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Kommunikation ist der Informationsaustausch, auf dessen Grundlage die Führungskraft die für wirksame Entscheidungen notwendigen Informationen erhält und kommuniziert getroffene Entscheidungen an die Mitarbeiter der Organisation. Wenn Kommunikation

Theoretischer Teil 3

Einleitung 3
Menschliche Wahrnehmung der Umwelt 5
Kommunikationsarten 7

Externe Kommunikation 9

Interne Kommunikation 10

Vertikale Kommunikation 11

Horizontale Kommunikation 12
Kommunikationsprozess 13

Die Geburt einer Idee 14

Kodierung und Kanalauswahl. 15

Gang 16

Dekodierung 17

Rückmeldung 17

Lärm 18
Kommunikationsstruktur 19
Kommunikationsbarrieren 20

Praktischer Teil 24

Kommunikationsmanagement bei McKesson Corporation 24
Mitarbeiterfeedback nutzen mit International Paper 26
Wie Levi Ostrich Kontakte pflegt 26

Literatur: 29

Theoretischer Teil

Einführung

Im Rahmen gemeinsamer Aktivitäten tauschen Menschen unterschiedliche Ideen, Vorstellungen, Ansichten, Vorschläge, Kenntnisse und Einstellungen aus.
All dies kann als Information betrachtet werden, und der Kommunikationsprozess selbst kann als Prozess des Informationsaustauschs dargestellt werden. Gerade weil der Informationsaustausch in alle wichtigen Arten von integriert ist Managementtätigkeiten Wir nennen Kommunikation einen verbindenden Prozess. Und eines der wichtigsten Managementinstrumente in den Händen eines Managers sind die ihm zur Verfügung stehenden Informationen. Durch die Nutzung und Übermittlung dieser Informationen sowie durch die Entgegennahme von Rückmeldungen organisiert, führt und motiviert er seine Untergebenen. Daher hängt viel von seiner Fähigkeit ab, Informationen so zu vermitteln, dass diejenigen, für die sie bestimmt sind, die bestmögliche Wahrnehmung dieser Informationen erreichen.

Kommunikation ist der Informationsaustausch, auf dessen Grundlage die Führungskraft die für wirksame Entscheidungen notwendigen Informationen erhält und die getroffenen Entscheidungen den Mitarbeitern der Organisation mitteilt. Wenn die Kommunikation schlecht ist, können Entscheidungen falsch sein, die Leute missverstehen möglicherweise falsch, was das Management von ihnen will, oder schließlich können die zwischenmenschlichen Beziehungen leiden. Die Wirksamkeit der Kommunikation bestimmt oft die Qualität von Entscheidungen und deren tatsächliche Umsetzung.

Die Bedeutung der Kommunikation im Management kann kaum genug betont werden. Fast alles, was Manager tun, um einer Organisation das Erreichen ihrer Ziele zu erleichtern, erfordert effektiver Austausch Information. Wenn Menschen nicht Informationen austauschen können, können sie nicht zusammenarbeiten, Ziele formulieren und diese erreichen. Kommunikation ist jedoch ein komplexer Prozess, der aus voneinander abhängigen Schritten besteht. Jeder dieser Schritte ist sehr notwendig, um unsere Gedanken für eine andere Person verständlich zu machen. Jeder Schritt ist ein Punkt, an dem der Sinn verloren gehen kann, wenn wir unvorsichtig sind und nicht darüber nachdenken, was wir tun.

Untersuchungen zufolge verbringt ein Manager 50 bis 90 % seiner Zeit mit der Kommunikation. Das scheint unglaublich, wird aber verständlich, wenn man bedenkt, dass der Manager dies tut, um sich seiner Rolle in zwischenmenschlichen Beziehungen, beim Informationsaustausch und bei Entscheidungsprozessen bewusst zu werden, ganz zu schweigen davon Management Funktionen Planen, Organisieren, Motivieren und Kontrollieren. Gerade weil der Informationsaustausch in allen wichtigen Managementaktivitäten verankert ist, nennen wir Kommunikation einen verbindenden Prozess.

Da eine Führungskraft drei Rollen spielt und vier wesentliche Funktionen zur Formulierung und Erreichung organisatorischer Ziele ausübt, kann die Qualität des Informationsaustauschs direkten Einfluss auf den Grad der Zielverwirklichung haben.

Das bedeutet, dass effektive Kommunikation für den Erfolg von Einzelpersonen und Organisationen unerlässlich ist.

Ineffektive Kommunikation ist einer der Hauptbereiche, in denen Probleme auftreten. Durch ein tiefes Verständnis der Kommunikation auf persönlicher und organisatorischer Ebene müssen wir lernen, das Auftreten ineffektiver Kommunikation zu reduzieren und bessere und effektivere Manager zu werden. Effektive Führungskräfte sind diejenigen, die effektiv kommunizieren können. Sie repräsentieren die Essenz des Kommunikationsprozesses, verfügen über gut entwickelte mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten und verstehen, wie sich die Umgebung auf den Informationsaustausch auswirkt.

Bei der Kommunikation werden Ideen, Fakten, Meinungen, Empfindungen oder Wahrnehmungen, Gefühle und Einstellungen von einer Person an eine andere verbal oder in anderer Form übermittelt, mit dem Ziel, im Gegenzug die gewünschte Reaktion zu erzielen.

Bei der Betrachtung des Kommunikationsprozesses muss berücksichtigt werden, dass es unter den Bedingungen der menschlichen Kommunikation nicht nur darauf ankommt, wie Informationen übermittelt werden, sondern auch darauf, wie sie gebildet, geklärt und entwickelt werden. Kommunikation und Information sind unterschiedliche, aber verwandte Dinge. Kommunikation umfasst sowohl das, was kommuniziert wird, als auch die Art und Weise, wie dieses „Was“ kommuniziert wird.

Damit die Kommunikation stattfinden kann, müssen mindestens zwei Personen anwesend sein. Daher muss jeder Teilnehmer über alle oder einige Fähigkeiten verfügen: Sehen, Hören, Fühlen, Riechen und Schmecken. Effektive Kommunikation erfordert von jeder Partei bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Kommunikation sollte nicht nur als Senden und Empfangen von Informationen verstanden werden, da es sich um die Beziehung zweier Individuen handelt, von denen jeder ein aktives Subjekt ist – die gegenseitige Information über sie setzt die Etablierung gemeinsamer Aktivitäten voraus. Daher kommt es im Kommunikationsprozess nicht nur zu einem Informationsaustausch, sondern auch zu einem aktiven Austausch dieser Informationen.

Bei einem spezifisch menschlichen Informationsaustausch spielt die Bedeutung von Informationen für jeden Kommunikationsteilnehmer eine besondere Rolle, da Menschen nicht nur Worte austauschen, sondern danach streben, eine gemeinsame Bedeutung zu entwickeln. Und das ist möglich, sofern die Informationen nicht nur akzeptiert, sondern auch verständlich und aussagekräftig sind.

Menschliche Wahrnehmung der Umwelt

Wahrnehmung kann in sich selbst definiert werden Gesamtansicht als Prozess der Aufnahme und Verarbeitung von Informationen. Es liegt darin, dass aus der externen Umgebung gewonnene Informationen verarbeitet, in eine bestimmte Reihenfolge gebracht und systematisiert werden. Es enthält die Vorstellung einer Person von Umfeld und bildet die Grundlage seines Handelns und dient als Ausgangsmaterial für menschliches Verhalten. Die Wahrnehmung der Realität ist bei jedem Menschen unterschiedlich und immer subjektiv.

Die Wahrnehmung des organisatorischen Umfelds durch eine Person umfasst zwei Prozesse, die jeweils sowohl nach allgemeinen Gesetzen als auch unter dem Einfluss individueller Merkmale ablaufen: Auswahl von Informationen und Systematisierung von Informationen.

Das wichtigste Merkmal Wahrnehmung von Informationen ist Selektivität. Eine Person nutzt visuelle, akustische und taktile Kanäle, um Informationen zu erhalten. nimmt nicht alle Informationen wahr, die zu ihm kommen, sondern nur das, was für ihn eine besondere Bedeutung hat. Die Auswahl der Informationen wird nicht nur von den physischen Fähigkeiten der Sinne beeinflusst, sondern auch von den psychologischen Komponenten der Persönlichkeit einer Person, wie z. B. der Einstellung zum Geschehen und früheren Erfahrungen. erklärte Werte, Stimmung usw. Dadurch ermöglicht die Auswahl von Informationen einerseits, unwichtige oder unnötige Informationen zu verwerfen, andererseits führt sie zum Verlust wichtiger Informationen, zu einer erheblichen Verzerrung der Realität.

Die Systematisierung von Informationen beinhaltet deren Verarbeitung, um sie in eine bestimmte Form und ein bestimmtes Verständnis zu bringen, die es einer Person ermöglichen, auf die erhaltenen Informationen auf eine bestimmte Weise zu reagieren.

Die Systematisierung von Informationen durch eine Person erfolgt auf zwei Arten: logische Verarbeitung von Informationen; Verarbeitung von Informationen basierend auf menschlichen Gefühlen, Vorlieben, Emotionen und Überzeugungen.

Die erste Methode, die auf der wissenschaftlichen Methode der Informationsverarbeitung basiert, zeichnet sich durch eine systematische und konsistente Transformation von Informationen auf der Grundlage logischer Operationen aus.

Bei der zweiten Methode verarbeitet eine Person Informationen mithilfe von Gefühlen, Vorlieben, Emotionen und Überzeugungen.

Obwohl. dass die Auswahl und Systematisierung von Informationen insgesamt nach bestimmten Grundsätzen erfolgt; für jede Person ist dieser Prozess individuell. Dadurch wird die Wahrnehmung immer individuell und subjektiv. Um effektiv mit einer Person zu interagieren und sie zu verwalten, ist es daher notwendig, die wichtigsten charakteristischen Merkmale der Wahrnehmung der Realität durch diese Person zu kennen.

Alle Faktoren, die die Wahrnehmung einer Person beeinflussen. kann in interne und externe unterteilt werden. Unter den inneren Faktoren einer Person können folgende unterschieden werden: der Zustand der Person, ihre Bedürfnisse und Erwartungen vor der Wahrnehmung des Signals; das Vorhandensein positiver oder negativer Gefühle in Bezug auf das wahrgenommene Signal; der Grad der anfänglichen Kenntnis der empfangenen Signale.

ZU externe Faktoren Zu den Faktoren, die die Wahrnehmung der Realität durch eine Person beeinflussen, gehören: die Intensität des übertragenen Signals; Signalmobilität; Größe; der Zustand der Umgebung, in der sich eine Person befindet.

Es muss berücksichtigt werden, dass Wahrnehmung ein sehr komplexer und mehrdeutiger Prozess ist, der vom Einfluss vieler Faktoren (Vorerfahrung, aktueller Zustand einer Person, Einfluss der äußeren Umgebung) abhängt.

Daher kann es oft fehlerhaft sein. Es gibt mehrere gängige Wahrnehmungsweisen; die die Wahrnehmung der Realität erschweren, Barrieren schaffen und zu Fehlern führen:
Stereotypisierung, Reduzierung eines komplexeren und originelleren Phänomens auf ein bestimmtes Stereotyp und dementsprechend auf eine vereinfachte Vorstellung dieses Phänomens.
Bewertungen einzelner Merkmale eines Phänomens auf seine anderen Merkmale übertragen oder die Bewertung eines einzelnen Merkmals auf das Phänomen als Ganzes verallgemeinern;
Die Projektion der eigenen Gefühle und Stimmungen einer Person. Erfahrungen, Ängste, Beweggründe für Handlungen an anderen Menschen;
Der erste Eindruck hat einen erheblichen Einfluss darauf, wie andere einen Menschen langfristig wahrnehmen.

Um viele der Probleme und komplexen Fehler im Organisationsverhalten zu vermeiden und die Entstehung von Vorurteilen zu vermeiden, die sich negativ auf viele Organisationsprozesse auswirken können, insbesondere bei der Einstellung, Beförderung, Vergütung und Kündigung von Mitarbeitern, müssen Manager ihre Wahrnehmungen kritisch bewerten.

Eine Person sollte versuchen, Stereotypen und Verallgemeinerungen zu vermeiden und anderen Eigenschaften, Wünsche und Stimmungen zuzuschreiben, die ihr nicht innewohnen. Sie sollte den ersten Eindrücken folgen und eine objektivere Wahrnehmung der Realität anstreben.

Arten der Kommunikation

Die Hauptfunktionen der Kommunikation: informativ – Übermittlung wahrer oder falscher Informationen; interaktiv (Anreiz) – Organisation der Interaktion zwischen Menschen, zum Beispiel Koordination von Handlungen, Verteilung von Funktionen, Einfluss auf die Stimmung, Überzeugungen, Verhalten des Gesprächspartners durch den Einsatz verschiedener Einflussformen: Vorschlag, Befehl, Bitte, Überzeugung; Wahrnehmungsfunktion – Wahrnehmung der Kommunikationspartner voneinander und Aufbau eines gegenseitigen Verständnisses auf dieser Grundlage; ausdrucksstark – Erregung oder Veränderung der Art emotionaler Erfahrungen.

Folgende Kommunikationsarten werden unterschieden:

A. organisatorisch; B. extern; C. intern; D. formell; e. Vertikale; F. aufsteigend; G. absteigend; H. horizontale Kommunikation; ich. informell; J. zwischenmenschlich.

Organisationskommunikation ist eine Reihe von Kommunikationen, die auf der Kommunikation basieren, die durch Informationen über die Organisation selbst, ihre Ziele und Zielsetzungen vermittelt wird.

Zwischenmenschliche Kommunikation – mündliche Kommunikation zwischen Menschen in einem der aufgeführten Typen. Die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen unterscheidet sich erheblich von der Natur sozialer Beziehungen, da ihr wichtigstes spezifisches Merkmal ihre emotionale Grundlage ist. Daher können zwischenmenschliche Beziehungen als Faktor berücksichtigt werden psychologisches Klima Gruppen. Die emotionale Basis zwischenmenschlicher Beziehungen bedeutet, dass sie auf der Grundlage bestimmter Gefühle entstehen und sich entwickeln, die in Menschen zueinander entstehen.

Eine effektive zwischenmenschliche Kommunikation ist für den Erfolg im Management von großer Bedeutung, da die Lösung vieler Führungsprobleme einerseits auf der direkten Interaktion von Menschen – einem Chef mit einem Untergebenen, Untergebenen untereinander – im Rahmen verschiedener Veranstaltungen basiert Andererseits ist die zwischenmenschliche Kommunikation die beste Möglichkeit, Probleme zu diskutieren und zu lösen, die von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit geprägt sind.

Externe Kommunikation

Externe Kommunikation ist die Kommunikation zwischen der Organisation und der Umgebung.
Externe Umweltfaktoren haben großen Einfluss auf die Aktivitäten einer Organisation. Die Kommunikationsbedürfnisse der Organisation hängen von diesen Faktoren ab. Wenn es notwendig wäre zu analysieren, was Menschen in einer Organisation tatsächlich sagen, schreiben und lesen, müsste das Hauptaugenmerk auf einige Fragen gerichtet werden, die mit den Bedürfnissen der Informationsinteraktion mit der externen Umgebung zusammenhängen, die die Organisation beeinflusst oder beeinflussen wird.

Organisationen nutzen verschiedene Mittel, um mit den Komponenten ihrer externen Umgebung zu kommunizieren. Sie kommunizieren mit bestehenden und potenziellen Verbrauchern über Werbung und andere Marketingprogramme. Im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit geht es vor allem darum, ein bestimmtes Image, das Image der Organisation auf lokaler, nationaler oder internationaler Ebene zu schaffen.
Organisationen müssen gehorchen staatliche Regulierung und ausführliche schriftliche Berichte hierzu erstellen. In seinen Jahresberichten stellt jedes Unternehmen Finanz- und Marketinginformationen sowie Informationen über seinen Standort, Karrieremöglichkeiten, Vorteile usw. zur Verfügung. Mithilfe von Lobbyisten und Beiträgen zu verschiedenen politischen Gruppen und Ausschüssen versucht die Organisation, Einfluss auf den Inhalt künftiger Gesetze zu nehmen und Beschlüsse. Eine Organisation, in der es eine Gewerkschaft gibt, muss den Kontakt zu den gesetzlichen Vertretern der Arbeitnehmer pflegen. Wenn es in einer bestimmten Organisation keine Gewerkschaft gibt, kann sie mit ihren Mitarbeitern kommunizieren, damit die Gewerkschaft nicht auftritt. Dies sind nur einige Beispiele für die vielfältigen Möglichkeiten, wie eine Organisation auf Ereignisse und Faktoren im externen Umfeld reagieren kann. Wir betonen noch einmal, dass Diskussionen, Besprechungen, Telefongespräche, Memos, Videoaufzeichnungen, Berichte usw., die innerhalb einer Organisation kursieren, oft eine Reaktion auf Chancen oder Probleme sind, die durch die externe Umgebung entstehen.

Interne Kommunikation

Interne Kommunikation ist die Kommunikation innerhalb einer Organisation zwischen verschiedene Level und Abteilungen.

Formelle Kommunikation ist Kommunikation, die durch die Organisationsstruktur des Unternehmens, die Beziehung zwischen Führungsebenen und Funktionsabteilungen bestimmt wird. Je mehr Führungsebenen vorhanden sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer Informationsverfälschung, da jede Führungsebene Meldungen korrigieren und filtern kann.

Informelle Kommunikation. Der Kanal der informellen Kommunikation kann als Kanal zur Verbreitung von Gerüchten bezeichnet werden. Da Informationen über Gerüchtekanäle viel schneller übermittelt werden als über formelle Kommunikationskanäle, nutzen Manager erstere für geplante Leaks und die Verbreitung bestimmter Informationen oder Informationen der Art „nur unter uns“.

Der Ruf unzutreffender Informationen aufgrund von Gerüchten hält bis heute an. Untersuchungen zeigen jedoch, dass Informationen, die über informelle Kommunikationskanäle übermittelt werden, d. h. Gerüchte, häufiger zutreffend als verzerrt sind. Untersuchungen zufolge sind 80–99 % der Gerüchte zutreffend, was konsistente Informationen über das Unternehmen selbst betrifft. Bei persönlichen oder stark emotionalen Informationen ist die Genauigkeit möglicherweise nicht so hoch. Darüber hinaus deutet alles, unabhängig von der Genauigkeit, auf den Einfluss von Gerüchten hin, unabhängig davon, ob ihre Auswirkungen positiv oder negativ sind.

Vertikale Kommunikation

Informationen werden innerhalb einer Organisation durch vertikale Kommunikation von Ebene zu Ebene bewegt. Es kann nach unten, also von höheren auf niedrigere Ebenen, übertragen werden. Auf diese Weise werden nachgeordnete Führungsebenen über aktuelle Aufgaben, Änderungen der Prioritäten, spezifische Aufgaben, empfohlene Vorgehensweisen usw. informiert. Beispielsweise kann der Vizepräsident der Produktion den Werksleiter (mittlere Führungsebene) über bevorstehende Änderungen informieren die Herstellung eines Produktes. Der Betriebsleiter wiederum muss die ihm unterstellten Führungskräfte über die Eigenschaften derjenigen informieren, die eine Veränderung vorbereiten.

