Linear-funktionale Führungsstruktur: Diagramm. Funktionale, linear-funktionale Führungsstruktur
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1. Das Konzept und die Essenz von Linear funktionelle Struktur
Der Managementmechanismus der Organisation wird mithilfe der entwickelten Managementstruktur in die Tat umgesetzt.
Linear-funktional – eine Managementstruktur, die sowohl lineare als auch funktionale Organisationsprinzipien zwischen den Produktionsmanagementelementen des Systems kombiniert.
Es ist interessant, dass die linearen Managementverbindungen dazu aufgerufen sind, zu befehlen, und die funktionalen Verbindungen dazu aufgerufen sind, zu beraten, bei der Entwicklung spezifischer Probleme zu helfen und entsprechende Entscheidungen und Pläne vorzubereiten.
Die linear-funktionale Führungsstruktur basiert auf dem Minenprinzip, nach dem für jede der Funktionen – linear oder zentral – eine Diensthierarchie (Mine) gebildet wird, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt. Die linear-funktionale Struktur wird oft als traditionell oder klassisch bezeichnet und ist für eine mittelständische Organisation vorgesehen.
Merkmale der linear-funktionalen Struktur sind:
· Stabiler Betrieb der Struktur
Zufriedenstellende Leistung in einer nachhaltigen Produktionsumgebung
· Fokus auf Preiswettbewerb
Die Nachteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur sind:
· Unterschiede in den Zielen zwischen Struktureinheiten
· schwache Verknüpfung und Verantwortung für die Lösung des komplexen Problems der Erreichung der Unternehmensziele
Es ist nicht für Bedingungen geeignet, unter denen sich die internen und externen Parameter der Aktivitäten der Organisation ständig ändern. Unter diesen Bedingungen führt sein Einsatz zu einer irrationalen Verteilung des Informationsflusses, die die Kontrollierbarkeitsstandards überschreitet, insbesondere bei Führungskräften.
Durch die linear-funktionale Struktur können Sie die Nachteile sowohl der linearen als auch der linearen Funktion weitgehend beseitigen Funktionsmanagement. Bei dieser Struktur besteht der Zweck funktionaler Dienste darin, Daten für Linienmanager aufzubereiten, um kompetente Entscheidungen oder anstehende Produktions- und Managementaufgaben treffen zu können. Die Rolle der Funktionsorgane (Dienste) hängt von der Größenordnung ab Wirtschaftstätigkeit und die Managementstruktur des gesamten Unternehmens. Je größer das Unternehmen und desto komplexer ist es Kontrollsystem, desto umfangreicher ist der Apparat, den er hat. In diesem Zusammenhang ist die Frage der Koordinierung der Aktivitäten funktionaler Dienste akut. In den meisten Unternehmen kommen linear-funktionale Führungsstrukturen zum Einsatz.
2. Analyse der Aktivitäten von OJSC „Vargashinsky Elevator“
2.1 Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale des Unternehmens
organisatorisches Linienmanagement
Im August 2010 offen Aktiengesellschaft Der Vargashinsky-Aufzug feiert sein 87-jähriges Jubiläum. Die Geschichte der Unternehmensgründung reicht bis ins Jahr 1923 zurück. Es wurde als Sammel- und Transportstelle für Getreide an den Staat geschaffen. Zunächst verfügte das Unternehmen nur über zwei Getreidelager mit einer Gesamtkapazität von 500 Tonnen. Fünf Jahre später im Jahr 1928. Ein hölzernes Getreidesilo mit einer Kapazität von 6000 Tonnen wurde in Betrieb genommen. Mit zunehmender Getreideernte in der Region nimmt auch das Volumen der Getreidelagerung am Elevator zu. Im Jahr 1962 Der zweite wurde 1970 in Betrieb genommen. drittes Getreidesilo-Lagergebäude. Im Jahr 1994 auf der Grundlage des Privatisierungsplans für das staatliche Unternehmen „Vargashinsky Elevator“ gemäß dem staatlichen Privatisierungsprogramm für staatliche und kommunale Unternehmen in der Russischen Föderation für 1992, genehmigt Oberster Rat Russische Föderation 11. Juni 1992 in eine offene Aktiengesellschaft umgewandelt. Heute beträgt das Getreidelagervolumen am Elevator 50.000 Tonnen. Die Produktionsflächen erstrecken sich über 11 Hektar. In den letzten zehn Jahren wurde es wie alle Unternehmen dieser Branche einer globalen Reform unterzogen.
Das Unternehmen entstand durch die Umwandlung des Unternehmens Vargashinsky Elevator, ist dessen Rechtsnachfolger und wurde gemäß dem Gesetz „Über die Privatisierung“ gegründet staatliche Unternehmen in der Russischen Föderation.“ Standort des Unternehmens: Die Russische Föderation, Region Kurgan, Arbeiterdorf Vargashi.
Die Charta ist das einzige konstituierende Dokument.
Postanschrift des Unternehmens: Russische Föderation, Region Kurgan, Arbeitsdorf Vargashi, Sotsialisticheskaya Straße, 59.
Der vollständige Firmenname des Unternehmens lautet Open Joint Stock Company „Vargashinsky Elevator“.
Der abgekürzte Firmenname des Unternehmens lautet OJSC „Vargashinsky Elevator“.
Die Gesellschaft ist legal. Person und besitzt gesondertes Vermögen, das in ihrer unabhängigen Bilanz ausgewiesen wird, kann im eigenen Namen Eigentum und persönliche Nichteigentumsrechte erwerben und ausüben, Verantwortlichkeiten tragen und vor Gericht Kläger und Beklagter sein.
Die Gesellschaft haftet für ihre Verbindlichkeiten mit ihrem gesamten Vermögen.
Die Aktionäre haften nicht für die Verpflichtungen der Gesellschaft und tragen das mit der Tätigkeit der Gesellschaft verbundene Verlustrisiko im Rahmen des Wertes der von ihnen gehaltenen Aktien. Die Gesellschaft haftet nicht für die Verpflichtungen der Aktionäre.
