Die linear-funktionale Struktur ist die Überlagerung linearer und funktionaler Strukturen übereinander. Es gibt sowohl lineare als auch funktionale Unterordnungszweige. Eine linear-funktionale Führungsstruktur besteht wie eine funktionale aus Linienvorgesetzten und Funktionseinheiten, der Unterschied liegt in den Verbindungen zwischen ihnen.

Der Linienmanager der obersten Ebene leitet direkt die Linienmanager der unteren Ebene in Produktionsfragen. Funktionseinheiten steuern die wichtigsten Leistungsindikatoren: Gewinn, Rentabilität, Arbeitsproduktivität, Fonds Löhne, Rhythmus, technisches Produktionsniveau.

Die Funktionseinheit verwaltet die untergeordneten linearen Einheiten im Rahmen ihrer Zuständigkeit ( indirekte Kontrolle), durch das Management von Funktionsträgern auf niedrigerer Ebene: Ökonomen, Buchhalter, Ingenieure.

Im Gegensatz zur funktionalen Führungsstruktur gibt es keine Unterordnungsverhältnisse zwischen funktionalen und Linienmanagern der zweiten Ebene. Die von der funktionalen Verbindung getroffene Entscheidung wird als Rückmeldung an den übergeordneten Linienmanager gesendet, und erst dann legt der Linienmanager die Reihenfolge der Umsetzung durch untergeordnete lineare Einheiten fest. funktionale Aufgaben. Zwischen funktionalen und unteren linearen Verbindungen bestehen Verbindungen in Form von Informationsflüssen, die sich in periodischen Berichten, Anfragen und Antworten äußern.

In einer linear-funktionalen Führungsstruktur Vorteile erhalten funktionale Struktur (Spezialisierung Managementtätigkeiten) und die Würde der linearen Struktur (Einheit der Befehlsgewalt).

Ernst Nachteil Diese Struktur kann als ihre Schwerfälligkeit, Inflexibilität und ihre Unfähigkeit angesehen werden, schnell und angemessen auf unvorhergesehene und plötzliche Veränderungen der Situation zu reagieren. Sowohl lineare als auch funktionale Zweige können auf Änderungen nur reagieren, indem sie Informationen über sie sequentiell von der untersten Managementebene an die höchste weitergeben und in der gesamten Managementkette dieselbe sequentielle Reaktion durchführen, was mit Zeitverzögerungen und Informationsverzerrungen verbunden ist. Da die Struktur für den Topmanager geschlossen ist, nimmt mit zunehmendem Aktivitätsumfang seine Informationsüberflutung zu, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, Fehlentscheidungen zu treffen. Das Fehlen horizontaler Verbindungen in dieser Struktur bei der Lösung komplexer Managementprobleme ermöglicht es nicht, umfassende Maßnahmen zu deren Beseitigung zu ergreifen. Die Neuorganisation einer solchen Struktur ist für das Unternehmen sehr schmerzhaft.

11.2. Divisionale OSU: produkt-, regional- und verbraucherorientiert

Die Divisionsstruktur (von englisch Division – Department) wurde erstmals Ende der 20er – Anfang der 30er Jahre in der Managementpraxis des Präsidenten der General Motors Corporation, Alfred Sloan, verwendet. Gipfel praktischer Nutzen solcher Bauwerke entstanden in den 60-79er Jahren. Der Bedarf an neuen Ansätzen zur Organisation des Managements wurde durch die starke Zunahme der Unternehmensgröße, die Diversifizierung ihrer Aktivitäten und die zunehmende Komplexität verursacht technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld Außenumgebung. Dadurch haben sich Filialen zu einzigartigen „Profit Centern“ für Unternehmen entwickelt, die die gebotenen Freiheiten aktiv nutzen, um die Effizienz und Rentabilität des Unternehmens zu steigern. Gleichzeitig führen bereichsbezogene Führungsstrukturen zu einer Erhöhung der Hierarchie und einer Verlängerung der Führungsvertikale, da mit ihrer Entwicklung die Bildung von Zwischenführungsebenen zur Koordinierung der Arbeit von Abteilungen und Gruppen und damit die Schaffung einer Sekundärebene erforderlich wurde Funktionssystem in den Zwischenkontrollgruppen selbst. Dies wiederum führt zu einem Anstieg der Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats und einer Erhöhung des Trägheitsgrades der Organisation.

Die Divisionsstruktur wird vor allem von Großkonzernen genutzt, die im Rahmen ihrer Riesenunternehmen damit begannen, Produktionseinheiten – Divisionen – zu schaffen, die ihnen wirtschaftliche und operativ-taktische Unabhängigkeit verschafften. Gleichzeitig behielt sich die Verwaltung das Recht einer strengen Kontrolle in Fragen der strategischen Entwicklung, Forschung und Entwicklung sowie Investitionen vor. Daher zeichnet sich die Abteilungsstruktur durch eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentraler Führung aus. Die Schlüsselfiguren in diesen Strukturen sind keine Funktionsmanager, sondern Linienmanager, die Produktionsabteilungen leiten und direkt dem Präsidenten des Unternehmens unterstellt sind.

Abteilungsstrukturen gibt es in drei Arten:

· Lebensmittelgeschäft

· verbraucherorientiert

· regional (territorial)

Produktabteilungsstruktur unterscheidet sich dadurch, dass sich jede Abteilung auf die Herstellung bestimmter Produkte konzentriert, die technologisch nicht miteinander verbunden sind.

Zweck der Schöpfung Lebensmittelgeschäft Abteilungsleitungsstruktur – der Produktion jedes Produkttyps des Unternehmens so viel Aufmerksamkeit zu widmen, wie ein kleines Unternehmen, das einen Produkttyp herstellt, ihm schenkt. Zu diesem Zweck organisiert das Unternehmen Lebensmittelfilialen. Die Leitungs- und Vertriebsbefugnisse werden den Geschäftsführern der Niederlassungen übertragen. In jeder Zweigstelle sind sekundäre funktionale Dienste organisiert, die ebenfalls dem Geschäftsführer der Zweigstelle unterstehen, aber in Fragen ihrer Zuständigkeit von den primären Diensten des Unternehmens kontrolliert werden.

