Das Schlüsselproblem der Diversifizierung besteht darin, ihre optimalen Grenzen und die Liste der Aktivitäten zu bestimmen, die in das Geschäft des Unternehmens einbezogen werden können. Wie wird das Unternehmen in ein paar Jahren aussehen? Wie attraktiv ist das Tätigkeitsfeld jetzt und in Zukunft? Was muss ich tun?

Diversifizierung ermöglicht Ihnen:

• wirtschaftliche Risiken reduzieren, im Falle einer Verschlechterung der Wirtschaftsindikatoren nach Art der Aktivität „über Wasser bleiben“, da mögliche Ausfälle in einem Bereich werden durch Erfolge in anderen kompensiert;
• Ressourcen flexibel von Gebieten mit geringen Aussichten auf solche mit guten Aussichten umverteilen. Dazu ist es wichtig, in der Lage zu sein, Unternehmensanteile in Spitzenzeiten rechtzeitig zu liquidieren und sie geschickt in wachsende, vielversprechende Unternehmen zu investieren;
• Es lohnt sich, verfügbare Mittel in andere Branchen zu investieren, wenn Ihre Wachstums- und Gewinnchancen ausgeschöpft sind.
• bestehende Märkte erweitern und neue erschließen und so Skaleneffekte erzielen;
• die Effizienz der Nutzung des angesammelten Potenzials steigern, die volle Auslastung der Produktionskapazitäten sicherstellen, neue Arbeitsplätze schaffen;
• sich an die Marktbedingungen anpassen, den Konkurrenten aktiver entgegenwirken (auch durch den Aufkauf ihrer Unternehmen), die Abhängigkeit von Partnern verringern;
• Erweiterung der Möglichkeiten zur Optimierung des Produktsortiments, der Finanzströme usw. durch den Erwerb neuer Ressourcen und Technologien.

Gleichzeitig führt die Diversifizierung zu Problemen der internen Koordination der Abteilungen, erhöht die Unsicherheit über die Zukunft und führt zu einer Verringerung der Rolle der bisherigen Kernproduktion.

Im Allgemeinen ermöglicht die Diversifizierung dem Unternehmen, sozioökonomische Probleme mit drei Prioritätsstufen zu lösen:

1. Sicherung des Überlebens durch Erzielung eines garantierten Gewinns.
2. Wirtschaftliche Stabilität und finanzielle Nachhaltigkeit erreichen.
3. Eine marktbeherrschende Stellung erlangen und gesellschaftliche Probleme lösen.

Analyse

Das Management eines diversifizierten Unternehmens steht immer vor drei grundlegenden Fragen:

• Wie attraktiv ist das entsprechende Tätigkeitsfeld jetzt und in Zukunft?
• Wie wird unser Unternehmen in ein paar Jahren aussehen?
• Was muss ich tun?

Die Antwort darauf liefert eine strategische Diversifikationsanalyse, die aus mehreren aufeinanderfolgenden Phasen besteht.

1. Zunächst wird die aktuelle Lage des Unternehmens und sein Handeln strategischer Natur untersucht und bewertet, insbesondere:
   • der erreichte Diversifizierungsgrad (das Verhältnis von Gesamtumsatz und Umsatz einer bestimmten Abteilung);
   • Merkmale der Diversifizierung (zusammenhängend, unabhängig, kombiniert);
   • die Art der Geschäftstransaktionen (inländisch, multinational, global);
   • Schwerpunkt des aktiven Handelns (Schaffung und Entwicklung neuer Schlüsselabteilungen oder Stärkung der Positionen bestehender Abteilungen);
   • Schritte zur Erweiterung des Portfolios und zur Eroberung neuer Branchen einerseits und zur Beseitigung wenig vielversprechender Abteilungen andererseits;
   • Nutzung der Diversifizierung zur Verbesserung der Wettbewerbsvorteile;
   • Verhältnisse der Investitionen in verschiedenen Unternehmensbereichen.
2. Die Matrixanalyse eines diversifizierten Portfolios erfolgt auf Basis beliebiger Indikatorenpaare, zum Beispiel Branchenwachstumsraten, Marktanteil, Wettbewerbsfähigkeit, langfristige Attraktivität usw.
3. Beurteilung der Attraktivität der Branche an sich und im Vergleich zu anderen Branchen. Basierend auf einer Bewertung der Attraktivität aller Bereiche werden diese gerankt, da sich die Hauptaktivitäten des Unternehmens in Branchen mit guten Wachstumsaussichten entwickeln sollen.
4. Vergleich der Stärke von Geschäftseinheiten anhand von Analyse und Bewertung:
   • der relative Marktanteil des Unternehmens (je höher, desto stärker die Wettbewerbsposition);
   • Fähigkeit, hinsichtlich Preis und Qualität zu konkurrieren;
   • Möglichkeiten zur Entwicklung neuer Produkte;
   • der Grad, in dem die Erfahrungen und Fähigkeiten des Personals den Schlüsselerfolgsfaktoren entsprechen;
   • Rentabilität im Vergleich zu Wettbewerbern;
   • Kenntnis der Kundenbedürfnisse und des Marktes als Ganzes;
   • Produktionskapazitäten;
   • Marketing Aktivitäten;
   • Reputation, Markenbekanntheit;
   • Führungsebene.

   Die Beurteilungen jeder Einheit helfen bei der Entscheidungsfindung über ihr Schicksal.

5. Vergleich der Aussichten von Geschäftsbereichen anhand von Wachstumsindikatoren für Produktionsvolumen und Gewinn, Anteil am Gesamteinkommen des Unternehmens, Kapitalrendite und Cashflow.
6. Strategische Fit-Analyse (wie gut jeder Bereich in die strategische Vision des Unternehmens passt). Wir sprechen darüber, ob die Abteilung mit anderen Aktivitäten, in die sich das Unternehmen diversifiziert, im Einklang steht (eingeführt werden kann) und ob ihre Strategie gut in die Gesamtstrategie eingebunden ist (diese sinnvoll ergänzt).
   