Das genehmigte Kapital der Gesellschaft beträgt 61.500 Rubel. Das genehmigte Kapital ist eingeteilt in 6.150 Aktien, davon 4.612 Namensstammaktien und 1.538 Namensvorzugsaktien. Alle Aktien der Gesellschaft haben einen Nennwert von jeweils zehn Rubel.
Zu den Gesellschaftern zählen 49 Personen. Hauptaktionäre, die mindestens 5 % des Grundkapitals oder mindestens 5 % der Stammaktien besitzen, sind fünf Personen.
Gemäß der Satzung sind die Ziele des Unternehmens:
Maximale Befriedigung der Bedürfnisse landwirtschaftlicher Erzeuger mit dem verfügbaren und vorgesehenen Anlagevermögen des Unternehmens;
Den Mitarbeitern des Unternehmens die notwendigen Voraussetzungen für eine effektive Arbeit bieten Produktionsaktivitäten, Verbesserung ihrer finanziellen und sozialen Situation;
Einen gewinn erzielen
Die Ziele des Unternehmens sind wie folgt:
Sicherstellung des für den Bezirk und die Region erforderlichen Umfangs der Getreidebeschaffung;
Gewährleistung der Sicherheit der Qualität des angenommenen Getreides;
Schaffung der notwendigen Annehmlichkeiten für Kunden;
Rationeller Einsatz von Material, Arbeitskräften und finanziellen Ressourcen;
Entwicklung und Rekonstruktion der Materialbasis;
Verbesserung der Formen und Methoden des Managements und Managements
Zu den Hauptaktivitäten gehören:
Kauf, Annahme, Nachernteverarbeitung und Lagerung von Getreideressourcen;
Verarbeitung und Lagerung von Kundengetreide und Lieferung von Backwaren;
Produktion, Verarbeitung und Verkauf landwirtschaftlicher Produkte;
Handels-, Vermittlungs- und Handelstätigkeiten;
Großhandel, Einzelhandel;
Erbringung von Lagerdienstleistungen;
Immobilien vermieten.
Zur Durchführung bestimmter Arten von Tätigkeiten verfügt das Unternehmen über vier Lizenzen:
1 Lagerung von Getreide und Produkten seiner Verarbeitung;
2 Tätigkeiten für den Betrieb von Gasnetzen, darunter: Wartung, Reparatur und Wiederherstellung von Gasleitungen, Bauwerken und anderen für den Betrieb von Gasnetzen erforderlichen Einrichtungen;
3 Betrieb explosionsgefährlicher Produktionsanlagen (gefährliche Produktionsanlagen), in denen: Stoffe, die mit Luftsauerstoff oder untereinander explosionsfähige Gemische bilden können (brennbare Gase, brennbare und heiße Flüssigkeiten, staubbildende Stoffe, die zur spontanen Zersetzung unter Explosion fähig sind);
4 Durchführung von Tätigkeiten zur Entsorgung gefährlicher Abfälle
3. Analyse der organisatorischen Führungsstruktur der Organisation
Die Organisationsstruktur des Managements bei Vargashinsky Elevator OJSC (Anhang 3) ist linear-funktional und repräsentiert eine Managementhierarchie, eine klare Arbeitsteilung und den Einsatz qualifizierter Fachkräfte in jeder Position. Es basiert auf dem Grundsatz der Einheitlichkeit der Befehlsverteilung, wonach nur eine höhere Instanz das Recht hat, Befehle zu erteilen. Die Einhaltung dieses Grundsatzes soll die Einheitlichkeit der Führung gewährleisten.
Solch organisatorische Struktur entstand durch den Aufbau eines Führungsapparates aus einander untergeordneten Organen in Form einer hierarchischen Leiter, d. h. jeder Untergebene hat einen Anführer und der Anführer hat mehrere Untergebene. Elemente der Struktur sind Träger bestimmter Führungsbefugnisse. Autorität ist eine Reihe offiziell gewährter Rechte und Pflichten für die unabhängige Entscheidungsfindung.
Befehle erteilen und bestimmte Maßnahmen im Interesse der Organisation durchführen. Abteilungen und Mitarbeiter des Unternehmens eine bestimmte Funktion Management, Formularproduktion, technische und wirtschaftliche Teilsysteme.
Bei Vargashinsky Elevator OJSC werden folgende strukturelle Abteilungen unterschieden: der erste Produktionsabschnitt, der zweite Produktionsabschnitt, der Getreidetrocknungsabschnitt, der Be- und Entladeabschnitt, das Produktions- und technische Labor, die mechanische Werkstatt, die Elektrowerkstatt, die Buchhaltungsabteilung, und die paramilitärische (Wach-)Sicherheit.
Die allgemeine Geschäftsführung des Unternehmens obliegt Generaldirektor Er koordiniert die Arbeit der Subsysteme und Abteilungen des Unternehmens, organisiert die termingerechte Umsetzung geplanter Aufgaben und sorgt dafür sichere Operation Gebäude, Strukturen und Produktionsgelände, richtige Organisation Lager, Transporteinrichtungen sowie ordnungsgemäße Verwaltung technologischer Prozess im gesamten Unternehmen.
Lineare Strukturen Management sind selten, vor allem in kleinen Unternehmen, die homogene Produkte mit einfacher Technologie ohne breite Kooperationsbeziehungen und unter einfachen Bedingungen herstellen Produktionsstruktur. Diese Strukturen werden jedoch häufig als Elemente komplexer Strukturen auf der Ebene linearer Einheiten verwendet. Mithilfe klarer Unterordnungslinien und relativ kurzer Kommunikationswege wird das effiziente Funktionieren der linearen Struktur sichergestellt. Allerdings schränkt die unvermeidliche Informationsüberflutung bei der Ausweitung des Tätigkeitsumfangs den Anwendungsbereich ein.
Die lineare Managementstruktur ist eine Managementstruktur, bei der die notwendige Aufteilung des Managementsystems in seine Bestandteile auf der Grundlage eines Produktionsmerkmals unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, der technologischen Merkmale, der Breite der Produktpalette usw. erfolgt Eigenschaften.
Merkmale der linearen Führungsstruktur:
schnelle Entscheidungsfindung;
enger Einflussbereich des Managements;
relativ einfach, es enthält eine Einheit von Macht, Führung und Verantwortung für das gesamte Aufgabenspektrum; recht flexibel.
