Die Durchführung von Business-Development-Projekten an sich weist noch nicht auf ein eingesetztes und entwickeltes strategisches Management im Unternehmen hin. In einem systematisch überlebenden und prosperierenden Unternehmen werden Projektportfolios jedoch nach strategischen Aktionsplänen umgesetzt, die eher das Ergebnis von Prozessen sind hohes Level. Strategische Planung nimmt einen zentralen Platz in den Prozessen des strategischen Managements ein und führt den vielleicht schwierigsten Teil der Arbeit zur Planung der Aktivitäten eines modernen Unternehmens aus.

Wesentliche Aspekte der strategischen Planung

Antike griechische Philosophen betrachteten Strategie als „die Kunst der Generäle“. Metaphorisch kann die Strategie des modernen Geschäfts als „ein großartiger Weg zum Reichtum“ angesehen werden. Als angewandtes Phänomen ist die Unternehmensstrategie im weiten und im engen Sinne zu betrachten. Im weitesten Sinne bedeutet es besondere Kunst General Manager langfristig externe und interne Herausforderungen zu antizipieren und anzunehmen.

Strategie im engeren Sinne ist ein Plan für die langfristige Entwicklung eines Unternehmens mit einem festgelegten Planungshorizont, der das Unternehmen zu signifikanten Erfolgen führen kann. Unter einem solchen Erfolg verstehen wir einen qualitativ neuen Geschäftszustand in Bezug auf seine Rolle und seinen Platz in der Ausrichtung der Kräfte der Branche. Um das Konzept der Strategie noch weiter einzugrenzen, stellen wir fest, dass dies ein Dokument ist, und gegebene Form Die Darstellung eines perspektivischen Plans erwirbt alles in der modernen Welt Größerer Wert. Hier sind ein paar Kriterien für eine gute Strategie, die sich aus einer Überprüfung des Dokuments ergeben:

• führt zu einem Gefühl des Stolzes des Eigentümers auf das zukünftig materialisierte Image seines Unternehmens;
• malt ein Bild vom wachsenden Reichtum der Eigentümer;
• schafft ein Image, das die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens kurz- und langfristig sichert;
• bildet die Zufriedenheit der Schlüsselpersonen des Unternehmens.

Strategische Planung als viel spezifischeres Konzept als die Strategie der Organisation selbst wird klarer und einfacher wahrgenommen. Erstens ist der Formalisierungsgrad der Planung viel höher. Zweitens ist die Zusammensetzung der aus dem Prozess resultierenden Dokumente offensichtlich. Unter dieser Art der Planung verstehen wir ein systematisches Vorgehen zur Entwicklung einer Reihe langfristiger Maßnahmen zur Führung und Entwicklung des Unternehmens. Dieser Komplex soll die Gewinnschaffung durch Gewinnung und langfristigen Erhalt garantieren Wettbewerbsvorteil.

Die Essenz der strategischen Planung liegt in mehreren Schlüsselaspekten der Geschäftsstrategie selbst.

1. Erstens ist der Entfaltungsplanungsprozess darauf ausgelegt, die Grundursache des Geschäftsproblems zu beseitigen. Probleme sind fast immer im Inneren vorhanden Kontrollsystem Unternehmen und erlauben es nicht, externe Marktherausforderungen und interne Bedrohungen angemessen zu akzeptieren und zu reflektieren.
2. Zweitens ist die strategische Planung in einem Unternehmen ein wichtiges Verfahren zur Herstellung einer Übereinstimmung zwischen seinen langfristigen Zielen, Chancen und Möglichkeiten zur Minimierung von Risikosituationen in der Zukunft.
3. Drittens bilden das Wesen und die Funktionen der strategischen Planung die Modellierung der Zukunft des Unternehmens auf der Grundlage der entwickelten Ziele und des Konzepts der langfristigen Entwicklung ab.
4. Schließlich und viertens ist die strategische Planung ein Verfahren zur regelmäßigen Anpassung und Anpassung der Pläne selbst, wenn sich die Situation ändert, während die gleiche Vision, Mission, Werte und langfristigen Ziele beibehalten werden.

Beziehung zwischen strategischer Planung und Management

Weit verbreitet ist das Konzept einer funktionalen Gestaltung von Managementverfahren, bei denen eine der Funktionen die Planung ist. Der Prozess der strategischen Planung ist Teil des strategischen Managements als oberstes Element des Steuerungssystems. Aber die Breite dieser Planung ist spezifisch.

Die Besonderheiten der strategischen Planung machen es schwierig, eine Trennlinie zwischen richtiger Planung, Analyse und Organisation zu ziehen. Dieses System reproduziert regelmäßig eine Reihe formalisierter Ergebnisse vom Konzept der strategischen Entwicklung des Unternehmens bis zum Plan strategische Initiativen, weiter in Projekte umgewandelt. Der Prozess zum Erstellen von Systemergebnissen umfasst die folgenden grundlegenden Schritte.

1. Bildung des AS-IS-Modells. Situationsanalyse des externen Umfelds und des Ressourcenpotentials des Unternehmens.
2. Beginn der Arbeit am AS-TO-BE-Modell. Klärung der Vision, Mission. Das Wurzelproblem finden. Entwicklung der langfristigen Ziele des Unternehmens und konzeptionelle Entschlüsselung des Plans für deren Umsetzung. Transformation qualitativer Ziele in quantitative. Gewinnmodelle.
3. Entwicklung einer Basisstrategie basierend auf den ausgewählten Alternativen und verabschiedeten Entwicklungs- und Wachstumsstrategien. Aufbau eines Unternehmens auf höchstem Niveau.
4. Entwicklung von Geschäftsstrategie, Funktions-, Produkt- und Regionalstrategien.
5. Entwicklung eines Plans für strategische Initiativen und eines erweiterten Modells der Phasen der Strategieumsetzung.

Der Zweck der Planung besteht darin, grundlegende und optimale langfristige Entscheidungen zu treffen, während sich das strategische Management auf das Erreichen der in der Strategie festgelegten Ergebnisse konzentriert. Ergebnisse können bedeuten: Marktanteil, neue Produkte, Märkte, Technologien usw. Wenn wir von strategischem Management sprechen, meinen wir zunächst organisatorische Maßnahmen, die auf den Ergebnissen der Planung basieren. Strategische Planung wiederum ist ein Analyse- und Planungsprozess.

Modell zur Einbeziehung der strategischen Planung in das strategische Management

Oben ist ein Modell des strategischen Managementprozesses. Darauf sehen wir den blau hervorgehobenen Planungsblock, der die Phase der Umsetzung und Umsetzung der Strategie durch die Entwicklung eines Plans für strategische Initiativen erfasst. Außerdem scheint sich der Prozess zu verzweigen (dies ist im Diagramm nicht gezeigt). Einerseits geht es hinunter auf die Ebene der Taktik, wo aus der Position einer Anlagestrategie ein Unternehmensportfolio von Entwicklungsprojekten gebildet wird. Andererseits unter Berücksichtigung Hauptziel Strategisches Management Durch die Aktivitäten des Strategischen Controllings bleibt die Fokussierung der Unternehmensführung auf objektive Ergebnisse erhalten.

Ziele und Ziele der Strategieplanung

Die strategische Planung der Tätigkeit des Unternehmens wird auf Initiative seiner Eigentümer entwickelt. Früher oder später, je nach Stadium Lebenszyklus kommerzielle Organisation, ihre Organisations- und Rechtsform (PJSC, NAO, LLC), Anteilseigner, Eigentümer des Unternehmens ziehen sich aus der operativen Führung des Unternehmens zurück oder werden durch Gesetz abberufen. Mit dem CEO des Unternehmens wird ein Vertrag abgeschlossen, dessen Eckpunkte gemäß der Strategie aufgebaut werden müssen, die ihm als Grundlage für die Übertragung der Ergebnisverantwortung dient.

Im Wesentlichen wird eine „dokumentierte Grenze“ zwischen den Geschäftsinhabern und dem CEO in Form einer Strategie gezogen. Sie beendet die Kompetenzen und Befugnisse der Eigentümer, vertreten durch den Vorstand, und beginnt mit den Rechten und Pflichten der Staatsduma. Die Rolle der strategischen Planung besteht darin, als Instrument für eine solche Verantwortungsübertragung zu fungieren, die gleichzeitig einen Freibrief für Managementmaßnahmen über eine lange Vertragslaufzeit eröffnet. Lassen Sie uns unter Berücksichtigung der oben gemachten Bemerkungen die Hauptziele der Planung auf strategischer Ebene benennen.

