Organisationsstruktur des Managements. Matrix-Organisationsstruktur

Das wichtigste Problem besteht in der Besetzung des Projektentwicklungsteams und der Etablierung organisatorischer Arbeitsformen für seine Mitglieder (Designer). Es ist notwendig, eine Organisationsmanagementstruktur (OMS) auszuwählen und ein System der Arbeitsmotivation zu entwickeln. Diese beiden Bereiche sind eng miteinander verbunden.

Der am meisten bevorzugte Betriebssystemtyp für die Projektarbeit ist eine Matrixstruktur, die der programmorientierten Natur der Projektaktivitäten am besten entspricht. Matrix OSU basiert auf funktionelle Struktur, Beziehungen, die auf vertikalen Verbindungen aufbauen – „Manager – Untergebener“. Zur Lösung spezifischer Projektprobleme werden in dieser Struktur temporäre Kreativteams (TCTs) oder temporäre Projektgruppen (TPGs) unter der Leitung von Projektmanagern gebildet. Diese Gruppen sind mit Spezialisten der jeweiligen Fachabteilungen besetzt. Die Interaktion von Projektmanagern (PMs) mit Fachabteilungen erfolgt horizontal und überschneidet sich auch mit der traditionellen vertikalen Kommunikation.

Der Auftragnehmer berichtet in einer Matrixstruktur an zwei Vorgesetzte: seinen unmittelbaren Vorgesetzten der Baueinheit und den Projektleiter. In diesem Fall muss der RP die Entwickler nicht kontrollieren. Er konzentriert seine Bemühungen auf den koordinierenden und methodischen Teil des Projekts, d. h. was wann zu tun ist. Der Fachbereichsleiter hingegen muss nicht einzelne Teile des Projekts koordinieren.

Seine Hauptaufgabe besteht darin, zu bestimmen, wer und wie den seiner Abteilung zugewiesenen Teil des Projekts ausführen soll.

Aufgrund dieser Eigenschaften bietet Matrix OSU qualitativ hochwertige Arbeit, kurze Entwicklungszeit, niedrige Kosten und hohe Arbeitseffizienz.

Temporär wissenschaftlich(Kreativ-)Teams können auch außerhalb der formalen Struktur der Organisation gebildet werden. In diesem Fall stellen sie eine Gruppe von Wissenschaftlern und (oder) Spezialisten dar, die sich freiwillig zu gemeinsamen wissenschaftlichen und gemeinsamen Aktivitäten zusammengeschlossen haben Innovationstätigkeit für den Zeitraum, der zur Lösung der Aufgabe und zur Erzielung des gewünschten Ergebnisses erforderlich ist, ohne eine juristische Person zu bilden.

Initiatoren des VNC können juristische Personen sein, die Forschung, Entwicklung oder Nutzung ihrer Ergebnisse finanzieren, sowie Mitarbeiter, die finanzielle Mittel erhalten haben. Die Zusammensetzung des VNK wird auf der Organisationssitzung festgelegt und seine zahlenmäßige und Personal je nach Art, Umfang und Zeitpunkt des Projekts festgelegt.

Die Bildung solcher temporären Teams erfolgt auf der Grundlage einer Vertragsvereinbarung, die zwischen dem Leiter des Unternehmens (der Organisation), in dem die VNK gegründet wird, und dem Leiter des temporären Forschungsteams geschlossen wird.

Der Vertrag und die ihm beigefügten Unterlagen (technische Spezifikationen, Kalenderplan, Kostenkalkulationen) legen Folgendes fest:

Anforderungen an das Projekt, seine Teile und Endergebnisse sowie die Form ihrer Präsentation;

Bedingungen für die Ausführung der Arbeiten (Bedingungen für die Ausführung der Arbeiten und ihrer einzelnen Phasen, Verfahren für die Bereitstellung der für die Ausführung der Arbeiten erforderlichen Informationen, Geräte, Materialien, Produktions- und sonstigen Bereiche durch den Kunden);

Pflichten der Parteien und Umfang der Verantwortung für die Einhaltung der von jeder Partei übernommenen Pflichten sowie die Bedingungen für die Beendigung des Vertrages auf Initiative einer der Parteien;

Eigentumsrechte an den Arbeitsergebnissen, Bedingungen der Vertraulichkeit und des Schutzes der Rechte der Urheber an von ihnen geschaffenen gewerblichen Schutzgegenständen, Verfahren zur Weitergabe an Dritte usw.;

Die Höhe der Vergütung für die geleistete Arbeit und das Verfahren zu ihrer Zahlung.

Es ist zu beachten, dass die Arbeit im Rahmen eines Vertrags von den Mitgliedern des VNK in ihrer Freizeit neben ihrer Haupttätigkeit ausgeübt wird und keine Teilzeitbeschäftigung darstellt. Dies ist ihr grundlegender Unterschied zu Kreativteams, die in Funktionsabteilungen gebildet werden, wenn sie an einem Projekt innerhalb einer Matrixstruktur arbeiten. Die Erfahrung von VNK ist bei der Organisation der Arbeit an Projekten innerhalb der formalen Struktur der Organisation sehr nützlich, da Sie mit VNK diese voll ausschöpfen können kreatives Potenzial Arbeitskräfte und Manövrierressourcen im Prozess der Erstellung eines Innovationsprojekts.

Somit ist in einer Matrix-OSU der Projektmanager die Hauptfigur. Er ist für das Ergebnis der Arbeit verantwortlich, einschließlich Produktionskosten, Entwicklungszeit und Qualität des Projekts (Produkts).

Zu den Aufgaben des Projektmanagers gehören:

beratende Unterstützung des Kunden bei der Entwicklung und Umsetzung des Projekts;

Auswahl von Designern und Auftragnehmern;

Erstellung von Arbeitsplänen für das Projekt;

Erstellung von Akten zur Bestätigung des Abschlusses der Arbeiten (Stufen, Unterstufen, Inbetriebnahme von Objekten für den Probe- und Industriebetrieb);

Erstellung von Materialien zum Abschluss von Verträgen mit Kunden und Auftragnehmern (Gegenparteien) zur Durchführung der Projektarbeiten;

Koordinierung der Arbeit aller Projektbeteiligten;

Ständige Überwachung der Einhaltung von Projektterminen; wissenschaftlicher und technischer Stand und Qualität der Entwicklungen; Gelder für das Thema ausgeben;

Abnahme der von Auftragnehmern und Auftragnehmern zur Erstellung des Projekts geleisteten Arbeit;

Erstellung der Berichtsdokumentation für die durchgeführten Arbeiten.

Der Projektleiter ist verpflichtet:

Ermutigen Sie die am Projekt beteiligten Abteilungen, ihre Projektaufgaben abzuschließen;

Stellen Sie sicher, dass die Arbeit der Abteilungen unter Berücksichtigung des Zeitplans, der Kostenvoranschläge und der Spezifikationen ausgeführt wird.

Erkennen Sie rechtzeitig Schwierigkeiten, Fehler, fehlende Ressourcen und geringe Arbeitsqualität.

Nehmen Sie bei Bedarf rechtzeitig Anpassungen am Projekt vor;

Informieren Sie alle Interessenten über den Projektfortschritt.

Eines der Probleme der Matrix Organisationsstrukturen ist die Überlastung funktionaler Einheiten. Besteht ein Ungleichgewicht zwischen dem Arbeitsaufwand verschiedener Projekte und den Fähigkeiten in den jeweiligen Funktionseinheiten, kommt es zu Konflikten zwischen Projektleiter und Abteilungsleitern. In manchen Fällen kann dieses Problem durch eine bessere Arbeits- und Ressourcenplanung gelöst werden. Dies ist jedoch in der Regel bei der Durchführung kleinerer und mittlerer Projekte möglich. Beim Erstellen Hauptprojekte Diese Maßnahmen erweisen sich häufig als wirkungslos, da in diesen Fällen die Komplexität der Kommunikationsnetze stark zunimmt, was wiederum zu einer Verlangsamung der Entscheidungs- und Koordinationsprozesse führt.

Bei der Erstellung großer Projekte ist die sogenannte die effektivste Form Projektmanagement. In dieser Organisationsform des Managements werden die Anforderungen eines systemischen und programmorientierten Managementansatzes stärker umgesetzt, wonach alle Projektaktivitäten nicht unter dem Gesichtspunkt der bestehenden Unterordnungshierarchie, sondern unter Berücksichtigung der betrachtet werden Erreichen des Endziels des Projekts.

Grundlegender Unterschied Projektmanagement Aus der Matrix ergibt sich, dass in ihr komplexe Körper entstehen, die mit allen notwendigen Kräften ausgestattet sind. In der Projektstruktur wird zur Lösung eines konkreten Problems eine spezielle Arbeitsgruppe gebildet, die nach Abschluss der Arbeiten am Projekt aufgelöst wird. Gleichzeitig werden die entsprechenden zuvor an der Arbeit beteiligten Mitarbeiter und Ressourcen an ihre Einheiten zurückgegeben.

Zur Lösung langfristiger Entwicklungsprobleme wird innerhalb der Designorganisation bzw. des Unternehmens eine spezielle Abteilung geschaffen, die sich ausschließlich mit strategischen Fragestellungen befasst.

Ein Merkmal des Projektmanagements ist die Unterordnung jedes Gruppenmitglieds unter nur einen Leiter, also die Einheit der Führung. Bei dieser Art der Führung werden in der Regel Kontrollierbarkeitsstandards eingehalten, ausgedrückt in der Anzahl der Untergebenen pro Führungskraft. Es ist schwierig, dieses Prinzip in einer Matrixstruktur aufrechtzuerhalten. Ebenso wichtig ist die rationelle Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten zwischen den Ebenen der Führungshierarchie, die dazu beiträgt, Ordnung zu schaffen, Doppelarbeit und Parallelität in der Arbeit zu verhindern und neue Ideen und Vorschläge offen zu diskutieren.

