Lineare Funktionsstruktur eines Beispiels für ein Organigramm. Lineare und funktionale Führungsstrukturen

Die Organisation wird nach einer bestimmten Struktur geführt. Es wird im Unternehmen unter Berücksichtigung der Besonderheiten seiner Tätigkeit entwickelt. Betrachten wir als nächstes, was eine linear-funktionale Managementstruktur ist.

allgemeine Informationen

Produktionsbereiche

Die funktionale Struktur setzt die Anwesenheit von Abteilungsleitern voraus, die direkt an der Herstellung von Produkten (Erbringung von Dienstleistungen) beteiligt sind. In den meisten Fällen werden sie als Produktionsleiter bezeichnet. Sie übernehmen nicht nur die Führung, sondern auch:

Be- und Entladen von Einheiten

Ihre Manager organisieren die Abrechnung der Container gemäß den Regeln und analysieren die Ergebnisse ihrer Verarbeitung. Darüber hinaus entwickeln sie Maßnahmen zur Vermeidung von Ausfallzeiten. Zu den Aufgaben der Vorgesetzten gehören:

• Sicherstellung der Erfüllung der Versandpläne.
• Empfang und Übermittlung von Benachrichtigungen über die bevorstehende Lieferung von Containern, deren Reinigungsbereitschaft usw.

Chefingenieur

Er leitet die technischen Bereiche des Unternehmens. Zu seinen Aufgaben gehört es, den ordnungsgemäßen Zustand der Ausrüstung sicherzustellen und ein System zur planmäßigen vorbeugenden Wartung zu organisieren. Der Fachkraft kann direkt unterstellt sein:

• OT-Ingenieur.
• Chefenergieingenieur.
• Lagerhausmanager.
• Mechaniker.

Buchhaltung

Jede funktionale Struktur eines Unternehmens erfordert die Präsenz dieser Abteilung. Die Geschäftsführung obliegt dem Hauptbuchhalter. Er wiederum berichtet an den Direktor des Unternehmens. Die Aufgaben des Hauptbuchhalters sind wie folgt:

Wirtschaftsabteilung

Zu den Aufgaben dieser Abteilung gehören die Erstellung langfristiger Pläne (vierteljährlich und jährlich) für finanzielle und wirtschaftliche Aktivitäten sowie die Entwicklung von Projekten für Arbeitsvolumen und Löhne für Produktionsbereiche. Der Leiter der Abteilung ist ein leitender Ökonom. Zu seinen Aufgaben gehören:

• Analyse bisheriger Preise und Festlegung neuer Preise für den Empfang, die Lagerung und den Versand von Rohstoffen und Produkten.
• Durchführung der Zeiterfassung, Entwicklung lokaler Produktions- und Zeitstandards, Einarbeitung der Arbeitnehmer in diese.
• Überwachung der Einhaltung festgelegter Indikatoren etc.

Personalabteilung

Diese Abteilung führt Aufzeichnungen über das Personal des Unternehmens, seine Abteilungen und die genehmigte Dokumentation. Die Abteilung wird von einem Personalinspektor geleitet. Er ist verpflichtet:

• Bearbeiten Sie die Einstellung, Versetzung und Entlassung von Mitarbeitern gemäß dem Arbeitsgesetzbuch, Anweisungen, Vorschriften und Anordnungen des Unternehmensleiters.
• Untersuchen Sie die Bewegung und die Gründe für die Personalfluktuation und beteiligen Sie sich an der Entwicklung von Maßnahmen zur Stabilisierung des Personals.
• Überwachen Sie die Ausführung Arbeitsdisziplin und Einhaltung der internen Regelungen des Unternehmens etc.

Systemanalyse

Die funktionale Struktur kann bei ständigen wirtschaftlichen Veränderungen nicht unverändert bleiben. Diesbezüglich sind einige Anpassungen am System erforderlich. Eine hierarchische Führungsorganisation ist in großen Unternehmen wirksam, wo es notwendig ist, eine klare und koordinierte Arbeit eines großen Mitarbeiterstabs sicherzustellen, der Aktivitäten zur Erreichung eines gemeinsamen Unternehmensziels durchführt. Ein solches System ermöglicht es, die Energie der Menschen zu mobilisieren und ihre Arbeitskraft zu kooperieren, um komplexe Projekte in Großserie und Massenproduktion umzusetzen. Die funktionale Struktur gewährleistet eine einfache Verwaltung und Konsistenz der Aktionen.