Diese Struktur ist in stark diversifizierten Unternehmen erfolgreich. Durch die eigene Funktionalität in jedem Bereich haben die Abteilungen die Möglichkeit, sich unabhängig voneinander weiterzuentwickeln.

Unter diesen Bedingungen kann ein Unternehmen problemlos einige Abteilungen auflösen oder neue für sich selbst und, was noch wichtiger ist, für seine Abteilungen schaffen. Ebenso findet unbeschadet anderer eine Neuorganisation innerhalb der Abteilung statt. Die Abteilung selbst kann als bürokratische Führungsstruktur organisiert sein.

Diese Struktur ist unter Bedingungen schneller Produktionsänderungen erfolgreich. Divisionsstrukturen haben jedoch auch einen Nachteil: Sie sind aufgrund der Doppelung von Führungsfunktionen teuer. Das Vorhandensein von Funktionalitäten in der Zentrale erklärt sich aus deren Aufgaben, die sich von den Aufgaben der Funktionalitäten in den Divisionen unterscheiden: Die Funktionalitäten der Zentrale sind auf die Lösung globaler Aspekte ausgerichtet strategische Fehler Firmen.

Divisionale Führungsstruktur, verbraucherorientiert entsteht, wenn ein Unternehmen homogene Produkte herstellt, die entsprechend den Bedürfnissen mehrerer großer Verbrauchergruppen modifiziert werden müssen. Ziel ist es, die Bedürfnisse aller Verbraucher so zu befriedigen, wie es ein Unternehmen tun würde, das sich nur auf eine Verbrauchergruppe konzentriert. Jede Abteilung innerhalb des Unternehmens bedient einen separaten Verbrauchermarkt.

In der Managementpraxis des Gastgewerbes sind folgende Arten von Organisationsstrukturen am weitesten verbreitet:

Linear;

Funktionell;

Linear-funktional.

Lineare organisatorische Führungsstruktur. Lineare Verbindungen in einem Hotel spiegeln die Bewegung von Managemententscheidungen und Informationen wider, die vom sogenannten Linienmanager ausgehen, d groß). Dies ist eine der einfachsten Organisationsmanagementstrukturen. Es zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager steht, der alle Führungsfunktionen wahrnimmt (Abb. 2.1).

Reis. 2.1. Lineare Führungsstruktur einer Organisation

Wie aus Abbildung 2.1 ersichtlich ist, hat beim linearen Management jeder Link und jeder Untergebene einen Anführer, über den alle Managementbefehle über einen Kanal weitergeleitet werden. In diesem Fall sind die Managementebenen für die Ergebnisse aller Aktivitäten der von ihnen verwalteten Objekte verantwortlich. Wir sprechen von der objektweisen Zuordnung von Managern, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt und Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung dieses Objekts trifft. Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen entlang der Kette „von oben nach unten“ weitergegeben werden und der Leiter der unteren Führungsebene einem Manager einer höheren Ebene unterstellt ist, entsteht eine Art Hierarchie der Manager einer bestimmten Organisation . In diesem Fall gilt der Grundsatz der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. Ein höheres Leitungsorgan hat nicht das Recht, unter Umgehung seines Vorgesetzten Befehle an irgendwelche Testamentsvollstrecker zu erteilen.

Die lineare Führungsstruktur ist logischerweise harmonischer und formal definierter, aber gleichzeitig weniger flexibel. Jeder der Manager verfügt über die volle Macht, aber relativ wenig Fähigkeit, Probleme zu lösen, die begrenztes Spezialwissen erfordern. Die lineare organisatorische Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile.

Vorteile eines linearen Organisationsmanagementsystems:

1) Einheit und Klarheit der Befehle;

2) Konsistenz der Handlungen der Darsteller;

3) einfache Verwaltung (ein Kommunikationskanal);

4) klar definierte Verantwortung;

5) Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

6) persönliche Verantwortung des Managers für die Endergebnisse der Aktivitäten seiner Einheit.

Nachteile eines linearen Organisationsmanagementsystems:

1) hohe Anforderungen an die Führungskraft, die umfassend auf eine effektive Führung in allen Führungsfunktionen vorbereitet sein muss;

2) fehlende Verbindungen zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen;

3) Informationsüberflutung, viele Kontakte zu Untergebenen, Vorgesetzten und Schichtstrukturen;

4) Machtkonzentration in der Führungselite.

Funktionale Organisationsstruktur des Managements. Das funktionale Management wird von einer bestimmten Gruppe von Abteilungen durchgeführt, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im Linienmanagementsystem erforderlich sind (Abb. 2.2).

Die Idee dahinter ist, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen Spezialisten übertragen wird. In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in Strukturabteilungen (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise der Marketingabteilung, der Empfangs- und Unterbringungsabteilung, der Planungsabteilung usw. Auf diese Weise, gemeinsame Aufgabe Die Führung einer Organisation wird ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien gegliedert. Daher der Name – funktionale Führungsstruktur.

Reis. 2.2. Funktionsstruktur des Organisationsmanagements

Neben der funktionalen Führung existiert eine lineare Führung, die eine doppelte Unterordnung der ausübenden Künstler schafft.

Wie aus Abbildung 2.2 ersichtlich ist, tritt anstelle von Universalmanagern (siehe Abbildung 2.1), die alle Führungsfunktionen verstehen und ausführen müssen, ein Stab von Spezialisten auf, die über eine hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für eine bestimmte Richtung verantwortlich sind (z. B. Planung und Prognose). Durch diese funktionale Spezialisierung des Führungspersonals wird die Leistungsfähigkeit des Hotels deutlich gesteigert.