Das Hauptglied im Projektmanagement ist die Projektgruppe (Werkstatt, Büro, Labor usw.). Ihre Anzahl hängt von der Komplexität des Projekts ab. Bei kleinen Projekten kann das Projektteam nur aus 6-8 Personen bestehen, was seinem Leiter die direkte Interaktion mit jedem Darsteller ermöglicht. Zur Durchführung großer Projekte werden zahlreiche Gruppen mit einer zwei- und dreistufigen Führungsstruktur gebildet, in denen sich die Leiter der Strukturbereiche der Gruppe nach folgenden Merkmalen spezialisieren können:

Funktionale Basis, zum Beispiel durch Designfunktionen;

Gegenstand (einzelne Projektabschnitte, Produkte o Sondertypen Werke);

Territoriale Basis (Teile des Projekts befinden sich während des Baus von Anlagen in verschiedenen Regionen des Landes).

Die Zusammensetzung der Darsteller in Projektgruppen kann sich ändern. Einige von ihnen kehren nach Abschluss der Arbeiten möglicherweise in ihre Funktionseinheiten zurück und werden durch neue Mitarbeiter ersetzt. Die Erfahrung zeigt das optimaler Zeitraum Das Funktionieren von Projektgruppen dauert 1,5 bis 2 Jahre, danach nimmt die Effizienz ab.

Projektmanagement bietet folgende Vorteile:

die Verantwortung für die Endergebnisse der Arbeit nimmt zu;

Sorgt für die zeitnahe Umsetzung mehrerer komplexer Projekte;

Der Vorrang der allgemeinen, globalen Ziele der Organisation vor privaten, lokalen Zielen funktionaler Natur ist gewährleistet;

Die Lösung betrieblicher Aufgaben erfolgt dezentral, was eine flexible und zeitnahe Reaktion auf Veränderungen der äußeren und inneren Bedingungen ermöglicht;

Die Zeitrahmen für die Projektentwicklung werden verkürzt;

Die Effizienz bei der Lösung aktueller Probleme steigt;

Der Grad der Ausgewogenheit zwischen dem Arbeitsprogramm und der Ressourcenbereitstellung des Projekts nimmt zu;

Die Objektivität der Beurteilung der Aktivitäten von Projektbeteiligten etc. steigt.

Schematische Darstellung Die Struktur des Projektmanagements ist in Abb. dargestellt. 10.3.

Die Wahl einer bestimmten Art von Organisationsmanagementstruktur für projektbasierte Organisationen ist keine leichte Aufgabe. Spezielle Studien zeigen, dass der Einsatz von Projekt- und Matrixstrukturen unter folgenden Bedingungen wirksam ist:

Das zu entwickelnde Projekt muss seiner Natur nach einzigartig sein;

Die Entwurfswerkzeuge und -methoden ändern sich häufig.

Die Arbeit der Gruppe an dem Projekt sollte vorübergehender Natur sein;

Das Vorhandensein eines synergistischen Effekts (die Lösung des Problems hängt von den gemeinsamen Anstrengungen und Fähigkeiten der Projektteammitglieder ab).

Eine Organisation, die sich auf die Entwicklung zahlreicher aber spezialisiert hat kleine Projekte Bei einer Standardstruktur kann eine funktionale Struktur gewählt werden, in der spezielle Funktionseinheiten zur Ausführung einzelner Funktionen zugeordnet sind. Andererseits wird ein Unternehmen, das große, komplexe Projekte mit langen Entwicklungszeiten bearbeitet, einer Projektstruktur den Vorzug geben. Für Unternehmen, die in mehreren komplexen Technologien tätig sind, beispielsweise in der chemischen Industrie, ist eine Matrix-Organisationsmanagementstruktur vorzuziehen.

5.1 Bedingungen für die Wahl der Art der organisatorischen Führungsstruktur

5.2 Hauptindikatoren, die bei der Auswahl einer Organisationsmanagementstruktur berücksichtigt werden

Ein wichtiges Thema bei der Entwicklung und Funktionsweise einer Organisation ist unter Berücksichtigung der Auswirkungen interner und externer Faktoren auf sie die Wahl der optimalen Organisationsführungsstruktur.

Entscheidungen über die Wahl der Organisationsstruktur hängen von den Betriebsbedingungen der Organisation ab und können bei Änderungen revidiert werden. Folgende Faktoren werden berücksichtigt:

– Ziele, Strategie und Ziele der Organisation;

– technologische Aspekte der Aktivitäten der Organisation;

– Größe der Organisation, einschließlich der Größe der Abteilungen und Abteilungen;

– geografische Verteilung der Organisation;

– die Möglichkeit, Skaleneffekte zu erzielen;

– Grad der Produktdiversifizierung;

– Geschwindigkeit der Produkterneuerung;

– die Fähigkeit des oberen Managements, eine neue Managementstruktur zu schaffen und umzusetzen;

– die Notwendigkeit einer flexiblen Reaktion auf Veränderungen in der Umwelt;

– Interdependenz der Arbeit von Spezialisten aus verschiedenen Funktionsbereichen;

– die Erfahrung und Stimmung der Mitarbeiter, ihr Engagement für die Organisation;

– äußere Bedingungen, wie z. B. Gesetze oder Anforderungen der Zentral- oder Kommunalverwaltung.

Nach Angaben des Beratungsunternehmens ROEL Consulting sind die wesentlichen typischen Nachteile bestehender Organisationsstrukturen, die mehr als 70 % der inländischen Unternehmen innewohnen, folgende:

– übermäßige Nähe der Strukturabteilungen zu Topmanagern (zumindest dem Generaldirektor) und infolgedessen deren Überlastung (Unfähigkeit, ihre funktionalen Verantwortlichkeiten zu erfüllen);

– Vorhandensein vieler Substituenten Generaldirektor und Direktoren mit unscharfen und überschneidenden Verantwortlichkeiten;

– Mangel an Informationsunterstützung für die Aktivitäten des Unternehmens (die Automatisierungsabteilung des Unternehmensverwaltungssystems funktioniert nicht für die Bedürfnisse eines bestimmten Benutzers; das Maximum, das bedient wird, ist die Buchhaltung), insbesondere kommerzielle und finanzielle Aktivitäten;

- verschiedene Aspekte einheitlicher Service Die Arbeit mit dem Personal fehlt entweder ganz oder ist auf Funktionsabteilungen mit unterschiedlichen Unterordnungsebenen (Personalabteilung, Personalabteilung und Arbeitsorganisationsabteilung usw.) verteilt Löhne);

– keine oder nur formal wesentliche Finanz- und Wirtschaftseinheiten vorhanden sind und ein echter Mann trägt die volle Verantwortung für die Ergebnisse der Finanzaktivitäten des Unternehmens (Finanzdirektor);

– Es gibt keinen Change-Management-Service, der die Orientierung der Organisation an den Anforderungen zu einem bestimmten Zeitpunkt festlegt Außenumgebung.

Alle oben genannten Faktoren führen zu folgender unbefriedigender Situation: Die meisten Aufgaben, auch Entwicklungsaufgaben, werden nicht gelöst, weil entweder gar keine verantwortliche Person vorhanden ist oder es zu viele solcher Personen gibt.

In einigen Unternehmen (auch solchen mit mehr als 500 Mitarbeitern) ist die Struktur nicht oder überhaupt nicht formalisiert. Es mag im Kopf des Managers vorhanden sein, aber für die meisten Mitarbeiter (und nicht nur für das untere Management) bleiben die Abläufe und Entscheidungsprozesse unklar.

Im weitesten Sinne besteht die Aufgabe des Managers darin, eine Struktur auszuwählen, die den Zielen und Vorgaben der Organisation sowie den internen und externen Faktoren, die sie beeinflussen, am besten entspricht. Die „beste“ Struktur ist eine Struktur, die es Ihnen ermöglicht, effektiv mit der externen Umgebung zu interagieren, die Bemühungen der Mitarbeiter effizient und effektiv zu verteilen und zu lenken, Kundenbedürfnisse zu befriedigen und Unternehmensziele zu erreichen.

Eine Organisationsstruktur ist ein ganzheitliches System, das speziell dafür konzipiert ist, dass die darin arbeitenden Menschen ihre Ziele am effektivsten erreichen können. Die Organisationsstruktur bestimmt das Verhältnis zwischen den von den Mitarbeitern der Organisation ausgeübten Funktionen. Es manifestiert sich in Formen wie der Schaffung spezialisierter Einheiten, Arbeitsteilung, Hierarchie von Positionen, innerbetrieblichen Abläufen und ist ein notwendiges Element effektive Organisation, weil es ihm innere Stabilität verleiht und es Ihnen ermöglicht, eine gewisse Ordnung bei der Ressourcennutzung zu erreichen.

Die organisatorische Managementstruktur ist eine davon Schlüssel Konzepte Management, eng verbunden mit den Zielen, Funktionen, dem Managementprozess, der Arbeit der Manager und der Machtverteilung zwischen ihnen. Im Rahmen dieser Struktur wird das gesamte verwaltungs Prozess, an dem Führungskräfte aller Ebenen, Kategorien und beruflichen Spezialisierungen teilnehmen. Die Struktur kann mit dem Rahmen eines Gebäudes verglichen werden Management System, gebaut, um sicherzustellen, dass alle darin ablaufenden Prozesse zeitnah und qualitativ hochwertig ausgeführt werden.

Die Entscheidung über die Art der Verwaltungsstruktur, deren Aufbau oder Änderung ist ein Prozess der Anpassung der Struktur an äußere Bedingungen (Anforderungen des Verbrauchers und Marktes, der Gesellschaft, staatlicher Stellen usw.) und interne Faktoren Entwicklung der Organisation (seine Ressourcen, Technologie, Produktions- und Arbeitsorganisation, Adoptionsprozesse). Managemententscheidungen usw.). Daher erfolgt die Wahl der Führungsstruktur unter Berücksichtigung vieler Faktoren, die einen entscheidenden Einfluss auf die Ansätze zu deren Gestaltung oder Umstrukturierung haben. In einer Reihe theoretischer Arbeiten wird auf die Notwendigkeit hingewiesen, die Führungsstruktur mit den sogenannten Situationsfaktoren zu verknüpfen, zu denen die Entwicklungsstrategie der Organisation, ihre Größe, verwendete Technologien und Merkmale gehören Umfeld.