Nachteile einer linearen Führungsstruktur:
extrem breites Funktionsspektrum;
Die Kommunikation ist voller Informationen. Die Möglichkeit einer Konzentration homogener Arbeit im gesamten Unternehmen wird eliminiert.
Die funktionale Managementstruktur wird in Einproduktunternehmen verwendet. Es findet sich in Unternehmen, die komplexe und langfristige Innovationsprojekte umsetzen, in mittelständischen und hochspezialisierten Unternehmen sowie in Forschungs- und Entwicklungsorganisationen.
Funktionale Führungsstruktur- eine Führungsstruktur, bei der sich die Leiter der Fachabteilungen auf einen bestimmten Bereich der Unternehmensführung spezialisieren und für die Umsetzung der entsprechenden Funktionen verantwortlich sind.
Merkmale der funktionalen Führungsstruktur:
Vielfalt an Steuerungseinflüssen;
hoher Anspruch und Gründlichkeit bei der Erarbeitung einzelner Aufgaben und Arbeiten;
relativ komplex;
hohe Spezialisierung des Managements, Machtbündelung, Management, Verantwortung nur für bestimmte Managementfunktionen;
konzentrierte sich darauf, den aktuellen Effekt zu erzielen.
Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur:
enge Spezialisierung auf Arbeit, Macht, Rechte, Verantwortung;
geringe Flexibilität der Strategie;
schwache Dynamik der Struktur; schwache Verantwortung für komplexe Entscheidungen.
In seiner reinen Form ist eine funktional organisierte Führungsstruktur wenig rational, da es sehr schwierig ist, eine Vielzahl von Zielen, Aufgaben und Aktivitäten mit unterschiedlichen Prioritäten der Einheit der Organisationsziele unterzuordnen.
34. Linear-funktionale und lineare Personalführungsstrukturen
Der Managementmechanismus der Organisation wird durch die entwickelte Managementstruktur gesteuert.
Linear-funktionale Führungsstrukturen basieren auf dem Minenprinzip, nach dem für jede Funktion – linear oder zentral – eine Diensthierarchie (Mine) gebildet wird, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt. Die linear-funktionale Struktur wird oft als traditionell oder klassisch bezeichnet. Dies liegt daran, dass es am häufigsten zum Aufbau mittelgroßer Organisationen verwendet wird.
Linear-funktionale Struktur Management ist eine Managementstruktur, die sowohl lineare als auch funktionale Prinzipien der Organisation der Beziehung zwischen Produktions- und Managementelementen von Systemen kombiniert.
Es ist interessant, dass lineare Managementverbindungen dazu aufgerufen sind, zu befehlen, und funktionale Verbindungen dazu aufgerufen sind, zu beraten, bei der Entwicklung spezifischer Probleme zu helfen und entsprechende Entscheidungen, Programme und Pläne vorzubereiten.
Merkmale der linear-funktionalen Führungsstruktur: stabiler Betrieb der Struktur; funktioniert gut in nachhaltigen Produktionsumgebungen; Der Fokus liegt auf dem Preiswettbewerb.
Nachteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:
unterschiedliche Zwecke von Struktureinheiten; schwache Verbindung und Verantwortung für die Lösung einer Reihe von Problemen und das Erreichen der Unternehmensziele;
Komplexität im operativen Management der Funktionen eines neuen Projekts, einer neuen Produktion, einer neuen Produktionsorganisation.
Die Praxis der Verwendung linear-funktionaler Strukturen zeigt, dass sie am effektivsten sind, wenn der Verwaltungsapparat einen bestimmten formalisierten Algorithmus verwendet, typische Probleme löst und Standardfunktionen ausführt. Sie sind für Bedingungen, unter denen sich die internen und externen Parameter der Aktivitäten der Organisation ständig ändern, völlig ungeeignet. Unter diesen Bedingungen führt ihr Einsatz zu einer irrationalen Verteilung der Informationsflüsse und zu einer Überschreitung der Kontrollierbarkeitsstandards, insbesondere bei Führungskräften. Die wesentlichen Nachteile der linear-funktionalen Struktur werden durch die Schaffung einer Headquarter-Management-Struktur beseitigt.
Die Führungsstruktur wird ebenfalls durch eine Linien-Stab-Struktur repräsentiert.
Führungsstruktur des Hauptsitzes- Führungsstruktur, in der auf der Ebene der leitenden Führungskräfte, die die Entwicklung durchführen, spezielle Dienste (Hauptquartiere) gebildet werden Managemententscheidungen im Kompetenzbereich des jeweiligen Managers.
Vorteile dieser Struktur:
Befreiung der Geschäftsleitung von Nebenfunktionen im Führungsprozess;
hohe Qualität der getroffenen Entscheidungen.
Nachteile dieser Struktur:
die meisten Entscheidungen, unabhängig von ihrer Wichtigkeit, von einer Person getroffen werden – dem Top-Manager;
langsame Entscheidungsfindung, da Probleme in der gesamten hierarchischen Kette von unten nach oben innerhalb jeder Funktionseinheit diskutiert werden;
Bestimmen der Qualität von Entscheidungen nicht so sehr durch die Kompetenz der Manager und Spezialisten selbst (sie kann hoch sein), sondern durch die Qualität der von ihnen erhaltenen Informationen;
Entwicklung des „Departmentalismus“ innerhalb der Organisation; Zurückhaltung der Manager, im Laufe der Zeit größere Verantwortung zu übernehmen.
Hierarchische Organisationsstrukturen zur Führung operativer Unternehmen
3. Linear-funktionale Organisationsmanagementstruktur.
Hierarchische Organisationsstrukturen zur Führung operativer Unternehmen.
1. Lineare Organisationsstruktur.
Die einfachste Kontrollstruktur ist linear. Bei einer solchen Organisation können Kontrolleinflüsse auf den Betriebsgegenstand nur von einer dominanten Person übertragen werden – dem Manager, der Informationen nur von seinen direkt unterstellten Personen erhält und in allen damit zusammenhängenden Fragen Entscheidungen trifft (und dementsprechend verantwortlich ist). Teil des Objekts, das er verwaltet. Alle Führungs- und Unterordnungsfunktionen werden im Kopf konzentriert, eine vertikale Kontrolllinie und ein direkter Einflussweg auf die Untergebenen geschaffen. Eine solche Organisation der Führung ist nur in kleinen Abteilungen des Einsatzdienstes möglich, beispielsweise wenn ein Vorarbeiter oder Vorarbeiter Anweisungen direkt an alle Mitarbeiter der Abteilung verteilt.
