Der Inhalt und die wichtigsten Phasen der Entscheidungsfindung im Management. Zusammensetzung und Abfolge der Phasen im Managemententscheidungsprozess

Der klassische Ansatz zur Entscheidungsfindung im Management besteht darin, einem bestimmten Verfahren zu folgen und verbindliche Maßnahmen durchzuführen.

1. Grundlage jeder Lösung ist eine Problemsituation, die einer Lösung bedarf. Die Aufgabe der Führungskraft besteht in dieser Phase darin, die Problemsituation zu analysieren, also die Symptome der „Krankheit“ zu erkennen, den Sachverhalt und die Ziele zu untersuchen und vorläufig Entscheidungskriterien zu formulieren.

2. Identifizierung von Einschränkungen und Identifizierung von Alternativen. Die Ursache des Problems können Kräfte sein, die außerhalb der Organisation (externe Umgebung) liegen und die der Manager nicht ändern kann.

Diese Einschränkungen schränken die Möglichkeit ein optimale Lösungen. Daher ist es notwendig, die Quelle und das Wesen der Beschränkungen zu ermitteln und mögliche Alternativen aufzuzeigen. Das heißt, es ist ratsam, alle möglichen Maßnahmen zu identifizieren, die die Ursachen des Problems beseitigen.

3. Eine Entscheidung treffen. In dieser Phase werden Alternativlösungen entwickelt, bewertet und die Alternative mit den günstigsten Gesamtfolgen ausgewählt.

4. Implementierung der Lösung. Der Prozess endet nicht mit der Auswahl der Alternativen; in der Implementierungsphase werden Maßnahmen ergriffen, um die Lösung zu spezifizieren und an die Ausführenden zu bringen, d. h. Der Wert einer Lösung liegt in der Tatsache, dass sie umgesetzt wird.

5. Kontrolle über die Umsetzung der Entscheidung. Im Kontrollprozess werden Abweichungen identifiziert und Änderungen vorgenommen, um die vollständige Umsetzung der Lösung zu unterstützen. Mit Hilfe der Regelung wird die sogenannte Rückkopplung zwischen Regelung und Regelstrecke hergestellt.

Der Strategieplanungsansatz berücksichtigt die Übernahme Managemententscheidungen zu den Positionen Systemanalyse, Kybernetik, Operations Research. Nach der Theorie der Strategieplanung sollte die Entscheidungsfindung im Management ein kontrollierter, bewusster und formalisierter Prozess sein, bei dem Methoden der Systemanalyse angewendet, spezielle komplexe Indikatoren berechnet werden (z. B. ein komplexer Indikator für den Wettbewerbsstatus eines Unternehmens usw.). .). Das Ergebnis dieses Prozesses ist eine vorgefertigte strategische Entscheidung, die dann in Plänen, Programmen und Budgets verankert wird. Im Rahmen dieser Theorie befasst sich Controlling zunächst mit der Gestaltung („Design“) des eigentlichen Verfahrens zur Entscheidungsfindung im Management konkretes Unternehmen; zweitens die Berechnung von Indikatoren, die die positiven oder negativen Aspekte jeder Variante der Managemententscheidung charakterisieren; Drittens die Suche nach der optimalen Lösung.

Der Ansatz aus Sicht des Prinzips der begrenzten Rationalität basiert auf dem Postulat des Prinzips der begrenzten Rationalität von G. Simon. Sie basieren auf der Tatsache, dass es keine „absolute Rationalität“ gibt:

1) Die dem Manager zur Verfügung stehenden Informationen über die Art des Problems und mögliche Lösungsmöglichkeiten sind bewusst unzureichend. Es ist unmöglich, genauere und vollständigere Informationen zu erhalten (normalerweise aus Geld- oder Zeitmangel). Ein erheblicher Teil der verfügbaren Informationen ist nicht relevant und daher ist die Verwendung relativ vereinfachter Realitätsmodelle völlig gerechtfertigt.

2) Die verfügbaren Informationen werden verzerrt wahrgenommen. Das menschliche Gedächtnis kann nur eine begrenzte Menge an Informationen speichern. Die Fähigkeit des menschlichen Geistes dazu richtige Wahl Die beste Vorgehensweise ist begrenzt.

3) Der Manager strebt nicht nach dem Maximum, sondern nach einem zufriedenstellenden Ergebnis. Möglicherweise sind ihm nicht alle Alternativen bekannt: Es reicht aus, dass er mindestens eine Option kennt.

Der Entscheidungsprozess gemäß dem Prinzip der begrenzten Rationalität ist wie folgt: 1) Ermittlung von Bedürfnissen; 2) Definition des Ziels und Bildung einer Reihe von Kriterien, die die minimal akzeptable Option charakterisieren; 3) Alternativen (in der Regel erfolgt die Suche in einer begrenzt bekannten Branche, die Menge der berücksichtigten Alternativen ist bewusst unvollständig); 4) die Wahl einer Option, die ein akzeptables Ergebnis liefert.

Gemäß dem Prinzip der begrenzten Rationalität besteht die Hauptaufgabe des Controllings darin, den Prozess der Entscheidungsfindung im Management auf der Grundlage des Einsatzes von Entscheidungsmethoden unter Bedingungen der Unsicherheit zu rationalisieren. Der Hauptunterschied zwischen diesem Ansatz und dem vorherigen (klassisch rationalen) besteht darin, dass sich das Controlling weniger auf die Optimierung als auf die Festlegung von Grenzen konzentriert, die akzeptable Optionen charakterisieren.

Das irrationale Modell basiert auf der Annahme, dass Entscheidungsträger im Prozess überwiegend irrational handeln. Dieser Ansatz besagt, dass eine Entscheidung getroffen wird, bevor Alternativen geprüft werden.

Dieses Modell wird am häufigsten in Fällen eingesetzt, in denen es um grundlegend neue, schwer zu lösende und dringende Entscheidungen geht, sowie wenn ein Manager oder eine Gruppe von Managern über genügend Entscheidungsbefugnis verfügt. Politische Entscheidungen sind oft irrational.

Der Ansatz aus Sicht des Prinzips effektiver Unternehmensführung basiert auf den Postulaten des Prinzips effektiver Unternehmensführung. Sie basieren auf der Tatsache, dass übermäßige Rationalität Innovationen hemmt, zu einer Überschätzung der Bedeutung der Finanzen führt, die nichtwirtschaftlichen Ziele des Unternehmens nicht berücksichtigt, daher muss der Manager: flexibel sein; alles auf einmal machen; Experiment; mit hoher Geschwindigkeit handeln; Verwenden Sie schlecht formalisierte Systeme.

Dabei steht die koordinierende, integrierende Rolle des Controllings im Fokus. Dabei nutzt das Controlling überwiegend Entscheidungsmodelle unter Bedingungen der Unsicherheit; Die Rolle des Monitorings und der Vorkontrolle nimmt zu, während die Aufgabe der Optimierung als solche nicht vor dem Controlling gestellt wird.

Bei Personalgruppenentscheidungen können soziologische und psychologische Ansätze zum Einsatz kommen. Sie basieren auf dem Einfluss des Bewusstseins und der menschlichen Beziehungen auf den Entscheidungsprozess. Soziologen untersuchen den Entscheidungsprozess als einen Prozess der Gruppeninteraktion. Im Rahmen des soziologischen Ansatzes gibt es drei Hauptgruppen von Theorien, die die Entscheidungsfindung von Führungskräften beschreiben: Theorien der politischen Interaktion, des kollektiven Lernens, Unternehmenskultur.

Die Theorie der politischen Interaktion untersucht den Prozess der Entscheidungsfindung im Management unter dem Gesichtspunkt des Kräfte- und Interessengleichgewichts verschiedener Gruppen innerhalb des Unternehmensteams und im externen Umfeld. Es ist die Entscheidung des Managements, die in erster Linie als politischer Schritt betrachtet wird, der darauf abzielt, die Position einer bestimmten Gruppe zu stärken. Besonderes Augenmerk wird auf den Einfluss von Bezugsgruppen, die Rollen- und Statusverteilung in Gruppen, die Logik der Block- und Koalitionsbildung gelegt. Im Rahmen dieses Konzepts ist die Hauptaufgabe des Controllings die Integration: Es muss die Bewegung des Unternehmens in Richtung der gesetzten gemeinsamen Ziele sicherstellen.

Die Theorie des kollektiven Lernens betont, dass die Komplexität und Dynamik der internen und externen Umgebungen eines jeden Unternehmens in Kombination mit einem Mangel an Informationen und Erfahrung den Prozess der Entscheidungsfindung im Management zu einem Prozess des kontinuierlichen Lernens für den Manager und das Ganze machen Team des Unternehmens. Somit gibt es keine klare Grenze zwischen der Annahme einer Führungsentscheidung und ihrer Umsetzung: Beide Prozesse sind miteinander verbunden, voneinander abhängig und laufen gleichzeitig ab.

Die Theorie der Unternehmenskultur legt nahe, dass sich bei Managemententscheidungen die Behandlung eines Mitarbeiterteams als Ganzes manifestiert. Der „Nährboden“ für jede Managemententscheidung wird daher die Unternehmenskultur sein – eine Reihe von Überzeugungen und Einstellungen, die allen Mitarbeitern des Unternehmens gemeinsam sind. Es gibt mehrere Ebenen der Unternehmenskultur: oberflächlich (Unternehmenssymbole), mittel (Überzeugungen, Einstellungen, Regeln, Normen) und tief (Werte). Grundwerte spielen eine wichtige Rolle bei der Wahl einer von mehreren möglichen Unternehmensstrategien. Regeln und Normen sind wichtig für die Auswahl taktischer Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie.

Nach den wissenschaftlichen Konzepten der Psychologie gliedert sich der Entscheidungsprozess in folgende Phasen: Wahrnehmung; die Bildung des Konzepts (Konzepterreichung) oder die Transformation des Konzepts (Reframing).

Kehren wir zurück zur Entscheidungsphase. Jede dieser Phasen hat ihre eigenen spezifischen Probleme.

Auf der Wahrnehmungsstufe nimmt die Führungskraft Informationen aus dem externen und internen Umfeld als Handlungssignal wahr (da der Manager nie über vollständige und genaue Informationen verfügt, verlässt er sich auf verfügbare Informationen). Die Aufgabe des Controllingsystems besteht in dieser Phase nicht darin, das Wichtigste bei einer Reihe von Routineereignissen unbemerkt zu lassen, da sonst die Notwendigkeit einer Managemententscheidung nicht erkannt wird. Darüber hinaus entsteht aufgrund der Komplexität der Umwelt und der Besonderheiten der menschlichen geistigen Aktivität das Problem des „Informationsfilters“: Eine Person nimmt nur die Informationen wahr und erinnert sich daran, die ihren Glauben begründet haben, und Informationen, die bestehenden Überzeugungen und Einstellungen widersprechen verzerrt oder vergessen. Dieses Phänomen wird oft als „selektive Wahrnehmung, Verzerrung und Erinnerung“ bezeichnet und kann bei der Erstellung von Controlling-Abrechnungen nicht außer Acht gelassen werden. Der Leiter würde die Situation an das anpassen, was bereits bekannt und verständlich ist, daher muss der Controller die Aufmerksamkeit des Leiters auf besondere, ungewöhnliche und nicht standardmäßige Phänomene lenken, die im externen und internen Umfeld des Unternehmens auftreten.

In der Phase der Konzeptbildung stellt der Leiter die Aufgabe. Dabei wählt er entweder aufgrund seiner Erfahrung und seines Wissens einen vorgefertigten Aufgabentyp (Konzept) aus oder erarbeitet ein neues Konzept („von Grund auf“). Aufgrund der Trägheit des Denkens versucht ein Mensch normalerweise aufgrund seiner Erfahrung und seines Wissens, eine ähnliche Situation wie die aktuelle zu finden, diese Situation einer bereits bekannten Gruppe zuzuordnen und dann nach einem bekannten Muster zu handeln. Daher wird die Formulierung des Problems häufig auf die Klassifizierung reduziert. Die tatsächliche Situation entspricht jedoch möglicherweise nicht dem „Komfortmodell“. Wenn die alten Entscheidungen nicht optimal waren, wird die Führungskraft außerdem durch Fehler der Vergangenheit belastet. So kann der Controller in dieser Phase noch dazu auffordern mögliches Modell Entscheidungsfindung oder spielen Sie die Rolle des „Advokaten des Teufels“, um die Stärke eines bestimmten Modells zu testen.

In der Phase der Konzepttransformation, also der „Anbindung“ des spekulativen Modells an die Realität und der Suche nach einem Ausweg aus der aktuellen Situation, übernimmt der Controller die Rolle eines Assistenten und Beraters der Führungskraft. Die Ergebnisse dieser Phase werden maßgeblich von den vorherigen Schritten bestimmt: Der Lösungsansatz hängt von der Problemformulierung ab, außerdem spielt der Einfluss des individuellen Denkstils der Führungskraft eine wichtige Rolle (die Psychologie untersucht die Merkmale unterschiedlichen Denkens). Stile).

