Der strategische Planungsprozess beinhaltet die Auswahl einer Unternehmensstrategie. Arten der strategischen Planung

Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Russischen Föderation

Technischer Staat Kasan

Universität benannt nach A. N. Tupoleva

Prüfung

zum Kurs:

Strategische Planung

Konzept und Phasen der strategischen Planung

Vollendet:

Student Gr. 6379

Nurullina L.R.

Geprüft:

Zibreva E.M.

Kasan 2011

Einführung

Strategische Planung ist eine der Managementfunktionen, d. h. der Prozess der Auswahl der Ziele der Organisation und der Wege zu deren Erreichung. Die strategische Planung bildet die Grundlage für alle Managemententscheidungen; die Funktionen Organisation, Motivation und Kontrolle konzentrieren sich auf die Entwicklung strategischer Pläne. Der dynamische Prozess der strategischen Planung ist der Schirm, unter dem alle Managementfunktionen geschützt sind. Ohne die Vorteile der strategischen Planung werden Organisationen als Ganzes und Einzelpersonen einer klaren Möglichkeit beraubt, den Zweck und die Ausrichtung des Unternehmens zu beurteilen. Der strategische Planungsprozess bildet den Rahmen für die Verwaltung der Organisationsmitglieder. Wenn man alles oben Geschriebene auf die Realität der Situation in unserem Land überträgt, kann man feststellen, dass die strategische Planung für russische Unternehmen, die sowohl untereinander als auch mit ausländischen Konzernen in einen harten Wettbewerb geraten, immer relevanter wird.

1. Das Konzept der strategischen Planung

Strategische Planung- Dies ist eine der Managementfunktionen, bei denen es sich um den Prozess der Auswahl der Ziele der Organisation und der Wege zu deren Erreichung handelt.

Strategische Planung bildet die Grundlage für alle Managemententscheidungen. Die Funktionen Organisation, Motivation und Kontrolle konzentrieren sich auf die Entwicklung strategischer Pläne. Ohne die Vorteile der strategischen Planung werden Organisationen als Ganzes und Einzelpersonen einer klaren Möglichkeit beraubt, den Zweck und die Ausrichtung des Unternehmens zu beurteilen. Der strategische Planungsprozess bildet den Rahmen für die Verwaltung der Organisationsmitglieder.

Strategische Planung bietet Aktionären und Unternehmensleitung die Möglichkeit, die Richtung und das Tempo der Geschäftsentwicklung zu bestimmen, globale Markttrends zu skizzieren, zu verstehen, welche organisatorischen und strukturellen Veränderungen im Unternehmen vorgenommen werden müssen, damit es wettbewerbsfähig wird, worin seine Vorteile liegen und welche Werkzeuge es benötigt für eine erfolgreiche Entwicklung.

Bis vor Kurzem war die strategische Planung das Vorrecht großer internationaler Konzerne. Doch die Situation begann sich zu ändern, und wie Umfragen zeigen, stellten sich immer mehr Unternehmen ein mittleres Unternehmen, beginnen Sie, sich mit strategischen Planungsfragen zu befassen. Das Konzept der „Planung“ umfasst die Definition von Zielen und Wegen zu deren Erreichung. Im Westen wird Unternehmensplanung in so wichtigen Bereichen wie Vertrieb, Finanzen, Produktion und Beschaffung durchgeführt. Gleichzeitig sind natürlich alle privaten Pläne miteinander verbunden.

2. Phasen der strategischen Planung

Der strategische Planungsprozess in einem Unternehmen besteht aus mehreren Phasen:

1. Definition der Mission und Ziele der Organisation.

2. Umweltanalyse, die das Sammeln von Informationen, die Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie seiner potenziellen Fähigkeiten auf der Grundlage verfügbarer externer und interner Informationen umfasst.

3. Wahl der Strategie.

4. Umsetzung der Strategie.

5. Bewertung und Kontrolle der Umsetzung.

2.1 Definition der Mission und Ziele der Organisation

„Die Zielfunktion beginnt mit der Festlegung der Mission des Unternehmens und der Darstellung der Philosophie und des Sinns seiner Existenz.“ „Eine Mission ist eine konzeptionelle Absicht, sich in eine bestimmte Richtung zu bewegen.“ Typischerweise beschreibt es den Status des Unternehmens, beschreibt die Grundprinzipien seiner Geschäftstätigkeit, die tatsächlichen Absichten des Managements und definiert auch die wichtigsten wirtschaftlichen Merkmale des Unternehmens. Die Mission drückt Wünsche für die Zukunft aus, zeigt, wohin die Bemühungen der Organisation gelenkt werden und welche Werte im Vordergrund stehen. Daher sollte die Mission nicht von der aktuellen Lage des Unternehmens abhängen, sie sollte nicht durch finanzielle Probleme usw. beeinträchtigt werden. Es ist in der Mission nicht üblich, die Erzielung von Gewinnen als Hauptziel der Gründung einer Organisation anzugeben, obwohl die Erzielung von Gewinnen der wichtigste Faktor für das Funktionieren des Unternehmens ist. „Ziele sind eine Spezifikation der Mission der Organisation in einer Form, die für die Verwaltung des Prozesses ihrer Umsetzung zugänglich ist.“ Die Hauptmerkmale des Ziels sind wie folgt:

· klare Orientierung an einem bestimmten Zeitintervall;

Spezifität und Messbarkeit;

· Konsistenz und Konsistenz mit anderen Missionen und Ressourcen;

· Zielgenauigkeit und Kontrollierbarkeit.

Basierend auf der Mission und den Zielen der Existenz der Organisation werden Entwicklungsstrategien entwickelt und die Richtlinien der Organisation festgelegt.

2.2 Konzept der strategischen Analyse

Die strategische Analyse, oder auch „Portfolioanalyse“ genannt, ist das Hauptelement der strategischen Planung. „In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass die Portfolioanalyse als strategisches Managementinstrument fungiert, mit dessen Hilfe die Unternehmensleitung ihre Aktivitäten identifiziert und bewertet, um Mittel in die profitabelsten und vielversprechendsten Bereiche zu investieren.“

Die strategische Analyse entstand Ende der 60er Jahre. Zu dieser Zeit entwickelten sich große und die meisten mittelständischen Unternehmen zu Komplexen, die die Produktion verschiedener Produkte bündelten und viele davon erreichten Rohstoffmärkte. Allerdings setzte sich das Wachstum nicht in allen Märkten fort und war teilweise nicht einmal vielversprechend. Diese Diskrepanz ist auf Unterschiede in der Nachfragesättigung, veränderte wirtschaftliche, politische und soziale Bedingungen, wachsenden Wettbewerb und das schnelle Tempo technologischer Innovationen zurückzuführen. Es wurde klar, dass die Erschließung neuer Branchen dem Unternehmen nicht dabei helfen würde, seine strategischen Probleme zu lösen oder sein volles Potenzial auszuschöpfen. Die Situation erforderte von den Managern einen radikalen Perspektivwechsel. Unter solchen Bedingungen wurde die Extrapolation durch strategische Planung und Portfolioanalyse ersetzt.

Die Einheit der Portfolioanalyse ist die „Strategische Managementzone“ (SZH). SZH repräsentiert jeden Markt, in den das Unternehmen einen Ausstieg hat oder zu finden versucht. Jeder Agrarsektor zeichnet sich durch eine bestimmte Art von Nachfrage sowie eine bestimmte Technologie aus. Sobald eine Technologie durch eine andere ersetzt wird, wird das Problem der Technologiekorrelation zu einer strategischen Entscheidung für das Unternehmen. Bei der Portfolioanalyse bewertet ein Unternehmen die Aussichten eines bestimmten Geschäftszweigs.

Die Hauptmethode der Portfolioanalyse ist die Konstruktion zweidimensionaler Matrizen. Mithilfe solcher Matrizen werden Produktion, Bereiche, Prozesse und Produkte nach relevanten Kriterien verglichen. Es gibt drei Ansätze zur Bildung von Matrizen:

1. Tabellarischer Ansatz, bei dem die Werte variierender Parameter zunehmen, wenn sich die Namen dieser Parameter von der Spalte entfernen. In diesem Fall erfolgt die Portfolioanalyse von der oberen linken Ecke nach unten rechts.

2. Koordinatenansatz, bei dem die Werte der variierten Parameter mit der Entfernung vom Koordinatenschnittpunkt zunehmen. Die Portfolioanalyse erfolgt hier von der unteren linken Ecke nach oben rechts.

3. Logischer Ansatz, bei dem die Portfolioanalyse von der unteren rechten Ecke nach oben links durchgeführt wird. Dieser Ansatz hat sich in der ausländischen Praxis am weitesten verbreitet.

Bei der Durchführung strategischer Analysen ist eine Umweltanalyse erforderlich, weil Ihr Ergebnis ist der Erhalt von Informationen, auf deren Grundlage Einschätzungen über die aktuelle Marktposition des Unternehmens getroffen werden. Die Umweltanalyse umfasst die Untersuchung ihrer drei Komponenten:

· Außenumgebung;

· direkte Umgebung;

· internes Umfeld der Organisation.

Die Analyse der äußeren Umgebung umfasst die Untersuchung des Einflusses der Wirtschaft, der rechtlichen Regulierung und des Managements, der politischen Prozesse, der natürlichen Umwelt und Ressourcen, der sozialen und kulturellen Komponenten der Gesellschaft, der wissenschaftlichen, technischen und technologischen Entwicklung der Gesellschaft, der Infrastruktur usw.

Bei der Umweltanalyse handelt es sich um den Prozess, mit dem strategische Planer Faktoren außerhalb der Organisation überwachen, um Chancen und Risiken für das Unternehmen zu ermitteln.

Die Analyse der äußeren Umgebung hilft dabei, wichtige Ergebnisse zu erzielen. Es gibt der Organisation Zeit, Chancen vorherzusagen, Zeit, einen Notfallplan zu erstellen, Zeit, ein Frühwarnsystem gegen mögliche Bedrohungen zu entwickeln, und Zeit, Strategien zu entwickeln, die frühere Bedrohungen in profitable Chancen umwandeln können. „Bei der Bewertung dieser Bedrohungen und Chancen besteht die Rolle der Umweltanalyse im strategischen Planungsprozess im Wesentlichen darin, drei spezifische Fragen zu beantworten:

1. Wo befindet sich die Organisation jetzt?

2. Wo sollte sich die Organisation nach Ansicht der Geschäftsleitung in Zukunft befinden?

3. Was muss das Management tun, um die Organisation von dort, wo sie jetzt ist, dorthin zu bringen, wo das Management sie haben möchte?“

Die Bedrohungen und Chancen, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist, lassen sich im Allgemeinen in sieben Bereiche einteilen. Diese Bereiche sind Wirtschaft, Politik, Märkte, Technologie, Wettbewerb, internationale Angelegenheiten und soziales Verhalten.

Wirtschaftskräfte. Die aktuelle und prognostizierte Wirtschaftslage kann einen dramatischen Einfluss auf die Ziele einer Organisation haben. Einige Faktoren in der wirtschaftlichen Umfeld müssen kontinuierlich diagnostiziert und beurteilt werden. „Die Untersuchung der wirtschaftlichen Komponente der Makroumgebung ermöglicht es uns zu verstehen, wie Ressourcen gebildet und verteilt werden. Dies ist eindeutig von entscheidender Bedeutung für die Organisation, da der Zugriff auf Ressourcen den Eintrittsstatus der Organisation maßgeblich bestimmt.

Strategische Planung ist eine Managementphase, in der die Ziele der Aktivitäten einer Organisation für einen langfristigen Zeitraum festgelegt und ein Maßnahmensystem entwickelt wird, das Wege zur Erreichung dieser Ziele festlegt. Der strategische Planungsprozess gliedert sich in die folgenden Hauptphasen:

1. Definition der Mission der Organisation.
2. Externe und interne Analyse(SWOT-Analyse).
3. Zielformulierung und Analyse der strategischen Lücke.
4. Berücksichtigung alternativer Strategien.
5. Auswahl einer spezifischen Strategie, auf deren Grundlage die operative Planung entwickelt wird.

Definition der Mission der Organisation

Mission ist eine klar formulierte Bedeutung der Existenz einer Organisation, ihres Zwecks und ihrer Geschäftsphilosophie. Mission als Philosophie umfasst Werte, moralische und ethische Standards und Prinzipien, nach denen die Organisation ihre Aktivitäten durchführen will. Der Zweck definiert die Aktivitäten, die die Organisation durchführen möchte. Die Daseinsberechtigung einer Organisation offenbart den Grund für ihre Entstehung und den Unterschied zwischen dieser und ähnlichen Organisationen. Die Mission der Organisation spiegelt ihre Einzigartigkeit und Bedeutung für verschiedene Marktteilnehmer wider. ZU Pflichtelemente Zu den Missionen gehören:

• Haupttätigkeitsbereiche (Märkte, Technologien);
• Stellung in Bezug auf die äußere Umgebung (Arbeitsprinzipien, Funktionseinschränkungen);
• Organisationskultur (Regeln und Traditionen, Image).