Mit zunehmendem Umfang der betrieblichen Tätigkeiten, beispielsweise bei der Übernahme neuer Anlagen zur Instandhaltung, nehmen die Zahl des Betriebspersonals und deren territoriale Uneinigkeit entsprechend zu. In einer solchen Situation wird ein direkter betrieblicher Kontakt zwischen der Führungskraft und jedem Mitarbeiter nahezu unmöglich. Daher kommt ein mehrstufiges hierarchisches Managementsystem zum Einsatz, bei dem ein Vorgesetzter die alleinige Führung der ihm unterstellten Untermanager ausübt und Untermanager nur einer Person unterstellt sind – ihrem unmittelbaren Vorgesetzten (Abb. 1). Beispielsweise ist die Reparatur- und Konstruktionsabteilung in die Bereiche Meister und Werkstatt unterteilt.
Eine mehrstufige lineare Führungsstruktur weist ausschließlich vertikale Verbindungen zwischen Elementen auf und basiert auf dem Prinzip der Hierarchie. Diese Struktur zeichnet sich durch eine klare Befehlseinheit aus. Jeder Mitarbeiter bzw. Vorgesetzte berichtet direkt an nur einen Vorgesetzten und ist über ihn mit höheren Führungsebenen verbunden. Dadurch entsteht im Führungsapparat eine hierarchische Leiter der Unterordnung und Verantwortung.
Reis.
Die Hauptvorteile einer linearen Führungsstruktur liegen in der relativ einfachen Auswahl von Führungskräften und der Umsetzung von Führungsfunktionen. Diese Organisation der Geschäftsführung gewährleistet die Geschwindigkeit der Annahme und Umsetzung von Geschäftsführungsentscheidungen, die Einheit und Klarheit der Geschäftsführung und eliminiert doppelte Befugnisse und widersprüchliche Anordnungen. Alle Verantwortlichkeiten und Befugnisse sind klar verteilt, wodurch alles gewährleistet ist die notwendigen Voraussetzungen die nötige Disziplin im Team aufrechtzuerhalten. Darüber hinaus erhöht es die Verantwortung des Managers für die Ergebnisse der Aktivitäten der von ihm geleiteten Einheit, die Ausführenden erhalten miteinander verbundene Aufträge und Aufgaben, werden mit Ressourcen ausgestattet und tragen die persönliche Verantwortung für die Endergebnisse der Aktivitäten ihrer Einheit.
Die lineare Organisationsstruktur gewährleistet minimale Produktionskosten und minimale Kosten für die betrieblichen Aktivitäten.
Zu den Nachteilen dieser Art von Struktur gehören die Trennung horizontaler Verbindungen und die Möglichkeit einer übermäßigen Steifigkeit. Beim Betrieb moderner Einrichtungen, die mit einer Vielzahl unterschiedlicher Geräte ausgestattet sind und aus außergewöhnlichen Materialien bestehen, wird vom Manager ein hohes Maß an allgemeiner Ausbildung verlangt, was wiederum die Größe der zu leitenden Abteilung und die Fähigkeit des Managers, diese effektiv zu verwalten, einschränkt . Darüber hinaus führt eine große Informationsüberflutung, eine Vielzahl von Kontakten mit Untergebenen, Vorgesetzten und verwandten Organisationen dazu, dass der Manager die meiste Zeit für die Lösung betrieblicher Probleme aufwendet und vielversprechenden Problemen nicht genügend Aufmerksamkeit schenkt.
Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Führungsebene zur anderen übertragen werden. Seine Inflexibilität ist der Grund für die eingeschränkte Initiative der Mitarbeiter auf den unteren Führungsebenen. Alle aufgeführten Faktoren Schwierigkeiten bei weiterem Wachstum und Entwicklung verursachen Betreiberunternehmen. Daher können lineare Strukturen für kleine Organisationen mit bis zu 500 Mitarbeitern mit hoher technologischer oder fachlicher Spezialisierung empfohlen werden, sofern keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen Organisationen bestehen.
Diese Art der organisatorischen Führungsstruktur wird in den Betriebsbedingungen kleiner Unternehmen mit dringender Produktion ohne umfangreiche Kooperationsbeziehungen eingesetzt Verbindungen zu Lieferanten, Verbrauchern usw. . Diese Struktur wird im Managementsystem einzelner kleiner Abteilungen und Produktionsstandorte verwendet, die an der Umsetzung von Arbeiten mit einer oder mehreren einfachen Technologien beteiligt sind.
Um den Leiter des Betriebsdienstes von der Routinearbeit zu befreien und ihm die Möglichkeit zu geben, sich auf strategische Ausrichtungen zu konzentrieren, trägt die lineare Stabsorganisationsstruktur der Führung in gewissem Maße dazu bei (Abb. 2). Hierbei handelt es sich um eine lineare Struktur, die zusätzlich spezialisierte Einheiten (Hauptquartiere) umfasst, die den jeweiligen Manager bei der Wahrnehmung einzelner Funktionen, vor allem der Funktionen, unterstützen strategische Planung und Analyse. Die Hauptaufgabe der Vorgesetzten besteht hier darin, das Handeln der funktionalen Dienste (Einheiten) zu koordinieren und auf die allgemeinen Interessen der Organisation auszurichten.
Reis. 2. Linear-Stab-Organisationsstruktur des Managements.
Eine solche Struktur gewährleistet außerdem minimale Produktionskosten und minimale Betriebskosten mit großen Chancen für die Entwicklung des Betriebsunternehmens. Daher kann es für kleine und mittlere Unternehmen empfohlen werden.
