Analyse des internen Umfelds der Organisation. Interne Umgebungsanalyse

Abschnitte, die jeweils eine Reihe wichtiger Prozesse und Elemente der Organisation umfassen, deren Zustand zusammen das Potenzial und die Fähigkeiten der Organisation bestimmt.

Das Personalprofil des internen Umfelds umfasst Prozesse wie die Interaktion von Managern und Arbeitern; Einstellung, Schulung und Förderung von Personal; Einschätzung der Arbeitsergebnisse und Anreize; Aufbau und Pflege von Beziehungen zwischen Mitarbeitern usw. Der organisatorische Querschnitt umfasst: Kommunikationsprozesse; Organisationsstrukturen; Normen, Regeln, Verfahren; Verteilung von Rechten und Pflichten; Hierarchie der Unterordnung. Der Produktionsbereich umfasst Produktherstellung, Lieferung und Lagerung; Wartung des Technologieparks; Durchführung von Forschung und Entwicklung. Der Marketing-Querschnitt des internen Umfelds einer Organisation umfasst alle Prozesse, die mit dem Verkauf von Produkten verbunden sind. Das ist die Produktstrategie, die Preisstrategie; Produktförderungsstrategie auf dem Markt; Auswahl von Absatzmärkten und Vertriebssystemen. Der Finanzteil umfasst Prozesse im Zusammenhang mit der Sicherstellung der effektiven Verwendung und des Geldflusses in der Organisation. Dabei geht es insbesondere um die Aufrechterhaltung der Liquidität und Sicherung der Rentabilität, die Schaffung von Investitionsmöglichkeiten etc.

Das interne Umfeld ist von der Organisationskultur durchdrungen, die wie die oben genannten Abschnitte im Rahmen der Analyse des internen Umfelds der Organisation einer ernsthaften Untersuchung unterzogen werden sollte.

Organisationskultur ist die Integration interner Werte, Traditionen, Überzeugungen, Denk-, Verhaltens- und Führungsstile sowie Merkmale der sozialen Kommunikation in der Organisation. Jede Organisation hat ihre eigene spezifische Kultur, die durch die Kultur der darin arbeitenden Personen bestimmt wird.

Um eine klare Einschätzung der Stärken des Unternehmens und der Marktsituation zu erhalten, gibt es eine SWOT-Analyse.

Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um eine Bewertung des internen Umfelds eines Unternehmens (seine Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken). Starke Seiten(Stärken) – Vorteile der Organisation, Schwächen (Schwächen) – Mängel der Organisation, Chancen (Chancen) – externe Umweltfaktoren, deren Nutzung Vorteile für die Organisation auf dem Markt schaffen wird, Bedrohungen (Bedrohungen) – Faktoren, die es könnten möglicherweise die Lage der Organisation verschlechtern.

SWOT-Analyse - Es ist eines der wichtigsten Diagnoseverfahren, das von Beratungsunternehmen weltweit eingesetzt wird. Darüber hinaus kann und sollte es als wichtige Geschäftstechnologie für jede Organisation betrachtet werden, als Technologie zur Bewertung des Ausgangszustands, ungenutzter Ressourcen und Bedrohungen für das Unternehmen.

Die SWOT-Analysetechnik ist eine äußerst effektive, zugängliche und kostengünstige Methode zur Beurteilung des Problemzustands und der Managementsituation in einer Organisation.

Durch die Anwendung der SWOT-Methode ist es möglich, Kommunikationslinien zwischen den Stärken und Schwächen der Organisation herzustellen; Externe Bedrohungen und Chancen. Die SWOT-Methodik umfasst zunächst die Identifizierung der Stärken und Schwächen sowie Bedrohungen und Chancen erkennen und anschließend Verbindungsketten zwischen ihnen etablieren, die später zur Formulierung der Strategie der Organisation verwendet werden können.

Die Stärken eines Unternehmens liegen darin, worin es sich auszeichnet, oder in einer Funktion, die zusätzliche Möglichkeiten bietet. Stärke kann in vorhandener Erfahrung, Zugang zu einzigartigen Ressourcen, der Verfügbarkeit fortschrittlicher Technologie und moderner Ausrüstung, hochqualifiziertem Personal, gute Qualität Produkte, Markenbekanntheit usw.

Schwächen eines Unternehmens sind das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren des Unternehmens wichtig ist oder im Vergleich zu anderen Unternehmen noch nicht erfolgreich ist und das Unternehmen in eine ungünstige Lage bringt (zu enge Produktpalette, schlechter Ruf des Unternehmens). des Marktes, mangelnde Finanzierung, niedriges Serviceniveau).

Marktchancen sind günstige Umstände, die ein Unternehmen nutzen kann, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Beispiele für Marktchancen sind die Verschlechterung der Wettbewerbsposition, ein starker Anstieg der Nachfrage, das Aufkommen neuer Produktionstechnologien, eine Erhöhung des Einkommensniveaus der Bevölkerung usw. Es ist zu beachten, dass Chancen im Sinne der SWOT-Analyse nicht alle Chancen sind, die auf dem Markt vorhanden sind, sondern nur solche, die genutzt werden können.

Marktbedrohungen sind Ereignisse, deren Eintritt negative Auswirkungen auf das Unternehmen haben kann. Beispiele für Marktbedrohungen: Markteintritt neuer Wettbewerber, steigende Steuern, veränderter Verbrauchergeschmack, sinkende Geburtenraten usw.

Um diese Zusammenhänge herzustellen, wird eine SWOT-Matrix erstellt (Tabelle 1), die folgende Form hat:

Tabelle 1

SWOT-Matrix

ChancenBedrohungenStärkenFeldstärke und ChancenFeldstärke und BedrohungenSchwächenFeldschwäche und ChancenFeldschwäche und Bedrohungen

Schritt 1. Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens

Um die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu ermitteln, ist es notwendig:

eine Liste von Parametern erstellen, anhand derer das Unternehmen bewertet wird;

Bestimmen Sie für jeden Parameter, was ist starker Punkt Unternehmen und was - schwach;

Wählen Sie aus der Gesamtliste die wichtigsten Stärken und Schwächen des Unternehmens aus und tragen Sie diese in die SWOT-Analysematrix ein.

Schritt 2: Identifizieren Sie Marktchancen und -risiken

Der zweite Schritt der SWOT-Analyse ist die Marktbewertung. In dieser Phase können Sie das Sieb bewerten

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Einführung

Variablen der internen Umgebung der Organisation

Analyse des internen Umfelds der Organisation

Methoden zur Analyse der internen Umgebung einer Organisation

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Das wichtigste Konzept im Management ist die Organisation. Jede Organisation befindet sich in einer Umgebung und operiert in dieser. Jede Aktion aller Organisationen ausnahmslos ist nur möglich, wenn das Umfeld ihre Umsetzung zulässt.

Moderne Organisation ist ein komplexes organisches System. Alles, was sich in einem solchen System befindet, wird als interne Umgebung der Organisation bezeichnet. Die innere Umgebung ist ihre Quelle Vitalität und enthält das für das Funktionieren der Organisation notwendige Potenzial, kann aber gleichzeitig eine Quelle von Problemen und sogar zum Tod der Organisation sein. Die Analyse dieses Umfelds muss systematisch und multifaktoriell erfolgen. Bei der strategischen Analyse wird grundsätzlich das gesamte interne Umfeld einer Organisation sowie deren einzelne Subsysteme und Komponenten als strategische Ressource der Organisation betrachtet. Daher kann eine strategische Analyse des internen Umfelds einer bestimmten Organisation je nach spezifischer Situation in gewissem Maße einzigartig sein, aber die Hauptbedingung muss erfüllt sein – die Vollständigkeit der strategischen Analyse, ihre Qualität und letztendliche Wirksamkeit.

In diesem Testarbeit Variablen des internen Umfelds der Organisation werden ebenfalls berücksichtigt wesentliches Element strategische Planung als Analyse des internen Umfelds. Zur Bestimmung ist eine Umweltanalyse erforderlich Verhaltensstrategien Unternehmen und Umsetzung dieser Strategie. Der Zweck dieser Arbeit besteht daher darin, das interne Umfeld der Organisation zu untersuchen, um effektivere Managemententscheidungen zu treffen, die für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens erforderlich sind.

Dieses Thema ist relevant, wie die gesamte Managementtheorie. Im neuen Jahrtausend muss unser Land lernen, unter diesen Bedingungen zu leben Marktwirtschaft, die wichtigste Bedingung Es handelt sich um hochqualifizierte Manager. Fähigkeit, Organisationselemente zu identifizieren und zu analysieren externe Faktoren ist der Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens.

Variablen der internen Umgebung der Organisation

Der Manager gestaltet und verändert bei Bedarf das interne Umfeld der Organisation, das eine organische Kombination seiner internen Variablen darstellt. Dafür muss er sie aber identifizieren und kennen können.

Interne Variablen- Dies sind Situationsfaktoren innerhalb der Organisation. Da es sich bei Organisationen um von Menschen geschaffene Systeme handelt, sind interne Variablen in erster Linie das Ergebnis von Managemententscheidungen.

Die wichtigsten Variablen in der Organisation selbst, die die Aufmerksamkeit des Managements erfordern, sind: Ziele, Struktur, Aufgaben, Technologie Und Menschen.

Eine Organisation besteht per Definition aus mindestens zwei Personen mit bewussten gemeinsamen Zielen. Eine Organisation kann als Mittel zum Zweck betrachtet werden, die es Menschen ermöglicht, gemeinsam das zu erreichen, was sie einzeln nicht erreichen könnten. Ziele sind bestimmte Endzustände oder gewünschte Ergebnisse, die eine Gruppe durch Zusammenarbeit erreichen möchte. Experten sagen, dass die richtige Zielformulierung und Aufgabenstellung den Erfolg der Lösung zu 50 % vorbestimmt.

Während des Planungsprozesses entwickelt das Management Ziele und kommuniziert diese den Organisationsmitgliedern. Dieser Prozess ist ein leistungsstarker Koordinierungsmechanismus, da er es den Mitgliedern der Organisation ermöglicht, zu wissen, was sie anstreben sollten.

Eine Organisation kann unterschiedliche Ziele haben, dies gilt insbesondere für Organisationen verschiedene Arten. Unternehmen, die Geschäfte tätigen, konzentrieren sich in erster Linie auf die Schaffung spezifischer Waren oder Dienstleistungen innerhalb spezifischer Einschränkungen – Kosten und Gewinn. Dieses Ziel spiegelt sich in Zielen wie Rentabilität und Produktivität wider. Regierungsbehörden, Bildungseinrichtungen und gemeinnützige Krankenhäuser streben nicht nach Gewinn. Aber sie haben Angst vor den Kosten. Und dies spiegelt sich in einer Reihe von Zielen wider, die als Bereitstellung spezifischer Dienstleistungen innerhalb bestimmter Budgetbeschränkungen formuliert sind.

Das Hauptziel der meisten Organisationen ist die Erzielung von Gewinnen. Der Gewinn ist ein Schlüsselindikator einer Organisation. Es gibt drei Haupttypen der organisatorischen Gewinnorientierung:

Seine Maximierung;

Einen „zufriedenstellenden“ Gewinn erzielen

Gewinne minimieren. Diese Option bedeutet, die minimal erwarteten Gewinne zu maximieren und gleichzeitig die maximalen Verluste zu minimieren.

Aber nicht alle Organisationen haben Gewinn als Hauptziel. Dies gilt für gemeinnützige Organisationen wie Kirchen und Wohltätigkeitsorganisationen.

Die Struktur der Organisation spiegelt die bestehende Aufteilung der einzelnen Abteilungen in der Organisation, die Verbindungen zwischen diesen Abteilungen und die Vereinigung der Abteilungen zu einem Ganzen wider.

Organisationsstruktur- Dies sind logische Beziehungen zwischen Führungsebenen und Funktionsbereichen, die in einer Form aufgebaut sind, die es Ihnen ermöglicht, die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen.

Eines der Hauptkonzepte im Zusammenhang mit der Struktur ist spezialisierte Arbeitsteilung. In den meisten modernen Organisationen bedeutet Arbeitsteilung nicht eine zufällige Arbeitsteilung zwischen den vorhandenen Mitarbeitern. Ein charakteristisches Merkmal ist die spezialisierte Arbeitsteilung – Zuordnung dieser Arbeit zu Spezialisten, d.h. diejenigen, die es aus Sicht der Gesamtorganisation am besten umsetzen können. Ein Beispiel ist die Arbeitsteilung zwischen Experten aus den Bereichen Marketing, Finanzen und Produktion.

Es gibt keine perfekte Kontrollspanne. Viele Variablen innerhalb und außerhalb einer Organisation können diese beeinflussen. Darüber hinaus sind weder der Kontrollbereich noch die „Höhe“ der Struktur ein Indikator für die Größe der Organisation selbst.

Der seit jeher bestehende Bedarf an Koordination wird besonders dringend, wenn die Arbeit sowohl horizontal als auch vertikal klar aufgeteilt ist, wie es in großen modernen Organisationen der Fall ist. Solange das Management keine formellen Koordinierungsmechanismen schafft, werden die Menschen nicht in der Lage sein, zusammenzuarbeiten. Ohne entsprechende formelle Koordination ist es für verschiedene Ebenen, Funktionsbereiche und Einzelpersonen leicht, sich auf die Verfolgung ihrer eigenen Interessen zu konzentrieren und nicht auf die Interessen der Organisation als Ganzes.

Ein weiterer Bereich der Arbeitsteilung in einer Organisation ist die Formulierung von Aufgaben. Aufgabe ist eine vorgeschriebene Aufgabe, eine Reihe von Aufgaben oder eine Arbeit, die im Voraus erledigt werden muss in etablierter Weise innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens. Aus technischer Sicht werden Aufgaben nicht dem Mitarbeiter, sondern seiner Position zugeordnet. Basierend auf der Entscheidung des Managements über die Struktur umfasst jede Position eine Reihe von Aufgaben, die als wesentlicher Beitrag zur Erreichung der Ziele der Organisation angesehen werden. Man geht davon aus, dass die Organisation erfolgreich sein wird, wenn eine Aufgabe auf die Art und Weise und innerhalb des vorgeschriebenen Zeitrahmens erledigt wird.