Externe und interne Analyse (SWOT-Analyse)

Bei der Analyse der externen Umgebung einer Organisation geht es darum, Umweltbedingungen zu identifizieren, die sowohl Chancen für die Existenz der Organisation als auch Bedrohungen darstellen können. Die Bedeutung von Umweltfaktoren und deren Dynamik werden ermittelt. Die folgenden Faktoren des externen Umfelds der Organisation werden traditionell bewertet:

• wirtschaftlich: Inflationsrate, Kreditzinsen, Währungsstabilität, Wachstum/Rückgang des Einkommensniveaus der Bevölkerung;
• politisch und rechtlich: Regierungspolitik, Steuerniveau, Zollgesetzgebung, Arbeitsgesetzgebung;
• soziodemografisch: Zusammensetzung der Bevölkerung und Dynamik ihres Wandels, Präsenz öffentlicher Organisationen, Trend der Veränderungen im öffentlichen Bewusstsein;
• technologisch: wissenschaftlicher und technischer Fortschritt, Trends bei technologischen Veränderungen;
• Markt: Verfügbarkeit und Nachfrageniveau, Wettbewerbsniveau, Stärken und Schwächen der Wettbewerber usw.;
• kulturell und geografisch: Merkmale des Warenverbrauchs in verschiedenen Gebieten, Abgelegenheit der Gebiete, mit denen die Organisation zusammenarbeitet usw.

Eine Bewertung des internen Umfelds einer Organisation erfolgt zur Ermittlung von Stärken und Schwächen und wird in der Regel in folgenden Bereichen durchgeführt:

• Marketing und Vertrieb: Die Verbraucher der Organisation werden bewertet, das Niveau ihres Service mit den von der Organisation produzierten Waren und Dienstleistungen (Qualität, Preise, Service usw.);
• Finanzen: Finanzielle Leistungsindikatoren werden bewertet, um Entwicklungsressourcen zu identifizieren;
• Produktion: Auslastung, Verschleiß, technisches Niveau, Qualität der Produktionsprozesse;
• Personal: Verfügbarkeit notwendiger Fachkräfte, Kompetenzniveau, Personalfluktuation;
• Organisation: allgemeines Image der Organisation, Marktanteil, Wettbewerbsposition.

Eine der bequemsten und effektivsten Methoden zum Vergleichen und Analysieren von Daten zur Auswahl von Alternativen für die Existenz einer Organisation ist die SWOT-Analysemethode oder eine Matrix von Chancen und Risiken der externen Umgebung, Stärken und Schwächen des Unternehmens. Der Kern der Methode besteht darin, Daten zum externen und internen Umfeld des Unternehmens anhand einer speziellen Matrix zu vergleichen. Der erste Quadrant zeigt, ob das Unternehmen eine günstige Marktsituation für seine Entwicklung nutzen kann und über ausreichende Ressourcen verfügt. Die zweite beschreibt, ob das Unternehmen in der Lage ist, sich an die Marktbedingungen anzupassen, oder wie es mit seinen Stärken (Kompetenzen und Fähigkeiten) Umweltbedrohungen begegnen kann. Der dritte Quadrant heißt „Was soll geändert werden?“ und zeigt, ob es möglich ist, die eigenen Schwächen mithilfe der Möglichkeiten der Umwelt zu kompensieren. Der vierte Quadrant schließlich ist eine Liste strategischer Bedrohungen und beantwortet die Frage: Was hindert das Unternehmen daran, die in Quadrant I identifizierten Ziele zu entwickeln und zu erreichen. Als Ergebnis der SWOT-Analyse erhält man eine systematische Beschreibung der Situation.

Ziele setzen und strategische Lücken analysieren

Nach der Analyse der Situation formulieren sie die Ziele der Organisation. Sie beziehen sich hauptsächlich auf Kennzahlen wie Gewinn, Umsatzvolumen, Marktanteil und sind bereits quantifizierbar. Zum Beispiel,

a) Finanzielle Ziele:

• Steigerung der Produktionsrentabilität auf 15 %;
• einen Bruttoumsatzerlös von N1 Rubel erzielen.

b) Markt-(Marketing-)Ziele:

• Gewährleistung des Verkaufs von Waren in der Menge von Q2-Stücken, wodurch das Unternehmen einen Marktanteil von 10 % bei dieser Art von Produkten erhält;
• Produkt A auf den Markt bringen und den Verkauf von mindestens Q3-Einheiten sicherstellen.

Wege, Ihre Ziele zu erreichen

Als nächstes konzentrieren sie sich auf Möglichkeiten, ihre Ziele zu erreichen. Die Methode zur Zielerreichung bestimmt die Strategie der Organisation, und es ist die Technologie zur Umsetzung der Strategie, die im Marketingplan weiter dargestellt werden sollte. Die Methode zur Koordinierung von Zielen und Wegen zu deren Erreichung wird als GAP-Analyse oder strategische Lückenanalyse bezeichnet ( englisches Wort„Lücke“ bedeutet eine Lücke oder Lücke). Hier gibt es wie bei der SWOT-Analyse zwei vergleichbare Faktoren – das Ziel des Unternehmens und die Strategie zur Erreichung dieses Ziels. Dabei ist zu beachten, dass die Strategie nicht nur den Weg zur Zielerreichung aufzeigt, sondern auch die Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen (Investitionen) zur Zielerreichung voraussetzt. Unterschiedliche Strategien – unterschiedliche Kosten.

Die GAP-Analyse basiert auf den Unvon I. Ansof, die als Ansof-Matrix bekannt sind.

Berücksichtigung alternativer Strategien

Es kommt äußerst selten vor, dass eine Organisation nur einen Weg hat, ein Ziel oder eine Strategie zu erreichen. Es gibt immer Alternativen. Nach der Analyse und Formulierung von Zielen müssen Manager verschiedene Optionen für die Zuweisung von Ressourcen festlegen, um optimale Ergebnisse zu erzielen.

Hier sind die bekanntesten Strategieoptionen:

a) Strategien von I. Ansof;

b) Wettbewerbsstrategien von M. Porter:

• Kostenführerschaft oder Festlegung eines niedrigeren Preises durch Kostenminimierung;
• Differenzierung oder Versuch, seine Produkte im Vergleich zu einem Konkurrenten zu differenzieren;
• Marktnischenfokus oder -strategie;

c) F. Kotlers Strategien:

• intensives Wachstum;
• Wachstum durch Integration (vertikal und horizontal);
• Diversifizierung.

Auswahl einer spezifischen Strategie, auf deren Grundlage die operative Planung entwickelt wird

Organisationsleiter müssen sich endlich für eine der Strategien entscheiden, die am besten geeignet sind:

• wird sich auf das Finanzergebnis auswirken;
• wird den bestehenden Grundsätzen der Organisation nicht widersprechen;
• wird von den Mitarbeitern der Organisation akzeptiert;
• werden im erforderlichen Umfang durch entsprechende Ressourcen unterstützt.

Abschließend ist festzuhalten, dass die Grundlage des gesamten strategischen Planungsprozesses die Prognose des Zustands des Betriebsumfelds der Organisation ist.

Prognose ist die Bestimmung der Dynamik von Indikatoren und Prozessen, die im Umfeld der Aktivitäten der Organisation für zukünftige Zeiträume auftreten, unter Berücksichtigung ihrer Wechselbeziehungen und gegenseitigen Einflüsse.

Die Wirtschaft verändert sich so schnell, dass nur eine strategische Planung im Unternehmen dabei hilft, eine formelle Prognose potenzieller Risiken und Chancen zu erstellen. Diese Methode hilft dem Management oder dem Eigentümer, langfristige Ziele festzulegen, einen Plan für deren Umsetzung zu erstellen, der Risiken minimiert und die Aufgaben der Unternehmensbereiche einbezieht.

Was sind die Merkmale der taktischen, operativen und strategischen Planung in einem Unternehmen?

Wer sich ernsthaft mit dem Geschäft beschäftigt, setzt sich in der Regel ein strategisches Ziel für das Unternehmen. Es besteht wiederum aus mehreren Teilzielen, die Aufgaben beinhalten. Das heißt, der Prozess der Umsetzung der Pläne im Unternehmen erfolgt von der Festlegung des größten und bedeutendsten Ziels bis zur Umsetzung kleiner Alltagsaufgaben.

Um den Planungsprozess zu optimieren, wird er in mehrere Typen unterteilt:

• taktisch;
• betriebsbereit;
• strategisch.

Strategische Planung

Die häufigste Art der Planung ist die strategische. Es sollte nicht mit langfristig verglichen werden. Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie bedeutet, sich ein globaleres Ziel zu setzen. Beispielsweise wurde L. Mittal, der an der Strategie des maximalen Sparens festhielt, zu einem der reichsten Menschen der Welt. Die Strategie bestand darin, die Kosten für die Hauptaktivitätsparameter (Personal, Rohstoffe, Ressourcen usw.) auf das Limit zu reduzieren.

Es ist der Manager oder Eigentümer, der sich mit der strategischen Planung beschäftigt.

Taktische Planung

Zu Sowjetzeiten erstellten Unternehmen mittelfristige Pläne. Die taktische Planung ähnelt dieser Praxis in gewisser Weise, es gibt jedoch dennoch erhebliche Unterschiede. Gleichzeitig sind die Pläne zeitlich begrenzt, jedoch ist dies die Zeit, die für die Umsetzung der Ziele vorgesehen ist. Taktische Planung ist eine Folge der strategischen Planung. L. Mittal setzte sich in seinem Unternehmen taktische Ziele wie die Personaloptimierung, den Erwerb von Kohlevorkommen für die Produktion eigener Rohstoffe, die Automatisierung von Geschäfts- und Produktionsabläufen.

Für die Ausarbeitung eines taktischen Plans sind in der Regel Abteilungsleiter verantwortlich. Wenn wir darüber reden kleines Unternehmen Diese Aufgabe gehört zum Verantwortungsbereich des direkten Leiters der gesamten Organisation.

Einsatzplanung

Betriebspläne werden auf der Grundlage eines kurzen Zeitraums erstellt. Abhängig von den Umständen kann es sich dabei um die Planung von Maßnahmen für einen Tag, mehrere Tage oder eine Woche handeln. Für das Personal und Sie ist es jedoch besser, wenn es für jeden Tag eine Aufgabenliste gibt, die je nach Situation leicht geändert werden kann. Durch die operative Planung können Sie Ergebnisse erfassen und die Kontrolle ausüben.

In einigen Tätigkeitsbereichen ist es für Unternehmen bequemer, verschiedene Arten von Plänen aller drei Arten zu erstellen. Beispielsweise erfolgt die Finanzplanung, das Marketing oder die Investition auf operativer und taktischer Ebene.

Verschiedene Planungsmethoden ermöglichen es Ihnen, die Arbeit so effizient wie möglich zu organisieren, die richtigen Ausführenden auszuwählen und die Umsetzung der zugewiesenen Aufgaben zu überwachen.

So erstellen Sie einen strategischen Entwicklungsplan

Viele Manager glauben fälschlicherweise, dass langfristige strategische Pläne erfolgreich durch Vertriebspläne ersetzt werden können. Die Entwicklung von Unternehmen, die von solchen Managern geleitet werden, ist schwierig, da das Top-Management die Geschäftsziele nicht versteht und daher keine Mittel zur Erreichung dieser Ziele einsetzt.

Damit ein Unternehmen nicht in der Routine versinkt, braucht es einen strategischen Plan. Beispiel herunterladen Algorithmus zur Entwicklung und Umsetzung eines strategischen Plans Sie können im Artikel des elektronischen Magazins „Generaldirektor“ nachlesen.

Die Hauptziele der strategischen Planung im Unternehmen

Die Definition strategischer Pläne im Unternehmen besteht auch darin, dem ernannten Beamten ein solches Maß an Verantwortung und Befugnissen zu vermitteln und zu übertragen, dass er das Unternehmen während seiner gesamten Amtszeit vollständig leiten kann. Strategische Planung hat folgende Ziele:

1. Erstellen und perspektivisches Darstellen eines Unternehmensmodells hinsichtlich seines Tätigkeitsbereichs, seiner Mission und seiner Entwicklung.

2. Ziele setzen an den Geschäftsführer oder Manager für die gesamte Dauer seiner Tätigkeit gemäß dem abgeschlossenen Vertrag.