Die Synthese aller vorgestellten Ansätze wurde in der Konfigurationstheorie und dem „inkrementalistischen“ Ansatz zur Entscheidungsfindung vorgeschlagen. Nach diesem „synthetischen“ Ansatz handelt es sich bei der Entscheidungsfindung nicht um eine momentane Handlung, sondern um einen langen, Schritt für Schritt durchgeführten Prozess, bei dem sich der Manager häufig mit seinen Mitarbeitern berät und manchmal die Diskussionsphase bewusst hinauszögert, um Unterstützung zu gewinnen und zu sammeln Für die notwendigen Informationen werden speziell aufbereitete und zufällige Informationen verwendet. Die Planung von Aktionen und die Aktionen selbst können parallel ablaufen. Nach der Anhäufung der „kritischen Masse“ des Ausgangsmaterials erfolgt die Entscheidungsfindung abrupt, wie ein Übergang von einem qualitativen Zustand in einen anderen.

Der Prozess der Entscheidungsfindung im Management wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, die in ihrer Kombination die sogenannten „Konfigurationen“ bilden. Abhängig von der Konfiguration der Faktoren kann der Prozess der Entscheidungsfindung im Management unterschiedlich sein: systematisch, formalisiert oder intuitive Einsicht. Der Entscheidungsprozess kann sowohl individuell als auch im kollektiven Bewusstsein des gesamten Unternehmens stattfinden, dessen Motor die Persönlichkeit des Leiters oder die Organisationskultur, das äußere Umfeld, sein kann.

Entscheidungen können in Form langfristiger oder formalisierter Pläne, Verhaltensmuster, Marktpositionierung erfolgen – alles wird durch den Kontext bestimmt spezifische Situation, und dieser Kontext selbst ändert sich nach bestimmten Gesetzen, entsprechend der Veränderung der Bühne Lebenszyklus. Die Konfigurationstheorie besagt, dass jede der betrachteten Theorien richtig sein kann und die Wahl einer bestimmten Erklärung in jedem Fall durch eine Kombination verschiedener Faktoren bestimmt wird.

Die Konfigurationstheorie besagt, dass die Wahl eines Managemententscheidungsmodells von der konkreten Situation abhängt und durch eine Kombination von Faktoren bestimmt wird, die der Einfachheit halber in drei Gruppen eingeteilt werden können:

1) die externe Umgebung des Unternehmens;

2) interne Umgebung Unternehmen und persönliche Qualitäten Führer;

3) Merkmale des zu lösenden Problems. In verschiedenen Situationen ist die Stärke der Auswirkungen verschiedener Faktoren unterschiedlich, und dies bestimmt den Unterschied in den Ansätzen.

Ganz gleich, welchen Ansatz die Entscheidungsträgerin gewählt hat, es gibt bestimmte Schritte, die sie im Entscheidungsprozess durchläuft. Der Prozess kann in sechs Schritte unterteilt werden:

1) Problemdefinition;

2) Ziele setzen;

3) Entwicklung alternativer Lösungen;

4) Wahl der Alternative;

5) Implementierung der Lösung;

6) Auswertung der Ergebnisse.

Lassen Sie uns definieren, welche Maßnahmen der Manager in jeder Phase ergreift.

1) Problemdefinition

Das Problem liegt in einigen Abweichungen vom erwarteten Verlauf. Der Prozess der Identifizierung eines Problems besteht darin, es zu finden.

Bei der Problemerkennung geht es darum, zu erkennen, dass ein Problem vorliegt. Zu den Quellen, aus denen ein Manager etwas über das Vorliegen eines Problems erfahren kann, gehören Leibesvisitationen, die Analyse von Unternehmensdaten und -dokumenten sowie die öffentliche Meinung (Meinung von Kunden und deren Kommentare). Auch die Meinung von Führungskräften und ihren Untergebenen ist eine wichtige Quelle zur Problemerkennung. Oftmals werden Managern aus zwei oder mehreren dieser Quellen auf den Kern eines Problems aufmerksam. Zum Beispiel ein Unternehmen, das herstellt Spielzeugflugzeuge Möglicherweise stellen Sie fest, dass die erforderliche Gummidichtung im Montagesatz fehlt. Dies kann festgestellt werden, wenn der Manager die Bewertungen des Einzelhändlers zum Spielzeug liest, die aus den Worten der Käufer zusammengestellt wurden.

Bei der Problemdefinition handelt es sich um den Prozess, bei dem der Umfang und die Art des Problems ermittelt werden, sobald es identifiziert wurde. Kurz nach Neujahr erhielt beispielsweise der Präsident eines Spielzeugunternehmens einen Brief von kleiner Junge, in dem er zum Ausdruck brachte, wie enttäuscht er war, als das lang erwartete Flugzeug am Weihnachtsmorgen nicht über die erforderliche Gummidichtung verfügte.

Das Problem wurde erkannt und sollte nun identifiziert werden. Oder ist das ein Einzelfall? Bis Weihnachten stellte das Unternehmen 800.000 Flugzeuge her. Um das Ausmaß des Problems festzustellen, sollte der Verkaufsleiter umgehend eine Kontrolle bei allen Einzelhändlern durchführen, es gab weitere Beschwerden über das Fehlen einer Gummidichtung. Wenn er feststellt, dass es sich um einen Einzelfall handelte, wird das Ausmaß des Problems deutlich. Beachten Sie jedoch, dass die Ursache des Problems nicht geklärt ist. Das Ausmaß eines Problems zu bestimmen bedeutet nicht, die Ursache seiner Ursachen zu finden. Bei der Definition eines Problems handelt es sich lediglich um eine Schätzung der Größe und Schwere des Problems. Die Ergebnisse hängen oft davon ab, ob es eine spätere Studie geben wird.

Es ist unwahrscheinlich, dass beispielsweise die Tatsache, dass der Manager versucht, den Verpackungsprozess zu überprüfen, einen großen Nutzen bringt. Wenn andererseits Muster eines vergessenen Teils im Einzelhandel außerhalb des Unternehmens auftauchen, müssen Manager das Verpackungssystem sorgfältig überprüfen.

Betrachten wir die dritte Option. Obwohl nur wenigen Flugzeugen eine Gummidichtung fehlt, haben diese Einzelfälle in den Zeitungen große Beachtung gefunden. Angesichts der öffentlichen Meinung müssen Topmanager über die Wahl möglicher Handlungsoptionen entscheiden. Sie können beispielsweise einen Vertreter des Unternehmens mit einem Geschenk an den Jungen in Form eines neuen Flugzeugs schicken. So wird ein einzelnes defektes Flugzeug schnell zum Aushängeschild für das Streben des Unternehmens nach Qualität und Kundenzufriedenheit – die Freigabe durch die Öffentlichkeit erfolgt zu sehr geringen Kosten.

2) Zielsetzung

Auf die Definition des Problems folgt die Festlegung von Zielen, die die Grundlage für die zukünftige Lösung bilden. Der Manager sollte sich fragen: „Was erhoffe ich mir von dieser Entscheidung und was ist damit gemeint?“

3) Entwicklung alternativer Lösungen

Alternative Lösungen sind zwei oder mehr Möglichkeiten, ein Problem zu betrachten. Der Prozess der Entwicklung alternativer Lösungen wird durchgeführt, um unter Berücksichtigung aller Faktoren, die den Entscheidungsprozess beeinflussen, die bestmögliche Lösung zu finden. Dadurch wird verhindert, dass man sich für die erste Lösung entscheidet. Statt die Lösungen getrennt voneinander zu betrachten, werden sie gemeinsam betrachtet.

Manager bewerten möglicherweise zunächst eine Lösung im Vergleich zur anderen und wählen dann die beste der beiden aus. Dann können sie dasselbe mit den anderen beiden wiederholen. Anschließend werden die beiden am besten gewählten Lösungen miteinander verglichen und die rentablere dieser beiden ausgewählt. Die Idee besteht darin, dass jede Lösungsoption nicht nur anhand des Ziels, sondern auch anhand anderer Optionen bewertet wird.

Der Prozess der Entwicklung alternativer Lösungen basiert auf der Sammlung aktueller Informationen zum Problem und deren Analyse. Informationen können aus vielen Quellen wie Käufern, Lieferanten, unabhängigen Experten, Arbeitern und Managern, Beobachtung des Entscheidungsprozesses, technischen Veröffentlichungen und Dokumenten, die aus den unternehmenseigenen Aufzeichnungen zusammengestellt wurden, eingeholt werden.

Es ist zu bedenken, dass es keine Probleme gibt, die gründlich untersucht werden können. Der Manager muss entscheiden, wann er mit dem Sammeln von Informationen aufhört und mit der Auswahl von Alternativen beginnt. Wie wir gesehen haben, kann der Entscheidungsprozess nicht absolut rational sein, da es unmöglich ist, absolut alle relevanten Informationen zu sammeln. Die Alternativen beinhalten eine umfassende Sammlung von Informationen über die Kosten der Massenproduktion. Werbekampagne einerseits und andererseits die potenziellen Größen verfügbarer Märkte usw.

4) Eine Alternative wählen

An dieser Stelle sollte sich der Manager zu jeder Alternative eine Frage stellen: „Ist diese Lösung die beste?“ Um diese Frage zu beantworten, muss der Manager die Breite der Alternativen sorgfältig abwägen. Der erwartete Effekt jeder Option muss zusammen mit einer Schätzung der Wahrscheinlichkeit, dass dieser Effekt eintritt, berechnet werden. Die positiven und negativen Ergebnisse jeder Alternative müssen vorhersehbar sein. Der Manager muss diesen Ansatz ergänzen, indem er für jede Alternative die folgenden Fragen beantwortet:

Wird die Alternative wirksam sein? Die Wirksamkeit einer Alternative kann durch die Bewertung zweier Faktoren berechnet werden: Wie realistisch ist die Alternative angesichts der Ziele und Ressourcen der Organisation und wie gut kann sie das Problem lösen? Der Manager sollte bedenken, dass die ideale Lösung für ein Problem auf dem Papier möglicherweise nicht wirklich so ist. Bei der Auswahl einer Alternative sollten Manager versuchen, das Risiko zusätzlicher Probleme zu minimieren.

Ist diese Alternative umsetzbar? Wenn eine Alternative nicht umsetzbar ist, muss sie eliminiert werden.

Organisatorische Implikationen von Alternativen? Wie wir bereits verstanden haben, muss der Manager feststellen, ob diese Alternative nicht zu unnötigen Problemen führt. Und bestimmen Sie auch, wie Untergebene und Mitarbeiter auf diese Entscheidung reagieren werden. Dass eine Alternative umstritten ist, schließt dies nicht aus. Bei der Bewertung von Alternativen können Sie jedoch die Meinung der Arbeitnehmer einholen. Manager sollten darüber nachdenken, wie die Alternative in anderen Bereichen der Organisation funktionieren wird.

5) Umsetzung der Alternative

Die Wahl einer Alternative impliziert deren Umsetzung, also die Umsetzung der Lösung in die Tat. Bei der Umsetzung der Lösung spielen viele Faktoren eine Rolle.

Alternative Erklärungen. Der Manager verkündet die Entscheidung klar und ohne zu zögern. Wenn die Alternative wertvoll ist, wird sie unterstützt.

Erteilung notwendiger Aufträge. Der Vorgesetzte sollte die gewählte Alternative mit Untergebenen und Vorgesetzten besprechen, die für die Umsetzung der Entscheidung relevant sind. Der Auftrag sollte klar erteilt werden, alle Änderungen sollten klar begründet sein.

Zuweisung konkreter Aufgaben. Die Umsetzung des Beschlusses erfordert viele Aufgaben an verschiedene Personen. Manchmal unterscheiden sich solche Aufgaben nur geringfügig von denen, die Manager ihren Untergebenen täglich erteilen. Aber manchmal erfordern sie erhebliche Änderungen in der normalen Arbeit. Manchmal lösen sie neue Besorgungen und neue Aufgaben aus. In den meisten Fällen müssen Manager, die ihren Untergebenen neue Befehle erteilen, ihren Grund dafür begründen.

Ressourcenzuteilung. Die Umsetzung der Entscheidung kann eine neue Umverteilung der Material- und Arbeitsressourcen nach sich ziehen. Der Manager muss sich darüber im Klaren sein, dass in der Phase der Erstellung verschiedener Alternativen möglicherweise viele Ressourcen benötigt werden.

Überwachung des Implementierungsprozesses der Lösung. Der Manager muss wissen, dass die Lösung ordnungsgemäß implementiert wird. Viele gute Lösungen werden zu Unrecht nur aufgrund ihrer mangelhaften Umsetzung als schlecht angesehen.

Treffen von Entscheidungen, die auf den zuvor getroffenen Entscheidungen basieren. Die Umsetzung einer Entscheidung erfordert oft, dass Folgeentscheidungen getroffen werden, um die erste zu verbessern. Die Lösung einer solchen Lösung kann jedoch Teil der Lösung des Gesamtproblems sein, die auf die erfolgreiche Umsetzung der Lösung abzielt. Beispielsweise stehen Manager möglicherweise vor der Herausforderung, das Handelssystem eines Unternehmens neu zu organisieren, um es auf einen bestimmten Markt zu konzentrieren.