Wie eine lineare Struktur hat auch eine funktionale Struktur ihre Vor- und Nachteile.

Vorteile einer funktionalen Struktur:

1) hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

2) Entlastung der Vorgesetzten für die Lösung einiger spezieller Probleme;

3) Standardisierung, Formalisierung und Programmierung von Phänomenen und Prozessen;

4) Beseitigung von Duplikaten und Parallelität bei der Ausführung von Managementfunktionen;

5) Verringerung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten.

Nachteile des funktionalen Aufbaus:

1) übermäßiges Interesse daran, die Ziele „ihrer“ Abteilungen zu erreichen;

2) Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

3) die Entstehung von Tendenzen übermäßiger Zentralisierung;

4) die Dauer der Entscheidungsverfahren;

5) eine relativ eingefrorene Organisationsform, die Schwierigkeiten hat, auf Veränderungen zu reagieren.

Die Nachteile sowohl linearer als auch funktionaler Strukturen werden durch linear-funktionale Strukturen weitgehend beseitigt.

Linear-funktionale (Hauptsitz-)Struktur des Hotelmanagements. Bei einer solchen Führungsstruktur liegt die volle Macht beim Vorgesetzten, der ein bestimmtes Team leitet. Bei der Entwicklung konkreter Fragestellungen und der Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme, Pläne wird er von einem speziellen Apparat bestehend aus Funktionseinheiten (Direktionen, Abteilungen, Büros etc.) unterstützt (Abb. 2.3).

In diesem Fall funktionale Strukturen Abteilungen sind dem Hauptlinienvorgesetzten unterstellt. Sie vollziehen ihre Entscheidungen entweder durch den Geschäftsführer oder (im Rahmen ihrer Befugnisse) direkt durch die zuständigen Leiter der ausführenden Dienste.

Reis. 2.3. Linear-funktionale Führungsstruktur

Somit umfasst die linear-funktionale Struktur spezielle Einheiten unter Vorgesetzten.

Auch der linear-funktionale Aufbau hat seine Vor- und Nachteile.

Vorteile einer linear-funktionalen Struktur:

1) bessere Vorbereitung von Entscheidungen und Plänen im Zusammenhang mit der Spezialisierung der Arbeitnehmer;

2) Entlassung des Hauptvorgesetzten von Detaillierte Analyse Probleme;

3) die Möglichkeit, Berater und Experten zu gewinnen.

Nachteile einer linear-funktionalen Struktur:

1) Mangel an engen Beziehungen und Interaktion horizontale Ebene zwischen Produktionsabteilungen;

2) unzureichend klare Verantwortung, da die Person, die die Entscheidung vorbereitet, in der Regel nicht an deren Umsetzung beteiligt ist;

3) ein überentwickeltes System vertikaler Verbindungen, also eine Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung.

Die betrachteten Organisationsstrukturen sind grundlegend und können in Bezug auf ein bestimmtes Verwaltungsobjekt detailliert beschrieben werden.

Die Organisationsstruktur eines Hotelunternehmens wird durch seinen Zweck, die Zimmerkapazität, die Besonderheiten der Gäste und eine Reihe weiterer Faktoren bestimmt.

Eine typische Pyramidenstruktur des Hotelmanagements ist in Abb. dargestellt. 2.4.

Trotz der Tatsache, dass alle Hotelmanager Leistung erbringen Management Funktionen, kann man nicht sagen, dass sie sich mit der gleichen Art befassen Arbeitstätigkeit. Einzelne Manager müssen Zeit damit verbringen, die Arbeit anderer Manager zu koordinieren, die wiederum die Arbeit von Managern auf niedrigerer Ebene koordinieren, und so weiter auf der Ebene des Managers, der die Arbeit von nicht leitendem Personal koordiniert – den Menschen, die produzieren Produkte und Dienstleistungen anbieten. Die Form der Pyramide in der Abbildung zeigt an, dass es auf jeder weiteren Kontrollebene, beginnend von unten, eine gibt weniger Leute als der vorherige.

Reis. 2.4. Typische Pyramidenstruktur des Hotelmanagements

Die höchste Ebene des Hotelmanagements wird durch den Hotelbesitzer und den Generaldirektor repräsentiert, die übergreifende strategische Entscheidungen treffen. In diesem Fall kann der Eigentümer eine Einzelperson oder eine ganze Körperschaft sein.

Ein Beispiel für ein strategisches Ziel eines Hotelunternehmens, das vom Eigentümer selbst festgelegt wird, könnte die Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedienung eines bestimmten Segments des Gruppenmarktes sein: Touristen oder Individualtouristen, Touristen, die Entspannung und Erholung suchen, oder Teilnehmer an Kongressen und Konferenzen usw.

Zur Förderung des strategischen Ziels kann der Eigentümer auch bestimmen, dass sich das Restaurant im … befindet Hotelkomplex wird seinen Gästen ausschließlich Mahlzeiten anbieten. Das zweite Beispiel, das sich aus dem Hauptziel des Unternehmens ergibt, könnte die Festlegung eines bestimmten Preisniveaus für Hotelübernachtungen sein.

Solche Entscheidungen und Aufgaben fallen in die allgemeine Kategorie, von der die Größe des Unternehmens und die Wahl des Standorts für dessen Bau, Architektur und Innenausstattung, Möbel, Ausstattung und Personalauswahl abhängen.

Reis. 2.5. Ungefähre Organisationsstruktur eines großen Hotelkomplexes

zeig das weiter Höchststufe Sie nehmen etwa 10 %, im Durchschnitt 50 % und im niedrigsten Fall etwa 70 % der Gesamtzeit der Manager in Anspruch (Abb. 2.6).