Die Strategie gibt die Wahl der Art und Art der Managementstruktur vor, die den von ihr eingeführten Veränderungen entsprechen muss. Wenn eine Organisation einen Plan für einen innovativen Entwicklungspfad verabschiedet hat, muss sie eine flexible Managementstruktur einführen. Wenn die Strategie auf eine maximale Kostenreduzierung abzielt, ist eine hierarchische Struktur dafür besser geeignet. Untersuchungen zeigen, dass die Strategie die Art der Struktur bestimmt, vor allem für die Organisation als Ganzes. Auf der Ebene der Abteilungen und Dienste ist der Einfluss der Strategie auf die Struktur in kleinerem Maßstab spürbar.

Die Größe der Organisation hat großen Einfluss auf die Wahl der Führungsstruktur. Generell gilt: Je mehr Menschen in einem Unternehmen beschäftigt sind, desto wahrscheinlicher ist es, eine hierarchische Struktur zu verwenden, in der die Koordination und Kontrolle ihrer Aktivitäten mithilfe geeigneter Mechanismen sichergestellt wird.

Technologie ist ein wichtiger Faktor, der die Managementstruktur beeinflusst. Aufgrund des Routinecharakters von Technologien werden sie am häufigsten eingesetzt hierarchische Strukturen; Mit Unsicherheit verbundene Technologien erfordern den organischen Aufbau von Managementstrukturen. Technologie hat den größten Einfluss auf die Struktur der Unternehmensbereiche, die in direktem Zusammenhang mit der Produktion von Produkten und Dienstleistungen stehen.

Das Umfeld hat einen unterschiedlichen Einfluss auf die Wahl der Managementstruktur verschiedener Organisationen, der durch die Art und Nähe der Verbindung zwischen ihnen bestimmt wird. Je dynamischer die Umgebung, desto mehr Anpassungsfähigkeit erfordert sie von der Organisation. Am häufigsten drückt sich dieser Zusammenhang in der Verwendung verschiedener Kombinationen hierarchischer und organischer Arten von Managementstrukturen aus.

Situationsfaktoren bestimmen die Art der Managementstruktur, die unter den spezifischen Bedingungen der Organisation angestrebt werden sollte. Oben wurde bereits darauf hingewiesen, dass die Parameter der Führungsstruktur einer Organisation von folgenden Faktoren abhängen: den Formen der Aufteilung der Führungsarbeit, dem Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung sowie den Koordinationsmechanismen.

Aufteilung der Managementarbeit. Bei der Entscheidung, welche Abteilungen und Dienste in der Managementstruktur enthalten sein sollen, berücksichtigen Organisationen am häufigsten die in der Organisationsstruktur festgelegte Arbeitsteilung:

– durch funktionale Subsysteme (z. B. Marketing, Produktion, Finanzen usw.);

– nach Produktart (zum Beispiel Lederschuhe, Kleidung, Lederwaren);

– geografisch (zum Beispiel Regionen, Republiken, Regionen, Territorien, Länder);

– nach Markt oder Verbraucher (z. B. Industriesektormarkt und Verbrauchermarkt).

Eine funktionale Arbeitsteilung ermöglicht eine qualifizierte Herangehensweise an Probleme und erhöht die Effizienz ihrer Lösung. Dies verringert jedoch die Effizienz und führt zu Schwierigkeiten bei der funktionsübergreifenden Koordination. Andere Ansätze ermöglichen kürzere Entscheidungszeiten und eine stärkere Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse. Gleichzeitig erhöhen sie in einigen Fällen die Kosten des Steuerungssystems und führen zu einer leichten Verschlechterung der Qualität des Prozesses und der Lösung funktionaler Probleme.

Die Wahl der einen oder anderen Form der Arbeitsteilung hängt von der Größe und dem Stadium ab Lebenszyklus Organisation sowie die Art und Vielfalt ihrer Aktivitäten. Eine Erweiterung des Produkt- und Tätigkeitsspektrums erfordert eine Überarbeitung der Arbeitsteilung der Führungskräfte. Wenn eine Organisation also eine Art von Produkt oder Dienstleistung herstellt, kann sie die funktionale Aufteilung der Managementarbeit und einen zentralisierten Ansatz zur Entscheidungsfindung effektiv nutzen. Die zunehmende Vielfalt der Aktivitäten erfordert möglicherweise eine Abkehr von dieser Struktur und die Berücksichtigung produktbezogener, geografischer oder marktbezogener Ansätze zur Arbeitsteilung bei gleichzeitiger Erhöhung des Dezentralisierungsgrads der Entscheidungsfindung und veränderten Koordinierungsmechanismen.

Das Verhältnis zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung bestimmt die Verteilung der Entscheidungsrechte entlang der Managementvertikale. Ein hohes Maß an Zentralisierung impliziert die Konzentration von Rechten bei einem Manager, der die volle Verantwortung für die Organisation trägt. Eine zentralisierte Entscheidungsfindung in komplexen Organisationen ermöglicht keine schnelle Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld und an die sich ändernden Bedürfnisse der Kunden. Ein hohes Maß an Dezentralisierung gewährleistet eine schnellere Reaktion auf Ereignisse und die Ergreifung geeigneter Maßnahmen. In die Umsetzung dieser Maßnahmen werden mehr Führungskräfte eingebunden, wodurch sich ihre fachlichen Kompetenzen weiterentwickeln und gleichzeitig ihre Sicherheit bei der Lösung von Problemen steigt. Gleichzeitig kann eine zu starke Dezentralisierung zur Unkontrollierbarkeit des Gesamtsystems und zum Verlust seiner Integrität führen.

Methoden, die Kräfte einzelner Strukturkomponenten zu einem ganzheitlichen System zu bündeln, stellen Koordinationsmechanismen dar, die die Zusammenarbeit sicherstellen. Heutzutage erfolgt die Koordination am häufigsten durch die Beschreibung von Aufgaben und Arbeiten, die Erstellung von Plänen, die Bildung von Gruppen oder Teams, die Ernennung von Koordinatoren und die Bildung von Projektteams. Mit steigendem Kooperationsbedarf verändern sich auch die in der Führungsstruktur eingebauten Koordinationsmechanismen. Dies bedeutet, dass zur Lösung spezifischer Probleme häufiger dedizierte Teams oder Projektteams eingesetzt werden. Die von Organisationen am häufigsten verwendeten Arten von Managementstrukturen werden im Folgenden erläutert. Die Kenntnis ihrer Strukturdiagramme, Vor- und Nachteile ermöglicht es uns, die Dynamik des Übergangs von einem Typ zum anderen zu verfolgen und die günstigsten Bedingungen für ihren Einsatz in Organisationen zu ermitteln. In diesem Fall sollte man davon ausgehen, dass grafische Diagramme von Führungsstrukturen die Beziehungen und Verbindungen zwischen den Elementen der Struktur widerspiegeln und auch die vertikale Gewaltenverteilung charakterisieren. In Wirklichkeit ist die Führungsstruktur wesentlich inhaltsreicher, da sie eine Reihe von Methoden darstellt, mit denen die Organisation die Arbeitsteilung durchführt und dann die Umsetzung von Aufgaben und Zielen koordiniert.

Die gebräuchlichste Art der hierarchischen Typstruktur ist die linear-funktionale. Sein Aufbau basiert auf: einer linearen Managementvertikale und der Spezialisierung der Führungsarbeit entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal usw.). Der Leiter der Organisation ist seinen Stellvertretern für Funktionen direkt unterstellt, deren Qualifikation und Professionalität höher geschätzt werden als deren Kenntnisse über Produktarten, Märkte oder Verbrauchergruppen. Daher werden die Ergebnisse ihrer Arbeit anhand von Indikatoren bewertet, die die Umsetzung der ihnen zugewiesenen funktionalen Ziele und Zielsetzungen charakterisieren.

Beispielsweise wird die Arbeit von Produktionsmanagementdiensten anhand von Indikatoren für die Einhaltung des Produktionsplans, Ressourcenkosten, Arbeitsproduktivität, Gerätenutzung, Produktionsvolumen usw. bewertet. Die Arbeit des Innovationsdienstes (Forschung und Entwicklung) erfordert ein anderes Bewertungssystem . Darunter sind Indikatoren für Produkterneuerung, Einführung von Innovationen, Forschungskosten, Einsatz von Standards usw. Es kann zu Widersprüchen zwischen den Indikatoren dieser und anderer Dienste kommen (was ist für einen Dienst gut, für einen anderen schlecht), die zentral gelöst werden durch den Leiter der Organisation. Gleichzeitig ist das System der materiellen Anreize für Mitarbeiter funktionaler Dienste in erster Linie auf ihre eigenen Indikatoren ausgerichtet, was ihr Interesse an Ergebnissen und wirtschaftlicher Arbeit sicherstellt.

Für das Endergebnis ist in der Regel der Vorgesetzte (der Leiter der Organisation) verantwortlich, dessen Aufgabe es ist, sicherzustellen, dass alle funktionalen Dienste zu dessen Erreichung beitragen. Daher wird ein hoher Aufwand für die Koordination und Entscheidungsfindung über Produkte und Märkte aufgewendet. Die hohen Kosten dieser Struktur können durch verbesserte wirtschaftliche Ergebnisse ausgeglichen werden.

Langjährige Erfahrungen im Einsatz linear-funktionaler Führungsstrukturen haben gezeigt, dass sie dort am effektivsten sind, wo der Führungsapparat routinemäßige, häufig wiederkehrende und sich selten ändernde Aufgaben und Funktionen übernimmt. Ihre Vorteile zeigen sich in der Führung kleiner Unternehmen sowie von Organisationen mit Massen- oder Großserienproduktion. Wenn ein Unternehmen nicht nur auf dem inländischen, sondern auch auf dem internationalen Markt tätig ist, kann diese Struktur nur dann sinnvoll sein, wenn die Anforderungen an das Produkt und die Technologie zu seiner Herstellung in allen Arten von Märkten einheitlich sind. Wenn die Nachfrage in verschiedenen Märkten unterschiedlich ist, ist die Struktur wirkungslos.