Zur Leitung von Abteilungen, die am gesamten Arbeitsspektrum beteiligt sind technischer Betrieb Für ein komplexes Objekt muss der Manager über Kenntnisse und Fähigkeiten in verschiedenen Bereichen der Wissenschaft und Technologie verfügen. Es ist jedoch äußerst schwierig, einen Manager auszuwählen, der das Design, die Funktionsprinzipien und die Theorie des Aufbaus zahlreicher komplexer technischer Systeme sowie die Funktionsweise der Strukturdiagramme moderner Gebäude perfekt kennt. Daher wird häufig einer funktionalen Führungsstruktur der Vorzug gegeben, bei der der Betrieb der Anlage durch mehrere hochspezialisierte Abteilungen erfolgt.
Die funktionale Struktur basiert auf dem Prinzip der Spezialisierung organisatorischer Teilstrukturen nach funktionalen Merkmalen (Erstellung präventiver und Reparatur, Forschung und Entwicklung, Marketing, Lieferung usw., d. h. homogene Aktivitäten). Jede spezialisierte Funktionsunterstruktur ist der für diesen Tätigkeitsbereich verantwortlichen Person in der Geschäftsleitung unterstellt (Abb. 3). Jedem leitenden Manager werden im Rahmen der ausgeübten Funktion Befugnisse übertragen. Die Wahrnehmung einzelner Funktionen zu spezifischen Fragestellungen wird Spezialisten übertragen. Spezialisten gleichen Profils sind in Struktureinheiten des Managementsystems zusammengefasst und treffen Entscheidungen, die für Produktionseinheiten verbindlich sind. Somit existiert neben der linearen auch eine funktionale Organisation. Die Darsteller stehen in doppelter Unterordnung. Somit ist der Arbeitnehmer verpflichtet, gleichzeitig den Anweisungen seines Vorgesetzten und seines Fachspezialisten Folge zu leisten.
Somit besteht die funktionale Organisationsstruktur des Managements aus mehreren spezialisierten lineare Strukturen der ersten Person des Unternehmens unterstellt. Gleichzeitig ist die Befolgung der Weisungen der Funktionsorgane (Abteilungen Planung, Rechnungswesen, Produktionsinstandhaltung etc.) im Rahmen ihrer Kompetenzen für Lineareinheiten verpflichtend.
Reis. 3. Funktionale Organisationsstruktur des Managements. Durchgezogene horizontale Linien zeigen horizontale Steuerverbindungen (obligatorisch).
Mit einer funktionalen Führungsstruktur hat der Vorgesetzte die Möglichkeit, sich stärker mit operativen Führungsthemen auseinanderzusetzen, da ihn funktionale Spezialisten von der Lösung spezieller Fragestellungen entlasten. Aber Steuerbefehle kommen aus vielen funktionalen Diensten in einem Produktionsabteilung oder an einen Darsteller, und daher entsteht das Problem der gegenseitigen Koordination dieser Befehle, was gewisse Schwierigkeiten mit sich bringt. Darüber hinaus wird die Verantwortung der ausübenden Künstler für die Erfüllung ihrer Aufgaben reduziert, da die Verantwortung für den Betrieb der Anlage tatsächlich vielen ausübenden Künstlern übertragen wird.
Daher ist der Anwendungsbereich der funktionalen Managementstruktur auf kleine und mittlere Unternehmensbetriebsdienste mit einer Vielzahl spezialisierter Arbeiten beschränkt.
3. Linear-funktionale Organisationsmanagementstruktur.
Die meisten Betriebsdienste sind eine organisierte Ansammlung miteinander verbundener Abteilungen, die sich jeweils mit spezifischen Aufgaben befassen. Daher sind linear-funktionale Führungsstrukturen derzeit am weitesten verbreitet.
Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Konstruktions- und Spezialisierungsprinzip verwaltungs Prozess Von funktionale Subsysteme Organisation (Durchführung operativer Tätigkeiten, Versorgung, Finanzen etc.). Für jeden von ihnen wird eine Hierarchie von Diensten („Minen“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringt. Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes des Managementapparats der Organisation werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen charakterisieren.
Die linear-funktionale Führungsstruktur (Abb. 4) besteht aus:
- lineare Einheiten, die die Hauptarbeit in der Organisation ausführen;
- spezialisierte Service-Funktionseinheiten.
Reis. 4. Linear-funktionale Führungsstruktur.
Linear-funktionale Organisationsführungsstrukturen sind in einem stabilen Umfeld am effektivsten, auf die Nutzung bestehender Technologien ausgelegt, ermöglichen die effektive Umsetzung standardisierter betrieblicher Aktivitäten und sind auf den Preiswettbewerb ausgerichtet. Sie sind dort am effektivsten, wo der Verwaltungsapparat routinemäßige, häufig wiederholte und sich selten ändernde Aufgaben und Funktionen ausführt.
Linear-funktionale Ohaben die Vorteile sowohl linearer als auch funktionaler. Ihre Vorteile zeigen sich in der Führung von Organisationen, die vielen ähnlichen Zielen dienen.
Die Nachteile einer linear-funktionalen Struktur sind ein Verstoß gegen den Grundsatz der Befehlseinheit, Schwierigkeiten bei der Treffen und Umsetzung vereinbarter Managemententscheidungen. Eine strikte Arbeitsteilung verstärkt das für Funktionsteilungen typische Interesse jedes Leitungsorgans, nur „seine“ Funktion wahrzunehmen. Wenn daher neue, nicht standardmäßige, komplexe, funktionsübergreifende Aufgaben auftauchen, ist eine häufige Genehmigung von Lösungsentwürfen erforderlich Höchststufe Management. Dieser Umstand erschwert den Einsatz des betreffenden Kontrollsystems, da es am wenigsten auf Fortschritte auf dem Gebiet der Wissenschaft und Technologie reagiert.
Die Nachteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur werden durch solche Geschäftsbedingungen verschärft, die eine Diskrepanz zwischen den Verantwortlichkeiten und Befugnissen von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen und Abteilungen ermöglichen; Kontrollierbarkeitsstandards werden überschritten; es entstehen irrationale Informationsflüsse; das operative Produktionsmanagement ist zu zentralisiert; die Besonderheiten der Arbeit verschiedener Abteilungen werden nicht berücksichtigt; Für diese Art von Struktur sind keine behördlichen und behördlichen Dokumente erforderlich.
Die linear-funktionale Struktur ist am besten in mittleren und großen Unternehmen mit einer Belegschaft von 500 bis 3000 Personen anwendbar.