Reis. 2.6. Klassifizierung der von Führungskräften aufgewendeten Zeit nach Tätigkeitsarten und Führungsebenen

Diese Verteilung der Gesamtzeit ist darauf zurückzuführen, dass Führungskräfte aller drei Ebenen zwei Arten von Aufgaben haben: Führungsaufgaben und Spezialaufgaben (Abb. 2.7). Dies bedeutet, dass ein Manager auf jeder Führungsebene einen bestimmten Prozentsatz seiner Zeit damit verbringt, Managemententscheidungen zu treffen, und einen bestimmten Prozentsatz damit, Entscheidungen in seinem Fachgebiet zu treffen. Wie aus Abbildung 2.7 ersichtlich ist, mit zunehmender Führungsebene spezifisches Gewicht das gegebene in der Fachrichtung sinkt, und im Management steigt es dementsprechend.

Reis. 2.7. Verteilung der Arbeitszeit nach Management und Fachgebiet

Abhängig von der Größe und Art der Organisation, ihren sektoralen und territorialen Merkmalen sowie zweiten Faktoren können die Merkmale der Zusammensetzung und Funktionen der Führungskräfte auf jeder der drei Führungsebenen erheblich variieren.

Divisionsstrukturen sind Strukturen, die auf der Zuordnung großer autonomer Produktions- und Wirtschaftseinheiten (Abteilungen, Divisionen) und den entsprechenden Führungsebenen basieren, diesen Einheiten betriebliche und produktionstechnische Eigenständigkeit gewähren und die Verantwortung für die Erzielung von Gewinnen auf diese Ebene übertragen.
Divisionale (Abteilungs-)Managementstrukturen sind die fortschrittlichste Art hierarchischer Organisationsstrukturen.
Divisionsstrukturen zeichnen sich durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Einheiten aus. Deswegen der wichtigste Ort In der Führung von Unternehmen mit Divisionsstruktur besetzen nicht die Leiter der Fachabteilungen die Position, sondern die Führungskräfte, die die Produktionsabteilungen leiten.
Die Strukturierung eines Unternehmens in Abteilungen (Abteilungen) erfolgt in der Regel nach einem von drei Grundsätzen: nach Produkt – unter Berücksichtigung der Eigenschaften der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen, je nach Ausrichtung auf einen bestimmten Verbraucher; und nach Regionen – abhängig von den bedienten Gebieten. Dabei werden drei Arten von Divisionsstrukturen unterschieden:

· bereichsweise-produktive Strukturen;

· Organisationsstrukturen verbraucherorientiert;

· Divisional-Regionale Strukturen.

Bei einer abteilungsbezogenen Produktstruktur wird die Befugnis zur Leitung der Produktion und des Vertriebs eines Produkts oder einer Dienstleistung auf einen Manager übertragen, der für diese Art von Produkt verantwortlich ist. Leiter funktionaler Dienste (Produktion, Beschaffung, Technik, Buchhaltung, Marketing usw.) müssen dem Manager für dieses Produkt unterstellt sein.
Unternehmen mit dieser Struktur sind in der Lage, schneller auf Veränderungen im Wettbewerb, in der Technologie und in der Kundennachfrage zu reagieren. Tätigkeiten zur Herstellung eines bestimmten Produkttyps werden von einer Person geleitet, die Arbeitskoordination wird verbessert.
Ein möglicher Nachteil der Produktstruktur ist ein Kostenanstieg aufgrund der Duplizierung gleicher Arbeitsarten verschiedene Typen Produkte. Jede Produktabteilung verfügt über eigene Funktionsbereiche.
Bei der Schaffung verbraucherorientierter Organisationsstrukturen werden Geschäftsbereiche um bestimmte Verbrauchergruppen gruppiert (z. B. Heeres- und Zivilindustrie, Industrie-, Technik- und Kulturprodukte). Das Ziel einer solchen Organisationsstruktur besteht darin, die Bedürfnisse bestimmter Kunden genauso zu befriedigen wie ein Unternehmen, das nur eine Gruppe von Kunden bedient.

Abbildung 1. Struktur der Produktabteilungen

Abbildung 2. Regionale Abteilungsstruktur

Verteilen sich die Aktivitäten des Unternehmens auf mehrere Regionen, in denen der Einsatz unterschiedlicher Strategien erforderlich ist, empfiehlt es sich, eine bereichsbezogene Führungsstruktur auf territorialer Basis auszubilden, also eine bereichs-regionale Struktur zu nutzen.
Alle Aktivitäten des Unternehmens in einer bestimmten Region müssen in diesem Fall dem entsprechenden Manager unterstellt sein, der dafür gegenüber dem höchsten Leitungsorgan des Unternehmens verantwortlich ist. Die abteilungs-regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Gepflogenheiten, Besonderheiten der Gesetzgebung und dem sozioökonomischen Umfeld der Region. Die territoriale Aufteilung schafft Voraussetzungen für die Schulung des Führungspersonals der Abteilungen (Abteilungen) direkt vor Ort.
Wir können die folgenden häufigsten Arten internationaler Abteilungsstrukturen unterscheiden, deren Aufbau auf einem globalen Ansatz basiert:
1. Global ausgerichtete Produkt-(Produkt-)Struktur (Worldwide Product Structure), basierend auf einer Divisionsstruktur mit Divisionen nach Produktmerkmalen, die jeweils unabhängig voneinander auf dem gesamten Weltmarkt tätig sind. Diese Struktur kann von Unternehmen mit stark diversifizierten Produkten verwendet werden, die sich in ihrer Produktionstechnologie, ihren Marketingmethoden, Vertriebskanälen usw. erheblich unterscheiden. Sie wird vor allem von Unternehmen verwendet, für die Unterschiede zwischen Produkttypen wichtiger sind als Unterschiede zwischen geografischen Regionen Regionen, in denen diese Produkte verkauft werden. Eine solche Struktur trägt zur internationalen Ausrichtung des Unternehmens bei, zeichnet sich jedoch (wie jede andere Art von Divisionsstruktur) dadurch aus, dass die Koordination zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen geschwächt wird; zunehmende Doppelarbeit ihrer Aktivitäten.

