Um festzustellen, welche Kenntnisse und Fähigkeiten ein Mitarbeiter mitbringen muss, um eine bestimmte Position besetzen zu können, wird ein berufliches Kompetenzprofil erstellt. Ein richtig formuliertes Profil verbessert die Effizienz der Personalbeschaffung, die Qualität der Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter und deren Übereinstimmung mit der Personalpolitik des Unternehmens.

Das Profil enthält eine Liste der wichtigsten berufliche Verantwortung und die für ihre Durchführung erforderlichen Fähigkeiten werden ausführlich beschrieben. Die Pflege der Profile erfolgt in der Regel durch Mitarbeiter der Personalabteilung. Idealerweise sollten sie elektronisch gespeichert werden, damit sie bei Bedarf überprüft und aktualisiert werden können. Sinnvoll ist es auch, den Mitarbeitern und deren Vorgesetzten Zugriff auf diese Profile zu gewähren.

Schreiben Sie eine klare Berufsbezeichnung und eine kurze Beschreibung

Beginnen Sie mit dem Titel und der Beschreibung der Stelle – diese bilden die Grundlage für das Stellenprofil. Die Berufsbezeichnung muss die beruflichen Rollen und Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters genau widerspiegeln. Um die Stellenbeschreibung zu formulieren, sollten Sie als Nächstes die Hauptaufgaben kurz skizzieren und auf lange Aufgabenlisten und Erklärungen verzichten – dies kann später erfolgen.

Zum Berufsbild des Vertriebsleiters gehört beispielsweise die Sicherstellung des Einzelhandelsumsatzes der Filiale. In der Stellenbeschreibung reicht es aus, die Hauptaufgaben anzugeben, wie z. B. die Beratung von Kunden in Produktfragen, die Abwicklung von Verkäufen, die Bearbeitung von Beschwerden und Reklamationen.

Geben Sie grundlegende Informationen und berufliche Verantwortlichkeiten an

Es ist notwendig, grundlegende Informationen zur Position anzugeben: Umfang Löhne, mit wem der Mitarbeiter interagieren muss, wem der Mitarbeiter Bericht erstattet und wer ihm unterstellt ist.

Dabei sollten die Anforderungen an den Mitarbeiter aufgeführt werden – so muss ein Vertriebsleiter beispielsweise mindestens über einen Schulabschluss, mindestens 2 Jahre Berufserfahrung im Einzelhandel und Kenntnisse im Umgang mit Kassensystemen verfügen.

Bereiten Sie eine Liste der wichtigsten beruflichen Aufgaben vor, beginnend mit den wichtigsten. Jede Klausel sollte im Präsens formuliert werden, zum Beispiel „löst Kundenbeschwerden bezüglich Produktqualität und Service“.

Dekodierungskompetenzen

Beschreiben Sie die relevanten Kompetenzen (Fähigkeiten, Kenntnisse und Rollen), die zur Erfüllung der Aufgaben erforderlich sind, einschließlich der erforderlichen und gewünschten Kompetenzen.

Die Liste der Fähigkeiten sollte 7 bis 10 Elemente enthalten detaillierte Beschreibung oder wichtige Punkte auflisten. Um eine adäquate Liste zu erstellen, können Sie Mitarbeiter bei der Ausübung ähnlicher Funktionen beobachten, sich mit Abteilungsleitern beraten oder eine unternehmensweite Umfrage durchführen. Hilfreich kann auch ein „Kompetenzwörterbuch“ sein, das Berufsbezeichnungen und eine Liste typischer Kompetenzen dafür enthält – viele dieser Wörterbücher sind online verfügbar.

Unternehmenskompetenzen

Bei der Auflistung der Kompetenzen wäre es richtig, diese in 2 Gruppen einzuteilen. Die erste Gruppe umfasst allgemeine oder organisatorische Kompetenzen – sie spiegeln die Fähigkeiten, Kenntnisse und Verhaltensstile wider, die allen Mitarbeitern des Unternehmens innewohnen sollten. Diese Kompetenzen sollten sich widerspiegeln gemeinsame Ziele Firmen. „Fähigkeit zur Interaktion mit Menschen“ impliziert beispielsweise die Fähigkeit, die Eigenschaften von Kollegen und Kunden zu analysieren, eine Interaktion mit ihnen aufzubauen und an der Erreichung gemeinsamer Ziele zu arbeiten.

Spezifische Kompetenzen der Stelle

Die zweite Gruppe von Fähigkeiten, die im Kompetenzprofil enthalten sind, umfasst spezifische oder persönliche Kompetenzen. Hierbei handelt es sich um die Fähigkeiten und Kenntnisse, die zur Erfüllung bestimmter Aufgaben erforderlich sind, sowie um die Verhaltensstile, die dieser bestimmte Mitarbeiter einhalten muss. Beispielsweise muss der Leiter der Vertriebsabteilung stark sein Führungskompetenz um Ihrem Team klare Ziele zu setzen, Erwartungen festzulegen, konstruktives Feedback zu geben und die Unabhängigkeit im Umgang mit verschiedenen Situationen zu fördern.

Die Liste der spezifischen Kompetenzen wird nicht nur für die Einstellung nützlich sein, sondern auch für die Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter, die Bildung einer Personalreserve und ermöglicht es uns auch, Kriterien zu identifizieren, die als Maßstab für den Erfolg der Mitarbeiter dienen.

TestProfi unterstützt Sie bei der Erstellung und Nutzung eines Stellenprofils

Mit dem Online-Personalbewertungssystem TestProfi erstellen Sie automatisch ein Stellenprofil auf Basis persönlicher Kompetenzen. Mithilfe des Grani-Online-Fragebogens können Sie die persönlichen Merkmale der erfolgreichsten Mitarbeiter Ihres Unternehmens ermitteln.

Fragment des Berichts über die persönlichen Kompetenzen von Grani

Auf Basis der erhaltenen Informationen erstellt das System ein Stellenprofil mit den notwendigen persönlichen Kompetenzen, auf dessen Grundlage Sie die Auswahl und Zertifizierung durchführen können. TestProfi bietet außerdem Zugriff auf eine Bibliothek mit Standard-Berufsprofilen für die beliebtesten Fachgebiete, beispielsweise das Berufsbild eines Buchhalters, Vertriebsleiters, Vermarkters und mehr als 30 weitere Fachgebiete.