Wenn eine linear-funktionale Struktur durch ein Hauptorgan ergänzt wird, entsteht eine linear-stabliche Organisationsführungsstruktur.
Auch die Führungsstruktur des Linienstabes (Stab) baut auf dem Prinzip der funktionalen Spezialisierung der Führungsarbeit auf, die Hauptaufgabe besteht hier jedoch in der Koordinierung der Aktionen der funktionalen Dienste in der Zentrale verschiedene Level und damit die Richtung dieser Handlungen gemäß gemeinsame Interessen Organisationen (Abb. ...5).
Die Zentrale berichtet an den Linienvorgesetzten (LR). Es ist nicht mit der Entscheidungsbefugnis ausgestattet, sondern nimmt lediglich die Funktion eines beratenden Gremiums zur Vorbereitung von Entscheidungsentwürfen wahr.
Reis. 5. Linienstruktur Management.
Durch die Zusammenführung der Fachspezialisten in einem Führungsorgan gewährleistet die Linienführungsorganisation die Effizienz und Qualität der Entscheidungen aufgrund ihrer umfassenden Begründung. Es eliminiert praktisch widersprüchliche Anweisungen und ermöglicht es den Vorgesetzten, die Arbeit verschiedener Dienste zu koordinieren.
Die Hauptvorteile der betrachteten Managementstruktur sind eine deutliche Steigerung der Effizienz bei der Nutzung von Managementpotenzialen zur Lösung von Notfallproblemen.
Jedoch Verwaltungs-Systeme Mit einer Linienstruktur lösen sie neue Probleme (Übergang zur Produktion neuer Produkte, Technologieänderungen usw.) nicht effektiv. Darüber hinaus fallen zusätzliche Kosten für die Einrichtung spezieller Räte, Gremien und Kommissionen zur Koordinierung und Entscheidungsfindung an.
Es wird eine Linienführungsstruktur geschaffen, deren am erfolgreichsten konzipierte Struktur die operative Lösung außergewöhnlicher Aufgaben – Beseitigung von Konsequenzen – sicherstellt Naturkatastrophen usw.
Der Auf- und Ausbau des Betriebsunternehmens darf nicht eingeschränkt werden einfache Vergrößerung Anzahl der bedienten Objekte. In der heimischen und weltweiten Praxis gibt es viele Beispiele dafür, dass ein großes Unternehmen gleichzeitig seine eigenen Gebäude und Bauwerke entwirft, baut und betreibt.
Die Unzulänglichkeiten linearer und funktionaler Führungsstrukturen führen zur Suche nach anderen Organisationsmöglichkeiten, die mehr leisten effektives Management. Mögliche Lösung in solchen Fällen liegt eine Divisionsstruktur vor. Im Wesentlichen wird dieses Modell verwendet, um die Struktur größerer Organisationen aufzubauen, die damit begonnen haben, innerhalb ihrer Unternehmen Produktionsabteilungen einzurichten, die ihnen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung betrieblicher Aktivitäten verleihen. Gleichzeitig behielt sich die Verwaltung das Recht vor, allgemeine Unternehmensfragen wie Entwicklungsstrategie, Design, Forschung und Entwicklung, Investitionen usw. streng zu kontrollieren.
Die Abteilungsstruktur folgt direkt aus der funktionalen Struktur, indem eine erhebliche Anzahl von Befugnissen an Manager delegiert wird, die Funktionsbereiche leiten, ihnen eine gewisse Unabhängigkeit verleiht (Abb. 6) und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik usw. überlässt die Geschäftsführung der Gesellschaft.
Abb.6. Divisionale (bereichsbezogene) Führungsstrukturen. Gestrichelte horizontale Linien zeigen horizontale Steuerverbindungen (Empfehlungen).
Strukturierung der Organisation in Abteilungen, in der Regel nach einem von drei Kriterien:
- nach Art der ausgeübten Tätigkeit (Betrieb von Anlagen, Bereitstellung von Zusatzleitungen, Bauentwurf);
- nach Kundenorientierung (Verbraucherspezialisierung);
- nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung)
In den Produktionsabteilungen selbst ist die Führung nach einem linear-funktionalen Typus strukturiert.
Die Funktionsaufteilung in der Divisionsstruktur beschränkt sich nicht auf das klassische Prinzip: Arbeitsausführung – Lieferungen – Finanzen. In großen Unternehmen spezialisieren sich die ihnen unterstellten Abteilungen auf die Ausführung einer Art von Arbeit oder erhöhen das Arbeitsvolumen. Dies bringt die Entstehung einer Produktionsstruktur mit sich. Der Abzug von Unternehmen mit diesen Produkten außerhalb ihrer Region führt zur Notwendigkeit, territoriale Strukturen zu schaffen. Die Unvorhersehbarkeit und Instabilität des externen Umfelds erfordern von Managern die Schaffung einer innovativen Struktur, in der spezielle Abteilungen neue Arbeitsarten entwickeln, beherrschen und darauf vorbereiten. Solche Organisationsstrukturen erhielten eine gewisse Unabhängigkeit und das Recht, die ihnen gehörenden Mittel nicht streng nach Weisungen, sondern entsprechend den sich rasch ändernden Bedingungen zu verwalten Außenumgebung und interne Fähigkeiten. Die lokale Initiative hat zugenommen, die von denjenigen umgesetzt wird, die sie voranbringen, wobei sie gleichzeitig die volle Verantwortung für das erzielte Ergebnis tragen. Es wurde möglich, schneller und effektiver auf veränderte Situationen zu reagieren und neue Bedürfnisse zu berücksichtigen. Dadurch werden minimale Produktionskosten und ein minimaler Arbeitsaufwand gewährleistet.