In diesem Teil der Vorlesung analysieren wir die gängigste und allgemein akzeptierte Managementstruktur. Welche Struktur ist das? Es handelt sich vielmehr um eine Symbiose zweier Organisationsstrukturen zugleich – linear und funktional, im Ergebnis erhalten wir eine linear-funktionale Führungsstruktur! Aber das Wichtigste zuerst, denn es entstand nicht sofort, sondern als Ergebnis der Transformation der funktionalen Struktur der Unternehmensführung.

Konzept der funktionalen Führungsstruktur

Was ist das Besondere an der funktionalen Struktur? In der klassischen Sichtweise entstand die funktionale Struktur als Ergebnis der Verkomplizierung und Erweiterung von Produktionsprozessen. Das heißt, die Menge der produzierten Produkte und die Anzahl der Mitarbeiter stiegen so stark an, dass eine Verwaltung wie zuvor nicht mehr möglich war. Die damals bestehenden Managementprinzipien und -ansätze mussten an die neuen Bedingungen angepasst werden. Wir verstehen, dass die funktionale Struktur das Ergebnis von Entwicklungsprozessen und vor allem der Produktion ist.

Historisch gesehen ist die funktionale Organisationsstruktur nach der linearen und der Stabsstruktur die dritte Struktur, die sich herausgebildet hat. Es unterscheidet sich jedoch grundlegend von den ersten beiden. Wenn wir uns an die von uns betrachtete Klassifizierung von Managementstrukturen erinnern, dann haben wir dort die Strukturen nach den vertikalen und horizontalen Prinzipien des Managements klassifiziert. Die funktionale Struktur bezieht sich hier auf den horizontalen Aufbau von Strukturen oder ist durch den Prozess der Abteilungsbildung – der Zuordnung von Abteilungen (Abteilungen) – gekennzeichnet.

Das Hauptmerkmal der funktionalen Struktur liegt darin, dass darin Spezialisten oder Abteilungen für die wesentlichen Grundfunktionen des Managements auftreten und diese Abteilungen das Recht haben, Entscheidungen über diese Funktion zu treffen, für die sie verantwortlich sind.

Das heißt, es wird eine Sonderabteilung gebildet, beispielsweise eine Versorgungsabteilung, die alle mit der Versorgung verbundenen Funktionen wahrnimmt, selbst Entscheidungen über die Versorgung trifft und für durchgeführte oder nicht durchgeführte Maßnahmen verantwortlich ist. Dies ist das Hauptprinzip der Funktionsweise einer funktionalen Struktur im Gegensatz zu einer Hauptquartierstruktur.

Obwohl die funktionale Struktur von der Hauptquartierstruktur umgestaltet wurde, erhielten die Hauptquartiere in dieser Situation den Status unabhängiger Einheiten und begannen, ihre Funktionen unabhängig wahrzunehmen. So entstanden funktionale Strukturen. Darüber hinaus wurde die Bildung und Entwicklung funktionaler Strukturen stark von der Administrative School of Management und insbesondere von ihrem Gründer Henri Fayol beeinflusst. Fayol sprach als erster über die Funktionsteilung nicht nur in der Organisation selbst, sondern auch im Managementprozess.

Lassen Sie uns die funktionale Managementstruktur in der Abbildung schematisch darstellen.

Der offensichtliche Vorteil einer funktionalen Struktur ist die Spezialisierung in eine bestimmte Richtung (Funktion), diese Struktur hat jedoch auch einen erheblichen Nachteil. Als nächstes schauen wir uns die Vor- und Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur genauer an.

Vor- und Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur

Wie oben erwähnt, ist der wichtigste Vorteil einer funktionalen Struktur die funktionale Spezialisierung, also der historisch seit langem bekannte Prozess der Fragmentierung einer allgemeinen Aktion in kleine Operationen, in diesem Fall Managementfunktionen. In einer solchen Situation verbessert sich die Ausführung der Aktion erheblich, was eine große Organisation benötigt. Der Nachteil, den die Funktionsstruktur erhalten hat, ist die gleichzeitige Unterordnung aller Leistungsträger unter alle Funktionsleiter, wie aus der Abbildung hervorgeht. Alle Nachteile und Vorteile stellen wir im Diagramm dar.