Umgebungsprofilierung

Neben Methoden zur Untersuchung von Bedrohungen, Chancen, Stärken und Schwächen einer Organisation kann die Methode der Profilerstellung einer Organisation zur Analyse der Umgebung verwendet werden. Diese Methode bequem zu verwenden, um ein Profil getrennt von der Makroumgebung, der unmittelbaren Umgebung und zu erstellen interne Umgebung. Mithilfe der Umweltprofilierungsmethode ist es möglich, die relative Bedeutung einzelner Umweltfaktoren für die Organisation einzuschätzen.

Die Methode zur Erstellung eines Umweltprofils ist wie folgt. Einzelne Umweltfaktoren sind in der Umweltprofiltabelle aufgeführt (Abb. 5). Jeder Faktor erhält eine Expertenbewertung:

Bedeutung für die Branche auf einer Skala: 3 – groß, 2 – mäßig, 1 – schwach;

Auswirkungen auf die Organisation auf einer Skala: 3 – stark, 2 – mäßig, 1 – schwach, 0 – kein Einfluss;

Einflussrichtungen auf der Skala: +1 - positiv, -1 - negativ.

Reis. 5. Umgebungsprofiltabelle

Anschließend werden alle drei Expertenbewertungen multipliziert und eine integrale Bewertung erstellt, die den Grad der Bedeutung des Faktors für die Organisation zeigt. Aus dieser Bewertung kann das Management schließen, welche Umweltfaktoren für die Organisation relativ wichtiger sind und daher die größte Aufmerksamkeit verdienen und welche Faktoren weniger Aufmerksamkeit verdienen.

SWOT-Methode

Wie Thompson und Strickland betonen, wird die SWOT-Analysemethode normalerweise verwendet, um Daten aus einer Analyse des internen und externen Umfelds einer Organisation zu vergleichen und zu einem Ganzen zusammenzuführen, wodurch ein Gesamtbild der Realität gewonnen werden kann.

Gewalt - Dies ist etwas, was dem Unternehmen gelungen ist, oder eine Funktion, die ihm zusätzliche Fähigkeiten verleiht.

Stärke kann in Fähigkeiten, erheblicher Erfahrung, wertvollen organisatorischen Ressourcen oder Wettbewerbsfähigkeiten liegen, also in Errungenschaften, die dem Unternehmen einen Vorteil auf dem Markt verschaffen (z. B. ein besseres Produkt, fortschrittliche Technologie, Markenbekanntheit). Stärke kann auch aus einer Allianz oder einem Joint Venture mit einem Partner resultieren, der über die Erfahrung oder das Potenzial verfügt, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.

Schwäche - Dies ist das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren des Unternehmens wichtig ist, etwas, das es (im Vergleich zu anderen) versagt, oder etwas, das es in eine ungünstige Lage bringt.

Schwächen können in geringer Qualifikation der Mitarbeiter, fehlenden Patenten, niedrigem technologischen Niveau und Unrentabilität liegen geografische Position usw. Eine Schwäche kann, je nachdem, wie wichtig sie für den Wettbewerb ist, ein Unternehmen verwundbar machen.

Möglichkeiten werden als etwas definiert, das einem Unternehmen die Chance gibt, etwas Neues zu tun: ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, neue Kunden zu gewinnen, einzuführen neue Technologie usw.

Chancen können beispielsweise im Ausscheiden eines Konkurrenten aus dem Markt, im Auftauchen bestehen große Zahl neue Verbraucher, Bau einer Autobahn in der Nähe des Unternehmens usw.

Gefahr - Dies kann dem Unternehmen schaden und ihm wesentliche Vorteile entziehen

Zu den Bedrohungen können das unbefugte Kopieren einzigartiger Entwicklungen des Unternehmens, das Aufkommen neuer Wettbewerber oder Ersatzprodukte gehören.

O.S. Vikhansky weist darauf hin, dass zur Durchführung einer SWOT-Analyse eine Tabelle erstellt wird, in der basierend auf der gewählten Mission und den strategischen Zielen der Organisation die wichtigsten Chancen, Bedrohungen, Stärken und Schwächen der Organisation und anschließend die wahrscheinlichen Ergebnisse aufgeführt werden ihrer gegenseitigen Wirkung bestimmt (Tabelle 2. SWOT-Analysematrix).

Tabelle 2. SWOT-Analysematrix

Am Schnittpunkt der Blöcke entstehen vier Felder:

· SIV (Kräfte und Fähigkeiten);

· SIS (Kräfte und Bedrohungen);

· SLV (Schwächen und Chancen);

· SLU (Schwächen und Bedrohungen).

Auf jedem der Felder werden Paarkombinationen ausgewählt, die bei der Entwicklung einer Strategie berücksichtigt werden müssen. Beispielsweise sollte die Strategie für Paare im SIV-Bereich die Stärken der Organisation nutzen, um die gebotenen Möglichkeiten zu maximieren Außenumgebung. Für Paare aus dem SIS-Bereich sollte die Strategie die Verwendung beinhalten Stärken Organisationen zur Abwehr von Bedrohungen usw.

Tatsächlich stellen die Schnittfelder (SIV, SIU, SLV und SLU) eine Reihe möglicher Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen dar. Beispielsweise können die Chance des externen Umfelds „Steigerung des Verbraucherinteresses am Produkt“ und die Stärke der Organisation „Aktive Marketingpolitik“ ein SIV-Paar „Umsatzsteigerung durch Gewinnung neuer Kunden“ bilden. Dieses SIV-Paar kann zu einem echten Szenario für die Entwicklung von Ereignissen werden, das für die Organisation günstig ist, jedoch nur, wenn die Umsetzung der genannten Stärken unter Berücksichtigung der Möglichkeiten des externen Umfelds in der Strategie verankert und als eines davon akzeptiert wird die Ziele (Ziele) der Organisation.