Gleichzeitig führen bereichsspezifische Führungsstrukturen zu einer Erhöhung der Hierarchie, d.h. vertikales Management. Sie erfordern die Bildung mittlerer Führungsebenen, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren. Duplizierung von Steuerfunktionen auf verschiedene Level führt letztlich zu einer Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparates. Darüber hinaus wird der Prozess der Überwachung der Maßnahmen neuer Strukturen deutlich komplizierter. Negative Arbeitsergebnisse können erst im Laufe der Zeit auftreten, wenn es zu spät ist, die Situation von oben zu korrigieren. Die Ausweitung der horizontalen Verbindungen bringt trotz aller positiven Aspekte eine Schwächung der vertikalen Verbindungen mit sich. Aufgrund von Duplikaten und Verwirrung im Netzwerk von Befehlen und Managemententscheidungen können Schwierigkeiten entstehen. Eine übermäßige Autonomie von Teilen der Organisation kann zu einem völligen Einflussverlust zentraler Strukturen und damit zur Unterordnung unter gemeinsame Ziele und Zielsetzungen führen.
Was ist eine funktionale Führungsstruktur? Was ist das, was ist damit verbunden, welches Schema hat es? Diese und weitere Fragen werden wir im Laufe dieses Artikels versuchen zu beantworten.
Die funktionale Führungsstruktur ist eine Art Struktur, die auf der Grundlage der Hauptrichtungen gebildet wird, in denen eine bestimmte Organisation tätig ist. In diesem Fall werden die Einheiten zu speziellen Blöcken zusammengefasst.
Viele große und mittelständische Unternehmen und Organisationen verwenden bei der Bildung von Abteilungen einen sogenannten „funktionalen“ Ansatz. Was bedeutet das? Dies bedeutet, dass die funktionale Führungsstruktur die Nutzung von Funktionen in den Bereichen impliziert, in denen das Unternehmen tätig ist. Dies kann Produktverkäufe, Produktion usw. umfassen ähnliche Aktionen. Die Blöcke werden entsprechend ihrer Funktion gebildet, das heißt, sie haben die gleichen Wurzelnamen, die für den Tätigkeitsbereich charakteristisch sind.
Die funktionale Struktur des Managements weist einige Besonderheiten auf: Die Trennung von innerhalb der Blockgrenzen liegenden Abteilungen kann nur nach bestimmten Ansätzen erfolgen. Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Die Organisation von Workshops erfolgt mit Blick auf die herzustellenden Produkte. Gleichzeitig wird die Organisation der Standorte durch die bei der Herstellung der Produkte verwendeten Technologien bestimmt.
Strukturblöcke
Die funktionale Struktur des Managements setzt das Vorhandensein von drei Blöcken voraus.
Das erste ist die Produktion. Es umfasst diejenigen Abteilungen, die in irgendeiner Weise mit den vom Unternehmen hergestellten Kernprodukten verbunden sind. Der Zusammenhang kann auch zwischen Dienstleistungen und deren Bereitstellung bestehen und nicht nur bei Produkten sichtbar sein. Im Produktionsblock sind auch Hilfseinheiten untergebracht, die alle für den Betrieb der Haupteinheiten notwendigen Dienstleistungen erbringen. Zum Produktionsblock gehören auch die Abteilungen, die sowohl Hilfs- als auch Hauptprozesse bedienen. Nun, diese Kette wird durch Versuchseinheiten vervollständigt. Sie sind für die Herstellung von Prototypen bestimmter Produkte verantwortlich. Die Rolle der Abteilungen kann sehr unterschiedlich sein. Darüber hinaus hängt es direkt von der Art der von der Organisation durchgeführten Aktivitäten ab. Nicht jedes Unternehmen erstellt Prototypen. Und auch die Mittel, die zur Hilfsproduktion eingesetzt werden, sind nicht in jedem Unternehmen vorhanden.
Der zweite Block ist das Management. Die funktionale Struktur des Managements legt in diesem Fall nahe, dass der Block Service-, Informations-, Vorproduktions- (d. h. Vorbereitungs-), Verwaltungs- und Beratungsabteilungen sowie Kommissionen umfassen wird. Schauen wir uns dieses Problem etwas genauer an. Zu den Informationsabteilungen gehören verschiedene Arten von Archiven und Bibliotheken. Die Serviceeinheiten werden sich mit Fragen der Forschung im Bereich Marketing befassen. Verwaltungskommissionen sind nichts anderes als Rechtsabteilungen und Buchhaltungsabteilungen, Planungsdienste. Beratende Kommissionen können jedoch als Ausschüsse dargestellt werden, die sich mit der Verbesserung der Technologie und der Organisation als Ganzes befassen.
Der dritte Block, der von der funktionalen Führungsstruktur genutzt wird, sind Abteilungen im Zusammenhang mit dem sozialen Bereich. Beispiele hierfür sind bestimmte Kindereinrichtungen und Gesundheitszentren, verschiedene Vereine und Freizeitzentren usw.
Wo kommt die funktionale Organisationsführungsstruktur zum Einsatz?
Die Frage nach dem Anwendungsbereich ist heute bereits vielfach untersucht. Es gibt 5 Hauptbereiche, in denen eine funktionale Organisationsmanagementstruktur zum Einsatz kommt. Der erste Bereich sind Einproduktunternehmen. Das zweite sind Unternehmen, die recht komplexe und langfristige Projekte umsetzen. Sie können auch innovativ sein. Der dritte Anwendungsbereich der Funktionsstruktur der Unternehmensführung sind große Unternehmen und Firmen, die sich auf die Herstellung eines bestimmten Produkttyps konzentrieren, also über eine eigene Spezialisierung verfügen. Der vierte Anwendungsbereich dieser Führungsstruktur ist die Organisation von Design- und Forschungsaktivitäten. Nun, diese Liste wird durch Unternehmen mit einer sehr engen Spezialisierung vervollständigt.
Welche Aufgaben löst ein funktionales Steuerungssystem?
Im Zuge der Nutzung dieser Struktur ergeben sich für das Management mehrere Herausforderungen. Versuchen wir, sie aufzulisten:
1) Schwierigkeiten bei der Sicherstellung der Kommunikation.
2) Ausgleichen der Last, die auf eine bestimmte Einheit fällt.
3) Sorgfältige Auswahl von Personal und Fachkräften, die in Funktionsabteilungen arbeiten dürfen.
4) Unterstützung bei der Koordinierung der Abteilungen.
5) Priorisierung, Zuweisung von Spezialisten.
6) Entwicklung und Umsetzung motivierender, spezieller Mechanismen.