Organisationsziele werden traditionell in drei Kategorien unterteilt. Das ist Arbeit mit Menschen, Objekte, Information.

Technologie als Faktor der internen Umgebung hat viel zu bieten höherer Wert als viele denken. Sie meint Standardisierung und Mechanisierung, Das heißt, die Verwendung von Standardteilen kann den Produktions- und Reparaturprozess erheblich erleichtern. Heutzutage gibt es nur noch sehr wenige Produkte, deren Herstellungsprozess nicht standardisiert ist.

Technologie als Faktor, der die Unternehmensleistung stark beeinflusst, erfordert eine sorgfältige Untersuchung und Klassifizierung. Es gibt verschiedene Klassifizierungsmethoden, wir werden sie beschreiben.

Joan Woodwards Klassifikation der Technologie ist die bekannteste. Es werden drei Kategorien von Technologien hervorgehoben:

1) Einzel-, Kleinserien- oder Einzelanfertigung, bei dem jeweils nur ein Produkt hergestellt wird.

2) Massen- oder Großserienfertigung Wird bei der Herstellung einer großen Anzahl identischer oder sehr ähnlicher Produkte verwendet.

3) Kontinuierliche Produktion nutzt automatisierte Anlagen, die rund um die Uhr in Betrieb sind, um kontinuierlich das gleiche Produkt in großen Mengen herzustellen. Beispiele – Ölraffinierung, Betrieb von Kraftwerken.

Der Soziologe und Organisationstheoretiker James Thompson schlägt drei weitere Technologiekategorien vor, die den vorherigen drei nicht widersprechen:

1) Multi-Link-Technologien, gekennzeichnet durch eine Reihe unabhängiger Aufgaben, die nacheinander ausgeführt werden müssen. Ein typisches Beispiel sind Montagelinien für die Massenproduktion.

2) Zwischentechnologien gekennzeichnet durch Treffen von Gruppen von Menschen, wie Klienten oder Kunden, die voneinander abhängig sind oder sein wollen.

3) Intensive Technologie gekennzeichnet durch den Einsatz spezieller Techniken, Fähigkeiten oder Dienstleistungen, um bestimmte Änderungen an einem bestimmten Material herbeizuführen, das in die Produktion gelangt.

Die Unterschiede in diesen Klassifizierungen sind vor allem auf die unterschiedlichen Fachgebiete der Autoren zurückzuführen. Das heißt, Woodward befasste sich hauptsächlich mit den Technologien von Industrieunternehmen, während Thompson alle Arten von Organisationen abdeckte.

Man kann nicht sagen, dass eine Art von Technologie besser ist als eine andere. In einem Fall kann ein Typ akzeptabler sein, während in einem anderen Fall der entgegengesetzte Typ besser geeignet ist. Menschen bestimmen die endgültige Eignung einer bestimmten Technologie, wenn sie ihre Verbraucherentscheidungen treffen. Innerhalb einer Organisation sind Menschen ein wichtiger Entscheidungsfaktor bei der Bestimmung der relativen Eignung einer bestimmten Aufgabe und des Betriebsinhalts für ausgewählte Technologien. Ohne die Zusammenarbeit von Menschen, die die fünfte interne Variable darstellen, kann keine Technologie nützlich sein und keine Aufgabe bewältigt werden.

Menschen sind das Rückgrat jeder Organisation. Ohne Menschen gibt es keine Organisation. Die Menschen in einer Organisation erschaffen ihre Produkte, sie prägen die Kultur der Organisation, ihr internes Klima und was die Organisation ist, hängt von ihnen ab.

Aufgrund dieser Situation stehen für einen Manager die Menschen an erster Stelle. Der Manager bildet Personal, baut ein Beziehungssystem zwischen ihnen auf und bezieht sie in den kreativen Prozess ein Zusammenarbeit, trägt zu ihrer Entwicklung, Ausbildung und beruflichen Weiterentwicklung bei.

Menschen, die in einer Organisation arbeiten, unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht stark voneinander: Geschlecht, Alter, Bildung, Nationalität, Familienstand, Fähigkeiten usw. Alle diese Unterschiede können erhebliche Auswirkungen sowohl auf die Arbeitsmerkmale und das Verhalten des einzelnen Arbeitnehmers als auch auf die Handlungen und das Verhalten anderer Mitglieder der Organisation haben. In diesem Zusammenhang muss das Management seine Arbeit mit dem Personal so gestalten, dass die Entwicklung positiver Ergebnisse im Verhalten und in den Aktivitäten jedes einzelnen Menschen gefördert und versucht wird, diese zu beseitigen negative Konsequenzen seine Taten.

Das Innenleben einer Organisation besteht aus einer Vielzahl verschiedener Aktivitäten, Teilprozesse und Prozesse. Abhängig von der Art der Organisation, ihrer Größe und Art der Tätigkeit getrennte Prozesse und Aktionen können darin eine führende Rolle einnehmen, aber einige Prozesse, die in anderen Organisationen weit verbreitet sind, können entweder fehlen oder nur sehr selten durchgeführt werden kleine Größe. Trotz der großen Vielfalt an Aktionen und Prozessen lassen sich jedoch fünf Gruppen funktionaler Prozesse unterscheiden, die die Aktivitäten jeder Organisation abdecken und Gegenstand der Managementkontrolle sind. Diese Funktionsgruppen von Prozessen sind Produktion, Marketing, Finanzen, Personalwesen, Rechnungswesen (Buchhaltung und Analyse der Geschäftsaktivitäten).

Beziehung interner Variablen

Die wichtigsten internen Variablen wurden bereits besprochen. Es sollte jedoch beachtet werden, dass diese Variablen im Management niemals getrennt betrachtet werden sollten. Niemand wird leugnen, dass die Ziele der Organisation die Entwicklung von Zielen beeinflussen. Ebenso sind alle anderen internen Variablen miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig.

Reis. 1 - Beziehung interner Variablen

Bei dieser Abbildung handelt es sich um ein Modell, das die Beziehungen zwischen internen Variablen zeigt: Ziele, Struktur, Zielsetzungen, Technologie und Menschen. Aber wir dürfen nicht vergessen, dass die Organisation ein offenes System ist. Und deshalb kann dieses Diagramm kein adäquates vollständiges Modell der Variablen sein, die den Erfolg der Maßnahmen der Organisation beeinflussen, da es nur interne Variablen zeigt. Es ist richtiger, diese Zahl als internes Modell zu betrachten soziotechnische Subsysteme Organisationen. Interne Variablen werden üblicherweise als soziotechnische Subsysteme bezeichnet, da sie eine soziale Komponente (Menschen) und eine technische Komponente (andere interne Variablen) haben.

Interne UmgebungsanalyseOrganisationen

Um die Verhaltensstrategie der Organisation festzulegen und diese Strategie umzusetzen, muss das Management über ein tiefes Verständnis des internen Umfelds der Organisation, ihrer Potenziale und Entwicklungstrends sowie des externen Umfelds, der Entwicklungstrends und des von ihr eingenommenen Platzes verfügen Organisation darin. Gleichzeitig werden das interne Umfeld und das externe Umfeld vom strategischen Management vor allem untersucht, um die Bedrohungen und Chancen aufzudecken, die die Organisation bei der Festlegung ihrer Ziele zur Erreichung dieser Ziele berücksichtigen muss.

Das interne Umfeld einer Organisation hat einen ständigen und direkten Einfluss auf die Funktionsweise der Organisation. Es besteht aus mehreren Abschnitten, von denen jeder eine Reihe wichtiger Prozesse und Elemente der Organisation enthält, deren Zustand zusammen das Potenzial und die Fähigkeiten der Organisation bestimmt.

Personal Ein Querschnitt des internen Umfelds umfasst Prozesse wie: Interaktion zwischen Managern und Arbeitnehmern; Einstellung, Schulung und Förderung von Personal; Einschätzung der Arbeitsergebnisse und Anreize; Aufbau und Pflege von Beziehungen zwischen Mitarbeitern usw.

IN industriell Cut umfasst Produktherstellung, Lieferung und Lagerung; Wartung des Technologieparks; Durchführung von Forschung und Entwicklung. Der organisatorische Querschnitt umfasst: Kommunikationsprozesse; Organisationsstrukturen; Normen, Regeln, Verfahren; Verteilung von Rechten und Pflichten; Hierarchie der Unterordnung.

Marketing Ein Querschnitt des internen Umfelds der Organisation deckt alle Prozesse ab, die mit dem Verkauf von Produkten verbunden sind. Das ist die Produktstrategie, die Preisstrategie; Produktförderungsstrategie auf dem Markt; Auswahl von Absatzmärkten und Vertriebssystemen.

Finanziell Der Abschnitt umfasst Prozesse im Zusammenhang mit der Sicherstellung einer effizienten Verwendung und eines effizienten Geldflusses in der Organisation. Dabei geht es insbesondere um die Aufrechterhaltung der Liquidität und Sicherung der Rentabilität, die Schaffung von Investitionsmöglichkeiten etc.

Analyse des Einsatzes von Arbeitsressourcen

Zu den Arbeitsressourcen zählt der Teil der Bevölkerung, der über die erforderlichen physischen Daten, Kenntnisse und Arbeitsfähigkeiten in der jeweiligen Branche verfügt. Ausreichende Versorgung der Unternehmen mit den notwendigen Arbeitskräften, deren rationelle Nutzung, hohes Niveau Arbeitsproduktivität haben sehr wichtig um das Produktionsvolumen zu erhöhen und die Produktionseffizienz zu verbessern. Insbesondere der Umfang und die Pünktlichkeit aller Arbeiten, die Effizienz des Einsatzes von Geräten, Maschinen, Mechanismen und damit das Produktionsvolumen, seine Kosten, der Gewinn und eine Reihe anderer Wirtschaftsindikatoren hängen vom Arbeitskräfteangebot des Unternehmens ab und die Effizienz ihrer Nutzung.

Wenn die tatsächliche durchschnittliche Lohnkategorie der Arbeitnehmer unter dem geplanten und unter dem Durchschnitt liegt Tarifkategorie Arbeit, kann dies zur Veröffentlichung minderwertiger Produkte führen. Wenn die durchschnittliche Kategorie der Arbeitnehmer höher ist als die durchschnittliche Tarifkategorie der Arbeit, müssen die Arbeitnehmer zusätzliche Zahlungen für den Einsatz in weniger qualifizierten Berufen leisten.

Die Übereinstimmung des Verwaltungs- und Führungspersonals mit dem tatsächlichen Bildungsstand jedes Mitarbeiters für die ausgeübte Position sowie Fragen der Personalauswahl, -aus- und -fortbildung sind zu prüfen. Das Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer hängt weitgehend von ihrem Alter, ihrer Berufserfahrung, ihrer Ausbildung usw. ab. Daher werden im Analyseprozess Veränderungen in der Zusammensetzung der Arbeitnehmer nach Alter, Berufserfahrung und Bildung untersucht. Da sie als Folge der Arbeitnehmerfreizügigkeit entstehen, wird diesem Thema in der Analyse große Aufmerksamkeit gewidmet

Es ist notwendig, die Gründe für die Entlassung von Arbeitnehmern zu untersuchen (gemäß nach Belieben, Personalabbau, Verstöße Arbeitsdisziplin usw.).

Eine Analyse des Arbeitskräfteangebots des Unternehmens sollte durchgeführt werden Verbindung schließen mit der Untersuchung der Umsetzung des Sozialentwicklungsplans des Unternehmens: Bau von Arbeiterwohnungen, Kindergärten und Kindergärten, Apotheken, Sanatorien, Erholungsheimen usw.

Die Spannungen bei der Bereitstellung von Arbeitsressourcen für ein Unternehmen können durch eine umfassendere Nutzung der verfügbaren Arbeitskräfte, eine Steigerung der Arbeitsproduktivität, eine Intensivierung der Produktion sowie eine umfassende Mechanisierung und Automatisierung etwas gemildert werden Herstellungsprozesse, Einführung neuer, produktiverer Geräte, Verbesserung der Technologie und Produktionsorganisation. Im Rahmen der Analyse sollten Reserven zur Reduzierung des Bedarfs an Arbeitsressourcen infolge der oben genannten Maßnahmen identifiziert werden.

Wenn ein Unternehmen seine Aktivitäten erweitert, die Produktionskapazität erhöht und neue Arbeitsplätze schafft, ist es notwendig, den zusätzlichen Bedarf an Arbeitskräften nach Kategorie und Beruf sowie die Quellen ihrer Anziehung zu ermitteln.

Analyse der Produktion und des Verkaufs von Produkten

Die Hauptaufgabe der Unternehmen besteht darin, den Bedarf der Bevölkerung mit qualitativ hochwertigen Produkten bestmöglich zu decken. Die Wachstumsrate des Produktionsvolumens und die Verbesserung seiner Qualität wirken sich direkt auf Kosten, Gewinn und Rentabilität des Unternehmens aus.

Daher beginnt die Analyse der Arbeit von Industrieunternehmen mit einer Untersuchung der Produktionsindikatoren. Seine Hauptaufgaben:

1. Bewertung des Umsetzungsgrades des Plans und der Dynamik der Produktion und des Verkaufs von Produkten;

2. Bestimmung des Einflusses von Faktoren auf Änderungen der Werte dieser Indikatoren;

3. Identifizierung von landwirtschaftlichen Reserven zur Steigerung der Produktion und des Verkaufs von Produkten;

4. Entwicklung von Maßnahmen zur Erschließung identifizierter Reserven.

Das Volumen der Industrieproduktion kann in natürlichen, bedingt natürlichen und Kostenmaßen ausgedrückt werden. Allgemeine Indikatoren für das Produktionsvolumen werden anhand der Bewertung ermittelt – in Großhandelspreisen. Die Hauptindikatoren für das Produktionsvolumen sind die marktfähige und die Bruttoproduktion. Bruttoleistung - Hierbei handelt es sich um die Kosten aller hergestellten Produkte und durchgeführten Arbeiten, einschließlich der laufenden Arbeiten. Normalerweise ausgedrückt in vergleichbaren Preisen.