1. Sich ein Bild vom voraussichtlichen Zustand der Organisation zu machen, das der Vision, Mission und den Herausforderungen des Umfelds ihrer Aktivitäten entspricht.
2. Formulieren Sie die Zusammensetzung der Aufgaben des Generaldirektors für die Dauer seiner Führung des Unternehmens im Rahmen des Vertrags.

Modell der Zielorientierung der strategischen Planung des Unternehmens

Mit dem oben vorgestellten Modell können wir die aufgezeigten Ziele zu strategischen Planungsaufgaben erweitern. Gleichzeitig sollte daran erinnert werden, dass bei der Umsetzung der Vergangenheit, Moderne und Zukunftsstrategien Es gibt interne Haltepunkte, die in der Natur von Problemen liegen, die diagnostiziert werden müssen, um nach einem Weg zu ihrer Beseitigung zu suchen. Zu den Aufgaben der Planung im strategischen Management gehören:

• eine dynamische Analyse der Entwicklung des Unternehmens und der Umsetzung der aktuellen Strategie durchführen;
• Analysieren Sie die externe Umgebung und internen Zustand Unternehmen im Moment (AS-IS);
• Identifizieren Sie das Grundproblem der Unternehmensführung und genehmigen Sie einen Weg, es zu beseitigen.
• Klärung der Vision und Mission des Unternehmens;
• Geschäftsentwicklungsziele formulieren;
• ein strategisches Konzept für die Entwicklung des Unternehmens entwickeln;
• nimm grundlegende und optimale Lösungenüber die Wege, Methoden und Mittel des Unternehmensübergangs in den TO-BE-Zustand;
• einen Plan für strategische Initiativen entwickeln;
• Klärung der Richtlinien, die sich aus den wichtigsten Funktionsstrategien ergeben: Finanzen, Marketing, Personal, Investitionen usw.

Arten und Funktionen der Strategieplanung

In der modernen Welt beschleunigen sich Ereignisströme. Gibt es dafür eine Grenze? Worauf kann man sich verlassen und in welchem ​​Zeitraum? Es scheint mir, dass die Beschleunigung künstlich ist. In einem Unternehmen, dessen Management das reguläre Managementparadigma respektiert, müssen vier Dinge unerschütterlich sein, selbst unter Bedingungen der Instabilität. Je nach Grad der Unveränderlichkeit sind sie von oben nach unten angeordnet, außerdem können die dritte und vierte Position je nach Situation die Plätze wechseln.

1. Vision.
2. Mission.
3. Politiker.
4. strategische Ziele.

Die Ziele geben die Aktionsprogramme für die Umsetzung der Strategie vor, die je nach Dynamik der Situation Änderungen erfahren können. Dieser Umstand liegt an der Variabilität der Zusammensetzung der Schwerpunkte, auf die das Management bei der Annäherung an die Unternehmensziele achten sollte. Die äußere Umgebung verändert sich ständig, die Ressourcenzusammensetzung des Unternehmens ändert sich und es treten irreversible Ereignisse höherer Gewalt auf. Dies bildet auf die eine oder andere Weise die Artunterschiede und den spezifischen Inhalt der Planungstätigkeiten der obersten Hierarchieebene.

In der Literatur werden folgende Arten der strategischen Planung unterschieden:

• langfristig;
• mittelfristig;
• kurzfristig;
• Einsatzplanung.

Einerseits können wir zustimmen, dass ausgehend von den Prinzipien der Planung ein hierarchisches Vorgehen stattfinden kann. Aber das scheint mir etwas weit hergeholt, denn wenn sich langfristige Planung irgendwo mit strategischer Planung überschneidet, dann unterscheiden sich andere Arten, auch in organisatorischer Hinsicht, stark von strategiebezogenen Aktivitäten. Ein weiteres Problem ist, dass der dichotome Prozess der strategischen Planung einer Organisation mit der Zuweisung einer führungsstrategischen Funktion oder ohne die Schaffung einer eigenen Einheit umgesetzt werden kann.

Darüber hinaus muss die strategische Planung im Unternehmen in der Politik der Unternehmensführung in einer bestimmten Häufigkeit eingeleitet werden oder muss beginnen, wenn wesentliche Änderungen eintreten Außenumgebung. Basierend auf diesen vorgeschlagenen Bemerkungen möchte ich die geeigneten Arten der Planung hervorheben. Das Fehlen einer gründlichen methodischen Untersuchung der Klassen dieser Art von Aktivität zeigt jedoch nur, dass die Entwicklung des strategischen Managements in Russland das Stadium der "Jugend" noch nicht überschritten hat. Die konkrete Abgrenzung der Tätigkeiten wird auch durch den Wirtschaftszweig, in dem das Unternehmen tätig ist, und den funktionalen Inhalt des Planungsprozesses bestimmt. Traditionell erfüllt die strategische Planung die folgenden vier Funktionen.

1. Die Funktion der Mobilisierung und internen Koordination der Unternehmensführung.
2. Eine adaptive Funktion, die die Anpassung des Unternehmens an sich ändernde Geschäftsbedingungen sicherstellt.
3. Die Verteilungsfunktion bestehender und potenzieller Geschäftsressourcen.
4. Die Funktion der Entwicklung des systemischen Managementdenkens.

Grundlegende Strategieplanungsmethoden

Die Methodik der strategischen Planung in der Geschichte des Weltmanagementdenkens hat ihren Ursprung in Harvard. Die für ihre Ideen im Bereich der SWOT-Analysemethode bekannte Business School war ein wissenschaftliches Zentrum, in dem die Theorie des strategischen Planungsmodells entwickelt wurde, das später zum Klassiker wurde. Das Schema dieses Modells wird Ihnen unten vorgestellt.

Strategisches Planungsdiagramm der Harvard Business School

Ausgehend von den Möglichkeiten des Marktumfeldes und deren Nutzung Starke Seiten, fährt das Unternehmen fort, eine Strategie zu formulieren. Der strategische Planungsprozess nutzt einerseits die Erfolgsfaktoren an der Schnittstelle von Chancen und Risiken aus dem Umfeld. Andererseits trägt die Bereitschaft eines Unternehmens, seine Schwächen anzugehen und seine Stärken zu nutzen, dazu bei, einzigartige Wettbewerbsvorteile auf strategischer Ebene zu schaffen und zu erhalten. Die an der Harvard School entwickelte Methodik schreibt die Anwendung spezieller Prinzipien der strategischen Planung vor, von denen die folgenden die wichtigsten sind.

1. Das Prinzip, die Verantwortung für die Entwicklung einer Strategie an einen angestellten Leiter des Unternehmens zu übertragen. Derjenige, der es ausführt, sollte den strategischen Plan entwickeln, und der von den Eigentümern autorisierte Vorstand sollte ihn akzeptieren.
2. Das Prinzip des systematischen und logisch aufgebauten Denkens einer Strategie unter Ausschluss der Plötzlichkeit und Spontanität ihrer Formulierung.
3. Das Informationsprinzip. Die Inhalte strategischer Planungsverfahren sollen zugänglich, einfach und gleichzeitig konzentriert und informativ sein.
4. Das Prinzip der Einzigartigkeit und Kreativität der Projektentwicklung der Strategie.
5. Das Prinzip der Produktvollständigkeit des strategischen Planungsprozesses impliziert die Endlichkeit optimale Wahl Strategien unter möglichen Alternativen.
6. Das Prinzip der Prägnanz und Einfachheit der Wahrnehmung des Textes der Strategie.
7. Das Prinzip der Realisierbarkeit der formulierten Strategie.

Die für die Harvard-Methodik formulierten Prinzipien der strategischen Planung sind für alle nachfolgenden Modelle, die eigentlich ihre schematische Interpretation sind, uneingeschränkt geeignet. Eine weitere traditionelle Entwicklung ist das Modell von Igor Ansoff. Die Merkmale der strategischen Planung nach Ansoff bestehen in der Verwendung der am stärksten formalisierten Verfahren zur Formulierung einer Strategie auf der Ebene eines ziemlich detaillierten und starren Flussdiagramms, in der Ersetzung des Werteplans der Unternehmensführung durch eine klare Zielsetzung. Der amerikanische Wissenschaftler brachte unter anderem zahlreiche Rückkopplungen in das Modell ein, wodurch das Prinzip der Interaktivität und Kontinuität des Planungsprozesses maßgeblich weiterentwickelt werden konnte. Nachfolgend wird ein vereinfachtes Modell von I. Ansoff vorgestellt.