Ein wesentliches Hindernis für den effektiven Einsatz dieser Managementstruktur besteht darin, dass sie keine schnelle Reaktion auf Veränderungen im Bereich Wissenschaft und Technologie ermöglicht, die meist zu einem „Ungleichgewicht“ in den Beziehungen zwischen ihnen führen funktionale Subsysteme. Verschärft wird die Situation durch den Verlust an Flexibilität in den Beziehungen zwischen Mitarbeitern des Führungsapparates aufgrund des dieser Struktur organisch innewohnenden hohen Formalisierungsgrades. Die Folge sind Langsamkeit und Schwierigkeiten bei der Übermittlung von Informationen, was zu einer langsameren Entscheidungsfindung führt.

Mit zunehmender Komplexität der Produktion ändert sich die linienfunktionale Struktur, um den Grad der Zentralisierung zu verringern. Zu diesem Zweck werden in seiner Zusammensetzung die wichtigsten Bereiche identifiziert, die direkt vom Top-Management mit Hilfe seines Führungsapparates gesteuert werden. Abteilungsleiter wiederum verfügen über einen eigenen Führungsapparat, dessen Aufgaben sich auf diese Führungsebene beziehen. Eine solche dezentrale linear-funktionale Führungsstruktur wird in der heimischen Literatur als linear-stabliche Struktur bezeichnet.

Die Produktionsmanagementfunktion wird von zwei nach Typ getrennten Abteilungen wahrgenommen technologischer Prozess. Die Leiter dieser Abteilungen sind für ihre Arbeit im Rahmen der ihnen von der Geschäftsleitung übertragenen Verantwortung und Befugnisse verantwortlich. Die Geschäftsleitung behält ihre Funktionen strategische Planung und Kontrolle, um die Gesamteffizienz der Organisation und die Kapazität der Abteilungen auf dem erforderlichen Niveau zu halten. Am häufigsten umfasst der zentrale Verwaltungsapparat solche Dienste wie: Finanzen, Unternehmensstrategie, Recht, Forschung und Entwicklung, Personalmanagement.

Den Abteilungsleitern wiederum steht ein Hauptquartier zur Verfügung, also ein auf ihrer Ebene geschaffener Führungsapparat bestehend aus Fachspezialisten. Zwischen Verbindungen auf verschiedenen Ebenen wird ein System funktionaler Verbindungen gebildet, das die Einheit und Spezifität der Facharbeit gewährleistet. Mit zunehmender Anzahl der Ebenen, auf denen funktionale Dienste gebildet werden, wächst die Anzahl solcher funktionaler Verbindungen und gleichzeitig nimmt die Rolle und Bedeutung der Wahrnehmung einzelner Funktionen zu. Die Aufgabe, die Interaktion zwischen Funktionseinheiten aufrechtzuerhalten, wird immer schwieriger. Dies sind Signale für eine Überprüfung der Führungsstruktur.

Oben wurde gesagt, dass die Notwendigkeit, die Art der Managementstruktur zu ändern, am häufigsten mit dem Wachstum der Organisation, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten und der Komplikation der Interaktionen mit der externen Umgebung verbunden ist. Der Wettbewerb zwingt Manager dazu, ihre Aufmerksamkeit und Anstrengung zunehmend auf das Endergebnis, also auf Produkte, Dienstleistungen und Kunden, zu konzentrieren. Dementsprechend ändern sich auch die Ansätze für Gebäudemanagementstrukturen. Eine davon wurde oben besprochen (dezentrale Linien-Stab-Struktur). In der westlichen Literatur wird der Ansatz zur Umstrukturierung und Gestaltung von Strukturen, dessen Grundlage die Trennung von Produktionsabteilungen (Abteilungen) als eigenständige Führungsobjekte innerhalb der Organisation ist, als Divisional (von englisch Division – Department) bezeichnet.

Die ersten Entwicklungen einer bereichsbezogenen Führungsstruktur gehen auf die 1920er Jahre zurück. Sie basierten auf den Prinzipien und Managementtechnologien, die vom Chef des großen General-Motors-Konzerns A. Sloan entwickelt wurden, im Gegensatz zu dem, was sein Hauptkonkurrent, die Firma Ford, in seiner Praxis verwendete. Die Strategie von Ford besteht darin, ein oder zwei Automodelle zu produzieren und die wirtschaftlichen Vorteile der Massenproduktion zu nutzen.

Sloans Strategie besteht darin, Autos „für jeden Geldbeutel und jeden Zweck – vom aristokratischen Cadillac bis zum proletarischen Chevrolet“ zu produzieren und dabei von großen Unternehmensverbänden zu profitieren, die heterogene Produkte herstellen und unterschiedliche Technologien verwenden. Die General Motors Corporation wurde in Abteilungen gegliedert, die operative und wirtschaftliche Unabhängigkeit erhielten und gleichzeitig so wichtige Funktionen wie Planung, Finanzierung, Versorgung usw. im Zentrum behielten. Dies gewährleistete eine Kombination aus zentraler Steuerung mit notwendige Voraussetzungen Initiativen von unten zu entwickeln.

Seine weite Verbreitung begann später, als die größten Konzerne der Welt (und nicht nur in der Automobilindustrie) damit begannen, innerhalb ihrer riesigen Organisationen aktiv Produktionsabteilungen einzurichten, die sich auf das Endprodukt konzentrierten. Sie nutzten das gleiche Prinzip beim Aufbau von Managementstrukturen: einerseits die Bereitstellung produktionstechnischer und wirtschaftlicher Unabhängigkeit der Abteilungen bei der Durchführung betrieblicher Tätigkeiten und der Erzielung von Gewinnen und andererseits eine strikte zentrale Kontrolle über allgemeine Unternehmensfragen der Strategie, der wissenschaftlichen Forschung, der Investitions- und Personalpolitik. auf dem anderen. Daher wird die Abteilungsstruktur oft als dezentral charakterisiert, während Koordination und Kontrolle erhalten bleiben.

Die Schlüsselfiguren in der Führung von Organisationen mit Divisionsstruktur sind die Leiter der Produktionsabteilungen. Die Gliederung von Organisationen in Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem von drei Kriterien:

– für hergestellte Produkte (Dienstleistungen) – Produktspezialisierung;

– nach Markt, verbraucherorientiert – Verbraucher- oder Marktspezialisierung;

– nach geografischen Regionen, die bedient werden – regionale oder geografische Spezialisierung.

Sowohl in den Abteilungen als auch auf der oberen Ebene bilden sich linear-funktionale Strukturen (bei nahezu gleicher Zusammensetzung der Funktionseinheiten) aus, was zwangsläufig zu einer Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Führungsapparates führt. Hinzu kommt erfahrungsgemäß eine übermäßige Freiheit der Branchen bei der Wahl der Gebiete Produktionsaktivitäten und das Treffen kritischer Entscheidungen kann die Integrität der Organisation gefährden.

Dieser Ansatz gewährleistet eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern und beschleunigt die Reaktion von Organisationen auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich. Durch die Erweiterung der Grenzen betrieblicher und wirtschaftlicher Eigenständigkeit werden Abteilungen zu „Profit Centern“ und nutzen die ihnen gegebenen Freiräume aktiv zur Steigerung der betrieblichen Effizienz. Der Einsatz solcher Strukturen in unserem Land verstärkte sich in den 1960er und 1970er Jahren im Zusammenhang mit der Umsetzung einer Politik zur Steigerung der Produktionskonzentration und der Bildung von Produktionsverbänden. Die Verwaltung von Vereinen war unterschiedlich strukturiert: Neben vollständig zentralisierten Strukturen, bei denen die Verwaltung durch den Apparat des Hauptunternehmens oder ein eigens geschaffenes Gremium erfolgte, kamen auch dezentrale Strukturen zum Einsatz, insbesondere bei denen Unternehmen ihre wirtschaftliche und rechtliche Unabhängigkeit behielten.

IN moderne Verhältnisse Management, viele inländische Organisationen (hauptsächlich Unternehmen, Aktiengesellschaften, Beteiligungen etc.) stellen erfolgreich auf eine segmentale Führungsstruktur um und nutzen dabei die damit verbundenen Möglichkeiten zur Dezentralisierung und Effizienzsteigerung.

Gleichzeitig ist, wie die Erfahrung vieler inländischer Unternehmen zeigt, die Aufteilung komplexer Komplexe in relativ eigenständige Geschäftseinheiten (Profit Center) nicht immer erfolgssicher. In Organisationen, in denen alle Abteilungen in einer einzigen Technologiekette verbunden sind, kann ein solcher Ansatz zum Aufbau einer Managementstruktur zu ernsthaften Problemen führen, da die Verbindungen zwischen ihnen unterbrochen werden.

Struktur des Projektmanagements. Beschleunigung von Prozessen im Zusammenhang mit wissenschaftliche Forschung, Entwicklungen und Innovationen führten unweigerlich zu einer Intensivierung der Designentwicklungen in Organisationen. Dem Management großer Organisationen wurde immer klarer, dass modern technischer Fortschritt ist ohne die organische Einbindung von Forschung und Entwicklung in die Produktions- und Managementstruktur nicht möglich. Das Ergebnis war die Bildung halbautonomer Gruppen innerhalb der Organisation, die sich jeweils auf die Umsetzung eines bestimmten Projekts konzentrierten. Ein Projekt ist jeder Prozess gezielter Veränderungen in einer Organisation (z. B. Modernisierung der Produktion, Entwicklung neuartiger Produkte oder Technologien, Automatisierung des Finanzmanagements, Design). neue Struktur Bedienelemente usw.) mit Folgendem Charakteristische Eigenschaften :

– ganzheitlicher Charakter der Aktivität;

– Teilnahme an der Arbeit verschiedener Spezialisten, zwischen denen Kooperationsbeziehungen aufgebaut werden;

– klar formuliertes Endergebnis der Aktivität;

– Einschränkungen hinsichtlich der Zeit und der Ressourcen, die zur Erreichung der Entwurfsziele bereitgestellt werden.

Das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung einer Struktur, die Planung und Organisation der Arbeit sowie Koordinationsmechanismen. Eine der Formen des Projektmanagements ist die Bildung einer speziellen Einheit – eines Projektteams (oder einer Gruppe), das auf Zeit arbeitet. Es umfasst die notwendigen Spezialisten, einschließlich des Managements.