Zusätzlich zur Abwärtskommunikation benötigt eine Organisation eine Aufwärtskommunikation. Die Übertragung von Informationen von niedrigeren auf höhere Ebenen kann erhebliche Auswirkungen auf die Produktivität haben. Bottom-up-Kommunikation, also Bottom-up-Kommunikation, dient auch der Funktion, die Spitze darüber zu informieren, was auf niedrigeren Ebenen geschieht. Auf diese Weise wird das Management auf aktuelle oder aufkommende Probleme aufmerksam und schlägt Vorschläge vor Möglichkeiten die Situation korrigieren.
Die neueste Managementinnovation in der Bottom-up-Kommunikation ist die Bildung von Arbeitsgruppen, die sich regelmäßig, in der Regel einmal pro Woche, treffen, um Probleme in der Produktion oder im Kundenservice zu besprechen und zu lösen. Diese Gruppen werden Qualitätszirkel genannt. Der Informationsaustausch nach oben erfolgt in der Regel in Form von Berichten, Vorschlägen und Erläuterungen.

Der offensichtlichste Bestandteil der vertikalen Kommunikation in einer Organisation ist die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Untergebenem. Sie bilden den Hauptbestandteil der Kommunikationsaktivitäten einer Führungskraft.
Untersuchungen haben gezeigt, dass 2/3 dieser Aktivitäten zwischen Managern und dem Management stattfinden.

Zu den vielen Arten der Kommunikation zwischen einem Manager und einem Untergebenen gehört die Klärung von Zielen, Prioritäten und erwarteten Ergebnissen; Sicherstellung der Beteiligung an der Lösung von Abteilungsproblemen; Diskussion von Arbeitseffizienzproblemen; Erlangung von Anerkennung und Belohnungen zum Zwecke der Motivation; Verbesserung und Entwicklung der Fähigkeiten der Untergebenen; mit dem Sammeln von Informationen über ein aufkommendes oder reales Problem; Benachrichtigung des Untergebenen über eine bevorstehende Änderung sowie Erhalt von Informationen über Ideen, Verbesserungen und Vorschläge.

Neben dem Informationsaustausch zwischen dem Leiter und dem Untergebenen findet ein Austausch zwischen dem Leiter und seiner Arbeitsgruppe statt. Durch die Kommunikation mit der gesamten Arbeitsgruppe kann der Leiter die Wirksamkeit der Aktionen der Gruppe steigern.

Manchmal trifft sich eine Arbeitsgruppe ohne Leiter, um Probleme, Verbesserungen oder bevorstehende Änderungen zu besprechen. Solche gleichberechtigten Beziehungen können dazu beitragen, die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern.

Horizontale Kommunikation

Unter horizontaler Kommunikation versteht man die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen einer Organisation. Neben dem Informationsaustausch nach unten oder oben benötigen Organisationen auch horizontale Kommunikation.
Eine Organisation besteht aus vielen Abteilungen, daher ist der Informationsaustausch zwischen diesen notwendig, um Aufgaben und Aktionen zu koordinieren. Da eine Organisation ein System miteinander verbundener Elemente ist, muss das Management sicherstellen, dass spezialisierte Elemente zusammenarbeiten, um die Organisation in die gewünschte Richtung zu bewegen.

Beispielsweise tauschen Vertreter verschiedener Abteilungen unserer Einrichtung regelmäßig Informationen zu Themen wie Kursplanung, Anforderungen an Graduiertenprogramme, Zusammenarbeit bei Forschungs- und Beratungsaktivitäten sowie gemeinnütziger Arbeit aus.

Am horizontalen Informationsaustausch sind häufig Gremien oder Sondergruppen beteiligt, in denen gleichberechtigte Beziehungen entstehen, die ein wichtiger Bestandteil der Mitarbeiterzufriedenheit in einer Organisation sind.

Kommunikationsprozess

Der Kommunikationsprozess ist der Informationsaustausch zwischen zwei oder mehreren Personen.

Das Hauptziel des Kommunikationsprozesses besteht darin, das Verständnis der Informationen, die Gegenstand des Austauschs sind, d. h. Nachrichten, sicherzustellen. Die bloße Tatsache des Informationsaustauschs garantiert jedoch nicht die Wirksamkeit der Kommunikation zwischen den am Austausch beteiligten Personen. Um den Prozess des Informationsaustauschs und die Bedingungen für seine Wirksamkeit besser zu verstehen, ist es notwendig, die Phasen des Prozesses zu verstehen, an denen zwei oder mehr Personen beteiligt sind.

Im Prozess des Informationsaustausches lassen sich vier Grundelemente unterscheiden:

1. Absender – eine Person, die Ideen generiert oder Informationen sammelt und diese übermittelt.

2. Nachricht – tatsächliche Informationen, die mit Symbolen kodiert sind. Sinn und Bedeutung einer Nachricht sind die Vorstellungen, Fakten, Werte, Einstellungen und Gefühle des Absenders. Eine Nachricht wird über einen Sender an einen Übertragungskanal gesendet und so zum Empfänger gebracht. Es ist möglich, sowohl die Person selbst als auch technische Mittel als Sender zu nutzen.

3. Kanal – ein Mittel zur Informationsübertragung. Der Übertragungskanal kann sowohl das Medium selbst als auch sein technische Geräte und Geräte. Die Kanalauswahl muss mit der Art der bei der Kodierung verwendeten Symbole kompatibel sein.

4. Empfänger – die Person, für die die Informationen bestimmt sind und die sie interpretiert.

Beim Informationsaustausch durchlaufen Sender und Empfänger mehrere miteinander verbundene Phasen. Ihre Aufgabe besteht darin, eine Botschaft zu verfassen und sie über den Kanal so zu übermitteln, dass beide Parteien die ursprüngliche Idee verstehen und teilen.

Das ist schwierig, denn jedes Stadium ist auch ein Punkt, an dem die Bedeutung verzerrt werden oder ganz verloren gehen kann. Diese miteinander verbundenen Phasen sind wie folgt: die Entstehung einer Idee; Kanalkodierung und -auswahl; übertragen; Dekodierung; Rückkopplung;

Diese Phasen sind in Abb. dargestellt. 1 als Modell des Kommunikationsprozesses.

Reis. 1. Der Prozess des Informationsaustauschs als Feedbacksystem.

Obwohl der gesamte Kommunikationsprozess oft in wenigen Sekunden abgeschlossen ist, was es schwierig macht, seine Phasen zu isolieren, werden wir diese Phasen analysieren, um zu zeigen, welche Probleme an verschiedenen Stellen auftreten können.

Die Geburt einer Idee

Der Informationsaustausch beginnt mit der Formulierung einer Idee oder der Auswahl von Informationen. Der Absender entscheidet, welche sinnvolle Idee oder Nachricht ausgetauscht werden soll. Seine Aufgabe besteht darin, Informationen zu entwerfen, zu kodieren und sie dann an andere Prozessbeteiligte weiterzuleiten.
Es ist sehr wichtig, Ihre Idee richtig und sorgfältig zu formulieren und zu konkretisieren, damit sie für den Empfänger interessant und attraktiv wird. Der Absender muss sich im Rahmen des Kommunikationsprozesses zunächst identifizieren.

Leider scheitern viele Kommunikationsversuche bereits in dieser ersten Phase, weil der Absender sich zu wenig Zeit zum Nachdenken über die Idee nimmt.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Idee noch nicht in Worte gefasst wurde oder eine andere Form angenommen hat, in der sie dem Informationsaustausch dienen könnte.
Der Absender hat lediglich entschieden, welches Konzept er zum Gegenstand des Informationsaustausches machen möchte. Um einen Austausch effektiv zu gestalten, muss er viele Faktoren berücksichtigen.

Es besteht ein Zusammenhang zwischen Wahrnehmung und Kommunikation. Ein Manager, der seine Untergebenen für entwicklungs- und verbesserungsfähig hält und daher Informationen mit einer Bewertung der Ergebnisse ihrer Arbeit benötigt, wird höchstwahrscheinlich im Wesentlichen praktische positive Ideen für den Informationsaustausch zu diesem Thema haben. Ein Manager, der seine Untergebenen als Kinder betrachtet, die darauf warten, korrigiert und angeleitet zu werden, wird wahrscheinlich Kritik in seine Ideen einbauen. negative Eigenschaft ist dieser Denkweise innewohnend.

Kodierung und Kanalauswahl.

Vor der Übermittlung einer Idee muss der Sender diese durch Worte, Intonation und Gesten (Körpersprache) symbolisch verschlüsseln. Durch diese Kodierung wird aus einer Idee eine Nachricht.

Der Absender muss außerdem einen Kanal auswählen, der mit der für die Kodierung verwendeten Symbolart kompatibel ist. Einige allgemein bekannte Kanäle umfassen die Übermittlung von Sprach- und Schriftmaterial sowie elektronische Mittel Kommunikation, einschließlich Computernetzwerke, E-Mail, Videobänder und Videokonferenzen. Wenn der Kanal nicht für die physikalische Verkörperung der Symbole geeignet ist, ist eine Übertragung nicht möglich.

Wenn der Kanal nicht genau mit der in der ersten Stufe entwickelten Idee übereinstimmt, wird der Informationsaustausch weniger effektiv sein.

Die Wahl des Kommunikationsmediums sollte nicht auf einen einzigen Kanal beschränkt sein. Oft ist es wünschenswert, zwei oder mehr Kommunikationsmedien in Kombination zu nutzen. Der Prozess wird komplexer, da der Absender den Einsatz dieser Mittel sequenzieren und die Zeitintervalle in der Reihenfolge der Informationsübertragung festlegen muss.
Untersuchungen zeigen jedoch, dass die gemeinsame Nutzung mündlicher und schriftlicher Kommunikationsmittel in der Regel effektiver ist als beispielsweise das bloße Schreiben schriftlicher Informationen.

Übertragen

In der dritten Stufe nutzt der Absender den Kanal, um die Nachricht zu übermitteln
(eine verschlüsselte Idee oder eine Reihe von Ideen) an den Empfänger. Wir sprechen von der physischen Übermittlung einer Nachricht, die viele Menschen fälschlicherweise mit dem Kommunikationsprozess selbst verwechseln. Gleichzeitig ist die Kommunikation nur eine der wichtigsten Phasen, die durchlaufen werden müssen, um einer anderen Person eine Idee zu vermitteln.

Informationen werden über Zeichensysteme übermittelt.
Im Kommunikationsprozess werden mehrere Zeichensysteme verwendet. Bei der Klassifizierung kommunikativer Prozesse können wir bedingt zwischen verbaler Kommunikation, bei der Sprache als Zeichensystem verwendet wird, und nonverbaler Kommunikation, bei der verschiedene nichtsprachliche Zeichensysteme verwendet werden, unterscheiden.

Die verbale Kommunikation als Zeichensystem verwendet ein System phonetischer Zeichen, das zwei Prinzipien umfasst: lexikalische und syntaktische. Sprache ist das universellste Kommunikationsmittel, da bei der Übermittlung von Informationen durch Sprache die Bedeutung der Nachricht am wenigsten verloren geht. Mit Hilfe der Sprache werden Informationen kodiert und dekodiert. Die Struktur der verbalen Kommunikation umfasst die Bedeutung und Bedeutung von Wörtern und Phrasen. Eine wichtige Rolle spielen die Genauigkeit des Wortgebrauchs, seine Ausdruckskraft und Zugänglichkeit, der korrekte Satzbau und seine Verständlichkeit, die korrekte Aussprache von Lauten und Wörtern, die Ausdruckskraft und Bedeutung der Intonation.

Die nonverbale Kommunikation basiert auf Informationen, die der Sender ohne die Verwendung von Worten sendet, stattdessen werden beliebige Symbole verwendet. Die Hauptfunktionen nonverbaler Mittel sind das Hinzufügen und Ersetzen von Sprache und Reflexion emotionale Zustände Partner im Kommunikationsprozess.

Obwohl Sprache ein universelles Kommunikationsmittel ist, erhält sie erst dann Bedeutung, wenn sie mit der Verwendung nonverbaler Symbole zur Übermittlung von Nachrichten kombiniert wird. Studien haben gezeigt, dass 55 % der Botschaften über Mimik, Körperhaltung und Gestik wahrgenommen werden und 38 % über Intonation und Stimmmodulationen. Dies verdeutlicht die Bedeutung und Notwendigkeit des Studiums nonverbaler Hinweise.

Dekodierung

Nachdem der Absender eine Nachricht übermittelt hat, entschlüsselt der Empfänger sie.
Unter Dekodierung versteht man die Übersetzung der Symbole des Absenders in die Gedanken des Empfängers. Wenn die vom Absender gewählten Symbole für den Empfänger genau die gleiche Bedeutung haben, weiß dieser genau, was der Absender bei der Formulierung seiner Idee im Sinn hatte. Wenn keine Reaktion auf eine Idee erforderlich ist, sollte der Informationsaustauschprozess damit enden.

Unter dem Gesichtspunkt der Übermittlung und Wahrnehmung der Bedeutung einer Nachricht ist das Kommunikationsschema asymmetrisch. Für den Absender geht die Bedeutung der Nachricht dem Kodierungsprozess voraus, da ein bestimmter Gedanke in einem Zeichensystem verkörpert ist. Für den Empfänger erschließt sich gleichzeitig mit der Dekodierung die Bedeutung der Nachricht.

Rückkopplung

Die Richtigkeit des Verständnisses des Empfängers für die Bedeutung der Aussage wird für den Absender erst dann offensichtlich, wenn es zu einem Wechsel der kommunikativen Rollen kommt und der Empfänger zum Absender wird und durch seine Aussagen deutlich macht, wie er die Bedeutung der empfangenen Aussage verstanden hat Information. Dies offenbart die Essenz eines anderen wesentliches Element Kommunikationsprozess - Feedback.

Effektive Kommunikation muss in beide Richtungen erfolgen: Feedback ist notwendig, um zu verstehen, inwieweit die Nachricht empfangen und verstanden wurde. Ein Manager, der dem Informationsempfänger kein Feedback gibt, wird feststellen, dass die Wirksamkeit seiner Führungsmaßnahmen stark eingeschränkt ist. Wenn Mitarbeiterfeedback blockiert wird, wird der Vorgesetzte ebenfalls isoliert oder getäuscht.

Feedback kann die Effektivität des Management-Informationsaustauschs erheblich verbessern. Einer Reihe von Studien zufolge ist der wechselseitige Informationsaustausch (mit Möglichkeiten für Feedback) im Vergleich zum unidirektionalen Austausch (kein Feedback) zwar langsamer, aber dennoch wirksamer beim Stressabbau, präziser und erhöht das Vertrauen in die Kommunikation richtige Interpretation von Nachrichten.

Obwohl Lärm kein Kommunikationsstadium im eigentlichen Sinne ist, kann er einfach nicht ignoriert werden, da er einen sehr erheblichen Einfluss auf die Qualität der Kommunikation hat. Unter Lärm versteht man jede Störung des Kommunikationsprozesses, die die Bedeutung der Nachricht verfälscht. Lärmquellen, die den Informationsaustausch behindern können, reichen von Sprache (ob verbal oder nonverbal) und Unterschieden in der Wahrnehmung, die die Bedeutung in den Kodierungs- und Dekodierungsprozessen verändern können, bis hin zu Unterschieden im organisatorischen Status zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, die den Austausch erschweren können Informationen genau zu vermitteln.

Es muss berücksichtigt werden, dass Rauschen immer vorhanden ist und daher in allen Phasen des Kommunikationsprozesses eine gewisse Verzerrung der Bedeutung der übertragenen Nachricht auftritt.

Ein hoher Geräuschpegel führt auf jeden Fall zu einem spürbaren Bedeutungsverlust und kann den Versuch, einen Informationsaustausch aufzubauen, völlig blockieren. Aus Sicht der Führungskraft sollte dies dazu führen, dass der Grad der Zielerreichung gemäß den übermittelten Informationen sinkt.

Kommunikationsstruktur

Ein Kommunikationsnetzwerk umfasst den Fluss von Nachrichten oder Signalen zwischen zwei oder mehr Personen. Es verbindet die Teilnehmer des Kommunikationsprozesses in gewisser Weise über Informationsflüsse.

Das Kommunikationsnetzwerk besteht aus vertikalen, horizontalen und diagonalen Verbindungen. Die vertikale Kommunikation erfolgt von oben nach unten vom Vorgesetzten zum Untergebenen. Horizontale Verbindungen werden zwischen gleichgestellten Mitarbeitern oder Teilen der Organisation hergestellt. Diagonale Verbindungen
- Dies sind Verbindungen zu anderen Vorgesetzten und Untergebenen. Die Verbindung dieser Netzwerke schafft die eigentliche Struktur der Organisation.

Die Möglichkeiten zum Aufbau eines Kommunikationsnetzwerks sind in der Regel durch die Größe der Abteilungen einer Organisation begrenzt. Mit zunehmender Gruppengröße steigt die Zahl der möglichen Kommunikationsbeziehungen. Daher bestimmt die Art und Weise, wie das Kommunikationsnetzwerk aufgebaut ist, seine Auswirkung auf die Verringerung und Vergrößerung der Lücke zwischen dem gesendeten und dem empfangenen Wert. und dementsprechend können die Aktivitäten des Personals mehr oder weniger effizient sein.

Besonders wichtig sind Kenntnisse über die Art der Kommunikationsnetzwerke bzw. Kommunikationsstrukturen in einer Gruppe. Unter den bestehenden Kommunikationsnetzwerken für Gruppen unterschiedlicher Größe lassen sich vier Haupttypen unterscheiden: Rad, Kette, Kreis, komplexer Kreis (oder Omnichannel) (Abb. 2).

Abb.2. Arten von Kommunikationsnetzwerken in einer Gruppe

Radkettenkreis Komplexer Kreis

Punkte ( ) – Gruppenmitglieder. Linien (-) – Kommunikationskanäle.

Eine formale, zentralisierte Machthierarchie, in der Untergebene nur über ihren Vorgesetzten miteinander kommunizieren, wird in radartigen Netzwerken dargestellt. Eine Person nimmt einen zentralen Platz im Team ein und die Mehrheit der Mitglieder dieser Gruppe orientiert sich bei der Festlegung ihrer Position an der Mitte. Dies ist auf die Führungsfunktionen der im Zentrum stehenden Person zurückzuführen
„Räder“, seine Fähigkeit, mehr sozialen Einfluss auf andere Mitglieder der Gruppe auszuüben. Dazu gehört auch die Verantwortung für die Kommunikation von Informationen und das Treffen endgültiger Entscheidungen.