   Divisionen, die diese Anforderung nicht erfüllen, unterliegen der Verkleinerung oder Liquidation, insbesondere wenn es um die damit verbundene Diversifizierung geht.

7. Rangfolge der Abteilungen nach Investitionspriorität, um zu bestimmen, wohin finanzielle Ressourcen gelenkt werden sollen. Dies erleichtert die Festlegung grundlegender strategischer Ziele für jeden von ihnen (aggressiver Ausbau, Schutz bestehender Positionen und zusätzlicher Investitionen, Überprüfung und Neupositionierung, Reduzierung, Liquidation).
   

   Bei der Einstufung von Unternehmensbereichen muss berücksichtigt werden, ob und wie die Ressourcen und Erfahrungen des Unternehmens zur Stärkung ihrer Positionen genutzt werden können, insbesondere wenn diese unbefriedigend sind.

8. Entwicklung einer Unternehmensdiversifikationsstrategie, die auf der Analyse und Bewertung sowohl des Gesamtportfolios als auch einzelner Aktivitäten basiert.

Im Allgemeinen ermöglicht uns die Analyse die Beantwortung der Fragen:

• Wie viele Geschäftsbereiche sind in attraktiven Branchen tätig?
• Wie viele davon befinden sich in der Endphase? Lebenszyklus(Reife und Niedergang);
• Verfügt das Unternehmen über genügend Finanzierungsquellen?
• ob seine Kernaktivitäten ihm eine garantierte Rentabilität und den erforderlichen Cashflow bieten;
• ob das Geschäftsportfolio saisonalen Risiken und Schwankungen ausgesetzt ist und ob seine Struktur es dem Unternehmen ermöglicht, auch in Zukunft eine starke Position einzunehmen;
• Verfügt das Unternehmen über Aktivitäten, die es nicht benötigt?
• Wie ist seine Wettbewerbsposition insgesamt?

Strategieoptionen

Markieren die folgenden Optionen Diversifizierungsstrategien, sowohl im Zusammenhang mit als auch außerhalb der Hauptaktivitäten des Unternehmens.

• Dabei handelt es sich zunächst einmal um eine Strategie zum Eintritt in neue Branchen, die sich in unterschiedlicher Form äußern kann:

1. Übernahme eines bestehenden Unternehmens (beliebtester Weg), d. h. Erwerb ohne dessen Zustimmung (im Gegensatz zu einer Fusion).
   Es könnte sein:
   • horizontal,
   • Vertikale,
   • Konglomerat.
   Die Akquisition sorgt für eine schnelle Durchdringung, hilft dabei, sofort Verbindungen zum Lieferanten, die notwendige technische Unterstützung, eine Informationsbasis, eine bekannte Marke, stärkere Wettbewerbspositionen zu erhalten und die Kosten für den Einstieg in die Branche zu senken.
   

   Das Ergebnis ist das schnelle Erreichen eines optimalen Produktionsvolumens, die Beseitigung des Wettbewerbs und eine Erhöhung des Einflusses des Unternehmens auf dem Markt.

2. Gründung eines Unternehmens „von Grund auf“ unter der Leitung der Muttergesellschaft („Diversifizierung von Grund auf“).
   

   Dazu ist es notwendig, große Investitionen zu tätigen, Eintrittsbarrieren zu überwinden, nach Lieferanten zu suchen, Vertriebskanäle aufzubauen usw.

   Dieser Weg empfiehlt sich, wenn er weniger Kosten verursacht als der Kauf eines bestehenden Unternehmens, Zeit und Erfahrung für die Umsetzung vorhanden sind, so dass in einem ruhigen Umfeld eine deutliche Ausweitung von Produktion und Vertrieb erreicht werden kann und Wettbewerber, insbesondere große, ist dem gleichgültig.

3. Gründung von Joint Ventures.
   Diese Option ermöglicht es, das Eindringen in ausländische Märkte zu erleichtern, die Anstrengungen mehrerer Unternehmen zu bündeln und das Risiko zwischen ihnen aufzuteilen; Erhalten Sie Zugang zu lokalen Ressourcen, Erfahrungen und Kontakten. All dies sichert die Erzielung größerer Wettbewerbsvorteile.

• Eine weitere Richtung bei der Umsetzung der Diversifizierungsstrategie ist die Durchdringung verwandter Branchen.

Es erlaubt:

1. Aufrechterhaltung des erreichten Niveaus der Geschäftstätigkeit,
2. Erfahrungen, Patente und Technologien von einem Unternehmen auf ein anderes übertragen,
3. Organisieren Sie gemeinsame Produktion und Vertrieb in einem einzigen System, was Investitionsrisiken und -kosten reduziert (Skaleneffekte werden beispielsweise durch Zentralisierung des Managements, Konsolidierung des Vertriebs usw. erreicht).

Die häufigsten Einstiegswege in verwandte Branchen sind:

1. Kauf starker, etablierter Unternehmen;
2. Teilen ähnlicher Technologien, Vertriebskanäle, Möglichkeiten und Werbung;
3. Transfer von Erfahrung, Know-how, Markenname;
4. Akquisition von Unternehmen in unterstützenden Branchen zur Unterstützung der Kernproduktion.

• Die dritte Hauptrichtung der Umsetzung der Diversifizierungsstrategie ist die Durchdringung in nicht verwandte Branchen (nicht zum Kerngeschäft gehörende, konglomerate Diversifizierung).