Der Hauptnachteil, der die Verwendung dieser Struktur erschwert reiner Form- Dies ist das Fehlen einer Befehlseinheit. Wie bereits erwähnt, sollte die Führungsstruktur auf dem Prinzip der Unterordnung des Ausführenden unter einen unmittelbaren Vorgesetzten (Einheit der Führung) aufgebaut sein; dieses Prinzip wird durch die Funktionsstruktur verletzt. Daher wird diese Struktur nicht in ihrer reinen Form verwendet, gerade wegen der Koordinationsschwierigkeiten, wenn der Darsteller nicht genau weiß, wer sein unmittelbarer Vorgesetzter ist und welche Arbeit er zuerst erledigen muss.

Ein Ausweg aus der Situation wurde schnell gefunden. Um die Vorteile der funktionalen Struktur nutzen zu können, mussten die Vorteile einer anderen Grundstruktur – der linearen – hinzugefügt werden.

Linear-funktionale Organisationsmanagementstruktur und ihre Merkmale

In der Managementpraxis wurde sehr schnell deutlich, dass es im Management notwendig ist, sowohl funktionale als auch lineare Prinzipien des Prozessmanagements anzuwenden. So entstand die linear-funktionale Struktur des Organisationsmanagements. Diese Art der Struktur wird in der Praxis am häufigsten verwendet, insbesondere in mittleren und kleinen Organisationen. Sie wurden vor langer Zeit entwickelt und sind trotz einiger Mängel klassische und grundlegende Strukturen des modernen Managements.

Das Grundprinzip der linear-funktionalen Konstruktion besteht darin, dass die wesentlichen Produktionsentscheidungen vom für diesen Bereich verantwortlichen Linienmanager getroffen werden, während Funktionseinheiten mit dem Linienmanager zusammenarbeiten (diese Interaktion ist im Diagramm gestrichelt dargestellt) und nicht an der direkten Führung des Produktionspersonals teilnehmen, d. h. alle Darsteller sind nur einem Vorgesetzten unterstellt. In einer solchen Situation wird der Grundsatz der Befehlseinheit beachtet.

Ein Beispiel für eine linear-funktionale Struktur

Das Hauptmerkmal der linear-funktionalen Struktur besteht somit darin, dass sie es ermöglicht, die Vorteile sowohl linearer als auch funktionaler Managementansätze unmittelbar zu nutzen. Der Hauptnachteil dieser Strukturklasse ist jedoch die geringe Flexibilität. Bei Verwendung einer solchen Struktur des Verwaltungsapparats ist es für Organisationen äußerst schwierig, sich an Veränderungen in der Umgebung anzupassen. Um die Anpassung an die Umwelt zu verbessern, entstanden neue Managementstrukturen – und. Dies wird jedoch in den folgenden Teilen von Vorlesung 7 besprochen.

Organisatorischer Prozess ist der Prozess der Schaffung der Organisationsstruktur eines Unternehmens.

Der Organisationsprozess besteht aus folgenden Phasen:

• Aufteilung der Organisation in Abteilungen entsprechend den Strategien;
• Machtverhältnisse.

Delegation ist die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen auf eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt. Wenn der Manager die Aufgabe nicht delegiert hat, muss er sie selbst erledigen (M.P. Follett). Wenn das Unternehmen wächst, kann es sein, dass der Unternehmer mit der Delegation nicht zurechtkommt.

Verantwortung— Verpflichtung, bestehende Aufgaben auszuführen und für deren zufriedenstellende Lösung verantwortlich zu sein. Verantwortung kann nicht delegiert werden. Die hohe Verantwortung ist der Grund für die hohen Gehälter von Führungskräften.