Wenn die Mitglieder einer Gruppe miteinander verbunden sind, wie Glieder einer Kette, in der jeder mit jedem anderen Kontakt hält, dann haben wir ein Netzwerk wie
"Kette". Letzteres spiegelt ein konsistentes Netzwerk horizontaler Verbindungen wider.

In Kreisnetzwerken können Gruppenmitglieder nur mit denen kommunizieren, die sich in ihrer Nähe befinden.

Ein Beispiel für vollständig dezentrale Gruppen sind „Omnichannel“-Netzwerke. die in der Regel dann zum Einsatz kommen, wenn zur Lösung komplexer Probleme die Beteiligung aller Mitglieder erforderlich ist. Dieser Ansatz wird auch offene Kommunikation genannt.

Kommunikationsbarrieren

Im Kontext menschlicher Kommunikation können spezifische Kommunikationsbarrieren auftreten. Kommunikationsbarrieren bestehen sowohl auf der Ebene der zwischenmenschlichen als auch auf der Ebene der organisatorischen Kommunikation.

Unsere Diskussion über zwischenmenschliche Barrieren konzentriert sich auf: Wahrnehmung; Semantik; Austausch nonverbaler Informationen; Feedback von schlechter Qualität; schlechtes Zuhören.

Der Wahrnehmung und den damit verbundenen Kommunikationsbarrieren ist ein eigenes Kapitel gewidmet (siehe Punkt 1).

Durch den Informationskontakt und die Verwendung von Symbolen versuchen wir, Informationen auszutauschen und deren Verständnis zu erreichen. Zu den von uns verwendeten Symbolen gehören Wörter, Gesten und Betonung. Es sind diese Symbole, die Menschen im Kommunikationsprozess austauschen. Der Absender verschlüsselt die Nachricht mit verbalen und nonverbalen Symbolen.

Semantik ist die Untersuchung der Art und Weise, wie Wörter verwendet werden und welche Bedeutungen durch Wörter vermittelt werden. Da Wörter (Symbole) für verschiedene Menschen unterschiedliche Bedeutungen haben können, wird das, was jemand mitteilen möchte, vom Empfänger der Informationen nicht unbedingt auf die gleiche Weise interpretiert und verstanden.

Semantische Variationen führen oft zu Missverständnissen, da sie in vielen Fällen überhaupt nicht offensichtlich sind genauer Wert, vom Absender dem Symbol zugewiesen.

Ein Symbol hat keine eindeutige, inhärente Bedeutung. Die Bedeutung eines Symbols wird durch Erfahrung offenbart und variiert je nach Kontext und Situation, in der das Symbol verwendet wird. Da jeder Mensch eine andere Erfahrung macht und jeder Informationsaustausch gewissermaßen eine neue Situation darstellt, kann niemand absolut sicher sein, dass eine andere Person einem Symbol, das wir ihm zugewiesen haben, dieselbe Bedeutung zuschreibt.

Semantische Schwierigkeiten können auch aus der unterschiedlichen Art und Weise entstehen, wie Menschen Symbolgruppen Bedeutung zuweisen. Dieser Punkt ist für die Kommunikation von großer Bedeutung.

All das kann auch auf nonverbale Symbole zurückgeführt werden.
Denn Menschen können aufgrund ihrer Unterschiede verschiedene nonverbale Symbole wie Lächeln, Mimik, Gestik, Blicke, Körperhaltung usw. auf völlig unterschiedliche Weise interpretieren und es daher zu Störungen im Kommunikationsprozess kommen.

Eine weitere Beschränkung der Wirksamkeit der zwischenmenschlichen Kommunikation kann das Fehlen von Feedback zu der von Ihnen gesendeten Nachricht sein.

Ein weiteres Hindernis kann die Unfähigkeit sein, zuzuhören. Effektive Kommunikation ist möglich, wenn eine Person beim Senden und Empfangen von Nachrichten gleichermaßen genau ist. Sie müssen zuhören können. Viele Menschen denken, dass Zuhören nur bedeutet, ruhig zu bleiben und den anderen reden zu lassen. Dies ist jedoch nur ein kleiner Teil des Prozesses des aufmerksamen, konzentrierten Zuhörens.
Studien haben gezeigt, dass Manager im Wesentlichen nur zu 25 % gut zuhören können. Laut einer anderen Studie ist effektives Zuhören die wichtigste Qualität effektiv funktionierender Manager.

Es ist wichtig, die konkreten Themen, die dargelegt werden, hören zu können. Es reicht nicht aus, Fakten wahrzunehmen – man muss auf Gefühle hören. Beim Anhören von Fakten und Gefühlen geht es darum, der gesamten Botschaft zuzuhören. Dadurch erweitern Sie Ihre Fähigkeit, die Situation zu verstehen und Respekt vor dem zu vermitteln, was wirklich ist sprechender Mann versucht es Ihnen zu vermitteln.

Schauen wir uns nun die Hindernisse für die Unternehmenskommunikation an.

Die Verzerrung von Nachrichten ist eines der Probleme der organisatorischen Kommunikation, die darin besteht, die Bedeutung der Nachricht zu verändern. Diese Verzerrung kann mehrere Gründe haben:
Eine absichtliche Falschdarstellung kann vorliegen, wenn ein Manager mit einer Nachricht nicht einverstanden ist.
Durch die Filterung können auch Probleme beim Informationsaustausch aufgrund von Nachrichtenkorruption auftreten. In einer Organisation besteht die Notwendigkeit, Nachrichten zu filtern, sodass nur die Nachrichten, die sie betreffen, von einer Ebene an eine andere Ebene der Organisation gesendet werden. Dazu müssen sie zusammengefasst und vereinfacht werden, wobei einige hervorgehoben und andere weggelassen werden, bevor sie an verschiedene Segmente der Organisation gesendet werden. Eine solche Auswahl kann auch zu einer Verzerrung des Inhalts führen. Laut einer Studie nur
63 % der vom Vorstand übermittelten Informationen erreichten Vizepräsidenten, 40 % erreichten Geschäftsleiter und 20 % erreichten Arbeiter.
An die Spitze gesendete Nachrichten können aufgrund unterschiedlicher Status zwischen den Ebenen der Organisation verzerrt sein. Führungskräfte haben einen höheren Status, daher besteht die Tendenz, ihnen nur positiv wahrgenommene Informationen zu geben.

Hindernisse für den Informationsaustausch können auch durch überlastete Kommunikationskanäle entstehen. Ein Manager, der mit der Verarbeitung eingehender Informationen beschäftigt ist und den Informationsaustausch aufrechterhalten muss, ist möglicherweise nicht in der Lage, effektiv auf alle Informationen zu reagieren. Er ist gezwungen, weniger auszusortieren wichtige Informationen und lass nur das übrig, was ihm am wichtigsten erscheint; Gleiches gilt für den Informationsaustausch.

Weitere Aspekte, die zu Kommunikationsproblemen führen können, sind die schlechte Zusammensetzung und Nutzung von Ausschüssen, Arbeitsgruppen, Personal im Allgemeinen sowie die Art und Weise, wie Macht organisiert und Aufgaben verteilt werden. Schließlich können Konflikte zwischen verschiedenen Gruppen oder Abteilungen in einer Organisation zu Problemen beim Informationsaustausch führen. Offensichtlich schlecht gestaltet Informationssystem kann die Effektivität des Informationsaustauschs und der Entscheidungsfindung innerhalb einer Organisation verringern.

Praktischer Teil

Kommunikationsmanagement bei McKesson Corporation

1984 erwarb die McKesson Corporation Champion
International, ein Hersteller von Bürogeräten mit 17 Vertriebszentren, die „praktisch ohne Einmischung des Hauptbüros arbeiteten.“ Diese Nichteinmischung bedeutete, dass die „siebzehn Niederlassungen des Unternehmens in siebzehn verschiedene Richtungen gingen“, was einen großen Teil des Rufs von Champion International ausmachte. - „ein ewiger Außenseiter auf seinem Gebiet.“

Bis 1986 hatte McKessons Office Products Division (Abteilung für Bürogeräte) ihren Umsatz um 40 Prozent gesteigert, und sein Top-Vertriebsteam hatte alle bisherigen Verkaufsrekorde gebrochen. Was hat zu einer so schnellen Transformation beigetragen? Ein Großteil des Erfolgs war auf eine Änderung des Ansatzes für den Informationsaustausch zurückzuführen.

Kurz nach der Übernahme von Champion wurde Linda Bos zur Vizepräsidentin für Vertrieb der McKesson Corporation ernannt. Bos erkannte schnell, dass es keinen effektiven Informationsaustausch zwischen den Vertriebsmitarbeitern gab – manchmal überhaupt keinen – und dies unmöglich machte Zusammenarbeitüber die Definition aktueller und zukünftiger Ziele. Schlechte Kommunikation ist zu einem großen Hindernis für die Verbesserung der Unternehmensleistung geworden. Die Kommunikation sowohl zwischen Einzelpersonen als auch innerhalb der Organisation als Ganzes musste verbessert werden.

Bos stellte fest, dass es keinen Mechanismus für den systematischen Gedankenaustausch zwischen Verkäufern gab. Das Haupthindernis war, dass sie sich nie begegnet waren. Memos zirkulierten hin und her, aber aufgrund der ständigen Reisen der Agenten lagen diese Memos oft wochenlang brach.
Bos stellte außerdem fest, dass „es schwierig ist, mit einem Blatt Papier Aufregung und Begeisterung zu erzeugen.“ Sie beschloss, einen Mechanismus zu schaffen, um Vertriebsmitarbeiter über die Arbeit ihrer Kollegen zu informieren, der auch dazu geeignet ist, Ideen und Vorschläge auszutauschen und die notwendigen Informationen einzuholen. Sie hielt es für wichtig, dass jeder Agent zur gleichen Zeit die gleichen Informationen über neue Produkte, Werbeaktivitäten und verschiedene Programme erhält.

Bos führte monatliche, eintägige Verkaufsbesprechungen für die Produkte des Unternehmens ein, um einen wechselseitigen Informationsfluss zwischen der Zentrale und den Vertriebszentren zu etablieren, den Informationsaustausch zwischen den Vertriebsmitarbeitern zu erleichtern, neue Informationen zu generieren und ein gewisses Maß an Personalschulung anzubieten.

Mittlerweile finden in jedem der 17 Vertriebszentren einmal im Monat, in der Regel am letzten Freitag im Monat, Treffen statt, bei denen Anwesenheitspflicht besteht. Die Grundform solcher Treffen ist standardisiert, aber jeder Vertriebsleiter hat das Recht, die Tagesordnung unter Berücksichtigung seiner eigenen Bedürfnisse (der Bedürfnisse dieses Vertriebszentrums) anzupassen. Die Kernagenda und Schlüsselthemen werden von Bos und ihren Mitarbeitern festgelegt und von den regionalen Vertriebsleitern entsprechend den spezifischen Bedürfnissen und der „Einzigartigkeit“ ihrer Vertriebszentren und Vertriebsmitarbeiter angepasst.

Das Feedback aus der Praxis ist einer der Hauptvorteile solcher Treffen. Das Feedback wird über ein Formular in das System integriert, das die Regionalmanager eine Woche nach jedem regulären Meeting an Bos senden. Diese Formulare enthalten Informationen darüber, „wie das Treffen verlief, was gut lief, was nicht gut lief und wo zusätzliche Unterstützung benötigt wurde“.

Bos versucht, Fragen schnell zu beantworten und auf Vorschläge aus der Praxis einzugehen, um pünktlich zum nächsten Treffen zu sein.
„Es ist ganz einfach zu sagen: Geben Sie uns die Informationen, die wir brauchen, aber dafür zu sorgen, dass sie weitergegeben werden, ist eine ganz andere Sache. Deshalb reagieren wir immer auf unsere Mitarbeiter“, sagt sie.

Die regionalen Vertriebsleiter standen den Ideen zunächst etwas ablehnend gegenüber
Chef, aber heute gehen immer mehr Vorschläge an die Zentrale. Vertriebsmitarbeiter werden zunehmend in monatliche Meetings eingebunden, bei denen gute Strategieoptionen besprochen werden und ein Austausch stattfindet. nützliche Informationen. Berichten zufolge begannen sie, Verbraucher und Lieferanten mit großer Begeisterung und Professionalität zu bedienen. Die neue Kommunikationsatmosphäre trug dazu bei
„Verlagerung des Schwerpunkts dorthin, wo das Unternehmen ihn braucht.“ Vertriebsspezialisten und Führungskräfte begrüßen den Ausbau des Informationsaustausches. Sie glauben, dass die siebzehn Abteilungen nun vereint und Teil des Unternehmens sind und sich in eine klar definierte Richtung bewegen.

Mitarbeiterfeedback nutzen mit International Paper

International Paper hat ein Programm zur Verbesserung des Informationsaustauschs auf Unternehmens- und Fertigungsebene entwickelt. Der erste Entwicklungsschritt bestand darin, durch eine Befragung herauszufinden, wie die Mitarbeiter zum Unternehmen stehen und welche Informationen sie gerne erhalten würden.
Die Umfrageergebnisse wurden zur Entwicklung einer Reihe von Informationsaustauschprogrammen verwendet, beispielsweise des Operational Breakthrough-Programms.

Im Rahmen dieses Programms wurde ein Kanal zur direkten Kommunikation zwischen Shopmanagern und Stundenarbeitern geschaffen, um mit ihnen zu diskutieren allgemeine Probleme Arbeit in der Werkstatt und Sicherheit am Arbeitsplatz. Die Geschäftsleitung hielt eine Reihe von Treffen mit Stundenarbeitern ab und diskutierte alle diese Themen offen. Die Arbeiter wurden über die größten Probleme des Unternehmens informiert, indem ihnen Videokonferenzen der leitenden Angestellten des Unternehmens gezeigt wurden.
Führungskräfte weniger hohe Levels Gemeinsam mit den Arbeitern schauten wir uns die Aufzeichnung an und besprachen anschließend mit ihnen alle aufkommenden Fragen. Die Ergebnisse der Diskussion wurden der Geschäftsleitung mitgeteilt, die wiederum auf die über Feedbackkanäle erhaltenen Informationen reagierte und ihre Reaktion den Managern auf niedrigeren Ebenen übermittelte.

Wie Levi Ostrich Kontakte pflegt

Einer der führenden Anbieter auf dem Gebiet der rechtzeitigen Erkennung und Lösung von Unternehmensproblemen ist das in San Francisco ansässige Unternehmen Levi Strauss, das sich seit vielen Jahren durch seine erhöhte Sensibilität für die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter auszeichnet. Im Juli 1982 begann der Riese der Bekleidungsindustrie mit der Einführung von Speak Free-Programmen für seine 1.700 Mitarbeiter in seinem Hauptsitz. Ähnlich wie Banken ist Speak Free ein vertrauliches, wechselseitiges schriftliches Kommunikationsprogramm.

Programmkoordinatorin Kathy Teagardin sagte, die Initiative des Unternehmens sei entstanden, weil „das Management ein echtes Bedürfnis verspürte, sich mit den Ansichten und Einstellungen der Mitarbeiter auseinanderzusetzen“, insbesondere nach den jüngsten Entlassungen.

Das Programm umfasste zunächst drei Kategorien von Arbeitnehmern – Unternehmensangestellte, Denim-Modespezialisten und Vermittler, d. h. etwa ein Drittel der gesamten Belegschaft. Das Pilotprogramm war erfolgreich und wurde auf alle 1.700 Mitarbeiter der Zentrale ausgeweitet.

Teagardin sagte, das Programm sei nun offiziell und könne auf die 60 Produktions- und Vertriebsstandorte des Unternehmens in den Vereinigten Staaten ausgeweitet werden.

Ihr zufolge erhält das Programm durchschnittlich 9 Briefe pro Monat.
Normalerweise sind diese Nachrichten der Unternehmenspolitik und dem neuen Levi's-Komplex gewidmet.
Plaza".

Laut Teagardin zeigten sich die Arbeiter überrascht darüber, warum der Komplex keine Redaktion für den zentralen Newsletter des Unternehmens hat, warum die Öffnungszeiten des Fitnessstudios des Unternehmens nicht geändert werden können, warum es keinen Parkplatz für die Autos der Mitarbeiter gibt oder warum Das Unternehmen kann keine Richtlinien zur Einschränkung des Rauchens an öffentlichen Orten einführen.

Den zuständigen Beamten wird eine Frist von 10 Tagen zur schriftlichen Stellungnahme eingeräumt. „Ich bin wirklich erstaunt über die Offenheit der Antworten“, sagt Teagardin und fügt hinzu, dass sie manchmal den Beamten, der die Antwort geschrieben hat, bitten muss, sie positiver zu formulieren.

Sie betont, dass das Speak Freely-Programm nicht die direkte Kommunikation mit den Abteilungsleitern ersetzt. Wenn jedoch ein Mitarbeiter eine Frage stellt, die sich nicht nur auf eine bestimmte Abteilung bezieht, sondern aufgrund der Breite der Interessen des Autors die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung verdient, kann das Programm nicht weiterhelfen.

Teagardin absolvierte eine Krankenpflegeschule und studiert derzeit an der University of California in Berkeley, um ihren Abschluss als Personalmanagerin zu erwerben. Bevor sie vor zwei Jahren zu Levi Strauss kam, arbeitete sie im Personalwesen der Federal Reserve in San Francisco.
Francisco.

„Ich sehe darin nichts Schlimmes“, antwortet sie auf die Frage, ob die Beschwerden, die bei ihr eingehen, sie nicht deprimieren. „Im Gegenteil, eine direkte Antwort auf die im Brief gestellte Frage hebt die Stimmung. Jetzt ein Mechanismus für.“ zur Lösung von Beschwerden wurde geschaffen.“

Literatur:

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Doblaev V.L. Organisationstheorie. - M.: Institut für Jugend, 1995.

Sänger V., Lang L. Führer ohne Konflikte. - M.: „Wirtschaftswissenschaften“,
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Gerald Tavernier, Management Review, November 1980, Seiten 8-13.

Leslie Brennan, Sales and Marketing Management, 13. Januar 1980, Seiten 28-29.