Bei der Umsetzung gehen wir davon aus, dass jedes Unternehmen, das zu günstigen finanziellen Konditionen erworben werden kann und über gute Aussichten verfügt, ein attraktives Investitionsziel darstellt.

Zu diesen Unternehmen gehören in der Regel:

• Unternehmen, deren Wert unterbewertet ist (es besteht die Möglichkeit, sie später zu einem höheren Preis zu verkaufen);
• Unternehmen, die sich in finanziellen Schwierigkeiten befinden (die nach einer Umstrukturierung in profitable Unternehmen umgewandelt oder zu einem profitableren Preis verkauft werden können);
• vielversprechende Unternehmen die derzeit keine Mittel zum Investieren haben.

Diversifizierte und nicht diversifizierte Unternehmen

Folgende Arten diversifizierter Unternehmen können unterschieden werden:

1. Ein Unternehmen mit dominantem Fokus, dessen Ressourcen auf eine Kernbranche konzentriert sind, die aber nicht vorhanden ist große Menge Unternehmen in anderen Tätigkeitsfeldern.
2. Ein eng diversifiziertes Unternehmen mit zwei bis fünf miteinander verbundenen Geschäftsfeldern.
3. Ein breit diversifiziertes Unternehmen, das eine große Anzahl verbundener Unternehmen umfasst.
4. Ein diversifiziertes Unternehmen, das in mehrere unabhängige Bereiche diversifiziert ist, die verwandte Unternehmen vereinen.

Die Hauptaufgaben der Leitungsorgane eines solchen Unternehmens sind:

• Unternehmensportfoliomanagement, Fusionen, Übernahmen, Ressourcenallokation;
• Bildung von Strategien auf der Ebene der Geschäftseinheiten und deren Abstimmung mit Unternehmensstrategie;
• Sicherstellung der Koordination zwischen verschiedenen Geschäftsarten, um einen Synergieeffekt zu erzielen;
• Ausübung der Kontrolle über die Aktivitäten der Geschäftsbereiche.

Verhaltensstrategien eines nicht diversifizierten Unternehmens in verschiedene Situationen kann wie folgt durchgeführt werden:

1. Bei einer schwachen Wettbewerbsposition und einer hohen Marktwachstumsrate ist es ratsam:
   • teilweiser Verzicht auf die Konzentrationsstrategie;
   • Kauf anderer Unternehmen derselben Branche;
   • damit verbundene Diversifizierung;
   • Liquidation eines Unternehmens („umgekehrte Diversifizierung“) durch Fusion oder Verkauf von Vermögenswerten an ein größeres Unternehmen.
2. Bei einer starken Wettbewerbsposition und einer hohen Marktwachstumsrate sind Folgendes vorzuziehen:
   • anhaltende Konzentration in diesem Bereich;
   • damit verbundene Diversifizierung.
3. Angesichts einer geringen Branchenwachstumsrate und einer schwachen Wettbewerbsposition muss das Unternehmen:
   • Überprüfung der Konzentrationsstrategie in einer Branche;
   • Fusion mit einem Konkurrenzunternehmen;
   • Diversifizierung;
   • „Abschöpfung“ und Liquidation („Umgekehrte Diversifizierung“).
4. Mit einer starken Position und einer geringen Wachstumsrate sind die Hauptrichtungen der Unternehmensstrategie:
   • internationale Diversifizierung (Expansion);
   • Diversifizierung in verwandte Branchen durch die Gründung von Joint Ventures;
   • vertikale Integration;
   • anhaltende Konzentration.

Eine der Richtungen strategische Planung Innovation ist die Wahl der Diversifizierungsstrategie. Wir sprechen davon, uns hauptsächlich auf Sekundärinnovationen zu konzentrieren, d. h. Erweiterung der Produktpalette durch den Einstieg in für das Unternehmen ungewöhnliche und neue Geschäftsfelder.

Diversifizierung– das ist die Entwicklung der Produktion neuer Produkte für das Unternehmen, neuer Technologien, neuer Dienstleistungen, d.h. Erschließung neuer Tätigkeitsfelder.

Strategisch Ziele Diversifizierung sind:

• Einführung in Branchen und Märkte mit hohen Aussichten auf langfristiges Wachstum und Rentabilität (Premiumsegmente, High-Tech-Wirtschaftssektoren usw.);
• Optimierung des Verhältnisses zwischen internem und externem Einkommen durch Eintritt in den internationalen Markt;
• Ausbalancieren von risikoreichen, kapitalintensiven Fertigungsbetrieben mit risikoärmeren Servicebetrieben;
• Schaffung eines Gleichgewichts zwischen wissensintensiven Industrien mit hohem Risiko und der weniger riskanten Industrieproduktion in traditionellen Industrien;
• Erreichen eines optimalen Verhältnisses zwischen Industriegütern und Konsumgütern (Verhältnis zwischen B2B- und B2C-Sektor);
• Ausgleich des Waren- und Dienstleistungsangebots mit unterschiedlicher zyklischer Nachfrage.

Diversifikationsstrategien und -methoden

Horizontale Diversifizierung geht davon aus, dass das Unternehmen die Produktion neuer Produkte in derselben Branche beherrscht, in der es zuvor tätig war. Das Prinzip funktioniert hier Synergie, basierend auf der Tatsache, dass in einer bereits bekannten Branche der Einsatz bereits bekannter Technologien in der Regel mit weniger Risiko und Einsparungen bei gemeinsam genutzten Ressourcen verbunden ist. Dabei handelt es sich um einheitliche Produktionstechnologien, Vertriebskanäle, Kommunikationsrichtlinien und Zielmärkte. Das Hauptziel der horizontalen Diversifizierung besteht darin, die Position des Unternehmens in der Branche zu stärken. Ein Beispiel ist die Erweiterung der Miracle-Produktlinie von Wimm-Bill-Dann (die bereits Joghurts, Puddings, Trinkjoghurts und aromatisierte Milch umfasst) durch die Aufnahme neuer Kategorien von Milchprodukten wie Milchshakes und Puffquark.