Abbildung 3. Global ausgerichtete Produkt-(Waren-)Struktur

2. Global ausgerichtete Regionalstruktur (Worldwide Regional Structure), ebenfalls basierend auf einer Divisionsstruktur, jedoch unter Verwendung des geografischen Konstruktionsprinzips. Gleichzeitig wird der nationale Markt oft nur als eine der regionalen Abteilungen betrachtet. Diese Art der Strukturierung empfiehlt sich vor allem für Unternehmen, für die regionale Unterschiede wichtiger sind als Unterschiede in den Produkten. Global ausgerichtete regionale Organisationsstrukturen werden häufig in Branchen mit sich technologisch langsam verändernden Produkten (Automobil, Getränke, Kosmetik, Lebensmittel, Erdölprodukte) eingesetzt. Zu den Vorteilen einer solchen Struktur gehören enge Beziehungen zu geografischen Regionen und eine hohe Koordination der Aktivitäten innerhalb dieser, während zu den Nachteilen eine schwache Koordination der Arbeit einzelner Abteilungen und eine Duplizierung ihrer Aktivitäten gehören.

Abbildung 4. Global ausgerichtete Regionalstruktur

3. Gemischte Struktur, gemischte Überlagerung, bei der neben der Betonung eines bestimmten Produkts (geografische Region, Funktionen) strukturelle Verbindungen vom Typ Territorial-Funktionalität (Produkt und Funktionalität oder Territorial-Produkt) eingebaut werden. Diese Art von Struktur entstand aufgrund der Tatsache, dass jede der oben genannten Strukturen starke und starke Eigenschaften aufweist schwache Seiten Es gibt keine einzige Organisationsstruktur, die als ideal angesehen werden könnte. Die Organisationsstruktur der Führung muss den spezifischen Betriebsbedingungen des Unternehmens entsprechen und ist bei großen Objekten recht komplex und vielfältig und keine einzelne Organisationsstruktur in reiner Form kann ihnen gerecht werden. Die gemischte Struktur erfreut sich derzeit bei Amerikanern großer Beliebtheit Transnationale Unternehmen(besonders bei stark diversifizierten Tätigkeiten).

18. Linear-funktionale Managementstruktur, ihre Vor- und Nachteile.

Die linear-funktionale Struktur gewährleistet eine solche Arbeitsteilung der Führungsarbeit, bei der die linearen Führungseinheiten zur Führung und die Funktionseinheiten zur Beratung, Mitarbeit bei der Entwicklung konkreter Fragestellungen und zur Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme berufen sind , Pläne. Leiter funktionaler Abteilungen (Marketing, Finanzen, Personal) üben formellen Einfluss auf Produktionsabteilungen aus. Sie haben in der Regel kein Recht, ihnen eigenständig Aufträge zu erteilen; die Rolle der funktionalen Dienste hängt vom Umfang der wirtschaftlichen Tätigkeit und der Führungsstruktur des Gesamtunternehmens ab. Funktionale Dienste übernehmen die gesamte technische Vorbereitung der Produktion; Bereiten Sie Optionen zur Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Verwaltung des Produktionsprozesses vor. Vorteile der Struktur :

Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung vieler Probleme im Zusammenhang mit Finanzplanung, Logistik usw.;

Aufbau von „Manager-Untergebenen“-Beziehungen entlang einer hierarchischen Leiter, bei der jeder Mitarbeiter nur einem Manager unterstellt ist.

Nachteile der Struktur:

Jeder Link ist daran interessiert, sein eigenes enges Ziel zu erreichen und nicht das allgemeine Ziel des Unternehmens;

Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionsabteilungen;

Ein überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

Anhäufung von Befugnissen auf oberster Ebene, um neben strategischen auch viele operative Aufgaben zu lösen.

19. Divisionale Führungsstruktur, ihre Vor- und Nachteile.

Lösung von Problemen, die durch Unternehmensgröße, Diversifizierung, Technologie und Wandel verursacht werden. Außenumgebung wurde eine bereichsbezogene Organisationsstruktur entwickelt, nach der die Organisation in Blöcke gegliedert ist: 1. nach der Bereitstellung von Waren oder Dienstleistungen 2. nach Käufergruppen (verbraucherorientiert) 3. nach geografischer Region.

Die Notwendigkeit einer Divisionsstruktur entstand im Zusammenhang mit der starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten und der Komplexität technologischer Prozesse. Die Schlüsselfiguren bei der Führung von Organisationen mit dieser Struktur sind nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen. Produktstrukturschema: Vorteile der Spartenstruktur:

mehr Verbindung schließen Produktion mit Verbrauchern, beschleunigte Reaktion auf Veränderungen in der äußeren Umgebung;

Verbesserung der Arbeitskoordination in den Abteilungen durch Unterordnung unter eine Person;

Entstehung von Y-Abteilungen Wettbewerbsvorteile kleine Firmen.

Nachteile der Struktur:

Wachstum der Hierarchie, vertikales Management;

Die Verdoppelung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt zu einer Erhöhung der Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats.

Doppelarbeit für verschiedene Abteilungen.