Kommerzielle Produkte Der Unterschied zum Bruttowert besteht darin, dass er die Reste der laufenden Arbeiten und den innerbetrieblichen Umsatz nicht berücksichtigt. Sie wird in den im Berichtsjahr geltenden Großhandelspreisen ausgedrückt. Von ihrer Zusammensetzung her stimmt in vielen Betrieben die Bruttoproduktion mit der Warenproduktion überein, wenn kein innerbetrieblicher Umsatz und unfertige Arbeiten vorliegen.

VolumenImplementierung Produkte ermittelt in aktuellen Preisen (Großhandel, Vertrag). Beinhaltet die Kosten der von Kunden verkauften, versandten und bezahlten Produkte.

Wichtig für die Beurteilung der Umsetzung des Produktionsprogramms sind auch natürliche Indikatoren Produktionsmengen (Stück, Meter, Tonnen usw.). Sie werden bei der Analyse des Produktionsvolumens für einzelne Arten homogener Produkte verwendet.

Bedingt natürliche Indikatoren, Wie die Kostenwerte werden sie zur verallgemeinerten Beschreibung des Produktproduktionsvolumens verwendet, beispielsweise wird in Konservenfabriken ein Indikator wie Tausende herkömmlicher Dosen verwendet, in Reparaturbetrieben die Anzahl konventioneller Reparaturen.

Ein wichtiger Indikator für die Leistungsfähigkeit von Industrieunternehmen ist die Qualität der Produkte. Seine Erhöhung sorgt nicht nur für Einsparungen bei Arbeits- und Materialressourcen, sondern ermöglicht auch eine umfassendere Befriedigung der Bedürfnisse der Gesellschaft. Eine hohe Produktqualität trägt dazu bei, die Nachfrage zu steigern und den Gewinn nicht nur aufgrund des Verkaufsvolumens, sondern auch aufgrund höherer Preise zu steigern.

Produktqualität - Hierbei handelt es sich um ein Konzept, das die parametrischen, betrieblichen, Verbraucher-, Technologie- und Designeigenschaften eines Produkts, den Grad seiner Standardisierung und Vereinheitlichung, Zuverlässigkeit und Haltbarkeit charakterisiert. Es gibt allgemeine, individuelle und indirekte Indikatoren für die Produktqualität.

Erste Analyseaufgabe - Studieren Sie die Dynamik der aufgeführten Indikatoren, die Umsetzung des Plans entsprechend ihrem Niveau, die Gründe für ihre Änderungen und bewerten Sie die Umsetzung des Plans entsprechend dem Niveau der Produktqualität.

Für eine allgemeine Beurteilung der Umsetzung des Produktqualitätsplans werden unterschiedliche Methoden eingesetzt. Der Kern der Bewertungsmethode besteht darin, den gewichteten Durchschnittswert der Produktqualität zu bestimmen und durch den Vergleich des tatsächlichen und des geplanten Niveaus den Prozentsatz der Erfüllung des Qualitätsplans zu ermitteln.

Für Produkte, deren Qualität durch Sorte oder Zustand gekennzeichnet ist, werden der Anteil der Produkte jeder Sorte (Zustand) am Gesamtproduktionsvolumen, der durchschnittliche Sortenkoeffizient und der gewichtete Durchschnittspreis des Produkts unter vergleichbaren Bedingungen berechnet.

Bei der Beurteilung der Umsetzung des Plans anhand des ersten Indikators wird der tatsächliche Anteil jeder Sorte am Gesamtproduktionsvolumen mit dem geplanten verglichen und die Qualitätsdynamik anhand von Daten aus früheren Zeiträumen untersucht.

Einer der wichtigsten Faktoren zur Steigerung der Produktionseffizienz Industrieunternehmen ist die Bereitstellung ihres Anlagevermögens in benötigte Menge und Sortiment und deren umfassendere Nutzung.

Ziel der Analyse ist es, die Versorgung des Unternehmens und seiner Strukturbereiche mit Anlagevermögen und deren Nutzungsgrad anhand allgemeiner und spezifischer Indikatoren zu ermitteln sowie die Gründe für deren Veränderungen zu ermitteln; Berechnen Sie die Auswirkungen der Nutzung des Anlagevermögens auf das Produktionsvolumen und andere Indikatoren; den Auslastungsgrad der Produktionskapazität des Unternehmens und der Ausrüstung untersuchen; Ermittlung von Reserven zur Steigerung der Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens.

Die Analyse beginnt normalerweise mit dem Lernen Volumen des Anlagevermögens, seine Dynamik und Struktur. Unternehmensfonds werden in Industrie-Produktions- und Nicht-Industrie-Fonds sowie in Nicht-Produktions-Fonds unterteilt. Die Produktionskapazität eines Unternehmens wird durch die industriellen Produktionsanlagen bestimmt. Darüber hinaus ist es üblich, den aktiven Teil (Arbeitsmaschinen und Geräte) und den passiven Teil von Fonds zu unterscheiden und entsprechend Untergruppen zu trennen funktionaler Zweck(Industriegebäude, Lagerhallen, Arbeiter und Kraftmaschinen, Ausrüstung, Messgeräte und Geräte, Verkehrsmittel usw.). Eine solche Detaillierung ist notwendig, um Reserven zur Steigerung der Effizienz ihrer Nutzung durch Strukturoptimierung zu identifizieren.

Nächste Stufe der Analyse - Untersuchung der Versorgung des Unternehmens mit Anlagevermögen. Die Verfügbarkeit bestimmter Arten von Maschinen, Mechanismen, Geräten und Räumlichkeiten wird durch den Vergleich ihrer tatsächlichen Verfügbarkeit mit dem geplanten Bedarf zur Erfüllung des Produktionsplans ermittelt. Allgemeine Indikatoren, die den Grad der Versorgung eines Unternehmens mit grundlegenden Produktionsmitteln charakterisieren, sind das Kapital-Arbeits-Verhältnis und die technische Ausstattung der Arbeitskräfte. Der Indikator für das Gesamtkapital-Arbeits-Verhältnis wird anhand des Verhältnisses des durchschnittlichen Jahreswerts der industriellen Produktionsanlagen zur durchschnittlichen Anzahl der Arbeitnehmer in der größten Schicht berechnet (d. h. die in anderen Schichten beschäftigten Arbeitnehmer verwenden dieselben Arbeitsmittel). Der Grad der technischen Ausstattung der Arbeitskräfte wird durch das Kostenverhältnis bestimmt Produktionsausrüstung auf die durchschnittliche Anzahl der Arbeiter in der längsten Schicht. Seine Wachstumsrate wird mit der Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität verglichen. Es ist wünschenswert, dass die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität größer ist als die Wachstumsrate der technischen Arbeitsausrüstung.

Analyse Marketing Aktivitäten

Die zielgerichtete Umsetzung der Produktions- und Vertriebsaktivitäten des Unternehmens auf der Grundlage der Marktforschung und der Anpassung der Produktion daran wird durch eine eigenständige Struktureinheit des Unternehmens – den Marketingdienst – sichergestellt. Seine Aktivitäten konzentrieren sich auf die Lösung von vier miteinander verbundenen Aufgaben: Organisation des Prozesses zur Schaffung wettbewerbsfähiger Produkte, Umsetzung einer flexiblen Preispolitik, Organisation effektives System Vertrieb, Management der Produktwerbung auf dem Markt. Darüber hinaus spielt das Marketing in einem Qualitätssystem, das den internationalen Standards der ISO 9000-9004-Reihe entspricht, eine führende Rolle bei der Festlegung der Anforderungen an die Produktqualität und den Produktlebenszyklus.

Ein einheitlicher Ansatz zur Lösung von Marketingproblemen wird durch die koordinierten Ziele des Unternehmens im Bereich des Produktverkaufs bereitgestellt, die durch die wichtigsten Wirtschaftsindikatoren – Verkaufsvolumen, Gewinnspanne, Rentabilitätsniveau, Marktanteil des Unternehmens usw. – festgelegt werden Mit ihnen wird eine Marketingpolitik entwickelt und umgesetzt. Es basiert auf den Zielen der Marketingaktivitäten des Unternehmens.

Es ist ratsam, mit der Formulierung von Marketingzielen mit der Klärung der Hauptprioritäten des Unternehmens auf dem Markt für seine Produkte zu beginnen. Dazu ist es notwendig, eine Reihe konkreter Fragen zu beantworten, die dabei helfen, die wichtigsten Leitlinien für die Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens unter den aktuellen Marktbedingungen zu ermitteln:

1. Welche Veränderungen haben sich auf dem Markt für Fertigprodukte ergeben?

Eine Antwort auf diese Frage erhalten Sie anhand einer Prüfung des Produktverkaufsprozesses und der Marketingmethoden.

2. In welche Richtung soll sich das Unternehmen entwickeln?

Die Antwort auf diese Frage muss mit der Formulierung der allgemeinen Ziele des Unternehmens für die nahe Zukunft beginnen.

Gleichzeitig kann, wie die Erfahrung zeigt, die gleichzeitige Anwendung mehrerer Differenzierungsmethoden dazu führen, dass versucht wird, „alles für alle“ zu tun, also den Weg der Vereinheitlichung einzuschlagen, und damit das Image des Unternehmens beschädigt wird der Markt. Der typischste Einsatz einer Differenzierungsstrategie besteht darin, sich auf eines der Motive für den Produktkauf durch Verbraucher zu konzentrieren und dessen Fähigkeiten weiterzuentwickeln, um spezifische Bedürfnisse besser und umfassender zu befriedigen.

Marktsegmentierungsstrategie

Während die oben vorgestellten Wettbewerbsstrategien darauf basieren, den gesamten Markt zu bedienen, zielt eine Segmentierungsstrategie darauf ab, Vorteile gegenüber Wettbewerbern in einem separaten und oft einzigen Marktsegment zu schaffen, das auf der Grundlage geografischer, psychografischer, verhaltensbezogener oder demografischer Prinzipien identifiziert wird. Der Kerngedanke der Strategie besteht darin, dass ein Unternehmen seinen engen Zielmarkt effizienter bedienen kann als Wettbewerber, die ihre Ressourcen über den gesamten Markt verteilen. Dadurch entsteht ein Vorteil gegenüber Wettbewerbern, entweder durch die Differenzierung der Produkte aufgrund einer besseren Befriedigung der Bedürfnisse des Zielmarktes oder durch die Erzielung geringerer Kosten bei der Bedienung des ausgewählten Segments.

Folglich erzielt das Unternehmen, ohne das Ziel zu verfolgen, eine Führungsrolle bei der Kostensenkung und/oder Produktdifferenzierung im gesamten Markt zu übernehmen, auf der Grundlage von Markttrends solche Ergebnisse im Zielsegment. Durch niedrige Produktionskosten oder das Angebot einer großen Produktauswahl für ein bestimmtes, beispielsweise geografisch isoliertes Segment, schützt sich ein Unternehmen vor dem Widerstand von Unternehmen, die andere Wettbewerbsstrategien anwenden.

Innovationsstrategie

Die Erfahrung des Wettbewerbs in der modernen Welt beweist unwiderlegbar, dass sich die absolute Mehrheit der Monopole in gebildet hat In letzter Zeit, entstand auf der Grundlage von Entdeckungen, Erfindungen und anderen Innovationen, die es ermöglichten, einen neuen, bisher unbekannten Markt mit breiten Chancen und der Aussicht auf beschleunigtes Wachstum zu schaffen. Die heutigen Marktführer in der Automobil-, Luftfahrt-, Elektro- und Elektronikindustrie gingen aus kleinen Pionierunternehmen hervor. Die letzten Jahrzehnte haben dieses Muster im Bereich der Produktion und Entwicklung von Computerausrüstung bestätigt Software, Schaffung Sondertypen Waffen.

Unternehmen, die an der Strategie der Einführung von Innovationen festhalten, verpflichten sich nicht dazu, die Kosten ihrer Produkte zu senken, sie zu differenzieren oder ein bestimmtes Marktsegment zu erschließen, sondern konzentrieren ihre Bemühungen darauf, grundlegend neue, effektive Technologien, Gestaltung notwendiger, aber bisher unbekannter Produkttypen, Produktionsorganisationsmethoden, Verkaufsförderungstechniken usw. Das Hauptziel besteht darin, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und im Alleingang eine Marktnische zu besetzen, in der es keine oder nur eine vernachlässigbare Konkurrenz gibt. Aus offensichtlichen Gründen ist eine solche Marktrevolution eine Quelle großer Verkaufsmengen und überschüssiger Gewinne, endet jedoch in den meisten Fällen (8 von 10) im Bankrott, weil der Markt nicht bereit ist, Innovationen, technische oder technologische Unvollkommenheiten des neuen Produkts zu akzeptieren , ausgelastete Vertriebskanäle, mangelnde Erfahrung bei der Replikation von Innovationen und andere Gründe. Das Befolgen dieser Strategie birgt ein hohes Risiko, das erklärt werden kann durch hochgradig Die Unsicherheit seiner Ergebnisse ist vergleichbar mit dem Risiko eines Risikos, was viele Unternehmen davon abhält, sich auf dieses Geschäft zu spezialisieren.

Strategie zur sofortigen Reaktion auf Marktbedürfnisse

Das Vorhandensein einer effektiven Nachfrage nach einem bestimmten Produkttyp führt nur theoretisch automatisch zu dessen Angebot. In der Praxis sind die meisten Unternehmen nicht in der Lage, Tätigkeiten auszuüben, die nicht ihrem Profil entsprechen.