6) Auswertung der Entscheidungsergebnisse

Nach der Implementierung der Lösung müssen Manager die Wirksamkeit bewerten. Wurde das Ziel erreicht? Trägt zur Steigerung bei

Warenmenge? War es kosteneffektiv? Oder dem Unternehmen neue Wachstumshorizonte eröffnet? Stimmen die Untergebenen zu, dass dies eine produktive Entscheidung ist? Gab es Schwierigkeiten bei der Implementierung der Lösung?

Wird die Entscheidung als unwirksam beurteilt, steht der Manager möglicherweise vor der Wahl einer anderen Alternative oder der Erstellung einer neuen Liste von Alternativen.

Wenn die Lösung als effektiv beurteilt wird, muss der Manager die Elemente überprüfen, die dazu beigetragen haben. Die Erfahrung, jede Entscheidung zu treffen und umzusetzen, wird zu einem unschätzbar wertvollen Teil der Führungserfahrung. Es wird für zukünftige Entscheidungen wiederverwendet.

Betrachten wir die Phasen der Entscheidungsfindung im Management genauer.

1. Identifikation Managementproblem und Aufgaben. Bei der Gewinnung und Verarbeitung von Informationen über eine Entscheidungssituation empfiehlt es sich, analytisches Material aufzubereiten, das die Grundzüge und Trends in der Entwicklung der Situation widerspiegelt. Selbstverständlich sollte solches Analysematerial von Spezialisten erstellt werden, die über ausreichende Kenntnisse und Erfahrung auf dem Gebiet verfügen, zu dem die Managemententscheidungssituation gehört.

Bei der Analyse eines Problems ist es wichtig, zwischen seinen Symptomen, Ursachen und Auswirkungen zu unterscheiden. Symptome sind einige der sichtbaren Manifestationen eines Problems, die darauf aufmerksam machen, es aber nicht erklären können. Gründe sind der Ursprung Antriebskräfte das hat das Problem verursacht. Konsequenzen sind die Ergebnisse, zu denen diese Probleme führen. Wenn die Folgen eine Lösung des Problems erforderlich machen, sind die Symptome hilfreich, da sie erste Anzeichen dafür zeigen. Es ist notwendig, gegen die Ursachen vorzugehen, die zu dem Problem geführt haben. Probleme sind Aufgaben, die gelöst werden müssen konstituierendes Element Führungssituation. Wie Situationen unterscheiden sie sich in Inhalt, Lösungsgrad, Zeitfaktor und verwendeten Methoden.

2. Nächste Stufe ist die Definition eines Ziels. Von großer Bedeutung ist die Definition der Ziele, mit denen die Organisation konfrontiert ist. Erst nach ihrer Definition ist es möglich, die Faktoren und Mechanismen zu bestimmen, die die Entwicklung der Situation beeinflussen.

Bei Annahme wichtige Entscheidungen, deren Konsequenzen eine erhebliche Rolle spielen können, müssen die Ziele, die die Organisation erreichen möchte, klar dargestellt werden. Methoden zur Bildung eines Zielbaums wurden entwickelt und werden zur Bestimmung verwendet hierarchische Struktur System und Kriterienbäume zur Beurteilung des Grads der Zielerreichung. Die Wahl des Weges zur Zielerreichung hängt oft davon ab, wie genau das Ziel formuliert ist. Dieser Umstand hat psychologischer Aspekt: Je richtiger das Ziel gesetzt ist, desto sicherer agieren die Darsteller bei der Umsetzung.

Bei der Definition der Ziele der Organisation ist es wichtig, die möglichen Wege zur Erreichung dieser Ziele klar zu verstehen.

3. Das Sammeln und Analysieren der notwendigen Informationen ist der nächste Schritt in der Entwicklung von SD. Wenn Sie über die notwendigen Informationen über die Situation verfügen und die Ziele kennen, die die Organisation anstrebt, ist es möglich, mit der Beurteilung der Situation fortzufahren. Die Hauptaufgabe der Situationsanalyse besteht darin, die Faktoren zu identifizieren, die die Dynamik ihrer Entwicklung bestimmen.
4. Diagnose der Situation. Bei der Analyse der Situation ist es wichtig, die zentralen Probleme hervorzuheben, die bei der gezielten Steuerung des Prozesses zunächst angegangen werden müssen, sowie die Art ihres Einflusses. Dies ist die Aufgabe, die Situation zu diagnostizieren.

Es ist notwendig, den Zustand der Situation, die getroffene Entscheidung und die Art ihrer Änderung richtig einzuschätzen, um Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, die das Erreichen des gewünschten Zustands der Situation sicherstellen.

Ein angemessenes Verständnis der Situation wird durch die Definition von: erleichtert.

Die wichtigsten aufgetretenen Probleme;

Die Muster, nach denen seine Entwicklung erfolgt;

Mechanismen, durch die gezielt Einfluss auf seine Entwicklung genommen werden kann;

Die Ressourcen, die erforderlich sind, um diese Mechanismen in die Tat umzusetzen;

Aktive Komponenten der Situation, sowohl externe als auch interne, die einen erheblichen Einfluss auf ihre Entwicklung haben können.

5. Entwicklung alternativer Lösungen für das Problem. Die Formulierung einer Reihe alternativer Lösungen für ein Problem ermöglicht es Ihnen, mögliche Maßnahmen zu identifizieren, die die Ursachen des Problems beseitigen und es der Organisation ermöglichen könnten, ihre Ziele zu erreichen. Basierend auf den Werten der Faktoren und bestehenden Einschränkungen werden Alternativen generiert. Unter Berücksichtigung der vorhandenen Entscheidungserfahrung werden viele Alternativlösungen entwickelt.

Um die Vergleichbarkeit von Alternativen sicherzustellen, gelten folgende Regeln:

Die Anzahl der Alternativen muss mindestens betragen

Als Basisfassung des Beschlusses ist die zeitlich aktuellste Fassung heranzuziehen. Die übrigen Alternativen werden auf das Wesentliche reduziert;

Die Bildung alternativer Optionen sollte auf der Grundlage der Bereitstellungsbedingungen erfolgen Gute Qualität und Wirksamkeit von Managemententscheidungen;

Um Zeit zu sparen, die Qualität der Entscheidung zu verbessern und Kosten zu senken, wird empfohlen, technische Mittel zur Informationsunterstützung für den Entscheidungsprozess einzusetzen.

Die Vorauswahl der besten Alternative erfolgt auf Basis einer detaillierten Analyse möglicher Alternativen unter dem Gesichtspunkt der Möglichkeit. Ziele erreichen, die erforderlichen Ressourcenkosten sowie die Einhaltung der spezifischen Bedingungen für die Umsetzung von Alternativen. Bei der Entscheidung herausfordernde Aufgaben Zu diesem Zeitpunkt sind quantitative Methoden allein möglicherweise nicht ausreichend. Viele alternative Lösungen lassen sich ganz einfach finden – basierend auf den Präzedenzfällen ähnlicher Situationen und der Erfahrung bei deren Lösung. Es treten jedoch auch neue Probleme auf, deren Lösung einen kreativen Ansatz erfordert. Hierzu werden Brainstorming-Methoden, Präferenzvorschläge und Meinungskarten verwendet.

Entscheidungen über die Bevorzugung von Alternativen werden auf der Grundlage der Ergebnisse ihres Vergleichs oder ihrer Bewertung getroffen. Dies bestimmt das Positive und negative Seiten Für jede der Alternativen wird ein bestimmter Kompromiss festgelegt, der einen weiteren Vergleich der Alternative mit dem zuvor angenommenen Standardkriterium ermöglicht. Die gebräuchlichste Vergleichs- und Bewertungsmethode ist die Entscheidungsbaummethode.

6. Der nächste Schritt ist ein Vergleich der Alternativen und die Wahl einer Lösung. Bei der Identifizierung von Alternativen ist eine Vorabbewertung erforderlich. Bei der Bewertung von Entscheidungen ermittelt die Führungskraft die Stärken und Schwächen jeder Entscheidung sowie die möglichen Gesamtfolgen. Bei der Bewertung mögliche Lösungen Der Anführer versucht vorherzusagen, was in der Zukunft passieren wird.

Das Szenario der erwarteten Entwicklung der Situation spielt eine wichtige Rolle bei Managemententscheidungen. Eine der Hauptaufgaben bei der Entwicklung von Szenarien ausgewählter Alternativen (Prognose) besteht darin, die situationscharakterisierenden Faktoren und ihre Entwicklungstrends zu ermitteln sowie alternative Optionen für die Dynamik ihrer Veränderung zu ermitteln. Die Analyse mehrerer Alternativszenarien zur Situationsentwicklung erweist sich in der Regel als aussagekräftiger und trägt zur Entwicklung effektiverer Lösungen bei.

Die klassische Form der Bewertung Wirtschaftlichkeit Die Lösung besteht darin, Kosten und Nutzen wertmäßig zu vergleichen. Es ist die Grundlage für die Beurteilung von Handlungsalternativen bei der Auswahl wirtschaftlicher Entscheidungen. Beispielsweise ist es bei der Planung erforderlich, eine Vielzahl von Kriterien zu berücksichtigen. Es ist unmöglich, sich auf die Bewertung der Wirtschaftlichkeit zu beschränken, da dabei qualitative Faktoren, die einer quantitativen Bewertung praktisch nicht zugänglich sind, sowie das Vorhandensein von Risiken nicht berücksichtigt werden. Daher werden hierfür Bewertungsmethoden eingesetzt, die genaue Berechnungen mit einer subjektiven Bewertung qualitativer Kriterien kombinieren. So werden die Vorteile abgewogen verschiedene Aktivitäten und die Wahl der besten Option wird getroffen. Qualitätsbewertungsinstrumente sind Priorisierung und Bewertung.

Unter Berücksichtigung der Entstehung objektiver Bedingungen und der Ermittlung der Lösungsmöglichkeiten ist es möglich, für jede ihrer Kombinationen die erwarteten Ergebnisse und auf dieser Grundlage den Grad der Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen zu berechnen. Um die erwarteten Ergebnisse von Entscheidungen unter verschiedenen objektiven Bedingungen bequem analysieren zu können, wird eine Entscheidungsmatrix verwendet.

Je komplexer das Problem, desto verantwortungsvoller ist die Wahl der Lösung. Daher beinhaltet diese Phase einen Vergleich der erwarteten wirtschaftlichen und sozialen Auswirkungen der entwickelten Alternativen sowie der Auswirkungen externer, objektiver Faktoren.

Es ist wichtig, eine Expertenkommission zu bilden, der wirklich kompetente Spezialisten in allen wesentlichen Aspekten des zu analysierenden Problems angehören, vorzugsweise mit Erfahrung als Experten, damit ein effektives Zusammenspiel der Experten gewährleistet ist, sofern dies in der Expertentechnologie vorgesehen ist .

Bei der vergleichenden Bewertung alternativer Optionen können speziell konzipierte Bewertungssysteme eingesetzt werden, insbesondere im Falle einer multikriteriellen Bewertung, oder die Entwicklung eines Bewertungssystems im Rahmen der laufenden Prüfung vorgesehen werden.

7. Der nächste Schritt ist die Annahme einer Managemententscheidung. Da der Leiter das Recht auf endgültige Wahl besitzt und die volle Verantwortung für die getroffene Entscheidung trägt, bevorzugt er die eine oder andere alternative Lösung.

Dabei ist zu beachten, dass bei komplexen, mehrdimensionalen Entscheidungen die Rolle von Werturteilen von Spezialisten, die sich der Problematik, zu der die Entscheidung getroffen wird, beruflich bewusst sind, deutlich zunimmt.

Die Annahme kollektiver Entscheidungen ist eines der wichtigsten Verfahren bei der Entscheidungsfindung im Management. Dieses Verfahren beinhaltet die Verwendung der folgenden Methoden:

1) der Einsatz spezieller Methoden der offenen Diskussion alternativer Lösungen;

2) zusätzlicher Informationsaustausch zwischen Personen, die direkt am Entscheidungsprozess beteiligt sind;

3) Koordination gegensätzlicher Standpunkte, Suche nach einem Kompromiss.

Damit die optimale Kombination aus Erfahrung und Wissen hochqualifizierter Experten sowie den fachlichen und persönlichen Qualitäten der Führungskraft zum Erfolg führt, ist es notwendig, die Situation richtig zu verstehen und einzuschätzen und dann die richtige Entscheidung zu treffen.
8. Umsetzung der Managemententscheidung. Die Entscheidung ist gefallen. Allerdings nicht weniger wichtige Aufgabe- eine erfolgreiche Umsetzung erreichen. Dazu ist es notwendig, einen Aktionsplan zu entwickeln, da viel vom gewählten Aktionsumfang, der Reihenfolge und Umsetzung der Fristen sowie den Ressourcen abhängt, die die Umsetzung der Aktionen der ausführenden Akteure sicherstellen diese Aktionen durchführen.

Zur besseren Wahrnehmung der Aufgabenstellung wird zunächst die allgemeine Idee zur Lösung des Problems des Teams erläutert. Ein tiefes und eindeutiges Verständnis davon ist die Grundvoraussetzung für die Bewältigung einer individuellen Aufgabe. Dann müssen Sie den Ort jeder Aufgabe angeben gemeinsame Arbeit, wechselseitige Verknüpfungen mit anderen Aufgaben. Der nächste Schritt ist die Klärung des Ziels, d.h. das erwartete Arbeitsergebnis, die dem Auftragnehmer zur Verfügung gestellten Arbeitsmittel, die Fristen für die Fertigstellung, die Kriterien für die Bewertung der Ergebnisse.