20. Adaptive Managementstrukturen. Bürokratische Art von Strukturen, ihre charakteristischen Merkmale.

Die Haupteigenschaft von Strukturen, die der Managementpraxis bekannt sind, ist als flexibel, adaptiv oder organisch ist die Fähigkeit, relativ leicht seine Form zu ändern, sich an neue Bedingungen anzupassen und sich organisch in das Kontrollsystem einzufügen. Der Fokus dieser Strukturen liegt auf der beschleunigten Umsetzung komplexer Programme und Projekte. Sie werden in der Regel temporär gebildet, d.h. für den Zeitraum der Projektdurchführung, der Lösung eines Problems oder der Erreichung gesetzter Ziele. Varianten dieser Art von Struktur sind Design und Matrix Strukturen . Design Strukturen entstehen, wenn eine Organisation Projekte entwickelt, worunter alle Prozesse gezielter Veränderungen im System verstanden werden. Eine der Formen des Projektmanagements ist die Bildung einer speziellen Einheit des Projektteams, die auf Zeit arbeitet. Dazu gehören in der Regel die notwendigen Spezialisten, inkl. und für das Management sind Projektmanager mit sogenannten Projektbefugnissen ausgestattet. Am Ende des Projekts löst sich die Struktur auf und die Mitarbeiter wechseln in eine neue Projektstruktur oder kehren in ihre Festanstellung zurück. Diese Struktur bietet zwar eine große Flexibilität, führt jedoch bei mehreren Projekten zu einer Fragmentierung der Ressourcen und erschwert die Aufrechterhaltung der Kapazität der Organisation. Die Matrixstruktur ist eine moderne, effektive Art der Organisationsführungsstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger basiert, einerseits der Nichteinhaltung eines Leiters des Funktionsdienstes, der personelle und technische Hilfe leistet, andererseits der Leiter des Projekts (Zielprogramm), der über die notwendigen Befugnisse verfügt, den Managementprozess termin-, ressourcen- und qualitätsgerecht umzusetzen. Gleichzeitig bleibt ihre Unterstellung direkt den Abteilungsleitern vorbehalten.

Mechanistische Org. Struktur ist eine im Wesentlichen bürokratische Organisation, deren Hauptmerkmale Zentralisierung, eine strenge Hierarchie, ein System von Rechten und Pflichten sowie eine strikte Kontrolle über deren Umsetzung sind. Zu den bürokratischen Strukturen gehören lineare, funktionale, linear-funktionale, bereichsbezogene (produktorientierte, verbraucherorientierte, regionale) Strukturen.

Eine mechanistische Organisationsstruktur ist effektiv, wenn:

1. ruhige wirtschaftliche Entwicklung;

2. schwacher Wettbewerb;

3. keine Produktentwicklung;

4. Stabilität der Technologie.

Die Stärke einer mechanistischen Organisationsstruktur liegt darin, dass ihre Mitarbeiter professionell auf Führungstätigkeiten vorbereitet werden, der Organisation gegenüber loyal sind und ihre Arbeit automatisch nach vorgegebenen Standards verrichten.

Prüfung

zum Thema:

Lineare und funktionale Führungsstrukturen

Einführung

1 Lineare Führungsstruktur

2 Funktionale Führungsstruktur

3 Linear-funktionale Führungsstruktur

SITUATION

Referenzliste

Einführung

Die Managementstruktur ist eine Reihe stabiler Verbindungen zwischen Objekten und Subjekten des Managements einer Organisation, umgesetzt in spezifischen Organisationsformen, die die Integrität des Managements und seine Identität mit sich selbst gewährleisten, d.h. Erhaltung grundlegender Eigenschaften unter verschiedenen internen und externen Veränderungen.

Die Führungsstruktur, die eine bestimmte Ordnung von Aufgaben, Rollen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten darstellt, schafft die Voraussetzungen dafür, dass das Unternehmen seine Aktivitäten ausüben und festgelegte Ziele erreichen kann.

Die Vielfalt der Strukturen wird erhöht, wenn wir Unterschiede im Tätigkeitsbereich, in der Art und Komplexität der hergestellten Produkte, in der Größe, dem Differenzierungsgrad und der territorialen Lage der Unternehmen berücksichtigen.

1 Lineare Führungsstruktur

Die lineare Führungsstruktur (Abb. 1) ist eine Struktur, in der Managementeinflüsse, übertragen auf andere Ebenen der Produktion und des Managements, umfassen Verwaltungsfunktionen (Organisation) und Verfahren (Entscheidungsfindung).

Neben Verwaltungsfunktionen kann der Manager weitere Funktionen übernehmen, die für die Leistungserbringung eines bestimmten Leistungserbringers erforderlich sind. Gleichzeitig fehlt möglicherweise eine Rückmeldung, die den Manager über den Fortschritt der Arbeit informiert. Der Manager in einer solchen Struktur wird als linear bezeichnet.

Verwaltungsfunktionen und -verfahren können an Schlüsselmanager auf niedrigeren Ebenen der Managementstruktur delegiert werden. Der Auftragnehmer kann auch einen Teil seiner Arbeit auf eine niedrigere Ebene übertragen und ihm gegenüber als Vorgesetzter auftreten.

Reis. 1. Lineare Managementstruktur

Die lineare Struktur wird in kleinen Unternehmen mit homogener und unkomplizierter Technologie eingesetzt.

Vorteile einer linearen Struktur:

Einfache Konstruktion;

Konsistente Aufgaben erhalten;

Mängel:

Nur für kleine Organisationen wirksam;

Schwierigkeiten bei der Koordinierung von Produktions- und Managementprozessen;

Die Notwendigkeit, dass ein Manager über ein breites Wissen und eine breite Erfahrung verfügt, auf Kosten von Spezialwissen in einzelnen Funktionen.

Eine Variation der linearen Struktur ist die Linienstab-Managementstruktur, die durch die Einrichtung spezialisierter Dienste (Hauptquartiere) unter jedem Linienmanager gebildet wird. Beispielsweise werden unter einem Produktionsleiter, Lieferung, Montage, Verpackung, Transport usw. Dienstleistungen geschaffen, die mit beratenden und ausführenden Rechten ausgestattet sind.

Bei einer solchen Führungsstruktur ist die Wahrnehmung hochspezialisierter Funktionen mit einem Unterordnungs- und Verantwortungssystem für die direkte Umsetzung von Aufgaben zur Gestaltung, Herstellung von Produkten und deren Lieferung an den Verbraucher verknüpft.