Theoretischer Teil................................................. ................................................. ...... .... 3

Einführung................................................. ....................................................... ............. ........................... 3

Menschliche Wahrnehmung der Umwelt................................................ ...................... ................................ ......... 5

Arten der Kommunikation................................................. ......... ......................................... ......... ....... 7

Externe Kommunikation................................................ ........................................................ ........ ... 9

Interne Kommunikation................................................ ........................................................ ... 10

Vertikale Kommunikation................................................ ... ......................................... elf

Horizontale Kommunikation................................................ ... ...................................... 12

Kommunikationsprozess................................................ ... ......................................... 13

Die Geburt der Idee................................................ ...... ................................................. ............ .......... 14

Kodierung und Kanalauswahl................................................ ........... ....................................... .... 15

Übertragen................................................. ................................................. ...... ...................... 16

Dekodierung................................................. ................................................. ...... ............. 17

Rückkopplung................................................ .................................................. ............. 17

Lärm................................................. ................................................. ...................................... 18

Kommunikationsstruktur................................................. .................................................... 19

Kommunikationsbarrieren................................................ ... ......................................... 20

Praktischer Teil................................................ .................................................... ......... .... 24

Kommunikationsmanagement bei McKesson Corporation................................................. ......... 24

Mitarbeiterfeedback nutzen mit International Paper... 26

Wie Levi Ostrich Kontakte pflegt................................................ ......... ........ 26

Literatur:................................................ ................................................. ....................................... 29

Theoretischer Teil

Einführung

Im Rahmen gemeinsamer Aktivitäten tauschen Menschen unterschiedliche Ideen, Vorstellungen, Ansichten, Vorschläge, Kenntnisse und Einstellungen aus. All dies kann als Information betrachtet werden, und der Kommunikationsprozess selbst kann als Prozess des Informationsaustauschs dargestellt werden. Gerade weil der Informationsaustausch in allen wichtigen Managementaktivitäten verankert ist, nennen wir Kommunikation einen verbindenden Prozess. Und eines der wichtigsten Managementinstrumente in den Händen eines Managers sind die ihm zur Verfügung stehenden Informationen. Durch die Nutzung und Übermittlung dieser Informationen sowie durch die Entgegennahme von Rückmeldungen organisiert, führt und motiviert er seine Untergebenen. Daher hängt viel von seiner Fähigkeit ab, Informationen so zu vermitteln, dass diejenigen, für die sie bestimmt sind, die bestmögliche Wahrnehmung dieser Informationen erreichen.

Kommunikation ist der Informationsaustausch, auf dessen Grundlage die Führungskraft die für wirksame Entscheidungen notwendigen Informationen erhält und die getroffenen Entscheidungen den Mitarbeitern der Organisation mitteilt. Wenn die Kommunikation schlecht ist, können Entscheidungen falsch sein, die Leute missverstehen möglicherweise falsch, was das Management von ihnen will, oder schließlich können die zwischenmenschlichen Beziehungen leiden. Die Wirksamkeit der Kommunikation bestimmt oft die Qualität von Entscheidungen und deren tatsächliche Umsetzung.

Die Bedeutung der Kommunikation im Management kann kaum genug betont werden. Fast alles, was Manager tun, um einer Organisation beim Erreichen ihrer Ziele zu helfen, erfordert effektive Kommunikation. Wenn Menschen nicht Informationen austauschen können, können sie nicht zusammenarbeiten, Ziele formulieren und diese erreichen. Kommunikation ist jedoch ein komplexer Prozess, der aus voneinander abhängigen Schritten besteht. Jeder dieser Schritte ist sehr notwendig, um unsere Gedanken für eine andere Person verständlich zu machen. Jeder Schritt ist ein Punkt, an dem der Sinn verloren gehen kann, wenn wir unvorsichtig sind und nicht darüber nachdenken, was wir tun.

Untersuchungen zufolge verbringt ein Manager 50 bis 90 % seiner Zeit mit der Kommunikation. Das erscheint unglaublich, wird aber verständlich, wenn man bedenkt, dass der Manager dies tut, um seine Rolle in zwischenmenschlichen Beziehungen, beim Informationsaustausch und bei Entscheidungsprozessen wahrzunehmen, ganz zu schweigen von den Managementfunktionen des Planens, Organisierens, Motivierens und Kontrollierens. Gerade weil der Informationsaustausch in allen wichtigen Managementaktivitäten verankert ist, nennen wir Kommunikation einen verbindenden Prozess.

Da eine Führungskraft drei Rollen spielt und vier wesentliche Funktionen zur Formulierung und Erreichung organisatorischer Ziele ausübt, kann die Qualität des Informationsaustauschs direkten Einfluss auf den Grad der Zielverwirklichung haben.

Das bedeutet, dass effektive Kommunikation für den Erfolg von Einzelpersonen und Organisationen unerlässlich ist.

Ineffektive Kommunikation ist einer der Hauptbereiche, in denen Probleme auftreten. Durch ein tiefes Verständnis der Kommunikation auf persönlicher und organisatorischer Ebene müssen wir lernen, das Auftreten ineffektiver Kommunikation zu reduzieren und bessere und effektivere Manager zu werden. Effektive Führungskräfte sind diejenigen, die effektiv kommunizieren können. Sie repräsentieren die Essenz des Kommunikationsprozesses, verfügen über gut entwickelte mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten und verstehen, wie sich die Umgebung auf den Informationsaustausch auswirkt.

Bei der Kommunikation werden Ideen, Fakten, Meinungen, Empfindungen oder Wahrnehmungen, Gefühle und Einstellungen von einer Person an eine andere verbal oder in anderer Form übermittelt, mit dem Ziel, im Gegenzug die gewünschte Reaktion zu erzielen.

Bei der Betrachtung des Kommunikationsprozesses muss berücksichtigt werden, dass es unter den Bedingungen der menschlichen Kommunikation nicht nur darauf ankommt, wie Informationen übermittelt werden, sondern auch darauf, wie sie gebildet, geklärt und entwickelt werden. Kommunikation und Information sind unterschiedliche, aber verwandte Dinge. Kommunikation umfasst sowohl das, was kommuniziert wird, als auch die Art und Weise, wie dieses „Was“ kommuniziert wird.

Damit die Kommunikation stattfinden kann, müssen mindestens zwei Personen anwesend sein. Daher muss jeder Teilnehmer über alle oder einige Fähigkeiten verfügen: Sehen, Hören, Fühlen, Riechen und Schmecken. Effektive Kommunikation erfordert von jeder Partei bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Kommunikation sollte nicht nur als Senden und Empfangen von Informationen verstanden werden, da es sich um die Beziehung zweier Individuen handelt, von denen jeder ein aktives Subjekt ist – die gegenseitige Information über sie setzt die Etablierung gemeinsamer Aktivitäten voraus. Daher kommt es im Kommunikationsprozess nicht nur zu einem Informationsaustausch, sondern auch zu einem aktiven Austausch dieser Informationen.

Bei einem spezifisch menschlichen Informationsaustausch spielt die Bedeutung von Informationen für jeden Kommunikationsteilnehmer eine besondere Rolle, da Menschen nicht nur Worte austauschen, sondern danach streben, eine gemeinsame Bedeutung zu entwickeln. Und das ist möglich, sofern die Informationen nicht nur akzeptiert, sondern auch verständlich und aussagekräftig sind.

Menschliche Wahrnehmung der Umwelt

Wahrnehmung kann im allgemeinsten Sinne als der Prozess des Empfangens und Verarbeitens von Informationen definiert werden. Es liegt darin, dass aus der externen Umgebung gewonnene Informationen verarbeitet, in eine bestimmte Reihenfolge gebracht und systematisiert werden. Es enthält die Vorstellung eines Menschen von der Umwelt und bildet die Grundlage seines Handelns und dient als Ausgangsmaterial für menschliches Verhalten. Die Wahrnehmung der Realität ist bei jedem Menschen unterschiedlich und immer subjektiv.

Die Wahrnehmung des organisatorischen Umfelds durch eine Person umfasst zwei Prozesse, die jeweils sowohl nach allgemeinen Gesetzmäßigkeiten als auch unter dem Einfluss individueller Merkmale ablaufen: Auswahl an Informationen Und Systematisierung von Informationen .

Das wichtigste Merkmal der Informationswahrnehmung ist die Selektivität. Eine Person nutzt visuelle, akustische und taktile Kanäle, um Informationen zu erhalten. nimmt nicht alle Informationen wahr, die zu ihm kommen, sondern nur das, was für ihn eine besondere Bedeutung hat. Die Auswahl der Informationen wird nicht nur von den physischen Fähigkeiten der Sinne beeinflusst, sondern auch von den psychologischen Komponenten der Persönlichkeit einer Person, wie z. B. der Einstellung zum Geschehen und früheren Erfahrungen. erklärte Werte, Stimmung usw. Dadurch ermöglicht die Auswahl von Informationen einerseits, unwichtige oder unnötige Informationen zu verwerfen, andererseits führt sie zum Verlust wichtiger Informationen, zu einer erheblichen Verzerrung der Realität.

Die Systematisierung von Informationen beinhaltet deren Verarbeitung, um sie in eine bestimmte Form und ein bestimmtes Verständnis zu bringen, die es einer Person ermöglichen, auf die erhaltenen Informationen auf eine bestimmte Weise zu reagieren.

Die Systematisierung von Informationen durch eine Person erfolgt auf zwei Arten:

logische Informationsverarbeitung;

Verarbeitung von Informationen basierend auf menschlichen Gefühlen, Vorlieben, Emotionen und Überzeugungen.

Die erste Methode, die auf der wissenschaftlichen Methode der Informationsverarbeitung basiert, zeichnet sich durch eine systematische und konsistente Transformation von Informationen auf der Grundlage logischer Operationen aus.

Bei der zweiten Methode verarbeitet eine Person Informationen mithilfe von Gefühlen, Vorlieben, Emotionen und Überzeugungen.

Obwohl. dass die Auswahl und Systematisierung von Informationen insgesamt nach bestimmten Grundsätzen erfolgt; für jede Person ist dieser Prozess individuell. Dadurch wird die Wahrnehmung immer individuell und subjektiv. Um effektiv mit einer Person zu interagieren und sie zu verwalten, ist es daher notwendig, die wichtigsten charakteristischen Merkmale der Wahrnehmung der Realität durch diese Person zu kennen.

Alle Faktoren, die die Wahrnehmung einer Person beeinflussen. kann in interne und externe unterteilt werden. Unter den inneren Faktoren einer Person können folgende unterschieden werden:

der Zustand einer Person, ihre Bedürfnisse und Erwartungen vor der Wahrnehmung des Signals;

das Vorhandensein positiver oder negativer Gefühle in Bezug auf das wahrgenommene Signal;

der Grad der anfänglichen Kenntnis der empfangenen Signale.

Zu den externen Faktoren, die die Wahrnehmung der Realität durch eine Person beeinflussen, gehören:

Intensität des übertragenen Signals;

Signalmobilität;

der Zustand der Umgebung, in der sich eine Person befindet.

Es muss berücksichtigt werden, dass Wahrnehmung ein sehr komplexer und mehrdeutiger Prozess ist, der vom Einfluss vieler Faktoren (Vorerfahrung, aktueller Zustand einer Person, Einfluss der äußeren Umgebung) abhängt.

Daher kann es oft fehlerhaft sein. Es gibt mehrere gängige Wahrnehmungsweisen;

die die Wahrnehmung der Realität erschweren, Barrieren schaffen und zu Fehlern führen:

Stereotypisierung, Reduzierung eines komplexeren und originelleren Phänomens auf ein bestimmtes Stereotyp und dementsprechend auf eine vereinfachte Vorstellung dieses Phänomens.

Noten übertragen einzelne Merkmale eines Phänomens auf seine anderen Merkmale oder Verallgemeinerung der Bewertung eines einzelnen Merkmals auf das Phänomen als Ganzes;

Projektion ein Mensch mit seinen eigenen Gefühlen und Stimmungen. Erfahrungen, Ängste, Beweggründe für Handlungen an anderen Menschen;

Erster Eindruck hat einen erheblichen Einfluss auf die langfristige Wahrnehmung einer Person durch andere.

Um viele der Probleme und komplexen Fehler im Organisationsverhalten zu vermeiden und die Entstehung von Vorurteilen zu vermeiden, die sich negativ auf viele Organisationsprozesse auswirken können, insbesondere bei der Einstellung, Beförderung, Vergütung und Kündigung von Mitarbeitern, müssen Manager ihre Wahrnehmungen kritisch bewerten.

Eine Person sollte versuchen, Stereotypen und Verallgemeinerungen zu vermeiden und anderen Eigenschaften, Wünsche und Stimmungen zuzuschreiben, die ihr nicht innewohnen. Sie sollte den ersten Eindrücken folgen und eine objektivere Wahrnehmung der Realität anstreben.

Arten der Kommunikation

Grundlegende Kommunikationsfunktionen:

informativ- Übermittlung wahrer oder falscher Informationen;

interaktiv(Anreiz) – Organisation der Interaktion zwischen Menschen, zum Beispiel Koordination von Handlungen, Verteilung von Funktionen, Einfluss auf die Stimmung, Überzeugungen, Verhalten des Gesprächspartners durch den Einsatz von verschiedene Formen Einflüsse: Vorschlag, Befehl, Bitte, Überredung;

wahrnehmungsbezogen Funktion - die gegenseitige Wahrnehmung durch Kommunikationspartner und der Aufbau eines gegenseitigen Verständnisses auf dieser Grundlage;

ausdrucksvoll- Erregung oder Veränderung der Art emotionaler Erfahrungen.

Folgende Kommunikationsarten werden unterschieden:

organisatorisch;

intern;

formell;

Vertikale;

aufsteigend;

absteigend;

horizontale Kommunikation;

informell;

zwischenmenschlich.

Organisationskommunikation- Dabei handelt es sich um eine Reihe von Kommunikationen, die auf der Grundlage von Kommunikation aufgebaut sind, die durch Informationen über die Organisation selbst, ihre Ziele und Zielsetzungen vermittelt wird.

Zwischenmenschliche Kommunikation - mündliche Kommunikation zwischen Menschen in einem der aufgeführten Typen. Die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen unterscheidet sich erheblich von der Natur sozialer Beziehungen, da ihr wichtigstes spezifisches Merkmal ihre emotionale Grundlage ist. Daher können zwischenmenschliche Beziehungen als Faktor für das psychologische Klima der Gruppe angesehen werden. Die emotionale Basis zwischenmenschlicher Beziehungen bedeutet, dass sie auf der Grundlage bestimmter Gefühle entstehen und sich entwickeln, die in Menschen zueinander entstehen.

Eine effektive zwischenmenschliche Kommunikation ist für den Erfolg im Management von großer Bedeutung, da die Lösung vieler Führungsprobleme einerseits auf der direkten Interaktion von Menschen – einem Chef mit einem Untergebenen, Untergebenen untereinander – im Rahmen verschiedener Veranstaltungen basiert Andererseits ist die zwischenmenschliche Kommunikation die beste Möglichkeit, Probleme zu diskutieren und zu lösen, die von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit geprägt sind.

Externe Kommunikation

Externe Kommunikation ist die Kommunikation zwischen der Organisation und der Umgebung. Externe Umweltfaktoren haben großen Einfluss auf die Aktivitäten einer Organisation. Die Kommunikationsbedürfnisse der Organisation hängen von diesen Faktoren ab. Wenn es notwendig wäre zu analysieren, was Menschen in einer Organisation tatsächlich sagen, schreiben und lesen, müsste das Hauptaugenmerk auf einige Fragen gerichtet werden, die mit den Bedürfnissen der Informationsinteraktion mit der externen Umgebung zusammenhängen, die die Organisation beeinflusst oder beeinflussen wird.

Organisationen nutzen verschiedene Mittel, um mit den Komponenten ihrer externen Umgebung zu kommunizieren. Sie kommunizieren mit bestehenden und potenziellen Verbrauchern über Werbung und andere Marketingprogramme. Im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit geht es vor allem darum, ein bestimmtes Image, das Image der Organisation auf lokaler, nationaler oder internationaler Ebene zu schaffen. Organisationen müssen sich den staatlichen Vorschriften unterwerfen und umfangreiche schriftliche Berichte ausfüllen. In seinen Jahresberichten stellt jedes Unternehmen Finanz- und Marketinginformationen sowie Informationen über seinen Standort, Karrieremöglichkeiten, Vorteile usw. zur Verfügung. Mithilfe von Lobbyisten und Beiträgen zu verschiedenen politischen Gruppen und Ausschüssen versucht die Organisation, Einfluss auf den Inhalt künftiger Gesetze zu nehmen und Beschlüsse. Eine Organisation, in der es eine Gewerkschaft gibt, muss den Kontakt zu den gesetzlichen Vertretern der Arbeitnehmer pflegen. Wenn es in einer bestimmten Organisation keine Gewerkschaft gibt, kann sie mit ihren Mitarbeitern kommunizieren, damit die Gewerkschaft nicht auftritt. Dies sind nur einige Beispiele für die vielfältigen Möglichkeiten, wie eine Organisation auf Ereignisse und Faktoren im externen Umfeld reagieren kann. Wir betonen noch einmal, dass Diskussionen, Besprechungen, Telefongespräche, Memos, Videoaufzeichnungen, Berichte usw., die innerhalb einer Organisation kursieren, oft eine Reaktion auf Chancen oder Probleme sind, die durch die externe Umgebung entstehen.

Interne Kommunikation

Interne Kommunikation ist die Kommunikation innerhalb einer Organisation zwischen verschiedenen Ebenen und Abteilungen.

Formelle Kommunikation- Hierbei handelt es sich um Kommunikationen, die durch die Organisationsstruktur des Unternehmens, das Verhältnis der Führungsebenen und Funktionsabteilungen bestimmt werden. Je mehr Führungsebenen vorhanden sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer Informationsverfälschung, da jede Führungsebene Meldungen korrigieren und filtern kann.

Informelle Kommunikation. Der Kanal der informellen Kommunikation kann als Kanal zur Verbreitung von Gerüchten bezeichnet werden. Da Informationen über Gerüchtekanäle viel schneller übermittelt werden als über formelle Kommunikationskanäle, nutzen Manager erstere für geplante Leaks und die Verbreitung bestimmter Informationen oder Informationen der Art „nur unter uns“.

Der Ruf unzutreffender Informationen aufgrund von Gerüchten hält bis heute an. Untersuchungen zeigen jedoch, dass Informationen, die über informelle Kommunikationskanäle übermittelt werden, d. h. Gerüchte, häufiger zutreffend als verzerrt sind. Untersuchungen zufolge sind 80–99 % der Gerüchte zutreffend, was konsistente Informationen über das Unternehmen selbst betrifft. Bei persönlichen oder stark emotionalen Informationen ist die Genauigkeit möglicherweise nicht so hoch. Darüber hinaus deutet alles, unabhängig von der Genauigkeit, auf den Einfluss von Gerüchten hin, unabhängig davon, ob ihre Auswirkungen positiv oder negativ sind.

Vertikale Kommunikation

Informationen werden innerhalb einer Organisation durch vertikale Kommunikation von Ebene zu Ebene bewegt. Es kann übertragen werden absteigend , also von höheren zu niedrigeren Ebenen. Auf diese Weise werden nachgeordnete Führungsebenen über aktuelle Aufgaben, Änderungen der Prioritäten, spezifische Aufgaben, empfohlene Vorgehensweisen usw. informiert. Beispielsweise kann der Vizepräsident der Produktion den Werksleiter (mittlere Führungsebene) über bevorstehende Änderungen informieren die Herstellung eines Produktes. Der Betriebsleiter wiederum muss die ihm unterstellten Führungskräfte über die Eigenschaften derjenigen informieren, die eine Veränderung vorbereiten.