Vertikale Diversifizierung verbunden mit dem Eintritt in verwandte Tätigkeitsbereiche, normalerweise innerhalb verschiedener Phasen des Produktionszyklus. Ein klassisches Beispiel für vertikale Diversifizierung sind vertikal integrierte Ölunternehmen. Der Einstieg in alle Phasen des Produktionszyklus – Produktion, Raffinierung, Petrochemie und Einzelhandel – ist für sie die optimalste Strategie, um Kosten und Risiken zu reduzieren.

Integration (oder Konglomerat-)Diversifizierung beinhaltet den Eintritt in völlig neue Branchen. Dies geschieht, um die oben genannten klassischen Ziele zu erreichen, nämlich die Reduzierung der Risiken, die mit der Arbeit in einer Branche verbunden sind. Am größten Westliche Unternehmen wuchs gerade durch diese Art der Diversifizierung. Bis Ende der 1980er Jahre. Die größten TNCs verfügten über Dutzende (und manchmal Hunderte) von Abteilungen, die in verschiedenen Branchen tätig waren. Allerdings seit Mitte der 1990er Jahre. Viele TNCs, die über eine enorme Ressourcenbasis verfügen, geben eine so große Anzahl von Tätigkeitsfeldern auf, da dies den Koordinationsprozess erheblich erschwert und das Prinzip der Synergie überhaupt nicht mehr funktioniert. Im Jahr 1995 wurde das Unternehmen amerikanisch Telephone and Telegraph verkauft Geschäftsbereiche im Wert von 9 Milliarden US-Dollar und konzentriert sich auf wenige Tätigkeitsbereiche. Das Unternehmen macht dasselbe Allgemein Elektrisch.

Beispiel

Ein interessantes Beispiel ist die Diversifizierung eines Unternehmens Walmart - Weltweit das umsatzstärkste Unternehmen. Die Haupttätigkeit des Unternehmens ist der Ego-Handel. Bis 2007 erschloss das Unternehmen neben Einkaufszentren (Einzelhandel, kleiner Großhandel und großer Großhandel) auch Bereiche wie Tourismusgeschäft, Autoservice, die Schaffung separater dedizierter Internetleitungen, Apothekengeschäft, persönliche Computer, Öleinzelhandel. Die Ausweitung der Unternehmensaktivitäten stellt dar leuchtendes Beispiel Integration Diversifizierung. Interessanterweise in alle Richtungen Walmart verwendet eine einheitliche Marketingstrategie, die auf der Festlegung niedriger Preise basiert. Die Hauptziele der Diversifizierung sind die Generierung zusätzlicher Einnahmen, das Wichtigste ist jedoch die Stärkung der Beziehungen zur Zielgruppe der Verbraucher, die Aufrechterhaltung eines konstanten Kundenstamms und die Förderung des innovativen Images des Unternehmens.

Durch die Platzierung von Tankstellen am Eingang von Einkaufszentren und die Gewährung zusätzlicher Rabatte (ca. 2 %) beim Bezahlen mit einer speziellen Clubkarte animiert das Unternehmen beispielsweise Verbraucher, die in den Laden kommen, zum Tanken an diesen Stationen. Gleichzeitig bleiben Passanten an Tankstellen stehen und entscheiden sich automatisch für die Tankstelle das Einkaufszentrum. Der danach beobachtete Anstieg des Besucherstroms Tankstelleneröffnung beträgt ca. 10 % und das durchschnittliche Verkaufsvolumen pro Tankstelle Walmart beträgt etwa 49 Millionen Liter pro Jahr, während der US-Durchschnitt bei 4,9 Millionen Litern pro Jahr liegt.

Im Allgemeinen ist die Strategie der vertikalen Diversifizierung eher typisch für B2B-Unternehmen, insbesondere in der Rohstoffindustrie. Was beispielsweise den FMCG-Sektor betrifft, so basiert die am meisten gerechtfertigte Entwicklung hier auf Synergien durch horizontale Diversifizierung.

Unter den wichtigsten Diversifizierungsmethoden kann außeinandergehalten werden:

• 1) Entwicklung eigener Technologien und Produkte, d.h. direkte Investition;
• 2) Erwerb von Lizenzen für bestimmte Technologien und Produkte;
• 3) die Gründung von Joint Ventures, bei denen jede Partei ihr Know-how oder ihre Ressourcen einbringt;
• 4) Gründung von Risikofonds, Abteilungen oder Risiko-Outsourcing;
• 5) Fusionen und Übernahmen (M&A) mit dem Ziel, ein bestehendes Unternehmen zu erwerben.

Daher ist die Wahl der einen oder anderen Methode die wichtigste Frage.

In Abb. Abbildung 3.1 stellt eine Matrix dar, die dabei hilft, die Wahl der Diversifikationsstrategie zu optimieren. Es basiert auf der Beziehung zwischen dem Grad der Kenntnis des Marktes, in den das Unternehmen einsteigt, und dem Grad der Vertrautheit mit der Technologie, die es in neue Produkte integrieren wird.

Reis. 3.1.

In Sektoren mit hochgradig Aufgrund der Kenntnis des Marktes und der Technologien ist die Erweiterung der eigenen Produktionsbasis durch die Einführung von F&E-Ergebnissen und den Kauf von Lizenzen sowie die Akquise neuer Unternehmen der attraktivste Weg zur Diversifizierung. Die Wahl dieser Strategien wird durch die hohe Kompetenz des Unternehmens in neuen Tätigkeitsfeldern bestimmt und ist dementsprechend mit geringfügigen strukturellen Veränderungen im Geschäftsportfolio des Unternehmens verbunden.