Bei der Auswahl einer Strategie sollten Sie bedenken, dass sich Chancen und Risiken in ihr Gegenteil verkehren können. So kann eine ungenutzte Chance zur Bedrohung werden, wenn ein Wettbewerber sie ausnutzt.

Notiz. Die Schnittfelder (SIV, SIU, SLV und SLU) können nicht nur mögliche Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen aufzeigen. Je nachdem, in welchem ​​Stadium strategische Planung Wenn eine SWOT-Analyse durchgeführt wird, kann sie verwendet werden, um in diesen Zellen nicht Szenarien, sondern Organisationsziele oder mögliche Strategien anzuzeigen.

Anwendung von Methoden

Bei der Analyse des externen und internen Umfelds einer Organisation können beliebige Methoden eingesetzt werden. Das Wichtigste bei einer solchen Analyse ist nicht die Anwendung einer „besten“ Methode, sondern das Verständnis der wichtigsten Faktoren, die die Aktivitäten der Organisation und ihre Beziehungen beeinflussen. Zu diesem Zweck werden häufig Matrixmethoden eingesetzt. Insbesondere die Erstellung von Matrizen zum Einfluss von Chancen und Risiken auf die Organisation ermöglicht es, die betrachteten Optionen einzuschränken, d die wichtigsten Informationen.

Ebenso bei der Zusammenstellung einer Liste starker und Schwächen Eine Organisation kann das „Occam’s Razor“-Prinzip anwenden, das es ermöglicht, Faktoren der internen Umgebung des Unternehmens, die keinen Einfluss auf seine Beziehung zur externen Umgebung haben, aus der Betrachtung auszuschließen. Einige Unternehmensstärken sind wichtiger als andere, weil sie eine größere Rolle spielen wichtige Rolle in den Aktivitäten des Unternehmens, im Wettbewerb und in der Strategiebildung. Außerdem können sich einige Schwächen für ein Unternehmen als fatal erweisen, während andere nicht sehr wichtig sind oder leicht behoben werden können.

IN strategisches Management Die Ergebnisse der Analyse des externen und internen Umfelds werden in allen Phasen genutzt: Ihre Ergebnisse können die Formulierung der Mission der Organisation beeinflussen, auf ihrer Grundlage werden die Ziele der Organisation (und anschließend Strategien) festgelegt.

Um das externe und interne Umfeld einer Organisation zu untersuchen, können Sie auch die Umweltprofilierungsmethode 12 verwenden. Diese Methode eignet sich gut zum Erstellen von Profilen getrennt nach der Makroumgebung (Umgebung mit indirekter Auswirkung), der unmittelbaren Umgebung (Mikroumgebung oder Umgebung mit direkter Auswirkung) und der internen Umgebung der Organisation. Die Methode der Umweltprofilierung ermöglicht es, die relative Bedeutung einzelner Umweltfaktoren für eine Organisation einzuschätzen.

Die Umweltprofiltabelle (Abb. 3.5) listet einzelne Umweltfaktoren auf.

Reis. 3.5. Profil des organisatorischen Umfelds

Experten bewerten jeden der Faktoren. A: 3 - hochgradig Wichtigkeit, 2 – mittel, 1 – niedrig.

B: 3 – stark, 2 – mäßig, 1 – schwach.

C: +1 – positive Ausrichtung, -1 – negativ.

Anschließend werden die drei Experteneinschätzungen multipliziert und es entsteht eine integrale Einschätzung, die den Grad der Bedeutung des Faktors für die Organisation zeigt. Basierend auf der erhaltenen Bewertung kann das Management der Organisation schließen, welche Faktoren mehr Aufmerksamkeit verdienen und welche die geringste Aufmerksamkeit verdienen.

18. Prinzipien der Konstruktion des BCG (BCG)-Modells („Wachstumsraten – Marktanteil“). Merkmale der Konstruktion der BCG-Matrix (Abb. 3.6). Die Ordinatenachse zeigt den Wert der Marktwachstumsrate entsprechend dem untersuchten Geschäftsbereich (für einzelne Produkte). Die Grenze zwischen hohen und niedrigen Wachstumsraten liegt bei einer Steigerung des Produktionsvolumens um 10 % pro Jahr.

Die x-Achse zeigt das Verhältnis des Umsatzvolumens des Unternehmens in einem bestimmten Geschäftsbereich zum Umsatzvolumen des größten Konkurrenten des Unternehmens in einem bestimmten Geschäftsbereich. Die Abszissenskala ist logarithmisch: 1) aufgrund der Tatsache, dass auf einer solchen Skala die funktionale Abhängigkeit der Produktionsstückkosten vom Produktionsvolumen wie eine gerade Linie aussieht; 2) aufgrund der Bequemlichkeit der Analyse im Hinblick auf die Unterteilung der x-Achse in zwei Bereiche: einer davon umfasst Geschäftsbereiche mit schwachen Wettbewerbspositionen, der zweite – mit starken.

19. Analyseprinzipien des BCG (BCG)-Modells („Wachstumsraten – Marktanteile“).

Grundlagen der Analyse des BCG-Modells. Das BCG-Modell besteht aus vier Quadranten, von denen jeder seinen eigenen Namen und seine eigenen Eigenschaften hat.

„Fragezeichen“ oder „schwierige Kinder“. Diese Geschäftsbereiche konkurrieren in Wachstumsbranchen, haben jedoch einen relativ geringen Marktanteil. Die hohe Wachstumsrate des Marktes erfordert erhebliche Investitionen, um mit diesem Wachstum Schritt zu halten. Aufgrund ihres geringen Marktanteils erwirtschaften diese Geschäftsbereiche jedoch vernachlässigbare Umsätze. In diesen Geschäftsbereichen besteht die größte Unsicherheit: Entweder werden sie in Zukunft profitabel sein, erfordern aber erhebliche Investitionen, oder nicht.

"Sterne". Dazu gehören neue Bereiche, die einen relativ großen Anteil des schnell wachsenden Marktes einnehmen. Sie bescheren den Unternehmen sehr hohe Erträge. Es ist jedoch notwendig, das Gleichgewicht zwischen Einkommen und Investitionen in diesem Bereich richtig zu bestimmen, um die Rendite der letzteren in der Zukunft sicherzustellen. Dieser Bereich ist sehr investitionsintensiv.