Neben dem Abwärtsaustausch braucht die Organisation Kommunikation aufsteigend . Die Übertragung von Informationen von niedrigeren auf höhere Ebenen kann erhebliche Auswirkungen auf die Produktivität haben. Bottom-up-Kommunikation, also Bottom-up-Kommunikation, dient auch der Funktion, die Spitze darüber zu informieren, was auf niedrigeren Ebenen geschieht. Auf diese Weise erfährt das Management von aktuellen oder aufkommenden Problemen und schlägt mögliche Optionen zur Korrektur der Situation vor. Die neueste Managementinnovation in der Bottom-up-Kommunikation ist die Bildung von Arbeitsgruppen, die sich regelmäßig, in der Regel einmal pro Woche, treffen, um Probleme in der Produktion oder im Kundenservice zu besprechen und zu lösen. Diese Gruppen werden Qualitätszirkel genannt. Der Informationsaustausch nach oben erfolgt in der Regel in Form von Berichten, Vorschlägen und Erläuterungen.

Der offensichtlichste Bestandteil der vertikalen Kommunikation in einer Organisation ist die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Untergebenem. Sie bilden den Hauptbestandteil der Kommunikationsaktivitäten einer Führungskraft. Untersuchungen haben gezeigt, dass 2/3 dieser Aktivitäten zwischen Managern und dem Management stattfinden.

Zu den vielen Arten der Kommunikation zwischen einem Manager und einem Untergebenen gehört die Klärung von Zielen, Prioritäten und erwarteten Ergebnissen; Sicherstellung der Beteiligung an der Lösung von Abteilungsproblemen; Diskussion von Arbeitseffizienzproblemen; Erlangung von Anerkennung und Belohnungen zum Zwecke der Motivation; Verbesserung und Entwicklung der Fähigkeiten der Untergebenen; mit dem Sammeln von Informationen über ein aufkommendes oder reales Problem; Benachrichtigung des Untergebenen über eine bevorstehende Änderung sowie Erhalt von Informationen über Ideen, Verbesserungen und Vorschläge.

Neben dem Informationsaustausch zwischen dem Leiter und dem Untergebenen findet ein Austausch zwischen dem Leiter und seiner Arbeitsgruppe statt. Durch die Kommunikation mit der gesamten Arbeitsgruppe kann der Leiter die Wirksamkeit der Aktionen der Gruppe steigern.

Manchmal trifft sich eine Arbeitsgruppe ohne Leiter, um Probleme, Verbesserungen oder bevorstehende Änderungen zu besprechen. Solche gleichberechtigten Beziehungen können dazu beitragen, die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern.

Horizontale Kommunikation

Horizontale Kommunikation ist die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen Organisationen. Neben dem Informationsaustausch nach unten oder oben benötigen Organisationen auch horizontale Kommunikation. Eine Organisation besteht aus vielen Abteilungen, daher ist der Informationsaustausch zwischen diesen notwendig, um Aufgaben und Aktionen zu koordinieren. Da eine Organisation ein System miteinander verbundener Elemente ist, muss das Management sicherstellen, dass spezialisierte Elemente zusammenarbeiten, um die Organisation in die gewünschte Richtung zu bewegen.

Beispielsweise tauschen Vertreter verschiedener Abteilungen unserer Einrichtung regelmäßig Informationen zu Themen wie Kursplanung, Anforderungen an Graduiertenprogramme, Zusammenarbeit bei Forschungs- und Beratungsaktivitäten sowie gemeinnütziger Arbeit aus.

Am horizontalen Informationsaustausch sind häufig Gremien oder Sondergruppen beteiligt, in denen gleichberechtigte Beziehungen entstehen, die ein wichtiger Bestandteil der Mitarbeiterzufriedenheit in einer Organisation sind.

Kommunikationsprozess

Der Kommunikationsprozess ist der Informationsaustausch zwischen zwei oder mehreren Personen.

Das Hauptziel des Kommunikationsprozesses besteht darin, das Verständnis der Informationen, die Gegenstand des Austauschs sind, d. h. Nachrichten, sicherzustellen. Die bloße Tatsache des Informationsaustauschs garantiert jedoch nicht die Wirksamkeit der Kommunikation zwischen den am Austausch beteiligten Personen. Um den Prozess des Informationsaustauschs und die Bedingungen für seine Wirksamkeit besser zu verstehen, ist es notwendig, die Phasen des Prozesses zu verstehen, an denen zwei oder mehr Personen beteiligt sind.

Im Prozess des Informationsaustausches lassen sich vier Grundelemente unterscheiden:

1. Absender – eine Person, die Ideen generiert oder Informationen sammelt und diese übermittelt.

2. Nachricht – tatsächliche Informationen, die mit Symbolen kodiert sind. Sinn und Bedeutung einer Nachricht sind die Vorstellungen, Fakten, Werte, Einstellungen und Gefühle des Absenders. Eine Nachricht wird über einen Sender an einen Übertragungskanal gesendet und so zum Empfänger gebracht. Es ist möglich, sowohl die Person selbst als auch technische Mittel als Sender zu nutzen.

3. Kanal – ein Mittel zur Informationsübertragung. Der Übertragungskanal kann das Medium selbst, aber auch technische Geräte und Geräte sein. Die Kanalauswahl muss mit der Art der bei der Kodierung verwendeten Symbole kompatibel sein.

4. Empfänger – die Person, für die die Informationen bestimmt sind und die sie interpretiert.

Beim Informationsaustausch durchlaufen Sender und Empfänger mehrere miteinander verbundene Phasen. Ihre Aufgabe besteht darin, eine Botschaft zu verfassen und sie über den Kanal so zu übermitteln, dass beide Parteien die ursprüngliche Idee verstehen und teilen.

Das ist schwierig, denn jedes Stadium ist auch ein Punkt, an dem die Bedeutung verzerrt werden oder ganz verloren gehen kann. Diese miteinander verbundenen Phasen sind:

die Geburt einer Idee;

Kanalkodierung und -auswahl;

übertragen;

Dekodierung;

Rückkopplung;

Diese Phasen sind in Abb. dargestellt. 1 als Modell des Kommunikationsprozesses.

Reis. 1. Der Prozess des Informationsaustauschs als Feedbacksystem.

Obwohl der gesamte Kommunikationsprozess oft in wenigen Sekunden abgeschlossen ist, was es schwierig macht, seine Phasen zu isolieren, werden wir diese Phasen analysieren, um zu zeigen, welche Probleme an verschiedenen Stellen auftreten können.

Die Geburt einer Idee

Der Informationsaustausch beginnt mit der Formulierung einer Idee oder der Auswahl von Informationen. Der Absender entscheidet, welche sinnvolle Idee oder Nachricht ausgetauscht werden soll. Seine Aufgabe besteht darin, Informationen zu entwerfen, zu kodieren und sie dann an andere Prozessbeteiligte weiterzuleiten. Es ist sehr wichtig, Ihre Idee richtig und sorgfältig zu formulieren und zu konkretisieren, damit sie für den Empfänger interessant und attraktiv wird. Der Absender muss sich im Rahmen des Kommunikationsprozesses zunächst identifizieren.

Leider scheitern viele Kommunikationsversuche bereits in dieser ersten Phase, weil der Absender sich zu wenig Zeit zum Nachdenken über die Idee nimmt.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Idee noch nicht in Worte gefasst wurde oder eine andere Form angenommen hat, in der sie dem Informationsaustausch dienen könnte. Der Absender hat lediglich entschieden, welches Konzept er zum Gegenstand des Informationsaustausches machen möchte. Um einen Austausch effektiv zu gestalten, muss er viele Faktoren berücksichtigen.

Es besteht ein Zusammenhang zwischen Wahrnehmung und Kommunikation. Ein Manager, der seine Untergebenen für entwicklungs- und verbesserungsfähig hält und daher Informationen mit einer Bewertung der Ergebnisse ihrer Arbeit benötigt, wird höchstwahrscheinlich im Wesentlichen praktische positive Ideen für den Informationsaustausch zu diesem Thema haben. Ein Manager, der seine Untergebenen als Kinder betrachtet, die darauf warten, korrigiert und angeleitet zu werden, wird wahrscheinlich die negative Kritik, die dieser Denkweise innewohnt, in seine Ideen integrieren.

Kodierung und Kanalauswahl.

Vor der Übermittlung einer Idee muss der Sender diese durch Worte, Intonation und Gesten (Körpersprache) symbolisch verschlüsseln. Durch diese Kodierung wird aus einer Idee eine Nachricht.

Der Absender muss außerdem einen Kanal auswählen, der mit der für die Kodierung verwendeten Symbolart kompatibel ist. Zu den allgemein bekannten Kanälen gehören die Übertragung von gesprochenem und schriftlichem Material sowie elektronische Kommunikation, einschließlich Computernetzwerke, E-Mail, Videobänder und Videokonferenzen. Wenn der Kanal nicht für die physikalische Verkörperung der Symbole geeignet ist, ist eine Übertragung nicht möglich.

Wenn der Kanal nicht genau mit der in der ersten Stufe entwickelten Idee übereinstimmt, wird der Informationsaustausch weniger effektiv sein.

Die Wahl des Kommunikationsmediums sollte nicht auf einen einzigen Kanal beschränkt sein. Oft ist es wünschenswert, zwei oder mehr Kommunikationsmedien in Kombination zu nutzen. Der Prozess wird komplexer, da der Absender den Einsatz dieser Mittel sequenzieren und die Zeitintervalle in der Reihenfolge der Informationsübertragung festlegen muss. Untersuchungen zeigen jedoch, dass die gemeinsame Nutzung mündlicher und schriftlicher Kommunikationsmittel in der Regel effektiver ist als beispielsweise das bloße Schreiben schriftlicher Informationen.

Übertragen

In der dritten Stufe nutzt der Absender einen Kanal, um dem Empfänger eine Nachricht (eine verschlüsselte Idee oder eine Reihe von Ideen) zu übermitteln. Wir sprechen von der physischen Übermittlung einer Nachricht, die viele Menschen fälschlicherweise mit dem Kommunikationsprozess selbst verwechseln. Gleichzeitig ist die Kommunikation nur eine der wichtigsten Phasen, die durchlaufen werden müssen, um einer anderen Person eine Idee zu vermitteln.

Informationen werden über Zeichensysteme übermittelt. Im Kommunikationsprozess werden mehrere Zeichensysteme verwendet. Bei der Klassifizierung kommunikativer Prozesse können wir bedingt zwischen verbaler Kommunikation, bei der Sprache als Zeichensystem verwendet wird, und nonverbaler Kommunikation, bei der verschiedene nichtsprachliche Zeichensysteme verwendet werden, unterscheiden.

Verbale Kommunikation Als Zeichensystem verwendet es ein System phonetischer Zeichen, das zwei Prinzipien umfasst: lexikalische und syntaktische. Sprache ist das universellste Kommunikationsmittel, da bei der Übermittlung von Informationen durch Sprache die Bedeutung der Nachricht am wenigsten verloren geht. Mit Hilfe der Sprache werden Informationen kodiert und dekodiert. Die Struktur der verbalen Kommunikation umfasst die Bedeutung und Bedeutung von Wörtern und Phrasen. Eine wichtige Rolle spielen die Genauigkeit des Wortgebrauchs, seine Ausdruckskraft und Zugänglichkeit, der korrekte Satzbau und seine Verständlichkeit, die korrekte Aussprache von Lauten und Wörtern, die Ausdruckskraft und Bedeutung der Intonation.

Im Kern nonverbale Kommunikation sind vom Absender übermittelte Informationen ohne Verwendung von Worten, an deren Stelle beliebige Symbole verwendet werden. Die Hauptfunktionen nonverbaler Mittel sind das Hinzufügen und Ersetzen von Sprache sowie die Reflexion der emotionalen Zustände der Partner im Kommunikationsprozess.

Obwohl Sprache ein universelles Kommunikationsmittel ist, erhält sie erst dann Bedeutung, wenn sie mit der Verwendung nonverbaler Symbole zur Übermittlung von Nachrichten kombiniert wird. Studien haben gezeigt, dass 55 % der Botschaften über Mimik, Körperhaltung und Gestik wahrgenommen werden und 38 % über Intonation und Stimmmodulationen. Dies verdeutlicht die Bedeutung und Notwendigkeit des Studiums nonverbaler Hinweise.

Dekodierung

Nachdem der Absender eine Nachricht übermittelt hat, entschlüsselt der Empfänger sie. Unter Dekodierung versteht man die Übersetzung der Symbole des Absenders in die Gedanken des Empfängers. Wenn die vom Absender gewählten Symbole für den Empfänger genau die gleiche Bedeutung haben, weiß dieser genau, was der Absender bei der Formulierung seiner Idee im Sinn hatte. Wenn keine Reaktion auf eine Idee erforderlich ist, sollte der Informationsaustauschprozess damit enden.

Unter dem Gesichtspunkt der Übermittlung und Wahrnehmung der Bedeutung einer Nachricht ist das Kommunikationsschema asymmetrisch. Für den Absender geht die Bedeutung der Nachricht dem Kodierungsprozess voraus, da ein bestimmter Gedanke in einem Zeichensystem verkörpert ist. Für den Empfänger erschließt sich gleichzeitig mit der Dekodierung die Bedeutung der Nachricht.

Rückkopplung

Die Richtigkeit des Verständnisses des Empfängers für die Bedeutung der Aussage wird für den Absender erst dann offensichtlich, wenn es zu einem Wechsel der kommunikativen Rollen kommt und der Empfänger zum Absender wird und durch seine Aussagen deutlich macht, wie er die Bedeutung der empfangenen Aussage verstanden hat Information. Dies offenbart die Essenz eines weiteren wichtigen Elements des Kommunikationsprozesses – Feedback.

Effektive Kommunikation muss in beide Richtungen erfolgen: Feedback ist notwendig, um zu verstehen, inwieweit die Nachricht empfangen und verstanden wurde. Ein Manager, der dem Informationsempfänger kein Feedback gibt, wird feststellen, dass die Wirksamkeit seiner Führungsmaßnahmen stark eingeschränkt ist. Wenn Mitarbeiterfeedback blockiert wird, wird der Vorgesetzte ebenfalls isoliert oder getäuscht.

Feedback kann die Effektivität des Management-Informationsaustauschs erheblich verbessern. Einer Reihe von Studien zufolge ist der wechselseitige Informationsaustausch (mit Möglichkeiten für Feedback) im Vergleich zum unidirektionalen Austausch (kein Feedback) zwar langsamer, aber dennoch wirksamer beim Stressabbau, präziser und erhöht das Vertrauen in die Kommunikation richtige Interpretation von Nachrichten.

Lärm

Obwohl Lärm kein Kommunikationsstadium im eigentlichen Sinne ist, kann er einfach nicht ignoriert werden, da er einen sehr erheblichen Einfluss auf die Qualität der Kommunikation hat. Unter Lärm versteht man jede Störung des Kommunikationsprozesses, die die Bedeutung der Nachricht verfälscht. Lärmquellen, die den Informationsaustausch behindern können, reichen von Sprache (ob verbal oder nonverbal) und Unterschieden in der Wahrnehmung, die die Bedeutung in den Kodierungs- und Dekodierungsprozessen verändern können, bis hin zu Unterschieden im organisatorischen Status zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, die den Austausch erschweren können Informationen genau zu vermitteln.

Es muss berücksichtigt werden, dass Rauschen immer vorhanden ist und daher in allen Phasen des Kommunikationsprozesses eine gewisse Verzerrung der Bedeutung der übertragenen Nachricht auftritt.

Ein hoher Geräuschpegel führt auf jeden Fall zu einem spürbaren Bedeutungsverlust und kann den Versuch, einen Informationsaustausch aufzubauen, völlig blockieren. Aus Sicht der Führungskraft sollte dies dazu führen, dass der Grad der Zielerreichung gemäß den übermittelten Informationen sinkt.

Kommunikationsstruktur

Ein Kommunikationsnetzwerk umfasst den Fluss von Nachrichten oder Signalen zwischen zwei oder mehr Personen. Es verbindet die Teilnehmer des Kommunikationsprozesses in gewisser Weise über Informationsflüsse.

Das Kommunikationsnetzwerk besteht aus vertikalen, horizontalen und diagonalen Verbindungen. Die vertikale Kommunikation erfolgt von oben nach unten vom Vorgesetzten zum Untergebenen. Horizontale Verbindungen werden zwischen gleichgestellten Mitarbeitern oder Teilen der Organisation hergestellt. Diagonale Verbindungen sind Verbindungen zu anderen Vorgesetzten und Untergebenen. Die Verbindung dieser Netzwerke schafft die eigentliche Struktur der Organisation.

Die Möglichkeiten zum Aufbau eines Kommunikationsnetzwerks sind in der Regel durch die Größe der Abteilungen einer Organisation begrenzt. Mit zunehmender Gruppengröße steigt die Zahl der möglichen Kommunikationsbeziehungen. Daher bestimmt die Art und Weise, wie das Kommunikationsnetzwerk aufgebaut ist, seine Auswirkung auf die Verringerung und Vergrößerung der Lücke zwischen dem gesendeten und dem empfangenen Wert. und dementsprechend können die Aktivitäten des Personals mehr oder weniger effizient sein.

Besonders wichtig sind Kenntnisse über die Art der Kommunikationsnetzwerke bzw. Kommunikationsstrukturen in einer Gruppe. Unter den bestehenden Kommunikationsnetzwerken für Gruppen unterschiedlicher Größe lassen sich vier Haupttypen unterscheiden: Rad, Kette, Kreis, komplexer Kreis (oder Omnichannel) (Abb. 2).

Abb.2. Arten von Kommunikationsnetzwerken in einer Gruppe

Radkettenkreis Komplexer Kreis

Punkte ( ) – Gruppenmitglieder. Linien (-) – Kommunikationskanäle.

Eine formale, zentralisierte Machthierarchie, in der Untergebene nur über ihren Vorgesetzten miteinander kommunizieren, wird in radartigen Netzwerken dargestellt. Eine Person nimmt einen zentralen Platz im Team ein und die Mehrheit der Mitglieder dieser Gruppe orientiert sich bei der Festlegung ihrer Position an der Mitte. Dies liegt an den Führungsfunktionen der Person, die sich im Zentrum des „Rades“ befindet, ihrer Fähigkeit, mehr sozialen Einfluss auf andere Mitglieder der Gruppe auszuüben. Dazu gehört auch die Verantwortung für die Kommunikation von Informationen und das Treffen endgültiger Entscheidungen.

Wenn die Mitglieder einer Gruppe miteinander verbunden sind, wie Glieder einer Kette, in der jeder mit jemand anderem Kontakt hält, dann haben wir ein Netzwerk vom Typ „Kette“. Letzteres spiegelt ein konsistentes Netzwerk horizontaler Verbindungen wider.

In Kreisnetzwerken können Gruppenmitglieder nur mit denen kommunizieren, die sich in ihrer Nähe befinden.