Beim Betreten weniger vertrauter Bereiche kann es für ein Unternehmen schwierig sein, zukünftige und unerwartete Ergebnisse vorherzusagen externe Faktoren. Die optimale Strategie ist in diesem Fall ein schrittweiser Kompetenzaufbau durch Venture-Capital-Investitionen. In der Regel kann das Unternehmen in der Anfangsphase kleinere Mittel in Venture-Projekte kleiner Unternehmen oder industrieller und universitärer Forschungszentren investieren. Dadurch ist es möglich, neue Technologien zu überwachen und zu scannen Marktfaktoren, d.h. Übergang von einem niedrigen Wissensgrad zu einem durchschnittlichen. An nächste Stufe Vorbehaltlich der Rentabilität der anfänglichen Venture-Investition können wir über die Übernahme von Venture-Unternehmen mit einem hohen Maß an Kenntnis neuer Märkte und Technologien sprechen.

In Branchen, in denen entweder Technologie oder Marktkenntnisse fehlen, sind Joint Ventures die optimale Strategie. In den beiden Extremen werden die Joint Ventures jedoch unterschiedlicher Natur sein. Wenn ein Unternehmen mit seiner Technologie, verkörpert in einem neuen Produkt, in völlig unbekannte Märkte vordringt, entsteht ein Joint Venture mit einem in diesem Markt tätigen Unternehmen. Als Partner fungiert häufig eine Vertriebsgesellschaft (kleiner oder großer Großhändler), die ihre Marktkanäle für den Verkauf neuer Produkte bereitstellt. Der zweite Extremsektor zeigt eine Situation, in der ein Unternehmen seine Aktivitäten diversifiziert, indem es eine völlig neue Technologie in einem bekannten Markt einsetzt. In dieser Situation strebt das Unternehmen an, entweder ein Joint Venture mit einem Partner zu gründen, der über Know-how auf dem Gebiet neuer Technologien verfügt, oder eine Lizenz für deren Implementierung zu erwerben.

Allgemeine Empfehlung ist wie folgt: Wenn ein Unternehmen neue Geschäftsfelder erschließt, unbekannte Märkte erschließt und auf unbekannte Technologien stößt, muss es in den Ausbau seiner eigenen Kompetenz durch die Gründung von Joint Ventures, den Erwerb von Lizenzen und Risikofinanzierungen investieren. Und erst wenn das Unternehmen ausreichend kompetent ist, sollte es in den Ausbau der eigenen Produktionsbasis investieren.

Beispiel

Ein interessantes Beispiel für Diversifizierung ist die Strategie des Unternehmens Mercedes die 2007 ein neues Produkt auf den Markt brachte – eine Brillenkollektion unter ihrer eigenen Marke. In diesem Fall verfügte das Unternehmen nicht über die Technologie, sondern zielte auf dasselbe Zielsegment ab, das auch die Hauptprodukte des Unternehmens kauft Mercedes Benz. Die größte Herausforderung bestand also darin, einen Partner mit Technologiekenntnissen zu finden. Das Unternehmen beschloss, ein Joint Venture mit dem Unternehmen zu gründen Alison Spa, das verschiedene Arten von Brillen herstellt. Die neue Kollektion umfasst rund 40 Modelle, die sowohl für Männer als auch für Frauen gedacht sind. Die Preispolitik lässt genug vermuten hohes Niveau Preise (150–300 Euro pro Paar). Das Unternehmen wird auch Brillen für Sehbehinderte verkaufen (Preis ca. 200–300 Euro).

Diversifikationsstrategie

Eine Diversifizierungsstrategie ist die Entwicklung neuer Produktmärkte, die Einführung neuer Waren und die Bereitstellung neuer Arten von Dienstleistungen. Eine Diversifizierungsstrategie beinhaltet in der Regel nicht nur die Einführung von Diversität in Produkt- oder Dienstleistungsgruppen, sondern auch die Ausweitung der Unternehmensaktivitäten auf neue Wirtschaftsbereiche, die sich nicht mit den bereits vom Unternehmen entwickelten überschneiden.

Mit anderen Worten ist eine Diversifizierungsstrategie ein Maßnahmensystem, mit dem ein Unternehmen die Abhängigkeit der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens von einer Produktgruppe oder einer strategischen Tätigkeitsrichtung beseitigt. Eine Diversifizierungsstrategie zielt darauf ab, neue Produkttypen zu entwickeln und gleichzeitig neue Produktmärkte zu erschließen.

Produkte können ausschließlich für ein bestimmtes Unternehmen neu sein oder für alle Unternehmen, die in einem bestimmten Produktionsbereich tätig sind. Die Diversifizierungsstrategie soll die Stabilität und Rentabilität des Unternehmens in zukünftigen Perioden sicherstellen. Unternehmen diversifizieren, um das Investitionsrisiko zu minimieren. Allerdings ist die Diversifikation selbst mit gewissen Risiken und Kosten verbunden und bedarf daher einer sorgfältigen Vorabanalyse.

Klassifizierung von Diversifikationsstrategien

Der Kern der Diversifizierungsstrategie besteht darin, die Vermögenswerte und das Kapital eines Unternehmens auf verschiedene Tätigkeitsbereiche aufzuteilen, um das Risiko zukünftiger Einkommensverluste zu verringern. Diversifizierung kann verschiedene Formen annehmen: In der modernen Praxis gibt es vier Haupttypen von Produktdiversifizierungsstrategien: horizontal, vertikal, konzentrisch und konglomerativ. Schauen wir uns die einzelnen Strategietypen genauer an.