2. Funktionale Managementstruktur

Eine funktionale Managementstruktur ist eine Struktur, in der Managementauswirkungen in lineare und funktionale Auswirkungen unterteilt sind und jede dieser Auswirkungen für die Ausführung zwingend erforderlich ist. Funktionale Verbindungen implementieren eine Reihe beliebiger allgemeiner und spezifischer Verwaltungsfunktionen. Die funktionale Struktur ist eine Modernisierung der linearen Stabstruktur. Der Unterschied besteht darin, dass das Personal der Zentrale der Funktionsstruktur nicht mit Beratungs- und Exekutivrechten ausgestattet ist, sondern mit Führungs- und Entscheidungsrechten.

Die funktionale Struktur ist die am weitesten verbreitete Form der Organisation von Aktivitäten und kommt in fast allen Unternehmen auf der einen oder anderen Ebene der Struktur vor. Bei der Schaffung einer funktionalen Struktur geht es darum, das Personal nach seinen allgemeinen Aufgaben (Produktion, Marketing, Finanzen usw.) zu gruppieren.

In dieser Struktur teilen der Geschäftsführer und die Abteilungsleiter (technisch, wirtschaftlich etc.) ihren Einfluss auf den Ausführenden nach Funktionen auf. Der General Manager koordiniert lediglich die Handlungen der Abteilungsleiter und nimmt eine begrenzte Liste seiner Funktionen wahr (Abb. 2).

Jeder Manager führt nur einen Teil der Funktionen aus, die ein bestimmter Künstler zur Ausführung der Arbeit benötigt. Gleichzeitig fehlt möglicherweise eine Rückmeldung, die die Führungskräfte über den Arbeitsfortschritt informiert. Dies ist jedoch eher ein Nachteil als ein Vorteil. Manager in einer solchen Struktur werden als funktional bezeichnet.

Der Auftragnehmer kann einen Teil seiner Arbeit auch auf eine niedrigere Ebene übertragen. Somit kann eine Führungskraft mehreren Funktionsmanagern gleichzeitig unterstellt sein.

Abb.2. Funktionale Führungsstruktur

Die Befehlskette geht vom Präsidenten (CEO) aus und verläuft von oben nach unten. Leitung der Vertriebsorganisation, Finanzthemen, Datenverarbeitung und anderer typischer Funktionen konkretes Unternehmen, wird von Vizepräsidenten durchgeführt. Führungskräfte berichten ihnen. Und so weiter unten auf der hierarchischen Leiter unterliegen Aufgaben einer weiteren funktionalen Aufteilung entsprechend den Prozessen.

Funktionelle Organisation zielt darauf ab, Qualität und Kreativität sowie das Streben nach Skaleneffekten bei der Produktion von Waren oder Dienstleistungen zu fördern.

Allerdings ist die Aufrechterhaltung der Interaktion zwischen verschiedenen Funktionen eine komplexe und oft problematische Aufgabe. Die Umsetzung verschiedener Funktionen erfordert unterschiedliche Zeitrahmen, Ziele und Grundsätze, was die Koordination von Aktivitäten und deren Umsetzung erschwert. Terminplanung. Darüber hinaus geht die funktionale Orientierung mit der Bevorzugung von Standardaufgaben, der Förderung eng begrenzter Perspektiven und der Leistungsberichterstattung einher.

Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur:

Rasantes Wachstum der Professionalität funktionaler Manager.

Nachteile des funktionalen Aufbaus:

Verstoß gegen den Grundsatz der Befehlseinheit;

Verantwortung ist unpersönlich;

Schwierigkeiten, die Aktivitäten aller Abteilungen zu koordinieren.

Eine Variante der Funktionsstruktur ist die Funktionsobjekt-Verwaltungsstruktur. Dies ist der Fall, wenn in den Funktionsbereichen des Führungsapparates die qualifiziertesten und erfahrensten Fachkräfte eingesetzt werden, die zusätzlich zu ihren Hauptfunktionsaufgaben für die Durchführung aller Arbeiten an einer bestimmten Anlage eines bestimmten Unternehmens (Organisation) verantwortlich sind. Diese Spezialisten erteilen Arbeiten an den ihnen anvertrauten Objekten nicht nur im Rahmen ihrer Aufgaben in ihrem Bereich, sondern auch zu allen ähnlichen Fragestellungen in anderen Bereichen. Sie interagieren mit allen Mitarbeitern, die auf der Baustelle arbeiten, und sind deren Manager. Gleichzeitig fungieren sie bei der Ausführung von Arbeiten an anderen Objekten als Testamentsvollstrecker und müssen den Weisungen anderer Fachkräfte – der für andere Objekte verantwortlichen Personen – Folge leisten.

Die funktionale Struktur eignet sich nicht für Organisationen mit einer breiten Produktpalette, die in einem Umfeld mit sich schnell ändernden Verbraucher- und Technologiebedürfnissen tätig sind, sowie für Organisationen, die auf breiter internationaler Ebene gleichzeitig auf mehreren Märkten in Ländern mit unterschiedlichen Rechtsvorschriften tätig sind. Die Logik dieser Form ist eine zentral koordinierte Spezialisierung. Es ist schwierig, den Beitrag jedes Ressourcenelements entlang der Wertschöpfungskette zum Endergebnis und zur Gesamtrentabilität der Organisation zu verfolgen. In der Wirklichkeit moderner Trend zur Desintegration (d. h. Einkauf statt Produktion von Komponenten usw.) spiegelt das Verständnis vieler Unternehmen wider, dass die notwendige Koordination von Kosten und eingesetzten Ressourcen Auswirkungen auf die Leistung hat.

Eine funktionierende Organisation kann daran scheitern Missbrauch, da die Logik dieser Organisation eine zentralisierte Kontrolle ist, die sich nicht leicht an die Produktdiversifizierung anpassen lässt.