Behörde- eingeschränktes Recht, die Ressourcen der Organisation zu nutzen und die Bemühungen ihrer Mitarbeiter zur Ausführung bestimmter Aufgaben zu lenken. Die Autorität wird an die Position delegiert, nicht an den Einzelnen. Die Grenzen der Autorität sind Beschränkungen.

ist die wirkliche Handlungsfähigkeit. Wenn Macht das ist, was man tatsächlich tun kann, dann ist Autorität das Recht dazu.

Linien- und Stabsbefugnisse

Lineare Autorität wird direkt von einem Vorgesetzten auf einen Untergebenen und dann auf einen anderen Untergebenen übertragen. Es entsteht eine Hierarchie der Führungsebenen, die deren Stufencharakter bildet, d.h. Skalarkette.

Stabsbefugnisse sind ein beratender, persönlicher Apparat (Präsidialverwaltung, Sekretariat). Im Hauptquartier gibt es keine nach unten gerichtete Befehlskette. Im Hauptquartier sind große Macht und Autorität konzentriert.

Aufbauorganisationen

Der Manager überträgt seine Rechte und Befugnisse. Die Strukturentwicklung erfolgt in der Regel von oben nach unten.

• Teilen Sie die Organisation horizontal in große Blöcke auf.
• das Kräfteverhältnis für Positionen herstellen;
• Aufgabenbereiche definieren.

Ein Beispiel für den Aufbau einer Führungsstruktur ist das bürokratische Modell einer Organisation nach M. Weber.

Organisationsstruktur des Unternehmens

Auf die Fähigkeit des Unternehmens, sich an Veränderungen anzupassen Außenumgebung hängt davon ab, wie das Unternehmen organisiert ist und wie die Managementstruktur aufgebaut ist. Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Verbindungen (strukturellen Abteilungen) und Verbindungen zwischen ihnen.

• Organisations- und Rechtsform des Unternehmens;
• Tätigkeitsbereich (Art der Produkte, deren Sortiment und Sortiment);
• Größe des Unternehmens (Produktionsvolumen, Personalzahl);
• Märkte, in die das Unternehmen im Rahmen seiner wirtschaftlichen Tätigkeit einsteigt;
• verwendete Technologien;
• Informationsflüsse innerhalb und außerhalb des Unternehmens;
• Grad der relativen Ressourcenausstattung usw.

• Organisationen mit ;
• Abteilungen der Organisation;
• Organisationen mit Menschen.

Eine wichtige Rolle spielt dabei die Struktur der Organisation, durch die und durch die diese Interaktion erfolgt. Firmenstruktur- Dies ist die Zusammensetzung und Beziehung seiner internen Verbindungen und Abteilungen.

Organisatorische Führungsstrukturen

Verschiedene Organisationen zeichnen sich aus durch Verschiedene Arten Managementstrukturen. Allerdings gibt es in der Regel mehrere universelle Arten von Organisationsmanagementstrukturen, wie z. B. lineare, linienbezogene, funktionale, linienfunktionale und Matrixstrukturen. Manchmal werden innerhalb eines einzelnen Unternehmens (meist eines Großunternehmens) einzelne Abteilungen getrennt, die sogenannte Abteilungsgliederung. Dann wird die erstellte Struktur bereichsweise sein. Es muss berücksichtigt werden, dass die Wahl der Managementstruktur von den strategischen Plänen der Organisation abhängt.

• Aufteilung der Aufgaben in Abteilungen und Abteilungen;
• ihre Kompetenz bei der Lösung bestimmter Probleme;
• das allgemeine Zusammenspiel dieser Elemente.

Somit entsteht das Unternehmen als hierarchische Struktur.

• Aufgaben nach den wichtigsten Punkten im Prozess organisieren;
• Anpassung der Führungsaufgaben an die Prinzipien der Kompetenz und Verantwortung, Koordination des „Lösungsfeldes“ und der verfügbaren Informationen, Fähigkeit kompetenter Funktionseinheiten, neue Aufgaben zu übernehmen);
• verpflichtende Verteilung der Verantwortung (nicht für den Bereich, sondern für den „Prozess“);
• kurze Regelwege;
• Gleichgewicht von Stabilität und Flexibilität;
• Fähigkeit zur zielgerichteten Selbstorganisation und Aktivität;
• die Erwünschtheit der Stabilität zyklisch wiederholter Aktionen.