„Cash-Cows“ Hierbei handelt es sich um Geschäftsfelder, die über einen relativ großen Marktanteil verfügen, bei denen sich die Wachstumsrate der jeweiligen Branche jedoch verlangsamt. In der Regel handelt es sich dabei um ehemalige „Stars“, die dem Unternehmen derzeit ausreichende Gewinne bescheren, um seine Wettbewerbsposition am Markt zu behaupten. Dieser Bereich erfordert minimale Investitionen.

„Hunde“. Dabei handelt es sich um Geschäftsbereiche mit relativ geringen Marktanteilen in langsam wachsenden Branchen. Sie haben schwache Wachstumsaussichten, liegen hinter den Marktführern zurück und liegen hinter den Spitzenreitern. Der Hauptvorteil der BCG-Matrix besteht darin, dass sie sich auf die Cashflow- und Investitionsmerkmale jeder Geschäftsart konzentriert und die Frage beantwortet, wie die finanziellen Ressourcen eines Unternehmens auf die Geschäftsbereiche verteilt werden können, um das gesamte Geschäftsportfolio des Unternehmens zu optimieren . Die richtige langfristige Strategie für das Unternehmen besteht darin, zusätzliche Mittel aus „Cash Cows“ zu verwenden, um die Erhöhung der Marktanteile „junger Stars“ zu finanzieren – Ressourcenverbraucher, die noch nicht in der Lage sind, mit eigenen Mitteln für Wachstum und „ Fragezeichen“, die gute Chancen haben, sich zu „Stars“ zu entwickeln.

Im Erfolgsfall werden aus den „jungen Stars“ „Stars“, die ihren Finanzierungsbedarf vollständig decken. Wenn sich die Star-Märkte dann verlangsamen und die Märkte reifen, werden die Stars zu Cash Cows. Erfolgreich ist also die konsequente Bewegung eines Unternehmens auf dem Weg: „Fragezeichen“ – „Neuer Stern“ – „Star“ – „Cash Cow“.

Hunde sollten nur solange im Portfolio verbleiben, wie sie einen angemessenen Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten. „Starke Hunde“ können sogar für ausreichend Cashflow und eine akzeptable durchschnittliche Rentabilität sorgen. Aber unten und links landet der „Hund“. BCG-Matrix, desto offensichtlicher wird das Vermögen des Unternehmens gebunden, das gewinnbringender eingesetzt werden könnte.

20. GE/McKinsey-Modell („Marktattraktivität – Wettbewerbsfähigkeit“).

21. Das DPM-Modell stellt eine zweidimensionale Tabelle in Form einer 3x3-Matrix dar, wobei die x-Achse die Wettbewerbsfähigkeit widerspiegelt

Shell-Modell (Shell/DPM).

Das DPM-Modell stellt eine zweidimensionale Tabelle in Form einer 3x3-Matrix dar, wobei die x-Achse die Wettbewerbsfähigkeit widerspiegelt

Geschäftsfelder des Unternehmens (Abb. 3.8). Die Y-Achse spiegelt den Zustand und die Aussichten der Branche wider, d. h. die Attraktivität der Branche (Produktmarkt).

Position " Wirtschaftsführer" (1). Die Branche ist attraktiv und das Unternehmen hat eine starke Position darin und ist führend. der potenzielle Markt ist groß, die Marktwachstumsrate ist hoch; Es gibt keine Schwächen des Unternehmens sowie offensichtliche Bedrohungen durch Wettbewerber.

Position " Wachstumsstrategie"(2). Die Branche ist mäßig attraktiv, das Unternehmen nimmt darin jedoch eine starke Position ein. Ein solches Unternehmen ist eines der führenden Unternehmen im reifen Alter Lebenszyklus dieses Geschäfts.

Position " Generieren Sie Bargeld"(3). Das Unternehmen nimmt eine ziemlich starke Position in einer unattraktiven Branche ein. Es ist, wenn nicht der Anführer, dann einer der Anführer hier.

Position " Stärkungsstrategie Wettbewerbsvorteile " (4). Das Unternehmen nimmt eine durchschnittliche Position in einer attraktiven Branche ein. Da der Marktanteil, die Produktqualität und der Ruf des Unternehmens recht hoch sind (nahezu denen des Branchenführers), kann das Unternehmen zum Marktführer werden, wenn es seine Ressourcen richtig einsetzt.

Position " Führen Sie Ihr Geschäft mit Vorsicht fort" (5). Das Unternehmen nimmt eine durchschnittliche Branchenposition mit durchschnittlicher Attraktivität ein. Das Unternehmen verfügt über keine besonderen Stärken oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten; der Markt wächst langsam; Die durchschnittliche Profitrate der Branche sinkt langsam.

Position " Partielle Faltstrategien"(6). Das Unternehmen nimmt eine durchschnittliche Position in einer unattraktiven Branche ein. Das Unternehmen hat keine besonderen Stärken und auch keine Entwicklungsmöglichkeiten; der Markt ist unattraktiv ( niedrige Rate Gewinne, potenzielle Überkapazitäten, Hohe Dichte Kapital in der Branche).

Position " Strategie zur Verdoppelung der Produktion oder zur Auflösung eines Unternehmens"(7). Das Unternehmen nimmt in einer attraktiven Branche eine schwache Position ein.

Position " Führen Sie das Geschäft mit Vorsicht fort oder drosseln Sie die Produktion teilweise" Das Unternehmen nimmt eine schwache Position in einer mäßig attraktiven Branche ein.

Position " Geschäftsausstiegsstrategie" Das Unternehmen besetzt schwache Positionen in einer unattraktiven Branche.

22.Strategische Pyramide.

niya, die alle Tätigkeitsbereiche abdeckt, in denen sie tätig ist.