7) Verhinderung separatistischer Prozesse innerhalb der Einheiten.
Welche Vorteile bietet eine funktionale Führungsstruktur?
1) Spezialisten sind bei der Umsetzung bestimmter spezifischer Funktionen recht kompetent.
2) Vorgesetzte beteiligen sich praktisch nicht an der Lösung spezieller Probleme. Es ist auch möglich, die Fähigkeiten der Linienmanager zu erweitern und gleichzeitig ihre Arbeitsbelastung zu reduzieren. Führungskräfte werden in die Lage versetzt, sich in der operativen Führung zu engagieren Herstellungsprozesse, Fragen an andere geeignete Personen weiterleiten.
3) Bei Bedarf nehmen erfahrene Spezialisten als Berater teil. Dadurch entfällt der Bedarf (bzw. wird spürbar reduziert), Fachkräfte mit einem breiteren Tätigkeitsprofil zu gewinnen.
4) Das Risiko von Fehlentscheidungen wird nicht Null sein, aber es wird sicherlich darauf reduziert.
5) Bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben ist Doppelarbeit ausgeschlossen.
Welche Nachteile hat eine funktionale Führungsstruktur?
1) Es ist ziemlich schwierig, ständige gegenseitige Verbindungen zwischen Diensten aufrechtzuerhalten.
2) Entscheidungsfindung erfordert große Menge Zeit, das ist eine lange Prozedur.
3) Bei funktionalen Diensten mangelt es oft an gegenseitigem Verständnis untereinander. Handlungen erweisen sich als unkoordiniert, es gibt keine Einheit in ihnen. Gleichzeitig wird die Verantwortung der ausübenden Künstler, die sie für die geleistete Arbeit tragen müssen, verringert. All dies geschieht, weil unterschiedliche Darsteller Anweisungen nicht nur von verschiedenen Managern erhalten, sondern von mehreren Managern gleichzeitig.
4) Es besteht ein übermäßiges Interesse bestimmter Abteilungen an der Umsetzung von Aufgaben und Zielen.
5) Die persönliche Verantwortung wird reduziert. Niemand möchte die Verantwortung für das Endergebnis übernehmen.
6) Die zur Überwachung des Prozesses und seines Fortschritts erforderliche Steuerung ist recht komplex. Und das gilt auch für einzelne Projekte und die gesamte Region als Ganzes.
7) Die Organisationsform reagiert nur sehr schwer auf Veränderungen, sie ist bereits eingefroren und entwickelt sich nicht weiter.
Arten von Funktionskontrollsystemen
Eine der Varianten ist die linear-funktionale Führungsstruktur. Das Diagramm ist in den folgenden Abbildungen dargestellt.
Die linear-funktionale Struktur dient der Arbeitsteilung der Führungskräfte. Gleichzeitig sollen die Funktionseinheiten bei der Entwicklung bestimmter Fragestellungen beraten und Hilfestellung leisten sowie Pläne, Programme und Entscheidungen vorbereiten. Die gesamte Führungslast wird auf die Lineareinheiten übertragen.
Die linear-funktionale Führungsstruktur, deren Diagramm zuvor gezeigt wurde, hat ihre Vor- und Nachteile. Tatsächlich werden sie Gegenstand einer weiteren Analyse des Themas sein.
Führungskräfte, die Funktionseinheiten angehören, haben einen gewissen Einfluss auf Produktionseinheiten, jedoch nur im formalen Sinne. In den meisten Fällen können sie selbst nichts tun, das heißt, sie können ohne Bestätigung der zuständigen Vertreter keine Aufträge erteilen. Im Allgemeinen steht die Rolle funktionaler Dienste in direktem Zusammenhang mit dem Umfang, in dem Aktivitäten ausgeführt werden. Sie beziehen sich auch auf die Managementstrukturen einer Organisation oder eines Unternehmens. Sämtliche technische Schulungen fallen in den Bereich der funktionalen Dienste. Sie sollten die Probleme im Vorfeld durcharbeiten und Optionen für ihre Lösungen offen lassen. In diesem Fall können sich Fragen auf die Steuerung des Produktionsprozesses beziehen.
Welche Vorteile bietet eine linear-funktionale Struktur?
1) Entscheidungen und Pläne werden sorgfältiger und gründlicher vorbereitet. Daher haben sie eine höhere Effizienz. Pläne können sich auch auf die Spezialisierung einzelner Mitarbeiter beziehen.
2) Vorgesetzte werden von der Lösung einer Reihe von Problemen entlastet, was ihnen wiederum eine Reduzierung ihrer Arbeitsbelastung ermöglicht. Hierbei handelt es sich um Fragen der Logistik, Finanzberechnungen und deren Planung sowie andere Fragen.
3) Das Vorhandensein einer bestimmten Verbindung und einer klaren hierarchischen Leiter. Ein Mitarbeiter berichtet nicht an mehrere Führungskräfte, sondern nur an eine.
Welche Nachteile hat die linear-funktionale Struktur?
1) Jeder einzelne Link möchte sich nicht für das Gemeinwohl des Unternehmens einsetzen oder Aufgaben anderer Personen übernehmen. In den meisten Fällen dient ein Link nur seinen eigenen Zielen und erfüllt nur einen begrenzten Funktionsumfang.
2) Es bestehen keine engen Beziehungen zwischen den Abteilungen. Es gibt praktisch keine Wechselwirkung zwischen diesen Komponenten. Dies betrifft die Horizontale.
3) Die vertikale Interaktion hingegen ist sehr hoch entwickelt. Sogar viel mehr als nötig.
Planen
Die funktionale Managementstruktur, für die fast ganz am Anfang dieses Artikels ein Beispiel gegeben wurde, weist das unten dargestellte Diagramm auf.
Es zeichnet sich durch die Schaffung bestimmter Abteilungen aus. Darüber hinaus hat jeder von ihnen spezifische Aufgaben, die ausgeführt werden müssen.
Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur kann der Föderale Migrationsdienst darstellen. Ein weiteres Diagramm dieser Managementstruktur ist unten dargestellt.
Abschluss
Im Artikel wurden die Vor- und Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur diskutiert. Außerdem wurde das Konzept definiert und die Bausteine der funktionalen Führungsstruktur beschrieben.