Lineare Struktur

Betrachten wir eine lineare Organisationsstruktur. Es zeichnet sich durch eine Vertikale aus: Topmanager – Linienmanager (Abteilungen) – Leistungsträger. Es gibt nur vertikale Verbindungen. In einfachen Organisationen gibt es keine separaten Funktionsbereiche. Diese Struktur wird ohne Hervorhebungsfunktionen erstellt.

Vorteile: Einfachheit, Spezifität der Aufgaben und Darsteller.
Mängel: hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und hohe Arbeitsbelastung der Führungskräfte. Die lineare Struktur wird in kleinen Unternehmen mit einfacher Technologie und minimaler Spezialisierung eingesetzt und ist effektiv.

Organisationsstruktur des Linienpersonals

Während du wächst Unternehmen in der Regel lineare Struktur in Linienstab umgewandelt. Es ähnelt dem vorherigen, die Kontrolle ist jedoch im Hauptquartier konzentriert. Es entsteht eine Gruppe von Arbeitern, die den Darstellern nicht direkt Befehle erteilen, sondern Beratungsarbeiten durchführen und Managemententscheidungen vorbereiten.

Funktionale Organisationsstruktur

Mit der weiteren Komplikation der Produktion entsteht die Notwendigkeit einer Spezialisierung von Arbeitern, Abteilungen, Werkstattabteilungen usw. eine funktionale Führungsstruktur wird gebildet. Die Arbeitsverteilung erfolgt nach Funktionen.

Bei einer funktionalen Struktur ist die Organisation in Elemente unterteilt, von denen jedes hat spezifische Funktion, Aufgaben. Es ist typisch für Organisationen mit einer kleinen Nomenklatur und stabilen äußeren Bedingungen. Hier gibt es eine Vertikale: Manager – Funktionsmanager (Produktion, Marketing, Finanzen) – Leistungsträger. Es gibt vertikale und interebene Verbindungen. Nachteil: Die Funktionen des Managers sind verschwommen.

Vorteile: Vertiefung der Spezialisierung, Verbesserung der Qualität Managemententscheidungen; Fähigkeit, vielseitige und multidisziplinäre Aktivitäten zu verwalten.
Mängel: mangelnde Flexibilität; schlechte Koordinierung der Maßnahmen der Funktionsabteilungen; geringe Geschwindigkeit bei Managemententscheidungen; mangelnde Verantwortung der Funktionsmanager für das Endergebnis des Unternehmens.

Linear-funktionale Organisationsstruktur

Bei einer linear-funktionalen Führungsstruktur sind die Hauptzusammenhänge linear, die komplementären funktional.

Divisionale Organisationsstruktur

Um die Mängel funktionaler Führungsstrukturen zu beseitigen, kommt in großen Unternehmen die sogenannte Divisionsführungsstruktur zum Einsatz. Die Zuständigkeiten sind nicht nach Funktion, sondern nach Produkt oder Region verteilt. Die Bereichsabteilungen wiederum schaffen eigene Einheiten für Versorgung, Produktion, Vertrieb etc. In diesem Fall werden Voraussetzungen geschaffen, um die Führungskräfte zu entlasten, indem sie von der Lösung aktueller Probleme befreit werden. Dezentrales Steuerungssystem sorgt dafür hohe Effizienz innerhalb einzelner Abteilungen.
Mängel: erhöhte Kosten für Führungspersonal; Komplexität der Informationsverbindungen.

Die Abteilungsführungsstruktur wird auf der Grundlage der Zuordnung von Abteilungen bzw. Abteilungen aufgebaut. Dieser Typ wird derzeit insbesondere von den meisten Organisationen verwendet Große Unternehmen, da es unmöglich ist, die Aktivitäten eines großen Unternehmens wie in einer funktionalen Struktur in 3-4 Hauptabteilungen zu quetschen. Allerdings kann eine lange Befehlskette zur Unkontrollierbarkeit führen. Es entsteht auch in großen Konzernen.