Bei der Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen des strategischen Plans eines Unternehmens ist es wichtig, sich an mögliche Probleme zu erinnern, die den Fortschritt behindern. Diese Probleme müssen identifiziert und Wege zu ihrer Lösung gefunden werden. Die wichtigsten Aufgaben bei dieser Art der Planung sind folgende:

• Analyse des Wachstumsprozesses der Unternehmensaktivitäten von Anfang an sowie Einhaltung der geplanten strategischen Pläne;
• Einschätzung der externen und internen Entwicklung des Unternehmens heute;
• Anpassung der Mission und Vision des Unternehmens in seinem Tätigkeitsbereich;
• Festlegung allgemeiner Entwicklungsziele;
• Analyse des Hauptproblems in der Unternehmensführung und Entwicklung einer Beseitigungsmethode;
• Entwicklung des Unternehmenskonzepts;
• Suche nach Möglichkeiten und Wegen, diese umzusetzen, um das Unternehmen in den aktiven TO-BE-Bereich zu überführen;
• Erstellung und Verteilung proaktiver Maßnahmen zur Umsetzung des strategischen Plans;
• Finalisierung bestimmter Nuancen und Bestimmungen in Bereichen der Unternehmensaktivitäten, die von der strategischen Planung abhängen: Investitionen, Finanzen, Marketing usw.

Strategische Planung von Unternehmensaktivitäten: Vor- und Nachteile

Strategische Planung in einem Unternehmen ist die Formulierung und Festlegung strategisch wichtiger Aufgaben auf der Grundlage von Prognosen der Unternehmensaktivitäten im Kontext sich ändernder externer Faktoren sowie die Identifizierung der wichtigsten Entwicklungsbereiche und die Auswahl von Wegen zur Aufgabenerfüllung.

Diese Art der Planung basiert auf der unmittelbaren Umsetzung innovativer Ideen sowie proaktiven Maßnahmen zur Risikominimierung und Beschleunigung der Unternehmensentwicklung.

Die strategische Planungsmethode unterscheidet sich von der taktischen Methode in folgenden Punkten:

1. Eine Prognose zukünftiger Prozesse und Ergebnisse wird auf der Grundlage einer strategischen Analyse der Unternehmensaktivitäten, Risiken, Möglichkeiten zur Veränderung der Situation zu Ihren Gunsten usw. erstellt und nicht auf der Grundlage bestehender Trends.
2. Dies ist eine zeit- und ressourcenintensivere Methode, liefert aber letztendlich genauere und vollständigere Informationen.

Der Prozess der Durchführung dieser Planung im Unternehmen erfolgt durch folgende Maßnahmen:

1. Festlegung der wichtigsten langfristigen Aufgaben und Ziele.
2. Organisation strategisch wichtiger Abteilungen im Unternehmen.
3. Beim Dirigieren Ziele setzen Forschungstätigkeit im Marketingbereich.
4. Analyse der aktuellen Situation und Bestimmung des Entwicklungsvektors im wirtschaftlichen Bereich.
5. Planung einer Produktionssteigerung, Entwicklung einer Marketingstrategie für das gesamte Unternehmen.
6. Festlegung einer Reihe von Tools zur Erreichung Ihrer Ziele.
7. Durchführung von Kontrollmaßnahmen und ggf. Anpassung der Strategie.

Strategische Planung hat ihre eigenen charakteristischen Merkmale:

• es zeichnet sich durch eine ständige externe Analyse der Aktivitäten aus, um potenzielle Risiken, Probleme, die sich auf die Arbeit auswirken können, sowie Trends, Entwicklungsalternativen usw. zu identifizieren;
• die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens passt sich leicht an veränderte Umstände an;
• der Prozess der Optimierung der übertragenen Aufgaben ist ständig im Gange;
• es konzentriert sich auf die wichtigsten Ziele und Entwicklungsstadien des Unternehmens;
• die Planung im Unternehmen ist optimal von der obersten zur unteren Position verteilt;
• Es besteht ein ständiger Zusammenhang zwischen taktischen und strategischen Plänen.

Die Vorteile dieser Planungsart sind folgende:

1. Pläne basieren auf vernünftigen Wahrscheinlichkeiten und Ereignisprognosen.
2. Die Unternehmensleitung hat die Möglichkeit, langfristige Ziele zu setzen.
3. Es ist möglich, Entscheidungen auf der Grundlage der festgelegten strategischen Pläne zu treffen.
4. Das Risiko bei einer bestimmten Entscheidung wird reduziert.
5. Vereint die gesetzten Ziele und ihre Ausführenden.

Zusätzlich zu den Vorteilen gibt es jedoch auch eine Reihe von Mängeln.

Strategische Planung liefert naturgemäß keine klare Beschreibung der Zukunft. Das Ergebnis einer solchen Planung wird die Erstellung eines Modells für das mögliche Verhalten und die gewünschte Marktposition des Unternehmens in der Zukunft sein, es bleibt jedoch unklar, ob das Unternehmen bis zu diesem Zeitpunkt über Wasser bleiben wird.

Für die strategische Planung gibt es keinen klaren Algorithmus zur Erstellung und Umsetzung eines Plans. Ziele werden durch folgende Maßnahmen gesetzt und verwirklicht:

• das Unternehmen überwacht ständig die externen Aktivitäten;
• Mitarbeiter, die an der Zielsetzung beteiligt sind, haben a Ö ein höheres Maß an Professionalität und kreativem Denken;
• das Unternehmen ist aktiv innovativ;
• Alle Mitarbeiter sind an der Erreichung der gesetzten Ziele beteiligt.

Strategische Planung erfordert die Investition vieler Ressourcen, Finanzen und Zeit. Bei der herkömmlichen Planung ist ein solcher Aufwand nicht erforderlich.

Die Folgen der Nichtumsetzung strategischer Pläne sind meist weitaus gravierender als bei konventioneller Planung.

Planung allein führt nicht zu Ergebnissen. Mechanismen zur Umsetzung der übertragenen Aufgaben müssen vorbereitet werden.

Der Prozess der strategischen Planung eines Unternehmens ist notwendig, um mögliche Entwicklungsoptionen im wirtschaftlichen und sozialen Bereich des Gesamtstaates zu ermitteln. Das Unternehmen und staatliche Stellen müssen zusammenarbeiten, um auf freiwilliger Basis Informationen auszutauschen.

Woraus besteht das strategische Planungssystem eines Unternehmens?

Das Konzept der strategischen Planung besteht heute aus folgenden Punkten: „Entscheidung – Veränderungen herbeiführen – Kontrolle“. Das heißt, wir können sagen, dass diese Art der Planung auf drei Elementen basiert: der Entscheidung, etwas zu tun, danach bestimmte Änderungen vorzunehmen und das Ergebnis zu überwachen. Jedes Element stellt einen organisierten Prozess dar.

Die strategische Planung wird durch verschiedene Subsysteme des Unternehmens sichergestellt: Personal, Methodik, Information und Analyse. Mit anderen Worten, strategische Planung kann als eine Reihe von Subsystemen dargestellt werden, die im Zusammenspiel das Erreichen gesetzter Ziele ermöglichen.

Subsystem zur strategischen Entscheidungsfindung

Dieses Element besteht aus Methoden zur Identifizierung der Probleme des Unternehmens, zur Analyse effektiver Möglichkeiten zu deren Beseitigung und zur Entscheidungsfindung zur Verbesserung der Leistung der Organisation in der Zukunft. Das Subsystem umfasst einen bestimmten Kreis von Personen, die an identifizierten Problemen beteiligt sind, sowie eine Reihe von Maßnahmen zur Analyse und Suche nach optimalen Lösungen.

Change-Management-Subsystem

Bei diesem Element handelt es sich um eine Reihe von Werkzeugen, mit denen Sie Pläne entwickeln und Projekte vorbereiten können, um die erforderlichen Änderungen an der Struktur vorzunehmen oder funktionelle Aktivität Firmen.

Allerdings werden keine Pläne entstehen und keine Programme in Eigenregie umgesetzt. Dafür braucht es proaktive Menschen. Es sind diese Menschen, die zusammen mit den Managern die Prozesse der Strategieentwicklung, Planung und Geschäftsmodellierung durchführen.

1. Bei der Strategieentwicklung entwickelt das Management eine Vision von der zukünftigen Stellung des Unternehmens in der externen Wirtschaft, seinen Aktivitäten und den Mitteln, mit denen diese Position erreicht werden soll.
2. Mit Hilfe der Planung werden alternative Aktivitäten des Unternehmens in einer bestimmten Situation diskutiert, faktenbasierte Annahmen darüber getroffen, was es in der Zukunft erwartet;
3. Bei der Geschäftsmodellierung werden Modelle des Geschäftsverhaltens eines Unternehmens auf der Grundlage langfristiger Ziele und einer festgelegten Mission erstellt oder geändert.

Strategisches Kontrollsubsystem

Mit diesem Element können Sie bewerten, wie die gewählte Strategie umgesetzt wird, welche Veränderungen innerhalb des Unternehmens und in seinen externen Aktivitäten stattfinden, wie gut die gesetzten Ziele mit den entwickelten Plänen übereinstimmen, und ermöglicht bei Bedarf auch eine zeitnahe Änderung Entwicklungsszenario des strategischen Plans.

Sie kontrollieren den bereits abgeschlossenen Teil zuvor geplanter Programme und Projekte. Um Führungskräfte zu motivieren, ist es notwendig, die Ergebnisse zusammenzufassen. Berichte sollten nicht nur die erzielten Ergebnisse darlegen, sondern auch die strategischen Probleme, die aufgetreten sind oder auftreten könnten.

Informations- und Analysesubsystem

Mit Hilfe dieses Elements werden alle direkten Teilnehmer des strategischen Planungsprozesses mit den aktuellsten und relevantesten Informationen über Ereignisse innerhalb und außerhalb des Unternehmens versorgt.

Dieses Subsystem zielt auf die vollständige Umsetzung der festgelegten strategischen Ziele durch den Einsatz von Informationsquellen und Technologien ab.

Das heißt, es informiert die Teilnehmer nicht nur über alltägliche Abläufe. Neben der täglichen formellen Berichterstattung hat es auch Aufgaben auf globalerer Ebene.

Methodisches Subsystem

Dieses Subsystem wurde geschaffen, um den Prozess der vollständigen Informationsunterstützung für das Unternehmen während der Entwicklung eines strategischen Plans durchzuführen. Informationen werden beschafft, analysiert und angewendet.

Der methodische Aspekt der Unternehmenstätigkeit besteht aus verschiedenen Methoden der Erhebung und strategischen Anwendung wichtige Informationen im Managementprozess, der Festlegung strategischer Ziele und der Überwachung ihrer Umsetzung. Darüber hinaus stellt es Werkzeuge zur Umsetzung der strategischen Ziele bereit.

Organisations- und Personalsubsystem

Das angegebene Element stellt die Interaktion dar organisatorische Tätigkeiten und Personalpolitik. Unter kompetenter Führung organisieren sie spezielle Interaktionsformen im Unternehmen, die bei der Formulierung und Umsetzung strategischer Pläne zum Einsatz kommen.

Strategisches Planungsmanagement-Subsystem

Dieses Subsystem dient der Umsetzung von Strategien und entwickelten Plänen, dem Managementprozess und deren Kontrolle sowie der Feststellung, wie effektiv die laufenden Prozesse sind und ob Verbesserungsbedarf besteht.

Die Aktivitäten dieses Subsystems werden mit Hilfe einer speziell organisierten autonomen Einheit durchgeführt. Es setzt die entwickelten Strategien um, organisiert die dafür notwendigen Prozesse und überwacht deren Umsetzung und Ergebnisse. All dies geschieht mit Unterstützung eines regulatorischen und methodischen Rahmens und auf der Grundlage offizieller Dokumente.

Stufenweise Organisation der strategischen Planung in einem Unternehmen

Die Festlegung strategischer Ziele in einem Unternehmen durchläuft folgende Phasen:

Stufe 1. Definition der Mission des Unternehmens

Der Prozess der Bestimmung einer Mission beinhaltet die Beantwortung der Frage, warum das Unternehmen existiert, welche Rolle es spielt und welchen Platz es im außenwirtschaftlichen Bereich einnimmt. Die Festlegung einer strategischen Mission ist für die Umsetzung interner und externer Aktivitäten des Unternehmens von Bedeutung. Bei internen Aktivitäten trägt eine klar definierte Rolle dazu bei, dass sich die Mitarbeiter einig fühlen und eine Verhaltenskultur einhalten.

Bei externen Aktivitäten trägt eine klar definierte Mission dazu bei, ein einheitliches, einzigartiges Bild des Unternehmens auf dem Markt zu etablieren, spricht über die Rolle des Unternehmens im wirtschaftlichen und sozialen Bereich sowie darüber, wie es wahrgenommen werden soll Kunden.

Das Leitbild besteht aus vier Elementen:

• Studium der Entstehungs- und Tätigkeitsgeschichte des Unternehmens;
• Studium des Tätigkeitsfeldes;
• Identifizierung der Hauptziele;
• den strategischen Anspruch des Unternehmens.

Stufe 2. Formulierung der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens

Die gesetzten Ziele zeigen nicht nur, in welchem ​​Zustand sich das Unternehmen nach ihrer Erreichung befindet, sie müssen auch die Mitarbeiter zur Umsetzung motivieren.