Im Gegensatz zu solchen Unternehmen zielen Unternehmen, die eine Strategie der unmittelbaren Reaktion auf Marktbedürfnisse umsetzen, darauf ab, aufkommende Bedürfnisse in verschiedenen Wirtschaftszweigen so schnell wie möglich zu befriedigen. Das Grundprinzip des Verhaltens ist die Auswahl und Umsetzung von Projekten, die unter den aktuellen Marktbedingungen am profitabelsten sind. Auf schnelle Reaktion ausgerichtete Unternehmen sind bereit, die Produktion sofort neu auszurichten und ihre Größenordnung zu ändern, um trotz der hohen Stückkosten, die durch die fehlende Spezialisierung ihrer Produktion bedingt sind, in kurzer Zeit den maximalen Gewinn zu erzielen.

Modernste Unternehmen mit einer breiten Produktpalette bzw Diverse Orte Unternehmen nutzen gleichzeitig mehrere Wettbewerbsstrategien für verschiedene Produktgruppen, Regionen oder Zeiträume ihrer Entwicklung. Das Hauptkriterium für die Auswahl einer Strategie - Anpassung Ihrer Fähigkeiten an spezifische Marktbedingungen. In diesem Sinne stellen die vorgestellten Ansätze die gesamtwirtschaftliche Grundlage dar, auf der die praktische Marketingarbeit aufbaut.

Analyse der Finanzergebnisse

Die Finanzergebnisse eines Unternehmens werden durch die Höhe des erzielten Gewinns und die Höhe der Rentabilität charakterisiert. Unternehmen erzielen Gewinne hauptsächlich aus dem Verkauf von Produkten sowie aus anderen Arten von Aktivitäten (Vermietung von Anlagevermögen, kommerzielle Aktivitäten an Börsen und Devisenbörsen usw.).

Der Gewinn ist ein Teil des im Produktionsprozess geschaffenen und im Umlaufbereich realisierten Nettoeinkommens, das den Unternehmen direkt zufließt. Erst nach dem Verkauf der Produkte entsteht ein Nettoeinkommen in Form eines Gewinns. Quantitativ stellt es die Differenz zwischen den Einnahmen (nach Zahlung der Mehrwertsteuer, der Verbrauchsteuer und anderer Abzüge von den Einnahmen an Haushalts- und Nichthaushaltsfonds) und den Gesamtkosten der verkauften Produkte dar. Das heißt, je mehr ein Unternehmen profitable Produkte verkauft, desto mehr Gewinn wird es erzielen und desto besser ist seine Finanzlage. Daher sollten finanzielle Leistungsergebnisse in engem Zusammenhang mit der Nutzung und dem Verkauf von Produkten untersucht werden.

Das Umsatzvolumen und die Höhe des Gewinns sowie die Höhe der Rentabilität hängen von den Produktions-, Liefer-, Vertriebs- und Handelsaktivitäten des Unternehmens ab, mit anderen Worten, diese Indikatoren charakterisieren alle Aspekte des Managements.

Die Hauptziele der Analyse der finanziellen Leistung sind:

Systematische Kontrolle über die Umsetzung von Produktverkaufsplänen und die Gewinngenerierung;

Bestimmung des Einflusses sowohl objektiver als auch subjektiver Faktoren auf das Produktverkaufsvolumen und die Finanzergebnisse;

Identifizierung von Reserven zur Steigerung des Produktverkaufsvolumens und der Gewinnhöhe;

Beurteilung der Leistung des Unternehmens bei der Nutzung von Möglichkeiten zur Steigerung von Produktverkäufen, Gewinnen und Rentabilität;

Entwicklung von Maßnahmen zur Nutzung identifizierter Reserven.

Die wichtigsten Informationsquellen bei der Analyse von Produktverkäufen und -gewinnen sind Rechnungen für den Versand von Produkten, analytische Buchhaltungsdaten für die Konten 46, 47, 48 und 80, Finanzberichte f.2 „Gewinn- und Verlustrechnung“, f.5-f „ „Kurzbericht“ über die Finanzergebnisse“ sowie die entsprechenden Tabellen des wirtschaftlichen und sozialen Entwicklungsplans des Unternehmens.

Bei der Analyse der Zusammensetzung und Dynamik des Bilanzgewinns werden folgende Methoden herangezogen: Gewinnzahlen: Bilanzgewinn, Gewinn aus dem Verkauf von Produkten, Bauleistungen und Dienstleistungen, Gewinn aus anderen Verkäufen, Finanzergebnisse aus nicht betrieblichen Tätigkeiten, steuerpflichtiger Gewinn, Nettogewinn.

Bilanzgewinn umfasst Finanzergebnisse aus dem Verkauf von Produkten, Werken und Dienstleistungen, aus sonstigen Verkäufen, Erträgen und Aufwendungen aus nicht vertrieblichen Tätigkeiten.

Steuerpflichtiges Einkommen stellt die Differenz zwischen dem Bilanzgewinn und der Höhe der Grundsteuer, dem einkommensteuerpflichtigen Gewinn (auf Wertpapieren und aus Kapitalbeteiligungen an Joint Ventures), dem über dem maximalen Rentabilitätsniveau erzielten Gewinn, der vollständig dem Budget entnommen wird, und den übernommenen Kosten dar bei der Berechnung der Leistungen für die Einkommensteuer berücksichtigt werden (Maßnahmen zur Beseitigung der Folgen der Tschernobyl-Katastrophe, Umwelt- und Brandschutzmaßnahmen, Unterhaltung von Kindergesundheitslagern, Pflegeheimen usw.).

Nettoergebnis - Hierbei handelt es sich um den Gewinn, der dem Unternehmen nach Zahlung aller Steuern, Wirtschaftssanktionen und Beiträge an gemeinnützige Stiftungen zur Verfügung steht.

Im Rahmen der Analyse ist es notwendig, die Zusammensetzung des Bilanzgewinns, seine Struktur, Dynamik und Umsetzung des Plans für das Berichtsjahr zu untersuchen. Bei der Untersuchung der Gewinndynamik sollten inflationäre Faktoren bei Änderungen seiner Höhe berücksichtigt werden. Dazu wird der Umsatz um den gewichteten durchschnittlichen Preiswachstumsindex für die Produkte des Unternehmens im Branchendurchschnitt angepasst und die Kosten der verkauften Produkte werden um ihren Anstieg infolge eines Preisanstiegs für verbrauchte Ressourcen im analysierten Zeitraum reduziert .

Methoden zur Analyse der internen Umgebung einer Organisation

Die innere Umgebung scheint vollständig durchdrungen zu sein Unternehmenskultur, die ebenso wie die oben genannten Abschnitte im Rahmen der Analyse des internen Umfelds der Organisation einer ernsthaften Untersuchung unterzogen werden sollten.

Organisationskultur kann dazu beitragen, dass die Organisation eine starke Struktur ist, die im Wettbewerbskampf nachhaltig bestehen kann. Es kann aber auch sein, dass die Organisationskultur die Organisation schwächt und sie daran hindert, sich erfolgreich zu entwickeln, selbst wenn sie über ein hohes technisches, technologisches und finanzielles Potenzial verfügt. Die besondere Bedeutung der Analyse der Organisationsstruktur für das strategische Management besteht darin, dass sie nicht nur die Beziehungen zwischen Menschen in der Organisation bestimmt, sondern auch einen starken Einfluss darauf hat, wie die Organisation ihre Interaktion mit der externen Umgebung aufbaut, wie sie mit ihren Kunden umgeht, was welche Methoden es zur Durchführung von Wettbewerben wählt.

Um langfristig erfolgreich bestehen zu können, muss eine Organisation vorhersagen können, welche Schwierigkeiten in Zukunft auf ihrem Weg auftauchen und welche neuen Chancen sich ihr eröffnen könnten.

Stark Und schwach Aspekte des internen Umfelds der Organisation bestimmen die Bedingungen für die erfolgreiche Existenz der Organisation. Daher ist das strategische Management bei der Analyse des internen Umfelds daran interessiert, genau zu identifizieren, welche Stärken und Schwächen die einzelnen Komponenten der Organisation und der Organisation als Ganzes haben.

Die Umweltanalyse, wie sie im strategischen Management durchgeführt wird, zielt darauf ab, Bedrohungen und Chancen zu identifizieren, die in der externen Umgebung in Bezug auf die Organisation auftreten können, sowie die Stärken und Schwächen der Organisation. Um dieses Problem zu lösen, wurden bestimmte Methoden der Umweltanalyse entwickelt und werden im strategischen Management eingesetzt.

Existiert große Menge Methoden zur Analyse der internen Umgebung einer Organisation. Betrachten Sie einige davon:

SWOT-Analyse

Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um die Ermittlung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie der Chancen und Risiken, die von seinem unmittelbaren Umfeld (externes Umfeld) ausgehen.

Stärken – die Vorteile der Organisation;

Schwächen – Mängel der Organisation;

Chancen – Faktoren des externen Umfelds, deren Nutzung der Organisation Vorteile auf dem Markt verschaffen wird;

Bedrohungen sind Faktoren, die die Position eines Unternehmens auf dem Markt möglicherweise verschlechtern könnten.

Zur Durchführung der Analyse benötigen Sie:

Bestimmen Sie die Hauptentwicklungsrichtung des Unternehmens (seine Mission)

Wägen Sie die Kräfte ab und beurteilen Sie die Marktsituation, um zu verstehen, ob es möglich ist, sich in die angegebene Richtung zu bewegen und wie dies am besten zu erreichen ist (SWOT-Analyse);

Setzen Sie sich unter Berücksichtigung seiner Ziele Ziele für das Unternehmen echte Chancen(Definition der strategischen Ziele des Unternehmens)

Bei der Durchführung einer SWOT-Analyse geht es darum, die SWOT-Analysematrix auszufüllen. Die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie Marktchancen und -risiken müssen in die entsprechenden Zellen der Matrix eingetragen werden.

Die Stärken eines Unternehmens liegen darin, worin es sich auszeichnet, oder in einer Funktion, die zusätzliche Möglichkeiten bietet. Die Stärke kann in der vorhandenen Erfahrung, dem Zugang zu einzigartigen Ressourcen, der Verfügbarkeit fortschrittlicher Technologie und moderner Ausrüstung, hochqualifiziertem Personal, hoher Produktqualität, Markenbekanntheit usw. liegen.

Die Schwächen eines Unternehmens sind das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren des Unternehmens wichtig ist, oder etwas, das im Vergleich zu anderen Unternehmen noch nicht erfolgreich ist und das Unternehmen benachteiligt. Beispiele für Schwächen sind ein zu enges Produktangebot, ein schlechter Ruf des Unternehmens im Markt, fehlende Finanzierung, geringer Servicegrad usw.

Marktchancen sind günstige Umstände, die ein Unternehmen nutzen kann, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Beispiele für Marktchancen sind die Verschlechterung der Wettbewerbsposition, ein starker Anstieg der Nachfrage, das Aufkommen neuer Produktionstechnologien, eine Erhöhung des Einkommensniveaus der Bevölkerung usw. Es ist zu beachten, dass Chancen im Sinne der SWOT-Analyse nicht alle Chancen sind, die auf dem Markt vorhanden sind, sondern nur solche, die genutzt werden können.

Marktbedrohungen sind Ereignisse, deren Eintritt negative Auswirkungen auf das Unternehmen haben kann. Beispiele für Marktbedrohungen: Markteintritt neuer Wettbewerber, steigende Steuern, veränderter Verbrauchergeschmack, sinkende Geburtenraten usw.

Zunächst wird unter Berücksichtigung der spezifischen Situation, in der sich die Organisation befindet, eine Liste ihrer Schwächen und Stärken sowie eine Liste von Bedrohungen und Chancen erstellt. Sobald eine spezifische Liste der Schwächen und Stärken der Organisation sowie der Bedrohungen und Chancen erstellt wurde, beginnt die Phase der Herstellung von Verbindungen zwischen ihnen. Um diese Zusammenhänge herzustellen, wird eine SWOT-Matrix erstellt, die folgende Form hat (Tabelle 1):

Tabelle 1

	Möglichkeiten: 1. Eintritt in neue Märkte oder Marktsegmente. 2. Erweiterung der Produktionslinie.	1. Die Möglichkeit, dass neue Wettbewerber entstehen. 2. Zunehmender Einfluss auf die Preise durch Käufer und Lieferanten.
Starke Seiten: 1. Gebildeteres, dynamischeres, flexibleres und jugendlicheres mittleres Management.	FELD „Stärken und Chancen“ Eintritt in neue Märkte – Reputation, flexible Preispolitik, aktive Rolle des Marketings, Verpackung. Erweiterung der Produktion – aktive Rolle des Marketings, gebildetes Management.	FELD „Macht und Bedrohungen“ Das Aufkommen neuer Wettbewerber – flexible Preispolitik, aktive Rolle des Marketings, Reputation, Verpackung. Einflussnahme auf Preise durch Käufer und Lieferanten – flexibles Management, Preispolitik.
Schwache Seiten: 1. Alte Geräte, große Abfallmengen. 2. Enge Produktionsräume usw.	FELD „Schwäche und Chance“ Alte Ausrüstung – Erweiterung der Produktionslinie. Enge Produktionsanlagen – vertikale Integration. Geringe Rentabilität, zusätzliche Kosten.	FELD „Schwächen und Bedrohungen“ Wettbewerbsdruck – alte Ausrüstung, geringere Gewinne aufgrund hoher Kosten.

interne Umweltorganisationstechnologie

Auf der linken Seite befinden sich zwei Abschnitte (Stärken, Schwächen), in denen jeweils alle im ersten Schritt der Analyse identifizierten Stärken und Schwächen der Organisation eingetragen werden. Oben in der Matrix befinden sich außerdem zwei Abschnitte (Chancen und Risiken), in denen alle identifizierten Chancen und Risiken eingetragen werden.