Ein Beispiel für vollständig dezentrale Gruppen sind „Omnichannel“-Netzwerke. die in der Regel dann zum Einsatz kommen, wenn zur Lösung komplexer Probleme die Beteiligung aller Mitglieder erforderlich ist. Dieser Ansatz wird auch offene Kommunikation genannt.

Kommunikationsbarrieren

Im Kontext menschlicher Kommunikation können spezifische Kommunikationsbarrieren auftreten. Kommunikationsbarrieren bestehen sowohl auf der Ebene der zwischenmenschlichen als auch auf der Ebene der organisatorischen Kommunikation.

Unsere Rezension zwischenmenschliche Barrieren konzentriert sich auf:

Wahrnehmung;

Semantik;

Austausch nonverbaler Informationen;

Feedback von schlechter Qualität;

schlechtes Zuhören.

Wahrnehmung Den damit verbundenen Kommunikationsbarrieren ist ein eigenes Kapitel gewidmet (siehe Punkt 1).

Durch den Informationskontakt und die Verwendung von Symbolen versuchen wir, Informationen auszutauschen und deren Verständnis zu erreichen. Zu den von uns verwendeten Symbolen gehören Wörter, Gesten und Betonung. Es sind diese Symbole, die Menschen im Kommunikationsprozess austauschen. Der Absender verschlüsselt die Nachricht mit verbal Und nonverbal Figuren.

Semantik untersucht die Art und Weise, wie Wörter verwendet werden und welche Bedeutungen durch Wörter vermittelt werden. Da Wörter (Symbole) unterschiedliche Bedeutungen haben können unterschiedliche Leute, was man mitteilen möchte, wird vom Empfänger der Information nicht unbedingt auf die gleiche Weise interpretiert und verstanden.

Semantische Variationen führen häufig zu Missverständnissen, da in vielen Fällen die genaue Bedeutung, die ein Symbol vom Absender erhalten hat, überhaupt nicht offensichtlich ist.

Ein Symbol hat keine eindeutige, inhärente Bedeutung. Die Bedeutung eines Symbols wird durch Erfahrung offenbart und variiert je nach Kontext und Situation, in der das Symbol verwendet wird. Da jeder Mensch eine andere Erfahrung macht und jeder Informationsaustausch gewissermaßen eine neue Situation darstellt, kann niemand absolut sicher sein, dass eine andere Person einem Symbol, das wir ihm zugewiesen haben, dieselbe Bedeutung zuschreibt.

Semantische Schwierigkeiten können auch aus der unterschiedlichen Art und Weise entstehen, wie Menschen Symbolgruppen Bedeutung zuweisen. Dieser Punkt ist für die Kommunikation von großer Bedeutung.

All das kann darauf zurückgeführt werden nonverbale Symbole. Denn Menschen können aufgrund ihrer Unterschiede verschiedene nonverbale Symbole wie Lächeln, Mimik, Gestik, Blicke, Körperhaltung usw. auf völlig unterschiedliche Weise interpretieren und es daher zu Störungen im Kommunikationsprozess kommen.

Ein weiteres Hindernis für die Wirksamkeit des zwischenmenschlichen Informationsaustauschs könnte sein Mangel an Feedback bezüglich der von Ihnen gesendeten Nachricht.

Ein weiteres Hindernis könnte sein Unfähigkeit zuzuhören. Effektive Kommunikation ist möglich, wenn eine Person beim Senden und Empfangen von Nachrichten gleichermaßen genau ist. Sie müssen zuhören können. Viele Menschen denken, dass Zuhören nur bedeutet, ruhig zu bleiben und den anderen reden zu lassen. Dies ist jedoch nur ein kleiner Teil des Prozesses des aufmerksamen, konzentrierten Zuhörens. Studien haben gezeigt, dass Manager im Wesentlichen nur zu 25 % gut zuhören können. Laut einer anderen Studie ist effektives Zuhören die wichtigste Eigenschaft eines effektiven Managers.

Es ist wichtig, die konkreten Themen, die dargelegt werden, hören zu können. Es reicht nicht aus, Fakten wahrzunehmen – man muss auf Gefühle hören. Beim Anhören von Fakten und Gefühlen geht es darum, der gesamten Botschaft zuzuhören. Auf diese Weise steigern Sie Ihre Fähigkeit, die Situation zu verstehen und zeigen Respekt vor dem, was die sprechende Person Ihnen tatsächlich mitteilen möchte.

Schauen wir uns nun die Barrieren an Organisationskommunikation .

Verzerrung von Nachrichten- eines der Probleme der organisatorischen Kommunikation, das darin besteht, die Bedeutung der Nachricht zu ändern. Diese Verzerrung kann mehrere Gründe haben:

Absichtliche Verfälschung von Informationen kann auftreten, wenn ein Manager mit der Nachricht nicht einverstanden ist.

Es können auch Probleme beim Informationsaustausch aufgrund von Nachrichtenbeschädigung auftreten Filterung. In einer Organisation besteht die Notwendigkeit, Nachrichten zu filtern, sodass nur die Nachrichten, die sie betreffen, von einer Ebene an eine andere Ebene der Organisation gesendet werden. Dazu müssen sie zusammengefasst und vereinfacht werden, wobei einige hervorgehoben und andere weggelassen werden, bevor sie an verschiedene Segmente der Organisation gesendet werden. Eine solche Auswahl kann auch zu einer Verzerrung des Inhalts führen. Einer Studie zufolge erreichten nur 63 % der vom Vorstand übermittelten Informationen die Vizepräsidenten, 40 % die Vorgesetzten und 20 % die Arbeitnehmer.

Nach oben gesendete Nachrichten können aufgrund von verzerrt sein Statusunterschiede Ebenen der Organisation. Führungskräfte haben einen höheren Status, daher besteht die Tendenz, ihnen nur positiv wahrgenommene Informationen zu geben.

Hindernisse für den Informationsaustausch können auch daraus resultieren Überlastung der Kommunikationskanäle. Ein Manager, der mit der Verarbeitung eingehender Informationen beschäftigt ist und den Informationsaustausch aufrechterhalten muss, ist möglicherweise nicht in der Lage, effektiv auf alle Informationen zu reagieren. Er ist gezwungen, weniger wichtige Informationen herauszufiltern und nur das übrig zu lassen, was ihm am wichtigsten erscheint; Gleiches gilt für den Informationsaustausch.

Weitere Aspekte, die zu Kommunikationsproblemen führen können, sind die schlechte Zusammensetzung und Nutzung von Ausschüssen, Arbeitsgruppen, Personal im Allgemeinen sowie die Art und Weise, wie Macht organisiert und Aufgaben verteilt werden. Schließlich können Konflikte zwischen verschiedenen Gruppen oder Abteilungen in einer Organisation zu Problemen beim Informationsaustausch führen. Es ist klar, dass ein schlecht gestaltetes Informationssystem die Effektivität des Informationsaustauschs und der Entscheidungsfindung in einer Organisation verringern kann.

Praktischer Teil

Kommunikationsmanagement bei McKesson Corporation

1984 erwarb die McKesson Corporation Champion International, einen Bürogerätehersteller mit 17 Vertriebszentren, die „praktisch ohne Einmischung der Zentrale arbeiteten“. Diese Laissez-faire-Haltung bedeutete, dass die „siebzehn Niederlassungen des Unternehmens in siebzehn verschiedene Richtungen gingen“, was zu einem großen Teil auf den Ruf von Champion International als „beständiger Außenseiter auf seinem Gebiet“ zurückzuführen war.

Bis 1986 hatte McKessons Office Products Division (Abteilung für Bürogeräte) ihren Umsatz um 40 Prozent gesteigert, und sein Top-Vertriebsteam hatte alle bisherigen Verkaufsrekorde gebrochen. Was hat zu einer so schnellen Transformation beigetragen? Ein Großteil des Erfolgs war auf eine Änderung des Ansatzes für den Informationsaustausch zurückzuführen.

Kurz nach der Übernahme von Champion wurde Linda Bos zur Vizepräsidentin für Vertrieb der McKesson Corporation ernannt. Bos erkannte schnell, dass es keine effektive Kommunikation zwischen den Vertriebsmitarbeitern gab – manchmal sogar überhaupt keine –, sodass sie nicht zusammenarbeiten konnten, um aktuelle und zukünftige Ziele festzulegen. Schlechte Kommunikation ist zu einem großen Hindernis für die Verbesserung der Unternehmensleistung geworden. Die Kommunikation sowohl zwischen Einzelpersonen als auch innerhalb der Organisation als Ganzes musste verbessert werden.

Bos stellte fest, dass es keinen Mechanismus für den systematischen Gedankenaustausch zwischen Verkäufern gab. Das Haupthindernis war, dass sie sich nie begegnet waren. Memos zirkulierten hin und her, aber aufgrund der ständigen Reisen der Agenten lagen diese Memos oft wochenlang brach. Bos stellte außerdem fest, dass „es schwierig ist, mit einem Blatt Papier Aufregung und Begeisterung zu erzeugen.“ Sie beschloss, einen Mechanismus zu schaffen, um Vertriebsmitarbeiter über die Arbeit ihrer Kollegen zu informieren, der auch dazu geeignet ist, Ideen und Vorschläge auszutauschen und die notwendigen Informationen einzuholen. Sie hielt es für wichtig, dass jeder Agent zur gleichen Zeit die gleichen Informationen über neue Produkte, Werbeaktivitäten und verschiedene Programme erhält.

Bos führte monatliche, eintägige Verkaufsbesprechungen für die Produkte des Unternehmens ein, um einen wechselseitigen Informationsfluss zwischen der Zentrale und den Vertriebszentren zu etablieren, den Informationsaustausch zwischen den Vertriebsmitarbeitern zu erleichtern, neue Informationen zu generieren und ein gewisses Maß an Personalschulung anzubieten.

Mittlerweile finden in jedem der 17 Vertriebszentren einmal im Monat, in der Regel am letzten Freitag im Monat, Treffen statt, bei denen Anwesenheitspflicht besteht. Die Grundform solcher Treffen ist standardisiert, aber jeder Vertriebsleiter hat das Recht, die Tagesordnung unter Berücksichtigung seiner eigenen Bedürfnisse (der Bedürfnisse dieses Vertriebszentrums) anzupassen. Die Kernagenda und Schlüsselthemen werden von Bos und ihren Mitarbeitern festgelegt und von den regionalen Vertriebsleitern entsprechend den spezifischen Bedürfnissen und der „Einzigartigkeit“ ihrer Vertriebszentren und Vertriebsmitarbeiter angepasst.

Das Feedback aus der Praxis ist einer der Hauptvorteile solcher Treffen. Das Feedback wird über ein Formular in das System integriert, das die Regionalmanager eine Woche nach jedem regulären Meeting an Bos senden. Diese Formulare enthalten Informationen darüber, „wie das Treffen verlief, was gut lief, was nicht gut lief und wo zusätzliche Unterstützung benötigt wurde“.

Bos versucht, Fragen schnell zu beantworten und auf Vorschläge aus der Praxis einzugehen, um pünktlich zum nächsten Treffen zu sein. „Es ist ganz einfach zu sagen: Geben Sie uns die Informationen, die wir brauchen, aber dafür zu sorgen, dass sie weitergegeben werden, ist eine ganz andere Sache. Deshalb reagieren wir immer auf unsere Mitarbeiter“, sagt sie.

Die regionalen Vertriebsleiter standen den Ideen von Bos zunächst etwas ablehnend gegenüber, doch heute schicken sie immer mehr Vorschläge an die Zentrale. Vertriebsmitarbeiter nehmen zunehmend an monatlichen Meetings teil, bei denen gute Strategieoptionen besprochen und nützliche Informationen ausgetauscht werden. Berichten zufolge begannen sie, Verbraucher und Lieferanten mit großer Begeisterung und Professionalität zu bedienen. Die neue Kommunikationsatmosphäre habe dazu beigetragen, „den Schwerpunkt dorthin zu verlagern, wo das Unternehmen ihn brauchte“. Vertriebsspezialisten und Führungskräfte begrüßen den Ausbau des Informationsaustausches. Sie glauben, dass die siebzehn Abteilungen nun vereint und Teil des Unternehmens sind und sich in eine klar definierte Richtung bewegen.

Mitarbeiterfeedback nutzen mit International Paper

International Paper hat ein Programm zur Verbesserung des Informationsaustauschs auf Unternehmens- und Fertigungsebene entwickelt. Der erste Entwicklungsschritt bestand darin, durch eine Befragung herauszufinden, wie die Mitarbeiter zum Unternehmen stehen und welche Informationen sie gerne erhalten würden. Die Umfrageergebnisse wurden zur Entwicklung einer Reihe von Informationsaustauschprogrammen verwendet, beispielsweise des Operational Breakthrough-Programms.

Im Rahmen dieses Programms wurde ein Kanal zur direkten Kommunikation zwischen Betriebsleitern und Lohnarbeitern geschaffen, um mit ihnen allgemeine Probleme der Arbeit in der Werkstatt und der Sicherheit am Arbeitsplatz zu besprechen. Die Geschäftsleitung hielt eine Reihe von Treffen mit Stundenarbeitern ab und diskutierte alle diese Themen offen. Die Arbeiter wurden über die größten Probleme des Unternehmens informiert, indem ihnen Videokonferenzen der leitenden Angestellten des Unternehmens gezeigt wurden. Untergeordnete Manager sahen sich die Aufzeichnung mit den Arbeitern an und besprachen dann alle auftretenden Probleme mit ihnen. Die Ergebnisse der Diskussion wurden der Geschäftsleitung mitgeteilt, die wiederum auf die über Feedbackkanäle erhaltenen Informationen reagierte und ihre Reaktion den Managern auf niedrigeren Ebenen übermittelte.

Wie Levi Ostrich Kontakte pflegt

Einer der führenden Anbieter auf dem Gebiet der rechtzeitigen Erkennung und Lösung von Unternehmensproblemen ist das in San Francisco ansässige Unternehmen Levi Strauss, das sich seit vielen Jahren durch seine erhöhte Sensibilität für die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter auszeichnet. Im Juli 1982 begann der Riese der Bekleidungsindustrie mit der Einführung von Speak Free-Programmen für seine 1.700 Mitarbeiter in seinem Hauptsitz. Ähnlich wie Banken ist Speak Free ein vertrauliches, wechselseitiges schriftliches Kommunikationsprogramm.

Programmkoordinatorin Kathy Teagardin sagte, die Initiative des Unternehmens sei entstanden, weil „das Management ein echtes Bedürfnis verspürte, sich mit den Ansichten und Einstellungen der Mitarbeiter auseinanderzusetzen“, insbesondere nach den jüngsten Entlassungen.

Das Programm umfasste zunächst drei Kategorien von Arbeitnehmern – Unternehmensangestellte, Denim-Modespezialisten und Vermittler, d. h. etwa ein Drittel der gesamten Belegschaft. Das Pilotprogramm war erfolgreich und wurde auf alle 1.700 Mitarbeiter der Zentrale ausgeweitet.

Teagardin sagte, das Programm sei nun offiziell und könne auf die 60 Produktions- und Vertriebsstandorte des Unternehmens in den Vereinigten Staaten ausgeweitet werden.

Ihr zufolge erhält das Programm durchschnittlich 9 Briefe pro Monat. Normalerweise sind diese Nachrichten den Unternehmensrichtlinien und dem neuen Levi's Plaza-Komplex gewidmet.

Laut Teagardin zeigten sich die Arbeiter überrascht darüber, warum der Komplex keine Redaktion für den zentralen Newsletter des Unternehmens hat, warum die Öffnungszeiten des Fitnessstudios des Unternehmens nicht geändert werden können, warum es keinen Parkplatz für die Autos der Mitarbeiter gibt oder warum Das Unternehmen kann keine Richtlinien zur Einschränkung des Rauchens an öffentlichen Orten einführen.

Den zuständigen Beamten wird eine Frist von 10 Tagen zur schriftlichen Stellungnahme eingeräumt. „Ich bin wirklich erstaunt über die Offenheit der Antworten“, sagt Teagardin und fügt hinzu, dass sie manchmal den Beamten, der die Antwort geschrieben hat, bitten muss, sie positiver zu formulieren.

Sie betont, dass das Speak Freely-Programm nicht die direkte Kommunikation mit den Abteilungsleitern ersetzt. Wenn jedoch ein Mitarbeiter eine Frage stellt, die sich nicht nur auf eine bestimmte Abteilung bezieht, sondern aufgrund der Breite der Interessen des Autors die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung verdient, kann das Programm nicht weiterhelfen.

Tigardin absolvierte eine Bildungseinrichtung zur Vorbereitung auf die Sekundarstufe medezinische Angestellte, und studiert derzeit an der University of California, Berkeley, um seinen Abschluss in Personalmanagement zu machen. Bevor sie vor zwei Jahren zu Levi Strauss kam, arbeitete sie im Personalwesen der Federal Reserve in San Francisco.

„Ich sehe darin nichts Schlimmes“, antwortet sie auf die Frage, ob die Beschwerden, die bei ihr eingehen, sie nicht deprimieren. „Im Gegenteil, eine direkte Antwort auf die im Brief gestellte Frage hebt die Stimmung. Jetzt ein Mechanismus für.“ zur Lösung von Beschwerden wurde geschaffen.“

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. Kommunikation- Dies ist der Informationsaustausch zwischen Menschen mit Hilfe von Wörtern, Buchstaben, Symbolen und Gesten, durch den die Einstellung eines Mitarbeiters zum Wissen und den Überlegungen eines anderen zum Ausdruck gebracht, Vertrauen und gegenseitige Akzeptanz erreicht werden. Dies ist ein notwendiges Element in der Tätigkeit eines Managers, der mit Untergebenen kommuniziert, Informationen zur Entscheidungsfindung erhält und Geschäftskontakte mit Partnern pflegt. Wenn die Kommunikation eliminiert wird, ist die Organisation nicht mehr überschaubar, ihre Aktivitäten nehmen einen chaotischen, unkoordinierten Charakter an.

Erkennen Sie drei Aspekte der Kommunikation: technische, semantische und pragmatische. Der technische Aspekt ist mit den Prozessen der Übertragung von Informationen von einem Punkt, einer Ausrüstung oder einer Person zu einem anderen über geeignete Kanäle verbunden. Der semantische Aspekt spiegelt die Übertragung und den Empfang von Informationen wider, einschließlich deren Verständnis durch den Empfänger. Der pragmatische Aspekt berücksichtigt den Einfluss der erhaltenen Informationen auf das Verhalten der Empfänger und die Wirksamkeit der Untersuchung dieser Informationen.

. Umsetzung der Kommunikation ist ein verbindender Prozess, der für jede Managementhandlung notwendig ist. Es gibt die Meinung, dass effektive Führungskräfte diejenigen sind, denen es gelingt, Kommunikation aufzubauen

Die Organisation der Kommunikation trägt einerseits zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und andererseits zur Zufriedenheit in der Gruppeninteraktion bei. Im weitesten Sinne trägt Kommunikation nicht nur zur intellektuellen und geistigen Entwicklung des Einzelnen bei, sondern stellt auch ein Mittel zur Steuerung der Gesellschaft oder sozialer Gruppen dar.