Daher müssen Ziele die folgenden Parameter erfüllen:

• Funktionalität – es ist wichtig, die Funktionen der gesetzten Ziele zu bestimmen, da der Manager in der Lage sein muss, das Ziel anzupassen und in geeigneter Weise zu delegieren;
• Selektivität – bestimmte Ressourcen werden immer angezogen, um ein Ziel zu erreichen. Wenn sie jedoch nicht ausreichen, sollten einige konkrete Ziele identifiziert werden, auf die man sich konzentrieren und zu deren Erreichung die Ressourcen und Anstrengungen eingesetzt werden sollen. Das heißt, es gibt eine Art Selektivität der Ziele;
• Vielfalt – Ziele und Vorgaben werden für alle wichtigen Bereiche der Unternehmensaktivitäten festgelegt;
• erreichbar, realistisch – Ziele müssen realistisch sein. Die Mitarbeiter müssen erkennen, dass das Erreichen der Ziele zwar sehr harte Arbeit erfordert, sie aber letztlich erreichbar sind und im Bereich des Möglichen liegen. Das Setzen unrealistischer, unerreichbarer Ziele demotiviert und wirkt sich negativ auf die Aktivitäten der Mitarbeiter und damit auf das Unternehmen als Ganzes aus;
• Flexibilität – es sollte möglich sein, das Ziel oder die Mittel zu seiner Erreichung im Prozess der Umsetzung zu ändern, wenn Faktoren der externen oder internen Aktivitäten des Unternehmens dies erfordern;
• Messbarkeit – das Ziel muss sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht bewertbar sein, nicht nur zum Zeitpunkt der Festlegung, sondern auch während der Arbeit an seiner Umsetzung;
• Kompatibilität – alle vom Unternehmen gesetzten Ziele müssen miteinander kompatibel sein. Das heißt, Ziele für einen längeren Zeitraum müssen den Anforderungen der Unternehmensmission entsprechen, und Ziele für einen kürzeren Zeitraum müssen sich aus langfristigen Zielen ergeben;
• Akzeptanz – bei der Zielsetzung sollten die Interessen von Unternehmern, Managern, Firmenmitarbeitern, Partnern, Kunden usw. berücksichtigt werden;
• Spezifität – das Ziel muss klar formuliert sein. Es sollte deutlich gemacht werden, wie das Unternehmen agieren wird, was bei der Zielerreichung passieren wird, was die Ergebnisse sein werden, wer an der Umsetzung beteiligt ist und wie lange.

Die Struktur der Ziele bei der Planung von Plänen zeigt sich auf zwei Arten. Die erste ist die Zentralisierung. Es stellt die Festlegung von Zielen durch die Unternehmensleitung dar. Der zweite Ansatz ist die Dezentralisierung. In diesem Fall beteiligen sich sowohl das Management als auch die Mitarbeiter aller Ebenen an der Zielsetzung.

Die Zielstruktur wird durch den sequentiellen Ablauf von vier Phasen bestimmt:

• Verarbeitung von Daten über die externen Aktivitäten des Unternehmens;
• klare globale Ziele setzen;
• Ordnen von Zielen in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit;
• Festlegung spezifischer Ziele für bestimmte Ereignisse.

Stufe 3. Analyse und Bewertung der externen Umgebung

Bei der Analyse externer Aktivitäten und der Umgebung werden zwei Komponenten berücksichtigt: die Makroumgebung und die Mikroumgebung:

Bei der Untersuchung der Makroumgebung werden folgende Elemente analysiert:

• Wirtschaftstätigkeit und ihr Entwicklungsstand;
• Rechtsbeistand;
• soziale und kulturelle Lebensbereiche;
• Stand der technischen und wissenschaftlichen Entwicklung;
• Infrastrukturebene;
• politischer Zustand der Gesellschaft;
• Ressourcenniveau, Zustand der Umwelt.

Die Mikroumgebung des Unternehmens umfasst diejenigen Unternehmen, die in direkter Interaktion mit dem Unternehmen stehen, also Unternehmen, die ständig mit ihm in Kontakt stehen. Diese beinhalten:

• Zulieferunternehmen;
• Verbraucherunternehmen für hergestellte Produkte;
• Vermittlungsorganisationen, auch zwischen dem untersuchten Unternehmen und dem Staat (Steueramt, Versicherungsgesellschaften usw.);
• konkurrierende Unternehmen;
• verschiedene kommerzielle und nicht-kommerzielle Gesellschaften, die das öffentliche Image des Unternehmens beeinflussen (z. B. die Medien, die Gesellschaft zum Schutz der Verbraucherrechte usw.).

Stufe 4. Analyse und Bewertung der internen Struktur des Unternehmens

Die Untersuchung der internen Umgebung eines Unternehmens hilft zu verstehen, welche Ressourcen und potenziellen Möglichkeiten dem Unternehmen bei der Verwirklichung seiner Ziele zur Verfügung stehen.

Dabei werden Analysen und Studien in folgenden Bereichen durchgeführt:

• Marketing;
• Produktion;
• Forschung und Innovation;
• Produktverteilung;
• Ressourcenmöglichkeiten.

Die analytische Arbeit umfasst in diesem Fall die Untersuchung potenzieller Risiken für die Aktivitäten des Unternehmens sowie die Identifizierung positiver und negativer Merkmale des Unternehmens.

Die Erforschung externer und interner Faktoren erfolgt mit folgenden Matrixmethoden:

• Stickland und Thompson;
• Boston Advisory Group;
• SWOT-Analyse.

Stufe 5. Entwicklung und Analyse strategischer Alternativen

Es werden Alternativen untersucht, um Wege zur Erreichung der gesetzten Ziele und zur Erfüllung der in der Mission der Organisation definierten Aufgaben zu ermitteln. Das Szenario hängt von der aktuellen Situation des Unternehmens ab.

Gleichzeitig müssen Sie sich bei der Arbeit an einer strategischen Alternative für drei Punkte entscheiden:

• welche Aktivitäten werden aufgelöst;
• welche Aktivitäten sind im Gange;
• in welche Geschäftsrichtung eine neue Tätigkeit aufgenommen werden soll.

Die Strategie wird basierend auf den folgenden Bereichen entwickelt:

• Erreichen des Führungsniveaus in der Position der Senkung der Produktionskosten;
• ständige Präsenz und Entwicklung von Aktivitäten in einem bestimmten Marktgebiet;
• konstante und qualitativ hochwertige Produktion des etablierten Sortiments.

Stufe 6. Auswahl einer Strategie

Um die effektivste Strategie zu wählen, müssen Sie sich auf ein klar strukturiertes und vereinbartes System der Unternehmensaktivitäten verlassen. Die Wahl der Strategie muss klar und eindeutig sein. Das heißt, es muss eine Richtung gewählt werden, die am besten zu den Aktivitäten eines bestimmten Unternehmens passt. Die Phasen, in denen die Strategie entwickelt wird, und die Form, in der sie dem Team vermittelt wird, haben eine verallgemeinerte Form und können sich je nach Unternehmensaktivität ändern.

Stufe 7. Strategieumsetzung

Dieser Prozess ist ein sehr wichtiges Glied in den Aktivitäten des Unternehmens. Im Erfolgsfall wird es sogar zur vollständigen Umsetzung der strategischen Pläne führen. Die Umsetzung erfolgt über ein Maßnahmenpaket: Es werden verschiedene Programme und Verfahren entwickelt, aus denen langfristige und langfristige Pläne erstellt werden. kurze Laufzeiten. Führen Sie für eine vollständige Implementierung die folgenden Schritte aus:

• Machen Sie die Mitarbeiter des Unternehmens mit den gesetzten Zielen vertraut, damit sie an deren Erreichungsprozess beteiligt werden.
• Das Unternehmen stellt stets die für eine erfolgreiche Umsetzung erforderlichen Ressourcen bereit und erstellt einen Plan für die Umsetzung.
• Bei der Durchführung von Aktivitäten zur Erreichung gesetzter Ziele handeln Führungskräfte auf jeder Ebene entsprechend ihren Befugnissen und zugewiesenen Aufgaben.

Stufe 8. Bewertung der gewählten (umgesetzten) Strategie

Die Beurteilung der Strategie erfolgt durch die Beantwortung der Frage: Wird das Unternehmen seine Ziele erreichen können? Gibt die entwickelte Strategie eine positive Antwort auf diese Frage, wird sie nach Parametern dieser Art weiter analysiert:

• inwieweit es mit den Anforderungen externer Aktivitäten korreliert;
• inwieweit es mit dem Entwicklungspotenzial des Unternehmens korreliert;
• Wie akzeptabel ist das Risikoniveau dieser Strategie?

Die Umsetzung der Strategie wird bewertet. Feedback hilft Ihnen, diesen Prozess zu überwachen und bei Bedarf Änderungen vorzunehmen.

Methoden der strategischen Planung in einem Unternehmen

Es gibt eine Einteilung strategischer Planungsmethoden in einem Unternehmen nach dem Zeitpunkt ihrer Anwendung.

Methode 1. SWOT-Analyse

Diese Art von Analyse wurde erstellt, um die Wirksamkeit/Ineffektivität der Aktivitäten eines Unternehmens auf dem ausländischen Markt zu bestimmen. Dies ist eine Art Quintessenz einer großen analytischen Informationsmenge, die es Ihnen ermöglicht, die weiteren Schritte des Unternehmens zu verstehen und daraus Rückschlüsse zu ziehen. Wohin soll er sich bewegen, wie soll er sich entwickeln, wie soll er Ressourcen verteilen? Als Ergebnis dieser Analyse wird eine Marketingstrategie oder ein erwartetes Verhaltensmuster erstellt, um es zu testen.

Bei der klassischen SWOT-Analysemethode wird ein Unternehmen mit seinen bedeutendsten Wettbewerbern verglichen. Basierend auf den erzielten Ergebnissen werden die Vor- und Nachteile der Aktivitäten des Unternehmens, Risiken und mögliche Erfolge ermittelt.

Methode 2. „Baum der Ziele“

Bei dieser Methode wird das globale Ziel selbst in kleinere Aufgaben aufgeteilt, die wiederum in noch kleinere Aufgaben aufgeteilt werden. Die Methode ist für die Untersuchung verschiedener Managementsysteme von großer Bedeutung, da es möglich ist, sich die Aktivitäten eines Unternehmens in Form einer konsequenten Umsetzung gesetzter Ziele und Zielsetzungen vorzustellen. Die „Zielbaum“-Methode lohnt sich schon deshalb, weil Sie damit ein Rückgrat schaffen können, einen stabilen Rahmen, der auch bei sich ändernden Faktoren und Umständen unverändert bleibt.

Methode 3. BCG-Matrix

Dieses Tool wird auch Matrix BCG genannt. Es dient der strategischen Analyse des Unternehmens und seiner Produkte im wirtschaftlichen und kommerziellen Tätigkeitsbereich. Zur Analyse werden Daten über den Marktanteil eines bestimmten Unternehmens und sein Wachstum herangezogen. Diese Methode ist recht einfach, aber gleichzeitig auch große Effizienz. Daher wird es nicht nur im wirtschaftlichen Bereich, sondern auch im Marketing- und Managementbereich eingesetzt. Anhand der Matrix können Sie die erfolgreichsten und illiquidesten Produkte bzw. Abteilungen des Unternehmens erkennen. Mit seiner Hilfe wird einem Vermarkter oder Manager klar, für welches Produkt oder welche Abteilung des Unternehmens bei der Entwicklung Ressourcen aufgewendet werden sollten und was reduziert oder ganz eliminiert werden sollte.

Methode 4. McKinsey-Matrix

Diese Art von Matrix als Planungstool wurde von einer eigens geschaffenen Abteilung von McKinsey entwickelt. Den Auftrag für die Entwicklung erteilte General Electric. Bei der Methode handelt es sich um eine verbesserte BCG-Matrix. Im Vergleich zu letzterem ermöglicht es jedoch eine flexiblere Finanzierung der verfolgten Strategie. Wird beispielsweise aufgrund der Analyse festgestellt, dass das Unternehmen als Wettbewerber am Markt schwach ist und die Dynamik des Marktwachstums nicht erkennbar ist, können die Finanzierungsaktivitäten in diesem Bereich dennoch fortgeführt werden. Denn es besteht die Möglichkeit, in diesem Bereich das Risiko zu reduzieren oder einen Synergieeffekt durch effizienteres Arbeiten in anderen Tätigkeitsbereichen zu schaffen.

Methode 5. Ansoff-Matrix

Diese Art von Matrix ist eine Analysemethode im strategischen Management, die von Igor Ansoff erfunden wurde. Sie wird auch Produkt-Markt-Matrix genannt.

Diese Matrix kann als Koordinatenfeld dargestellt werden, in dem auf der horizontalen Achse die Produkte des Unternehmens (bestehende und neue) und auf der vertikalen Achse die Märkte, in denen das Unternehmen präsent ist (bereits verwendete und potenzielle neue), angeordnet sind Achse. Der Schnittpunkt der Achsen ergibt vier Punkte.