Der Projektleiter ist mit der sogenannten Projektvollmacht ausgestattet. Dazu gehören: Verantwortung für die Planung und den Arbeitsfortschritt, Kontrolle über die Verwendung der zugewiesenen Ressourcen und den Zeitpunkt der Arbeit, finanzielle Anreize für Mitarbeiter. In diesem Zusammenhang wird großer Wert auf die Fähigkeit des Managers gelegt, vor allem ein Team zu bilden und das Konzept des Projektmanagements klar zu definieren. Auf dieser Grundlage sollten Aufgaben und Ressourcen auf die Teammitglieder verteilt, Prioritäten und Methoden festgelegt werden. konstruktive Lösung aufkommende Probleme. Die dargestellte typische Projektstruktur wird bei der Entwicklung großer Projekte verwendet, bei denen der Manager die volle Verantwortung für die Erledigung von Aufgaben und den Einsatz von Ressourcen trägt.

Wenn das Projektteam klein ist, kann es aus temporär entsandten Mitarbeitern der Basisabteilungen bestehen, deren Führungskräfte alle wichtigen Personalführungsfunktionen behalten. In diesem Fall können Mitglieder des Projektteams in Teilzeit am Projekt arbeiten und gleichzeitig gegenüber dem Leiter des Basisdienstes und dem Projektmanager rechenschaftspflichtig sein. Die Dualität der Unterordnung führt häufig zu Problemen bei der Verteilung von Funktionen und Verantwortlichkeiten zwischen zwei Managern. Nach Abschluss des Projekts löst sich die Struktur auf und Mitarbeiter (Mitglieder des Projektteams) wechseln in ein neues Team oder kehren in ihre Festanstellung zurück (im Falle von Auftragsarbeiten kündigen sie).

Die Projektstruktur weist eine große Flexibilität auf, führt jedoch bei der Durchführung mehrerer Projekte zu der Notwendigkeit, Ressourcen entsprechend ihrer Wichtigkeit, Priorität und anderen Kriterien aufzuteilen. Untersuchungen zeigen, dass zwei Drittel der mit der Projektstruktur verbundenen Probleme auf eine schlechte Zusammenarbeit zwischen Projektteams, mangelnde notwendige Abstimmung mit der externen Umgebung (insbesondere Kunden und Lieferanten) und der zugrunde liegenden Managementstruktur zurückzuführen sind; Dies führt dazu, dass Projekte nicht rechtzeitig abgeschlossen werden, zusätzliche Ressourcen erfordern und häufig nicht den Qualitätszielen entsprechen. Häufig erschweren mehrere Projektstrukturen das Problem der Koordinierung der Arbeit sowohl zwischen ihnen als auch mit dem Rest der Organisation. In solchen Organisationen muss das Management auf der Grundlage einer Kombination aus der Grundstruktur (sie wird als Ressourcenquelle angesehen) und Projektteams aufgebaut werden, bei denen es sich um Arbeitseinheiten mit zugewiesenen Zielen handelt. In einigen Organisationen wird zu diesem Zweck ein Hauptprojektleiter ernannt, der die Koordinierungsfunktion wahrnimmt.

Matrix-Managementstrukturen helfen bei der Lösung von Koordinationsproblemen und verknüpfen die Aktivitäten der Einheiten der Grundstruktur und der temporären Gruppen. Die Matrixstruktur ist eine Gitterorganisation, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Ausführenden basiert: einerseits unter dem unmittelbaren Leiter der Basiseinheit (Dienst), der dem Projektmanager Ressourcen (einschließlich Personal) und andere Unterstützung zuweist oder Zielprogramm; andererseits an den Leiter der temporären Task Force, der mit den notwendigen Befugnissen ausgestattet ist, die Arbeit an einem bestimmten Programm zu organisieren. Sein Team besteht aus zwei Künstlergruppen:

– ständige Mitglieder;

– andere Mitarbeiter und Spezialisten.

Letztere werden von den Abteilungsleitern der Grundleitungsstruktur vergeben; In diesem Fall bestimmt der Leiter der temporären Gruppe den Inhalt ihrer Arbeit und der Leiter der Basiseinheit (z. B. eines Funktionsdienstes) kann Methoden für deren Umsetzung festlegen.

Der Übergang zu Matrixstrukturen erfasst meist nicht die gesamte Organisation, sondern nur einen Teil; Darüber hinaus hängt der Erfolg maßgeblich davon ab, inwieweit die Leiter ständiger Einheiten und Gruppen über die Fähigkeit zur Koordinierung sowie den Willen und die Anreize zur Zusammenarbeit verfügen. Dadurch können Vorteile von Matrixstrukturen wie die Kombination der Erfahrung von Spezialisten mit der Arbeitskoordination, die Nutzung von Projektberatungen und die Anregung der Gruppenarbeitsorganisation realisiert werden.

Gleichzeitig weisen Experten auf die Komplexität von Matrixstrukturen hin effektiver Einsatz die ein gut organisiertes Management und hochqualifiziertes Personal auf allen Ebenen erfordern. Aus einer Analyse der Praxis können wir schließen, dass sie dort eingesetzt werden, wo es notwendig ist, die Anstrengungen verschiedener Fachleute zu bündeln, um komplexe Probleme qualitativ zu lösen. Erforderlicher Zustand ist das Vorhandensein bilateraler Verbindungen und Interaktionen. Die Brigadestruktur ist eine der Varianten des organischen Strukturtyps. Es ist bekannt, dass es Brigaden schon seit langem gibt, aber nur in letzten Jahren Es bestand ein objektives Bedürfnis, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Zu den wichtigsten Faktoren zählen drei:

– Beschleunigung der Produkt- und Technologieerneuerungsprozesse;

– Ausrichtung der Unternehmen auf kleine Märkte;

– steigende Anforderungen an die Qualität des Kundenservice und die Auftragsabwicklungszeit.

Diese Situation zwang uns, bestehende Ansätze zur Arbeits- und Produktionsorganisation radikal zu überdenken und mit der Bildung von Teams nach neuen Prinzipien zu beginnen.

Erstens handelt es sich dabei um die autonome Arbeit von Teams, zu denen Arbeiter, Fach- und Führungskräfte gehören können, die die volle Verantwortung für die Arbeit tragen und für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit eine Vergütung erhalten.

Zweitens handelt es sich um die eigenständige Entscheidungsfindung und Koordination der Arbeit innerhalb von Teams und mit anderen Gruppen.

Das dritte Prinzip proklamiert den Ersatz starrer Verbindungen durch flexible, bis hin zum Recht, Teams von Arbeitnehmern aus anderen Abteilungen zur Lösung von Problemen heranzuziehen (dies zerstört die traditionelle Aufteilung von Produktions-, Technik-, Wirtschafts- und Managementdienstleistungen in isolierte Subsysteme mit eigenen Zielen). und Interessen).

Das vierte, auf Erfahrung basierende Prinzip regelt die Anzahl der Teammitglieder (nicht weniger als vier und nicht mehr als zwanzig) und die Koordination der Bemühungen der Mitglieder selbst (durch Rotation).

Dieser Ansatz zur Teambildung hat eine starke Motivationswirkung sowohl für das Team als Ganzes als auch für seine einzelnen Mitglieder.

Der Übergang zu Brigadestrukturen erfordert in der Regel umfangreiche Vorbereitungen. Dabei handelt es sich zunächst einmal um die Bildung von Teams entsprechend ihrem Zweck (Aufgaben) sowie die Festlegung ihrer Zusammensetzung. Das Konzept der Teamarbeit – gegenseitige Hilfe, Austauschbarkeit, Gruppen- und Eigenverantwortung, Fokussierung auf Verbraucherbedürfnisse – ist vorgegeben neue Rolle Führungskraft, die seine Lehr- und Beratungsfunktionen stärkt und sich stark auf die Lösung von Gruppenproblemen verlässt. Dadurch verändern sich die Anforderungen an die Zusammensetzung des Teams: Menschen mit universellen Kenntnissen und Fähigkeiten werden bevorzugt, da nur sie Austauschbarkeit und Flexibilität bei wechselnden Aufgaben gewährleisten können.

Bei der Teambildung ist es oft notwendig, die Ausrüstung neu anzuordnen, um sie zu konzentrieren. Dies verkürzt die Transportzeit, reduziert den Lagerbestand und sorgt für eine bessere Kontrolle. Die daraus resultierenden Verluste aus der Unterauslastung technischer Mittel und Geräte werden durch die Möglichkeiten einer umfassenderen Nutzung des menschlichen Potenzials ausgeglichen.

Die Folge der Gruppeninteraktion ist die Erweiterung der Arbeitsfunktionen der Arbeitnehmer, ihre Beherrschung mehrerer Fachgebiete und eine umfassendere Nutzung ihres Potenzials. Die Kombination aus Gruppen- und persönlicher Verantwortung für die Qualität der Arbeit und deren Endergebnis reduziert die Notwendigkeit einer strengen Kontrolle drastisch. Die Vergütungsbedingungen ändern sich in einer Weise, die eine kostengünstige Zusammenarbeit und ein erhöhtes Interesse am Gewinn und Einkommen nicht nur des Teams, sondern der gesamten Organisation stimuliert.

Die Ausbreitung von Brigadestrukturen im Ausland (zum Beispiel in den USA bis 1984 mehr als 200 von 500). größten Konzerne die Schaffung von Teams unterschiedlicher Autonomie) stimulierte die Entwicklung innerbetrieblicher marktwirtschaftlicher Beziehungen und führte zu einer deutlichen Reduzierung des Führungsapparats, insbesondere auf der mittleren Ebene. In dieser Zeit kam es zu massiven Entlassungen von Führungskräften der mittleren Ebene, und in einer Reihe von Unternehmen wurden auch die oberen Machtebenen „gesäubert“. Dies war das eigentliche Ergebnis der Zusammenarbeit mit Spezialisten, die die Probleme und deren Lösung verstanden und keine zusätzliche Anleitung von oben benötigten. Sie benötigen auch keine zahlreichen analytischen Hilfsdienste, deren Zahl zuvor stark zugenommen hatte.