Horizontale Diversifizierung

Eine horizontale Diversifizierungsstrategie beinhaltet den Erwerb oder die Entwicklung neuer Produkte, die an die aktuellen Kunden oder Klienten des Unternehmens verkauft werden können. Bei dieser Strategie setzt das Unternehmen auf das bestehende Vertriebsniveau und die Produktionstechnologie. Ein Beispiel für horizontale Diversifizierung ist die Aufnahme einer neuen Käsesorte in die Vertriebslinie eines Molkereiunternehmens. Risiken einer horizontalen Diversifikationsstrategie werden durch die Erhöhung der Produktvielfalt reduziert. Für den Fall, dass eine Produktart an Relevanz verliert, verfügt das Unternehmen dennoch über ein Sortiment, das ihm ein stabiles Einkommen ermöglicht.

Vertikale Diversifizierung

Bei der vertikalen Diversifikationsstrategie bewegt sich das Unternehmen entlang der Produktionskette „nach oben oder unten“. Mit anderen Worten: Das Unternehmen tritt in die Phasen ein, die seinem Produktionszyklus vorausgehen, oder geht in die Phasen über, die seinem Produktionszyklus folgen. Die vertikale Diversifikationsstrategie reduziert die Abhängigkeit des Unternehmens von Entscheidungen Dritter, verhindert überschüssige Gewinne Dritter und schließt alle wichtigen Prozesse innerhalb eines Unternehmens ab.

Ein Beispiel für vertikale Integration ist, wenn ein Unternehmen den Verkauf seiner Produkte über separate Einzelhändler einstellt und ein eigenes Einzel- und Großhandelsgeschäft eröffnet. Oder ein Unternehmen erwirbt einen Lieferanten von Ressourcen und Rohstoffen zur Herstellung seiner Waren. Oder das Unternehmen eröffnet ein Tochterunternehmen, das Farben und Baumaterialien für sein Hauptgeschäft im Bereich Hausumbau verkauft, und sorgt so für bessere Preise und Materialbeschaffungsprozesse.

Konzentrische Diversifizierung

Die konzentrische Diversifikationsstrategie wird auch verwandte Diversifikationsstrategie genannt. Diese Strategie bedeutet, das Produktportfolio um Produkte (oder Geschäftszweige) zu erweitern, die die vorhandenen Technologien und Ressourcen des Unternehmens effizienter oder vollständiger nutzen. Mit anderen Worten: Wenn ein Unternehmen einer Strategie der konzentrischen Diversifizierung folgt, schafft es ergänzende Produkte oder führt ergänzende Dienstleistungen ein, die dazu beitragen, den Konsum des Hauptprodukts zu erleichtern und zu verbessern. Diese Art der Diversifizierung wird häufig von kleineren Unternehmen genutzt und die neu geschaffenen Produkte weisen in der Regel einen engen Bezug zum Kerngeschäft des Unternehmens auf.

Beispielsweise kann ein Hersteller von Kinderprodukten andere kleine Spielzeughersteller im ganzen Land erwerben, um den Vertrieb seiner Produkte zu steigern und Zugang zu neuen Märkten zu erhalten. Ein weiteres Beispiel wäre die Einführung eines Sortiments einer Kleinbäckerei neben Fertigbackwaren, Halbfertigprodukten und Teigen für die Zubereitung zu Hause. Die Vorteile einer damit verbundenen Diversifizierungsstrategie bestehen darin, Zugang zu vorgefertigten Lösungen und Erfahrungen zu erhalten, den Wettbewerb im Segment (beim Kauf konkurrierender Produkte) zu verringern und die Effizienz bei der Nutzung verfügbarer Ressourcen zu steigern.

Konglomerat diversifizierung

Die Konglomerat-Diversifikationsstrategie wird auch als nicht verwandte Diversifikationsstrategie bezeichnet und beinhaltet die Führung zweier völlig unabhängiger Geschäftsbereiche, deren Leistung sich gegenseitig nicht verbessert. Mit einer konglomeraten Diversifizierungsstrategie erschließt das Unternehmen völlig neue Geschäftsfelder und verschafft sich Zugang zu völlig neuen Verbrauchern. Tatsächlich handelt es sich dabei um eine Investition der aktuellen Gewinne des Unternehmens in neue wachsende und hochprofitable Branchen. Manchmal ermöglicht diese Art der zukünftigen Diversifizierung einem Unternehmen den Zugang zu neuen Technologien, die das aktuelle Produkt verbessern können.

Ein Unternehmen greift auf eine konglomerate Diversifizierungsstrategie zurück, wenn es sein Wissen und seine Erfahrung effektiv in neuen Märkten einsetzen kann; wenn es über Technologien verfügt, die es ihm ermöglichen, in neuen Märkten Wettbewerbsvorteile zu erzielen; wenn neue Märkte und Branchen ein besonders hohes Potenzial haben.

Ein Beispiel für eine solche Strategie ist die Situation, in der ein Schuhhersteller (unter Nutzung seines Wissens und seiner Erfahrung in Bezug auf Verbraucherpräferenzen und -verhalten) in einen neuen (für sich selbst) Bekleidungsmarkt eintritt.

Die Hauptvorteile einer unabhängigen Diversifizierungsstrategie bestehen darin, dass das Unternehmen in Zukunft profitablere Geschäfte finden und entwickeln und die Auswirkungen saisonaler Umsatzrückgänge im Kerngeschäft reduzieren kann. Die Nachteile (oder Risiken) einer solchen Diversifizierungsstrategie bestehen darin, dass erhebliche Ressourcen für die Entwicklung eines neuen Geschäftszweigs und Investitionen bereitgestellt werden müssen, was sich bei schlechtem Management möglicherweise nicht auszahlt.