• Lebensmittelgeschäft.Abteilungen werden nach Produkttyp erstellt. Gekennzeichnet durch Polyzentrizität. Solche Strukturen wurden bei General Motors, General Foods und teilweise bei Russian Aluminium geschaffen. Die Befugnis zur Herstellung und Vermarktung dieses Produkts wird einem Manager übertragen. Der Nachteil ist die Duplizierung von Funktionen. Diese Struktur ist effektiv für die Entwicklung neuer Produkttypen. Es gibt vertikale und horizontale Verbindungen;
• regionale Struktur. Am Standort von Unternehmensbereichen werden Abteilungen gebildet. Insbesondere, wenn das Unternehmen hat Internationale Tätigkeit. Zum Beispiel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv für die geografische Erweiterung von Marktgebieten;
• kundenorientierte Organisationsstruktur. Es werden Abteilungen für bestimmte Verbrauchergruppen gebildet. Zum Beispiel Geschäftsbanken, Institute (Weiterbildung, 2 Hochschulbildung). Wirksam bei der Deckung der Nachfrage.

Matrix-Organisationsstruktur

Im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Tempo der Produkterneuerung zu beschleunigen, entstanden programmorientierte Managementstrukturen, sogenannte Matrixstrukturen. Das Wesen von Matrixstrukturen besteht darin, dass temporäre Arbeitsgruppen in bestehenden Strukturen gebildet werden, während Ressourcen und Mitarbeiter anderer Abteilungen in doppelter Unterordnung an den Gruppenleiter übertragen werden.

Bei Matrix Struktur Für die Umsetzung gezielter Projekte und Programme werden im Rahmen des Managements Projektgruppen (temporär) gebildet. Diese Gruppen befinden sich in doppelter Unterordnung und werden temporär gebildet. Dadurch wird Flexibilität bei der Personalverteilung und eine effektive Umsetzung von Projekten erreicht. Nachteile: Komplexität der Struktur, Auftreten von Konflikten. Beispiele hierfür sind Luft- und Raumfahrtunternehmen sowie Telekommunikationsunternehmen Hauptprojekte für Kunden.

Vorteile: Flexibilität, Innovationsbeschleunigung, Eigenverantwortung des Projektleiters für Arbeitsergebnisse.
Mängel: das Vorhandensein einer doppelten Unterordnung, Konflikte aufgrund einer doppelten Unterordnung, die Komplexität der Informationszusammenhänge.

Unternehmen oder betrachtet als ein besonderes System von Beziehungen zwischen Menschen im Prozess ihrer Umsetzung Gemeinsame Aktivitäten. Unternehmen mögen sozialer Typ Organisationen sind geschlossene Gruppen von Menschen mit eingeschränktem Zugang, maximaler Zentralisierung und autoritärer Führung, die sich aufgrund ihrer engen Unternehmensinteressen anderen sozialen Gemeinschaften widersetzen. Dank der Bündelung von Ressourcen und vor allem menschlicher Ressourcen stellt ein Unternehmen als eine Form der Organisation gemeinsamer Aktivitäten von Menschen die Möglichkeit für die Existenz und Reproduktion des einen oder anderen dar und bietet diese Möglichkeit Soziale Gruppe. Die Vereinigung von Menschen zu Körperschaften erfolgt jedoch durch deren Aufteilung nach sozialen, beruflichen, Kasten- und anderen Kriterien.

Lineare Struktur ist eine der einfachsten organisatorischen Führungsstrukturen und spiegelt die allgemeinste Ebene der Arbeitsteilung von Führungskräften wider. Das Wesen des Linienmanagements besteht darin, dass an der Spitze jeder Abteilung ein Manager steht, der mit bestimmten Befugnissen ausgestattet ist und die ihm unterstellten Mitarbeiter beaufsichtigt.

Die lineare Führungsstruktur bietet direkten Einfluss auf das Führungsobjekt und sorgt für die vollständige Umsetzung des Prinzips der Befehlseinheit. Der Manager selbst ist seinem Vorgesetzten unterstellt. Gleichzeitig fehlt der Personalbestand an Spezialisten für die Wahrnehmung einzelner Funktionen. Eine solche Struktur ist nur auf vertikalen Verbindungen organisiert, über die alle Verwaltungsbefehle laufen.

Die lineare Führungsstruktur wird in kleinen Organisationen auf der untersten Führungsebene eingesetzt, die grundlegende Produktionsfunktionen wahrnimmt; sie ist harmonisch und formal definiert, gleichzeitig aber nicht flexibel genug.