In seiner reinen Form wird die funktionale Struktur praktisch nicht genutzt. Es wird in enger, organischer Kombination mit verwendet lineare Struktur, das entlang der Führungshierarchie von oben nach unten agiert und auf der strikten Unterordnung der unteren Führungsebene unter die höhere basiert. Bei dieser Struktur ist die Wahrnehmung hochspezialisierter Funktionen mit einem System der Unterordnung und Verantwortung für die direkte Umsetzung von Aufgaben zur Gestaltung, Herstellung von Produkten und deren Lieferung an den Verbraucher verknüpft.

3 Linear-funktionale Führungsstruktur

Die linear-funktionale Struktur (Abb. 3) ist eine Struktur, in der Managementeinflüsse in linear – für die Ausführung zwingend erforderlich – und funktional – für die Ausführung empfehlend – unterteilt sind.

In dieser Struktur teilen der Geschäftsführer und die Abteilungsleiter (technisch, wirtschaftlich usw.) ihren Einfluss auf die ausübenden Künstler nach Funktionen auf. Der General Manager übt linearen Einfluss auf alle Teilnehmer der Struktur aus, und Funktionsmanager leisten den Ausführenden der geleisteten Arbeit technologische Unterstützung.

Der Auftragnehmer kann auch einen Teil seiner Arbeit auf eine niedrigere Ebene übertragen und ihm gegenüber als Linien- oder Funktionsleiter auftreten.

Vorteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:

Gewinnung kompetenterer Spezialisten in einem bestimmten Bereich für das Management;

Effizienz bei der Lösung nicht standardmäßiger Situationen;

Schnelles Wachstum der Professionalität funktionaler Manager;

Konsistente Aufgaben und Bestellungen entgegennehmen;

Volle Eigenverantwortung für Arbeitsergebnisse.

Nachteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:

Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten aller Abteilungen;

Hohe Arbeitsbelastung des Geschäftsführers und seiner Mitarbeiter in betrieblichen Fragen der Produktion und des Managements.

Reis. 3. Linear-funktionale Führungsstruktur

Der fortschreitende Prozess der Dezentralisierung des Managements im Rahmen einer linear-funktionalen Struktur führt dazu, dass Rechte und Pflichten stärker auf verschiedene Gremien verteilt werden, die technische Entwicklungen, den Einkauf von Rohstoffen, Produktion, Vertrieb usw. leiten. Dieser Prozess ist am typischsten für Unternehmen, in denen große Mengen homogener Produkte nachhaltig hergestellt werden und erhebliche Skaleneffekte erzielt werden können. Eine der Bedingungen für die Dezentralisierung der Struktur kann eine Situation sein, in der der Markt ein einziges Ganzes ist und sich unterscheidet hochgradig Verbrauchskonzentrationen.

Gleichzeitig führen die zunehmende Diversifizierung der Produktion, die starke Verkomplizierung der internen und externen Beziehungen, die Dynamik der Einführung technischer Innovationen und der erbitterte Kampf um Märkte für Produkte zu ernsthaften Schwierigkeiten und schließen den Einsatz von Produkten in vielen Fällen vollständig aus funktionale Formen des Managements. Mit zunehmender Größe von Unternehmen erweitert sich das Spektrum der hergestellten Produkte und Märkte für deren Vertrieb, funktionale Führungsstrukturen verlieren aufgrund der Uneinheitlichkeit von Rechten und Verantwortlichkeiten für einzelne Funktionen die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren. Im Managementprozess kommt es zu Prioritätskonflikten, Entscheidungsfindungen verzögern sich, Kommunikationswege verlängern sich und die Umsetzung von Kontrollfunktionen wird schwierig.

Von der Nutzung strikt Abstand nehmen Funktionsdiagramme Die zunehmende Diversifizierung der Produktion macht deutlich, dass sich die zunehmende Diversifizierung der Produktion in Richtung einer nach Abteilungen organisierten Divisionsstruktur im Management von Konzernen auswirkt.

Prüfen

Stimmt es, dass eine Erhöhung der Produktionskonzentration dazu beiträgt:

1) die optimale Kombination großer, mittlerer und kleiner Unternehmen;

2) Entwicklung des Monopolismus;

3) Reduzierung von Produktengpässen;

4) bessere Nutzung von Anlage- und Betriebskapital und Arbeitskräften.

Antwort: 1 – Nein, jede Branche hat ihre eigene optimale Kombination aus großen, mittleren und kleinen Unternehmen; 2 – ja; 3 – nein; 4 – ja.

Situation

Welche Unterlagen müssen eingereicht werden? staatliche Registrierung Unternehmen?

1. Geschäftsplan für das erste Tätigkeitsjahr.

2. Zertifikat des Justizministeriums der Russischen Föderation.

3. Antrag auf Registrierung.

5. Zertifikat von Finanzamtüber das Einkommen der Gründer.

6. Gründervereinbarung.

7. Ein Dokument, das die Zahlung von mindestens 50 % des genehmigten Kapitals bestätigt.

8. Ein Dokument, das die Zahlung des genehmigten Kapitals in Höhe des 150-fachen Mindestlohns pro Monat bestätigt;

9. Bescheinigung über die Zahlung der staatlichen Abgaben.

Antwort: 1, 3, 4, 6, 7, 9.

Referenzliste

1. Valuev S.A., Ignatieva A.V. Organisationsmanagement. – M.: Öl und Gas, 1993.

2. Vesnin V.R. Management für alle. – M.: Rechtsanwalt, 1994.

3. Goncharov V.V. Leitfaden für leitende Führungskräfte. – M.: MNIIPU, 1996.

4. Milner B.Z. Organisationstheorie. – M.: INFRA-M, 1999.

5. Oganesyan A. Enterprise Economics (Vorlesungsskript). – M.: PRIOR Verlag, 2001.

6. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. Organisationsmanagement. – M.: INFRA-M, 1995.

7. Khodeev F.P. Management. – Rostov n/d: Phoenix Publishing House, 2002.

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