Internationale Diversifizierung

Eine internationale Diversifikationsstrategie kann eine der beiden oben beschriebenen Formen annehmen: verknüpft oder nicht verknüpft. Aufgrund der hohen Bedeutung für das Unternehmen sprechen wir jedoch gesondert darüber. Die internationale Diversifizierung ist eine der wichtigsten strategischen Möglichkeiten zur Diversifizierung der Aktivitäten eines Unternehmens. Sie wechseln dorthin, wenn die Diversifizierung auf nationaler Ebene vollständig abgeschlossen ist. Dieser Prozess erfordert hohe Managementkompetenzen und eine entsprechend strukturierte Managementstruktur.

Das Unternehmen muss nicht nur für jedes Unternehmen, sondern auch für jedes Land eine Marketingstrategie entwickeln und dabei nationale und regionale Marktmerkmale und Produktkonsummuster berücksichtigen. Mit der richtigen internationalen Diversifizierungsstrategie kann ein Unternehmen erhebliche Skaleneffekte in der Produktion erzielen, Zugang zu seltenen und wertvollen Ressourcen erhalten, seine Ressourcen optimal nutzen und das Risiko einer Stagnation und eines Umsatzrückgangs verringern.

Diversifikationsstrategien sind spezielle Strategien im Marketing von Unternehmen. Sie ermöglichen es Unternehmen, alle Arbeitsbereiche zu identifizieren und Geschäftsfelder zu identifizieren, die später als Ergänzung zu ihrer Hauptarbeit genutzt werden können.

Vorteile der Einführung einer Produktionsdiversifizierung in einem Unternehmen

Angesichts der Tatsache, dass der Wettbewerb auf allen Märkten ständig zunimmt, werden Diversifizierungsstrategien es Unternehmen ermöglichen, in verschiedenen Märkten Fuß zu fassen und Marktanteile zu gewinnen. Dies ist ein hervorragendes Tool, das beim Risikomanagement hilft, weil... Wenn ein Unternehmen in einem Marktsektor scheitert, kann es durchaus mit anderen Waren und Dienstleistungen erfolgreich sein, die die Kosten für andere Produkte decken. Diese Konzentration auf einen Sektor kann für große Unternehmen, die auf einem globalen Markt agieren, gefährlich sein.

Wenn Sie eine Strategie zur diversifizierten Produktionsentwicklung richtig auswählen und umsetzen, trägt dies nicht nur zur Entwicklung des Unternehmens für die Zukunft bei, sondern schafft auch hervorragende Voraussetzungen für die Steigerung der Effektivität und Effizienz aller Abteilungen. Und dies wiederum wirkt sich darauf aus, dass der Gewinn des Unternehmens zu wachsen beginnt. Darüber hinaus hilft eine solche Arbeitsteilung in einem großen Unternehmen, in Zeiten der Stagnation oder in Krisenjahren über Wasser zu bleiben.

Darüber hinaus bietet es der Organisation eine Versicherung für den Fall, dass sich die Betriebsprinzipien eines bestimmten Marktsektors dramatisch ändern, was sich nachteilig auf Organisationen auswirken könnte, die nur in einem Marktsektor tätig sind.

Somit neue Strategien zur Aufteilung der Aktivitäten der Organisation in Diverse Orte bieten viele Vorteile. Dadurch können Sie die Stabilitäts- und Zuverlässigkeitsfaktoren erhöhen. Allerdings für weitere Entwicklung und die Auswahl spezifischer Diversifizierungsstrategien reicht nicht aus, um einfach einen Plan zu erstellen. Es sind viele Faktoren zu berücksichtigen interne Umgebung Institutionen und Außenumgebung. Darüber hinaus müssen Sie nicht nur den Markt, in dem das Unternehmen bereits vertreten ist, sorgfältig studieren, sondern auch die Märkte, die Sie erobern möchten.

Das Hauptprinzip der Aufteilung einer Organisation im Diversifizierungsprozess ist die Aufteilung ihrer Vermögenswerte und ihres gesamten Kapitals. Damit dieses Kapital nicht in einem Unternehmen, sondern in mehreren seiner Abteilungen steckt, die in unterschiedliche Richtungen arbeiten. Dies reduziert die möglichen Verluste in der Zukunft erheblich. Mittlerweile ist es üblich, alle Arten von Strategien in 4 Varianten zu unterteilen, unter denen konzentrische und konglomerative sowie vertikale und horizontale Strategien unterschieden werden.

Diversifizierung der Vermögenswerte nach der horizontalen Methode

Eine horizontale Diversifikationsstrategie ist eine Strategie, bei der das Unternehmen Produkte herstellt, für die bereits eine Nachfrage besteht. Beispielsweise ist ein Unternehmen in einem Bereich tätig. Sie verfügt über eine ausreichende Anzahl an Stammkunden. Es wird viel Geld für die Erschließung neuer Tätigkeitsbereiche ausgegeben, aber wenn Sie sich in Tätigkeitsbereichen engagieren, die an die Hauptproduktionsart der Organisation angrenzen, können Sie die Kosten deutlich senken. Darüber hinaus können Kosten durch Werbekosten bzw. deren Fehlen minimiert werden, weil Das Unternehmen hat bereits Kunden, denen neue Produkte angeboten werden können.

Die Besonderheit dieser Strategie besteht darin, dass sich das Unternehmen nicht auf neue Märkte und Tätigkeitsbereiche als solche konzentriert, sondern auf ein fertiges Produktionssystem und auf die Umsatzebene.