Am Schnittpunkt der Abschnitte werden vier Felder gebildet: das „SIV“-Feld (Stärke und Fähigkeiten); Feld „SIU“ (Macht und Bedrohungen); Feld „SLV“ (Schwäche und Chance); Feld „SLU“ (Schwäche und Bedrohungen). In jedem dieser Bereiche muss der Forscher alle möglichen paarweisen Kombinationen berücksichtigen und diejenigen hervorheben, die bei der Entwicklung der Verhaltensstrategie der Organisation berücksichtigt werden sollten.

Neben der SWOT-Matrix verwendet die Analyse auch Chancenmatrix, das Chancenwahrscheinlichkeiten für die Organisation hervorhebt, und Bedrohungsmatrix, das zur Bewertung von Bedrohungen verwendet wird.

Derselbe Faktor kann für verschiedene Unternehmen sowohl eine Bedrohung als auch eine Chance darstellen. Für ein Geschäft, das teure Produkte verkauft, kann beispielsweise eine Erhöhung des Haushaltseinkommens eine Chance sein, da dadurch die Anzahl der Kunden steigt. Gleichzeitig kann derselbe Faktor für einen Discounter zur Bedrohung werden, da seine Kunden mit steigenden Gehältern möglicherweise zu Wettbewerbern mit höherem Serviceniveau wechseln.

SNW - Analyse

Die SNW-Analyse ist eine verbesserte SWOT-Analyse (Stärke (Stärke), Neutral (neutrale Seite), Schwäche (Schwäche)).

Im Gegensatz zur Analyse der Stärken und Schwächen von SNW bietet die Analyse auch eine durchschnittliche Marktlage (N). Der Hauptgrund für die Hinzufügung einer neutralen Partei besteht darin, dass „es oft ausreichen kann, um den Wettbewerb zu gewinnen, wenn sich eine bestimmte Organisation im Verhältnis zu allen ihren Konkurrenten in allen bis auf eine Schlüsselposition im Staat N befindet und nur einer im Staat S.“

PEST-Analyse

Die PEST-Analyse ist ein Tool zur Identifizierung politischer (Politik), wirtschaftlicher (Wirtschaft), sozialer (Gesellschaft) und technologischer (Technologie) Aspekte der externen Umgebung, die sich auf die Strategie des Unternehmens auswirken können. Politik wird untersucht, weil sie die Macht reguliert, die wiederum das Umfeld des Unternehmens und die Beschaffung wichtiger Ressourcen für seine Aktivitäten bestimmt. Der Hauptzweck des Studiums der Wirtschaftswissenschaften besteht darin, sich ein Bild von der Ressourcenverteilung auf Landesebene zu machen, die die wichtigste Voraussetzung für die Tätigkeit eines Unternehmens darstellt. Nicht weniger wichtige Verbraucherpräferenzen werden mithilfe der sozialen Komponente der PEST-Analyse ermittelt. Der letzte Faktor ist die technologische Komponente. Der Zweck ihrer Forschung besteht darin, Trends in der technologischen Entwicklung zu identifizieren, die häufig die Ursache für Veränderungen und Verluste auf dem Markt sowie für die Entstehung neuer Produkte sind.

PEST – Die Analyse ist nicht bei allen Organisationen üblich, da jede von ihnen über ihre eigenen speziellen Schlüsselfaktoren verfügt.

Gewichtungsmethode für jeden Faktor

Eine weitere Möglichkeit zur Analyse des externen Umfelds durch Erstellung einer Liste externer Gefahren und Chancen für eine Organisation ist die Methode der Gewichtung jedes Faktors (um die Bedeutung jedes Faktors für eine bestimmte Organisation zu messen).

Der Faktor wird von +5 (sehr positiv) über 0 (neutral) bis -5 (sehr negativ) gewichtet. Die Auswirkung des Faktors reicht von +50 (starke Auswirkung, Chance) über 0 (keine Auswirkung, neutral) bis -50 (starke Auswirkung, ernsthafte Gefahr).

Die günstigsten Chancen bietet die technologische Leistungsfähigkeit der Organisation, die größte Gefahr liegt in der Konkurrenz durch ausländische Firmen.

Nach der Analyse der Liste muss das Management die Stärken und Schwächen der Organisation bewerten. Gleichzeitig muss es ein umfassendes Verständnis der internen Potenziale und Mängel der Organisation sowie externer Probleme haben.

Abschluss

Nach der Untersuchung und Analyse des internen Umfelds der Organisation ist es notwendig, die wichtigsten Schlussfolgerungen zu diesem Thema zu ziehen.

Interne Variablen sind Situationsfaktoren innerhalb einer Organisation, die weitgehend kontrollierbar und anpassbar sind. Die wichtigsten Variablen im internen Umfeld einer Organisation, die die Aufmerksamkeit des Managements erfordern, sind: Ziele, Struktur, Zielsetzungen, Technologie und Menschen. Alle internen Variablen hängen miteinander zusammen. Zusammengenommen werden sie als soziotechnische Subsysteme betrachtet. Eine Änderung in einem von ihnen wirkt sich in gewissem Maße auf die anderen aus. Verbesserungen bei einer Variablen, beispielsweise der Technologie, führen möglicherweise nicht unbedingt zu einer Produktivitätssteigerung, wenn sich diese Änderungen negativ auf eine andere Variable, beispielsweise den Menschen, auswirken.

Das interne Umfeld einer Organisation hat einen ständigen und direkten Einfluss auf die Funktionsweise der Organisation. Es besteht aus mehreren Abschnitten, von denen jeder eine Reihe wichtiger Prozesse und Elemente der Organisation enthält, deren Zustand zusammen das Potenzial und die Fähigkeiten der Organisation bestimmt. Dies ist ein Personal-, Produktions-, Marketing- und Finanzbereich, dessen Kern bereits zuvor enthüllt wurde.

Die Umweltanalyse ist sehr wichtig für die Entwicklung der Strategie einer Organisation und ein sehr komplexer Prozess, der eine sorgfältige Überwachung der in der Umgebung ablaufenden Prozesse, die Bewertung von Faktoren und die Herstellung von Zusammenhängen zwischen Faktoren und den Stärken und Schwächen der Organisation sowie den damit verbundenen Chancen und Risiken erfordert existieren in der äußeren Umgebung. Es ist offensichtlich, dass die Organisation ohne Kenntnis der Umgebung nicht existieren kann. Allerdings schwimmt es nicht wie ein Boot ohne Ruder, Ruder oder Segel herum. Die Organisation untersucht die Umgebung, um einen erfolgreichen Fortschritt bei der Erreichung ihrer Ziele sicherzustellen, entwickelt eine Strategie für die Interaktion mit Elementen der externen Umgebung und sorgt so für ein möglichst angenehmes Zusammenleben.

Daher gilt es vor allem zu lernen, dass externe Faktoren zusammen mit Faktoren des internen Umfelds einen entscheidenden Einfluss auf das Funktionieren der Organisation haben. Alle Variablen sind eng miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig. Der Manager muss in der Lage sein, all diese Faktoren zusammen zu analysieren, ohne sie aus den Augen zu verlieren, und die richtige Entscheidung zu treffen.

AufführengebrauchtAutschLiteratur

1. Volkogonova O.D., Zub A.T. Strategisches Management: Lehrbuch. - M.: FORUM: INFRA-M, 2004. - 256 S. - (Reihe „Berufliche Bildung“).

2. Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Strategisches Management. Lehrbuch für Universitäten. - M.: RDL Publishing House, 2003. - 464 S.

3. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisches Management: Vorlesungsreihe. - M.: INFRA - M; Nowosibirsk: Sibirisches Abkommen, 2000. - 288 S. - (Reihe „Hochschulbildung“).

4. Strategisches Management / Ed. Petrova A. N. - St. Petersburg: Peter, 2005. - 496 S.: Abb. - (Reihe „Lehrbuch für Hochschulen“).

5. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisches Management. Die Kunst, Strategien zu entwickeln und umzusetzen: Lehrbuch für Universitäten / Übers. aus dem Englischen bearbeitet von L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M: Banken und Börsen, UNITY, 1998. - 576 S.

6. www.marketing.spb.ru

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Um die Verhaltensstrategie der Organisation festzulegen und diese Strategie umzusetzen, muss das Management über ein tiefes Verständnis des internen Umfelds der Organisation, ihrer Potenziale und Entwicklungstrends sowie des externen Umfelds, der Entwicklungstrends und des von ihr eingenommenen Platzes verfügen Organisation darin. Gleichzeitig werden das interne Umfeld und das externe Umfeld vom strategischen Management vor allem untersucht, um die Bedrohungen und Chancen aufzudecken, die die Organisation bei der Festlegung ihrer Ziele zur Erreichung dieser Ziele berücksichtigen muss.

Das interne Umfeld eines Unternehmens besteht aus seinen internen Elementen, Subsystemen und Prozessen, die sein Potenzial, seine Wettbewerbsfähigkeit und seine Entwicklungsfähigkeit beeinflussen.

Die interne Umgebung besteht aus mehreren Abschnitten, von denen jeder eine Reihe wichtiger Prozesse und Elemente der Organisation umfasst, deren Zustand zusammen das Potenzial und die Fähigkeiten der Organisation bestimmt. Das Personalprofil des internen Umfelds umfasst Prozesse wie die Interaktion von Managern und Arbeitern; Einstellung, Schulung und Förderung von Personal; Einschätzung der Arbeitsergebnisse und Anreize; Aufbau und Pflege von Beziehungen zwischen Mitarbeitern usw. Der organisatorische Querschnitt umfasst: Kommunikationsprozesse; Organisationsstrukturen; Normen, Regeln, Verfahren; Verteilung von Rechten und Pflichten; Hierarchie der Unterordnung. Der Produktionsbereich umfasst Produktherstellung, Lieferung und Lagerung; Wartung des Technologieparks; Durchführung von Forschung und Entwicklung. Der Marketing-Querschnitt des internen Umfelds einer Organisation umfasst alle Prozesse, die mit dem Verkauf von Produkten verbunden sind. Das ist die Produktstrategie, die Preisstrategie; Produktförderungsstrategie auf dem Markt; Auswahl von Absatzmärkten und Vertriebssystemen. Der Finanzteil umfasst Prozesse im Zusammenhang mit der Sicherstellung der effektiven Verwendung und des Geldflusses in der Organisation. Dabei geht es insbesondere um die Aufrechterhaltung der Liquidität und Sicherung der Rentabilität, die Schaffung von Investitionsmöglichkeiten etc.

Das interne Umfeld ist sozusagen vollständig von der Organisationskultur durchdrungen, die wie die oben aufgeführten Abschnitte im Rahmen der Analyse des internen Umfelds der Organisation einer möglichst ernsthaften Untersuchung unterzogen werden sollte.

Zur Diagnose verwendete Methode interne Probleme wird als Managementbefragung bezeichnet. Eine Managementbefragung ist eine methodische Beurteilung Funktionszonen Organisation, die darauf ausgelegt ist, ihre strategischen Stärken und Schwächen zu identifizieren. Die Managementbefragung umfasst fünf Funktionen: Marketing, Finanzen, (Betriebs-)Produktion, Personalwesen sowie Unternehmenskultur und -image.

Um eine klare Einschätzung der Stärken des Unternehmens und der Marktsituation zu erhalten, gibt es eine SWOT-Analyse.

Unter SWOT-Analyse versteht man die Ermittlung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie der Chancen und Risiken, die sich aus seinem unmittelbaren Umfeld (externes Umfeld) ergeben.

• § Stärken – Vorteile der Organisation;
• § Schwächen – Mängel der Organisation;
• § Chancen – Faktoren des externen Umfelds, deren Nutzung der Organisation Vorteile auf dem Markt verschaffen wird;
• § Bedrohungen – Faktoren, die möglicherweise die Position einer Organisation auf dem Markt verschlechtern könnten.

Zur Durchführung der Analyse benötigen Sie:

• § Bestimmen Sie die Hauptentwicklungsrichtung des Unternehmens (seine Mission)
• § Wägen Sie die Kräfte ab und beurteilen Sie die Marktsituation, um zu verstehen, ob es möglich ist, sich in die angegebene Richtung zu bewegen und wie dies am besten zu erreichen ist (SWOT-Analyse);
• § Setzen Sie Ziele für das Unternehmen unter Berücksichtigung seiner tatsächlichen Fähigkeiten (Definition der strategischen Ziele des Unternehmens)

Reis. 2

Bei der Durchführung einer SWOT-Analyse geht es darum, die SWOT-Analysematrix auszufüllen. Die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie Marktchancen und -risiken müssen in die entsprechenden Zellen der Matrix eingetragen werden.

Die Stärken eines Unternehmens liegen darin, worin es sich auszeichnet, oder in einer Funktion, die zusätzliche Möglichkeiten bietet. Die Stärke kann in der vorhandenen Erfahrung, dem Zugang zu einzigartigen Ressourcen, der Verfügbarkeit fortschrittlicher Technologie und moderner Ausrüstung, hochqualifiziertem Personal, hoher Produktqualität, Markenbekanntheit usw. liegen.

Die Schwächen eines Unternehmens sind das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren des Unternehmens wichtig ist, oder etwas, das im Vergleich zu anderen Unternehmen noch nicht erfolgreich ist und das Unternehmen benachteiligt. Beispiele für Schwächen sind ein zu enges Produktangebot, ein schlechter Ruf des Unternehmens im Markt, fehlende Finanzierung, geringer Servicegrad usw.

Marktchancen sind günstige Umstände, die ein Unternehmen nutzen kann, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Beispiele für Marktchancen sind die Verschlechterung der Wettbewerbsposition, ein starker Anstieg der Nachfrage, das Aufkommen neuer Produktionstechnologien, eine Erhöhung des Einkommensniveaus der Bevölkerung usw. Es ist zu beachten, dass Chancen im Sinne der SWOT-Analyse nicht alle Chancen sind, die auf dem Markt vorhanden sind, sondern nur solche, die genutzt werden können.