Die resultierende Matrix bietet 4 Optionen für Marketingstrategien zur Steigerung des Verkaufsvolumens und/oder zum Erhalt des bestehenden Volumens: Erschließung neuer Märkte, Entwicklung im aktuellen Absatzmarkt, Sortimentsentwicklung, Erweiterung von Märkten und Produktpalette.

Die Auswahl der geeigneten Option hängt davon ab, wie oft das Unternehmen seine Produktpalette aktualisieren kann und wie gesättigt der Markt derzeit ist. Sie können zwei oder mehr Optionen kombinieren.

1. Neue Märkte erreichen – mit einem bestehenden Produkt neue Märkte erschließen. Gleichzeitig wird davon ausgegangen, dass die Märkte unterschiedliche Größenordnungen haben – international, regional, national;
2. Entwicklung auf dem aktuellen Absatzmarkt – Durchführung verschiedener Marketingaktivitäten, um die Position des Produkts auf dem Markt zu stärken;
3. Entwicklung der Produktpalette – Anbieten neuer Produkte auf dem bestehenden Markt, um die Position des Unternehmens zu stärken;
4. Diversifizierung – Absatzmärkte erweitern, neue Märkte erschließen sowie die Produktpalette erweitern. Allerdings sollte man sich vor verstreuten Bemühungen hüten.

Szenarioplanung- ein kürzlich erschienenes Tool zur Festlegung strategischer Pläne für ein Unternehmen. Mit seiner Hilfe werden alternative Szenarien für die Zukunft des Unternehmens entwickelt. Diese Methode analysiert die externen Aktivitäten der Organisation und kombiniert sowohl bekannte Ist-Informationen als auch erwartete wichtige Punkte bei der Erstellung eines Szenarios. Die entwickelten Alternativen kombinieren zwangsläufig Prädeterminismen (die im Moment einfach existieren) und noch ungewisse Optionen für die Entwicklung wichtiger Aspekte der Aktivität. Eine auf Basis der Szenariomethode entwickelte Unternehmensstrategie zur strategischen Planung zeichnet sich durch Flexibilität aus und ermöglicht es dem Unternehmen, in unterschiedlichen Situationen erfolgreich zu agieren.

Methode 6. SADT-Methode

Eine andere Methode namens Structured Analysis and Design Technique (abgekürzt SADT) ist eine Reihe von Aktionen, mit denen ein Modell eines bestimmten Objekts in einem bestimmten Bereich erstellt wird. Es handelt sich um eine Methode zur Analyse und Erstellung von Prognosen. Mit seiner Hilfe wird die funktionale Struktur eines Objekts bestimmt, also der Zusammenhang zwischen den von ihm ausgeführten Aktionen und der Analyse der Aktionen selbst.

Methode 7. IDEF0

Als Fortsetzung der vorherigen Methode wurde die IDEF0-Methode entwickelt, deren Kern darin besteht, ein Modell und ein Diagramm der Funktionalität eines Objekts zu erstellen. Es beschreibt Prozesse im Unternehmen, weist auf die untergeordnete Beziehung von Objekten hin und formalisiert diese auch. Die Methode untersucht den logischen Zusammenhang von Werken, nicht jedoch deren zeitliche Abfolge. Die erhaltenen Informationen können in Form einer „Black Box“ mit Löchern für Ein- und Ausgänge und Mechanismen im Inneren dargestellt werden, deren Umrisse nach und nach bis zum gewünschten Niveau erscheinen. Mithilfe von IDEF0 werden Projekte organisiert, um verschiedene Prozesse (z. B. organisatorische, administrative usw.) zu modellieren.

• Wie Sie Inspiration für die Lösung strategischer Probleme finden

Welche Probleme sind mit der strategischen Planung der Unternehmensentwicklung verbunden?

Heutzutage gibt es eine traurige Tendenz zur Ablehnung der Methode der globalen strategischen Planung durch eine Schicht wichtiger Manager. Und man fragt sich, was der Grund dafür ist. Und gab es überhaupt eine Zeit, in der strategisches Management war überall beliebt und verwendet? Wir können daraus schließen, dass die „goldene Formel“, die sie abzuleiten und anzuwenden versuchten, nicht funktionierte, und dies geschah aufgrund mehrerer Faktoren. Hier sind einige der Gründe, die die Einschätzung der aktuellen Situation durch heutige Geschäftsleute im Bereich der strategischen Planung beeinflusst haben.

1. Einer von Hauptgründe ist, dass sich die Verbindung „Unternehmensstrategie – zugrunde liegende Projekte und Aktivitäten“ selbst mit Hilfe von BSC als sehr umständlich erweist. Reale Ereignisse zeigen, dass eine Korrelation beispielsweise von Firmenkarten erforderlich ist, diese jedoch aufgrund des Mangels an freien Ressourcen unrentabel ist.
2. Strategische Planung und ihre Methoden sind heute zu statisch, mechanistisch und verfügen nicht über die nötige Flexibilität. Daher erweist sich das konstruierte Modell in bestimmten Phasen als irrelevant. Hier wäre es möglich, mithilfe der Szenariomodellierung Modelle verschiedener Versionen des aktuellen Geschäfts zu erstellen, hierfür wären jedoch zusätzliche Mittel für die Organisation einer speziellen Planungsstruktur erforderlich.
3. Der dritte Grund ist ein rein russisches Problem, nämlich dass die Grundlage für die strategische Planung in der Wirtschaft Kapitalwachstum und Gewinn sind. Und das ist einerseits ein erstrebenswertes Ziel, insbesondere aus Sicht eines Unternehmers. Aber in unserem Land ermöglicht diese Position, dass die Zahl der spekulativen Investoren über die Zahl der gutgläubigen Großaktionäre hinaus wächst. Darüber hinaus ist die Einstellung zu den gestellten strategischen Aufgaben dieser beiden Parteien meist radikal unterschiedlich. Der erste Typ möchte seinen Anteil letztlich möglichst gewinnbringend verkaufen, daher sind ihm Kapitalgewinne wichtig. Man kann sagen, dass eine unter dem Einfluss einer solchen Botschaft entwickelte Strategie die Tatsache, strategische Ziele zu setzen, entwertet.

Bedeutet das alles, dass in der russischen Wirtschaft keine langfristige Planung mehr entwickelt wird? Die Antwort ist nein. Es gibt Entwicklungsperspektiven, aber wir müssen sie nicht im Kopieren westlicher Geschäftsmodelle und Theorien von Business Schools suchen, sondern in der Umsetzung wissenschaftliche Forschung und Entwicklungen dieser Branche auf dem heimischen Markt. Die Strategie als oberstes Managementmodell braucht ideologische Unterstützung von den Unternehmern, aber damit ist die Sache noch nicht erledigt.

Und obwohl das Inlandsgeschäft Teil des globalen Geschäftssystems ist, weist es seine eigenen Besonderheiten auf. Es besteht die Möglichkeit, dass es in naher Zukunft zunehmend verstaatlicht wird. In dieser Hinsicht ist die Entwicklung neues System Die Festlegung strategischer Ziele kann sowohl mit der staatlichen Ideologie als auch mit neuen Entwicklungsmethoden in der Wirtschaft erfolgen. Wenn der Staat einen Weg finden würde, das Studium und die Entwicklung neuer Konzepte zu fördern und das strategische Management durch neue Forschung zu ergänzen, würde dies zu einem größeren und besseren Durchbruch unserer Unternehmen in die Sphäre der internationalen Wirtschaft beitragen.

ist eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen des Managements, die zur Entwicklung spezifischer Strategien zur Erreichung von Zielen führen.

Strategische Planung kann als eine Reihe von Managementfunktionen dargestellt werden, nämlich:

• Ressourcenallokation (in Form einer Unternehmensreorganisation);
• Anpassung an die äußere Umgebung (am Beispiel von Ford Motors);
• interne Koordination;
• Bewusstsein für die Unternehmensstrategie (daher muss das Management ständig aus den Erfahrungen der Vergangenheit lernen und die Zukunft vorhersagen).

Strategie ist ein umfassender, integrierter Plan, der sicherstellen soll, dass seine Ziele umgesetzt und erreicht werden.

Kernpunkte der strategischen Planung:

• die Strategie wird von der Geschäftsleitung entwickelt;
• Der strategische Plan muss durch Forschung und Beweise gestützt werden.
• strategische Pläne müssen flexibel sein, um Veränderungen zu ermöglichen;
• Planung soll nutzbringend sein und zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Gleichzeitig sollten die Kosten für die Umsetzung von Aktivitäten geringer sein als der Nutzen aus ihrer Umsetzung.

Strategischer Planungsprozess

Folgende Phasen der strategischen Planung werden unterschieden:

- der übergeordnete Hauptzweck der Organisation, der klar zum Ausdruck gebrachte Grund für ihre Existenz. Die Fastfood-Restaurantkette Burger King versorgt die Menschen mit preiswertem Fastfood. Dies wird im Unternehmen umgesetzt. Hamburger sollten beispielsweise nicht für 10, sondern für 1,5 Dollar verkauft werden.

Das Leitbild kann auf folgenden Fragen basieren:

• Welche unternehmerische Tätigkeit macht das Unternehmen?
• Welches externe Umfeld bestimmt die Geschäftsprinzipien des Unternehmens?
• Wie ist das Arbeitsklima im Unternehmen, wie ist die Kultur der Organisation?

Die Mission hilft, Kunden zu gewinnen und ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Die Mission muss in der Umgebung gefunden werden. Die Reduzierung der Mission eines Unternehmens auf „Gewinn erwirtschaften“ schränkt den Umfang seiner Aktivitäten ein und schränkt die Fähigkeit des Managements ein, Alternativen für die Entscheidungsfindung zu erkunden. Gewinn - notwendige Bedingung Existenz, ein internes Bedürfnis des Unternehmens.

Oft beantwortet ein Leitbild zwei grundlegende Fragen: Wer sind unsere Kunden und welche Bedürfnisse unserer Kunden können wir befriedigen?

Der Charakter des Leiters prägt die Mission der Organisation.

Ziele- werden auf Basis der Mission entwickelt und dienen als Kriterien für den weiteren Entscheidungsprozess des Managements.

Zieleigenschaften:

• muss spezifisch und messbar sein;
• zeitlich orientiert (Fristen);
• muss erreichbar sein.

Bewertung und Analyse der externen Umgebung. Es ist notwendig, die Auswirkungen von Veränderungen auf die Organisation, Bedrohungen und Wettbewerb sowie Chancen zu bewerten. Hier spielen Faktoren eine Rolle: Wirtschaft, Markt, Politik usw.

Managementbefragung zu den internen Stärken und Schwächen der Organisation. Es ist sinnvoll, sich bei der Umfrage auf fünf Funktionen zu konzentrieren: Marketing, Finanzen, Betrieb (Produktion), Personalwesen, Kultur und Unternehmensimage.

Erforschung strategischer Alternativen. Es sollte betont werden, dass das strategische Planungsschema des Unternehmens geschlossen ist. Die Mission und die Verfahren anderer Phasen sollten entsprechend der sich ändernden externen und internen Umgebung ständig geändert werden.

Grundlegende Strategien der Organisation

Begrenztes Wachstum. Wird in reifen Industrien eingesetzt, wenn das Unternehmen mit der aktuellen Situation zufrieden ist und das Risiko gering ist.

Höhe. Besteht aus einem jährlichen deutlichen Anstieg der Indikatoren der Vorperiode. Dies wird durch die Einführung neuer Technologien, die Diversifizierung (Erweiterung des Warensortiments), die Eroberung neuer verwandter Branchen und Märkte sowie die Fusion von Unternehmen erreicht.

Die Ermäßigung. Gemäß dieser Strategie wird ein Niveau festgelegt, das unter dem in der Vergangenheit Erreichten liegt. Umsetzungsmöglichkeiten: Liquidation (Verkauf von Vermögenswerten und Vorräten), Abschneiden von Überschüssen (Verkauf von Geschäftsbereichen), Reduzierung und Neuausrichtung (Reduzierung eines Teils der Tätigkeit).

Kombination der oben genannten Strategien.

Eine Strategie wählen

Es gibt verschiedene Methoden zur Auswahl von Strategien.

Die BCG-Matrix ist weit verbreitet (entwickelt von Boston). Beratungsgruppe, 1973). Mit seiner Hilfe können Sie die Position des Unternehmens und seiner Produkte unter Berücksichtigung der Fähigkeiten der Branche bestimmen (Abb. 6.1).

Reis. 6.1. BCG-Matrix

Wie verwende ich das Modell?

Die vom gleichnamigen Beratungsunternehmen entwickelte BCG-Matrix fand bereits 1970 breite Anwendung in der Praxis.