Eine der Entwicklungen, die die Idee flexibler Bio-Managementstrukturen weiterentwickelt, ist deren Aufbau in Form einer umgekehrten Pyramide. Darin sind Fachspezialisten auf der obersten Hierarchieebene angesiedelt, auf der untersten Ebene ist das Management der Organisation vertreten.

Solche Strukturen können nützlich sein, wenn Fachkräfte auf Erfahrung und Wissen zurückgreifen können, die es ihnen ermöglichen, unabhängig zu handeln und kompetent direkt mit Kunden zusammenzuarbeiten. Dies sind in erster Linie Gesundheitsorganisationen und Bildungseinrichtungen.

Die Leistungsergebnisse des Verwaltungsgeräts hängen von vielen Faktoren ab, die sich sowohl auf das verwaltete Subsystem als auch auf das Steuerungssubsystem beziehen. Bei gleicher Produktionskapazität hängt die entscheidende Rolle jedoch letztlich davon ab, wie gut der Führungsapparat des Unternehmens mit Personal besetzt ist, das sein Geschäft gut kennt; Wie perfekt ist die Organisationsstruktur des Managementsystems? wie gut alle Teile des Systems funktionieren; wie groß spirituelle Ebene Führungskräfte, Fachkräfte und Mitarbeiter. Moralische Qualitäten und Charaktereigenschaften von Mitarbeitern in Führungspositionen wie Ehrlichkeit, Integrität, Integrität und Genauigkeit werden immer wichtiger.

Der Zweck der Analyse der Wirksamkeit von Organisationsstrukturen besteht nicht nur darin, die im Managementsystem auftretenden Veränderungen quantitativ zu beschreiben, sondern auch einen Verstoß gegen die Einhaltung der Produktionsanforderungen rechtzeitig zu melden. Solche Prognosen können auf der Grundlage einer Analyse der Dynamik charakterisierender Indikatoren erstellt werden Gesamteffizienz das aktuelle Managementsystem und seine einzelnen Elemente.

Wie oben erwähnt, erfordern die vielfältigen Aktivitäten von Leitungsorganen den Einsatz eines Systems allgemeiner Indikatoren, die das Managementsystem als Ganzes charakterisieren, und lokaler Indikatoren, die die Wirksamkeit einzelner, privater Maßnahmen zur Verbesserung des Managementsystems aufzeigen.

Diese Arten von Bewertungen werden in zwei Gruppen unterteilt: Prognose und Ist. Prognosen umfassen Schätzungen, die vor der Umsetzung von Maßnahmen zur Rationalisierung von Managementsystemen erstellt wurden. Solche Bewertungen werden in der Systementwurfsphase und bei der Auswahl der wirksamsten technischen Mittel und Kontrollmethoden vorgenommen. Zu den Ist-Bewertungen zählen Bewertungen, die auf der Grundlage von Daten zu Leistungsergebnissen unter neuen Bedingungen, also nach Umsetzung geplanter Maßnahmen zur Verbesserung des Managements, erstellt wurden.

Allgemeine Bewertungen umfassen Leistungsindikatoren des Managementapparats. Die Effizienz des Verwaltungsapparates wird anhand der Höhe der Arbeitskosten und Aufwendungen für die Wartung des Verwaltungsapparates, zugeordnet zu einer Arbeitseinheit (Produkt), beurteilt. Für die Haupttätigkeit Transport kann dieser Indikator anhand der Formeln ermittelt werden

wobei E n und E d die Effizienz des Verwaltungsapparats in physischer bzw. monetärer Hinsicht sind;

H 0 – Gesamtkosten der Führungsarbeit, Personen. (oder Personenstunde);

Σ R l– Umfang der Transportarbeit, angegeben in t-km;

D – Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats, Rubel.

Die Effizienz des Verwaltungsapparats ist ein weiter gefasster Begriff als Effizienz. Dieser Indikator charakterisiert den Grad des Einflusses des Managementapparats auf die Endergebnisse der Produktionstätigkeit des vom jeweiligen Managementorgan betreuten Unternehmens oder Produktionsstandorts und kann in einem bestimmten Zeitraum durch die in der Produktion erzielte Wirkung ausgedrückt oder dargestellt werden vergleichende Wirksamkeit als Verhältnis der Wirkung zu den Kosten, die sie verursacht haben.

Die Entscheidung über die Art der Managementstruktur, deren Aufbau oder Änderung ist ein Prozess der Anpassung der Struktur an äußere Bedingungen (Anforderungen des Verbrauchers und Marktes, der Gesellschaft, Regierungsbehörden usw.) und interne Faktoren der Entwicklung der Organisation (ihre Ressourcen). , Technologie, Organisation von Produktion und Arbeit, Entscheidungsprozesse des Managements usw.). Daher erfolgt die Wahl der Art und Art der Führungsstruktur, die sich an den spezifischen Gegebenheiten der Organisation orientieren soll, unter Berücksichtigung situativer Faktoren , Dazu gehören: die Entwicklungsstrategie der Organisation, ihre Größe, Technologie, Umweltmerkmale.

Die Strategie gibt die Führungsstruktur vor, die den beabsichtigten Veränderungen entsprechen muss. Wenn eine Organisation einen Plan für einen innovativen Entwicklungspfad verabschiedet hat, muss sie eine flexible Managementstruktur einführen. Wenn die Strategie auf eine maximale Kostenreduzierung abzielt, ist eine hierarchische Struktur dafür besser geeignet. Untersuchungen zeigen, dass die Strategie die Art der Struktur in erster Linie für die Organisation als Ganzes vorgibt. Auf der Ebene der Abteilungen und Dienste ist der Einfluss der Strategie auf die Struktur in geringerem Maße spürbar.

Die Größe der Organisation hat großen Einfluss auf die Wahl der Führungsstruktur. Generell gilt: Je mehr Menschen in einem Unternehmen beschäftigt sind, desto wahrscheinlicher ist es, eine hierarchische Struktur zu verwenden, in der die Koordination und Kontrolle ihrer Aktivitäten mithilfe geeigneter Mechanismen sichergestellt wird.

Technologie ist ein wichtiger Faktor, der die Managementstruktur beeinflusst. Aufgrund des Routinecharakters der Technologie werden am häufigsten hierarchische Strukturen verwendet; Mit Unsicherheit verbundene Technologien erfordern den organischen Aufbau von Managementstrukturen. Technologie hat den größten Einfluss auf die Struktur der Unternehmensbereiche, die in direktem Zusammenhang mit der Produktion von Produkten und Dienstleistungen stehen.

Der Einfluss des Umfelds auf die Wahl der Managementstruktur verschiedener Organisationen wird durch die Art und Enge der Verbindung zwischen ihnen vorgegeben. Je dynamischer die Umgebung, desto mehr Anpassungsfähigkeit erfordert sie von der Organisation. Am häufigsten drückt sich dieser Zusammenhang in der Verwendung verschiedener Kombinationen hierarchischer und organischer Arten von Managementstrukturen aus.

Bei der Entscheidung, welche Abteilungen und Dienste in der Führungsstruktur angesiedelt werden sollen, berücksichtigen Organisationen die Arbeitsteilung , in die Struktur der Organisation übernommen. Die Wahl der einen oder anderen Form der Arbeitsteilung hängt von der Größe und dem Stadium des Lebenszyklus der Organisation sowie von der Art und Vielfalt ihrer Aktivitäten ab. Eine Erweiterung des Produkt- und Tätigkeitsspektrums erfordert eine Überarbeitung der Arbeitsteilung der Führungskräfte. Wenn eine Organisation also eine Art von Produkt oder Dienstleistung herstellt, kann sie die funktionale Aufteilung der Managementarbeit und einen zentralisierten Ansatz zur Entscheidungsfindung effektiv nutzen. Die zunehmende Vielfalt der Aktivitäten erfordert möglicherweise eine Abkehr von dieser Struktur und die Berücksichtigung von Produkt-, geografischen oder Marktansätzen bei der Arbeitsteilung, während gleichzeitig der Grad der Dezentralisierung der Entscheidungsfindung zunimmt und sich Koordinierungsmechanismen ändern.

3. Arten von Managementstrukturen

Die Wahl der Führungsstruktur wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst, von denen die wichtigsten sind:

Außenumgebung,

interne Umgebung,

gewählte Strategie.

Darüber hinaus wird die Wahl der Struktur von Faktoren wie der Größe der Organisation, der geografischen Lage, der Einstellung von Führungskräften und Mitarbeitern gegenüber der Organisation usw. beeinflusst.

Außenumgebung

1. Makroumgebung schafft allgemeine Bedingungen für den Zustand der Umgebung, in der die Organisation tätig ist. Sie wird durch wirtschaftliche, rechtliche, politische, soziale und technologisch gesellschaftliche Komponenten bestimmt. In den meisten Fällen hat die Makroumgebung keine spezifischen Auswirkungen auf eine einzelne Organisation. Der Einfluss des Zustands der Makroumgebung auf verschiedene Organisationen variiert jedoch. Dies ist auf Unterschiede rechtlicher und wirtschaftlicher Natur in Bezug auf bestimmte Organisationsgruppen (Industrieunternehmen, Banken, gemeinnützige Organisationen usw.) zurückzuführen.

2. Unmittelbare Umgebung bestimmt den Zustand derjenigen Komponenten der externen Umgebung, mit denen die Organisation in direkter Interaktion steht (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Arbeitsmarkt usw.). Gleichzeitig ist es wichtig zu betonen, dass die Organisation einen erheblichen Einfluss auf die Art und den Inhalt dieser Interaktion haben kann, wodurch sich zusätzliche Chancen ergeben und das Entstehen von Bedrohungen für den weiteren Bestand des Unternehmens verhindert wird.

Institutionen der externen Umwelt, Wer in direkte Interaktion mit der Organisation tritt, fungiert als Mittler zwischen dem allgemeinen Umfeld und den Unternehmensbereichen und formt durch die von ihm gelösten Aufgaben den Bedarf an einer bestimmten Funktion der Organisation. Die Identifizierung dieser Institutionen ist der erste Schritt bei der Wahl der Organisationsstruktur, da sie dabei hilft, in erster Näherung die wichtigsten funktionalen Teile oder Abteilungen der Organisation zu bestimmen, die in der Regel direkten Kontakt mit dem einen oder anderen Agenten haben aus der äußeren Umgebung.