Vorteile einer linearen Struktur:

sorgt für eine schnelle Entscheidungsfindung;

es werden keine widersprüchlichen Befehle angezeigt;

Konsistenz der Handlungen der Darsteller;

volle Verantwortung des Managers für die Ergebnisse der Aktivitäten seiner Einheit.

Nachteile einer linearen Struktur:

Mangel an Spezialisten zur Umsetzung einzelner Managementfunktionen;

der Manager muss über umfassende und vielseitige Kenntnisse in allen Arten von Tätigkeiten (wirtschaftlich, organisatorisch, technisch, sozial) verfügen;

Die Struktur ist nicht flexibel genug und reagiert nicht schnell genug auf sich ändernde Bedingungen.

Funktional organisatorisch Struktur manchmal auch als traditionell oder klassisch bezeichnet, da es sich um die erste Struktur handelte, die entwickelt und umgesetzt wurde.

In einer solchen Struktur wird die Effizienz des Managements durch die Schaffung von Funktionseinheiten, die Beteiligung qualifizierter Fachkräfte an der Arbeit, die Übertragung von Befugnissen und Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit auf diese und die Spezialisierung auf die Ausführung bestimmter Arbeiten in einer einheitlichen Linienführung erhöht System. Traditionelle Blöcke eines Profils vereinen Spezialisten in spezialisierten Struktureinheiten – das sind Abteilungen für Produktion, Marketing, Finanzen usw.

Vorteile:

stimuliert die geschäftliche und berufliche Spezialisierung;

Vorgesetzte sind nicht mehr auf umfassende Kenntnisse der einzelnen Funktionen angewiesen;

Die Arbeit der Vorgesetzten wird vereinfacht.

Mängel:

in einer großen Organisation wird die Befehlskette vom Manager bis zum direkten Ausführenden zu lang;

Bei Verwaltungsfragen kann es zu Doppelarbeit kommen.

19.Linear-funktionale Organisationsstruktur.

Die traditionelle linear-funktionale Organisationsstruktur ist eine Kombination aus linearer und funktionaler Abteilungsstruktur.

Grundlage der linear-funktionalen Struktur sind lineare Abteilungen, die die Hauptarbeit in der Organisation (Produktion) ausführen, und spezialisierte, ihnen dienende Funktionsabteilungen, die auf Ressourcenbasis geschaffen werden: Personal, Finanzen, Rohstoffe, Marketing usw. In einigen Quellen werden dienende Funktionseinheiten als Hauptquartiere und die linear-funktionale Struktur als Hauptquartiere bezeichnet.

Die Hauptvorteile dieser Strukturen sind folgende:

hohe Effizienz bei geringer Produkt- und Marktvielfalt;

zentralisierte Kontrolle, die Einheit bei der Lösung der Probleme der Organisation gewährleistet;

funktionale Spezialisierung und Erfahrung;

Hoher Ausnutzungsgrad des Potenzials von Funktionsspezialisten.

Zu den Nachteilen linear-funktionaler Strukturen gehören:

die Entstehung von Problemen der interfunktionalen Koordination;

die Verantwortung für das Gesamtergebnis nur der höchsten Ebene übertragen;

unzureichende Reaktion auf dynamische Veränderungen in der äußeren Umgebung;

Verlängerung der Entscheidungszeit aufgrund der Notwendigkeit von Genehmigungen in großen Organisationen.

Lineare Funktionsdiagramme sind einfach und verständlich. Sie ermöglichen die Organisation einer effektiven Massenproduktion, gewährleisten die Kontrollierbarkeit der Organisation bis zur Überschreitung des Kontrollierbarkeitsmaßstabs und das Wachstum schränkt die Entwicklung effektiver horizontaler Verbindungen nicht ein. Darüber hinaus sind Experten der Ansicht, dass es bei der Entwicklung einer Organisation zwingend erforderlich ist, die Phase der Verwendung linear-funktionaler Strukturen zu durchlaufen. Dies trägt dazu bei, die „Vorgesetzten-Untergebenen“-Beziehung zu entwickeln und die Organisation anschließend auf die Ebene eines organischen Typs zu bringen.