Um Aufgaben an den Darsteller zu bringen, bewerben Sie sich verschiedene Formen und Methoden: Besprechungen, Besprechungen, Gespräche, Anweisungen, Studium von Dokumenten.

Bei der Ausführung jeder einzelnen Aufgabe muss der Manager das Volumen und die Bedingungen der ausgeführten Aufgabe analysieren, d.h. die Realität seiner Umsetzung. Fehler bei der Bestimmung der Art der Aufgabe verringern die Wirksamkeit der Lösung des gesamten Problems; Um diesen Fehler zu vermeiden, gelten folgende Regeln:

Sicherstellung der Übereinstimmung jeder Aufgabe mit den geschäftlichen und psychologischen Merkmalen des Ausführenden. Es ist notwendig, die beruflichen Fähigkeiten des Arbeitnehmers zu berücksichtigen (seine besonderen Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrung bei der Ausführung ähnlicher Arbeiten);

Die Aufgabenverteilung soll kollektivistische Gefühle anregen;

Gegenseitiges Vertrauen der Künstler gemeinsame Aufgabe. Es muss davon ausgegangen werden, dass der Arbeitnehmer keine Handlungen begehen wird, die das Gesamtergebnis seiner Arbeit beeinträchtigen.

Gegenseitige Hilfe der zusammenarbeitenden Menschen. Bei der Aufgabenverteilung sollte eine klare Orientierung der Untergebenen am vom gesamten Team erzielten Endergebnis bestehen. Für jeden ausübenden Künstler sollten Anreize geschaffen werden, die ihn dazu ermutigen, sich nicht nur um seine eigenen Aufgaben, sondern auch um die Aufgaben seiner Kollegen zu kümmern;

Teammobilisierung. Hierbei handelt es sich um eine Art Aktivität zur Organisation der Umsetzung von Entscheidungen. Die Umsetzung erfolgt wie folgt: Mit Hilfe eines gezielten Systems pädagogischer und organisatorischer Maßnahmen formt die Führungskraft die psychologische Einstellung des Teams, der Mitarbeiter die gewissenhafte Erfüllung der Aufgabe (der getroffenen Entscheidung).

9. Der nächste Schritt bei der Umsetzung der Managemententscheidung besteht darin, die Umsetzung des Plans zu kontrollieren.

Kontrolle ist eine der Hauptfunktionen des Managements. Dabei handelt es sich um einen Prozess zur Sicherstellung der Erreichung der von der Organisation gesetzten Ziele bei der Umsetzung der getroffenen Managemententscheidungen. Mit Hilfe der Kontrolle ermittelt der Manager die Richtigkeit seiner Entscheidungen und stellt den Bedarf für deren Anpassung fest.

Der Kontrollprozess ist die Tätigkeit der Kontrollsubjekte, die auf die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen durch die Umsetzung bestimmter Aufgaben, Grundsätze, Einsatzmethoden technischer Mittel und Kontrolltechnik abzielt.

Die diagnostische Funktion der Kontrolle besteht darin, den Ist-Zustand für die Umsetzung zu ermitteln Entscheidung. Die Erhebung von Daten über die tatsächliche Umsetzung von Entscheidungen stellt die Kontrollstufe dar, deren beste Form der Einsatz moderner technischer Mittel zur Bereitstellung betrieblicher Informationen ist. Nach Erhalt der Betriebsinformationen muss der Manager: sich mit den Kontrollergebnissen vertraut machen; Anpassungen durchführen; die Arbeit zwischen den Darstellern richtig neu organisieren.

Die Leitungsgremien legen Eckpunkte fest, deren Sammlung von Informationen es Ihnen ermöglicht, proaktive Entscheidungen zu treffen, bevor unerwünschte Ereignisse eintreten.

Der Vergleich und die Bewertung tatsächlicher und erwarteter Ergebnisse sollten auf qualitativen Informationen basieren. Alle Analysematerialien werden sofort an den Leiter gesendet.

Die Entwicklung von Korrekturmaßnahmen erfolgt auf Basis von Signalinformationen. Gleichzeitig werden die Gründe für Abweichungen aufgedeckt, alternative Möglichkeiten sie zu überwinden. Gründe für eine Anpassung können sein:

1) Fehler bei der Entwicklung von Lösungen;

2) Veränderungen, die unter dem Einfluss externer und interner Faktoren aufgetreten sind;

3) Mängel in der Organisation der Ausführung von Entscheidungen;

4) die Entstehung zusätzlicher Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz der Lösung.

Die Kontrolle sollte zeitnah und flexibel sein und sich auf die Lösung der von der Organisation gestellten und diesen entsprechenden Aufgaben konzentrieren. Die Kontinuität der Kontrolle kann durch ein spezielles System zur Überwachung des Fortschritts der Arbeitsausführung und der getroffenen Entscheidungen gewährleistet werden.

Informationsunterstützung- eine der wichtigsten unterstützenden Funktionen, deren Qualität ausschlaggebend für die Gültigkeit der Entscheidung und die Wirksamkeit des Managementsystems ist.

Das Feedback des Untergebenen an den Vorgesetzten ist ein notwendiges Element des Management by Goals. Diese Art der Kommunikation dient als wichtiger vertikaler Kommunikationskanal.

Kommunikation ist der Informationsaustausch, auf dessen Grundlage die Führungskraft die für wirksame Entscheidungen notwendigen Daten erhält und die getroffenen Entscheidungen an die Mitarbeiter der Organisation weitergibt. Der Leiter verbringt 50–90 % seiner Zeit mit Kommunikation. Er beschäftigt sich mit der Verwirklichung seiner Rollen in zwischenmenschlichen Beziehungen, Informationsaustausch und Entscheidungsprozessen in Managementfunktionen. Der Informationsaustausch ist eines der komplexen Probleme auf jeder Hierarchieebene. Beim Informationsaustausch durchlaufen Sender und Empfänger mehrere miteinander verbundene Phasen. Ihre Aufgabe besteht darin, eine Botschaft zu verfassen und sie über einen Kanal so zu übermitteln, dass beide Parteien die ursprüngliche Idee verstehen und teilen.

Feedback – charakterisiert verschiedene Informationen, die von Verbrauchern an die Linde gesendet werden, die die Entscheidung getroffen hat. Der Erhalt von Feedbackinformationen kann mit einer schlechten Qualität der Entscheidungsfindung, zusätzlichen Anforderungen zur Klärung oder Verfeinerung der Entscheidung sowie mit dem Auftreten externer oder interner Faktoren verbunden sein.

Analyse der Ergebnisse der Entwicklung der Situation nach Übernahme des Führungseinflusses. Der umgesetzte Plan der Managementeinflüsse sollte einer gründlichen Analyse unterzogen werden, um die Wirksamkeit neuer Managemententscheidungen und deren Umsetzung zu beurteilen.

Die Managemententscheidung ist das Ergebnis der Managementaktivitäten. Daher gelten für die Managemententscheidung auch die wichtigsten Indikatoren zur Charakterisierung konventioneller Produkte – Effizienz, Effektivität und Produktivität. Die Produkteffizienz wird durch das Verhältnis der Wirkung zu den Kosten ihrer Erzielung bestimmt; Leistung spiegelt die Fähigkeit einer Organisation wider, Produkte herzustellen, die bestimmte Zeit- oder Mengenparameter erfüllen oder übertreffen. Die Arbeitsproduktivität ist ein Indikator für die wirtschaftliche Effizienz der Arbeitstätigkeit des Personals, sie ist definiert als das Verhältnis der Produktionsmenge zu den Produktionskosten.

Die Wirksamkeit von SD ist das Verhältnis einer neuen Ressource oder einer Erhöhung einer alten Ressource als Ergebnis des Prozesses der Vorbereitung und Umsetzung einer Managemententscheidung in einer Organisation zu den Kosten dieses Prozesses. Ressourcen können ein neuer Unternehmensbereich, Finanzen, Materialien sein. Als Kosten – alte Bereiche, Personal, Finanzen. Grundlage jeder Effizienzart ist der Grad der Befriedigung der Bedürfnisse und Interessen einer Person, eines Teams oder eines Unternehmens als Ganzes.

Das SD-Effizienzmanagement wird über das System durchgeführt

Quantitative und qualitative Bewertungen basierend auf realen Indikatoren, Normen und Standards.

Im Entscheidungsprozess kommt es vor allem auf die Verfügbarkeit von Methoden an, die die Verarbeitung sowohl quantitativer als auch qualitativer Informationen ermöglichen.

Der Managementprozess ist vielfältig, jedoch zeichnet sich darin deutlich ein Handlungssystem ab, das bedingt als Entscheidungstechnologie bezeichnet werden kann. Der gesamte Prozess der Vorbereitung und Entscheidungsfindung kann in den folgenden Schritten dargestellt werden:

Identifizierung einer Problemsituation, Bestimmung des Zwecks der Lösung und Kriterien zur Bewertung ihrer Ergebnisse;

Informationszyklus, die Phase des Sammelns von Informationen, um sich mit dem Thema vertraut zu machen, zu dem die Entscheidung getroffen wird (dies ist die wichtigste Phase, sie erfordert die qualifizierteste Führungsarbeit, die Fähigkeit zur Analyse und die Auswahl der besten Lösung);

Organisation der Umsetzung der Entscheidung (Entwicklung eines Plans zur Umsetzung der Entscheidung, Festlegung des Zeitpunkts der Durchführung von Operationen, Ernennung von Verantwortlichen, Briefing und andere Aktivitäten, die zur Umsetzung der Entscheidung erforderlich sein können);

Kontrolle der Entscheidungsumsetzung.

Nur mit einer Kombination aller Verknüpfungen von Managementprozessen und der Einhaltung des gesamten technologischen Entscheidungszyklus kann dieser Prozess objektiv und auf wissenschaftlicher Grundlage durchgeführt werden. Die Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen als Prozess der Führungsarbeit des Leiters verfügen über eine bestimmte Technologie: eine Reihe konsequent angewandter Techniken und Methoden, um die Ziele der Tätigkeit zu erreichen. Aus technologischer Sicht kann der Entscheidungsprozess als eine Abfolge von Phasen und Verfahren dargestellt werden, zwischen denen direkte und rückwirkende Verbindungen bestehen.

Das folgende Schema des Prozesses der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung der Entscheidung wird vorgeschlagen.

Abbildung 1. Phasen der Organisation der Implementierung der Lösung

Formulierung der Entscheidung – (Formulierung mit korrekten Angaben)

Erstellung von Maßnahmenprogrammen – zur Umsetzung von Entscheidungen

Den Darstellern die Entscheidung vorlegen

Klärung der Bedeutung der Entscheidung

Abstimmung der Entscheidung mit den Darstellern

Die letzte Phase des Verfahrens zur Entwicklung und Entscheidungsfindung hat die Aufgabe, deren Umsetzung zu organisieren. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Hauptursachen für unerfüllte Entscheidungen in den Entscheidungen selbst liegen:

Unscharfe Formulierung des Ziels und dessen Fehlinterpretation durch die Ausführenden;

Unvollständige Abrechnung der Außenbeziehungen der Organisation;

Schlechte Auswahl an Künstlern;

Falsche Fristen festlegen usw.