Vereinfachtes Schema der strategischen Planung von I. Ansoff

Instrumenteller Inhalt der Methodik

Das Wesen der strategischen Planung manifestiert sich durch die Kontur ihrer schrittweisen Umsetzung. Die quantitative Zusammensetzung dieser Stufen und ihr Inhalt sind sehr unterschiedlich, abhängig von Faktoren wie:

• Eigentumsform des Unternehmens;
• Tätigkeitsbereich;
• Phase des Lebenszyklus des Unternehmens;
• Umfang der Tätigkeit;
• Niveau der Aktivitätsdifferenzierung;
• Art des Unternehmensführungssystems.

Verallgemeinertes Schema der strategischen Planungstechnologie im Unternehmen

Im Allgemeinen ist die moderne Strategieplanungstechnologie in eine bestimmte technologische Kette eingebaut, die im obigen Diagramm zusammengefasst ist. Wir werden das Thema Missionsentwicklung in unserem Artikel nicht ansprechen, wir werden sofort zu einer allgemeinen Strategie übergehen, die die folgenden Elemente der strategischen Planung umfasst:

• Entwicklungsstrategien;
• Wachstumsstrategien;
• Unternehmensstrategie;
• Wettbewerbsstrategie.

Dies sind die vier Hauptstrategien. Und wenn sich die ersten drei auf die Langfristigkeit beziehen, dann werden, ausgehend von einer Wettbewerbsstrategie, mittelfristige Pläne näher am gegenwärtigen Zeitpunkt erstellt. Zur Unternehmensstrategie ist anzumerken, dass dies keine Unternehmensstrategie an sich ist und nicht jedes Unternehmen eine hat, da nur diversifizierte, diversifizierte Unternehmen sie brauchen. Mit anderen Worten, die Unternehmensstrategie hat Portfoliocharakter und ist nicht erforderlich, wenn es sich um ein Monogeschäft handelt.

Die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie basiert auf einer gründlichen analytischen Untersuchung des Betriebsumfelds und des Zustands des Unternehmens. Zur Analyse werden zahlreiche strategische Planungstools eingesetzt. Darunter befinden sich in Theorie und Praxis bekannte Analysearten und Modelle, die in der folgenden Grafik für jedes inhaltliche Element des strategischen Analysesystems dargestellt sind. Alle vorgestellten Methoden der strategischen Planung sind natürlich nicht zwingend für die Anwendung in einer konkreten Planentwicklung, sondern dienen als mächtige Hilfsmittel, deren Auswahl von der Erfahrung und dem Können des Managers abhängt.

Korrespondenzschema der Werkzeuge, die in der Phase der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie verwendet werden

Nach dem Verfahren zur Auswahl strategischer Alternativen folgt die Entwicklung funktionaler Strategien: Entwicklung von Vertrieb, Produktion, F&E, Finanzen, Personal, Marketing etc. Die strategische Planung endet bei jeder Iteration mit der Verabschiedung und Genehmigung eines Dokuments, das als "strategischer Plan des Unternehmens" bezeichnet wird und für mindestens mehrere Jahre als Ziel für taktische Entscheidungen und für das operative Management dient. Nachfolgend finden Sie eine Zusammenfassung dieses Dokuments.

Probleme der strategischen Planung

Das müssen wir leider eingestehen modernes System Strategische Planung, die sich in vielen Unternehmen entwickelt hat, verursacht einen gewissen Nihilismus im Top-Management. Eine natürliche Frage stellt sich: Ist der Höhepunkt der Popularität auf das strategische Management übergegangen und hat es ihn wirklich gegeben? Die Hoffnungen auf die „goldene Formel“ der Strategie scheinen sich weitgehend nicht erfüllt zu haben, und dafür gibt es mehrere Gründe. In diesem Zusammenhang werden wir einige der Probleme betrachten, die viele Unternehmensleiter dazu veranlasst haben, die aktuelle Situation mit der Entwicklung dieser Managementkomponente zu verstehen.

1. Am meisten Hauptgrund liegt meines Erachtens darin, dass sich die Verfahren zur Verknüpfung gut formulierter Strategien mit Grassroots-Projekten und -Prozessen durch dieselbe BSC als äußerst umständlich erwiesen haben. Gleichzeitig erfordert die Dynamik realer Ereignisse eine regelmäßige Anpassung derselben Unternehmenskarten, für die einfach keine Ressourcen vorhanden sind, und dies ist einfach unrentabel.
2. Moderne Modelle der langfristigen Planung leiden unter übermäßiger Mechanik und mangelnder Flexibilität, was heute wichtig ist. Fast immer erweisen sich diese Modelle in Zwischenzeiten als bis zu einem gewissen Grad irrelevant. Der Ausweg kann durch Szenariomodellierung mit der Untersuchung verschiedener Optionen für die Geschäftsentwicklung erreicht werden. Allerdings ist dies auch ein recht kostspieliges Unterfangen, das die Zuordnung der Strategieplanungsfunktion mit dem Aufkommen einer eigenen Struktureinheit erfordert.
3. Das dritte Problem hat eine rein russisch-spezifische Färbung und hängt mit der Strategie zusammen, die auf das Wachstum der Unternehmenskapitalisierung abzielt. An dieser Position ist auf den ersten Blick nichts auszusetzen. Dies ist ein sehr würdiges Ziel für jeden Eigentümer. Allerdings übersteigt in der heimischen Praxis der Anteil der spekulativen Investoren die Zahl der „strategischen“ Aktionäre oft um ein Vielfaches. Die strategischen Positionen der beiden Aktionärstypen sind oft gegensätzlich. Die ersten zielen immer auf das Wachstum der Kapitalisierung ab, weil sie sich am Ende auf den Verkauf ihrer Beteiligung konzentrieren. Strategien, die mit einer solchen unausgesprochenen Botschaft der Eigentümer entwickelt wurden, entwerten bis zu einem gewissen Grad die Idee der Vorausplanung.

Bedeutet alles, was oben beschrieben wurde, dass es keine Perspektiven für eine strategische Planung im Inlandsgeschäft gibt? Gar nicht. Ich würde sogar sagen, dass es im Gegenteil Perspektiven gibt, und sie liegen in der Ebene unserer eigenen wissenschaftlichen Forschung und der Entwicklung alternativer Modelle und nicht in der blinden Übersetzung der Methodik der besten Beispiele der westlichen Schule. Als höchste Komponente des Managements tendiert die Strategie zum ideologischen Aspekt der Geschäftstätigkeit. Mit anderen Worten, die Ideologie der Hauptunternehmer ist ihr wichtig, aber nicht nur.

Moderne Unternehmen befinden sich in einem offenen globalen System, aber das russische Geschäft ist sehr spezifisch, und es scheint mir, dass seine nationalen Merkmale in den kommenden Jahrzehnten nur noch stärker werden. Und das bedeutet, dass auf der Grundlage der staatlichen Ideologie und der Geschäftsentwicklungsstrategie ein neues produktives Konzept der strategischen Planung aufgebaut werden kann. Einige Fortschritte in dieser Richtung werden gemacht, aber nicht genug. Ich glaube, wenn der Staat unter Berücksichtigung der Welterfahrung eine Gelegenheit findet, ein neues Paradigma des strategischen Managements für die angewandte Wissenschaft zu bestellen, wäre das ein Durchbruch Russische Unternehmen in internationale Märkte im Laufe der Zeit wahrscheinlicher und erfolgreicher werden würde.

Hauptfragen:

Das Wesen der strategischen Planung und ihre Typologie

Strategischer Planungsprozess und seine Phasen

Strategischer Plan und seine Struktur

1. Das Wesen der strategischen Planung und ihre Typologie

Strategische Planung (SP) ist die wichtigste Funktion des strategischen Managements. Es gibt mehrere Definitionen strategische Planung:

Ein Werkzeug, mit dessen Hilfe ein Zielsystem für das Funktionieren eines Unternehmens gebildet und die Bemühungen des gesamten Teams gebündelt werden, um es zu erreichen (A. I. Ilyin). Diese Definition spiegelt den Zweck des Joint Ventures wider, nicht sein Wesen;

Dies ist eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen, die von der Unternehmensleitung getroffen werden, um funktionale Strategien zu entwickeln und das Unternehmen bei der Lösung der Probleme seiner Entwicklung zu unterstützen (L.P. Vladimirova). Auch hier wird nicht zwischen SP und strategischem Management im Allgemeinen unterschieden;

Dies ist eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen zur Entwicklung einer Strategie, die zum Erreichen der Ziele der Organisation erforderlich ist (L. E. Basovsky). In dieser Definition wird ein Plan mit einer Strategie gleichgesetzt, was nicht dasselbe ist;

Eine Reihe spezifischer Ziele, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden sollen. Sie decken die allgemeinsten Probleme der Entwicklung von Produktion und Verteilung von Ressourcen für viele Jahre ab und werden unabhängig voneinander in verschiedene Richtungen entwickelt, unterliegen aber gleichzeitig einer bestimmten Hierarchie (V.R. Vesnin). Hier wird der Planungsprozess mit seinem Ergebnis identifiziert.

Die richtigste Definition ist E.A. Utkin: " SP ist eine besondere Art der praktischen Tätigkeit von Menschen - geplante Arbeit, die in der Entwicklung strategischer Entscheidungen (in Form von Prognosen, Programmen und Plänen) besteht und die Förderung solcher Ziele und Strategien für das Verhalten der relevanten Kontrollobjekte vorsieht , deren Umsetzung ihr effektives Funktionieren langfristig sicherstellt, schnelle Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen».

Der Unterschied zwischen Joint Venture und strategischem Management ist wie folgt (Tabelle 1).

Tabelle 1

Unterschiede zwischen strategischer Planung und strategischem Management

Die Hauptaufgabe des Joint Ventures besteht darin, Flexibilität und Innovation in den Aktivitäten der Organisation bereitzustellen, die erforderlich sind, um ihre Ziele in einem sich ändernden externen und internen Umfeld zu erreichen.

Strategische Planung ist inhärent in:

Grad der Unsicherheit;

zeitliche Ausrichtung des Planungsprozesses;

Definierter Planungshorizont.

Abhängig von Grad an Ungewissheit Planungssysteme in einer Organisation können in zwei Typen unterteilt werden:

Diejenigen, die in einem vollständig vorhersehbaren Umfeld operieren und keinen Mangel an Informationen haben. In solchen Systemen ist es möglich, eine 100-prozentige Garantie dafür zu geben, dass ein Ereignis eintritt ABER, dann folgt die Veranstaltung BEI. Diese Art von Planungssystem wird aufgerufen deterministisch. In der Praxis existieren solche Systeme nicht auf der Ebene des gesamten Unternehmens, aber auf der Ebene der aktuellen Planung der Aktivitäten einzelner Abteilungen ist es ziemlich vorhersehbar.

Planungssysteme, die einen Mangel an Gewissheit in der externen Umgebung und einen Mangel an Informationen beinhalten. Solche Systeme werden genannt probabilistisch.

Optionen für probabilistische Planungssysteme sind:

Planung auf der Grundlage eines Systems strenger Verpflichtungen (z. B. ein Vertrag mit einem bewährten Partner, wenn nur Umstände höherer Gewalt den Plan ändern können). Eine solche Planung eignet sich für Situationen, in denen ein hohes Maß an Gewissheit über den Ausgang von Ereignissen besteht.

Planung in Eigenverantwortung. Eine solche Planung ist in einer Situation völliger Ungewissheit akzeptabel. Typisch für kleine Unternehmen, die nicht über das erforderliche Wissen verfügen Umfeld und haben keine etablierten Beziehungen zu ihren Gegenparteien.

Notfalls angepasste Planung. Dabei handelt es sich um eine Art Zwischenplanung: Einerseits herrscht ständig Unsicherheit in den Aktivitäten des Unternehmens, andererseits werden mögliche Handlungsoptionen in einem unsicheren Umfeld berücksichtigt. In der Praxis gibt es nicht mehr als drei oder vier Hauptoptionen für die mögliche Entwicklung von Ereignissen.

Abhängig von aus zeitlicher Orientierung Planung Ackoff unterscheidet vier Arten der Planung:

Reaktive Planung (Rückkehr in die Vergangenheit) basiert auf der Analyse bisheriger Erfahrungen und greift auf alte Organisationsformen und etablierte Traditionen zurück. Diese Planung erfolgt von unten nach oben. Zunächst werden die Bedürfnisse der Einheiten geklärt und Pläne dafür entwickelt. Diese Pläne werden zur Klärung, Korrektur und Vorbereitung eines konsolidierten Projekts in der Hierarchiekette nach oben weitergegeben.

Inaktive Planung (Trägheit). Das Hauptziel ist das Überleben und die Stabilität der Produktion. Es ist auf die Gegenwart ausgerichtet und trägt nicht zum wirtschaftlichen Wachstum und zur Entwicklung der Organisation bei. Bei Entscheidung fällen Bürokratie und Bürokratie herrschen vor. Die meiste Zeit in der Planung wird durch das Sammeln von Fakten und deren primäre Verarbeitung beansprucht.

Die vorausschauende Planung (proaktiv) konzentriert sich auf zukünftige Veränderungen. Sie stützt sich auf alle Errungenschaften von Wissenschaft und Technik, macht ausgiebigen Gebrauch von Experimenten und Prognosen, berücksichtigt aber keine gesammelten Erfahrungen. Die Planung erfolgt von oben nach unten; Top-Manager formulieren Ziele und Strategien und definieren dann untergeordnete Ziele und Aktionsprogramme.

Bei der interaktiven Planung geht es darum, die gewünschte Zukunft zu entwerfen und Wege zu finden, sie aufzubauen. Der Zweck einer solchen Planung besteht darin, Ihre Lern-, Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit zu maximieren.

Im Tisch. 2 stellt die wesentlichen Vor- und Nachteile dieser Planungsarten vor.

Vortrag, Zusammenfassung. Das Wesen und der Inhalt der strategischen Planung - das Konzept und die Typen. Klassifikation, Essenz und Merkmale.

Struktur und Inhalt strategischer Pläne

Strategische Planung- Dies ist der Prozess der Bestimmung der zukünftigen Position der Organisation in Abhängigkeit von den äußeren Tätigkeitsbedingungen. Im Herzen des Systems und situativer Ansatz. Das erste Element besteht darin, die Organisation als offenes System zu betrachten.

Darauf aufbauend wird in der strategischen Planung die Hauptquelle des Unternehmenserfolgs im externen Umfeld festgelegt. Das Ergebnis des strategischen Planungsverfahrens ist die Definition von Mission, Zielen, Strategie und Ressourcenallokation.

Unter der Strategie der Organisation versteht man das allgemeine Aktionsprogramm von Organisationen unter Berücksichtigung der Bedeutung von Aufgaben, Ressourcen und Aktionen.

Die Notwendigkeit einer strategischen Planung in modernen Bedingungen entsteht im Zusammenhang mit Änderungen in der externen Umgebung, die Änderungen in den Aktivitäten der Organisation erfordern.

Phasen der strategischen Planung:

1) Auftrag und Ziele.

Die Mission der Organisation ist der Zweck der Organisation in der Gesellschaft, dies ist ihr wichtigstes öffentliches Ziel, d.h. für das, was es in der Gesellschaft gibt. Die Mission offenbart die Bedeutung der Organisation, den spezifischen Status der Organisation.

Missionswert:

a) ist die Grundlage für alle Planungsentscheidungen der Organisation, zur Bestimmung der Ziele und Zielsetzungen der Organisation,

b) die Mission gibt einen allgemeinen Überblick über die Organisation und den Inhalt der Eigentumsformen der Organisation,

c) Die Mission als allgemeines Ziel der Organisation verbindet das Handeln aller Mitarbeiter.

Ziele, welche Aufgaben die Organisation lösen soll,

Der Umfang der Organisation

Die Philosophie, Werte, die in der Organisation akzeptiert werden, sollten sich widerspiegeln,

Möglichkeiten zur Durchführung von Aktivitäten.

Ziele werden basierend auf der Mission definiert.

ist ein bestimmter Endzustand oder ein gewünschtes Ergebnis. Die meisten Organisationen sind von Natur aus vielseitig.

Ziele sind unterteilt in:

A) wirtschaftlich - quantitativ und qualitativ,

B) nicht wirtschaftlich - Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

Alle Ziele sind unterteilt in:

a) strategisch - sie zielen auf die Lösung groß angelegter Programme ab, beziehen sich auf die Organisation als Ganzes, dies sind langfristige Ziele, sie werden von Top-Managern festgelegt,

b) taktisch - auf die Lösung von Problemen ausgerichtet, dies sind mittelfristige Ziele, die von Managern auf mittlerer Ebene festgelegt werden, operative Ziele - sie zielen darauf ab, aktuelle Probleme zu lösen, kurzfristige Ziele, die von Managern auf niedrigerer Ebene festgelegt werden.

Ziele werden in den Hauptbereichen entwickelt:

* Position auf dem Markt,

* Innovation,

*Leistung,

*Ressourcen,

*profitieren,

*Kontrollaspekte,

*Mitarbeiter,

* gesellschaftliche Verantwortung.

Sie wählen normalerweise drei Hauptbereiche aus, in denen Ziele entwickelt werden. Die Ziele jeder Organisation bilden eine Hierarchie von Zielen. Weisen Sie übergeordnete Ziele zu, dann nachfolgende. Ausgehend von der Zielhierarchie wird die Struktur des Führungsapparates entwickelt.

Es gibt 2 Hauptwege, Ziele zu formulieren:

1. zentralisiert - Ziele werden von der höchsten Führungsebene der Organisation festgelegt, Würde - alle Ziele unterliegen einer einzigen Ausrichtung, minus - niedrigere Ebenen dürfen diese Ziele nicht akzeptieren,

2. dezentral - 2 Schemata: a) die Entwicklung von Zielen geht von oben nach unten, aber gleichzeitig bestimmt jede nächste Ebene ihre eigenen Ziele auf der Grundlage einer höheren Ebene, b) das Setzen von Zielen geht von unten nach oben, diese Ziele dienen als Grundlage für die Entwicklung eines höheren Niveaus.) ;

2) Umgebungsanalyse.

Ist die Basis. Es ermöglicht Ihnen, Strategien zu entwickeln.

* Identifizierung von Faktoren des externen und internen Umfelds, die die Fähigkeit der Organisation beeinflussen können, ihre Ziele zu erreichen.

Das externe Umfeld umfasst den Hintergrund (Wirtschaftslage, politisches Umfeld) und das Geschäft (Lieferanten, Vermittler, Verbraucher, Wettbewerber). Danach werden Informationen über das interne und externe Umfeld ausgewertet. Der Hauptzweck der Auswertung dieser Informationen besteht darin, die negativen und positiven Auswirkungen auf die zukünftige Leistung der Organisation zu bestimmen.

Werden verwendet verschiedene Methoden Assessments - SWOT-Matrix, ermittelt die Stärken und Schwächen der Organisation. Sowie Chancen und Risiken.

3) Wahl der Strategie.

4 grundlegende Strategien:

1. Stabilitätsstrategie – die Organisation wählt ihre Strategie basierend auf dem, was erreicht wurde,

2. Wachstumsstrategie - eine signifikante Steigerung der Leistung der Organisation, ein riskanterer Handlungspfad,

3. Reduzierungsstrategie - Trennung eines Teils seiner Aktivitäten,

4.kombiniert – jede Kombination von vorher erwähnten Strategien, ca. große Organisationen.

4) Ausführung der Strategie.

Um die Strategie umzusetzen, müssen die Bedingungen umgesetzt werden.

Um Bedingungen zu schaffen, werden strategische Messungen durchgeführt - 3 Arten:

* radikale Neuordnung, grundlegende Messungen,

* drastische Veränderungen

*mäßige Änderungen.

Um die Umsetzung der Strategie durchzuführen, ist ein Umsetzungsmechanismus erforderlich, der 4 Elemente umfasst:

1. Taktik - spezifische, kurzfristige Stadien der Strategie,

2.Politik - allgemeine Handlungs- und Entscheidungsleitlinien,

3. Verfahren sind Handlungen, die in einer bestimmten Situation vorgenommen werden müssen,

4. Regeln - genaue Anweisungen in einer bestimmten Situation.);

5) Bewertung und Kontrolle der Umsetzung.

Die Möglichkeiten der weiteren Umsetzung der Strategie, der Etablierung einer Strategie zur Erreichung der gesetzten Ziele werden abgeklärt. Das Vorhandensein von Feedback bedeutet, dass es nach Abschluss der Stufe möglich ist, zur vorherigen Stufe zurückzukehren.

Mit freundlichen Grüßen, Young Analyst

Essenz der strategischen Planung

Als Managementfunktion ist die strategische Planung die Grundlage, auf der das gesamte System der Managementfunktionen aufbaut, bzw. die Basis der funktionalen Struktur des Managementsystems. Strategische Planung ist ein Instrument, mit dem das Zielsystem für das Funktionieren des Unternehmens gebildet und die Bemühungen des gesamten Unternehmensteams gebündelt werden, um es zu erreichen.

Strategische Planung ist eine Reihe von Verfahren und Entscheidungen, durch die eine Unternehmensstrategie entwickelt wird, die das Erreichen der Ziele des Funktionierens des Unternehmens sicherstellt. Die Logik dieser Definition ist wie folgt: Die Aktivitäten des Managementapparats und die auf seiner Grundlage getroffenen Entscheidungen bilden die Strategie für das Funktionieren des Unternehmens, die es dem Unternehmen ermöglicht, seine Ziele zu erreichen.

Der Prozess der strategischen Planung ist ein Instrument, mit dem Managemententscheidungen im Bereich der wirtschaftlichen Tätigkeit begründet werden. Seine wichtigste Aufgabe ist es, Innovationen und organisatorische Veränderungen bereitzustellen, die für das Leben des Unternehmens notwendig sind. Als Prozess umfasst die strategische Planung vier Arten von Aktivitäten (Funktionen der strategischen Planung) (Abb. 4.2). Diese beinhalten:

Verteilung von Ressourcen, Anpassung an das externe Umfeld, interne Koordination und Regulierung, organisatorische Veränderungen.

1. Verteilung der Ressourcen. Dieser Prozess umfasst die Planung der Verteilung von Ressourcen wie Material, Finanzen, Arbeitskräften, Informationsressourcen usw. Die Strategie des Funktionierens des Unternehmens basiert nicht nur auf der Geschäftsausweitung, sondern auch auf der Zufriedenheit Marktnachfrage, sondern auch auf den effizienten Ressourcenverbrauch, die stetige Senkung der Produktionskosten. Daher ist die effiziente Verteilung von Ressourcen zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen, die Suche nach Kombinationen ihrer rationellen Nutzung die wichtigste Funktion der strategischen Planung.

2. Anpassung an die äußere Umgebung. Anpassung ist im weitesten Sinne des Wortes als die Anpassung eines Unternehmens an veränderte Marktbedingungen des Managements zu verstehen. Das Marktumfeld in Bezug auf Unternehmen enthält immer günstige und ungünstige Bedingungen (Vorteile und Gefahren). Die Aufgabe dieser Funktion besteht darin, die Wirtschaftsmechanismen des Unternehmens an diese Bedingungen anzupassen, d. h. Wettbewerbsvorteile zu nutzen und verschiedenen Bedrohungen vorzubeugen. Selbstverständlich werden diese Funktionen auch in der laufenden Führung des Unternehmens wahrgenommen. Die Effektivität des Betriebsmanagements wird jedoch nur dann erreicht, wenn Wettbewerbsvorteile und -barrieren vorhergesehen werden, d.h. geplant. In dieser Hinsicht besteht die Aufgabe der strategischen Planung darin, dem Unternehmen neue günstige Möglichkeiten zu bieten, indem ein geeigneter Mechanismus zur Anpassung des Unternehmens an das externe Umfeld geschaffen wird.

3. Koordination und Regulierung. Diese Funktion beinhaltet die Koordinierung der Bemühungen der strukturellen Abteilungen des Unternehmens (Unternehmen, Industrien, Werkstätten), um das im strategischen Plan vorgesehene Ziel zu erreichen. Die Unternehmensstrategie umfasst ein komplexes System miteinander verbundener Ziele und Vorgaben. Die Zerlegung dieser Ziele und Zielsetzungen sieht deren Aufteilung in kleinere Bestandteile und Zuordnung zu den jeweiligen Struktureinheiten und Ausführenden vor. Dieser Prozess erfolgt nicht spontan, sondern planmäßig in einem strategischen Plan. Daher sollten alle Komponenten des strategischen Plans in Bezug auf Ressourcen, Struktureinheiten und Leistungsträger sowie funktionale Prozesse verknüpft werden. Diese Verknüpfung wird durch das System zur Bildung von Planungskennzahlen (siehe Kapitel 1) sowie durch die Präsenz im Führungsapparat der entsprechenden Einheit bzw. des für die Koordination zuständigen Ausführenden im Unternehmen gewährleistet. Gegenstand der Koordinierung und Regelung sind innerbetriebliche Produktionsbetriebe.

4. Organisatorische Änderungen. Diese Aktivität sieht die Bildung einer Organisation vor, die die koordinierte Arbeit des Managementpersonals, die Entwicklung des Managerdenkens und die Berücksichtigung früherer Erfahrungen in der strategischen Planung gewährleistet. Letztendlich manifestiert sich diese Funktion in der Umsetzung verschiedener organisatorischer Transformationen im Unternehmen: Neuverteilung von Managementfunktionen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter des Managementapparats; Schaffung eines Anreizsystems, das zur Erreichung des Ziels des strategischen Plans beiträgt usw. Wichtig ist, dass diese organisatorischen Veränderungen nicht als Reaktion des Unternehmens auf die aktuelle Situation erfolgen, was typisch für das Situationsmanagement ist, sondern als Ergebnis organisationsstrategischer Vorausschau.

Strategische Planung als eigenständige Art von Managementtätigkeit stellt eine Reihe von Anforderungen an die Mitarbeiter des Managementapparats, sie setzt das Vorhandensein von fünf Elementen voraus:

Das erste Element ist die Fähigkeit, die Situation zu modellieren. Dieser Prozess basiert auf einer ganzheitlichen Betrachtung der Situation, die die Fähigkeit beinhaltet, die Wechselwirkungsmuster zwischen den Bedürfnissen und der Verbrauchernachfrage von Käufern, Wettbewerbern mit der Qualität ihrer Produkte und den Bedürfnissen des eigenen Unternehmens zu verstehen, d.h. seine Fähigkeit, Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Daher ist der wichtigste Teil der strategischen Planung die Analyse. Die Komplexität und Inkonsistenz der Ausgangsdaten führt jedoch zu einer Komplexität und Variabilität der analytischen Arbeit im Rahmen der strategischen Planung, was eine Modellierung der Situation erschwert. Dabei ist die Rolle des Analytikers kaum zu überschätzen: Je größer seine Abstraktionsfähigkeit ist, desto deutlicher werden die Zusammenhänge zwischen den Bestandteilen, die die Situation hervorgebracht haben. Die Fähigkeit, vom Konkreten zum Abstrakten und wieder zurück zu gelangen, ist eine wesentliche Voraussetzung für strategische Kompetenz. Mit dieser Fähigkeit, einen strategischen Plan zu entwickeln, können Sie die Notwendigkeit und Möglichkeit von Veränderungen im Unternehmen erkennen.

Das zweite Element ist die Fähigkeit, den Veränderungsbedarf im Unternehmen zu erkennen. Die Intensität der Veränderungen in Unternehmen und Organisationen in einer Marktwirtschaft ist viel höher als in einer geplanten, was durch die größere Dynamik des externen Marktumfelds erklärt wird. Unter Monopolbedingungen zielen alle Änderungen darauf ab, die Expansion des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Jetzt werden sie durch eine Vielzahl von Variablen dargestellt, die das Unternehmen charakterisieren: von der Effizienz der Produktionskosten bis zur Risikoeinstellung des Unternehmens, einschließlich der Nomenklatur, Produktqualität und Kundendienst. Die Feststellung des Veränderungsbedarfs erfordert zwei Arten von Fähigkeiten:

Die Bereitschaft der Mitarbeiter des Führungsapparates, auf sich abzeichnende Trends zu reagieren aus die Wirkung bekannter Faktoren in der Branche;

Wissenschaftliches und technisches Potenzial, Intellekt, Intuition, kreative Fähigkeiten von Managern, die es ermöglichen, auf der Grundlage einer Kombination bekannter und unbekannter Faktoren das Unternehmen unter unvorhergesehenen Umständen handlungsfähig zu machen, Möglichkeiten zur Steigerung seiner Wettbewerbsfähigkeit zu finden.

Das dritte Element ist die Fähigkeit, eine Veränderungsstrategie zu entwickeln. Die Suche nach einer rationalen Strategie ist ein intellektueller, kreativer Prozess, um eine akzeptable Option für das Funktionieren eines Unternehmens zu finden. Es basiert auf der Fähigkeit von Managern und Spezialisten, die Entwicklung einer Situation vorherzusehen und ein "Mosaik" zukünftiger Ereignisse aus getrennten, disparaten Faktoren neu zu erstellen. Entwickler eines strategischen Plans sollten in der Lage sein, verschiedene Szenarien zu schreiben und sich mit Prognosewerkzeugen auskennen.

Die vierte ist die Fähigkeit, im Wandel verlässliche Methoden einzusetzen. Das Arsenal an Mitteln und Methoden der strategischen Planung ist ziemlich groß. Es umfasst: strategische Modelle auf der Grundlage von Operations-Research-Methoden; die Matrix der Boston Advisory Group (BCG); Erfahrungskurve; Modell McKinsey "75"; Rentabilitätsdiagramm von Mysigma usw. Diese und andere Modelle der strategischen Planung werden ausführlich in der Arbeit von B. Karlof „Unternehmensstrategie“ behandelt.

Das fünfte Element ist die Fähigkeit, die Strategie umzusetzen. Zwischen der Strategie als wissenschaftlich fundiertem Plan und den praktischen Aktivitäten der Mitarbeiter des Unternehmens besteht eine wechselseitige Verbindung. Einerseits erweist sich jede Handlung, die nicht durch einen Plan unterstützt wird, normalerweise als nutzlos. Andererseits ist der Denkprozess ohne praktisches Handeln ebenfalls fruchtlos. Daher müssen Mitarbeiter des Unternehmens, die an der Umsetzung der Strategie beteiligt sind, die Technologie kennen.

Der Begriff „Strategisches Management“ wurde um die Wende der 60er und 70er Jahre eingeführt, um zwischen dem laufenden Management auf Produktionsebene und dem Management auf höchster Ebene zu unterscheiden. Daraus folgt jedoch nicht, dass Unternehmen diese Funktion vor diesem Zeitraum überhaupt nicht wahrgenommen haben. Die Notwendigkeit, zwischen strategischem und aktuellem Management zu unterscheiden, ergibt sich zunächst aus zwei Umständen: den Merkmalen des Kapitalmanagements und des Produktionsmanagements; Geschäftsbedingungen.

Ein erweitertes Unternehmensmanagementsystem in einer Marktwirtschaft kann als drei miteinander verbundene, aber relativ unabhängige Komponenten (Ebenen) dargestellt werden: Verwaltung; Organisationen; Management.

Die Verwaltung als Gegenstand der Geschäftsführung wird von den Eigentümern des Kapitals des Unternehmens vertreten, beispielsweise in Aktiengesellschaft- Aktionäre. Um effektiv zu verwalten | Unternehmung schafft die Verwaltung eine entsprechende Organisation, die durch den Leitungsapparat und die Reglemente ihrer Arbeit repräsentiert wird. Der Aufbau einer rationellen Organisation wird neben den Eigentümern des Kapitals des Unternehmens von den zuständigen Spezialisten - den Organisatoren von Produktion und Management - durchgeführt. Für die effektive Leitung eines Unternehmens im Rahmen einer etablierten Organisation stellt die Verwaltung einen Stab von Managern und Spezialisten ein, die Manager genannt werden. Die Bedingung einer solchen Teilung ist, dass dieselbe Person gleichzeitig in drei Blöcken sein kann, zum Beispiel kann ein Aktionär ein Angestellter der Gesellschaft sein, d.h. als Manager und Organisator fungieren. Daher ist es üblich, von drei Führungsebenen zu sprechen: oben, Mitte und unten. Führungskräfte auf der höchsten (institutionellen) Ebene, die von der Verwaltung vertreten wird, sind hauptsächlich mit der Entwicklung langfristiger (langfristiger) Pläne, der Formulierung von Zielen, der Anpassung des Unternehmens an verschiedene Arten von Veränderungen, der Management der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und der externen Umgebung, d.h. was wir strategische Planung nennen. Manager der mittleren und unteren Ebene, die hauptsächlich von angestellten Managern vertreten werden, erfüllen im Rahmen der auf höchster Ebene entwickelten Strategie die Funktionen des Managements von Prozessen und Operationen, was die Taktik des Unternehmens ist.

Strategisches (prospektives) und taktisches (aktuelles) Management haben ihre eigenen Merkmale, Methoden und Implementierungsalgorithmen. Als Leitgedanke, der das Wesen des Übergangs zur strategischen Planung vom derzeitigen Management widerspiegelt, bestand die Notwendigkeit, den Fokus des Top-Managements auf das Umfeld des Unternehmens zu verlagern, um rechtzeitig und angemessen auf darin stattfindende Veränderungen zu reagieren.

Die Unterschiede zwischen strategischem und operativem Management können in einer Reihe von Designmerkmalen gesehen werden, die von maßgeblichen Theoretikern des strategischen Managements vorgeschlagen wurden (Ansoff, 1972; Schendel und Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce und Robertson, 1985 usw.) ( Tabelle 4.1).

Strategische Planung ist eine Art der Planung, die sich auf das menschliche Potenzial als Grundlage der Aktivitäten eines Unternehmens stützt; orientiert die Produktionsaktivitäten an den Bedürfnissen der Verbraucher; sorgt für die notwendigen Transformationen in der Organisation, die den Veränderungen im externen Umfeld angemessen sind, die es dem Unternehmen ermöglichen, langfristig zu überleben und seine Ziele zu erreichen.

Das Fehlen eines strategischen Ansatzes für die Unternehmensführung ist oft der Hauptgrund für die Niederlage im Marktkampf. Dies kann sich in zwei Formen manifestieren, die die Lieder und die Reihenfolge charakterisieren, in der der Plan entwickelt wurde.

Erstens plant das Unternehmen seine Aktivitäten auf der Grundlage der Annahme, dass sich das externe Umfeld überhaupt nicht ändern wird oder dass es keine qualitativen Änderungen erfahren wird, die sich auf die Lebensdauer des Unternehmens auswirken könnten. In der Praxis führt dieser Ansatz zu dem Wunsch, langfristige Pläne zu erstellen, die Geschäftsprozesse und -abläufe streng regeln, ohne die Möglichkeit ihrer Anpassung vorzusehen. Ein solcher Plan basiert auf der Extrapolation bestehender Geschäftspraktiken in die Zukunft. Gleichzeitig sollte der strategische Plan vorsehen, was die Organisation heute tun muss, um das gewünschte Ziel in der Zukunft zu erreichen, basierend auf der Tatsache, dass sich das externe Umfeld ändern wird. Daher besteht die Hauptaufgabe der strategischen Planung darin, den Zustand der Umwelt außerhalb des Unternehmens in der Zukunft zu antizipieren und eine Reihe von Maßnahmen zu skizzieren, um auf diese Veränderungen zu reagieren und das Erreichen des Ziels des Funktionierens des Unternehmens sicherzustellen.

Zweitens beginnt bei traditionellen Planungsansätzen die Entwicklung eines Plans mit einer Analyse der internen Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens. In diesem Fall stellt sich in der Regel heraus, dass das Unternehmen sein Ziel nicht erreichen kann, da diese Leistung mit den Bedürfnissen des Marktes und dem Verhalten der Wettbewerber zusammenhängt. Eine detaillierte Analyse der internen Fähigkeiten ermöglicht

bestimmen, wie viele Produkte das Unternehmen produzieren kann, d.h. die Produktionskapazität des Unternehmens und die Höhe der Kosten für die Herstellung dieser Produktmenge. Die Anzahl der verkauften Produkte und der Verkaufspreis bleiben unbekannt. Daher widerspricht diese Planungstechnik der Idee einer auf Marktforschung basierenden strategischen Planung.

Struktur der strategischen Planung

Strategische Planung kann als dynamischer Satz von sechs miteinander verbundenen Managementprozessen betrachtet werden, die logisch aufeinander folgen. Gleichzeitig gibt es eine stabile Rückkopplung und Beeinflussung jedes Prozesses auf die anderen.

Der strategische Planungsprozess umfasst:

Definition der Mission des Unternehmens, der Organisation;

Formulierung von Zielen und Zielen für das Funktionieren des Unternehmens, der Organisation;

Bewertung und Analyse des externen Umfelds;

Bewertung und Analyse der internen Struktur;

Entwicklung und Analyse strategischer Alternativen;

Wahl der Strategie.

Der strategische Managementprozess (mit Ausnahme der strategischen Planung) umfasst auch:

Strategieumsetzung;

Evaluation und Kontrolle der Umsetzung der Strategie.

Wie aus Abb. 4.3 ist die strategische Planung eine der Komponenten des strategischen Managements. Strategisches Management wird manchmal als Synonym für den Begriff „strategische Planung“ gesehen. Dies ist jedoch nicht der Fall. Das strategische Management enthält neben der strategischen Planung einen Mechanismus zur Umsetzung von Entscheidungen.

Die Hauptbestandteile der strategischen Planung:

1. Definition der Mission der Organisation. Dieser Prozess besteht darin, den Sinn der Existenz des Unternehmens, seinen Zweck, seine Rolle und seinen Platz in einer Marktwirtschaft festzustellen. In der ausländischen Literatur wird dieser Begriff üblicherweise als Unternehmensmission oder Geschäftskonzept bezeichnet. Es charakterisiert die Geschäftsrichtung, von der sich Unternehmen leiten lassen, basierend auf Marktbedürfnissen, der Art der Verbraucher, Produkteigenschaften und dem Vorhandensein von Wettbewerbsvorteilen.

2. Formulierung von Zielen und Zielen. Zur Beschreibung der Art und Höhe der geschäftlichen Ansprüche, die einer bestimmten Art von Geschäft innewohnen, werden die Begriffe „Ziele“ und „Zielsetzungen“ verwendet. Ziele und Zielsetzungen sollten das Niveau des Kundendienstes widerspiegeln. Sie sollen Motivation für die Mitarbeiter des Unternehmens schaffen. Das Zielbild muss mindestens vier Arten von Zielen enthalten:

Quantitative Ziele;

Qualitätsziele;

Strategische Ziele;

Taktische Ziele usw.

Ziele für die unteren Ebenen des Unternehmens werden als Ziele angesehen.

3. Analyse und Bewertung des externen Umfelds. Dieser Prozess wird normalerweise als erster Prozess der strategischen Planung betrachtet, da er die Grundlage für die Entwicklung einer Verhaltensstrategie bildet.

Die Analyse der Umwelt beinhaltet die Untersuchung ihrer zwei Komponenten:

Makroumgebungen;

direkte Umgebung.

Die Analyse der Makroumgebung umfasst die Untersuchung der Auswirkungen solcher Komponenten der Umgebung auf das Unternehmen wie:

Der Zustand der Wirtschaft;

Gesetzliche Regelung;

Politische Prozesse;

Natürliche Umwelt und Ressourcen;

Soziale und kulturelle Komponenten der Gesellschaft;

Wissenschaftliches und technologisches Niveau;

Infrastruktur usw.

Die unmittelbare Umgebung wird nach folgenden Hauptkomponenten analysiert:

Käufer;

Anbieter;

Konkurrenten;

Arbeitsmarkt.

4. Analyse und Bewertung der internen Struktur (Umfeld). Eine Analyse des internen Umfelds ermöglicht es Ihnen, diejenigen internen Fähigkeiten und Potenziale zu ermitteln, auf die ein Unternehmen im Wettbewerb bei der Erreichung seiner Ziele zählen kann. Die Analyse des internen Umfelds ermöglicht es Ihnen, die Ziele des Unternehmens besser zu verstehen und seine Mission zu formulieren.