. Das Hauptziel des Kommunikationsprozesses- Sicherstellen, dass die ausgetauschten Informationen verstanden werden. Aber die bloße Tatsache des Informationsaustauschs garantiert nicht die Wirksamkeit der Kommunikation zwischen Menschen. Um den Prozess des Informationsaustauschs und die Bedingungen für seine Wirksamkeit besser zu verstehen, ist es notwendig, die Phasen zu verstehen, an denen mehrere Personen beteiligt sind.

Beim Informationsaustausch werden folgende Grundelemente unterschieden:

Absender- eine Person, die Ideen generiert oder Informationen sammelt und diese weitergibt;

Codierung ist der Prozess, bei dem Ideen in Symbole, Bilder, Zeichnungen, Formen, Töne und Sprache umgewandelt werden.

Eine Nachricht ist eine mit Symbolen kodierte Information, die an den Empfänger übermittelt wird.

Ein Kanal ist ein Mittel zur Informationsübertragung, mit dem ein Signal von einem Sender an einen Empfänger gesendet wird.

Dekodierung ist der Prozess, bei dem der Nachrichtenempfänger empfangene Symbole in spezifische Informationen übersetzt und deren Bedeutung integriert.

Der Empfänger ist die Person, der die Informationen zugeordnet sind und wie sie interpretiert werden

Beim Informationsaustausch durchlaufen Sender und Empfänger mehrere miteinander verbundene Phasen. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, Nachrichten abzuschließen und über den Kanal so zu übermitteln, dass beide Parteien die ursprüngliche Nachricht verstehen und teilen.

Abb. 3. Einfaches Modell Austausch von Informationen

Die Phasen der Informationsweitergabe sind miteinander verbunden und bestehen aus: der Entstehung einer Idee; Kanalkodierung und -auswahl, Übertragung und Dekodierung

Die Geburt einer Idee. Der Informationsaustausch beginnt mit seiner Bildung oder Auswahl. Der Absender entscheidet, welche sinnvolle Idee oder Nachricht ausgetauscht werden soll. Leider scheitern viele Versuche, diese Informationen auszutauschen, schon im ersten Schritt daran, dass der Absender die Idee nicht ausreichend durchdacht hat. Um einen effektiven Informationsaustausch durchzuführen, müssen viele Faktoren berücksichtigt werden. Die Idee kann nicht nur in allgemeinem Lob oder Kritik am Verhalten seiner Untergebenen enthalten sein.

Beim Codieren und Auswählen eines Kanals für die Übermittlung einer Idee muss der Absender diese mithilfe von Symbolen, Wörtern, Intonationen und Gesten codieren. Er muss außerdem einen Kanal auswählen, der mit der Art der zur Verschlüsselung verwendeten Symbole kompatibel ist (Sprache, schriftliche Materialien, elektronische Kommunikation, Computernetzwerke, E-Mail usw.). Wenn der Kanal für die physische Verkörperung von Symbolen ungeeignet ist, ist eine Übertragung nicht möglich.

Die Wahl der Kommunikationsmedien sollte nicht auf einen einzigen Kanal beschränkt sein. Es empfiehlt sich, zwei Kommunikationsmittel zu nutzen. Die Orientierung an zwei Kanälen erfordert eine gründlichere Vorbereitung auf den Informationsaustausch und eine schriftliche Erfassung der Situationsparameter, allerdings sollte der Informationsaustausch nicht schriftlich erfolgen.

Übertragen. Der Sender verwendet einen Kanal, um eine Nachricht an den Empfänger zu übermitteln. Kommunikation ist eine der wichtigen Phasen, die durchlaufen werden müssen, um einer anderen Person eine Idee zu vermitteln.

Dekodierung. Nachdem der Absender eine Nachricht übermittelt hat, entschlüsselt der Empfänger sie. Dekodierung ist die Übersetzung von Symbolen in Gedanken. Wenn die vom Absender gewählten Symbole für den Empfänger die gleiche Bedeutung haben, ist der Informationsaustausch wirksam.

Feedback ist die Gesamtheit der Reaktion des Empfängers der Nachricht nach dem Lesen des Inhalts

Eine deutliche Steigerung der Effizienz des Austauschs von Managementinformationen wird durch Feedback ermöglicht, wenn Sender und Empfänger die kommunikativen Rollen wechseln. Feedback ist ein Teil der Rückmeldung, die der Empfänger an den Sender (Sender) erhält. Der wechselseitige Informationsaustausch baut Spannungen effektiver ab und erhöht das Vertrauen in die Richtigkeit der Nachricht. Feedback charakterisiert den Grad des Selbstverständnisses bzw. des Unverständnisses für die darin enthaltenen Informationen. Es kann nicht nur die Form eines Wortes annehmen, sondern auch ein Kopfnicken, ein Lächeln, ein Handdruck, ein bestimmter Ausdruck in den Augen, der Tonfall der Stimme usw.

In der Praxis kommt es manchmal zu einer Unterschätzung des Feedbacks und zu einer übermäßigen Abhängigkeit von der einseitigen Kommunikation, wenn Befehle von oben nach unten erteilt werden. Nicht alle Informationen können per Telefon übermittelt werden und gleichzeitige Gespräche mit allen Mitarbeitern sind nicht auf einmal möglich. Der Informationsaustausch wird weniger effektiv sein, wenn der Kanal nicht der Idee entspricht (bei einer Tasse Kaffee ist es unangemessen, über die Warnung des Mitarbeiters zu sprechen, da es in dieser Situation unmöglich ist, die Idee zu vermitteln) u200bdie Schwere des Verstoßes).

Durch anhaltendes Feedback kann die Zuverlässigkeit des Informationsaustauschs erheblich erhöht und dessen Verluste sowie verschiedene Hindernisse, die den Inhalt verfälschen, teilweise vermieden werden

Zu den Hindernissen für den Informationsaustausch können gehören:

. Hindernisse aufgrund der Wahrnehmung. Menschen reagieren nicht auf das, was tatsächlich passiert, sondern auf das, was sie wahrnehmen. Die Botschaft wird je nach Beruf, Fachgebiet, bei Misstrauen und Feindseligkeit unterschiedlich interpretiert

Führungskräfte erhalten überwiegend positive Informationen. Untergebene informieren sie nicht über schlechte Nachrichten. Der Hauptgrund dafür ist die Angst vor Strafe. Eine Führungskraft, die kein positives Klima im Team schafft, erwirbt nur eine reduzierte Menge an Informationen.

. Semantische Barrieren werden durch unterschiedliches Verständnis und Interpretation von Wörtern, Gesten und Intonation verursacht. Wörter und Gesten haben unterschiedliche Bedeutungen und nicht jeder kann sie verstehen, was auf Unterschiede in der Bildung, Qualifikation, mangelnden Fremdsprachenkenntnissen und nationalen Besonderheiten zurückzuführen ist.

. Nonverbale Barrieren ist die Verwendung verschiedener Symbole außer Wörtern. Beispiele hierfür sind Blickwechsel, Mimik (Lächeln, Verwirrung, hochgezogene Augenbrauen, aktiver oder abwesender Blick, zustimmender oder nicht lobender Blick, Verwendung eines Fingers, Bedecken des Mundes mit einer Hand, schlaffes Äußeres, Tonfall, Stimmmodellierung ).

. Schlechtes Feedback was die Effektivität der Kommunikation verringert. Der Hauptgrund dafür ist das Zuhören. Die Kunst des effektiven Zuhörens umfasst Folgendes: Hören Sie auf zu reden; dem Redner helfen, seine Meinung frei zu äußern; geduldig sein: keine Streitigkeiten zulassen;. Fragen stellen.

. Hindernisse in der organisatorischen Kommunikation. Die wichtigsten sind: Verzerrung von Nachrichten; Informationsüberflutung des Managers; Unvollkommene Managementstruktur und Kommunikationstechniken

. Hindernisse sind mit rein physischen und psychischen Problemen verbunden: Ermüdung; schlechtes Gedächtnis, Geistesabwesenheit; Impulsivität, die es schwierig macht, sich zu konzentrieren; übermäßige Emotionalität; Ungeduld

All dies verhindert, dass einer der Teilnehmer am Informationsaustausch die Informationen vollständig an den anderen weitergibt und der andere sie angemessen wahrnimmt, was sich letztendlich auf die Qualität von Managemententscheidungen auswirkt

Die innerhalb einer Organisation verbreiteten Informationen werden von einer erheblichen Anzahl von Personen beeinflusst. Der amerikanische Kommunikationsprozessforscher F. Machlup identifiziert sechs Arten der Einflussnahme auf die in einer Organisation übermittelte Nachricht und bestimmt dementsprechend die Subjekte dieser Einflussnahme.

Der Spediteur liefert das, was er erhalten hat, ohne die geringste Änderung.

Konverter – ändert die Form der empfangenen Nachricht, ohne deren Inhalt zu ändern.

Der Übersetzer ändert Form und Inhalt der empfangenen Nachricht, muss aber gleichzeitig durch eine Anstrengung der Vorstellungskraft die Nachricht in einer Form neu erstellen, die hinsichtlich der Art ihrer Wirkung der ursprünglichen Nachricht nicht nachstehen würde wie er es wahrnahm.

Der Analytiker nutzt in Ergänzung zu den allgemein anerkannten Übermittlungsmethoden so viele eigene Gedanken und Vermutungen, dass die Botschaft, die er übermittelt, nur sehr wenig oder völlig anders ist als die, die er erhalten hat.

Der Entdecker – investiert so viel von seinem eigenen kreativen Genie, kreative Fantasie in den empfangenen Informationen, dass dadurch nur ein relativ schwacher Zusammenhang zwischen der von anderen empfangenen Nachricht und der an sie übermittelten Nachricht hergestellt werden kann.

Kodierung und Dekodierung sind potenzielle Rauschquellen. „Rauschen“ sind Fehler, ungleiches Verständnis von Symbolen in der Nachricht, Unterschiede in der Wahrnehmung, bestehende Stereotypen, die die Bedeutung der Nachricht verzerren.

3. Formen der zwischenmenschlichen Kommunikation und ihre Barrieren

Es gibt zwischenmenschliche und organisatorische Kommunikationsformen, letztere laufen letztlich auch auf das Zwischenmenschliche hinaus. Je nach Übertragungsweg wird die zwischenmenschliche Kommunikation in mündliche und schriftliche Kommunikation unterteilt.

Mündliche Kommunikation erfolgt in Form von Diskussionen, Gesprächen, Dialogen, Telefongesprächen, und das Symbol für die Kodierung von Informationen ist hier das gesprochene Wort, die Sprache und die nonverbalen Informationen (Gestik, Mimik, Gesichtsausdruck, Lächeln, Intonation und andere nonverbale Informationen). Information). Diese Form der Kommunikation hat zwei wesentliche Vorteile:

1) es ist einfach zu bedienen und erfordert keine spezielle Schulung oder Kommunikationsausrüstung;

2) sorgt für schnelles Feedback und Informationsaustausch zwischen Sender und Empfänger über gestellte Frage, ausdrückliche Zustimmung, Geste, Stimme und andere nonverbale Informationen.

Diese Informationen vermitteln Gedanken und Gefühle viel effektiver als alle sorgfältig gewählten Worte. Die Nachteile der mündlichen Kommunikation sind:

1) die Unmöglichkeit, Informationen zu speichern, da bei solchen Mitteilungen keine Dokumente, Aufzeichnungen oder Notizen hinterlassen werden;

2) die Entstehung bestimmter Hindernisse für die mündliche Kommunikation, die zu Ungenauigkeiten, Fehlern und Missverständnissen führen.

Wir werden solche Barrieren benennen wie: unterschiedliche Wahrnehmungen, Stereotypen, Unfähigkeit zuzuhören, semantische und nonverbale.

Wahrnehmung ist der Prozess des Empfangens und Umwandelns von Informationen, der einer Person ein Verständnis für die Realität und Orientierung in der Situation vermittelt. Die Wahrnehmung beeinflusst die Erwartungen der Menschen. Menschen reagieren nicht auf das, was tatsächlich passiert, sondern auf das, was als geschehen wahrgenommen wird.

Die Wahrnehmung kann beeinflusst werden durch: Bildungsstand, Alter, gesammelte Erfahrung, Werte, Ideologie, sozialpsychologisches Klima im Team. In einer Atmosphäre des Vertrauens erhöhen sich der Informationsfluss und die Genauigkeit der Informationen im Austausch zwischen Menschen. Und umgekehrt werden Informationen, die unseren Erfahrungen, Werten und Einstellungen widersprechen, oft entweder vollständig abgelehnt oder teilweise wahrgenommen oder entsprechend den Erfahrungen und Vorstellungen verzerrt. Hilft, diese Barriere zu überwinden und aktives Zuhören als Möglichkeit, eine Reaktion auf die mitgeteilten Informationen auszudrücken (Interessebekundung, Fragen stellen, kurze Nacherzählung was gesagt wurde und andere Formen der Rückmeldung an den Absender, um den Kommunikationszyklus abzuschließen).

Stereotype sind starke Meinungen über Menschen und Situationen, die es uns ermöglichen, sie anhand von Assoziationen zu beurteilen. Sowohl der Absender als auch der Empfänger von Informationen können an einer Abhängigkeit von Stereotypen leiden. Daher muss bei der Durchführung der Kommunikation darauf geachtet werden, dass die Partner den Kern des Problems wirklich verstehen und sich nicht auf die traditionelle Frage „Wie“ beschränken Hast du verstanden?“, was in der Regel ohnehin bejaht wird.

Die Unfähigkeit, zuzuhören, stellt ein ernsthaftes Hindernis in der Akzeptanzphase einer Nachricht dar. Um eine Botschaft zu verstehen, muss sie gehört werden. Unter der Fähigkeit zuzuhören versteht man die Fähigkeit, Nachrichten zu empfangen, die darin enthaltenen Fakten und Empfindungen klar hervorzuheben und ihre Bedeutung richtig zu interpretieren. Erst dann hat der Empfänger die Möglichkeit, dem ursprünglichen Absender eine adäquate Antwort zu geben, also Feedback zu erzeugen und den Kommunikationskreis zu schließen. Zuhören erfordert die Aufmerksamkeit, Energie und Erfahrung einer Person.

Die Managementliteratur gibt einige Tipps für effektives Zuhören:

1) Hören Sie auf zu reden, unterbrechen Sie den Sprecher nicht;

2) eine entspannte Atmosphäre für den Redner schaffen, interessante Themen finden;

3) Zeigen Sie dem Redner, dass Sie bereit sind zuzuhören;

4) Seien Sie geduldig und reaktionsschnell;

5) Stellen Sie Fragen und halten Sie das Interesse an Ihrem Gesprächspartner aufrecht.

6) Lassen Sie keine Streitigkeiten und Kritik zu, bewerten Sie das Wesentliche, nicht die Worte. Semantische Barrieren sind damit verbunden andere Bedeutung die gleichen Wörter und Sätze. Dies gilt insbesondere für Lebensläufe, technische und hochprofessionelle Begriffe. Daher muss der Manager verstehen, welche Bedeutung er in Worte fasst. Beispielsweise bezeichnet das Wort „Organisation“ sowohl ein Unternehmen, eine Institution als auch den Prozess ihrer Gestaltung. Untersuchungen haben gezeigt, dass Arbeitnehmer und Manager Wörtern wie Anreizen, Zusammenarbeit, Vertrauen, Gewinn, Kosten-Nutzen-Verhältnis, Budget usw. unterschiedliche Bedeutungen beimessen. Daher muss der Manager Klarstellungen vornehmen, die verwendeten Begriffe entschlüsseln und Unklarheiten nach Möglichkeit ausschließen Wörter und Sätze.

Nonverbale Barrieren werden durch die falsche Verwendung anderer Symbole als Wörter in der Kommunikation verursacht. Solche Symbole sind: Gesten, Gesichtsausdrücke, Augenbewegungen, Berührungen, Körperhaltungen, Betonung, Distanznähe in der Kommunikation usw. Oft erfolgt die nonverbale Übertragung gleichzeitig mit der verbalen Übertragung und kann die Bedeutung von Wörtern verstärken oder verändern. Die gleiche Frage „Haben Sie eine Idee?“, wenn sie mit unterschiedlichem Tonfall gestellt wird: interessiert, zustimmend und bedrohlich, wird eine andere Wahrnehmung davon hervorrufen. In vielen Fällen ist die Art und Weise, wie wir sprechen, wichtiger als das, was wir sagen. Daher unterdrücken falsche nonverbale Symbole häufig verbale Symbole vollständig. Daher die Schlussfolgerung: Sie müssen sicherstellen, dass nonverbale Symbole der Bedeutung der übermittelten Botschaft entsprechen. Andernfalls entsteht „Rauschen“, das das korrekte Verständnis der Informationen verhindert.

Die zweite Form der zwischenmenschlichen Kommunikation ist die schriftliche Kommunikation in Form eines Berichts, Berichts, Briefes, Memos, einer Präsentation, eines Auftrags usw., wobei das Symbol zur Kodierung von Informationen steht geschriebenes Wort. Vorteile schriftlicher Kommunikation:

1) größere Genauigkeit und Gründlichkeit bei der Formulierung von Nachrichten;

2) die Fähigkeit, Informationen zu speichern. Die Nachteile bestehen darin, dass sie:

1) mehr Zeit zum Sammeln, Nachdenken und Formulieren von Nachrichten benötigen;

2) die Etablierung von Feedback und den Informationsaustausch beeinträchtigen.

Bei der Wahl einer Form der zwischenmenschlichen Kommunikation können Sie sich an der Regel orientieren: Bei persönlichen, neuen, nicht routinemäßigen, mehrdeutigen, emotionalen und kurzen Botschaften (persönliche Treffen, Gespräche, Telefongespräch), und das Schreiben ist normalerweise effektiver für unpersönliche, einfache, routinemäßige und lange Nachrichten (formeller Brief, Memo, E-Mail).

Um die Vorteile jeder dieser Formen zu verstärken, können sie kombiniert werden. Zum Beispiel kurz Anruf ermöglicht es Ihnen, sich über den Zeitpunkt des Meetings zu informieren und eine sofortige Antwort zu erhalten, und eine Erinnerungsnotiz über den Zeitpunkt und die Tagesordnung stellt sicher, dass der Empfänger das Meeting nicht vergisst, sich darauf vorbereitet und erscheint. Neue Kommunikationsmittel: Handys, Faxe, Computernetzwerke – beseitigen Sie die Unterschiede zwischen mündlichen und schriftlichen Kommunikationsformen und machen Sie beide effektiver.

4. Formen der organisatorischen Kommunikation, ihre Barrieren

Formen der Organisationskommunikation:

1) Kommunikation mit der externen Umgebung;

2) vertikale Kommunikation innerhalb der Organisation;

3) horizontale Kommunikation innerhalb der Organisation;

4) informelle Kommunikation;

5) Kommunikationsnetze.