Daher ist es zunächst notwendig, die Entscheidung als Anordnung oder Anordnung zu formalisieren, wonach sie die Kraft eines Verwaltungsdokuments erhält. Die Entscheidung sollte Folgendes widerspiegeln: Zweck; die Ergebnisse der Analyse der Problemsituation und ein Hinweis auf die Gründe, die zu ihrer Annahme geführt haben; Mittel zur Erreichung des Ziels; für deren Anwendung zuständige Stellen und Amtsträger; Fristen. Die Entscheidung sollte Antworten auf die Fragen enthalten: Was ist mit wem, wann und wie zu tun? Darüber hinaus sollte angegeben werden, wer, wann und wie die Ausführung der Entscheidung (insgesamt und ggf. in Teilen davon) kontrolliert. Eine unabdingbare Voraussetzung für die Umsetzung von Entscheidungen besteht darin, sie bestimmten Testamentsvollstreckern vorzulegen. Gleichzeitig werden den Vollstreckern der Entscheidung die Bedingungen mit der gebotenen Gründlichkeit erklärt, gleichzeitig erhalten sie eine Abmahnung über mögliche Sanktionen bei deren Nichterfüllung. Dem Team werden Sinn und Zweck der Entscheidung sowie die möglichen Ergebnisse ihrer Umsetzung erläutert. Wenn die Entscheidung für das Team von grundlegender Bedeutung ist, ist es wünschenswert, den Umsetzungsplan mit den Darstellern zu besprechen. Die zu treffenden Entscheidungen erfordern einen hohen organisatorischen Aufwand. Die zu diesem Zweck entwickelten Maßnahmen sollten das Verfahren und die Methoden zur Entscheidung darüber vorsehen, wer, was, wann und mit welchen Mitteln getan werden soll, sowie den Beginn und die Frist für den Abschluss dieser Prozesse. Den Darstellern ist es notwendig, konkrete Aufgaben zur Ausführung zu stellen, und zwar in einer solchen Form, dass sie die Fülle der ihnen übertragenen Verantwortung spüren. Es sollte ein Interesse an der Qualität und zeitnahen Umsetzung der Entscheidung bestehen. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass den Vorschriften, die ein Untergebener wahrnehmen und zur Ausführung akzeptieren kann, Grenzen gesetzt sind. Daher sollte man dem Mitarbeiter nicht die gleichzeitige Ausführung mehrerer, insbesondere verantwortungsvoller Entscheidungen anvertrauen. Die Einhaltung der Regeln und Bedingungen für die Arbeit mit Lösungen, die sich in der Praxis bewährt haben, schafft günstige Aussichten für deren Umsetzung. Die unbefriedigende Umsetzung fundierter Entscheidungen durch die Mitarbeiter ist größtenteils auf Mängel in der Organisation und Organisation zurückzuführen Wirtschaftsordnung die nicht rechtzeitig bemerkt wurden. Bei der Entscheidungsfindung sind folgende mögliche Fehler möglich:

Die Entscheidung berücksichtigt nicht die tatsächlichen Betriebsbedingungen des Systems – den Stand der materiellen und technischen Versorgung, Lieferzeit, finanzielle Möglichkeiten usw.;

Lösungsaufgaben sind nicht klar formuliert, wodurch der Inhalt von den Ausführenden schlecht verstanden wird;

Die Entscheidung wurde richtig und verständlich getroffen, der Auftragnehmer verfügte jedoch nicht über die notwendigen Voraussetzungen für ihre Umsetzung;

Die notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung der Entscheidung sind gegeben, der ausübende Künstler hat aber kein ausreichendes Interesse daran oder ist damit nicht einverstanden;

In der Entscheidung wurden weder die Bedingungen noch die konkreten Testamentsvollstrecker angegeben, sodass eine Überwachung des Fortschritts der Umsetzung nicht möglich war.

Bei der Ausführung der Lösung festgestellte Fehler müssen schnellstmöglich behoben werden. Das wichtigste Element der letzten Phase der Entscheidungsfindung ist die Kontrolle über deren Umsetzung. Mit der Kontrolle können Sie die tatsächlichen Ergebnisse der Umsetzung von Entscheidungen mit den geplanten vergleichen. Ohne eine systematische Leistungskontrolle ist es schwierig, eine zielgerichtete Tätigkeit und eine hohe Organisation der übertragenen Aufgabe zu erreichen. Der Zweck der Kontrolle besteht darin, Abweichungen von den Aufgaben des Managementsystems zu erkennen. Zur Steuerung der Umsetzung von Entscheidungen werden verschiedene Methoden und Mittel eingesetzt. Durch den Einsatz moderner technischer Mittel zur Erfassung von Entscheidungen und Dokumenten, die eine Überwachung ihrer Umsetzung ermöglichen, kann die Wirksamkeit der Kontrolle deutlich gesteigert werden.

Endlich Das Ergebnis der Arbeit in der Endphase ist das endgültige Ergebnis für den gesamten betrachteten Prozess der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung der Entscheidung – die vollständige Erreichung der Ziele der Entscheidung innerhalb des festgelegten Zeitrahmens im Rahmen der zugewiesenen Ressourcen.

1.3 . Modelle und Methoden zur Vorbereitung von Managemententscheidungen

Der Entscheidungsprozess ist die Grundlage der Managementtheorie. Als Wissenschaft entstand diese Richtung in England während des Zweiten Weltkriegs, als einer Gruppe von Wissenschaftlern die Aufgabe übertragen wurde, ein komplexes militärisches Problem zu lösen – die optimale Platzierung verschiedener Zivilschutzeinheiten und Schusspositionen ihrer Armee. In den 50er Jahren wurde diese Theorie modernisiert und zur Lösung der Probleme der zivilen Industrie eingesetzt. Seine Besonderheiten sind: die Anwendung der wissenschaftlichen Methode, also Beobachtung, Formulierung einer Hypothese, Bestätigung der Verlässlichkeit der Hypothese, Systemorientierung, Verwendung verschiedener Modelle. Der Simulationsprozess wird häufig zur Lösung komplexer Steuerungsprobleme eingesetzt, da er erhebliche Schwierigkeiten und Kosten bei der Durchführung von Experimenten im realen Leben vermeidet. Grundlage der Modellierung ist die Notwendigkeit einer relativen Vereinfachung einer Lebenssituation oder eines Lebensereignisses, diese Vereinfachung sollte jedoch nicht gegen die Grundgesetze der Funktionsweise des untersuchten Systems verstoßen. Simulation wird häufig zur Entscheidungsfindung eingesetzt. Was beinhaltet also das Konzept eines Modells?

Modell- Dies ist eine Darstellung eines Objekts, Systems oder Prozesses in einer anderen Form als dem Original, aber unter Beibehaltung seiner Hauptmerkmale. Die Gründe für den Einsatz der Modellierung in den Wirtschaftswissenschaften sind die natürliche Komplexität vieler Organisationssituationen, die Unmöglichkeit, Experimente im realen Leben durchzuführen und die Ausrichtung des Managements auf die Zukunft. 3

Modelltypen: physikalisch, analog (Organigramm, Diagramm), mathematisch (Verwendung von Symbolen zur Beschreibung einer Aktion oder von Objekten).

Der Prozess der Modellerstellung besteht aus mehreren Phasen: Problemstellung; Modellbau; Überprüfung des Modells auf die Zuverlässigkeit der Beschreibung eines bestimmten Prozesses, Objekts oder Phänomens; Anwendung des Modells im Forschungs- oder Implementierungsprozess.

Die Wirksamkeit des Modells kann durch eine Reihe potenzieller Fehler beeinträchtigt werden, darunter unzuverlässige Anfangsannahmen, Informationsbeschränkungen, Missverständnisse des Modells durch die Benutzer selbst, übermäßige Kosten für die Erstellung des Modells usw. Wird oft im Modellbau verwendet Spieltheorie. Es wird hauptsächlich zur Modellierung des Verhaltens eines Wettbewerbers verwendet, insbesondere häufig im Zusammenhang mit den Problemen einer sich ändernden Preispolitik.

Tabelle 2. Typologie von Modellen bei der Vorbereitung einer Managemententscheidung

Bei der Entscheidungsfindung gibt es unabhängig von den verwendeten Modellen einige Entscheidungsregeln. Eine Entscheidungsregel ist ein Kriterium, anhand dessen beurteilt wird, ob ein bestimmtes Endergebnis optimal ist. Es gibt zwei Arten von Regeln: Die eine verwendet nicht die numerischen Werte der wahrscheinlichen Ergebnisse, die zweite die ursprünglichen Wertdaten.

Der erste Typ umfasst die folgenden Entscheidungsregeln:

Maximale Lösung ist eine Entscheidung, bei der die Entscheidung getroffen wird, das maximal mögliche Einkommen zu maximieren. Diese Methode ist sehr optimistisch, das heißt, sie berücksichtigt keine möglichen Verluste und ist daher am riskantesten.

Die maximale Lösung ist das ist die Lösung. Bei dem das minimal mögliche Einkommen maximiert wird. Diese Methode berücksichtigt die negativen Aspekte verschiedener Ergebnisse stärker und stellt einen vorsichtigeren Entscheidungsansatz dar.

Minimax-Lösung(Savages Kriterium) ist die Lösung, die den maximalen Verlust minimiert, und dies ist der vorsichtigste Ansatz bei der Entscheidungsfindung und berücksichtigt am meisten alle möglichen Risiken. Unter Verlusten werden nicht nur reale Verluste berücksichtigt, sondern auch verpasste Chancen.

Hurwitz-Kriterium. Dieses Kriterium ist ein Kompromiss zwischen Maximin Und maximax eine der besten Lösungen. Die zweite Art der Entscheidungsfindung umfasst Entscheidungen, bei denen neben den größtmöglichen Einnahmen und Verlusten auch die Eintrittswahrscheinlichkeiten des jeweiligen Ergebnisses berücksichtigt werden. Zu dieser Art der Entscheidungsfindung gehören beispielsweise die Regel der maximalen Wahrscheinlichkeit, die Regel der Optimierung der mathematischen Erwartung. Bei diesen Methoden wird eine Einkommenstabelle erstellt, die alle möglichen Einkommensmöglichkeiten und die Eintrittswahrscheinlichkeit aufzeigt. Bei der Anwendung der Regel zur Optimierung mathematischer Erwartungen werden die mathematischen Ertrags- oder Verlusterwartungen berechnet und anschließend die beste Option ausgewählt. 4

Da sich die Werte der Wahrscheinlichkeiten im Laufe der Zeit ändern, wird bei der Anwendung der Regeln des zweiten Typs normalerweise die Regel verwendet, um die Empfindlichkeit gegenüber Änderungen der Ergebniswahrscheinlichkeiten zu testen. Darüber hinaus wird der Nutzenbegriff zur Bestimmung der Risikoeinstellung herangezogen. Das heißt, für jedes mögliche Ergebnis wird zusätzlich zur Wahrscheinlichkeit der Nutzen dieses Ergebnisses berechnet, der auch bei Entscheidungen berücksichtigt wird. Um optimale Entscheidungen zu treffen, gilt Folgendes Methoden: - Auszahlungsmatrix, - Entscheidungsbaum, - Prognosemethode.

Zahlungsmatrix - eine der statistischen Methoden Entscheidungstheorie, Unterstützung des Managers bei der Auswahl einer von mehreren Optionen. Dies ist besonders nützlich in einer Situation, in der die Führungskraft bestimmen muss, welche Strategie am meisten zum Erreichen der Ziele beiträgt. Im sehr Gesamtansicht Die Matrix bedeutet, dass die Zahlung von bestimmten tatsächlich eintretenden Ereignissen abhängt. Wenn das Ereignis oder die Bedingung tatsächlich nicht eintritt, wird die Zahlung immer anders ausfallen. Im Allgemeinen ist eine Auszahlungsmatrix nützlich, wenn: - eine begrenzte Anzahl von Alternativen oder Strategieoptionen zur Auswahl steht; - Was passieren kann, ist nicht mit absoluter Sicherheit bekannt; - Die Ergebnisse der getroffenen Entscheidung hängen davon ab, welche Alternative gewählt wird und welche Ereignisse tatsächlich stattfinden.

Entscheidungsbaum - Die Methode der Managementwissenschaft – eine schematische Darstellung des Entscheidungsproblems – wird angewendet, um aus den verfügbaren Optionen die beste Vorgehensweise auszuwählen. Die Entscheidungsbaummethode kann sowohl in Situationen angewendet werden, in denen eine Auszahlungsmatrix verwendet wird, als auch in komplexen Situationen, in denen die Ergebnisse einer Entscheidung nachfolgende Entscheidungen beeinflussen. Das heißt, ein Entscheidungsbaum ist eine praktische Methode, um konsistente Entscheidungen zu treffen.

Prognose Eine Methode, die sowohl Erfahrungen aus der Vergangenheit als auch aktuelle Annahmen über die Zukunft nutzt, um diese zu bestimmen. Das Ergebnis einer qualitativen Prognose kann als Grundlage für die Planung dienen. Es gibt verschiedene Arten von Prognosen: Wirtschaftsprognosen, Technologieprognosen, Wettbewerbsprognosen, Umfrage- und Forschungsprognosen sowie Gesellschaftsprognosen. Alle Arten von Prognosen verwenden unterschiedliche Prognosemethoden. Zu den Prognosemethoden gehören informelle Methoden; Quantitative Methoden; Qualitätsmethoden.

Tabelle 3. Typologie der Prognosemethoden

Um die Frage der Vorbereitung einer Managemententscheidung zusammenzufassen, ist noch einmal festzuhalten, dass es sich bei jeder Managemententscheidung, die im Unternehmensmanagementsystem entsprechend seinem Zweck getroffen wird, um einen recht schwerwiegenden, schrittweisen Prozess handelt. Die Entscheidungsfindung muss bestimmte Anforderungen erfüllen: ein klares Ziel haben; - begründet sein, d.h. eine quantitative, kalkulierte Grundlage enthalten, die das Motiv für die Wahl dieser konkreten Lösung aus einer Reihe anderer möglicher Lösungen vereint; - einen Adressaten und Fristen für die Ausführung haben; - sich an bestimmten Testamentsvollstreckern und bestimmten Terminen für die Ausführung von Entscheidungen orientieren; - konsequent sein, d.h. völlig im Einklang mit den internen und externen Umständen sowie früheren und bevorstehenden Entscheidungen; - kompetent sein - sich auf die Anforderungen von Rechtsakten, behördlichen Dokumenten, Anweisungen und Anordnungen von Managern verlassen und die Pflichten und Rechte des Managements und der Untergebenen berücksichtigen; - effizient und bestmöglich im Verhältnis zum erwarteten Ergebnis und zu den Kosten sein; - Seien Sie konkret und beantworten Sie Fragen dazu, wie, wann und wo gehandelt werden soll. - rechtzeitig sein, treffen, wenn die Umsetzung dieser Entscheidung noch zum Ziel führen kann, - ausreichende Vollständigkeit, Kürze, Klarheit aufweisen, für die Darsteller verständlich sein. Bei der Vorbereitung einer Managemententscheidung für eine umfassende, umfassende Analyse kommen verschiedene Modelle und Methoden zum Einsatz. Modelle und Methoden sind das wichtigste Element im Mechanismus der Managemententscheidungen im Allgemeinen.

Die Entwicklung einer Managemententscheidung umfasst die Phasen ihrer Vorbereitung, Annahme und Umsetzung.

Vorbereitung einer Managemententscheidung- Dies ist die Sammlung, Verarbeitung und Bildung von Informationen, die erforderlich sind, um das geplante Ergebnis zu finden.

Im Prozess der Vorbereitung einer Managemententscheidung werden Ziele festgelegt, Kriterien für deren Bewertung ausgewählt, Informationen gesammelt, verarbeitet und analysiert sowie mögliche Optionen für eine Managemententscheidung gesucht.

Unter Managemententscheidung Unter einer Entscheidung versteht man die Auswahl der besten Option nach bestimmten Kriterien, deren Genehmigung durch die Führungskraft und deren Dokumentation.

Implementierung- Dies ist ein System von Maßnahmen, die mit der Umsetzung der Kontrollmaßnahme gemäß einem bestimmten Organisationsplan verbunden sind.

Eines der wichtigsten Merkmale einer Managemententscheidung ist ihre Wirksamkeit. Unter Wirksamkeit der Managemententscheidung das Verhältnis des Grades der Erreichung der gesetzten Ziele zur Gesamtheit der Zeit, des Personals, der Geldmittel und anderer Ressourcen verstehen, die für deren Annahme und Umsetzung aufgewendet werden.

Der Prozess der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen ist komplex und multilateral; beinhaltet ganze Zeile Phasen und Operationen.

1. Identifizierung und Analyse der Problemsituation. Es werden Informationen über den Zustand des Kontrollobjekts und der äußeren Umgebung gesammelt und analysiert, die rechtliche Seite des Problems untersucht, behördliche Informationen, in- und ausländische Erfahrungen sowie wissenschaftliche Daten zu diesem Thema untersucht. Dies ist notwendig, um den Prozess der Managemententscheidungen richtig zu steuern, um zu wissen, was andere bereits erreicht haben, auf welche Schwierigkeiten bei der Umsetzung solcher Entscheidungen gestoßen ist und welche Ergebnisse erzielt wurden. Die Objektivität der Entscheidung besteht darin, dass sie auf einer umfassenden Abwägung der Möglichkeiten ihrer Umsetzung beruht. Es ist auch sinnvoll, den Rat von Beratern einzuholen, die sich mit diesem Thema gut auskennen.

2. Formulierung und Auswahl der Ziele. Es ist erforderlich, die Hauptrichtungen der Problemlösung, Bedürfnisse, Interessen, Wünsche, Aufgaben des Managers in klaren, präzisen Formulierungen auszudrücken und die Hauptrichtungen seines Handelns zur Erreichung dieser Ziele festzulegen. Ein klar formuliertes Ziel ist die Skala zur Beurteilung des Erreichten sowie ein Motiv, das die Aktivität der ausübenden Künstler anregt. Mit einem richtig formulierten Ziel wird klar, in welche Richtung es gehen soll, was getan werden muss, auf welche Arbeiten, Anstrengungen, Ressourcen und wie das Endergebnis aussehen soll.

Abhängig von externen und internen Bedingungen können sich die Ziele ändern. Daher ist es notwendig, regelmäßig die Übereinstimmung der gesetzten Ziele mit modernen Bedingungen zu bewerten.

Die Zielformulierung sollte klar, eindeutig und unzulässig sein unterschiedliche Interpretationen, gut verstanden.

Bei der Formulierung und Auswahl von Zielen ist es notwendig, diese über die Zeit zu verteilen:

· langfristig;

mittelfristig;

kurzfristig.

Danach ist es notwendig, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlichen Ressourcen und Bedingungen im Detail zu analysieren, um konkrete Fristen und Ergebnisse festzulegen. In der praktischen Arbeit empfiehlt es sich, die Erreichung der Zwischenziele regelmäßig zu überprüfen und die Hauptziele gegebenenfalls neu zu formulieren.

3. Identifizierung der vollständigen Liste der Optionen. In dieser Phase werden möglichst viele Möglichkeiten zur Lösung des Problems ermittelt. Die meisten Manager erwägen zwei oder drei Optionen, und oft gibt es unter ihnen keine beste Option. Bei einer großen Anzahl von Optionen ist es wahrscheinlicher, dass unter ihnen die beste ist. Die in der vorherigen Phase identifizierten besten Lösungen werden anhand verschiedener Einschränkungen bewertet: Ressourcen, Wirtschaft, Recht, Umwelt, Soziales usw.

Das Endergebnis dieser Arbeit ist eine Reihe von Optionen, die den auferlegten Einschränkungen gerecht werden.

4. Vorhersage der Konsequenzen von Entscheidungsoptionen. Basierend auf den gesammelten Ausgangsinformationen sowie Daten zu den Aussichten für die Entwicklung des Kontrollobjekts und der äußeren Umgebung werden Prognosen über wirtschaftliche, soziale, ökologische, technische und sonstige Konsequenzen von Managemententscheidungen entwickelt.

5. Bewertung der Optionen für Managemententscheidungen durch den Manager. Gehaltenen Detaillierte Analyse Optionen hinsichtlich der Erreichung der gesetzten Ziele, der Ressourcenkosten, der Einhaltung spezifischer Bedingungen für die Umsetzung von Managemententscheidungen und der Prognose ihrer Folgen.

Basierend auf den erhaltenen Informationen wird die beste Lösung ausgewählt.

Der Manager kann zusätzliche Informationen berücksichtigen, die er sowohl aufgrund verschiedener Kontakte als auch aufgrund persönlicher Erfahrung und Intuition erhält.

Bei der Analyse von Entscheidungsmöglichkeiten sollten Faktoren sozialpsychologischer Natur berücksichtigt werden:

Die persönlichen Qualitäten einer Führungskraft

administrative und rechtliche Stellung des Managers;

soziales und psychologisches Klima im Team;

die Fähigkeit des Teams, die Ziele und Vorgaben wahrzunehmen;

Individuelle Qualitäten der Darsteller;

der Wunsch der Darsteller, die Aufgaben zu erledigen;

Der Grad der Selbstorganisation des Teams.

6. Eine Managemententscheidung treffen (die beste Option auswählen). Die Wahl der optimalen Option erfolgt durch den Manager auf Basis der Ergebnisse der Analyse der verfügbaren Optionen. Die optimale Option sollte unter den gegebenen Bedingungen nach einem bestimmten Kriterium als die beste Option angesehen werden. In der Praxis kann es jedoch sein, dass jede der Optionen nicht nur ein, sondern mehrere Ziele hat, von denen jedes seine eigenen Optimalitätskriterien hat. Voraussetzung für die Auswahl einer Lösungsoption ist eine umfassende Betrachtung ihrer möglichen positiven und negative Konsequenzen. Die Wahl der optimalen Variante der Managemententscheidung wird vom Leiter genehmigt. Anschließend wird es formuliert und formalisiert.

7. Entwicklung von Plänen zur Umsetzung von Managemententscheidungen. Das konkrete Ergebnis der Arbeit in dieser Phase sollte die Erstellung von Arbeitsplänen für die Umsetzung der Entscheidung sein. Zu diesem Zeitpunkt sollten folgende Fragen beantwortet werden:

· was zu tun ist?

Wer sollte das tun?

wann tun?

· wie macht man?

Mit wem kann man zusammenarbeiten?

· Wohin?

In welcher Reihenfolge soll es gemacht werden?

Welches Ergebnis soll erreicht werden?

8. Sicherstellung der Arbeit an der Umsetzung einer Managemententscheidung. Den Testamentsvollstreckern werden Aufgaben mitgeteilt, den Testamentsvollstreckern wird alles Notwendige zur Verfügung gestellt, die Wahl rationeller Arbeitsmethoden, die Auswahl und Schulung des Personals, die Erläuterung der Ziele der Entscheidung und ihre konkrete Rolle bei der Umsetzung an die Testamentsvollstrecker, die Festlegung von Methoden zur Förderung der wirksamen Umsetzung der Managemententscheidung.

9. Organisation der Umsetzung der Managemententscheidung. Es ist möglich, eine sehr gute Managemententscheidung zu treffen, die eine große Wirkung verspricht, aber sie kann auf dem Papier bleiben, wenn ihre Umsetzung nicht organisiert ist.

Die Organisation der Umsetzung einer Führungsentscheidung umfasst die Ausführung einer Entscheidung in Form einer Anordnung oder Weisung. Eine Anordnung oder Anweisung sollte einen Aktionsplan (Programm) zur Umsetzung dieser Entscheidung mit einem konkreten Hinweis darlegen: Was, an wen, wie, wann, unter welchen Bedingungen, mit welchen Kräften und Mitteln, bis zu welchem ​​Datum und mit welchen Indikatoren durchgeführt werden, sowie wer, wann und wie die Umsetzung der Entscheidung kontrolliert.

Der nächste Schritt ist eine Erläuterung des allgemeinen Vorgehens zur Lösung des Problems, der Bedeutung und Bedeutung der getroffenen Entscheidung im Team mögliche Resultate. Besonderes Augenmerk sollte auf die Schwierigkeiten gelegt werden, die bei der Arbeit auftreten können, und auf den Weg zu ihrer Überwindung.

Bei der Entwicklung von Managemententscheidungen muss berücksichtigt werden, dass jede Produktionsaufgabe komplex ist und von vielen miteinander verbundenen Faktoren abhängt.

Das Produktionsphänomen unterliegt im Laufe der Zeit ständigen Veränderungen, entwickelt sich weiter und diese Dynamik muss auch bei einer Managemententscheidung berücksichtigt werden.

Die zuverlässigsten Methoden zur Vorbereitung und Begründung von Managemententscheidungen sind wissenschaftlich. Unter modernen Bedingungen werden Lösungen nicht so sehr „gefunden“, sondern mit speziellen wissenschaftlichen Methoden entwickelt und berechnet. Der Prozess der unternehmerischen Entscheidungsfindung besteht immer darin, die beste und optimale Lösung für eine bestimmte Produktionssituation zu finden.

Managemententscheidungen im Management

Managemententscheidungen und ihre Arten.

Phasen des Managemententscheidungsprozesses.

Bedingungen für die Wirksamkeit der Umsetzung von Managemententscheidungen.

Modelle zur Entscheidungsfindung im Management.

Methoden zur Entscheidungsfindung im Management.

Der Einfluss der Persönlichkeit des Managers auf die Entscheidungsfindung.

Für einen Manager ist die Entscheidungsfindung eine ständige und äußerst verantwortungsvolle Aufgabe. Das Bedürfnis, Entscheidungen zu treffen, durchdringt alles, was eine Führungskraft auf jeder Ebene tut: Ziele formulieren und diese erreichen. Da die getroffenen Entscheidungen nicht nur den Manager betreffen, sondern auch andere Personen und in vielen Fällen die gesamte Organisation, ist das Verständnis der Natur und des Wesens der Entscheidungsfindung für jeden, der im Managementbereich erfolgreich sein möchte, äußerst wichtig.

Einer der Leistungsindikatoren eines Managers ist seine Fähigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Da Manager Führungsfunktionen ausüben, müssen sie sich tatsächlich mit einem ständigen Strom von Entscheidungen für jeden von ihnen auseinandersetzen. Entwicklung und Entscheidungsfindung sind ein kreativer Prozess in der Tätigkeit von Führungskräften. Als Ergebnis wird letztlich die Managemententscheidung dargestellt Managementtätigkeiten.

Entscheidungen, die ein Manager bei der Verwaltung der Aktivitäten einer Organisation trifft, werden üblicherweise als Management- oder Organisationsentscheidungen bezeichnet.

In einem breiten PonyManie Unter einer Führungsentscheidung versteht man die Hauptform der Führungsarbeit, eine Reihe miteinander verbundener, zielgerichteter und logisch konsistenter Führungshandlungen, die die Umsetzung von Führungsaufgaben sicherstellen.

Managemententscheidung - Dies ist die Wahl einer Alternative aus einer Vielzahl von Optionen zur Zielerreichung; es ist eine echte Lösung für ein praktisches Problem, eine Veränderung der Situation. Es umfasst einen Aktionsplan, die Formulierung einer Aufgabe sowie organisatorische und praktische Arbeiten zu deren Umsetzung.

Für die Klassifizierung von Managemententscheidungen gibt es folgende Kriterien:

1) Die Bedingungen, unter denen die Entscheidung getroffen wird: Entscheidungen werden in einem Umfeld von Gewissheit, Unsicherheit oder Risiko getroffen;

2) Grad der Sicherheit: programmierbar und nicht programmierbar;

im Kern programmierbare Lösungen es gibt typische (programmierte) Verfahren zur Anwendung bestimmter Maßnahmen zur Lösung von Problemen, die in der Praxis einer Organisation oder eines Managers bei der Entscheidungsfindung aufgetreten sind;

nicht programmierbare Lösung erforderlich in Fällen, in denen Probleme oder Lösungsansätze neu sind (es gibt keinen Präzedenzfall oder keine Erfahrung), sie intern nicht strukturiert sind oder ihre Manifestation mit bisher unbekannten Faktoren verbunden ist.

3) Gültigkeit der Folgen der Entscheidung: lang-, mittel- und kurzfristige Lösungen;

4) Abnahmehäufigkeit: einmalig (zufällig) und wiederkehrend;

5) Umfang der Abdeckung: allgemein (alle Mitarbeiter betreffend) und hochspezialisiert;

6) Form der Zubereitung: Sohle, einzig, alleinig , Gruppen- und kollektive Entscheidungen;

7) Strenge der Regulierung: Kontur (zeigen Sie ungefähr das Handlungsschema der Untergebenen an und geben Sie ihnen einen breiten Spielraum für die Auswahl von Techniken und Methoden für ihre Umsetzung), strukturiert (mit strenger Regulierung der Handlungen der Untergebenen; die Initiative kann sich nur in der Lösung sekundärer Probleme manifestieren) und algorithmisch (Regulieren Sie die Aktivitäten der Untergebenen äußerst streng und schließen Sie deren Initiative praktisch aus).

1. Stufe. Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Lösung. Der Entscheidungsbedarf ist entweder mit einem Problem oder einer Chance verbunden. Problem Dies geschieht, wenn die tatsächlichen Leistungen der Organisation geringer sind als geplant, was bedeutet, dass einige Aspekte ihrer Arbeit verbessert werden müssen. Gelegenheit erscheint, wenn Manager das Potenzial sehen, Ergebnisse zu erzielen, die über die aktuellen hinausgehen.

Um sich eines Problems oder einer Chance bewusst zu werden, müssen die Parameter des internen und externen Umfelds überwacht werden, die die Aufmerksamkeit der Manager verdienen. Dieser Prozess ähnelt der Informationsbeschaffung des Militärs. Manager überwachen die Umgebung, um zu sehen, wie die Organisation ihre Ziele erreicht.

Informationen können aus Finanzberichten, Betriebszusammenfassungen und anderen Quellen gewonnen werden, die dazu dienen, Probleme zu erkennen, bevor sie zu schwerwiegend werden. Führungskräfte nutzen auch informelle Quellen.

Abbildung 1 – Phasen der Managemententscheidung

2. Stufe. Diagnose und Analyse der Situation. Sobald ein Problem oder eine Chance die Aufmerksamkeit des Managers erregt hat, ist es notwendig, die Einzelheiten der Situation zu klären. Diagnose ist der Schritt im Entscheidungsprozess, bei dem Manager die zugrunde liegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen einer bestimmten Situation analysieren. Führungskräfte machen den Fehler, direkt mit der Entwicklung von Lösungen zu beginnen, ohne sich zuvor eingehend mit den Ursachen des Problems zu befassen.

Wie stark ist der Zustand der Instabilität, in dem sich das Unternehmen befindet?

Wann ist es passiert?

Wo ist es passiert?

Wie kam es dazu?

Wem ist es passiert?

Wie schnell soll das Problem behoben werden?

Was sind kausale Zusammenhänge?

Welche Maßnahmen führten zu unerwünschten Ergebnissen?

Die Antworten auf solche Fragen helfen, besser zu verstehen, was wirklich passiert ist und warum. Zum Beispiel Manager GM versucht, die zugrunde liegenden Ursachen für die jüngsten Misserfolge des Unternehmens zu diagnostizieren. Das Problem ist dringlich, da Umsätze, Gewinne, Marktanteile und Aktienkurse sinken und der Riesenkonzern selbst kurz vor dem Bankrott steht. Manager untersuchen die verschiedenen Probleme, mit denen sie konfrontiert sind GM die Art des Rückgangs der Schlüsselindikatoren verstehen und den Zusammenhang zwischen verschiedenen Faktoren berücksichtigen, wie z. B. sich ändernden Verbrauchervorlieben, steigenden Benzinpreisen, die große Autos weniger attraktiv machen, steigenden Rentenbeiträgen für Arbeitnehmer, verstärktem Wettbewerb und erhöhter Autoproduktion in Ländern mit niedrigem Niveau Löhne wie in China, Überkapazitäten und hohe Kosten, schlechte zentrale Planung und ineffiziente Kontrollsysteme treiben das Unternehmen zunehmend in die Krise.

3. Stufe. Entwicklung von Lösungen. Sobald ein Problem oder eine Chance erkannt und analysiert wird, beginnen Manager, über Optionen für künftige Maßnahmen nachzudenken. Diese Phase besteht darin, mögliche Alternativlösungen zu generieren, die den Anforderungen der Situation gerecht werden und die festgestellten Mängel beseitigen. Untersuchungen deuten darauf hin, dass die Suche nach Alternativen begrenzt ist Hauptgrund Fehlentscheidungen in Organisationen.

Für programmierbare Lösungen ist die Suche nach realisierbaren Alternativen nicht schwierig: Tatsächlich sind sie bereits in den Regeln und Verfahren der Organisation vorgesehen. Allerdings erfordern nicht programmierbare Lösungen eine neue Vorgehensweise, die den Bedürfnissen des Unternehmens gerecht wird. Für Entscheidungen, die unter Bedingungen hoher Unsicherheit getroffen werden, können Manager nur eine oder zwei Ad-hoc-Lösungen entwickeln, die das Problem zufriedenstellend lösen.

Alternative Lösungen können als Instrumente angesehen werden, um die Diskrepanz zwischen der aktuellen und der gewünschten Leistung der Organisation zu verringern. Um zum Beispiel den Umsatz zu steigern, Manager MSDonalds erwogen Optionen wie der Einsatz von „Scheinkunden“ und die Durchführung von Überraschungskontrollen, um die Qualität der Gerichte und das Serviceniveau zu verbessern; Motivation der Franchisenehmer, in neue Ausrüstung und neue Programme zu investieren; Forschung und Entwicklung über das experimentelle Küchenlabor hinaus verlagern und Franchisenehmer dazu anregen, neue Gerichte zu entwickeln; die Schließung einiger Filialen, um eine Kannibalisierung des eigenen Verkaufs auszuschließen.

4. Stufe. Die beste Option wählen. Nachdem mehrere praktikable Lösungen entwickelt wurden, muss eine davon ausgewählt werden. In dieser Phase wird das vielversprechendste aus mehreren ausgewählt mögliche Wege Aktionen. Die beste Option ist diejenige, die die Lösung bietet, die am besten mit den Gesamtzielen und Werten der Organisation übereinstimmt und mit dem geringsten Ressourcenaufwand die gewünschten Ergebnisse erzielt.

Manager versuchen, die Option zu wählen, die mit dem geringsten Risiko und der geringsten Unsicherheit verbunden ist. Da die meisten nicht programmierten Entscheidungen auf die eine oder andere Weise mit Risiken verbunden sind, müssen Manager ihre Erfolgschancen abschätzen. In Zeiten der Unsicherheit können sie sich auf ihre Intuition und Erfahrung verlassen, denn anders lassen sich die Erfolgsaussichten eines Unternehmens nicht einschätzen. Die richtige Wahl ist jedoch auch möglich, wenn man sich ausschließlich auf Ziele und Werte konzentriert. Lösung Valero Energie zahlt weiterhin Gehälter an alle seine Arbeiter, nachdem Hurrikan Katrina die Golfküste heimgesucht hat, obwohl alle anderen Raffinerien geschlossen und Arbeiter entlassen haben. Für Manager Valero Diese Wahl basierte auf den Werten des Unternehmens, den Menschen immer an die erste Stelle zu setzen. Diese Entscheidung erlaubte Valero können ihre Arbeit einige Wochen früher als ihre Konkurrenten wieder aufnehmen.

Die Wahl der Entscheidung wird maßgeblich vom einzelnen Manager, seiner Risikobereitschaft und Unsicherheit bestimmt. Als Bereitschaft wird die Bereitschaft bezeichnet, zusätzliches Risiko einzugehen, wenn die Möglichkeit besteht, eine höhere Belohnung zu erhalten Risikoappetit. Die Entscheidung des Managers im Einzelfall hängt von den Ergebnissen einer Kosten-Nutzen-Analyse ab, die für jede Entscheidung durchgeführt werden kann.

5. Stufe. Umsetzung der gewählten Lösung. Bühne Implementierung beinhaltet den Einsatz von Management- und Verwaltungsfähigkeiten sowie Überzeugungsfähigkeiten für die praktische Umsetzung der gewählten Lösung. Der letztendliche Erfolg der gewählten Alternative hängt davon ab, ob sie in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden kann. Manchmal wird die Alternative nie Wirklichkeit, weil die Manager nicht über die Kraft oder die Ressourcen verfügen, die zur Umsetzung des Plans erforderlich sind. Für eine erfolgreiche Umsetzung sind unter Umständen Gespräche mit den von der Entscheidung betroffenen Personen erforderlich, was bedeutet, dass die Führungskraft über Kommunikationsfähigkeiten, die Fähigkeit zur Mitarbeitermotivation und Führungsqualitäten verfügen muss. Wenn Mitarbeiter merken, dass Manager sich ihrer Entscheidungen bewusst sind und den Fortschritt ihrer Umsetzung verfolgen, werden sie anfälliger für positive Maßnahmen.

6. Stufe. Auswertung der Ergebnisse und Feedback. Während der Evaluierungsphase sammeln Manager Informationen darüber, wie erfolgreich die Lösung war und ob sie die gesetzten Ziele erreicht hat.

Feedback hat sehr wichtig denn Entscheidungsfindung ist ein nie endender Prozess. Die Entscheidungsfindung endet nicht mit einer Abstimmung in einer Sitzung des Verwaltungsrates oder des Vorstands der Gesellschaft. Durch Feedback erhält der Manager Informationen, die den Einstieg in einen neuen Entscheidungszyklus beschleunigen können. Die Lösung kann scheitern und somit eine neue Analyse des Problems, die Bewertung von Alternativen und die Auswahl einer neuen Alternative einleiten. Viele große Probleme konnten durch sukzessives Ausprobieren mehrerer Alternativen gelöst werden, die jeweils eine kleine Verbesserung brachten. Feedback ist ein Kontrollelement, das eine Einschätzung der Notwendigkeit einer neuen Entscheidung ermöglicht.

Damit eine Managemententscheidung wirksam ist, müssen eine Reihe von Faktoren berücksichtigt werden:

Hierarchie bei der Entscheidungsfindung – Delegation der Entscheidungsbefugnis näher an die Ebene, auf der mehr notwendige Informationen vorhanden sind und die direkt an der Umsetzung der Entscheidung beteiligt ist. In diesem Fall sind die Vollstrecker der Entscheidung Mitarbeiter benachbarter Ebenen. Kontakte mit Untergebenen, die mehr als eine Hierarchiestufe tiefer (höher) stehen, sind nicht erlaubt.

Der Einsatz gezielter funktionsübergreifender Teams, deren Mitglieder aus verschiedenen Abteilungen und Ebenen der Organisation ausgewählt werden.

Die Verwendung direkter (direkter) horizontaler Verbindungen bei der Entscheidungsfindung. In diesem Fall (insbesondere in der Anfangsphase des Entscheidungsprozesses) erfolgt die Erhebung und Verarbeitung von Informationen ohne Rückgriff auf das übergeordnete Management. Dieser Ansatz trägt dazu bei, Entscheidungen in kürzerer Zeit zu treffen und erhöht die Verantwortung für die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen.

4. Zentralisierung der Führung bei der Entscheidungsfindung. Der Entscheidungsprozess sollte in den Händen eines (gemeinsamen) Managers liegen. In diesem Fall wird bei der Entscheidungsfindung eine Hierarchie gebildet, d.h. Jeder Juniormanager löst seine Probleme (trifft Entscheidungen) mit seinem direkten Management und nicht mit dem höheren Management unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten.

Tabelle 1 – Merkmale von Entscheidungsmodellen

Die Ansätze, mit denen Manager Entscheidungen treffen, werden in drei Typen bzw. drei Modelle unterteilt: klassische, administrative und politische. Die Wahl des Modells hängt von den individuellen Präferenzen des Managers, der Programmierbarkeit der Lösung und dem Grad ab, in dem die Lösung mit Risiken, Unsicherheiten oder Unsicherheiten behaftet ist.

klassisches Modell Entscheidungsfindung wird berücksichtigt regulatorisch, das heißt, es bestimmt, wie Entscheidungen getroffen werden sollen. Es beschreibt jedoch nicht, wie Manager tatsächlich Entscheidungen treffen, sondern bietet nur allgemeine Hinweise, wie das ideale Ergebnis für die Organisation erreicht werden kann. Der Wert des klassischen Modells liegt in seiner Fähigkeit, Entscheidungsträgern dabei zu helfen, rationaler vorzugehen.

In vielerlei Hinsicht ist das klassische Modell ideales Modell Entscheidungsfindung, die oft außerhalb der Reichweite echter Menschen in echten Organisationen liegt. Es eignet sich am besten für programmierte Entscheidungen und sichere Risikoentscheidungen, bei denen den Managern relevante Informationen zur Verfügung stehen, die es ihnen ermöglichen, die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen zu berechnen. Beispielsweise automatisieren neue Computerprogramme viele programmierbare Entscheidungen, etwa das Einfrieren der Konten von Kunden mit Zahlungsverzug; über die Wahl Tarifplan mobile Kommunikation, die für einen bestimmten Teilnehmer am besten geeignet ist; über die Sortierung von Versicherungsansprüchen, um Versicherungsfälle möglichst effektiv abzuwickeln.

Die Entwicklung quantitativer Methoden zur Bewertung computergestützter Entscheidungen hat die Anwendung des klassischen Ansatzes erweitert. Zu den quantitativen Methoden gehören der Aufbau von Entscheidungsbäumen, Auszahlungsmatrizen, Break-Even-Analyse, lineare Programmierung, Prognosen und Operations-Research-Modelle.

Verwaltungsmodell Entscheidungsfindung beschreibt, wie Führungskräfte in schwierigen Situationen, die nicht programmierte Entscheidungen erfordern und mit Unsicherheit und Ungewissheit verbunden sind, tatsächlich Entscheidungen treffen. Einige Managemententscheidungen sind nicht ausreichend programmierbar, um sie quantitativ beschreiben zu können. Daher können Manager nicht immer wirtschaftlich rationale Entscheidungen treffen, selbst wenn sie dies wollen.

Bei der Bildung des Verwaltungsmodells werden zwei Konzepte verwendet: begrenzte Rationalität und Akzeptanz. Begrenzte Rationalität bedeutet, dass die Aktivitäten von Einzelpersonen in der Organisation innerhalb der Grenzen akzeptabler Rationalität liegen. Jede Organisation ist ein komplexes System, und Manager haben weder die Zeit noch die Fähigkeit, alle Informationen zu verarbeiten, die sie für Entscheidungen benötigen. Daher sind die getroffenen Entscheidungen weniger rational als vielmehr akzeptabel. Annehmbarkeit bedeutet, dass der Entscheidungsträger die erste Option wählt, die die Mindestauswahlkriterien erfüllt.

Das Verwaltungsmodell ist deskriptiv. Es spiegelt den tatsächlichen Prozess der Entscheidungsfindung in komplexen Situationen wider und schreibt nicht vor, wie eine Entscheidung gemäß einem theoretischen Ideal getroffen werden soll.

Ein Aspekt dieses Modells ist die Intuition.

Politisches Modell nützlich, um nicht programmierte Entscheidungen unter Bedingungen von Unsicherheit, begrenzten Informationen und mangelndem Konsens unter Managern darüber zu treffen, welches Ziel verfolgt oder welche Vorgehensweise gewählt werden soll. In vielen Organisationen sind an der Entscheidungsfindung viele Führungskräfte beteiligt, die unterschiedliche Ziele verfolgen und daher miteinander reden müssen, um Informationen auszutauschen und einen Konsens zu erzielen. Führungskräfte bilden oft Koalitionen, um komplexe organisatorische Entscheidungen zu treffen.

Unter Koalitionsbildung versteht man den Prozess der Bildung von Managementallianzen. Ein Manager, der eine spezifische Managementlösung vorschlägt (z. B. die Beschleunigung des Wachstums eines Unternehmens durch den Kauf eines anderen Unternehmens), hält informelle Treffen mit anderen Managern ab und versucht, sie davon zu überzeugen, eine „einheitliche Front“ zu vertreten. Wenn Ergebnisse unvorhersehbar sind, suchen Manager Unterstützung durch Diskussion, Verhandlung und gegenseitige Beratung. Fehlt eine solche Koalition, kann ein mächtiger Manager oder eine Gruppe von Managern in einer Organisation den Entscheidungsprozess stoppen. Die Bildung einer Koalition bietet mehreren Managern die Möglichkeit, zur Entscheidung beizutragen und die Akzeptanz ihrer vorgeschlagenen Option zu erreichen.

Informelle Entscheidungsmethoden. Die Managementpraxis zeigt, dass ein bestimmter Teil der Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung informelle Methoden nutzt, die auf den analytischen Fähigkeiten derjenigen basieren, die Führungsentscheidungen treffen. Hierbei handelt es sich um eine Reihe logischer Techniken und Methoden zur Auswahl der besten Entscheidungen durch den Manager durch einen theoretischen Vergleich von Alternativen unter Berücksichtigung der gesammelten Erfahrungen. Informelle Methoden basieren größtenteils auf der Intuition des Managers. Ihr Vorteil besteht darin, dass sie umgehend akzeptiert werden. Der Nachteil besteht darin, dass informelle Methoden keine Garantie dafür bieten, dass keine falschen (ineffizienten) Entscheidungen getroffen werden, da die Intuition eines Managers manchmal im Stich gelassen werden kann.

Gruppenmethoden der Diskussion und Entscheidungsfindung. Gruppenmethoden sind Einzelmethoden überlegen, da mehr Menschen das Problem umfassender verstehen, nicht offensichtliche Faktoren seines Auftretens und seiner Folgen identifizieren können (genauere Diagnose) und das Gesamtwissen der Gruppenmitglieder den Informationsbestand des Einzelnen übersteigt. Während der Diskussion werden weitere Argumente vorgebracht, auf deren Grundlage Lösungen entwickelt werden können (und zwar in größerer Zahl). Darüber hinaus sind die an der Entwicklung der Lösung beteiligten Mitarbeiter mit dem Arbeitsprozess zufriedener, bereit, ihn zu unterstützen und ihn daher umzusetzen. Durch Gruppendiskussionen kann eine Verringerung der Unsicherheit für Entscheidungsträger erreicht werden, wenn diese nicht bereit sind, zu viel Risiko einzugehen.

Der Kernpunkt im Prozess der gemeinsamen Arbeit zur Umsetzung von Managemententscheidungen ist die Festlegung des Kreises der an diesem Verfahren beteiligten Personen. Meistens handelt es sich dabei um ein temporäres Team, dem in der Regel sowohl Führungskräfte als auch Darsteller angehören. Die Hauptkriterien für die Bildung einer solchen Gruppe sind Kompetenz, die Fähigkeit, kreative Probleme zu lösen, konstruktives Denken und Kommunikationsfähigkeit.

1. Delphi-Methode. Lasst uns kombinieren Expertenmeinungen ihrer Mitglieder zu einem schwierigen Problem. Persönliche Treffen und Diskussionen der Gruppenmitglieder sind ausgeschlossen. Nach der Delphi-Methode besteht die Aufgabe des Managers darin, die Meinungen von Experten zum diskutierten Problem einzuholen und zu vergleichen. Spezialisten äußern ihre Einstellung zum Problem schriftlich anhand von Fragebögen, der Gruppenleiter fasst sie in einer speziellen Zusammenfassung zusammen, anschließend werden die neu gezogenen Schlussfolgerungen und ein neuer Fragebogen zum Problem an die Teilnehmer zurückgesandt. Jeder von ihnen erhält die Möglichkeit, sich mit den Meinungen eines Kollegen vertraut zu machen, neue Informationen zu nutzen und seine Vorschläge zu korrigieren. Der Prozess der Fragebogenverteilung und Ergebniserfassung wird so lange fortgesetzt, bis die Teilnehmer einen Konsens über eine Lösung des Problems erzielen.

Die Delphi-Methode hat bestimmte Vor- und Nachteile. Nachfolgend finden Sie eine unserer Meinung nach erschöpfende Liste der Vor- und Nachteile.

Zu den Vorteilen zählen folgende Features:

eine umfassende Sicht auf das Problem und seine gründliche Analyse;

mehr Wissen, Fakten und Alternativen;

die Diskussion verdeutlicht die Problemstellung und verringert die Unsicherheit über mögliche Vorgehensweisen;

Die Beteiligung an der Entscheidungsfindung trägt zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter bei und stimuliert eine hohe Aktivität bei deren Umsetzung.

Mängel:

nimmt viel Zeit in Anspruch, wenn die Lösung programmierbar ist und Ressourcen verschwendet werden;

Kompromisslösungen stellen möglicherweise niemanden zufrieden;

Gruppendenken und Gruppennormen verhindern Äußerungen verschiedene Ansichten und Meinungsvielfalt;

Abwesenheit eines Entscheidungsträgers.

2. Devil's Advocate. Es gibt viele Ansätze, Entscheidungen in einer Gruppe auf unterschiedliche Weise zu treffen. Die erste davon und in der westlichen Managementpraxis am weitesten verbreitete ist die Methode zur Entscheidungsfindung im Management, die als „Advocate des Teufels“ bezeichnet wird. Es ist darauf hinzuweisen, dass diese Methode In der häuslichen Managementpraxis wird es nicht häufig verwendet, obwohl es die Besonderheiten des häuslichen Managements vollständig erfüllt und in Organisationen fast aller Art erfolgreich eingesetzt werden kann.

Die Rolle des Zweiflers in Bezug auf die Annahmen und Meinungen der Mitglieder der Gruppe übernimmt der „Advokat des Teufels“, dessen Hauptaufgabe darin besteht, seine Mitglieder zu ermutigen, die Herangehensweise an das Problem zu überdenken und vorzeitige Konsens- oder unvernünftige Annahmen aufzugeben. Legalisierte Teufelsbefürworter zwingen Manager und andere Mitarbeiter, die mit jeder Lösung verbundenen Risiken zu studieren und zu erklären. Diesen Ansatz nennt man multiplikative Verteidigung, wenn also mehrere „Anwälte“ unterschiedlicher Optionen an der Entscheidung beteiligt sind. Minderheitenmeinungen und unpopuläre Standpunkte sollten von den einflussreichsten Mitarbeitern verteidigt werden, die tatsächlich bei Gruppentreffen sprechen. Es ist bekannt, dass diese Methode verwendet wurde Ex-Präsident US-George Bush. Das Verfahren zur Verabschiedung einer Reihe von Umweltschutzgesetzen im Jahr 1999, als im Weißen Haus eine mehrstufige Debatte zur Unterstützung des Präsidenten stattfand, ging in die Lehrbücher ein. Von Zeit zu Zeit, wenn George Bush den Vertretern der Parteien Querschnittsfragen stellte, drohten die Diskussionen in Nahkämpfe zu münden. Doch als Ergebnis der Debatte wurde eine Entscheidung getroffen, die auf überzeugenden Argumenten und Bewusstsein basierte mögliche Konsequenzen.

3. Brainstorming. Die Brainstorming-Methode wird in der Regel in interaktiven Gruppen eingesetzt, deren Mitglieder spontan Ideen zur Problemlösung entwickeln. Dies ist vielleicht die bekannteste Methode zur Erleichterung der Entscheidungsfindung. Das Hauptziel des Brainstormings besteht darin, ein möglichst günstiges Umfeld für kreative Lösungen zu schaffen. Die Teilnahme am Brainstorming ermutigt die Mitarbeiter, die unglaublichsten und offensichtlich unmöglichsten Lösungen auszudrücken. Kritische Kommentare dazu sind nicht gestattet. Manager müssen ihre Meinung laut äußern; Die Diskussion verläuft in gemächlichem Tempo. Je neuer und unerwarteter die Idee, desto besser. Der Zweck des Brainstormings besteht darin, die Freiheit und Flexibilität des Denkens zu erhöhen. In der Regel beginnt der „Sturm“ mit einem „Warm-up“, bei dem die wichtigsten Konzepte besprochen werden, gefolgt von einer freien Phase der Ideengenerierung; Der Prozess endet mit einer Bewertung realisierbarer Vorschläge. Hirninfarkt ist die bekannteste Technik für die Arbeit in Gruppen. 6 bis 12 Teilnehmer sollen durch einen chaotischen Gedankenwirbel das Problem „erregen“ und dann spontan und ohne nachzudenken die maximale Anzahl an Ideen hervorbringen. Jeder Teilnehmer wird durch Aussagen aus der Gruppe angeregt.

Der Moderator nimmt jeden Vorschlag ohne Diskussion und Kritik an, wählt dafür eine kurze, verständliche Formulierung und bittet einen Assistenten, diesen für alle anschaulich darzustellen (z. B. auf einer 10 (20 cm) großen Karte). Die Führung sollte etwa 30 Minuten dauern.

Gefundene Ideen werden geordnet und verknüpft. In der anschließenden Diskussion werden nützliche Ideen identifiziert, die in einer gemeinsamen Diskussion oder durch neues Brainstorming verfeinert und kombiniert werden können.

Der Anführer überwacht die Einhaltung der Spielregeln. Die Spielregeln verbieten jegliche Kritik an neuen Ideen, die zunächst verrückt erscheinen mögen. Solche Vorschläge eröffnen teilweise unkonventionelle Wege, Ideen, deren Umsetzbarkeit in einer weiteren Runde diskutiert wird.

4. Methode „6-3-5“. Es wird in Gruppen zur spontanen Geburt von Ideen eingesetzt. Die Methode ist eine Variante der Brainstorming-Methode, an der 6 Personen beteiligt sind. Die Spielregel lautet wie folgt: Jeder schreibt innerhalb von 5 Minuten 3 Gedanken zum Thema, jeden Gedanken auf ein eigenes Blatt.