Gute Beispiele für eine horizontale Strategie sind Molkereien. Sie haben bereits fertige Milchviehbetriebe. Dies bedeutet, dass die Versorgung mit Rohstoffen für verschiedene Produkte sichergestellt ist. Ihr Hauptabsatz auf dem Markt sind Waren wie Milch, Hüttenkäse, Kefir, Molke, Sauerrahm usw. Und auf der Grundlage bestehender Rohstoffe und Produktionstechnologien beginnen viele Unternehmen im Milchsektor mit der Käseproduktion. Dieses Produkt gehört zu einer neuen Kategorie und einem neuen Marktsektor.

Somit reduziert eine Produktvielfalt die Risiken deutlich. Wenn beispielsweise die Relevanz eines Produkts stark abnimmt, bleibt das Unternehmen auf Kosten anderer Produkte über Wasser, seine Produktionskosten steigen jedoch nicht wesentlich.

Vertikale Art der Diversifizierung

Bei der Diversifizierung in vertikaler Richtung erweitert das Unternehmen jedoch nicht die Produkte aus anderen verwandten Bereichen, sondern beginnt mit der Produkterweiterung entweder nach oben oder nach unten im Produktionszyklus. Es beginnt mit der Vorbereitung der Produktion von Rohstoffen, dann von Waren in verschiedenen Phasen des Produktionszyklus und verkauft dann die fertigen Produkte. Unter solchen Bedingungen wird das Unternehmen nicht nur zum Hersteller, sondern auch zum eigenen Lieferanten.

In den USA beispielsweise begann eines der Unternehmen, das Schokolade herstellt, selbstständig Kakaobohnen zu produzieren, die den Rohstoff darstellen. Jetzt braucht dieses Unternehmen keinen Lieferanten mehr.

Betrachten Sie als weiteres Beispiel dieselben Molkereiunternehmen. Zunächst können sie nur Landwirtschaft betreiben und ihre Milch an andere Unternehmen liefern. Aber eine Organisation kann ihre eigene Marke gründen und mit dem Verkauf von Produkten beginnen eigener Name. Darüber hinaus können sie erstellen eigene Geschäfte mit Milchprodukten. Daher beschäftigt sich das Unternehmen bereits nicht nur mit der Herstellung von Milchprodukten, sondern auch mit deren Verkauf und baut ein Filialnetz auf.

Konzentrische Strategie

Die zentrierte Diversifikationsstrategie ist der zweite Name für die konzentrische Strategie. Man findet es auch unter dem Namen verwandte Diversifikation.

Zentrale Diversifizierung bedeutet, dass das Unternehmen beginnt, in verwandte Bereiche zu expandieren.

Es werden nur die Waren und Dienstleistungen behandelt, die das Umsatzwachstum des Hauptprodukts in der Organisation steigern. Mit anderen Worten: Alle zusätzlichen Bereiche sollten den Verkauf des Hauptgeschäftsbereichs unterstützen.

Ein Beispiel wäre eine Situation, in der Organisationen, die sich mit Waren für Kinder befassen, beginnen, andere kleine Unternehmen in diesem Bereich aufzukaufen. Und das wird bereits beim Vertrieb von Produkten helfen.

Die Strategie der Konglomeratdiversifizierung bezieht sich jedoch wie die vorherige Strategie auf die internationale Art der Entwicklung der Organisation. Man kann sie auch als entkoppelte Ressourcenallokationsstrategie eines Unternehmens bezeichnen. Die Konglomeratstrategie konzentriert die Aufmerksamkeit der Institution darauf, nicht in einem Bereich, sondern in zwei oder mehr Bereichen tätig zu werden, die völlig unabhängig voneinander sind. Damit beginnt das Unternehmen, völlig neue Produktionsanlagen für sich zu entwickeln und neue Märkte zu erobern, an denen es bisher nicht beteiligt war.

Wie entwickelt man eine Diversifikationsstrategie richtig?

Damit ein Unternehmen die Diversifizierungsphase erfolgreich bestehen kann, ist es notwendig, alle Nuancen sorgfältig auszuarbeiten. Besonders wichtig ist die Wahl der richtigen Methode. Dazu müssen Sie den folgenden Plan befolgen.

1. Die erste Stufe erfordert eine klare Analyse der Situation. Es ist wichtig, sowohl die Stärken als auch die Schwächen des Unternehmens abzuwägen. Eine SWOT-Analyse kann dabei helfen.
2. Im zweiten Schritt wird nach möglichen Richtungen für den Ausbau des Unternehmens und die Aufteilung in Abteilungen gesucht. Dazu ist eine Analyse der Marktbranche und aller makroökonomischen Indikatoren erforderlich.
3. In der dritten Stufe erfolgt eine direkte Bewertung des Prozesses der Arbeitsrichtungsaufteilung.
4. Im vierten Schritt gilt es, das gesamte Vermögensportfolio des Unternehmens klar zu analysieren. Es ist sehr wichtig, alle Änderungen zu überprüfen und zu überwachen. Darüber hinaus benötigt das Unternehmen eine Eingewöhnungsphase. Es ist notwendig, alle Änderungen in jeder Phase zu verfolgen.

Jedes Unternehmen muss in seiner Arbeit eine Versicherung für sich selbst abschließen. Wenn also ein großes Unternehmen einen großen Sektor in einem Markt repräsentiert, dann steigen seine Risiken, insbesondere wenn der Zyklus wirtschaftliche Entwicklung tritt in eine Phase der Stagnation oder in eine Krisenphase ein.

Riesige Unternehmen müssen ihre Aktivitäten diversifizieren, um ihre Vermögenswerte vor zukünftigen Risiken zu schützen. Diversifikationsstrategien helfen, Risiken zu reduzieren. Darüber hinaus wird das Unternehmen seine Marktanteile in anderen Bereichen sukzessive erhöhen und so weiter expandieren.