Marktbedrohungen sind Ereignisse, deren Eintritt negative Auswirkungen auf das Unternehmen haben kann. Beispiele für Marktbedrohungen: Markteintritt neuer Wettbewerber, steigende Steuern, veränderter Verbrauchergeschmack, sinkende Geburtenraten usw.

Abb. 3

Derselbe Faktor kann für verschiedene Unternehmen sowohl eine Bedrohung als auch eine Chance darstellen. Für ein Geschäft, das teure Produkte verkauft, kann beispielsweise eine Erhöhung des Haushaltseinkommens eine Chance sein, da dadurch die Anzahl der Kunden steigt. Gleichzeitig kann derselbe Faktor für einen Discounter zur Bedrohung werden, da seine Kunden mit steigenden Gehältern möglicherweise zu Wettbewerbern mit höherem Serviceniveau wechseln.

Umwelt externe Lagergefahr

Momentaufnahmen der internen Umgebung der Organisation:

1. Personal

Beinhaltet:

 Interaktion zwischen Managern und Arbeitnehmern;

 Einstellung, Schulung und Förderung von Personal;

 Bewertung der Arbeitsergebnisse und Anreize;

 Aufbau und Pflege von Beziehungen zwischen Mitarbeitern.

Kernthemen der Personalanalyse:

Welchen Führungsstil verwendet das Top-Management? (Der schlechteste ist liberal (permissiv), der beste ist demokratisch)

Wie lange sind die Führungskräfte bereits in ihren Positionen und wie lange werden sie voraussichtlich in ihren Positionen bleiben?

Wie passen die Qualifikationen der Mitarbeiter zu den Anforderungen des Tages?

Was sind die Motive der Mitarbeiter der Organisation?

Wie schneidet die Personalpolitik im Vergleich zu ähnlichen Organisationen ab?

2. Organisatorisch

Beinhaltet:

 Kommunikationsprozesse;

 Organisationsstrukturen;

 Normen, Regeln, Verfahren;

 Hierarchie der Unterordnung.

Kernfragen bei der Analyse eines Organisationsquerschnitts:

Sind Rechte und Pflichten klar zugeordnet?

Gibt es eine Praxis zur Reduzierung der Verwaltungskosten?

Ist die Interaktion zwischen den Abteilungen effektiv bei der Erreichung der Organisationsziele?

3. Produktion

Beinhaltet:

 Produktherstellung;

 Versorgungs- und Lagerverwaltung;

 Wartung des Technologieparks;

 Umsetzung von Forschung und Entwicklung.

Kernfragen bei der Analyse des Produktionsquerschnitts:

Entsprechen die Produktionskapazitäten den Anforderungen der Zeit?

Haben Sie Zugang zu Skaleneffekten?

Wie effizient wird der Strom genutzt?

Wie hoch ist die Rendite von Forschung und Entwicklung?

Effizienz der Logistik (Transport und Lager)

4. Marketing

Beinhaltet: 7 R:

Produkt- alles, was dem Markt zur Aufmerksamkeit, zum Erwerb, zur Nutzung oder zum Konsum angeboten werden kann, um ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen. Kann ein physisches Objekt, eine Dienstleistung, eine Person, ein Ort, eine Organisation oder eine Idee (Sortiment, Qualität, Marke) sein.

Preis - Preis- der Geldbetrag oder andere Wertgegenstände, die der Kunde gegen die Vorteile des Besitzes oder der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung eintauscht. (Wert, subjektive Gültigkeit)

Förderung - Förderung- Aktionen, die die Zielgruppe der Kunden über ein Produkt oder eine Dienstleistung und deren Vorteile informieren und sie zum Kauf bewegen. (Bildung eines Profils)

Ort, Verbreitung - Ort- alle Handlungen eines Unternehmens, die darauf abzielen, ein Produkt oder eine Dienstleistung der Zielkundenkategorie (Standort, einfache Erreichbarkeit) zugänglich zu machen.

Mitarbeiter – Menschen- alle Personen, die direkt oder indirekt am Prozess der Leistungserbringung beteiligt sind, beispielsweise Mitarbeiter und andere Kunden (Mitarbeiter, interne Standards, Einstellung zur Arbeit, Aussehen, Kundenorientierung)

Verfahren - Verfahren- Verfahren, Mechanismen und Handlungsabfolgen, die die Bereitstellung von Diensten sicherstellen (Dienstsystem, Informationsversorgung, erwartete Dienstqualität)

Physische Beweise – Physische Beweise- die Umgebung, in der die Dienstleistung erbracht wird. Aktionen, die die Zielgruppe der Kunden über ein Produkt oder eine Dienstleistung und deren Vorteile informieren und sie zum Kauf bewegen. Materielle Gegenstände, die zur Förderung und Bereitstellung von Dienstleistungen beitragen (Verpackung, Bürogestaltung, Geschäftspapiere)

5. Finanziell

Beinhaltet:

 Aufrechterhaltung der Liquidität;

 Gewährleistung der Rentabilität;

 Schaffung von Investitionsmöglichkeiten.

Kernthemen der Finanzanalyse:

Wie optimal ist die Steuerpolitik?

Welche Trends gibt es bei Finanzkennzahlen?

Wie viel Prozent des Gewinns stammen aus den verschiedenen Geschäftsbereichen?

Gibt es genügend Kapitalinvestitionen für die Entwicklung?

Hängen die Finanzen zusammen? Institutionen mit gebührendem Respekt vor dem Management der Organisation?

6. Organisationskultur

Beinhaltet (laut F. Harris und R. Morgan):

 Bewusstsein für sich selbst und seinen Platz in der Organisation;

 Kommunikationssystem und Kommunikationssprache;

 Aussehen der Mitarbeiter;

 Werte und Normen, die in der Organisation akzeptiert werden;

 Überzeugungen und Einstellungen gegenüber etwas;

 Mitarbeiterentwicklungsprozess;

 Arbeitsmoral und Motivation.

 Essgewohnheiten und Traditionen;

 Bewusstsein für die Zeit, Einstellung dazu und ihre Nutzung;

 Beziehungen zwischen Menschen in der Organisation;

Das interne Umfeld einer Organisation beeinflusst die Bildung ihres strategischen Potenzials: Ressourcen-, intellektuelle, innovative und andere Potenziale, die die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation sicherstellen.

Situationsanalyse. Methoden der Umweltanalyse

In der äußeren Umgebung finden ständig dynamische Veränderungsprozesse statt, ständig verschwindet etwas und etwas entsteht. Ein Teil dieser Prozesse eröffnet der Organisation neue Möglichkeiten und schafft günstige Bedingungen für sie. Der andere Teil hingegen schafft zusätzliche Schwierigkeiten und Einschränkungen. Um langfristig erfolgreich bestehen zu können, muss eine Organisation vorhersehen können, welche Schwierigkeiten in Zukunft auf ihrem Weg auftauchen und welche neuen Chancen sich ihr eröffnen können. Daher konzentriert sich das strategische Management bei der Untersuchung der externen Umgebung darauf, herauszufinden, was Bedrohungen und was Möglichkeiten enthält die äußere Umgebung.

Stark Und schwach Aspekte des internen Umfelds der Organisation bestimmen ebenso wie Bedrohungen und Chancen die Bedingungen für das erfolgreiche Bestehen der Organisation. Daher ist das strategische Management bei der Analyse des internen Umfelds daran interessiert, genau zu identifizieren, welche Stärken und Schwächen die einzelnen Komponenten der Organisation und der Organisation als Ganzes haben.

Daher zielt die Umweltanalyse, wie sie im strategischen Management durchgeführt wird, darauf ab, die Bedrohungen und Chancen zu identifizieren, die in der externen Umgebung in Bezug auf die Organisation auftreten können, sowie die Stärken und Schwächen, die die Organisation besitzt. Um dieses Problem zu lösen, wurden bestimmte Methoden der Umweltanalyse entwickelt und werden im strategischen Management eingesetzt.

SWOT-Methode

Wird zur Umweltanalyse verwendet Methode SWOT (Stärke, Schwäche, Chancen und Bedrohungen) ist ein weithin anerkannter Ansatz, der eine gemeinsame Untersuchung des externen und internen Umfelds ermöglicht. Mit der SWOT-Methode ist es möglich, Kommunikationslinien zwischen den Stärken und Schwächen der Organisation und externen Bedrohungen und Chancen herzustellen. Die SWOT-Methodik besteht darin, zunächst Stärken und Schwächen sowie Bedrohungen und Chancen zu identifizieren und dann Verbindungsketten zwischen ihnen zu etablieren, die später zur Formulierung der Strategie der Organisation verwendet werden können.

Starke Seiten:

Herausragende Kompetenz;

Ausreichende finanzielle Mittel;

Hohe Qualifikation;

Hohes Ansehen von Käufern;

Berühmter Anführer Markt;

Bewährtes Management.

Schwache Seiten:

Es gibt keine klaren strategischen Richtungen;

Verschlechterung der Wettbewerbsposition;

Veraltete Ausrüstung;

Sehr schmale Produktionslinie;

Schlechtes Verständnis des Marktes;

Wettbewerbsnachteile;

Unterdurchschnittliche Marketingfähigkeiten;

Es gelingt nicht, notwendige Strategieänderungen zu finanzieren.

Möglichkeiten:

Eintritt in neue Märkte oder Marktsegmente;

Erweiterung der Produktionslinie;

Zunehmende Vielfalt bei verwandten Produkten;

Hinzufügen verwandter Produkte;

Vertikale Integration;

Möglichkeit, zu einer Gruppe mit einer besseren Strategie zu wechseln;

Beschleunigtes Marktwachstum.

Bedrohungen:

Möglichkeit des Auftauchens neuer Wettbewerber;

Steigerung des Umsatzes eines Ersatzprodukts;

Verlangsamung des Marktwachstums;

Ungünstige Regierungspolitik;

Erhöhte Verhandlungsmacht zwischen Käufern und Lieferanten;

Veränderte Bedürfnisse und Geschmäcker der Kunden;

Ungünstige demografische Veränderungen.

Eine Organisation kann jeden der vier Teile der Liste um diejenigen Merkmale der externen und internen Umgebung ergänzen, die sie widerspiegeln spezifische Situation, in dem sie sich befindet.

Sobald eine spezifische Liste der Schwächen und Stärken der Organisation sowie der Bedrohungen und Chancen erstellt wurde, beginnt die Phase der Herstellung von Verbindungen zwischen ihnen. Um diese Zusammenhänge herzustellen, wird eine SWOT-Matrix erstellt, die folgende Form hat

Für diejenigen Paare, die aus dem SIV-Bereich ausgewählt wurden, sollte eine Strategie entwickelt werden, um die Stärken der Organisation zu nutzen, um die Chancen zu nutzen, die sich im externen Umfeld ergeben. Für Paare, die sich im SLV-Bereich befinden, sollte die Strategie so aufgebaut sein, dass sie aufgrund der sich ergebenden Möglichkeiten versuchen, die Schwächen in der Organisation zu überwinden. Wenn sich das Paar im SIS-Bereich befindet, sollte die Strategie darin bestehen, die Macht der Organisation zu nutzen, um die Bedrohung zu beseitigen. Schließlich muss die Organisation für Paare im SLU-Bereich eine Strategie entwickeln, die es ihr ermöglicht, sowohl die Schwäche zu beseitigen als auch die drohende Bedrohung zu verhindern.

Mit der SWOT-Analyse können Sie strategische Alternativen für die Entwicklung einer Organisation in den Feldern der Matrix formulieren.

Umgebungsprofilierung

Neben Methoden zur Untersuchung von Bedrohungen, Chancen, Stärken und Schwächen einer Organisation kann die Methode der Profilerstellung einer Organisation zur Analyse der Umgebung verwendet werden. Diese Methode Es ist praktisch, ein Profil separat für die Makroumgebung, die unmittelbare Umgebung und die interne Umgebung zu erstellen. Mithilfe der Umweltprofilierungsmethode ist es möglich, die relative Bedeutung einzelner Umweltfaktoren für die Organisation einzuschätzen.

Die Methode zur Erstellung eines Umweltprofils ist wie folgt. Einzelne Umweltfaktoren sind in der Umweltprofiltabelle aufgeführt (Abb. 5). Jeder Faktor erhält eine Expertenbewertung:

Bedeutung für die Branche auf einer Skala: 3 – groß, 2 – mäßig, 1 – schwach;

Auswirkungen auf die Organisation auf einer Skala: 3 – stark, 2 – mäßig, 1 – schwach, 0 – kein Einfluss;

Einflussrichtungen auf der Skala: +1 - positiv, -1 - negativ

Anschließend werden alle drei Expertenbewertungen multipliziert und eine integrale Bewertung erhalten, die den Grad der Bedeutung des Faktors für die Organisation zeigt. Aus dieser Bewertung kann das Management schließen, welche Umweltfaktoren für ihre Organisation relativ wichtiger sind und daher die größte Aufmerksamkeit verdienen, und welche Faktoren weniger Aufmerksamkeit verdienen.

7. Mission (Geschäftskonzept) der Organisation. Die Rolle der Mission bei der Entwicklung der Organisation

Breite Interpretation: eine Erklärung der Philosophie und des Zwecks der Organisation; definiert Werte, Überzeugungen und Prinzipien in Übereinstimmung mit der Organisation. beabsichtigt, seine Aktivitäten durchzuführen.

Enge Interpretation: Interpretation darüber, warum die Organisation existiert. und wie unterscheidet es sich von seinen Mitbewerbern. 3 Fragen: Was haben sie getan, für wen und wie?

Die wichtigsten Personengruppen, deren Interessen bei der Definition der Mission berücksichtigt werden sollten:

 Eigentümer;

 Mitarbeiter;

 Produktkäufer;

 Geschäftspartner;

 lokale Gemeinschaft;

 Gesellschaft als Ganzes.

