endgültigen Ergebnisse der Funktionsweise der Organisation auswirken und wie und in welchem Umfang ihre Arbeit zum Erreichen beitragen wird die Ziele der Organisation.
Festgelegte Ziele müssen Gesetzescharakter für die Organisation, alle ihre Unternehmensbereiche usw. haben. für alle Mitglieder. Aus der Forderung nach der Verbindlichkeit von Zielen folgt jedoch keineswegs deren Ewigkeit und Unveränderlichkeit. Es wurde bereits gesagt, dass sich Ziele aufgrund der Dynamik des Umfelds ändern können. Man kann das Problem der Zieländerung folgendermaßen angehen: Ziele werden immer dann angepasst, wenn die Umstände es erfordern. In diesem Fall ist der Prozess der Zieländerung rein situativer Natur. Doch viele Organisationen verfolgen den Ansatz, Ziele systematisch und proaktiv zu verändern. Mit diesem Ansatz werden langfristige Ziele in der Organisation festgelegt. Basierend auf diesen langfristigen Zielen werden detaillierte kurzfristige Ziele (in der Regel jährlich) entwickelt. Sobald diese Ziele erreicht sind, werden neue langfristige Ziele entwickelt. Gleichzeitig berücksichtigen die Ziele die Veränderungen, die in der Umgebung auftreten, und diejenigen Veränderungen, die in der Menge und dem Niveau der Anforderungen auftreten, die von den Einflusssubjekten an die Organisation gestellt werden. Basierend auf neuen langfristigen Zielen werden kurzfristige Ziele festgelegt, bei deren Erreichung wiederum neue langfristige Ziele entwickelt werden. Langfristige Ziele werden mit diesem Ansatz nicht erreicht, da sie sich regelmäßig ändern. Die Organisation achtet jedoch stets auf eine langfristige Zielorientierung und passt ihren Kurs regelmäßig an neue Umstände und sich bietende Chancen an.