Wie zeichnet man ein Porträt eines erfolgreichen Mitarbeiters, visualisiert es und „verkörpert“ es in der Realität? Warum muss man überhaupt ein Profil erstellen, was hilft es, in welche drei Gruppen lassen sich Kompetenzen am besten einteilen, sagte sie dem PortalPolina Akulova, HR-Direktor der CorpusGroup-Unternehmensgruppe.

- Polina, wo fange ich an, ein Porträt eines erfolgreichen Mitarbeiters zu erstellen?

Zunächst lohnt es sich zu verstehen, welche Bedeutung wir unter dem Begriff „erfolgreich“ verstehen. Nach unserem Verständnis ist dies der Mitarbeiter, der es schafft, die vom Unternehmen für ihn persönlich und für seine Abteilung gesetzten Ziele erfolgreich zu erfüllen. Dies ist ein effektiver Mitarbeiter, der mit den geringsten Energie- und Materialkosten Ergebnisse erzielt.

Außerdem hat jeder Mensch persönliche Eigenschaften und Werte, die durch die Erziehung festgelegt oder im Laufe des Lebens erworben werden. Werte sind Bestandteil der Weltanschauung eines Menschen und ändern sich im Laufe des Lebens selten. Deshalb ist es wichtig, dass sie im Einklang mit den Werten des Unternehmens stehen. Es wird für einen Mitarbeiter schwierig sein, seine Aufgaben effektiv wahrzunehmen, wenn die ihm übertragenen Aufgaben im Widerspruch zu seinen Überzeugungen stehen. Wenn das Unternehmen Kernwerte definiert hat, sollten diese sich zunächst im Porträt eines erfolgreichen Mitarbeiters widerspiegeln.

- Welche Informationen sollte ein Profil eines erfolgreichen Mitarbeiters enthalten?

Das Profil eines erfolgreichen Mitarbeiters muss genehmigte Kompetenzen für jeden der vier Blöcke enthalten: Unternehmenskompetenzen, Führungskompetenzen, Fachkompetenzen, Werte. Unternehmenskompetenzen spiegeln die Fähigkeit des Mitarbeiters wider, seine Interessen mit den Interessen der Organisation, seiner Leistung, in Einklang zu bringen; Managementkompetenzen sind das Führungspotenzial eines Mitarbeiters; Als berufliche Kompetenzen gelten die während des Studiums und im Anschluss daran erworbenen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten Berufserfahrung; Werte – Lebensprioritäten, Prinzipien und moralische Prinzipien.

Der konkrete Inhalt der Kompetenzen hängt von der Position und Abteilung ab, in der der Mitarbeiter tätig ist. Je vollständiger und kompetenter das Profil erstellt wird, desto mehr Nicht-Zielkandidaten werden bereits in der Anfangsphase identifiziert.

- Wie lässt sich feststellen, welche Qualitäten bei der Auswahl im Vordergrund stehen und welche nicht?

Um hervorzuheben, welche Qualitäten für einen Mitarbeiter von größter Bedeutung sind, ist es notwendig zu ermitteln, nach welchen Regeln das Unternehmen derzeit lebt, wie es sich in naher Zukunft entwickeln wird und welche strategischen Pläne es für die Zukunft hat. Analysieren Sie anhand von Geschäftsprozessen und Funktionalität, unter Berücksichtigung der Unternehmensaussichten und der Entwicklungsstrategie, welche Kompetenzen für die erfolgreiche Arbeit in den einzelnen Abteilungen am wichtigsten sind. Die identifizierten Kompetenzen müssen unter Berücksichtigung in eine Rangfolge gebracht werden Unternehmenskultur. Im Stellenprofil für Kandidaten für unser Unternehmen unterteilen wir die Kompetenzen 3 Gruppen: „nützlich“, „wichtig“, „notwendig“. Auf dieser Grundlage ermitteln wir das ideale Kandidatenprofil, das zu uns passt. Natürlich gibt es keine idealen Kandidaten, weshalb wir die Kompetenzen nach Wichtigkeit einteilen. Die Gruppe „notwendig“ umfasst Kernkompetenzen, ohne die der Kandidat nicht in der Lage sein wird, in dieser Position zu arbeiten.

Als nächstes folgt die Gruppe „wichtig“, zu der Fähigkeiten gehören, die bei Bedarf im Arbeitsprozess erworben oder weiterentwickelt werden können. Es ist notwendig, die Hauptmerkmale der Kandidaten auf dem Markt zu analysieren, wobei zu berücksichtigen ist, dass jede Branche in Bezug auf die Bewerber ihre eigenen Merkmale aufweist, und die Ergebnisse mit den Bedürfnissen des Unternehmens zu vergleichen. Nehmen Sie zum Beispiel das Profil eines kaufmännischen Leiters: Wir verstehen, dass Kenntnisse in Verkaufstechniken für diese Position zwingend erforderlich sind. Allerdings sind mangelnde Kenntnisse im Umgang mit Dokumenten ein Nachteil für den Kandidaten, den wir aber im Unternehmen vermitteln können.

Wir heben auch die Gruppe „nützlich“ hervor, zu der Kompetenzen gehören, die nicht zwingend erforderlich sind, dem Mitarbeiter aber bei der Einstellung einen Bonus verschaffen. Zu den nützlichen Fähigkeiten eines Verkäufers gehört die Teilnahme an Ausschreibungen. Dies ist eine spezifische Fähigkeit, über die nicht jeder verfügt.

- Wird das Profil eines erfolgreichen Kandidaten auf der Grundlage einer Bewertung der vorhandenen Mitarbeiter des Unternehmens erstellt?

Natürlich ist es einfacher, ein ideales Kompetenzprofil zu erstellen, wenn Sie bereits ein Beispiel für einen effektiven Mitarbeiter haben. Wenn eine Stelle bereits existiert, aber kein Profil vorliegt, beginnen wir mit der Beurteilung der aktuellen Mitarbeiter. Die ersten Kompetenzprofile, die wir 2011 entwickelt und genehmigt haben, sind folgendermaßen entstanden: Zuerst haben wir unsere Mitarbeiter bewertet, verstanden, welche Kompetenzen für uns am wichtigsten sind, und auf dieser Grundlage haben wir Stellenprofile erstellt.

Wenn es eine ähnliche Position noch nicht gegeben hat, wir Visualisieren Sie Ihr Profil Wir besetzen diesen Mitarbeiter mit den Kompetenzen, die er haben sollte: Fachkompetenzen sind für Spezialisten wichtiger, Führungsqualitäten und Führungspotenzial sind für Manager wichtiger.

Unser Unternehmen verfügt über die Praxis der jährlichen Beurteilung von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen: Direktoren, stellvertretende Direktoren, Manager. Die Beurteilung erfolgt im Assessment-Center-Format anhand von Kompetenzindikatoren, entsprechend genehmigter Stellenprofile.

- Versuchen Sie, Ihr Profil vollständiger oder realistischer zu gestalten?

Unser Ziel ist es, Ihr Profil zu verbessern flexibel und realistisch. Neben den Kompetenzen, die ein Mitarbeiter für die Beschäftigung benötigt, umfasst das Profil auch Kompetenzen, die der Mitarbeiter anschließend im Unternehmen erwerben muss. Auf Basis dieser beiden Blöcke führen wir ein Assessment Center durch.

Es ist wichtig, zwischen einer Einstellungsbewerbung und einem Kompetenzprofil zu unterscheiden. Dabei handelt es sich nicht um identische Dokumente. Die Auswahlbewerbung basiert auf dem Positionsprofil und im Kompetenzprofil sehen wir eine erweiterte Liste der erforderlichen Eigenschaften. Ein Kompetenzprofil umfasst beispielsweise eine Reihe von Kenntnissen und Fähigkeiten: Kenntnisse in Verkaufstechniken, Teilnahme an Ausschreibungen, grundlegende betriebswirtschaftliche Kenntnisse. Sie können zu einer Kompetenz zusammengefasst werden – Professionalität. Je genauer die Bewerbungsunterlagen mit dem Profil übereinstimmen, desto einfacher kann der Personalvermittler die Wünsche der Führungskraft erfüllen. Das Stellenprofil wird benötigt, um den Anforderungskatalog möglichst objektiv zu gestalten. Lassen Sie mich ein ganz allgemeines Beispiel geben. In einer Auswahlbewerbung kann beispielsweise angegeben werden: „Gesucht wird ein Mädchen mit Model-Aussehen“, dann öffnen wir das Stellenprofil, in dem steht: „Geschlecht spielt keine Rolle“, „Alter – von 27 bis 45 Jahren“, „Gesamtarbeit“. Erfahrung ab 5 Jahren“, Aussehen steht nicht in der Kriterienliste...

Bei Nutzung des Materials ist ein Hyperlink zur entsprechenden Seite der Portalseite erforderlich

Um ein Stellenprofil zu erstellen, führen Sie zunächst eine Stellenanalyse der Stelle durch und sammeln Sie weitere Daten, die es Ihnen ermöglichen, die Besonderheiten der Unternehmenskultur und des Arbeitsumfelds zu berücksichtigen.

Bestimmen Sie anschließend die Position der Position in der Struktur der Organisation und beschreiben Sie die Funktionalität der Position. Wenn Sie die Funktionalität verstanden haben, ermitteln Sie die Anforderungen an Erfahrung und Fähigkeiten sowie Kriterien für die Beurteilung der Leistung dieser Position.

Erstellen Sie auf Basis dieser Informationen eine Liste der fachlichen Kompetenzen, persönlichen Merkmale und formalen Anforderungen, die für erforderlich sind effiziente Arbeit nach Position. Wählen Sie als Nächstes Tools zur Bewertung dieser Kriterien aus.

Im letzten Schritt sammeln und formalisieren Sie alle Informationen in beliebiger Form in einem einzigen Dokument – ​​dem Stellenprofil.

Was ist ein Stellenprofil?

Positionsprofil – ein Dokument, in dem Sie schreiben:

• Name und Ort der Position in organisatorische Struktur Organisationen;
• Fachliche Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die Ausübung der Position erforderlich sind;
• Positionskompetenzen;
• Kriterien zur Leistungsbeurteilung;
• biografische Informationen des Mitarbeiters: Alter, Geschlecht, Ausbildung, Erfahrung;
• persönliche Eigenschaften, die zur Erfüllung der beruflichen Aufgaben erforderlich sind;
• Tools und ein Fragenkatalog zur Bewertung, um die Übereinstimmung von Mitarbeitern oder Bewerbern mit dem Stellenprofil weiter zu überprüfen.

Warum ein Stellenprofil entwickelt und genutzt wird

Das Stellenprofil wird verwendet für:

• Auswahl und Beurteilung von Kandidaten;
• Personalbeurteilungen;
• Ziele definieren und Mitarbeiterschulungen planen;
• Bildung einer Personalreserve;
• Karriereplanung der Mitarbeiter.

In jeder Richtung werden Informationen aus dem Profil verwendet, um die Merkmale der Position und die Anforderungen an einen Mitarbeiter zu verstehen, der seine Funktionen so effizient wie möglich ausführen kann.

Faktoren, die bei der Entwicklung eines Stellenprofils zu berücksichtigen sind

Berücksichtigen Sie beim Erstellen eines Stellenprofils Folgendes:

• Merkmale der Unternehmenskultur, Organisationswerte und Führungsstil;
• Merkmale der Arbeit und der Umgebung, in der sie ausgeführt wird;
• welche Kompetenzen für diese Position erforderlich sind.

Welche unterschiedlichen Ansätze zur Profilentwicklung gibt es?

Bei der Profilierung von Positionen werden zwei Ansätze verwendet:

• situativer Ansatz. Das Stellenprofil wird nach Bedarf und in begrenzter Zeit erstellt. Zum Beispiel bei der dringenden Besetzung einer neuen Stelle. Aus allgemeinen Punkten wird eine Liste von Verantwortlichkeiten und Anforderungen als Vorlage für die Erstellung eines vollwertigen Profils erstellt;
• methodischer Ansatz. Das Stellenprofil wird umfassend erstellt und umfasst: Gesamte Beschreibung Struktur der Stelle, ihre Merkmale, Funktionalität, Verantwortungsbereiche, Kompetenzen, die für eine qualitativ hochwertige Erfüllung der Arbeitsaufgaben erforderlich sind, persönliche Eigenschaften des Mitarbeiters. Dieser Ansatz erfordert viel mehr Zeit und Aufmerksamkeit. Aber ein solches Profil kann bereits für das gesamte Personalmanagementsystem verwendet werden, beispielsweise nicht nur für die Auswahl, sondern auch für die Mitarbeiterbewertung.

Welche verschiedenen Phasen gibt es bei der Erstellung eines Stellenprofils?

So entwickeln Sie ein Stellenprofil:

• die Situation analysieren und Daten sammeln;
• den Platz der Position in der Gesamtstruktur der Organisation bestimmen;
• Bestimmen Sie die Funktionalität der Position;
• Definieren Sie Erfahrungs- und Fähigkeitsanforderungen.
• eine Liste der beruflichen Kompetenzen erstellen;
• persönliche Eigenschaften beschreiben;
• beschreiben Sie die formalen Anforderungen;
• Kriterien zur Leistungsbeurteilung festlegen;
• Bewertungsinstrumente identifizieren;
• Dokumentieren und genehmigen Sie das Stellenprofil.

Bitte beachten Sie, dass die Anzahl der Phasen der Profilentwicklung je nach Organisation unterschiedlich sein kann. Dies wird beeinflusst durch die Herangehensweise an die Profilentwicklung, die Besonderheiten der Stelle und der Organisation insgesamt, die Erfahrung und das Wissen der profilbildenden Spezialisten.

So sammeln Sie Informationen, um ein Stellenprofil zu entwickeln

Um ein Profil zu entwickeln, führen Sie eine Analyse durch:

• Merkmale der Stelle;
• Geschäftsprozesse, in die der Mitarbeiter eingebunden ist, dessen Profil erstellt wird;
• strategische Ziele und Entwicklungspläne der Organisation;
• Anforderungen des beruflichen Standards für die Stelle, sofern genehmigt.

Um die Situation zu analysieren:

• Studie Vorschriften Organisationen, die die Rolle und Funktionalität des Mitarbeiters beschreiben;
• Führen Sie ein Interview oder eine Umfrage mit dem zu beurteilenden Mitarbeiter, dem direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters und seinen Kollegen (falls vorhanden) durch.
• den Arbeitnehmer während seiner Arbeit beobachten;
• Bitten Sie den Mitarbeiter, seine Arbeit und ihre Ergebnisse zu analysieren und eine schriftliche Schlussfolgerung über den Grad der Aufgabenerledigung zu erstellen.
• Analysieren Sie gegebenenfalls das Tagebuch oder die Arbeitsprotokolle des Mitarbeiters.

Analysieren Sie die erhaltenen Informationen. Der Zweck der Analyse besteht darin, spezifische Verhaltensstandards zu identifizieren, die den besten Mitarbeitern helfen, maximale Arbeitsergebnisse zu erzielen, sowie Anforderungen an die Position zu entwickeln, um ihre Ziele und Ziele der Organisation zu erreichen.

So bestimmen Sie den Platz einer Position in der Struktur einer Organisation

Um den Platz der Position in der Organisationsstruktur zu bestimmen, beantworten Sie die Fragen:

• Wem berichtet der Mitarbeiter?
• mit wem der Mitarbeiter bei der Arbeit interagiert, wer seine internen und externen Kunden sind;
• Wer ist dem Mitarbeiter unterstellt?

Studieren Sie die Regulierungsdokumente der Organisation, in denen die Struktur der Organisation und der Standort einer bestimmten Position dargelegt sind: Berufsbeschreibungen, Arbeitsverträge, Besetzungstisch usw.

Führen Sie eine Analyse der Informationen durch, formatieren Sie das Ergebnis in Form eines Diagramms oder geben Sie es bei normalen Positionen sofort in das Positionsprofilformular ein. Verfassen Sie das Formular in beliebiger Form.

So ermitteln Sie die funktionalen Verantwortlichkeiten eines Mitarbeiters, um sein Profil zu erstellen

Beschreiben Sie nach der Analyse der gesammelten Informationen detailliert die Funktionalität der Stelle, damit Sie klar und eindeutig nachvollziehen können, welche Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter im Rahmen seiner Stelle und bestehender Geschäftsprozesse wahrnimmt.

Beschreiben Sie zunächst die sechs bis sieben wesentlichen Aufgaben der Position, die der Mitarbeiter mehr als 50 Prozent der Zeit ausübt. Dann in absteigender Reihenfolge die restlichen Aufgaben. Wenn für eine Stelle ein Berufsstandard anerkannt ist, verwenden Sie den Wortlaut daraus.

So ermitteln Sie die Anforderungen an Erfahrung und Fähigkeiten

Wenn Sie die Funktionalität der Position, die Anforderungen des beruflichen Standards und die Komplexität der Aufgaben des Mitarbeiters kennen, bestimmen Sie, was in dieser Position wichtiger ist: bestimmte Erfahrungen, Fähigkeiten, Qualitäten oder Verhaltensmuster. Beispielsweise steht für einen Mitarbeiter für eine Führungsposition an erster Stelle die Anforderung an Erfahrung in der Führung einer Gruppe von Menschen, gefolgt von Qualitäten und Verhaltensmustern, und für die Stelle eines Spezialisten, der Kunden betreut, an erster Stelle die wichtigsten Eigenschaften und Verhaltensweisen Muster sind vorhanden, während der Bewerber möglicherweise überhaupt keine Berufserfahrung in diesem Bereich hat.

Bestimmen Sie unabhängig die Bedeutung und Priorität von Erfahrungen gegenüber Qualitäten und Verhaltensmustern. Berücksichtigen Sie dabei gleichzeitig die Anforderungen des beruflichen Standards an die Erfahrungen und Fähigkeiten dieser Position. Nutzen Sie diese Auswahlkriterien zukünftig im Vorstellungsgespräch.

Wie man berufliche Kompetenzen entwickelt

Erstellen Sie für eine Position 7 bis 15 Kompetenzen, über die Mitarbeiter verfügen müssen, um zugewiesene Aufgaben effektiv auszuführen. Wählen Sie daraus die fünf bis sieben wichtigsten Kompetenzen aus. Listen Sie dazu die komplexesten Arbeitsaufgaben der Stelle und die Kompetenzen auf, die zur Erfüllung jeder dieser Aufgaben erforderlich sind, oder ordnen Sie die Kompetenzen nach Wichtigkeit.

Wenn die Liste der vorrangigen Kompetenzen fertig ist, entwickeln Sie Verhaltensindikatoren für jede. Indikatoren beschreiben das Verhalten von Mitarbeitern und ermöglichen die Messung beobachtbarer Ausprägungen von Kompetenzen. Indikatoren unterscheiden sich durch die Intensität und das Ausmaß der Manifestationen. Entwickeln Sie auf der Grundlage dieser Unterschiede eine Kompetenzmessskala. Bestimmen Sie selbst die Anzahl der Stufen der Kompetenzskala.

So erstellen Sie eine Liste persönlicher Merkmale für Stellenprofile

Nehmen Sie in die Liste der persönlichen Merkmale nur solche Eigenschaften auf, die einen erheblichen Einfluss auf die Aktivitäten des Mitarbeiters haben können. Überlegen Sie, welche Eigenschaften einem Mitarbeiter helfen, in einer bestimmten Position erfolgreich zu sein. Fragen Sie die Kollegen des profilierten Mitarbeiters, was sie an ihm am meisten schätzen, was ihn bei seiner Arbeit behindert. Sie können sich zunächst versöhnen gemeinsame Liste persönliche Qualitäten und weitere Notiz darin am meisten wichtige Eigenschaften für diese Position. Ordnen Sie die hervorgehobenen Punkte.

Der Algorithmus zur Ermittlung persönlicher Merkmale für ein Profil ähnelt dem Algorithmus zur Erstellung eines Auswahlantrags.

So ermitteln Sie formale Stellenanforderungen für ein Profil

Zu den formalen Anforderungen an Mitarbeiter gehören Angaben zu Geschlecht, Alter, Ausbildung und erforderlicher Berufserfahrung. Um diese Informationen zu erhalten, analysieren Sie den beruflichen Standard der Stelle, die Daten erfolgreicher Mitarbeiter in der Stelle, für die das Profil erstellt wird, und die Anforderungen, die der unmittelbare Vorgesetzte der zu beurteilenden Personen (sofern vorhanden) stellt.

Berücksichtigen Sie die Anforderungen Arbeitsrecht(Artikel 64 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation) und verweigern Sie die Arbeit nicht aufgrund der Nichteinhaltung formeller Anforderungen.

So ermitteln Sie Kriterien zur Bewertung der Leistung eines Mitarbeiters

Legen Sie im letzten Schritt der Arbeit mit dem Stellenprofil fest, nach welchen Kriterien die Leistung des Mitarbeiters in dieser Stelle beurteilt wird.

Die Bewertungskriterien werden nach unterschiedlichen Gesichtspunkten gegliedert, wobei folgende Gruppen unterschieden werden:

• allgemeine Organisationskriterien – gelten für alle Mitarbeiter der Organisation, zum Beispiel: Pünktlichkeit, Vollständigkeit der Aufgaben usw. sowie spezielle Kriterien, die einem bestimmten Arbeitsplatz oder einer bestimmten Tätigkeitsart entsprechen;

• quantitative Kriterien – Bewertung der Arbeit anhand der erzielten Ergebnisse und qualitative Kriterien – individuelle Merkmale des Mitarbeiters und die Qualität seiner Arbeit;
• objektive Kriterien – Qualitäts- und Leistungsstandards und subjektive Kriterien – Indikatoren, die auf der Grundlage der Meinungen und Einschätzungen von Experten bewertet werden;
• integrale Kriterien – wenn ein Indikator die als Ergebnis der Bewertung gewonnenen Informationen berücksichtigt oder kombiniert verschiedene Eigenschaften Arbeit und Arbeitsverhalten sowie einfache Kriterien – wenn einzelne Aspekte der Arbeit oder des Arbeitsverhaltens bewertet werden, beispielsweise das Produktivitätsniveau oder das Fehlen von Verspätungen zur Arbeit.

So wählen Sie Tools zur Beurteilung der Eignung eines Mitarbeiters für das Stellenprofil aus

Wenn Sie alle Anforderungen an die Stelle identifiziert und beschrieben sowie Kriterien zur Beurteilung des Arbeitsergebnisses entwickelt haben, erstellen Sie eine Liste der besten Methoden und Tools, mit denen Sie diese Anforderungen und Arbeitskriterien bewerten können. Wählen Sie eine Liste optimaler Bewertungsmethoden aus, abhängig von den Zwecken der Bewertung, den Kenntnissen und Fähigkeiten der bewertenden Person, den Besonderheiten der Aktivitäten der Organisation usw.

Teilen Sie die Bewertungsmethoden in zwei Gruppen ein: für Arbeitspersonal und für Kandidaten.

Wenn Sie einen Bewerber für eine freie Stelle anhand des Stellenprofils beurteilen, nutzen Sie beispielsweise Lebenslaufanalysen, Vorstellungsgespräche, Berufstests, Geschäfts- und Geschäftsanalysen Rollenspiele, Empfehlungen, praktische Aufgabe usw.

Um die Auswahl eines Werkzeugs zu vereinfachen, legen Sie fest, welche Aktionen der Mitarbeiter ausführt und über welche Kenntnisse und Erfahrungen er verfügen muss, um diese Aktionen erfolgreich auszuführen. Wählen Sie basierend auf Ihren Wissens- und Erfahrungsanforderungen ein Tool aus, das diese identifiziert. Beispielsweise muss eine Sekretärin Dokumente schnell und kompetent erstellen. Um diese Fähigkeit zu beurteilen, verwenden Sie eine Probeaufgabe – geben Sie dem Kandidaten die Aufgabe, in einer begrenzten Zeit ein bestimmtes Dokument zu verfassen: einen Brief, eine Bestellung, ein Memo usw.

Auswahltabelle für Bewertungstools