Die Mission wird unter Berücksichtigung folgender Faktoren entwickelt (F. Kotler):

 Geschichte des Unternehmens;

 Verhaltens- und Handlungsstil von Eigentümern und Managern;

 Zustand der Umgebung der Organisation;

 Organisationsressourcen;

 Unterscheidungsmerkmale Organisationen.

Die Missionsdekodierung spiegelt die folgenden Merkmale wider:

 Ziele;

 Philosophie der Organisation;

 Tätigkeitsbereich;

 Möglichkeiten und Möglichkeiten zur Durchführung von Aktivitäten.

Missionszweck:

 Gibt einen Überblick über die Organisation: ihre Ziele und Arbeitsmethoden

 Trägt zur Bildbildung bei

 Fördert die Einheit innerhalb der Organisation: Das gemeinsame Ziel wird klar; die Identifizierung des Personals ist einfacher festzustellen; sorgt für ein positives Klima im Team

 Schafft Möglichkeiten für ein effektiveres Management der Organisation: stellt die Konsistenz des Zwecks sicher; hilft bei der Strategieentwicklung; stellt Standards für die Ressourcenzuweisung bereit; erweitert die Bedeutung der Tätigkeit für die Mitarbeiter und motiviert dadurch.

Unterschied zwischen Mission und Vision:

Vision – Leitlinien für die Geschäftstätigkeit, Grundlage für die Bestimmung des Anspruchsniveaus im Prozess der strategischen Planung

Mission - gesunder Menschenverstand das Vorhandensein jeglicher Art von Aktivität, das allgemeine Ziel

Fallstudie – Kodak Company: Weltmarktführer im Bereich der chemischen und elektronischen Bildgebung

Internes Umfeld der Organisation - Dies ist der Teil der allgemeinen Umgebung, der sich innerhalb der Organisation befindet. Es hat einen ständigen und direkten Einfluss auf das Funktionieren der Organisation.

Die Analyse des internen Umfelds zeigt die Chancen und Potenziale auf, auf die ein Unternehmen im Wettbewerb bei der Erreichung seiner Ziele zählen kann. Die Analyse des internen Umfelds ermöglicht es uns auch, die Ziele der Organisation besser zu verstehen und die Mission genauer zu formulieren, d. h. Bestimmen Sie den Sinn und die Richtung der Aktivitäten des Unternehmens. Es ist äußerst wichtig, sich immer daran zu erinnern, dass die Organisation nicht nur Produkte für die Umwelt herstellt, sondern ihren Mitgliedern auch eine Existenzmöglichkeit bietet, indem sie ihnen Arbeit gibt, ihnen die Möglichkeit bietet, an Gewinnen zu partizipieren, ihnen soziale Garantien zu gewähren usw .

Das interne Umfeld wird in folgenden Bereichen analysiert:

Personal des Unternehmens, dessen Potenzial, Qualifikationen, Interessen usw.;

Organisation des Managements;

Produktion, einschließlich organisatorischer, betrieblicher, technischer und technologischer Merkmale und Wissenschaftliche Forschung und Entwicklung;

Unternehmensfinanzen;

Marketing;

Unternehmenskultur.

Die interne Umgebung besteht aus mehreren Slices :

Rahmenscheibe;

Organisationsquerschnitt;

Produktionskürzung;

Marketing-Querschnitt;

Finanzielles Stück.

Frame-Snapshot der internen Umgebung umfasst Prozesse wie:

Interaktion zwischen Managern und Arbeitern;

Einstellung, Schulung und Förderung von Personal;

Bewertung von Arbeitsergebnissen und Anreizen;

Aufbau und Pflege von Beziehungen zwischen Mitarbeitern etc.

Das Organisationsprofil umfasst:

Kommunikationsprozesse;

Organisationsstrukturen;

Normen, Regeln, Verfahren;

Verteilung von Rechten und Pflichten;

Hierarchie der Unterordnung.

Der Produktionsbereich umfasst:

Produktherstellung;

Versorgungs- und Lagerverwaltung;

Wartung des Technologieparks;

Durchführung von Forschung und Entwicklung.

Marketing-Slice Das interne Umfeld der Organisation umfasst die folgenden Parteien, die mit dem Verkauf von Produkten verbunden sind:

Produktstrategie, Preisstrategie;

Produktförderungsstrategie auf dem Markt;

Auswahl von Absatzmärkten und Vertriebssystemen.

Finanzielles Profil umfasst Prozesse im Zusammenhang mit der Sicherstellung der effektiven Verwendung und des Geldflusses in der Organisation:

Aufrechterhaltung eines angemessenen Liquiditätsniveaus und Sicherstellung der Rentabilität;

Schaffung von Investitionsmöglichkeiten etc.

Durchführung einer Umweltanalyse

Jede Organisation befindet sich in einer Umgebung und operiert in dieser. Das interne Umfeld einer Organisation ist die Quelle ihres Lebensnervs. Es enthält das Potenzial, das es einer Organisation ermöglicht, in einem bestimmten Zeitraum zu funktionieren und somit zu existieren und zu überleben. Aber auch das interne Umfeld kann eine Quelle von Problemen und sogar zum Tod einer Organisation sein, wenn es nicht das notwendige Funktionieren der Organisation gewährleistet.

Die Untersuchung des internen Umfelds zielt darauf ab, die Stärken und Schwächen der Organisation zu verstehen. Stärken dienen als Grundlage, auf die sich eine Organisation im Wettbewerb stützt und die sie ausbauen und stärken sollte. Schwachstellen sind Gegenstand der genauen Aufmerksamkeit des Managements, das alles tun muss, um sie zu beseitigen.

Um die Chancen und Risiken sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu untersuchen, werden die sogenannten SWOT-Analyse . STREBER- Bei der Analyse werden zunächst Stärken und Schwächen sowie Bedrohungen und Chancen identifiziert und anschließend Verbindungsketten zwischen ihnen erstellt, die später zur Formulierung der Strategie der Organisation verwendet werden können.

STREBER- nach den Anfangsbuchstaben englischer Wörter:

Stärken(Starke Seiten ),

Schwächen(schwache Seiten ),

Gelegenheiten(Möglichkeiten ),

Bedrohungen(Bedrohungen).

Thompson und Strickland schlugen die folgenden ungefähren Merkmale vor, deren Schlussfolgerung es uns ermöglichen sollte, eine Liste der Schwächen und Stärken der Organisation zu erstellen.

Starke Seiten:

Herausragende Kompetenz;

Ausreichende finanzielle Mittel;

Hohe Qualifikation;

Guter Ruf bei Käufern;

Bekannter Marktführer;

Ein einfallsreicher Stratege in den Funktionsbereichen der Organisation;

Möglichkeit der Erzielung von Einsparungen durch ein erhöhtes Produktionsvolumen;

Schutz (zumindest irgendwo) vor starkem Konkurrenzdruck;

Geeignete Technologie;

Kostenvorteile;

Wettbewerbsvorteile;

Verfügbarkeit innovativer Fähigkeiten und die Möglichkeit ihrer Umsetzung;

Bewährtes Management.

Schwache Seiten:

Es gibt keine klaren strategischen Richtungen;

Verschlechterung der Wettbewerbsposition;

Veraltete Ausrüstung;

Geringere Rentabilität, weil...;

Mangel an Managementtalent und mangelnder Problemlösungstiefe;

Fehlen bestimmter Arten von Schlüsselqualifikationen und -kompetenzen;

Schlechte Verfolgung des Strategieumsetzungsprozesses;

Leiden unter internen Produktionsproblemen;

Anfälligkeit gegenüber Wettbewerbsdruck;

Rückstand in Forschung und Entwicklung;

Sehr schmale Produktionslinie;

Schlechtes Verständnis des Marktes;

Wettbewerbsnachteile;

Unterdurchschnittliche Marketingfähigkeiten;

Es gelingt nicht, notwendige Strategieänderungen zu finanzieren.

Möglichkeiten - Dabei handelt es sich um positive Trends und Umweltereignisse, die zu Umsatz- und Gewinnsteigerungen führen können.

Bedrohungen - Hierbei handelt es sich um negative Trends und Phänomene, die ohne entsprechende Reaktion des Unternehmens zu einem erheblichen Umsatz- und Gewinnrückgang führen können.

Möglichkeiten	Bedrohungen
■ Eintritt in neue Märkte oder Marktsegmente; ■ Erweiterung der Produktionslinie; ■ zunehmende Vielfalt miteinander verbundener Produkte; ■ Hinzufügen verwandter Produkte; ■ die Möglichkeit, zu einer Gruppe mit einer besseren Strategie zu wechseln; ■ vertikale oder horizontale Integration; ■ Beschleunigung des Marktwachstums	■ die Möglichkeit, dass neue Wettbewerber entstehen; ■ Umsatzwachstum eines Ersatzprodukts; Verlangsamung des Marktwachstums; ■ Erhöhung der Steuersätze; ■ zunehmender Wettbewerbsdruck; ■ Dämpfung des Konjunkturzyklus; steigende Anforderungen von Käufern und Lieferanten; ■ sich ändernde Bedürfnisse und Geschmäcker der Kunden; ■ ungünstige demografische, wirtschaftliche, soziale usw. Änderungen.

Somit ist in der Struktur des strategischen Managements der erste Block der Block der Umweltanalyse – die Gesamtheit aller Faktoren, die die Aktivitäten eines bestimmten Unternehmens beeinflussen.

Die Umweltanalyse bietet die Grundlage für: Definition der Mission und Ziele des Unternehmens, und auch eine Verhaltensstrategie zu entwickeln, Es ermöglicht dem Unternehmen, seine Mission zu erfüllen und seine Ziele zu erreichen.

14. Umsetzung der Strategie: Umsetzung strategischer Veränderungen, Widerstand gegen Veränderungen

Merkmale des Strategieausführungsprozesses ist, dass es sich nicht um einen Prozess ihrer Umsetzung handelt, sondern lediglich die Grundlage für die Umsetzung der Strategie und das Erreichen der Unternehmensziele schafft. Sehr häufig kommt es vor, dass Unternehmen die gewählte Strategie nicht umsetzen können. Dies liegt daran, dass entweder die Analyse falsch durchgeführt wurde und falsche Schlussfolgerungen gezogen wurden oder dass unvorhergesehene Veränderungen in der externen Umgebung eingetreten sind. Allerdings wird die Strategie oft nicht umgesetzt, weil das Management das vorhandene Potenzial des Unternehmens nicht ausreichend für die Umsetzung der Strategie nutzen kann. Dies gilt insbesondere für die Nutzung menschlicher Potenziale.

Die Hauptaufgabe der Strategieumsetzungsphase besteht darin, die notwendigen Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie zu schaffen. Strategieumsetzung ist somit die Umsetzung strategischer Veränderungen in der Organisation und deren Überführung in einen Zustand, in dem die Organisation zur Umsetzung der Strategie bereit ist.

Strategische Veränderungen vornehmen

Die Einführung eines strategischen Managements und die Umsetzung der gewählten Strategie sind mit der Notwendigkeit verbunden, wesentliche Veränderungen in der Organisation in ihrer Struktur und Kultur umzusetzen. Wie die Erfahrung zeigt, liegen die Ergebnisse zahlreicher Studien auf dem Gebiet der Psychologie und der Wissenschaft des menschlichen Verhaltens vor verschiedene Situationen stoßen Veränderungen auf Widerstand, wenn sie den gewohnten Ablauf verändern oder eine potenzielle Bedrohung für den bestehenden Status quo in der Organisation darstellen.

Widerstand ist ein komplexes Verhaltensphänomen, das unerwartete Verzögerungen, Probleme, zusätzliche Kosten und Instabilität im Prozess strategischer Veränderungen in einer Organisation verursacht.

Die Träger des Widerstands sind Menschen. In einer Organisation sind dies in erster Linie Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen, Manager und einfache Mitarbeiter, deren Interessen von den geplanten Veränderungen betroffen sind. Im Prozess der Veränderung zeigen sie oft Widerstand dagegen, der folgende Erscheinungsformen haben kann:

Direkte Sabotage von Veränderungen innerhalb der Organisation, verbunden mit Versuchen, sie im Strom des Tagesgeschehens zu „vergraben“;

Den Beginn von Veränderungen verzögern („Der Morgen ist klüger als der Abend“);

Das Auftreten unvorhergesehener Schwierigkeiten im Veränderungsprozess, die zu einer Verlangsamung des Prozesses und erhöhten Kosten im Vergleich zu den geplanten usw. führen.

Widerstand kann individueller oder gruppenbezogener Natur sein. Individueller Widerstand entsteht, wenn sich eine Person in einer gefährlichen Lage fühlt. Dies geschieht, wenn eine Person sich über die positiven Ergebnisse und Konsequenzen einer Veränderung nicht sicher ist; befürchtet, dass er damit nicht zurechtkommt neue Arbeit und es wird sich als überflüssig erweisen; nicht in der Lage oder nicht bereit ist, sich umzuschulen oder sich an die neue Organisationskultur zu gewöhnen. Führungskräfte wehren sich gegen Veränderungen, wenn ihre Positionen in der Führungsstruktur bedroht sind, d. h. entsteht echte Bedrohung Kürzungen der Arbeitsentlohnung, Schwächung der Kontrolle über organisatorische Ressourcen und infolgedessen ein Rückgang des Ansehens. Die individuelle Reaktion auf Veränderungen hängt von der Stärke der Überzeugungen, den treibenden Motiven und der Einstellung zu Persönlichkeitsveränderungen ab.

Gruppenwiderstand unterscheidet sich in seinen Erscheinungsformen deutlich vom individuellen Widerstand. Es ist viel stärker, hartnäckiger und erfordert viel mehr Anstrengung, um es zu überwinden. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass Gruppen von Führungskräften oder Spezialisten mit allgemeine Aufgaben, Aufgaben und Interessen entwickeln die gleichen Ansichten und Verhaltensnormen, die ihre Position in der Organisation schützen und die Art ihres Verhaltens als Ganzes bestimmen.