Konzentrieren Sie sich auf diese Methode gegeben Cashflow, gerichtet (verbraucht) in einem separaten Geschäftsbereich des Unternehmens. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass jedes Unternehmen in der Entwicklungs- und Wachstumsphase Bargeld (Investitionen) aufnimmt und in der Reife- und Endphase einen positiven Cashflow generiert (generiert). Um erfolgreich zu sein, muss das aus einem etablierten Unternehmen erwirtschaftete Geld in ein wachsendes Unternehmen investiert werden, um weiterhin Gewinne zu erzielen.

Die Matrix basiert auf der empirischen Annahme, dass das Unternehmen, das größer ist, profitabler ist. Der Effekt niedrigerer Stückkosten bei zunehmender Unternehmensgröße wird von vielen amerikanischen Unternehmen bestätigt. Die Analyse erfolgt anhand der Matrix Portfolio(Satz) hergestellter Produkte, um eine Strategie für das zukünftige Schicksal der Produkte zu entwickeln.

BCG-Matrixstruktur. Die x-Achse zeigt das Verhältnis des Umsatzvolumens (manchmal auch des Vermögenswerts) des Unternehmens im entsprechenden Geschäftsbereich zum Gesamtumsatzvolumen in diesem Bereich seines größten Konkurrenten (dem Marktführer in diesem Geschäft). Wenn das Unternehmen selbst führend ist, dann gehen Sie zum ersten Konkurrenten, der ihm folgt. Im Original ist die Skala logarithmisch von 0,1 bis 10. Demnach werden schwache (kleiner als 1) und starke Wettbewerbspositionen des Unternehmensprodukts identifiziert.

Auf der y-Achse erfolgt die Auswertung für die letzten 2-3 Jahre, man kann den gewichteten Durchschnittswert der Produktionsmengen pro Jahr nehmen. Sie müssen auch die Inflation berücksichtigen. Anschließend wird basierend auf den Strategieoptionen die Richtung für die Anlage der Mittel ausgewählt.

"Sterne". Sie bringen hohe Gewinne, erfordern aber große Investitionen. Strategie: Marktanteile halten oder steigern.

„Cash Cows“. Sie erwirtschaften ein stabiles Einkommen, aber der Cashflow kann aufgrund des „Todes“ des Produkts plötzlich ausbleiben. Erfordert keine großen Investitionen. Strategie: Marktanteile halten oder steigern.

"Fragezeichen". Eine Verlagerung in Richtung „Sterne“ ist dann notwendig, wenn die dafür notwendigen Investitionen für das Unternehmen akzeptabel sind. Strategie: Marktanteile halten, steigern oder reduzieren.

„Hunde“. Sie können von Bedeutung sein, wenn Sie eine hochspezialisierte Marktnische besetzen, andernfalls erfordern sie Investitionen, um den Marktanteil zu erhöhen. Es kann notwendig sein, die Produktion dieses Produkts ganz einzustellen. Strategie: Mit der Situation zufrieden sein oder Marktanteile reduzieren oder eliminieren.

Fazit: Die BCG-Matrix ermöglicht es Ihnen, jeden Produkttyp zu positionieren und eine spezifische Strategie für ihn zu verfolgen.

SWOT-Analyse

Mit dieser Methode können Sie einen Zusammenhang zwischen den Stärken und Schwächen des Unternehmens und externen Bedrohungen und Chancen herstellen, also den Zusammenhang zwischen dem internen und externen Umfeld des Unternehmens.

Stärken: Kompetenz, ausreichende finanzielle Ausstattung, Reputation, Technologie. Schwächen: veraltete Ausrüstung, geringe Rentabilität, unzureichende Marktkenntnis. Chancen: Eintritt in neue Märkte, Ausweitung der Produktion, vertikale Integration, wachsender Markt. Bedrohungen: neue Wettbewerber, Ersatzprodukte, verlangsamtes Marktwachstum, veränderter Verbrauchergeschmack.

Chancen können zu Bedrohungen werden (wenn ein Konkurrent Ihre Fähigkeiten nutzt). Eine Bedrohung wird zu einer Chance, wenn Wettbewerber nicht in der Lage waren, die Bedrohung zu überwinden.

Wie wendet man die Methode an?

1. Lassen Sie uns eine Liste der Stärken und Schwächen der Organisation erstellen.

2. Lassen Sie uns Verbindungen zwischen ihnen herstellen. SWOT-Matrix.

Am Schnittpunkt von vier Blöcken entstehen vier Felder. Es sollten alle möglichen Paarungskombinationen in Betracht gezogen und diejenigen ausgewählt werden, die bei der Entwicklung einer Strategie berücksichtigt werden sollten. Daher sollte für Paare im SIV-Bereich eine Strategie zur Anwendung entwickelt werden Stärken Unternehmen sollen von Chancen profitieren, die sich im externen Umfeld ergeben. Für SLV – aufgrund der Möglichkeiten, Schwächen zu überwinden. Für den SIS geht es darum, mit Gewalt die Bedrohung zu beseitigen. Für ein Paar im Feld bedeutet SLU, eine Schwäche zu beseitigen und gleichzeitig eine Bedrohung abzuwehren.

3. Wir erstellen eine Matrix von Möglichkeiten, um den Grad ihrer Bedeutung und Auswirkung auf die Strategie der Organisation zu bewerten.

Wir positionieren jede spezifische Gelegenheit auf der Matrix. Horizontal zeichnen wir den Grad des Einflusses der Chance auf die Aktivitäten der Organisation auf und vertikal die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen diese Chance nutzen wird. Möglichkeiten, die in die Bereiche BC, VU, SS fallen, haben sehr wichtig, sie müssen genutzt werden. Diagonal – nur wenn zusätzliche Ressourcen verfügbar sind.

4. Wir erstellen eine Bedrohungsmatrix (ähnlich wie in Schritt 3).

Bedrohungen, die in die Bereiche VR, VC, SR fallen, stellen eine große Gefahr dar und müssen sofort beseitigt werden. Bedrohungen in den Bereichen VT, SK und HP werden ebenfalls sofort beseitigt. NK, ST, VL – ein sorgfältiger Ansatz zu ihrer Beseitigung. Die übrigen Felder müssen nicht sofort entfernt werden.

Manchmal wird anstelle der Schritte 3 und 4 ein Umweltprofil erstellt (d. h. die Faktoren werden in eine Rangfolge gebracht). Faktoren sind Bedrohungen und Chancen.

Bedeutung für die Branche: 3 – hoch, 2 – mäßig, 1 – schwach. Auswirkung: 3 – stark, 2 – mäßig, 1 – schwach, 0 – nicht vorhanden. Einflussrichtung: +1 - positiv, -1 - negativ. Wichtigkeitsgrad – Multiplizieren Sie die vorherigen drei Indikatoren. Daraus können wir schließen, welche Faktoren für die Organisation wichtiger sind.

Umsetzung des strategischen Plans

Strategische Planung ist erst dann sinnvoll, wenn sie umgesetzt wird. Jede Strategie hat bestimmte Ziele. Aber sie müssen irgendwie umgesetzt werden. Dafür gibt es bestimmte Methoden. Auf die Frage: „Wie erreicht man die Unternehmensziele?“ Genau darauf antwortet die Strategie. Im Kern handelt es sich um eine Methode zur Erreichung eines Ziels.

Konzepte von Taktiken, Richtlinien, Verfahren, Regeln

Taktik- Dies ist ein spezifischer Schritt. Zum Beispiel eine Werbung für Fotomat-Filme, die mit der Strategie des Unternehmens übereinstimmt, 35-mm-Filme auf den Markt zu bringen.

Es gibt Probleme bei der Umsetzung von Regeln und Verfahren. Es kann zu Konflikten über die Art und Weise kommen, wie Mitarbeiter über neue Unternehmensrichtlinien informiert werden. Es ist nicht notwendig, den Mitarbeiter zu erzwingen, sondern ihn davon zu überzeugen, dass die neue Regel es ihm ermöglicht, diese Arbeit am effektivsten auszuführen.

Methoden zur Umsetzung der Strategie: Budgets und Management nach Zielen.

Budgetierung. Budget— Planen Sie die Ressourcenzuteilung für zukünftige Zeiträume. Diese Methode beantwortet die Fragen, welche Tools verfügbar sind und wie man sie verwendet. Der erste Schritt besteht darin, die Ziele und die Menge der Ressourcen zu quantifizieren. A. Meskon identifiziert 4 Phasen der Budgetierung: Ermittlung des Umsatzvolumens, operative Schätzungen für Abteilungen und Abteilungen, Überprüfung und Anpassung operativer Schätzungen auf der Grundlage von Vorschlägen des Top-Managements, Erstellung eines endgültigen Budgets für die Posten des Eingangs und der Verwendung von Ressourcen.

Management nach Zielen— MBO (Management by Objectives): Diese Methode wurde erstmals von Peter Drucker verwendet. McGregor sprach von der Notwendigkeit, ein Benchmark-System zu entwickeln, um dann die Leistung von Managern auf allen Ebenen mit diesen Benchmarks zu vergleichen.

Vier Phasen des MBO:

• Klare, prägnant formulierte Ziele entwickeln.
• Entwicklung realistischer Pläne, um diese zu erreichen.
• Systematische Kontrolle, Messung und Bewertung der Arbeit und Ergebnisse.
• Korrekturmaßnahmen zur Erreichung geplanter Ergebnisse.

Die 4. Etappe ist am 1. geschlossen.

Bühne 1. Entwicklung von Zielen. Die Ziele einer niedrigeren Ebene in der Unternehmensstruktur werden auf Basis einer höheren Ebene strategiebasiert entwickelt. Jeder beteiligt sich an der Zielsetzung. Es ist ein wechselseitiger Informationsaustausch erforderlich.

Stufe 2. Aktionsplanung. Wie erreichen Sie Ihre Ziele?

Stufe 3. Prüfung und Bewertung. Nach Ablauf der im Plan festgelegten Zeitspanne werden ermittelt: der Grad der Zielerreichung (Abweichungen von Kontrollindikatoren), Probleme, Hindernisse bei deren Umsetzung, Belohnung für effektive Arbeit (Motivation).

Stufe 4. Einstellung. Wir ermitteln, welche Ziele nicht erreicht wurden und ermitteln den Grund dafür. Anschließend wird entschieden, welche Maßnahmen zur Korrektur der Abweichungen ergriffen werden sollen. Es gibt zwei Möglichkeiten: Methoden zur Zielerreichung anpassen, Ziele anpassen.

Die Gültigkeit und Wirksamkeit von MBO zeigt sich in der höheren Leistung von Menschen, die bestimmte Ziele und Informationen über ihre Leistung haben. Zu den Nachteilen der Implementierung von MBO gehört, dass viel Wert auf die Formulierung von Zielen gelegt wird.

Bewertung des strategischen Plans

Schöne Matrizen und Kurven sind keine Garantie für den Sieg. Vermeiden Sie es, sich auf die sofortige Umsetzung der Strategie zu konzentrieren. Vertrauen Sie Standardmodellen nicht zu sehr!

Die formelle Bewertung erfolgt auf Grundlage von Abweichungen von den Vorgaben Evaluationskriterien. Quantitative (Profitabilität, Umsatzwachstum, Gewinn pro Aktie) und qualitative Bewertungen (Personalqualifikation). Bei der Bewertung einer Strategie können eine Reihe von Fragen beantwortet werden. Ist zum Beispiel diese Strategie auf die bestmögliche Art und Weise Ziele erreichen, Unternehmensressourcen nutzen.

Der Erfolg des japanischen Managements liegt in seinem Engagement für langfristige Pläne. USA – Druck auf die Aktionäre, Forderungen nach sofortigen Ergebnissen, die oft zum Zusammenbruch führen.

Genauigkeit der Messungen. Buchhaltungsmethoden zur Aufblähung von Einkommen und Gewinnen. Enron-Unternehmen. Es müssen Standards entwickelt werden. Es ist einfacher, der Wahrheit ins Auge zu sehen.

Überprüfung der Konsistenz der Strategiestruktur. Strategie bestimmt Struktur. Sie können der bestehenden Struktur der Organisation keine neue Strategie aufzwingen.

Strategische Marktplanung

Bei der Lösung der strategischen Probleme einer Organisation spielt die strategische Planung eine bedeutende Rolle, das heißt der Prozess der Entwicklung und Aufrechterhaltung eines strategischen Gleichgewichts zwischen den Zielen und Fähigkeiten einer Organisation bei sich ändernden Marktbedingungen. Der Zweck der strategischen Planung besteht darin, die vielversprechendsten Tätigkeitsbereiche der Organisation zu bestimmen, die ihr Wachstum und ihren Wohlstand sichern.