Traditionelle Schemata basieren auf einem mechanistischen Ansatz; sie sind in einer einfachen und stabilen externen Umgebung wirksam.

Hierarchische Managementstrukturen

Rationalismus und Nachhaltigkeit waren bereits zu Beginn des letzten Jahrhunderts vorrangige Parameter für die Gestaltung organisatorischer Strukturen. Das berühmte Konzept der rationalen Bürokratie, formuliert vom berühmten deutschen Wissenschaftler, Soziologen und Ökonomen M. Weber, enthält Folgendes die wichtigsten Eigenschaften Typische rationale Managementstruktur:

• klare Arbeitsteilung (was insbesondere dazu führt, dass hochqualifiziertes und hochspezialisiertes Personal auf dem Arbeitsmarkt entsteht)
• ein vernetztes System von Standards sowie allgemeinen formalen Regeln (das die Einheitlichkeit der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben sowie eine erhebliche Koordinierung der Maßnahmen bei der Ausführung verschiedener Aufgaben gewährleistet)
• Hierarchie der Führungsebenen (die untere Ebene ist der höheren untergeordnet und wird von dieser kontrolliert)
• Die Einstellung erfolgt in strikter Übereinstimmung mit den festgelegten Qualifikationsanforderungen
• formale Unpersönlichkeit der Pflichten
• erheblicher Schutz der Arbeitnehmer vor willkürlichen Entlassungen.

Anmerkung 1

Als Organisationsstrukturen bezeichnet man, die nach den oben genannten Grundsätzen aufgebaut sind hierarchisch(sowie bürokratisch oder pyramidenförmig). Am häufigsten sind sie im Bereich der öffentlichen Verwaltung zu finden.

Die häufigsten Sorten hierarchische Strukturen:

• linear
• funktionell
• Linienstab
• linear-funktional
• Divisional

Linear-funktionale Führungsstruktur

Die häufigste Art der hierarchischen Struktur ist natürlich eine linear-funktionale Struktur, bei der die Hauptverbindungen linear und die komplementären Verbindungen funktional sind.

In linear-funktionalen Strukturen ist es in der Regel perfekt umgesetzt Grundsatz der Befehlseinheit. Strukturelle Abteilungen sind nach einem linearen Prinzip organisiert. Darüber hinaus bietet diese Organisationsstruktur zahlreiche Möglichkeiten für eine rationelle Kombination von Dezentralisierung und Zentralisierung.

Typische Führungsebenen in dieser Struktur:

• höchste Ebene (institutionell) – Direktor, Präsident, Generaldirektor, CEO (Chief Executive Officer). Die Aktivitäten des Managers werden durch die Strategien und Ziele der Entwicklung des Gesamtsystems bestimmt. Auf dieser Führungsebene wird ein wesentlicher Teil der Außenbeziehungen umgesetzt. Die Rolle des Einzelnen, seine Ausstrahlung, Motivation und natürlich seine beruflichen Qualitäten sind sehr wichtig
• mittlere Ebene (Management) – vereint mittlere Führungskräfte (Mid Manager), die funktionale Probleme lösen
• untere Ebene (Produktion und Technik) – vereint Manager auf niedrigerer Ebene, die direkt über den Darstellern stehen. Manchmal wird ein Manager einer niedrigeren Ebene als Betriebsleiter bezeichnet. Die Kommunikation auf dieser Ebene erfolgt überwiegend gruppenübergreifend und gruppenintern.

Vor- und Nachteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur

Hauptvorteile:

• erhebliche Entlastung des Vorgesetzten von der eingehenden Problemanalyse
• ausführliche Vorbereitung von Plänen und Entscheidungen
• zahlreiche Möglichkeiten, Experten und Berater zu gewinnen
• Kombination der Vorteile funktionaler und linearer Strukturen.

Hauptnachteile:

• Es gibt keine enge Interaktion zwischen Struktureinheiten auf horizontaler Ebene
• die Managementvertikale ist überentwickelt (ausgeprägte Tendenz zur übermäßigen Zentralisierung)
• unzureichend klare Zuständigkeiten der Abteilungen
• Konkurrenz um Ressourcen (die häufig zu Konflikten innerhalb der Organisation führt).