Das interne Umfeld wird in folgenden Bereichen untersucht:

Personalpotential;

Verwaltungsorganisation;

Finanzen;

Marketing;

Organisationsstruktur usw.

5. Entwicklung und Analyse strategischer Alternativen, Strategiewahl (Stufe 5, 6). Dieser Prozess gilt zu Recht als Herzstück der strategischen Planung, da er Entscheidungen darüber trifft, wie das Unternehmen seine Ziele erreicht und die Unternehmensmission verwirklicht. Um effektive strategische Entscheidungen zu treffen, müssen Führungskräfte eine klare, gemeinsame Vision für das Unternehmen haben. strategische Wahl müssen eindeutig und eindeutig sein.

6. Umsetzung der Strategie. Die Ausführung des strategischen Plans ist ein kritischer Prozess, denn im Falle eines echten Plans führt das Unternehmen zum Erfolg. Es passiert oft umgekehrt: Ein gut entworfener strategischer Plan kann "scheitern", wenn keine Schritte unternommen werden, um ihn umzusetzen.

Es ist nicht ungewöhnlich, dass Unternehmen ihre gewählte Strategie nicht umsetzen. Gründe dafür:

Falsche Analyse und falsche Schlussfolgerungen;

Unvorhergesehene Änderungen in der externen Umgebung;

Die Unfähigkeit des Unternehmens, sein internes Potenzial in die Umsetzung der Strategie einzubeziehen.

Die erfolgreiche Umsetzung der Strategie wird durch die Einhaltung der folgenden Anforderungen erleichtert:

Die Ziele und Aktivitäten der Strategie sollten gut strukturiert sein, den Mitarbeitern kommuniziert und von ihnen akzeptiert werden;

Für die Umsetzung der Strategie ist ein klarer Aktionsplan erforderlich, der die Bereitstellung des Plans mit allen erforderlichen Ressourcen vorsieht.

7. Bewertung und Kontrolle der Strategie. Die Evaluation und Kontrolle der Umsetzung der Strategie ist der logische Schlussprozess in der strategischen Planung. Dieser Prozess bietet Feedback zwischen dem Prozess der Erreichung der Ziele des strategischen Plans und den Zielen selbst. Das Mittel zur Sicherstellung dieser Einhaltung ist die Kontrolle, die folgende Aufgaben hat:

Definition des Systems kontrollierter Parameter;

Bewertung des Zustands der Parameter des gesteuerten Objekts;

Herausfinden der Gründe für Abweichungen von Objektparametern von anerkannten Standards, Normen und anderen Standards;

Gegebenenfalls Anpassung der Indikatoren des Plans oder des Fortschritts bei der Umsetzung der Strategie.

Die Hauptaufgabe einer solchen Kontrolle besteht darin, herauszufinden, inwieweit die Umsetzung der Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele und -mission führt. Daher kann sich die auf den Ergebnissen der strategischen Steuerung basierende Anpassung sowohl auf die Strategie als auch auf die Ziele des Unternehmens beziehen, was diese Art der Steuerung grundlegend von der operativen Steuerung unterscheidet, bei der die Ziele der aktuellen Planung unerschütterlich sind.

Vor- und Nachteile strategischer Planung

Der Hauptvorteil der strategischen Planung liegt in der größeren Gültigkeit der geplanten Indikatoren, der größeren Wahrscheinlichkeit der Umsetzung der geplanten Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen.

Das aktuelle Tempo des Wandels in der Wirtschaft ist so schnell, dass strategische Planung der einzige Weg zu sein scheint, zukünftige Probleme und Chancen formal vorherzusagen. Es bietet dem Top-Management des Unternehmens die Mittel, um einen langfristigen Plan zu erstellen, bietet eine Grundlage für die Entscheidungsfindung, hilft, das Risiko bei der Entscheidungsfindung zu reduzieren, stellt die Integration der Ziele und Ziele aller strukturellen Bereiche und Leistungserbringer sicher des Unternehmens.

In der heimischen Praxis der Unternehmensführung wird die strategische Planung selten verwendet. In der Industrie der entwickelten Länder wird es jedoch eher zur Regel als zur Ausnahme.

Merkmale der strategischen Planung.

Sollte durch die jetzige ergänzt werden;

Strategische Pläne werden jährlich bei Treffen des Top-Managements des Unternehmens entwickelt;

Die jährliche Detaillierung des strategischen Plans erfolgt gleichzeitig mit der Erstellung des jährlichen Finanzplans (Budget);

Die meisten westlichen Unternehmen glauben, dass der strategische Planungsmechanismus verbessert werden sollte.

Neben den offensichtlichen Vorteilen hat die strategische Planung eine Reihe von Nachteilen, die ihren Anwendungsbereich einschränken und ihr die Universalität bei der Lösung wirtschaftlicher Probleme nehmen.

Nachteile und Grenzen der strategischen Planung:

1. Strategische Planung kann und kann aufgrund ihrer Natur keine detaillierte Beschreibung des Bildes der Zukunft geben. Was es geben kann, ist eine qualitative Beschreibung des Zustands, den das Unternehmen in Zukunft anstreben sollte, welche Position es auf dem Markt und in der Wirtschaft einnehmen kann und sollte, um die Hauptfrage zu beantworten - wird das Unternehmen in der Zukunft überleben oder nicht Wettbewerb.

2. Die strategische Planung hat keinen klaren Algorithmus zur Erstellung und Umsetzung des Plans. Seine deskriptive Theorie läuft auf eine bestimmte Philosophie oder Ideologie der Geschäftstätigkeit hinaus. Daher hängen spezifische Instrumente weitgehend von den persönlichen Qualitäten eines bestimmten Managers ab, und im Allgemeinen ist strategische Planung eine Symbiose aus Intuition und Kunst des Top-Managements, der Fähigkeit des Managers, das Unternehmen zu strategischen Zielen zu führen. Die Ziele der strategischen Planung werden durch folgende Faktoren sichergestellt: hohe Professionalität und Kreativität der Mitarbeiter; enge Verbindung der Organisation mit der äußeren Umgebung; Produktaktualisierungen; Verbesserung der Organisation von Produktion, Arbeit und Management; Umsetzung bestehender Pläne; Einbeziehung aller Mitarbeiter des Unternehmens in die Umsetzung der Ziele des Unternehmens.

3. Der Prozess der strategischen Planung für seine Umsetzung erfordert im Vergleich zur traditionellen Vorausplanung einen erheblichen Aufwand an Ressourcen und Zeit. Dies ist auf strengere Anforderungen an den strategischen Plan zurückzuführen. Es muss flexibel sein und auf Änderungen sowohl innerhalb der Organisation als auch in der externen Umgebung reagieren. Die Anzahl der an der strategischen Planung beteiligten Mitarbeiter ist höher als bei der langfristigen Planung.

4. Die negativen Folgen strategischer Planungsfehler sind in der Regel viel gravierender als bei traditioneller, langfristiger Planung. Besonders tragisch sind die Folgen einer falschen Prognose für Unternehmen, die nicht-alternativ wirtschaftlich tätig sind. Das hohe Risiko bei der langfristigen Planung erklärt sich aus den Produktions- und Wirtschaftsbereichen, in denen Entscheidungen zur Markteinführung neuer Produkte getroffen werden; Richtungen von Investitionen; neue Geschäftsmöglichkeiten usw.

5. Die strategische Planung sollte durch Mechanismen zur Umsetzung des strategischen Plans ergänzt werden, d. h. die Wirkung kann nicht durch Planung, sondern durch strategisches Management erzielt werden, dessen Kern die strategische Planung ist. Und dies impliziert vor allem die Schaffung einer Organisationskultur im Unternehmen, die die Umsetzung einer Strategie, eines Systems der Arbeitsmotivation, einer flexiblen Organisation des Managements usw. ermöglicht. Daher sollte die Schaffung eines strategischen Planungssubsystems in einem bestimmten Unternehmen damit beginnen, die Dinge im Managementsystem in Ordnung zu bringen, die allgemeine Managementkultur zu verbessern, die Leistungsdisziplin zu stärken, die Datenverarbeitung zu verbessern usw. Strategische Planung ist dabei kein Allheilmittel für alle Managementleiden, sondern nur eines der Mittel.