Führungskräfte auf bestimmten Ebenen bilden einzigartige Koalitionen in der Organisation, die dies getan haben große Stärke und beeinflussen das gesamte Managementsystem. Daher ist die Stärke des Gruppenwiderstands proportional zum Ausmaß der Bedrohung der Position der Gruppe und der Zunahme von Veränderungen, die gegen ihre akzeptierten Werte und Verhaltensnormen verstoßen.

Die Stärke des Widerstands gegen Veränderungen wird bestimmt durch den Grad der Unvereinbarkeit der Organisationsstruktur und -kultur mit den bevorstehenden Veränderungen, die Dauer des Zeitraums und die Geschwindigkeit der Veränderungen, den drohenden Prestige- und Machtverlust für Führungskräfte, die Folgen von Veränderungen für die Organisation als Ganzes und die Einstellung der Mehrheit der Mitarbeiter zum Problem ihres Überlebens.

Um erfolgreich durchzuführen strategische Veränderungen In der Organisation gilt es, den ihnen entgegengebrachten Widerstand zu überwinden, um aus Gegnern des Wandels Unterstützer zu machen. Die Hauptsache ist, von einer einfachen Reaktion auf Widerstand zu einer bewussten Beeinflussung zu gelangen, d.h. Widerstand bewältigen. In diesem Fall empfiehlt es sich, nach folgendem Schema vorzugehen:

1 Identifizieren, strukturieren und analysieren Sie die Art des Widerstands gegen geplante Änderungen. Identifizieren Sie Schlüsselgruppen und Einzelpersonen, die potenzielle Träger des Widerstands sind.

2. Bevor Sie mit dem Veränderungsprozess beginnen, versuchen Sie, potenzielle Widerstände durch Verhalten zu minimieren Vorarbeit mit verschiedenen Gruppen und Einzelpersonen.

3. Entwickeln und implementieren Sie im Prozess der Durchführung von Änderungen eine Reihe von Maßnahmen zur Beseitigung von Restwiderständen, entwickeln Sie ein Aktionsprogramm und stellen Sie die erforderlichen Ressourcen bereit, einschließlich der Bildung von Selbsthilfegruppen von Befürwortern der Änderungen.

4. Legitimieren Sie Veränderungen in der Struktur und Kultur der Organisation und führen Sie sie bis zu ihrem logischen Abschluss fort.

Die Überwindung von Widerständen sollte mit einer strategischen Analyse und Prognose des Mitarbeiterverhaltens beginnen und unnötigen Widerstand beseitigen, der durch mangelnde Informationen über die Art der Veränderungen und deren Folgen für die Organisation als Ganzes verursacht wird. Gleichzeitig werden „Selbsthilfegruppen“ aus Unterstützern gebildet, die sich aktiv an der Öffentlichkeitsarbeit und der Beteiligung an der Planung und Umsetzung von Veränderungen beteiligen. Maßnahmen zur Überwindung von Widerständen müssen in das Veränderungsprogramm aufgenommen werden.

Beim Umgang mit Restwiderständen bei der Strategieumsetzung ist zu bedenken, dass sich mit der Umsetzung von Veränderungen auch die Positionen der Mitarbeiter verändern können und es letztlich darum geht, Widerstände zu überwinden. Der Erfolg der Überwindung von Widerständen hängt davon ab, wie Führungskräfte den Veränderungsprozess umsetzen. Gleichzeitig müssen die Führungskräfte der Organisation ein hohes Maß an Kompetenz, Vertrauen in positive Ergebnisse und die Notwendigkeit von Veränderungen an den Tag legen und in ihrem Handeln konsequent sein.

Widerstand zur Aenderung

Viele Organisationen verändern sich im Laufe der Zeit und unter dem Einfluss äußerer Umstände überhaupt nicht und tragen dadurch tatsächlich zu ihrer eigenen Zerstörung bei. Dies geschieht sogar in Organisationen, in denen die Notwendigkeit einer Veränderung auch für externe Beobachter offensichtlich ist. Dies lässt vermuten, dass es in der Natur von Organisationen und Einzelpersonen eine bestimmte Natur gibt. psychologischer Faktor, was solche scharfen Kurven schwierig macht – Widerstand gegen Veränderungen.

Der Widerstand gegen Veränderungen entsteht oft dadurch, dass Menschen alte Gewohnheiten aufgeben und lernen müssen, Dinge auf neue Art und Weise zu tun. Dazu benötigen sie unterschiedliche Normen und Werte. Doch dabei stellen sie oft fest, dass ihr Status und ihre Macht in der Organisation unterschiedlich bewertet werden. Diese Veränderungen führen zum ewigen Konflikt zwischen dem menschlichen Wunsch nach Beständigkeit und der Suche nach dem Neuen. Widerstand ist die erste Reaktion auf Veränderungen, denn Menschen brauchen Zeit, um Kosten und Nutzen von Veränderungen selbst abzuschätzen. Aus diesem Grund führen neue Managementinitiativen häufig zu widersprüchlichen Reaktionen bei den Untergebenen.

Die Essenz der strategischen und taktischen Planung im Management

Die Essenz der strategischen Planung

Derzeit gibt es viele Definitionen von Strategie, aber sie alle sind durch das Konzept der Strategie als eines bewussten und durchdachten Satzes von Normen und Regeln vereint, die der Entwicklung und Umsetzung zugrunde liegen strategische Entscheidungen, Beeinflussung des zukünftigen Zustands des Unternehmens, als Mittel zur Verbindung des Unternehmens mit der externen Umgebung.

Eine Strategie ist ein allgemeines Aktionsprogramm, das die Prioritäten von Problemen und Ressourcen zur Erreichung des Hauptziels identifiziert. Es formuliert die Hauptziele und die Hauptwege zu deren Erreichung so, dass das Unternehmen eine einheitliche Bewegungsrichtung erhält.

„Strategisches Management ist der Prozess des Treffens und Umsetzens strategischer Entscheidungen, dessen zentrales Bindeglied ist strategische Wahl, basierend auf einem Vergleich des eigenen Ressourcenpotenzials des Unternehmens mit den Chancen und Risiken des externen Umfelds, in dem es tätig ist. Strategie kann als grundlegende Verbindung zwischen dem, was eine Organisation erreichen möchte, ihren Zielen und der zur Erreichung dieser Ziele gewählten Vorgehensweise angesehen werden.“

Die Strategie soll zu einem „Faden der Zeit“ werden, der Vergangenheit und Zukunft verbindet und gleichzeitig den Weg zur Entwicklung markiert.“ An sich Gesamtansicht Strategie kann als effektives Geschäftskonzept (Geschäftskonzept) definiert werden, ergänzt durch eine Reihe realer Maßnahmen, die dazu führen können, dass dieses Geschäftskonzept reale Ziele erreicht Wettbewerbsvorteil, fähig, lange anzuhalten. Die Strategieentwicklung sollte auf einem tiefen Verständnis des Marktes, einer Einschätzung der Marktposition des Unternehmens und einem Bewusstsein für seine Wettbewerbsvorteile basieren.

Der Kern der strategischen Planung liegt in der Beantwortung dreier entscheidender Fragen.

1. Wie ist die aktuelle Lage des Unternehmens?

2. Welche Position möchte ich in drei, fünf, zehn Jahren einnehmen?

3. Wie erreicht man die gewünschte Position?

Um die erste Frage zu beantworten: Manager müssen die aktuelle Situation des Unternehmens gut verstehen, bevor sie entscheiden, wohin sie als nächstes gehen. Und dafür braucht es eine Informationsbasis, die dem strategischen Entscheidungsprozess relevante Daten zur Analyse vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Situationen liefert. Die zweite Frage spiegelt dies wider wichtiges Merkmal strategische Planung als Ausrichtung auf die Zukunft. Um diese Frage zu beantworten, müssen Sie klar definieren, wonach Sie streben und welche Ziele Sie sich setzen möchten. Die dritte Frage der strategischen Planung bezieht sich auf die Umsetzung der gewählten Strategie, bei der Anpassungen an den beiden vorherigen Phasen vorgenommen werden können. Die wichtigsten Komponenten oder Einschränkungen dieser Phase sind die verfügbaren oder zugänglichen Ressourcen, das Managementsystem, organisatorische Struktur und Personal, das die gewählte Strategie umsetzt.

In ihrem inhaltlichen Inhalt befasst sich die strategische Planung nur mit den wesentlichen Grundprozessen innerhalb des Unternehmens und darüber hinaus und achtet dabei weniger auf die verfügbaren Ressourcen und Prozesse, sondern auf die Möglichkeiten zur Steigerung des strategischen Potenzials des Unternehmens. Strategische Planung basiert auf strategischen Entscheidungen.

Strategische Entscheidungen sind Managemententscheidungen, die:

1) sind zukunftsorientiert und legen den Grundstein für operative Managemententscheidungen;

2) sind mit erheblicher Unsicherheit verbunden, da sie unkontrollierbare externe Faktoren berücksichtigen, die das Unternehmen beeinflussen;

3) sind mit dem Einsatz erheblicher Ressourcen verbunden und können äußerst schwerwiegende, langfristige Folgen für das Unternehmen haben.

Zu den strategischen Entscheidungen gehören:

Wiederaufbau des Unternehmens;

Einführung von Innovationen (neue Produkte; neue Technologien);

Organisatorische Veränderungen (Änderungen der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, der Produktions- und Managementstruktur, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);

Eintritt in neue Märkte;

Übernahmen, Fusionen usw.

Strategische Planung ist eine logische Abfolge mehrerer Phasen, einschließlich einer Reihe von Verfahren.

Sie lassen sich naturgemäß in zwei Gruppen einteilen: strategische Analyse (Analyse des externen Umfelds, interne Analyse, Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens) und strategisches Design (Definition der Mission, Festlegung der strategischen Position, Festlegung von Zielen, Planung der Umsetzung der Strategie). Es ist zu beachten, dass die Reihenfolge der einzelnen Verfahren phasenabhängig ist Lebenszyklus fest, aus dem Vorhandensein eines vorherigen strategischen Plans, aber letztendlich bilden sie alle zusammen einen geschlossenen Kreislauf der strategischen Planung.

Taktische Planung ist untrennbar mit der strategischen Planung verbunden, da dort, wo strategische Planung eingesetzt wird, die Notwendigkeit einer taktischen Planung entsteht.

Taktische Planung bedeutet Klärung, Korrektur, Ergänzung, kurz: Konkretisierung der Strategie. Unter taktischer Planung versteht man die Planung von Aktionen, die am meisten repräsentieren sollen effektive Wege strategische Ziele zu erreichen. Mit anderen Worten: Taktik ist eine der Ausdrucksformen der Strategie. Strategie und Taktik haben im Allgemeinen verwandte Ziele und ihr Kern besteht darin, die Mittel zu bestimmen, mit denen das Unternehmen seine Ziele und Zielsetzungen erreichen möchte.

Taktische Planung ist die detaillierte Planung, Identifizierung und Entwicklung von Problemen innerhalb technischer Linien. Taktiken können als bestimmte Schritte betrachtet werden, Schritte nach oben – das in der Strategie vorgesehene Gesamtziel.

Es gibt bestimmte Unterschiede zwischen strategischer und taktischer Planung:

§ V strategische Planung Der Schwerpunkt liegt auf der Planung der allgemeinen Ziele des Unternehmens, und in der taktischen Planung findet eine detaillierte Planung statt.

§ In der strategischen Planung zeichnen sich Pläne durch Langfristigkeit und in der taktischen Planung durch Kurzfristigkeit aus.

§ In der strategischen Planung werden Entscheidungen vom Top-Management getroffen, in der taktischen Planung von zahlreichen Spezialisten des mittleren Managements.

§ Bei der strategischen Planung werden selten wiederkehrende Probleme und Aufgaben berücksichtigt und bei der taktischen Planung werden homogene Probleme gelöst.

§ Bei der strategischen Planung können Aktionen sowohl regelmäßig als auch unregelmäßig sein, und bei der taktischen Planung wird ein fester Aktionsplan übernommen.

§ In der strategischen Planung kann es viele Alternativen geben, in der taktischen Planung gibt es nur sehr wenige solcher Alternativen.

Der taktische Planungsprozess besteht aus zwei miteinander verbundenen Phasen: Vorbereitung des Plans und dessen Annahme . Die Erstellung eines Plans umfasst die Sammlung, Systematisierung und Klärung verschiedener Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens, die Analyse der erhaltenen Informationen, die Festlegung von Aufgaben durch den Manager an einzelne Strukturbereiche und Mitarbeiter für die Entwicklung des Plans sowie die Festlegung der Aktivitäten dazu in den Plan aufgenommen werden. Akzeptierter Plan müssen vom Leiter des Unternehmens dokumentiert und genehmigt werden.

Neben der taktischen Planung ist zwischen aktueller und operativer Planung zu unterscheiden.

Aktuelle oder operative Planung ist das, was ein Manager in einem Unternehmen jeden Tag tut. Dazu gehört die Planung des Betriebs eines Unternehmens für einen kurzen Zeitraum. Dies kann ein Tag, ein Monat, ein Vierteljahr, ein halbes Jahr oder sogar ein Jahr sein. Es hängt von den strategischen und taktischen Zielen des Unternehmens ab.

Der Prozess der aktuellen oder operativen Planung besteht aus mehreren Phasen:

Identifiziere das Problem;

Festlegung möglicher Maßnahmen;

Vorläufige Auswahl einer bestimmten möglichen Aktion;

Analyse mögliche Konsequenzen;

Endgültige Wahl Aktionen.

Darüber hinaus muss der Manager nicht nur den aktuellen Moment sehen, sondern auch die Auswirkungen der Entscheidung auf die Zukunft vorhersehen können eine Zeitperiode. Er muss in der Lage sein, strategische Pläne zu erstellen, taktische Planungen zu organisieren und sich an der laufenden Planung zu beteiligen.