Das Interesse am strategischen Management hatte folgende Gründe:

1. Bewusstsein, dass jede Organisation ein offenes System ist und dass die Hauptquellen für den Erfolg der Organisation in der externen Umgebung liegen.
2. Im verschärften Wettbewerb ist die strategische Ausrichtung der Aktivitäten einer Organisation einer der entscheidenden Faktoren für Überleben und Wohlstand.
3. Durch strategische Planung können Sie angemessen auf die Unsicherheiten und Risikofaktoren reagieren, die dem externen Umfeld innewohnen.
4. Da die Zukunft nahezu unmöglich vorherzusagen ist und die Extrapolation in der langfristigen Planung nicht funktioniert, ist es notwendig, eine Szenarioplanung zu verwenden. situative Ansätze, die gut in die Ideologie des strategischen Managements passen.
5. Damit eine Organisation optimal auf den Einfluss der externen Umgebung reagieren kann, muss ihr Managementsystem auf Prinzipien aufbauen, die sich von den bisher verwendeten unterscheiden.

Ziel der strategischen Planung ist es, die Aktivitäten der Organisation an sich ständig ändernde Umweltbedingungen anzupassen und neue Chancen zu nutzen.

Im Allgemeinen ist strategische Planung eine Symbiose aus Intuition und der Kunst des Top-Managements der Organisation, strategische Ziele festzulegen und zu erreichen, basierend auf der Beherrschung spezifischer Methoden der Vorplanungsanalyse und der Entwicklung strategischer Pläne.

Da strategische Planung in erster Linie mit Fertigungsorganisationen verbunden ist, ist dies hervorzuheben verschiedene Level Management solcher Organisationen: die Organisation als Ganzes (Unternehmensebene), die Ebene der Produktions- und Wirtschaftstätigkeitsbereiche (Abteilungs-, Abteilungsebene), die Ebene spezifischer Produktions- und Wirtschaftstätigkeitsbereiche (die Ebene einzelner Unternehmensarten) , das Niveau einzelner Produkte. Die Geschäftsführung des Konzerns ist dafür verantwortlich, einen strategischen Plan für den gesamten Konzern zu entwickeln und in die zukunftsträchtigen Tätigkeitsbereiche zu investieren. Es beschließt auch, neue Geschäfte zu eröffnen. Jede Abteilung (Abteilung) entwickelt einen Abteilungsplan, in dem die Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsarten dieser Abteilung verteilt werden. Für jede Geschäftseinheit wird außerdem ein strategischer Plan entwickelt. Schließlich wird auf Produktebene innerhalb jeder Geschäftseinheit ein Plan erstellt, um die Ziele der Produktion und Vermarktung einzelner Produkte in bestimmten Märkten zu erreichen.

Für eine kompetente Umsetzung der strategischen Planung müssen Organisationen ihre Produktions- und Wirtschaftsbereiche, in anderer Terminologie – strategische Wirtschaftseinheiten (SHE), strategische Geschäftseinheiten (SBU), klar identifizieren.

Es wird davon ausgegangen, dass die Zuteilung von CXE die folgenden drei Kriterien erfüllen muss:

1. Sie muss einen Markt außerhalb der Organisation bedienen und darf nicht die Bedürfnisse anderer Abteilungen der Organisation befriedigen.

2. Es muss eigene, sich von anderen unterscheidende Verbraucher und Konkurrenten haben.

3. Das SHE-Management muss alle Schlüsselfaktoren kontrollieren, die den Erfolg am Markt bestimmen. Somit können CHEs ein einzelnes Unternehmen, einen Unternehmensbereich, eine Produktlinie oder sogar ein einzelnes Produkt darstellen.

In der strategischen Planung und im Marketing wurden mehrere analytische Ansätze entwickelt, die es ermöglichen, die Probleme der Beurteilung des aktuellen Zustands eines Unternehmens und seiner Entwicklungsperspektiven zu lösen. Die wichtigsten davon sind die folgenden:

1. Analyse von Geschäfts- und Produktportfolios.
2. Situationsanalyse.
3. Analyse der Auswirkungen der gewählten Strategie auf das Rentabilitätsniveau und die Fähigkeit, Bargeld zu generieren (PIMS – Profit of Market Strategy).

Die Beurteilung des Grads der Attraktivität der verschiedenen identifizierten CXE einer Organisation erfolgt normalerweise anhand zweier Dimensionen: der Attraktivität des Marktes oder der Branche, zu dem der CXE gehört, und der Stärke der Position des jeweiligen CXE in diesem Markt oder dieser Branche. Die erste, am weitesten verbreitete Methode der CXE-Analyse basiert auf der Verwendung der „Marktwachstumsrate – Marktanteil“-Matrix (Boston Consulting Group Matrix – BCG); Die zweite befindet sich im CXE-Planungsraster (General Electric Corporation-Matrix oder Mag-Kinzy). Die Matrix „Marktwachstumsrate – Marktanteil“ soll eine CXE-Organisation anhand von zwei Parametern klassifizieren: relativer Marktanteil, der die Stärke der Position von CXE auf dem Markt charakterisiert, und Marktwachstumsrate, die seine Attraktivität charakterisiert.

Ein größerer Marktanteil ermöglicht es, höhere Gewinne zu erzielen und eine stärkere Position im Wettbewerb einzunehmen. Allerdings muss man hier gleich anmerken, dass ein so strenger Zusammenhang zwischen Marktanteil und Gewinn nicht immer besteht, manchmal ist dieser Zusammenhang deutlich weicher.

Die Rolle des Marketings in der strategischen Planung

Es gibt viele Schnittpunkte zwischen Strategien für die Gesamtorganisation und Marketingstrategien. Marketing untersucht die Bedürfnisse der Verbraucher und die Fähigkeit des Unternehmens, diese zu befriedigen. Dieselben Faktoren bestimmen die Mission und die strategischen Ziele der Organisation. Bei der Entwicklung eines strategischen Plans operieren sie mit Marketingkonzepten: „Marktanteil“, „Marktentwicklung“ und
usw. Daher ist es sehr schwierig, strategische Planung vom Marketing zu trennen. In einer Reihe ausländischer Unternehmen wird die strategische Planung als strategische Marketingplanung bezeichnet.

Die Rolle des Marketings manifestiert sich auf allen drei Managementebenen: Unternehmensebene, CXE und auf der Marktebene eines bestimmten Produkts. Auf Unternehmensebene koordinieren Manager die Aktivitäten der gesamten Organisation, um ihre Ziele im Interesse der Interessengruppen zu erreichen. Auf dieser Ebene werden zwei Hauptprobleme gelöst. Erstens geht es darum, welche Aktivitäten unternommen werden sollten, um die Bedürfnisse wichtiger Kundengruppen zu befriedigen. Die zweite Möglichkeit besteht darin, die Ressourcen der Organisation rational auf diese Aktivitäten zu verteilen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Die Aufgabe des Marketings auf Unternehmensebene besteht darin, wichtige Umweltfaktoren (unerfüllte Bedürfnisse, Veränderungen im Wettbewerbsumfeld usw.) zu identifizieren, die bei strategischen Entscheidungen berücksichtigt werden sollten.

Auf der Ebene der einzelnen CHE konzentriert sich das Management stärker darauf, Entscheidungen für die spezifische Branche zu treffen, in der das Unternehmen konkurriert. Auf dieser Ebene bietet Marketing ein detailliertes Verständnis der Marktanforderungen und die Auswahl der Mittel, mit denen diese Anforderungen in einem bestimmten Wettbewerbsumfeld am besten erfüllt werden können. Es wird sowohl nach externen als auch internen Leistungsquellen gesucht Wettbewerbsvorteile.

Die Verwaltung des Marktes für ein bestimmtes Produkt konzentriert sich auf rationale Entscheidungen über den Marketing-Mix.

Eine Strategie wählen

Nachdem Sie den strategischen Zustand der Organisation und die notwendigen Anpassungen ihrer Mission analysiert haben, können Sie mit der Analyse strategischer Alternativen und der Auswahl einer Strategie fortfahren.

Typischerweise wählt eine Organisation eine Strategie aus mehreren möglichen Optionen aus.

Es gibt vier grundlegende Strategien:

• begrenztes Wachstum;
• Höhe;
• die Ermäßigung;
• Kombination.

Begrenztes Wachstum(mehrere Prozent pro Jahr). Diese Strategie ist am wenigsten riskant und kann in Branchen mit stabiler Technologie effektiv sein. Dabei geht es darum, Ziele basierend auf dem erreichten Niveau zu definieren.

Höhe(gemessen in zehn Prozent pro Jahr) ist eine typische Strategie für sich dynamisch entwickelnde Branchen mit sich schnell verändernden Technologien sowie für neue Organisationen, die unabhängig von ihrem Tätigkeitsbereich danach streben, schnell eine führende Position einzunehmen. Es zeichnet sich durch die Feststellung einer jährlichen deutlichen Überschreitung des Entwicklungsniveaus gegenüber dem Niveau des Vorjahres aus.

Dies ist die riskanteste Strategie, d.h. Durch die Umsetzung können Ihnen materielle und sonstige Verluste entstehen. Allerdings lässt sich diese Strategie auch mit vermeintlichem Glück, einem günstigen Ergebnis, identifizieren.

Die Ermäßigung. Es wird davon ausgegangen, dass ein Niveau erreicht wird, das unter dem Niveau der vorherigen (Basis-)Periode liegt. Diese Strategie kann in Situationen eingesetzt werden, in denen die Leistungsindikatoren des Unternehmens eine stetige Tendenz zur Verschlechterung aufweisen.

Kombination(kombinierte Strategie). Beinhaltet eine Kombination der oben diskutierten Alternativen. Diese Strategie ist typisch für große Unternehmen, die in mehreren Branchen tätig sind.

Klassifizierung und Arten von Strategien:

Global:

• Minimierung der Kosten;
• Differenzierung;
• Fokussierung;
• Innovation;
• prompte Antwort;

Unternehmen

• entsprechende Diversifizierungsstrategie;
• unabhängige Diversifizierungsstrategie;
• Kapitalpumpen- und Liquidationsstrategie;
• Kursänderung und Restrukturierungsstrategie;
• internationale Diversifizierungsstrategie;

Funktional

• offensiv und defensiv;
• vertikale Integration;
• Strategien von Organisationen, die verschiedene Branchenpositionen besetzen;
• Wettbewerbsstrategien in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus.

Kostenminimierungsstrategie besteht darin, den optimalen Wert von Produktionsvolumen (Nutzung), Werbung und Verkauf (Nutzung von Marketing-Skaleneffekten) zu ermitteln.

Differenzierungsstrategie basiert auf der Produktion einer breiten Palette von Gütern mit einem funktionalen Zweck und ermöglicht es der Organisation, eine große Anzahl von Verbrauchern mit unterschiedlichen Bedürfnissen zu bedienen.

Durch die Herstellung von Waren verschiedener Modifikationen erweitert das Unternehmen den Kreis potenzieller Verbraucher, d.h. steigert das Verkaufsvolumen. Dabei wird zwischen horizontaler und vertikaler Differenzierung unterschieden.

Die horizontale Differenzierung impliziert diesen Preis verschiedene Arten Produkte und Durchschnittsniveau Das Einkommen der Verbraucher bleibt gleich.

Vertikal impliziert unterschiedliche Preise und Einkommensniveaus der Verbraucher, was dem Unternehmen Zugang zu verschiedenen Marktsegmenten verschafft.

Der Einsatz dieser Strategie führt zu einem Anstieg der Produktionskosten und ist daher am effektivsten, wenn die Nachfrage preisunelastisch ist.

Fokusstrategie Dabei geht es darum, ein relativ kleines Segment von Verbrauchern mit besonderen Bedürfnissen zu bedienen.

Es ist vor allem für Unternehmen wirksam, die über relativ wenige Ressourcen verfügen, die es ihnen nicht ermöglichen, große Verbrauchergruppen mit relativ Standardbedürfnissen zu bedienen.

Innovationsstrategie sorgt für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch die Schaffung grundlegend neuer Produkte oder Technologien. In diesem Fall wird es möglich, die Umsatzrentabilität deutlich zu steigern oder ein neues Verbrauchersegment zu schaffen.

Schnelle Reaktionsstrategie Dabei geht es darum, durch schnelle Reaktion auf Veränderungen im äußeren Umfeld Erfolg zu haben. Dies ermöglicht die Erzielung zusätzlicher Gewinne aufgrund des vorübergehenden Fehlens von Wettbewerbern für das neue Produkt.

Unter den Unternehmensstrategien stechen Strategien der verwandten und unabhängigen Diversifizierung hervor.

Verwandte Diversifizierungsstrategie geht von erheblichen strategischen Übereinstimmungen zwischen den Geschäftsbereichen aus.

Strategische Passungen setzen die Entstehung sogenannter synergistischer Effekte voraus.

Strategische Entsprechungen werden identifiziert: Produktion (einzelne Produktionsstätten); Marketing (ähnliche Marken, gemeinsame Vertriebskanäle usw.); Management (einheitliches Personalschulungssystem usw.).

Unabhängige Diversifizierungsstrategie geht davon aus, dass die Geschäftsbereiche in ihrem Portfolio strategisch schwach passen.

Unternehmen, die dieser Strategie folgen, können jedoch eine besondere Stabilität erlangen, da Abschwünge in einigen Branchen durch Aufschwünge in anderen ausgeglichen werden können.