Institutionen im externen Umfeld zeichnen sich vor allem durch Komplexität und Dynamik aus. In diesem Zusammenhang begannen viele Unternehmen, ihre Organisationsstrukturen zu überarbeiten, neue Abteilungen zu schaffen, Änderungen an der Arbeit bestehender Dienste vorzunehmen und diejenigen zu reduzieren, die den Kontakt zu Institutionen des externen Umfelds verloren hatten.

Interne Umgebung

Technologie der Arbeit. Die Rolle der Technologie bei der Auswahl von Betriebssystemen für ein Unternehmen ist weithin anerkannt. Unter Arbeitstechnologie wird in diesem Zusammenhang eine Reihe von Geschäftsmethoden verstanden.

Je komplexer die Aktivitäten einer Organisation sind, desto schwieriger ist es, sie zu koordinieren. Auffallen übliche Faktoren, die die Aktivitäten des Unternehmens erschweren und seine Koordination erschweren:

Differenzierung (Spezialisierung);

gegenseitige Abhängigkeit von Einzelpersonen oder Gruppen;

Unsicherheitsfaktor.

Differenzierung ist eine Folge der wachsenden Unternehmensgröße und die Vorteile liegen auf der Hand: Die Arbeit wird von denen erledigt, die sie am besten können. Doch die Spezialisierung wirft Koordinationsprobleme auf:

Problem widersprüchlicher Ziele. Beispielsweise möchten die Mitarbeiter der Finanzabteilung die Kosten senken und daher die Materialbestände reduzieren. Da die Mitarbeiter der Produktionsabteilung jedoch daran interessiert sind, die Produktion aufrechtzuerhalten und nicht plötzlich ohne Material dastehen zu müssen, wird ihnen der Vorzug gegeben hohes Level Aktien;

verschiedene Abteilungen entwickeln ihre eigenen Ansichten über die Organisation und ihre Prioritäten, haben ihren eigenen Kommunikationsstil zwischen den Mitarbeitern; kann in unterschiedlichen Zeitrahmen arbeiten. Zum Beispiel. Die persönliche Atmosphäre in der Produktion kann einen Kontrast zur fröhlichen Atmosphäre im Vertrieb bilden.

Interdependenz. Es gibt 4 Arten von Arbeitsinterdependenzen:

1. Wann zentralisiert Aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit der Arbeit in der Organisation ist jede Abteilung relativ autonom und leistet ihren Beitrag zum Gesamtziel der Organisation. Beispielsweise sind die Servicezentren eines Computerunternehmens in der Regel nicht sehr eng miteinander verbunden, aber die Summe ihrer Arbeit bringt dem Unternehmen greifbare Ergebnisse.

2. Sequentiell Arbeitsinterdependenz tritt in einer Organisation auf, wenn eine Einheit ihren Teil der Arbeit abschließen muss, bevor ihre Ergebnisse eine andere Einheit erreichen. Die Lieferung bearbeiteter Teile von Maschinenwerkstätten an die Montagehalle eines Maschinenbauwerks kann in diesem Fall ein Beispiel für eine solche gegenseitige Abhängigkeit der Arbeit sein.

4. Allgemeines Die Interdependenz ist die komplexeste der hier genannten, da sie aus vielen miteinander verbundenen Interdependenzen besteht. Die Arbeit wird nicht von Einheit zu Einheit verschoben, sondern von Mitarbeitern verschiedener Funktionseinheiten ausgeführt, die in einer speziellen Einheit zusammengefasst sind. Beispielsweise bereiten sich Entwickler, Produktionsingenieure, Finanzabteilung und Vertriebsabteilung im Prozess der Entwicklung eines neuen Produkts gegenseitig ständig vor Probleme und können gleichzeitig nichts vollständig selbst tun.

Das Vorhandensein einer großen Anzahl verwandter und gruppeninterner Abhängigkeiten in der Arbeit wird von der Organisation mehr Anstrengungen zur Integration ihrer Teile erfordern und ihre Struktur komplizieren.

Beispielsweise legte IBM vor seiner Umstrukturierung Mitte der 1980er Jahre Wert auf die Zentralisierung und die damit verbundene gegenseitige Abhängigkeit zwischen der Unternehmenszentrale und ihren Einheiten auf den unteren Führungsebenen. Durch die Schaffung halbautonomer regionaler Niederlassungen konnte IBM jedoch einer sich entwickelnden gegenseitigen Abhängigkeit zwischen diesen Abteilungen und der Unternehmenszentrale entgegenwirken. Gleichzeitig besteht innerhalb jeder Abteilung eine verwandte gegenseitige Abhängigkeit zwischen ihren Abteilungen, die durch die Besonderheiten ihrer Tätigkeiten, die sie erfordern, bedingt ist Verbindung schließen zwischen F&E-, Produktions- und Marketingabteilungen.

Moderne Informationstechnologien haben die Betriebssysteme vieler erfolgreicher Organisationen erheblich verändert und es Unternehmen ermöglicht, Probleme der gegenseitigen Abhängigkeit effektiv zu lösen. Dies ist vor allem bei sequentiellen und zusammenhängenden Abhängigkeiten wichtig, die einen intensiven Informationsaustausch zwischen den Akteuren erfordern. Beispielsweise nutzt das Unternehmen „Digital Equipment Corporation“. Informationssystem von 27.000 Computern in 29 Ländern bietet 75.000 Mitarbeitern von insgesamt 118.000 Mitarbeitern des Unternehmens Zugriff darauf. Ein weiteres klares Beispiel für den Einsatz neuer Informationstechnologien ist die Schaffung flexibler Produktionssysteme, die es ermöglichen, alle drei Produktionsarten – Kleinserie, Massenproduktion und Pilotproduktion – in einem einzigen Arbeitsprozess zu kombinieren. Flexible Fertigungssysteme ermöglichen heute den Übergang vom Massenproduktionsmanagement zu organischen Strukturen.

Unsicherheit Die Aktivitäten der Organisation haben folgende Gründe:

Unwissenheit über Ihre Verbraucher;

Unzuverlässigkeit der Lieferanten;

Unvorhersehbarkeit der Mitarbeiterloyalität und -meinungen;

Fehlen von Aktionsplänen oder Standardaufgaben für jede Art von Arbeit;

unklare Kriterien zur Beurteilung der Leistung von Einzelpersonen und Gruppen;

Veränderungen im Umfeld der Organisation.

Strategie. Im Jahr 1962 formulierte A. Chandler den Grundsatz, dass die Wahl der Struktur einer Organisation mit der von ihr verfolgten Strategie im Einklang stehen sollte. Dieses Prinzip basiert auf der Schlussfolgerung, dass die Organisation bei einer Strategieänderung mit neuen Problemen konfrontiert ist, deren Lösung in direktem Zusammenhang mit der Wahl einer neuen Struktur steht.

Es gibt drei mögliche Bereiche strategischer Entscheidungen, die berücksichtigt werden müssen.

Der erste Bereich der strategischen Wahl betrifft die Managementideologien, werden von der obersten Leitung der Organisation eingehalten. Die ihm zugrunde liegenden Werte und Prinzipien können die Wahl solcher Strukturelemente wie der Anzahl der horizontalen Verbindungen, des Umfangs und der Norm der Kontrolle, der Anzahl der hierarchischen Führungsebenen, der Anzahl der Verbindungen auf jeder Führungsebene und der Zentralisierung entscheidend beeinflussen und Dezentralisierung. Beispielsweise führt das Bekenntnis des Top-Managements zur Zentralisierung bei der Wahl einer Struktur zur Etablierung einer mehrstufigen Hierarchie, zur Dominanz vertikaler Verbindungen gegenüber horizontalen und zur Schaffung zusätzlicher Controlling- und ähnlicher Abteilungen.

Der zweite Bereich der strategischen Wahl hat damit zu tun, was Verbraucher wird von der Organisation betreut. Wenn eine Organisation individuelle und „organisierte“ Verbraucher hat, sollte sich diese Dualität in allen Elementen der neuen Struktur widerspiegeln. Beispielsweise sollte sich ein Unternehmen, das Maschinen, Geräte und Konsumgüter herstellt, nicht darauf beschränken, nur Abteilungen für Industriekunden zu bilden. Die Missachtung dieser Anforderung in der heutigen russischen Realität durch die meisten Verteidigungs- und Industrieunternehmen macht sie oft zu Gegnern der Umstellung.

Der Übergang einer Organisation von einer auf die Produktproduktion ausgerichteten Strategie zu einer auf Kundenzufriedenheit ausgerichteten Strategie erfordert radikale Änderungen in ihren Betriebssystemen. Das Struktur- und Machtgefüge einer solchen Organisation muss auf den Kopf gestellt werden.

Der dritte Bereich der strategischen Wahl ist Absatzmärkte und territorialer Produktionsstandort. Die Expansion eines Unternehmens über die Landesgrenzen hinaus, um die Produktion und den Verkauf von Produkten in anderen Ländern anzusiedeln, erfordert die Berücksichtigung des Faktors Internationalisierung und Globalisierung des Geschäfts. Dies führt natürlich dazu, dass die Organisationsstruktur umständlicher und komplexer wird, wie die Erfahrung transnationaler Konzerne zeigt. Will sich eine Organisation als Ganzes auf internationaler Ebene behaupten, so ist die dabei entstehende Duplizierung der Funktionen von Abteilungen auf verschiedenen Führungsebenen und die Komplikation der Verbindungen zwischen diesen eine notwendige Voraussetzung.

Die Auswirkungen dieser Strategien auf die Struktur der Organisation können anhand eines Diagramms veranschaulicht werden.

Der Einfluss von Strategien auf die Struktur einer Organisation (nach Galbraith und Nathanson).