Jede dieser Formen beinhaltet die Verwendung mündlicher oder schriftlicher Kommunikationsformen.

Vertikale Kommunikation erfolgt entlang absteigender oder aufsteigender formaler Linien zwischen Managern und Untergebenen und kann mehrere Ebenen der Organisation in den Prozess des Informationsaustauschs einbeziehen. Abwärtskommunikation vermittelt Botschaften über Ziele und Strategien, aktuelle Aufgaben, neue Abläufe und Regeln, Berufsbeschreibungen und bevorstehende Änderungen in der Organisation, Rückmeldungen zu Leistungsergebnissen usw. Anstehende Mitteilungen erhalten Nachrichten über aufkommende Probleme, Ideen und Vorschläge, Leistungsberichte und andere Kontrollinformationen, Beschwerden und Anfragen usw.

Unter horizontaler Kommunikation versteht man den Austausch von Nachrichten zwischen verschiedenen Abteilungen, Einheiten auf derselben Ebene in der Organisation und zwischen Kollegen bei der Arbeit innerhalb dieser Einheiten. Der Zweck dieser Kommunikation besteht in der Koordinierung und Zusammenarbeit der Arbeit miteinander verbundener Abteilungen, der Lösung von Problemen innerhalb der Abteilungen und der gegenseitigen Beratung. Um die Arbeit verschiedener Abteilungen zu koordinieren, werden manchmal spezielle Gruppen, Ausschüsse, Kommissionen gebildet, Berater ernannt, Matrixstrukturen, bei dem horizontale Verbindungen eine wichtige Rolle spielen.

Informelle Kommunikation ist nicht mit formellen Kanälen oder Hierarchien in der Organisation verbunden. Sie entstehen spontan, nicht wie vom Management vorgeschrieben, sind ein zufälliger Informationsaustausch zwischen Menschen bei Treffen und verbinden alle Mitarbeiter der Organisation. Es gibt zwei Arten von informellen Kanälen: Gerüchte („Grapevine“) und „öffentliche Ausflüge“. Gerüchte sind unbestätigte Informationen, die normalerweise innerhalb einer Organisation kursieren (interne Gerüchte) oder Außenumgebung Organisationen (externe Gerüchte). Gerüchte ermöglichen es Mitarbeitern, das Informationsvakuum zu füllen und Managemententscheidungen zu klären. Sie werden aktiviert, wenn es Veränderungen in der Organisation gibt, Aufregung oder Angst herrscht oder wenn sich die wirtschaftliche Situation verschlechtert.

Untersuchungen zeigen, dass die Wirksamkeit von „ Weinrebe„Hängt nur von ein paar Leuten ab. In einer einfachen Gerüchtekette erzählt eine Person vielen anderen Neuigkeiten. In einer Clusterkette werden Informationen von mehreren Personen übermittelt. Je kleiner die Anzahl der „Übertragungsverbindungen“ ist, desto genauer sind die Informationen. Die Gerüchte sind zu mindestens 75 % zutreffend. Daher kann ein Manager über Gerüchtekanäle Informationen über bevorstehende Personalreduzierungen, Umzüge und Ernennungen sowie neue Tarife verbreiten Löhne, bevorstehende Veränderungen in der Organisation. Gerüchte lassen sich in vier Kategorien einteilen.

Träume und Sehnsüchte. Sie spiegeln die Wünsche und Hoffnungen derjenigen wider, die die Gerüchte initiieren. Dies sind die positivsten Gerüchte, da sie die Kreativität anderer fördern. Produktionsprobleme werden oft dadurch gelöst, dass Mitarbeiter den Wunsch nach Veränderung äußern. Solche Verbesserungen verbessern manchmal die Effizienz einiger Teile der Organisation. Obwohl der Ton der Gerüchte positiv ist, deuten sie dennoch auf Besorgnis unter den Arbeitnehmern hin.

Gerüchte sind Vogelscheuchen. Sie entstehen durch Ängste und Sorgen der Mitarbeiter und sorgen beispielsweise in Zeiten von Budgetkürzungen für Unruhe im Team. In solchen Fällen teilen Mitarbeiter ihre Ängste mit Kollegen. Diese Gerüchte sind manchmal schädlich (z. B. ein Gerücht über einen möglichen Personalabbau) und erfordern eine formelle Widerlegung durch das Management.

„In Keile getrieben.“ Die aggressivste Art von Gerüchten. Sie spalten Gruppen und untergraben die Loyalität. Solche Gerüchte werden von Aggressivität und sogar Hass diktiert. Das sind negative Gerüchte, die zu Spaltungen führen. In der Regel erniedrigend für ein Unternehmen oder eine Einzelperson und geeignet, den Ruf anderer zu schädigen. Beispiele für solche Gerüchte: Jemand bei Unternehmen X sagte, dass das Logo von Unternehmen Y das Zeichen des Teufels darstelle; Ein Mitarbeiter erzählte seinen Kollegen, dass bei einem der Mitarbeiter AIDS diagnostiziert worden sei oder dass „Louise, die neue Leiterin des Büros, neulich mit einem neuen Buchhalter gesehen wurde.“ Sie verließen Motel Six gemeinsam im Auto; „Mary wurde befördert, weil sie die Geliebte des Chefs ist.“

Das letzte Gerücht. Dabei handelt es sich um ein Gerücht darüber, dass Maßnahmen vorhergesagt werden. Es tritt auf, wenn Mitarbeiter schon lange auf das Eintreten von Ereignissen warten. Dies ist möglicherweise nur einen Schritt entfernt, was die Situation noch unklarer macht.

„Coming Out to the People“ ist eine Form der Kommunikation, bei der sich selbst ein leitender Manager nicht nur mit schriftlichen Berichten seiner unmittelbaren Untergebenen zufrieden gibt, sondern es vorzieht, Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens aus erster Hand aus Gesprächen mit einfachen Mitarbeitern zu erhalten. Dies schafft ein positives Klima im Team und trägt dazu bei, die Kommunikation nach oben und unten zu stärken. Der Manager hat die Möglichkeit, den Mitarbeitern seine Ideen und Werte zu vermitteln und von den Problemen, Ideen und Beschwerden zu erfahren, die die Mitarbeiter beschäftigen.

5. Arten von Kommunikationsnetzen

Ein Kommunikationsnetzwerk ist eine Verbindung von Personen, die auf bestimmte Weise am Kommunikationsprozess über Informationsflüsse teilnehmen. Gruppenmitglieder kommunizieren über das Netzwerk. Je nachdem, wie Kommunikationsnetzwerke aufgebaut sind, können die Aktivitäten der Gruppe mehr oder weniger effektiv sein. Die Hauptnetzwerke sind „Stern“ („Rad“), „Spur“ und „Kreis“ („Allkanal“). Jeder von ihnen hat seine eigenen Vor- und Nachteile. Die Wahl eines bestimmten Kommunikationsnetzwerks hängt von den Aufgaben der Gruppe, den gewünschten Ergebnissen, der Zeit, der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter sowie anderen Faktoren ab.

"Stern". In einem solchen Netzwerk kontrolliert der Leiter die Aktivitäten seiner Untergebenen. Die Anzahl der Kanäle kann variieren, es gibt jedoch immer ein Zentrum, in dem sie zusammenlaufen.

Die Vorteile des „Sterns“ sind folgende:

1) Es gibt einen anerkannten Leiter, der für den Betrieb des Netzwerks verantwortlich ist. Hier sind die Bindungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen stark;

2) der „Stern“ ist stabiler als andere Netzwerke, alle offiziellen Informationen kommen vom Zentrum und gehen an das Zentrum;

3) ermöglicht Ihnen, schnell mit der Erledigung von Aufgaben zu beginnen, da Informationen und Anweisungen vom Zentrum gleichzeitig an alle Gruppenmitglieder gesendet werden können;

4) Es gibt mehr Ordnung und Genauigkeit bei der Erledigung von Aufgaben, da das Zentrum das gesamte Netzwerk kontrolliert. Steht jedoch eine inkompetente Person im Mittelpunkt, wird der „Stern“ wirkungslos. Daher kommt es im „Stern“ vor allem auf die Wahl des Anführers an. Als Hauptnachteil eines „Sterns“ wird seine Starrheit und die Unfähigkeit seiner Untergebenen angesehen, Initiative zu zeigen. In keinem anderen Netzwerk kommt das System der Unterordnung so deutlich zum Ausdruck, und damit die Arbeit hier reibungslos verläuft, muss es strikt eingehalten werden. Daher wird die Qualität eines solchen Netzwerks im Zentrum bestimmt. Es kann nicht höher sein als das Arbeitsniveau des Managers.

„Star“ ist ein zentralisiertes Netzwerk und eignet sich am effektivsten für die Lösung einfacher Routineaufgaben.

„Kreis“ kann als das komplette Gegenteil von „Stern“ bezeichnet werden. Gruppenmitglieder kommunizieren frei miteinander, verarbeiten Informationen gleichermaßen und treffen Entscheidungen. Es gibt überhaupt keinen formellen Leiter, der die Aktivitäten des Netzwerks kontrolliert. Dies bedeutet nicht, dass es darin keine Kraftlinien oder gezielten Einfluss gibt.

Die Vorteile des „Kreises“ bestehen darin, dass er:

1) schafft ein günstigeres moralisches und psychologisches Klima in der Gruppe und sorgt für eine höhere Motivation und Aktivität ihrer Teilnehmer;

2) entwickelt Führungskräfte, da die Fähigkeiten jedes Menschen sichtbar sind und er daran interessiert ist, sich von seiner besten Seite zu zeigen;

3) schränkt das „Sichten“ von Informationen ein;

4) fördert kreative Arbeit;

5) verfügt über mehr Kontrollpunkte, da Informationen von allen Netzwerkteilnehmern stammen.

Nachteile des „Kreises“:

1) das Phänomen des „Gruppendenkens“ kann auftreten;

2) der mögliche Gewinn an Flexibilität kann Stabilität und Ordnung gefährden;

3) Mögliche Gewinne aus unvollständiger Informationsaussiebung und einer größeren Anzahl von Kontrollpunkten können durch Reduzierung der Kontrollfunktionen von Kanälen erzielt werden.

„Circle“ eignet sich am effektivsten zur Lösung komplexer kreativer Probleme.

„Spur“ ähnelt im Aussehen „Stern“, es ist ebenfalls ein zentralisiertes, starres Netzwerk, es gibt jedoch Unterschiede: In der Struktur von „Sporn“ gibt es drei Ebenen und nicht zwei, wie bei „Stern“. Die Person in der Mitte hat weiterhin eine Führungsposition inne, hat aber ihren eigenen Chef. Punkt B ist das Zentrum der wahren Macht in Spur. Diese Macht kann im Interesse von A, im Interesse von B oder im Interesse der einfachen Arbeiter an den Enden der Balken genutzt werden. B behält seine Position, solange es A erfüllt. Das Hauptproblem eines solchen Netzwerks ist die Auswahl einer Person für Position B.

Sekundäre Kommunikationsnetzwerke sind: „Markise“, „Zelt“ und „Haus“ (Abb. 1)

Reis. 1. Sekundäre Kommunikationsnetze

„Zelt“ ist ein sehr weit verbreitetes, starkes und stabiles, wie ein „Stern“-Kommunikationsnetzwerk. Verfügt über eine Mindestanzahl informeller Interaktionen mit Mitarbeitern.

Das „Zelt“ entsteht aus dem „Zelt“, wenn Kanal B – C formell etabliert wird (es kann inoffiziell mit dem Wissen von A existieren). Ein „Zelt“ entsteht, wenn Manager A entscheidet, dass seine Vorgesetzten sich über ihre Handlungen und Angelegenheiten von beiderseitigem Interesse einigen müssen, bevor sie sie an ihn weitergeben. Ein solches Netzwerk kann eine sehr effektive und effiziente Struktur sein, wenn die Rechte und Pflichten von B und C klar definiert sind.

Als im „Zelt“ ein neuer Amtssender b–c auftaucht, entpuppt sich dieser als „Haus“. Hierbei handelt es sich um ein vollständig geschlossenes System, in dem jeder über mehrere Kanäle mit jedem anderen Punkt kommunizieren kann, ohne der üblichen Befehlskette folgen zu müssen.

Es gibt drei Kommunikationskreise: einen großen, der alle Mitglieder des Netzwerks vereint, und zwei kleine.

Aus organisatorischer Sicht kann „Heimat“ aufgrund der vielen offiziellen Kanäle, über die Informationen von einem zum anderen übermittelt werden, das gefährlichste aller Informationsnetzwerke sein.

Es kann zu einer Informationsüberflutung kommen. Schwierigkeiten ergeben sich aus der falschen Vorstellung, dass es umso besser ist, je größer die Menge der übermittelten Informationen ist und je einfacher sie direkt verarbeitet werden können.

Der freie Informationsaustausch zwischen Menschen, die davon profitieren können, ist gut, aber wenn der direkte Austausch den Informationsfluss unterbricht oder die Informationen nicht diejenigen erreichen, die sie erhalten sollten, ist das schlecht.

6. Management der Kommunikation in der Organisation

Die Verwaltung der Unternehmenskommunikation erfordert Kenntnisse über Kommunikationsbarrieren und deren Überwindung. Letztere sind damit verbunden, eine Organisation so zu gestalten, dass eine effektive Kommunikation sowohl auf der Ebene des Einzelnen als auch auf der Ebene der Abteilungen und Abteilungen der Organisation gewährleistet und aufrechterhalten wird. Zu einer solchen Gestaltung gehört auch die Entwicklung individueller Fähigkeiten, Erfahrungen und der Fähigkeit, mit Menschen zu kommunizieren.

Zu den wichtigsten Kommunikationsbarrieren auf der Ebene der Organisationseinheiten gehören: Status- und Machtunterschiede; unterschiedliche Ziele und Abteilungsbedarf; Diskrepanz zwischen Kommunikationsnetzwerken und Aufgaben und ein Mangel an formellen Kanälen.

Status- und Machtunterschiede führen zu einer Verzerrung der Informationen, die von den unteren Ebenen der Organisation bis zur Hierarchie kommen.

Dies ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass Untergebene, die über wenig Macht in der Organisation verfügen, möglicherweise nur ungern Informationen über Probleme und Fehler an ihre Vorgesetzten weitergeben. Letztere haben daher eine falsche, geschönte Vorstellung von der Lage am Arbeitsplatz.

Manager mit hoher Macht erkennen möglicherweise nicht, dass Arbeitnehmer mit niedrigem Status keinen Anreiz zur Zusammenarbeit haben, oder kümmern sich nicht darum. Diese Barriere kann beseitigt werden, indem man „zu den Menschen geht“ und ein Klima des Vertrauens, der Offenheit, der Förderung von Initiative und manchmal auch von Fehlern schafft.

Unterschiede in den Zielen und Bedürfnissen der Abteilungen führen zur Entstehung von Widersprüchen zwischen ihnen, zum Kampf um organisatorische Ressourcen und zur Verfolgung vor allem der lokalen Ziele der Abteilungen und nicht der Ziele der Organisation als Ganzes. Die Verbesserung der Organisationsstruktur durch den Einsatz spezieller Teams, Abteilungen, Kuratoren und zusätzlicher Kommunikationskanäle zur Koordinierung und Bündelung der Bemühungen verschiedener Abteilungen trägt zur Überwindung dieser Hürde bei.

Nichtübereinstimmung zwischen Kommunikationsnetzwerken und Aufgaben. Die Informationsmenge und deren Austausch müssen dem Umfang und Inhalt der zu lösenden Aufgaben entsprechen. Dies bedeutet, dass zur Lösung eines schwierigen, kreativen und innovativen Problems dezentrale Kommunikationsnetzwerke vom Typ „Kreis“ eingesetzt werden sollten, die die Beteiligung, Diskussion des Problems und die Manifestation der Mitarbeiterinitiative fördern.

Mangel an formellen Kanälen. Das Fehlen formeller Kanäle verringert die Effektivität der Kommunikation. Die Organisation muss über ausreichende Aufwärts-, Abwärts- und horizontale Kommunikation in Form von Mitarbeiterbefragungen, Systemen zur Sammlung von Vorschlägen, Newslettern und Richtlinien verfügen offene Türen usw.

Eine Mitarbeiterbefragung ist eine Variante eines Feedbacksystems. Solche Umfragen können durchgeführt werden, um Informationen von Managern und Arbeitnehmern zu buchstäblich Hunderten von Themen zu erhalten:

1) ob ihnen die Ziele ihrer Aktivitäten klar kommuniziert werden;

2) mit welchen potenziellen oder tatsächlichen Problemen sie konfrontiert sind oder konfrontiert sein könnten;

3) ob sie genaue und zeitnahe Informationen erhalten, die sie für ihre Arbeit benötigen;

4) ob ihr Vorgesetzter offen für Vorschläge ist;

5) Sind sie über bevorstehende Änderungen informiert, die sich auf ihre Arbeit auswirken werden?

Vorschlagserfassungssysteme sollen den Informationsfluss nach oben erleichtern. Alle Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit, Ideen zur Verbesserung aller Aspekte der Aktivitäten der Organisation zu entwickeln. Das Ziel solcher Systeme besteht darin, die Tendenz zu verringern, Ideen auf dem Bottom-up-Pfad zu filtern oder zu ignorieren.

Am häufigsten wird ein solches System in Form von Vorschlagsboxen implementiert, in denen Mitarbeiter des Unternehmens ihre Vorschläge anonym einreichen können.

Leider ist diese Option nicht sehr effektiv, da es oft keinen Mechanismus zur Bestätigung der Tatsache gibt, dass Vorschläge berücksichtigt wurden, sowie Anreize für Mitarbeiter, deren Vorschläge der Organisation zugute kommen.

Ein System zum Sammeln von Vorschlägen kann auch auf andere Weise erstellt werden. Eine Organisation kann ein privates Telefonnetz einrichten, über das Mitarbeiter anonym anrufen und Fragen zu Aufgaben und Beförderungen stellen können. Manchmal sind Manager am Telefon, die gestellte Fragen sofort beantworten.

Die Antworten werden entweder direkt an die Mitarbeiter gesendet (es sei denn, die Frage ist anonym) oder im Unternehmensnewsletter abgedruckt.

Newsletter, Veröffentlichungen und Videos der Organisation. Relativ große Organisationen neigen dazu, monatliche Newsletter zu veröffentlichen, die Informationen für Mitarbeiter enthalten. Solche monatlichen Newsletter können Artikel über Vorschläge des Managements, Themen zur Mitarbeitergesundheit, einen neuen Vertrag, eine neue Art von Produkt oder Dienstleistung, die den Verbrauchern in naher Zukunft angeboten werden soll, eine Auswahl zum „Mitarbeiter des Monats“ und Antworten des Managements enthalten auf Fragen von einfachen Mitarbeitern.