Unter funktionale Strategien unterschieden vor allem offensiv und defensiv.

Offensivstrategien umfassen eine Reihe von Maßnahmen zur Erhaltung und Erlangung von Wettbewerbsvorteilen proaktiver Natur: starke Angriffe oder schwache Seiten Wettbewerber; mehrgleisige Offensive usw.

Zu den Abwehrstrategien zählen Maßnahmen, die reaktionärer Natur sind.

Die strategische Planung eines Unternehmens ist die Reaktion des Unternehmens auf objektive Umstände, die sich aus seinen eigenen Aktivitäten und der Interaktion mit der sich ständig ändernden externen Umgebung ergeben. Es basiert auf echte Möglichkeiten Unternehmen, einschließlich Ressourcen (materiell und immateriell).

Merkmale und Wesen der Planung

Strategische Planung und integriertes Management einer Organisation ermöglichen die Entwicklung eines Zukunftsmodells, in dem die globalen und lokalen Ziele des Unternehmens (zu unterschiedlichen Zeiträumen) und das Konzept der langfristigen Entwicklung bestehender Ziele vorgegeben sind. Wirtschaftslage. Darüber hinaus spielt hier die Richtung die Hauptrolle und nicht die Einhaltung des Zeitrahmens.

Dieser Plan berücksichtigt die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und seine Zukunftschancen. Bei dieser Planung handelt es sich um einen kontinuierlichen Anpassungsprozess mit ständigen Anpassungen aufgrund des Einflusses der äußeren Umgebung (z. B. Gesetzesänderungen im Tätigkeitsbereich) aufgrund einer qualitativ hochwertigen internen Koordination.

Verbesserungswürdige Bereiche

Eine umfassende Planungsstrategie in einem Unternehmen ist die Organisation von Geschäftsprozessen mit dem Ziel, die Effizienz des Unternehmens in (mindestens) vier Bereichen zu steigern:

• Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen in einem freien, unregulierten Markt;
• interne Strukturveränderungen;
• Optimierung der Finanzaktivitäten;
• betriebliche Innovationen.

Nur wenn diese Bereiche vollständig integriert sind, kann die gewünschte Wirkung der Unternehmensplanung erzielt werden.

Merkmale der strategischen Planung

Der strategische Entwicklungsplan ist das Hauptdokument des Unternehmens, das die Grundlage für jeden Prozess bilden kann. Er ist es, der die Kontrollparameter der Aktivität festlegt, die dann zwangsläufig überprüft werden.

Wenn man es mit einem regulären Businessplan vergleicht, dann strategische Entwicklungen langfristiger und globaler, die darin enthaltenen Informationen sind jedoch weniger relevant. Aufgrund der Analyse großer Zeiträume und der Abdeckung einer großen Datenmenge im strategischen Plan ist außerdem eine weniger detaillierte Ausarbeitung einer einzelnen Aktion zu beobachten.

Strategische und taktische Planungsarten in einem Unternehmen unterscheiden sich dadurch, dass im ersten Fall Entwicklungen zu den Zielen des Unternehmens durchgeführt werden und die Besonderheiten des externen Umfelds natürlich berücksichtigt werden, aber im Hintergrund bleiben . Der taktische Plan beschreibt jedoch bestimmte funktionale Lösungen und Methoden zur Verteilung der verfügbaren Ressourcen des Unternehmens. Es basiert auf konkreten Zahlen und Indikatoren und löst (in den meisten Fällen) interne Organisationsprobleme, sodass seine Umsetzung leichter nachvollziehbar ist.

Zu den Hauptmerkmalen der strategischen Planung gehören:

• die Beziehung zwischen den Funktionsbereichen des Unternehmens (Marketingabteilungen, Personal, Produktion usw.);
• Verteilung und Umverteilung von Ressourcen unter Bedingungen ihrer Begrenzung;
• Einführung innovativer Entwicklungen (sofern die Aktivitäten des Unternehmens dies vorsehen);
• Entwicklung alternative Möglichkeiten Probleme lösen;
• ein systematischer Ansatz zur Bewertung der Stärken und Schwächen des Unternehmens;
• umfassende Entwicklung operativer Maßnahmen zur Erzielung zukünftiger Wirkung.

Entwicklung

Abhängig vom Entwicklungsstand des Unternehmens wird ein spezifischer strategischer Entwicklungsplan entwickelt. Nein einheitliche Form dieses Dokument, da es für jedes Unternehmen individuell ist und nicht nur auf den Geschäftszielen, sondern auch auf dem Verständnis des Managements für die Notwendigkeit der Organisation des externen Umfelds basiert.

Die Implementierung moderner elektronischer Planungssysteme erfordert nicht die Entwicklung eines detaillierten strategischen Entwicklungsplans (während seines Entwurfs kann er veraltet sein); es reicht aus, ein grundlegendes Verständnis der Unternehmensstrategie zu haben. Gelingt es nicht, die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten in wenigen Sätzen zu charakterisieren, geht die Möglichkeit der Umsetzung der Idee gegen Null. Das Vorhandensein klar definierter Aufgaben und die Bildung von Phasen ihrer Produktionsumsetzung ermöglicht Ihnen:

1. die Arbeit aller Mitarbeiter des Unternehmens synchronisieren;
2. die Möglichkeit von Streitigkeiten ausschließen;
3. das Risiko von Engpässen reduzieren;
4. Steuern Sie den Prozess der Erledigung einer Aufgabe in Echtzeit.

Planungsmethodik

Alle Methoden zur Entwicklung eines strategischen Plans bestehen aus folgenden Elementen:

• Analyse der Investitionsattraktivität Marktbranche, die die Grundlage für die strategische Planung des Unternehmens bilden wird;
• Bestimmung der Position des Unternehmens in der Branche;
• Ziele setzen;
• Erstellung einer Szenario-Strategiekarte für jede Entwicklungsstufe;
• Untersuchung der Angebots- und Nachfragebedingungen auf den inländischen und ausländischen Märkten für Produkte;
• finanzielle Einschätzung möglicher alternativer Entwicklungspfade;
• Prognose der Zukunft des Unternehmens;
• Durchführung einer Reihe von Arbeiten, um die beabsichtigten Ziele zu erreichen.

Ziele setzen

Die Festlegung von Zielen erfordert eine Konkretisierung mit der Definition langfristiger Leitlinien. Das Unternehmen muss seinen Marktanteil nicht nur halten, sondern auch steigern. Der Wert seiner Anteile soll mit der Investitionsattraktivität des Unternehmens steigen.

Wenn möglich, sollte das Unternehmen die Anzahl der Lieferanten von Rohstoffen, Materialien und Komponenten erhöhen, um nicht von einem Partner abhängig zu sein. Auch das Unternehmen in langfristig muss strategische Entwicklungsrichtlinien festlegen:

• Trennung einzelner Geschäftsbereiche;
• Auflösung von Abteilungen und Übertragung ihrer Funktionen auf Outsourcing;
• Änderung der Organisationsstruktur des Unternehmens;
• Erhöhung der sozialen Verantwortung des Unternehmens;
• Suche nach Großaktionären etc.

Gestaltung des Unternehmensimages in der Zukunft

Das Image des Unternehmens muss realistisch sein und auf den vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens (sein Potenzial), Branchenentwicklungstrends, bestehenden Bedrohungen usw. basieren. Die Organisation muss der beabsichtigten Strategie entsprechen.

Zwei Ansätze zur Strategieentwicklung

In der aktuellen wirtschaftlichen Situation auf dem Markt gibt es zwei Ansätze zur strategischen Planung der produktiven Aktivitäten einer Organisation:

1. formalisiert;
2. nicht deterministisch.

Die erste Kampagne zeichnet sich durch ständigen Druck und die Umsetzung formalisierter Anweisungen und Regeln aus. Es ist wirksam bei der Anwendung bei den ersten Schritten des Unternehmens auf dem Markt, wenn die Organisation nicht stabil ist, über keine eigenen Vertriebskanäle und keinen gebildeten Mitarbeiterstamm verfügt.

Die zweite Methode ist flexibler und ermöglicht eine Optimierung der Ressourcennutzung durch rationelles Verhalten der Personal- und Unternehmensführung unter Berücksichtigung vorgegebener Parameter. Es eignet sich besonders für Krisenzeiten, in denen sich die Marktsituation täglich ändert.

Regeln für die Erstellung strategischer Pläne

Gleich zu Beginn der Entwicklung ist es notwendig, Folgendes festzulegen und zu begründen:

• Ziele (das Endergebnis der Entwicklung in einer begrenzten Zeit);
• Aufgaben (Managemententscheidungen zur Umsetzung einer bestimmten Strategie).

Und dann müssen Sie direkt daraus aufbauen. Die strategische Planung sollte durch eine Analyse des externen Umfelds bestimmt werden, damit das Unternehmen in Zukunft am Markt Fuß fassen kann. Schließlich sind es diese Daten, die es ermöglichen, die Art der hergestellten Produkte, die verwendeten Technologien, Betriebstechniken und möglichen Vertriebskanäle zu ermitteln, um sich einen gewissen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen.

Der Plan sollte nicht nur groß angelegte Ziele der Interaktion mit Partnern, Lieferanten und Kunden abdecken, sondern auch die interne Politik des Unternehmens bilden.

Planungsphasen

Die Organisation einer umfassenden strategischen Planung in einem Unternehmen erfolgt in mehreren Schritten. Bei Bedarf kann jeder von ihnen ein unabhängiger Geschäftsprozess sein.

Diagnose

In dieser Phase findet eine allgemeine Untersuchung der Betriebsumgebung des Unternehmens statt:

• Analyse der Marktbedürfnisse basierend auf ihrer Segmentierung;
• Identifizierung und Beschreibung der Aktivitäten der Wettbewerber;
• Untersuchung von Veränderungen der Umweltfaktoren;
• Einschätzung des Angebots- und Nachfrageniveaus;
• Betonung der Stärken des Unternehmens (mit Identifizierung von Mängeln, die jedoch im Schatten bleiben).

Orientierung

Die Phase ist durch die Festlegung von Leitlinien für die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten gekennzeichnet: Mission und Ziele für verschiedene Ebenen sowie die Festlegung von Fristen.

Strategische Analyse

Dabei werden die gewünschten Ergebnisse anhand vorhandener Daten bewertet. Bewertet werden Änderungen, die sich auf die bestehende Strategie auswirken. Mögliche Varianten von Bedrohungen zur Zerstörung des Unternehmens (auch durch gezielte Aktionen von Wettbewerbern) werden ermittelt. Auch Faktoren für das Erreichen eines positiven Ergebnisses werden hervorgehoben. Anhand dieser Informationen wird der Platz des Unternehmens auf dem modernen Markt bestimmt. Anschließend wird es formalisiert und visualisiert mögliche Strategie Entwicklung der Organisation.

Wirtschaftsberechnungen

Der Prozess der strategischen Planung eines Unternehmens ist untrennbar mit dem finanziellen Nutzen der angewandten Geschäftsprozesse verbunden. Um ein bestimmtes System in die Aktivitäten eines Unternehmens zu implementieren, ist es notwendig:

• die erforderlichen Ressourcen festlegen;
• Berechnen Sie die Kosten pro 1 Rubel Produkte;
• schlagen mögliche Alternativen vor.

Die Strategie wird übernommen, wenn ihre Wirksamkeit und Rentabilität nachgewiesen sind.

Entwicklung eines Aktionsprogramms

Basierend auf der gewählten Strategie wird eine geordnete Reihe von Aktionen entwickelt, deren Umsetzung erforderlich ist effektive Entwicklung Geschäft. Im Rahmen dieser Phase werden Aufgaben analysiert, ihre Priorität und der benötigte Ressourcenanteil festgelegt. Außerdem wird ein Zeitplan mit Prioritäten für die bevorstehenden Arbeiten entwickelt notwendige Werkzeuge den Plan auszuführen.

Budgetierung

In dieser Phase werden die Kosten für die Umsetzung der Strategie bewertet und die verfügbaren Ressourcen zugewiesen. Bei Engpässen werden Anlage- und Kreditmöglichkeiten erschlossen.

Plananpassung und Überwachung

Sobald die Ressourcengrenze festgelegt ist, sind bei einigen Plänen geringfügige Anpassungen erforderlich. Die Durchführung erfolgt in Echtzeit auf der Grundlage der tatsächlichen Umsetzung der stufenweisen Aktivitäten durch die Organisation.

Strategische Planung. Das ABC des Managements: Management von A bis Z mit Roman Dusenko

Abschluss

Es ist noch nicht klar, ob jedes Unternehmen eine mehrstufige strategische Planung durchführen muss. Einige Unternehmen schaffen es, die Anhäufung zusätzlicher Strukturen zu vermeiden, dies ist jedoch eher typisch für Vertreter kleiner (manchmal mittlerer) Unternehmen. Mehr dazu können Sie hier lesen wissenschaftliche Arbeit S. N. Gracheva (herunterladen