Geografische Position. Die geografische Lage einer Organisation führt bei ausreichender Isolierung der Regionen zur Delegation bestimmter Entscheidungsrechte an regionale Einheiten und dementsprechend zum Auftreten regionaler Einheiten in der Organisationsstruktur. Wenn die Rechte nicht sehr groß sind, erhöht sich die Anzahl der Zellen in der Funktionsstruktur. Erhält eine Funktionseinheit den Status einer relativen Eigenständigkeit, erfolgt ein Übergang in eine Divisionsstruktur.

Unternehmensgröße. Die Struktur sollte der Größe der Organisation angemessen sein und nicht komplexer als nötig sein. Typischerweise äußert sich der Einfluss der Größe einer Organisation auf ihre Organisationsstruktur in einer Erhöhung der Anzahl der Ebenen der Führungshierarchie der Organisation. Wenn das Unternehmen klein ist und der Manager die Aktivitäten der Mitarbeiter alleine verwalten kann, kommt eine elementare (einfache) Organisationsstruktur zum Einsatz. Wenn die Zahl der Mitarbeiter so stark ansteigt, dass es für eine Führungskraft schwierig wird, sie zu führen, oder bestimmte Spezialtätigkeiten entstehen, entsteht in der Organisation eine mittlere Führungsebene und es beginnt mit der Anwendung einer funktionalen oder linear-funktionalen Struktur. Ein weiteres Wachstum der Organisation kann dazu führen, dass neue Ebenen in der Managementhierarchie entstehen und komplexere Managementstrukturen angewendet werden.

Einstellungen zur Organisation von Führungskräften und Mitarbeitern. Die Organisationsstruktur hängt weitgehend davon ab, wie Manager zu ihrer Wahl stehen, welche Art von Struktur sie bevorzugen und wie bereit sie sind, nicht-traditionelle Formen der Organisationsstruktur einzuführen. Führungskräfte neigen häufig dazu, die traditionelle funktionale Form der Organisationsstruktur zu wählen, da diese für sie klarer und vertrauter ist. Andererseits bevorzugen hochqualifizierte Arbeitnehmer sowie Arbeitnehmer mit kreativer Arbeit eine Struktur, die ihnen mehr Freiheit und Unabhängigkeit bietet. Arbeiter, die Routinearbeiten ausführen, konzentrieren sich eher auf einfache und traditionelle Organisationsstrukturen.

Daher ist nicht eine bestimmte Art von Struktur wirksam, sondern die Struktur, die am besten zu den Zielen der Organisation, ihren externen und externen Zielen passt interne Umgebung, d.h. Betriebsbedingungen und interne Fähigkeiten.

Organisationsmanagement Personalabteilung

Die Organisationsstruktur des Managements wird maßgeblich von einer Reihe von Faktoren beeinflusst. Dazu gehören die folgenden Faktoren: die Größe der Organisation und die Vielfalt der von ihr durchgeführten Aktivitäten, das Ausmaß der Kontrollierbarkeit, Technologie, Organisationskultur, Umwelt und nationale kulturelle Faktoren, menschliche und wirtschaftliche Faktoren, Organisationskultur.

Die Größe der Organisation und die Vielfalt der von ihr durchgeführten Aktivitäten. Je größer die Organisation ist, desto größer ist die Anzahl der Abteilungen, desto zahlreicher und vielfältiger sind die Verbindungen zwischen ihnen, die gesteuert werden müssen, und desto komplexer ist daher die organisatorische Führungsstruktur.

Die Größe einer Organisation setzt sich tatsächlich aus mehreren Komponenten zusammen:

• · Kapazität der Organisation (Produktionsorganisationen verfügen über eine relativ konstante Kapazität, nämlich die Anzahl der technologischen Linien und deren Geschwindigkeit zur Verarbeitung von Rohstoffen; Universitäten verfügen über Kapazitäten in Form von Klassenzimmern und Schulungsbereichen);
• · Verfügbarkeit von Personal in der Organisation (Bei einigen Organisationen ist das Budget umso größer, je größer die Anzahl der Mitarbeiter ist – religiöse Organisationen und Universitäten; das Ziel anderer Organisationen besteht darin, die Anzahl auf ein Minimum zu reduzieren, um die Kosten zu senken); (Das Verkaufsvolumen ist für viele kommerzielle Organisationen ein wichtiger Parameter der Produktproduktion.)
• · die Verfügbarkeit frei verfügbarer Ressourcen für die Organisation in Form von Sachwerten oder Nettovermögen.

Die Norm der Kontrollierbarkeit oder, wie es anders genannt wird, die Skala der Kontrollierbarkeit.

Im Allgemeinen können Organisationen einen engen oder breiten Kontrollbereich haben. Der Zusammenhang zwischen Führungsebenen (Hierarchie) und dem Ausmaß der Beherrschbarkeit kann in Form einer Matrix dargestellt werden.

Das Top-Management muss über die optimale Balance zwischen Ebenen und Führungsgröße entscheiden. Dieses Verhältnis ist normalerweise mit der Spezialisierung und Aufteilung des (technologischen) Arbeitsprozesses in separate Vorgänge verbunden.

Bestehende Grenzen der Kontrollierbarkeit, deren Überwindung entweder unmöglich oder wirkungslos ist, da ihre Überwindung zu einer Qualitätsminderung führt Managementtätigkeiten, seine Formalisierung und Bürokratisierung, Ignorieren wichtige Informationen, zunehmender Konflikt, Verschärfung des inneren Kampfes.

Technologie. Die Art der Technologie wirkt sich direkt auf die Managementstruktur der Organisation aus. Die Anzahl der Ebenen in der Führungshierarchie, der Umfang der Befugnisse der Führungskräfte der ersten Ebene und dementsprechend anderer Führungskräfte hängen von der eingesetzten Technologie ab. Technologie beeinflusst nicht nur die Struktur, sondern die organisatorische Wirksamkeit hängt auch von der „Passung“ der Technologie zur Struktur ab.

Unternehmenskultur. Die interne Kultur einer Organisation kann einen erheblichen Einfluss sowohl auf die Gestaltung der Führungsstruktur als auch auf deren Veränderungen haben. Dieser Faktor kann Präferenzen wie Zentralisierung oder Dezentralisierung beeinflussen.

Umgebung. Umweltmerkmale üben Druck auf die Organisation aus und beeinflussen den Umfang ihrer Arbeit und die Art und Weise, wie sie Technologie produzieren. Zu diesen grundlegenden Merkmalen gehören Stabilität, Komplexität, Marktvielfalt und Feindseligkeit. Je dynamischer (hoher Grad an Veränderung) die Umgebung ist, desto organischer ist die Struktur. Hochgradig Die äußere Umgebung führt die Struktur zu einer dezentraleren Form. Die Vielfalt der Märkte der Organisation führt die Führungsstruktur zur Marktorientierung der Organisationseinheiten, sofern Skaleneffekte genutzt werden können. Die extreme Feindseligkeit des Umfelds zwingt jede Organisation dazu, ihre Managementstruktur vorübergehend zu zentralisieren.

Wirtschaftskräfte. Dieser Faktor ist im System der Faktoren, die die Führungsstruktur der Organisation beeinflussen, von großer Bedeutung. Beispielsweise können die damit verbundenen Kosten erheblich gesenkt werden, indem ähnliche Aktivitäten in einer einzigen Einheit zusammengefasst werden, die von einer Stelle statt wie bisher von mehreren verwaltet wird.

Menschlicher Faktor. Die Führungsstruktur kann nur durch den Faktor Mensch beeinflusst werden - Sozialstruktur und Beziehungen zwischen Menschen. Wenn die Organisation also nicht über genügend Mitarbeiter mit dem erforderlichen Bildungs- und Qualifikationsniveau verfügt, ist der Versuch, eine bestimmte Einheit oder Position zu schaffen, wahrscheinlich nicht erfolgreich, selbst wenn der Bedarf daran unbestritten ist. Und umgekehrt sind sie vielleicht nicht notwendig, werden aber dennoch geschaffen, weil jemand an einem guten Ort untergebracht werden muss.

Faktoren der nationalen Kultur. Die nationale Kultur beeinflusst die Mentalität der Menschen, ihr Wertesystem und ihren Führungsstil. Organisationen werden von der Kultur und dem Umfeld, in dem sie sich befinden, ebenso beeinflusst wie von Größe und Technologie. Viele Managementexperten glauben, dass der Einfluss nationale Kulturen ist in dem Sinne additiv, dass zu den strukturellen Unterschieden aufgrund von Betriebstechnologie und Marktbeschränkungen eine nationale Note hinzukommt. Allerdings kann es Situationen geben, in denen kulturelle Faktoren stärker sind als die Technologie.

Natürliche Faktoren. Solche Faktoren können die Governance-Struktur beeinflussen. Hierzu zählen geographische oder naturklimatische. Ihre Auswirkungen manifestieren sich beispielsweise in der territorialen Zerstreuung der Einheiten und der Isolation von der zentralen Führung sowie in der extremen Natur der Bedingungen, unter denen sie operieren.

Art der Aktivität. Die Führungsstruktur wird maßgeblich durch die Art der Tätigkeit der in die Organisation einbezogenen Bereiche bestimmt. Für Produktionsorganisationen es wird völlig anders sein als bei wissenschaftlichen.

In der Praxis kann es zu einer Diskrepanz zwischen der Managementstruktur und den tatsächlichen Bedürfnissen kommen, die sich tendenziell häuft und zu Ungleichgewichten, Spannungen und letztendlich zum Niedergang der Organisation führt. Daher muss es ständig verbessert und auf dem richtigen Effizienzniveau gehalten werden.

Effektive Managementstrukturen zeichnen sich aus durch:

• · Rentabilität;
• · Einheit der konstituierenden Verbindungen mit einer klaren Abgrenzung der ausgeführten Funktionen;
• · Dynamik und Flexibilität, d.h. die Fähigkeit, sich schnell zu ändern und an neue äußere und innere Bedingungen anzupassen, für die Führungsstruktur sollte minimal träge sein;
• · Stabilität – die Fähigkeit, das Gleichgewicht bei störenden Einwirkungen interner und externer Faktoren aufrechtzuerhalten;
• · Mindestanzahl an Führungsebenen;
• · optimales Maß an Kontrollierbarkeit;
• rationale Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung