Werkzeuge des Organisationsverhaltens. Manche Gruppen erweisen sich je nach Zweck als kurzlebig

Thema und Ziele des Kurses“ Organisatorisches Verhalten", Verbindungen zu anderen Disziplinen.

Organisationsverhalten ist die systematische wissenschaftliche Analyse von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen mit dem Ziel, die individuelle und organisationale Leistung (d. h. persönlichkeitsbasiert) zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern.

Unter Organisationsverhalten versteht man die Untersuchung von Personen und Gruppen in Organisationen. Es handelt sich um eine akademische Disziplin, die Managern hilft, effektive Entscheidungen zu treffen, wenn sie mit Menschen in komplexen, dynamischen Umgebungen arbeiten. Es vereint Konzepte und Theorien, die sich auf Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen als Ganzes beziehen.

Gemäß der neuesten Definition werden wir drei Ebenen von Verhaltensproblemen unterscheiden: o Persönlich; o Gruppe; o Organisatorisch.

Diese Disziplin integriert eine Reihe verwandter Disziplinen, darunter Psychologie, Soziologie, Pädagogik, Management und eine Reihe anderer.

Als Organisationssysteme in dieser Disziplin werden ein Individuum, eine Gruppe (Arbeitskollektiv (aus dem Bürgerlichen Gesetzbuch verschwunden)), eine Organisation und Gemeinschaften (beruflich, territorial, national) betrachtet.

Die Organisationseinheit ist das Individuum, das jeder Organisationsstruktur zugrunde liegt.

2. Managementkonzepte, die dem Organisationsverhalten zugrunde liegen.

Es gibt 4 wichtigste Managementkonzepte:

1. Wissenschaftliches Management (klassisches Management).

2. Verwaltungsmanagement.

3. Management aus der Perspektive der Psychologie und der menschlichen Beziehungen.

4. Management aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht.

Das Organisationsverhalten basiert auf den letzten beiden Konzepten und bildet zusammen mit dem Personalmanagement ein öffentliches System des Personalmanagements. Das Konzept des Managements aus der Perspektive der Psychologie und der menschlichen Beziehungen – Management wird als eine Wissenschaft betrachtet, die sicherstellt, dass Arbeit mit Hilfe anderer Menschen erledigt wird, während die Steigerung der Arbeitsproduktivität in größerem Maße durch eine Veränderung der Beziehungen zwischen Mitarbeitern erreicht wird und Manager statt durch Lohnerhöhungen. Untersuchungen in diesem Bereich haben gezeigt, dass Veränderungen in der Einstellung der Menschen zu einer besseren Leistung führen können. Das Konzept des Managements wiederum aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht – die Effektivität einer Organisation hängt direkt von der Effektivität ihrer Humanressourcen ab. Die Komponenten sind: soziale Interaktion, Motivation, Macht und Führung, Organisations- und Kommunikationssystem, sinnvolle Arbeit und Lebensqualität.

3. Elemente der Managementaktivitäten und Managementfunktionen.

Die Managementtätigkeit besteht in der Informationsaufbereitung für die Umsetzung von Managemententscheidungen. Ein Manager plant, organisiert, kontrolliert und führt Führungsfunktionen aus.
Die Wirksamkeit von Führungstätigkeiten wird durch bestimmte Qualitäten einer Führungskraft bestimmt (Fähigkeiten der sozialen Interaktion und zwischenmenschlichen Beziehungen, Erfolgsorientierung, soziale Reife, praktische Intelligenz, Fähigkeit zu komplexer Arbeit, soziale Anpassungsfähigkeit, Führung). Elemente der Managementaktivitäten.

Management Funktionen.

Erfolgreiche Effizienz der Managementaktivitäten zur Erreichung des Ziels

3. Grundlegende Ansätze zur Untersuchung des Organisationsverhaltens.

Es gibt zwei Hauptansätze:

A. Die Trial-and-Error-Methode, basierend auf der Ansammlung von Lebenserfahrung, auf der Suche nach wirksamen Verhaltensmodellen.

B. Der Einsatz spezieller Methoden und Methoden verwandter Disziplinen. Dieser Ansatz ist mit der Beherrschung theoretischer Kenntnisse und praktischer Fähigkeiten verbunden.

Für eine Führungskraft ist es wichtig, beide Ansätze zu kombinieren.

Bei der Untersuchung des Organisationsverhaltens werden folgende Methoden verwendet: o Umfragen, einschließlich Interviews, Fragebögen, Tests. o Die Sammlung und Analyse von Informationen ist festgelegt (basierend auf dem Studium von Dokumenten). o Beobachtung und Experimente.

4. Erstellung einer soziologischen Studie.

Soziologische Forschung erfordert eine sorgfältige Vorbereitung. In diesem Fall ist es notwendig:

1) Kümmern Sie sich um die theoretischen Grundlagen des Studiums;

2) Denken Sie über die allgemeine Logik seines Verhaltens nach;

3) Methodische Dokumente zum Sammeln von Informationen entwickeln;

4) Bilden Sie eine Arbeitsgruppe von Forschern;

5) Bereitstellung der notwendigen Ressourcen (finanzielle, personelle Ressourcen usw.).

5. Arten soziologischer Forschung: explorativ, deskriptiv und analytisch.

Geheimdienstforschung. Die einfachste Art der spezifisch soziologischen Analyse. Es löst sehr begrenzte Probleme, deckt kleine Personengruppen ab, basiert auf einem vereinfachten Programm und komprimierten Werkzeugen (verschiedene Dokumente zum Sammeln von Primärinformationen werden verstanden - Fragebögen, Interviewformulare, Fragebögen usw.). Diese Methode wird verwendet, um vorläufige Informationen über zu erhalten die Subjekt- und Objektforschung im fortgeschrittenen Studium.

Beschreibende Studien. Eine komplexere Art der spezifisch soziologischen Analyse. Dabei geht es darum, ein ganzheitliches Verständnis des untersuchten Phänomens und seiner Strukturelemente zu erlangen. Die Durchführung erfolgt nach einem vollständigen, ausreichend detaillierten Programm und auf Basis bewährter Tools.
Wird verwendet, wenn es sich bei dem Untersuchungsgegenstand um eine relativ große Personengruppe handelt
(zum Beispiel das Team eines Unternehmens: Menschen unterschiedlicher Berufe und Altersgruppen, unterschiedlicher Bildungsniveaus usw.).

Analytische Forschung. Die tiefgreifendste Art der soziologischen Analyse. Ihr Ziel ist es, die Ursachen und Faktoren zu identifizieren, die die untersuchten Phänomene oder Prozesse beeinflussen. Die Vorbereitung dieser Studie umfasst die Entwicklung eines vollständigen Programms und geeigneter Tools.

6. Methoden zur Erhebung von Primärinformationen: Umfragen (Fragebögen, Interviews), Dokumentenanalyse, Beobachtung, Experiment.

Umfrage. Die häufigste Art der soziologischen Forschung.
Wird häufig zum Sammeln von Primärinformationen verwendet (90 % aller soziologischen Daten werden mit diesem Typ erfasst).

Die Umfrage ist unterteilt in:

Fragebogen;

Vorstellungsgespräch.

Bei der Befragung werden die Fragen vorab für die Befragten vorbereitet.

Interviews werden verwendet, wenn die nächste Frage an den Befragten von der Antwort auf die vorherige Frage abhängt.

Soziologische Beobachtung. Es handelt sich um eine zielgerichtete und systematisierte Wahrnehmung eines Phänomens, Merkmals, einer Eigenschaft oder eines Merkmals. Die Formen der Aufzeichnung können unterschiedlich sein (Formular, Beobachtungstagebuch, Foto- oder Filmausrüstung usw.).

Dokumentenanalyse. Die Informationsquelle sind Textnachrichten.
Mit dieser Methode können Sie Informationen über vergangene Ereignisse erhalten. Kann den Trend und die Dynamik von Veränderungen einzelner Merkmale eines Objekts sowie deren Konsequenzen erkennen.

Eine eigenständige Art der analytischen Forschung ist ein Experiment. Durch Veränderung entsteht eine experimentelle Situation normale Bedingungen Funktionsweise des Objekts. Während des Experiments wird das Verhalten der beteiligten Faktoren untersucht, die dem Objekt neue Merkmale und Eigenschaften verleihen.

10. Die Bedeutung des menschlichen Faktors bei den Aktivitäten der Organisation.

Der Faktor Mensch spielt bei den Aktivitäten einer Organisation eine entscheidende Rolle. Menschen sind am wenigsten kontrollierbar. Eines der Hauptprobleme des Organisationsverhaltens ist das Problem der Ausführung.

Ausführungsformel:

Ausführung = Individuell * Aufwand * Unterstützung organisatorischer Eigenschaften

Individuelle Eigenschaften bestimmen die Fähigkeit des Mitarbeiters, die zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen.

Anstrengung hängt mit dem Wunsch nach Erfüllung zusammen.

Organisatorische Unterstützung ermöglicht die Umsetzung.

Platonov gelang es, die Probleme bei der Steuerung des individuellen Verhaltens in einer Organisation aufzudecken. Er betonte:

1) Biologisch bedingtes Persönlichkeitssubsystem (Geschlecht, Alter, Eigenschaften des Nervensystems);

2) Individuelle Formen der Reflexion der objektiven Realität, einschließlich mentaler Prozesse (Gedächtnis, Aufmerksamkeit, Denken usw.);

3) Subsystem der Erfahrung (Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten);

4) Sozial bedingtes Subsystem (Führungsorientierung der Führungskraft, Beziehungen zwischen Menschen etc.).

Das biologisch bedingte Subsystem der Persönlichkeit umfasst Altersmerkmale, Geschlechtsunterschiede, Rasse, Temperament und körperliche Merkmale.

11. Das Konzept des menschlichen Potenzials. Komponenten des menschlichen Potenzials.

Altersbedingte geistige Merkmale.

Bei Führungstätigkeiten ist es notwendig, die psychologischen Besonderheiten der Altersstufen im Lebensweg eines Mitarbeiters zu berücksichtigen. Forscher identifizieren zwei Zeiträume für aktive Menschen in einer Organisation:

1. Erwachsenenalter:

Früh (21-25);

Durchschnittlich (25-45) (intellektuelle Höchstleistungen);

Spät (45-55) (Nachlassen der körperlichen und geistigen Stärke);

Vorruhestandsalter (55-60) (Höhepunkt der allgemeinsten sozialen Errungenschaften);

2. Altern:

Rückzug aus dem Geschäft;

Hohes Alter;

Diskrepanz (65-75).

Jede Periode setzt die Besonderheiten des individuellen Verhaltens in Organisationen voraus, die die Führungskraft berücksichtigen muss. Mit zunehmendem Alter sammeln sich Erfahrungen an, Fähigkeiten und Fertigkeiten werden gebildet und gleichzeitig bilden sich Stereotypen, was die Geschwindigkeit der Aneignung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten verringert. Der Erhalt der Leistungsfähigkeit eines Menschen mit zunehmendem Alter hängt von der Komplexität der Aufgaben ab, die er in der Organisation löst, sowie von seiner Fähigkeit, ständig zu lernen.

Temperament.

Bestimmt die Dynamik der geistigen Aktivität einer Person (die Geschwindigkeit des Auftretens und die Stabilität geistiger Prozesse, geistiges Tempo und Rhythmus, Intensität geistiger Prozesse, Richtung geistiger Aktivität). Zu den Temperamenteigenschaften gehören:

Empfindlichkeit – Empfindlichkeit gegenüber dem Einfluss der äußeren Umgebung.

Reaktivität ist ein charakteristisches Merkmal unwillkürlicher Reaktionen, Aktivität
– Bestimmung freiwilliger Handlungen und ihrer Bilanzen.

Plastizität des Verhaltens (Anpassungsfähigkeit) – Starrheit (Inflexibilität des Verhaltens, verminderte Anpassungsfähigkeit, Schwierigkeiten bei der Verhaltensänderung bei Veränderungen in der äußeren Umgebung).

Extraversion – Orientierung an Außenwelt Bei Objekten und Menschen erfordert das Bedürfnis nach äußerer Stimulation Arbeit, die mit Neuheit, Vielfalt und Unvorhersehbarkeit verbunden ist. Introversion – beinhaltet die Konzentration auf innere Reize, die Konzentration auf die eigenen Gefühle, das Innenleben, setzt Vorhersehbarkeit, Ordnung und Stabilität bei der Arbeit voraus.

Neurotizismus. Eysenck interpretierte Neurotizismus als emotionale Instabilität, ein hohes Maß an Neurotizismus führt zu einer geringen Toleranz gegenüber Unsicherheit (Arbeiter bevorzugen klare, präzise Anweisungen, klare Regeln, strukturierte Aufgaben), dem Bedürfnis nach Unterstützung durch andere, Instabilität des mit der Arbeit verbundenen Selbstwertgefühls und Sensibilität gegenüber Erfolgen und Misserfolge, Sensibilität gegenüber Bedrohungen.
Die physiologische Grundlage des Temperaments sind die Grundeigenschaften des Nervensystems: Stärke – Schwäche; Gleichgewicht – Ungleichgewicht;
Mobilität – Trägheit.
12. Geistige Prozesse, Eigenschaften und Zustände.

Empfindungen sind ein einfacher mentaler Prozess. Die Empfindung spiegelt die individuellen Eigenschaften von Objekten und Phänomenen in der umgebenden Welt und den inneren Zustand eines Menschen wider.

Wahrnehmung beinhaltet die Reflexion integraler Objekte und Phänomene im menschlichen Bewusstsein. Auffallen:

Visuell; Auditiv; Aroma; Temperatur; Olfaktorisch;

Vibrierend;
Schmerzhafte Empfindungen; Gleichgewichtsgefühl; Gefühl der Beschleunigung.

Das Konzept der Schwelle ist wichtig für das Verhalten von Organisationen. Wenn der Reiz nicht stark genug ist, tritt die Empfindung nicht auf. Der Schwellenwert für Gewichtsunterschiede liegt bei einer Erhöhung um 1/30 des ursprünglichen Gewichts. Im Verhältnis zum Licht ist es so
1/100, für Ton - 1/10. Die Selektivität der Wahrnehmung spielt sowohl eine positive Rolle (die wichtigsten Signale werden identifiziert) als auch eine negative Rolle
(möglicher Informationsverlust).

Unter Apperzeption versteht man die Abhängigkeit der Wahrnehmung vom allgemeinen Inhalt des Seelenlebens eines Menschen, seinen Erfahrungen, Interessen und Orientierungen.

Unter Reflexion im Organisationsverhalten versteht man das Bewusstsein einer Person darüber, wie sie von ihren Partnern wahrgenommen wird. Die Forscher beschreiben die situative Kommunikation bestimmter John und Henry und behaupten, dass es in dieser Situation mindestens 6 Personen gibt. John, wie er wirklich ist, John, wie er sich selbst sieht, und John, wie Henry ihn sieht. Dementsprechend 3 Positionen von der Seite
Henry. Bei Informationsdefiziten beginnen Menschen, sich gegenseitig sowohl die Gründe für das Verhalten als auch andere Merkmale zuzuschreiben. Menschen neigen dazu, zu argumentieren. Ein schlechter Mensch hat schlechte Eigenschaften, ein guter Mensch hat gute Eigenschaften. Die Idee kontrastiver Vorstellungen besteht darin, dass, wenn einem schlechten Menschen negative Eigenschaften zugeschrieben werden, sich der Wahrnehmende selbst dagegen als Träger positiver Eigenschaften bewertet.

Anziehung ist die Anziehungskraft eines von ihnen auf einen anderen, die entsteht, wenn eine Person eine Person wahrnimmt.

Denken ist eine indirekte und verallgemeinerte Widerspiegelung bedeutender natürlicher Zusammenhänge und Beziehungen. Untergebene können sich in ihrer Kritikalität, Breite, Unabhängigkeit, Logik und Flexibilität des Denkens voneinander unterscheiden. Die aufgeführten Merkmale des Denkens von Untergebenen sollten von der Führungskraft bei der Aufgabenstellung, der Delegation von Funktionen und der Prognose geistiger Leistungsreserven berücksichtigt werden. Komplexe kreative Aufgaben erfordern zusätzliche Anstrengungen, um sie zu lösen. Dabei kommen Techniken zur Aktivierung des Denkens zum Einsatz:

1. Umformulierung des Problems, grafische Darstellung der Bedingungen;

2. Die Verwendung unproduktiver Assoziationen (Anleitungsfragen eines Managers oder Kollegen können zur Lösung von Problemen beitragen);

3. Schaffung optimaler Motivation (nachhaltige Motivation trägt zur Problemlösung bei);

4. Reduzierung der Kritikalität gegenüber den eigenen Entscheidungen.

Aufmerksamkeit ist die Konzentration der Psyche auf ein bestimmtes Objekt, das eine stabile oder situative Bedeutung hat. Arten:

Unfreiwillig;

Willkürlich.

Oftmals löst ein Unternehmen das Problem, unfreiwillige Kundenaufmerksamkeit auf ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu lenken. Unfreiwillige Aufmerksamkeit wird bestimmt durch: a) Merkmale des Reizes (Intensität, Kontrast, Neuheit); b) Passende externe Reize internen Zustand und menschliche Bedürfnisse; c) Gefühle (Interesse, Unterhaltung); d) Vorkenntnisse; e) Allgemeine Ausrichtung der Persönlichkeit.
Die freiwillige Aufmerksamkeit wird durch die Ziele und Zielsetzungen der Tätigkeit, die Willensanstrengungen bestimmt. Beim Gedächtnis handelt es sich um den Prozess der Organisation und Speicherung vergangener Erfahrungen, der es ermöglicht, sie in Aktivitäten wiederzuverwenden. Gedächtnisprozesse:

Auswendiglernen;

Erhaltung;

Spielen;

Vergessen.

Anhand der Dauer der Materialerhaltung wird zwischen Kurzzeit- und Langzeitgedächtnis unterschieden. Auch freiwilliges (gezieltes) und unfreiwilliges Auswendiglernen, Bewahren und Vervielfältigen ist möglich.

Regeln des unfreiwilligen Auswendiglernens:

1. Material, das sich auf den Inhalt des Hauptziels der Aktivität bezieht, bleibt besser im Gedächtnis;

2. Material, das aktive geistige Arbeit erfordert, wird besser erinnert;

3. Größeres Interesse bedeutet besseres Gedächtnis.

Techniken zum freiwilligen Auswendiglernen:

1. Machen Sie einen Plan über den zu lernenden Stoff;

2. Vergleich von Klassifizierung und Systematisierung – fördert das Auswendiglernen von Material;

3. Wiederholung muss sinnvoll und bewusst sein usw.

Der Wille ist die Regulierung seines Verhaltens durch eine Person, die sich in der Fähigkeit ausdrückt, äußere und innere Schwierigkeiten bei der Durchführung zielgerichteter Handlungen zu überwinden. Solche willensstarken Eigenschaften der Mitarbeiter wie Entschlossenheit, Engagement, Ausdauer, Unabhängigkeit und Initiative sind für die Organisation wichtig. Ein erhebliches Problem für eine Organisation kann die Unentschlossenheit des Personals aufgrund mangelnder Informationen, Motivkonflikte, Besonderheiten des Temperaments einer Person usw. sein.

Emotionen – spiegeln die subjektive Bedeutung einer Person, von Objekten und Phänomenen unter bestimmten Bedingungen wider. Es werden emotionale Reaktionen unterschieden:

Emotionale Reaktion;

Emotionaler Ausbruch;

Affekt (überemotionale Reaktion).

Emotionaler Zustand:

Stimmung;

Ausdruck beispielsweise von Pflichtgefühl, Patriotismus usw.

Eine Führungskraft muss wissen, wie bestimmte Emotionen und Gefühle entstehen.
13. Stress. Optimales Stressniveau. Hauptursachen für Stress.

Stress ist eine Reihe von Schutzreaktionen des Körpers, ein Spannungszustand, der in schwierigen Situationen auftritt Lebenssituationen. Der Einfluss der Stressintensität auf die individuelle menschliche Aktivität ist in der Abbildung dargestellt.

Individuell konstruktiv
Destruktiver Stresspegel, Leistungsstress

Stressintensität

Im Bereich konstruktiver Belastung führt eine Steigerung der Intensität zu einer Verbesserung des individuellen Leistungsniveaus.

In der destruktiven Zone tritt der gegenteilige Effekt ein. Daraus lässt sich schließen: Es gibt ein optimales Stressniveau, das eine hohe Leistungseffizienz gewährleistet.

Um Stress zu überwinden, werden dessen Ursachen identifiziert (siehe Diagramm).

14. Interne und externe Motivationskräfte, die das Arbeitsverhalten bestimmen.

Das Arbeitsverhalten wird durch das Zusammenspiel verschiedener interner und externer Motivationskräfte bestimmt. Interne Antriebskräfte:

Bedürfnisse;

Interessen;

Wünsche;

Aspirationen;

Werte;

Wertorientierungen;

15. Der Motivationsprozess und seine Strukturelemente.

Der Motivationsprozess ist der Prozess der Bildung und des Funktionierens interner Motivationskräfte, die das Arbeitsverhalten bestimmen.

Mechanismus zur Regulierung des Arbeitsverhaltens.

16. Bedürfnisse als tiefe Motivationsquelle für die arbeitende Bevölkerung.

Die tiefe Motivationsquelle für das Arbeitsverhalten eines Menschen sind Bedürfnisse, darunter das Bedürfnis, das Bedürfnis eines Mitarbeiters oder eines Teams nach etwas. Es gibt eine Tradition, Bedürfnisse in primäre Bedürfnisse zu unterteilen
(natürlich und materiell) und zweitrangig (sozial und moralisch).

Persönliche Bedürfnisse zeigen sich in Form von:

1) Materielle Bedürfnisse (Nahrung, Kleidung, Unterkunft, persönliche Sicherheit, Ruhe);

2) spirituelle (intellektuelle) Bedürfnisse (nach Wissen, nach Kennenlernen von Kultur, Wissenschaft, Kunst);

3) Soziale Bedürfnisse im Zusammenhang mit der Beziehung einer Person zu anderen Mitgliedern der Gesellschaft.

Persönliche Bedürfnisse können sein: Bewusst; Unbewusst.

Nur ein bewusstes Bedürfnis wird zum Motivator und Regulator des Arbeitsverhaltens. In diesem Fall nehmen die Bedürfnisse die spezifische Form des Interesses an diesen Arten von Aktivitäten, Objekten und Subjekten an. Aus jedem Bedürfnis können unterschiedliche Interessen entstehen.

Das Bedürfnis zeigt, was eine Person braucht, und das Interesse zeigt, wie man handeln kann, um dieses Bedürfnis zu befriedigen. Im Arbeitsprozess kollidieren ständig kollektive (Gruppen-) und persönliche Interessen. Die Aufgabe eines jeden Teams besteht darin, für eine optimale Interessenkombination zu sorgen.
Die Arten kollektiver Interessen sind:

Unternehmen;

Abteilungsinteressen.

Ein Interessenkonflikt wird beobachtet, wenn Unternehmensinteressen Vorrang vor öffentlichen Interessen haben (in diesem Fall Abteilungs-(Kollektiv-, Gruppen-)Egoismus).

Weitere wichtige Elemente des Arbeitsmotivationsprozesses sind Werte und Werteorientierung.

Werte sind die Vorstellung eines Menschen von für ihn bedeutsamen Phänomenen und Objekten, von den Hauptzielen des Lebens und der Arbeit. Und auch über die Mittel, um das Ziel zu erreichen. Werte können dem Inhalt von Bedürfnissen und Interessen entsprechen oder auch nicht. Werte sind kein Modell von Bedürfnissen und Interessen, sondern eine ideale Darstellung, die diesen nicht immer entspricht.

Die Orientierung eines Individuums an bestimmten Werten der materiellen und spirituellen Kultur wird durch seine Wertorientierungen geprägt, die als Leitfaden für das Verhalten des Individuums dienen. Es gibt Werte-Ziele (terminal) und Werte-Mittel (instrumentell). Die ersten spiegeln die strategischen Ziele der menschlichen Existenz wider (Gesundheit, interessante Arbeit, Liebe, materielle Sicherheit). Letztere sind die Mittel, um das Ziel zu erreichen
(Pflichtgefühl, starker Wille, die Fähigkeit, sein Wort zu halten usw.) und kann auch die Überzeugungen einer Person darstellen (moralisch – unmoralisch, gut).
- Schlecht). Unter den internen Treibern ist das Motiv die Verbindung, die dem Handeln vorausgeht.

Unter Motiv versteht man den Zustand der Veranlagung, Bereitschaft oder Neigung einer Person, auf die eine oder andere Weise zu handeln.

Unter Veranlagung versteht man die innere Haltung eines Mitarbeiters gegenüber verschiedenen Objekten und Situationen.
17. Primäre und sekundäre Bedürfnisse. Soziale Technologien basieren auf verschiedenen Kombinationen primärer und sekundärer Bedürfnisse.

1. Primäre Bedürfnisse sind wichtiger als sekundäre Bedürfnisse. Die bekannteste Theorie dieser Art ist Maslows Bedürfnistheorie, in der alle Bedürfnisse in fünf Stufen unterteilt werden:

Physiologische Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse stehen im Vordergrund

Bedürfnis nach sozialen Verbindungen

Bedürfnis nach Selbstwertgefühl

Das Bedürfnis nach Selbstdarstellung ist zweitrangig

2. Primäre und sekundäre Bedürfnisse sind gleich und gleich wichtig. Ihre gleichzeitige Umsetzung liefert wirksame und akzeptable Arbeitsmotive.

3. Fehlt die Möglichkeit, ein primäres Bedürfnis zu befriedigen, werden ihre Motivationsfunktionen auf sekundäre Bedürfnisse übertragen (menschliches Handeln ist außerhalb von Motiven nicht möglich).

4. Im realen Motivationsmechanismus für Arbeitstätigkeit sind primäre und sekundäre Bedürfnisse schwer zu unterscheiden und fallen oft zusammen.

Der Lohn ist also nicht nur Voraussetzung für den materiellen, sondern auch für den geistigen Konsum. Autoritäts- und Karriereorientierung ist oft eine veränderte Form des Strebens nach materiellen Perspektiven.

5. Sekundäre Bedürfnisse sind wichtiger als primäre Bedürfnisse. In manchen Fällen kann das Materielle das Moralische nicht ersetzen und kompensieren.

Der materielle Anreiz wird maßgeblich durch die moralische Natur des Menschen gebrochen.

18. Motive: Funktionen von Motiven, Motivationskern, Struktur des Motivationskerns.

Motiv ist ein Mittel, mit dem eine Person ihr Verhalten erklärt und rechtfertigt. Motive verleihen einer Arbeitssituation eine persönliche Bedeutung.
Eine stabile Bereitschaft zu bestimmten Handlungen wird durch den Begriff der Einstellung ausgedrückt.

Funktionen von Motiven:

1) Orientierung (das Motiv lenkt das Verhalten des Mitarbeiters in der Situation, Optionen für dieses Verhalten zu wählen);

2) Bedeutungsbildung (das Motiv bestimmt die subjektive Bedeutung dieses Verhaltens für den Mitarbeiter und offenbart seine persönliche Bedeutung);

3) Vermitteln (das Motiv entsteht an der Schnittstelle interner und externer Motivationskräfte und vermittelt deren Einfluss auf das Verhalten);

4) Mobilisieren (das Motiv mobilisiert die Kraft des Mitarbeiters, für ihn bedeutsame Aktivitäten umzusetzen);

5) Rechtfertigend (eine Person rechtfertigt ihr Verhalten).

Folgende Motivarten werden unterschieden:

Motivationsmotive (echte reale Motive, die zum Handeln anregen);

Urteilsmotive (proklamiert, offen anerkannt, haben die Funktion, sich selbst und anderen das eigene Verhalten zu erklären);

Hemmende Motive (sie halten bestimmte Handlungen zurück; menschliches Handeln wird durch mehrere Motive oder einen Motivationskern gleichzeitig gerechtfertigt).

Die Struktur des Motivationskerns variiert je nach den spezifischen Bedingungen der Arbeitssituation:

1) Die Situation der Wahl eines Fachgebiets oder Arbeitsplatzes;

2) Tägliche Arbeitssituation;

3) Die Situation eines Job- oder Berufswechsels;

4) Eine innovative Situation ist mit Veränderungen in den Merkmalen des Arbeitsumfelds verbunden;

5) Konfliktsituation.

Beispielsweise umfasst der Motivationskern für das alltägliche Arbeitsverhalten folgende Motive: a) Motive zur Sicherstellung der wichtigsten sozialen Bedürfnisse; b) Anerkennungsmotive, also der Wunsch einer Person, ihre funktionale Tätigkeit mit einer bestimmten Berufsart zu verbinden. c) Prestigemotive, der Wunsch des Arbeitnehmers, seine soziale Rolle wahrzunehmen und einen würdigen sozialen Status einzunehmen.

19. Arbeitskollektiv.

Die Basis jeder Organisation ist die Belegschaft. Menschen schließen sich in Organisationen zusammen, um gemeinsam Arbeitstätigkeiten durchzuführen, die gegenüber Einzeltätigkeiten erhebliche Vorteile haben.

Das Arbeitskollektiv der Organisation fungiert in folgenden Funktionen:
1) Als soziale Organisation. Es handelt sich um eine Art öffentliche Einrichtung, die durch eine Führungshierarchie gekennzeichnet ist.
2) Als soziale Gemeinschaft. Es fungiert als Element der sozialen Struktur der Gesellschaft und weist auf die Präsenz verschiedener sozialer Schichten hin.

20. Kriterien für die Einstufung von Arbeitsgemeinschaften.
I. Eigentum:
. Zustand;
. Gemischt;
. Privat.
II. Aktivität:
. Produktion;
. Unproduktiv.
III. Zeitkriterium:
. Fortlaufende tätigkeiten;
. Zeitarbeiterkollektive.
IV. Durch Assoziation:
. Höchste Ebene (Team aller Organisationen);
. Mittelstufe (Abteilungen);
. Primär (Abteilung).
V. Funktionen:
. Ziel;
. Befriedigung sozialer Bedürfnisse;
. Sozialintegrative Funktion;
. Teilnahme am Leben der Region.
VI. Soziale Strukturen:
. Produktionsfunktional;
. Sozial und beruflich;
. Sozioökonomisch;
. Sozialpsychologisch;
. Soziodemografisch;
. Sozial und organisatorisch.
VII. Zusammenhalt:
. Vereinigt;
. Zerstückelt;
. Uneinig.

21. Funktionen der Belegschaft.

Arbeitskollektive erfüllen folgende Hauptfunktionen:

Das Ziel ist die grundlegende Funktion, zu deren Umsetzung das Arbeitskollektiv geschaffen wird.

Die Bedingungen sozialer Bedürfnisse werden in der Bereitstellung materieller Güter für Arbeitnehmer, in der Befriedigung der Kommunikationsbedürfnisse der Teammitglieder, in der Verbesserung von Fähigkeiten, der Entwicklung von Fähigkeiten, der Erhöhung des Status usw. verwirklicht.

Die sozial integrative Funktion wird durch Teamzusammenhalt zur Erreichung eines gesetzten Ziels verwirklicht, um das Verhalten der Mitarbeiter und deren Akzeptanz bestimmter Werte und Normen des Teams zu beeinflussen.

Teilnahme am Produktions-, Wirtschafts- und Gesellschaftsleben der Region, in der das Arbeitskollektiv tätig ist. Eine optimale Kombination all dieser Funktionen ist notwendig, da das Arbeitsverhalten der Arbeitnehmer von ihrer Koordination abhängt. Durch die optimale Kombination dieser Funktionen ist das Unternehmen in der Lage, qualitativ hochwertige Produkte herzustellen und die geistigen und materiellen Bedürfnisse sowohl der Belegschaft als auch der Bewohner der Landesregion zu befriedigen.

22. Innerkollektiver Zusammenhalt und seine Auswirkungen auf die Wirksamkeit der Organisation. Indikatoren und Faktoren des Zusammenhalts der Belegschaft.

Teamzusammenhalt ist sein wichtiges soziales Merkmal.
Innerkollektiver Zusammenhalt ist die Einheit des Arbeitsverhaltens der Teammitglieder auf der Grundlage gemeinsamer Interessen, Werte und Verhaltensnormen. Dies ist ein wesentliches Merkmal des Teams. Die konstituierenden Elemente sind die Harmonie der Teammitglieder, ihre Verantwortung und Pflicht füreinander, die Koordination der Handlungen und die gegenseitige Unterstützung im Arbeitsprozess. Im Prozess der Vereinigung der Belegschaft entsteht eine Einheit von Interessen, Arbeitsverhaltensnormen und kollektiven Werten. Das Ergebnis des Zusammenhaltsprozesses manifestiert sich in der Einheit der Meinungen der Teammitglieder, in der gegenseitigen Anziehung, Hilfe und Unterstützung der Mitarbeiter. Dadurch entsteht eine einzigartige Atmosphäre der Einheit. Je nach Grad des Zusammenhalts werden Arbeitskollektive aufgeteilt:

1) Eng verbundene Arbeitsteams zeichnen sich durch die Stabilität ihrer Zusammensetzung, die Aufrechterhaltung freundschaftlicher Kontakte während der Arbeitszeit und außerhalb der Arbeitszeit, ein hohes Maß an arbeitsbezogener und sozialer Aktivität aus Produktionsindikatoren. Dadurch entsteht eine kollektive Identität, die das Arbeitsverhalten der Arbeitnehmer bestimmt.

2) Zerstückelte Arbeitskollektive zeichnen sich durch die Anwesenheit einer Reihe sozialpsychologischer Gruppen aus, die sich gegenseitig ablehnen.

Diese Teams zeichnen sich durch ein breites Spektrum an Indikatoren für Disziplin und Initiative aus.

3) Getrennte Arbeitskollektive – funktionale Beziehungen dominieren und sozialpsychologische Kontakte werden nicht entwickelt. Diese Teams zeichnen sich durch hohe Personalfluktuation und Konflikte aus.

Zur Beurteilung des Zusammenhalts der Belegschaft werden private Indikatoren wie die tatsächliche und potenzielle Personalfluktuation, die Zahl der Verstöße gegen die Arbeits- und Technikdisziplin, die Zahl der Konflikte, Gruppenindizes des soziometrischen Status und die emotionale Expansivität herangezogen.

Faktoren des Zusammenhalts der Belegschaft.

Es ist möglich, den Grad des Zusammenhalts der Belegschaft anhand der Auswirkungen auf Kohäsionsfaktoren zu regulieren. Diese Faktoren sind unterteilt:

Lokal.

ZU übliche Faktoren Dazu gehören die Eigentumsform an den Produktionsmitteln, die Art der Arbeit, Merkmale des Wirtschaftsmechanismus und soziokulturelle Merkmale (Werte, Normen, Traditionen), die zusammen auf der Makroebene wirken.

Lokale Faktoren können in 4 Gruppen zusammengefasst werden:
1. Organisatorisch und technisch;
2. Wirtschaftlich;
3. Sozial und psychologisch;
4. Psychologisch.

Organisatorische und technische Faktoren hängen mit den technischen Komponenten des Unternehmens zusammen und werden durch den Grad der Organisation der Produktion (Schaffung von Bedingungen für rhythmisches Arbeiten, Bereitstellung von Arbeitsplätzen mit materiellen Arbeitselementen, eines Dienstleistungssystems usw.) und der Arbeit (die Wahl) gekennzeichnet der einen oder anderen Organisationsform des Arbeitsprozesses: individuell oder kollektiv), räumliche Anordnung der Arbeitsplätze (die Häufigkeit der Kontakte zwischen Arbeitnehmern hängt davon ab, bestimmt die Kommunikationsmethoden im Arbeitsprozess), Organisationsordnung (charakterisiert die funktionalen Beziehungen und Verbindungen). im Team vorhanden).

Wirtschaftliche Faktoren werden durch die im Unternehmen verwendeten Vergütungsformen und -systeme sowie durch die Besonderheiten der Prämien geprägt. Wichtig hierbei ist, dass die Mitarbeiter die aktuellen Verteilungsverhältnisse im Team als fair wahrnehmen und sich an diesem Prozess beteiligen.

Zu den sozialpsychologischen Faktoren gehören soziale und produktive Informationen für Teammitglieder (besteht darin, jedem Mitarbeiter gemeinsame Ziele, Aufgaben, Normen, Bestimmungsmethoden usw. mitzuteilen). Diese Faktoren bestimmen das psychologische Klima des Teams
(die emotionale Stimmung des Teams, die sozialpsychologische Atmosphäre im Team, die günstig und ungünstig, optimal und suboptimal sein kann). Diese Faktoren werden auch durch den Führungsstil bestimmt, also durch das Verhalten der Führungskraft, ihre Organisationsfähigkeiten und die Fähigkeit, mit Menschen zusammenzuarbeiten.

Psychologische Faktoren manifestieren sich in psychologische Kompatibilität seinen Mitgliedern eine günstige Kombination von Mitarbeitereigenschaften, die zur Wirksamkeit gemeinsamer Aktivitäten beitragen.

39. Entscheidungsfindung als Prozess der Identifizierung eines Problems und der Suche nach Alternativen.

Bei der Entscheidungsfindung geht es darum, ein Problem zu identifizieren und nach Alternativen in der Umgebung zu suchen. die beste Lösung dieses Problem.

Entscheidungsprozess:

1. Die Definition eines Problems besteht darin, es zu identifizieren und zu bewerten. Das Erkennen eines Problems bedeutet, zu erkennen, dass eine Abweichung von den festgelegten Plänen vorliegt. Wenn sich viele Probleme häufen, ist es wichtig, ein Problem mit Priorität auszuwählen, das auch mit der Lösung anderer Probleme zusammenhängt. Bewertung des Problems – Feststellung seines Ausmaßes und seiner Art. Sobald ein Problem identifiziert ist, ist es notwendig, die Schwere des Problems einzuschätzen und die Mittel zu seiner Lösung zu bewerten.

2. Identifizieren von Einschränkungen und Identifizieren von Alternativen. Die Ursachen des Problems können außerhalb der Organisation liegen (das externe Umfeld, das der Manager nicht ändern kann) und interne Probleme, die der Manager erfolgreich angehen kann, indem er eine mögliche alternative Lösung zur Beseitigung dieser aufkommenden Probleme festlegt.

3. Bei der Entscheidungsfindung geht es darum, eine Alternative mit günstigen Gesamtfolgen auszuwählen.

4. Die Umsetzung der Entscheidung besteht darin, sie zu konkretisieren und dem Ausführenden mitzuteilen.

5. Die Überwachung der Umsetzung der Entscheidung besteht darin, Abweichungen festzustellen und Änderungen zur Umsetzung der Entscheidung vorzunehmen.

40. Bedingungen der Akzeptanzumgebung Managemententscheidungen. Arten von Lösungen.

Die Entscheidung wird unter folgenden Bedingungen getroffen: a) Gewissheit (der Manager ist von den Ergebnissen jeder Alternative überzeugt und wählt die effektivste aus); b) Risiko (der Manager kann die Erfolgswahrscheinlichkeit für jede Alternative bestimmen); c) Unsicherheit (die Situation ähnelt den Risikobedingungen).

Es gibt zwei Haupttypen von Managemententscheidungen:

1. Typische Aufgaben, für die ein Entscheidungsalgorithmus bekannt ist;

2. Atypische Aufgaben – erfordern einen kreativen Ansatz bei der Entscheidungsfindung.

Weitere Kriterien zur Klassifizierung von Lösungen:

1) Nach der Dauer der Folgen der Entscheidung (langfristig, mittelfristig, kurzfristig);

2) Nach Häufigkeit der Entscheidungsfindung (einmalig, wiederholt);

3) Nach Umfang der Abdeckung (allgemein, alle Arbeitnehmer abdeckend und hochspezialisiert);

4) Je nach Ausbildungsform (Einzelperson, Beratung, Gruppe);

5) Nach Komplexität (einfach und komplex).

41. Methoden der Entscheidungsfindung.

A. Informelle heuristische Methoden basieren auf den individuellen Fähigkeiten von Managern. Die Methoden basieren auf der Intuition des Managers, seinen logischen Techniken und Methoden zur Auswahl der optimalen Lösung. Diese Lösungen sind schnell, bieten jedoch keine Garantie gegen Fehler.

B. Kollektive Diskussions- und Entscheidungsmethoden: a) Zur Lösung eines konkreten Problems wird ein temporäres Team zusammengestellt, kompetente und kommunikative Mitarbeiter werden ausgewählt, die in der Lage sind, kreative Probleme zu lösen; b) Die Brainstorming-Methode besteht aus der gemeinsamen Generierung neuer Ideen und der anschließenden Entscheidungsfindung; c) Die Delphi-Methode stellt mehrstufige Befragungsverfahren dar, nach jeder Runde werden die Befragungsdaten finalisiert und die erzielten Ergebnisse unter Angabe des Ortes der Bewertungen an Experten gemeldet.

Sobald sich die Bewertungen stabilisiert haben, wird die Umfrage beendet und eine gemeinsame Entscheidung getroffen;

C. Quantitative Entscheidungsmethoden nutzen Computer zur Modellierung und Verarbeitung von Informationen (lineare Modellierung, dynamische Programmierung, probabilistische statistische Modelle, Spieltheorie usw.).

42. Grundelemente der Umsetzung von Managemententscheidungen.

Hauptelemente der Umsetzung von Managemententscheidungen:

1. Zielsetzung ist der Prozess der Entwicklung einer Diskussion und der Formalisierung von Zielen, die Mitarbeiter erreichen können. Wenn Ziele nicht definiert sind, wissen die Untergebenen nicht, was von ihnen erwartet wird, welche Verantwortung sie tragen, sie können sich nicht auf ihre Arbeit konzentrieren, sie beteiligen sich nicht an der Entscheidungsfindung und sie verlieren die Motivation bei stressigen Aktivitäten.

Ein vereinfachtes Modell der Zielsetzung berücksichtigt einerseits die bestehenden Schwierigkeiten und spezifiziert Ziele, die durch einen Verbindungsmechanismus entstehen

(Elemente des Verbindungsmechanismus: Anstrengung, Beharrlichkeit, Führung, Strategie, Pläne) beeinflusst die Ausführung. Andererseits hängt die Ausführung von bestimmten Regulatoren (Zielverpflichtungen, Feedback, Aufgabenkomplexität, Situation) ab. Die Komplexität des Managements nach Zielen ist mit den Schwierigkeiten verbunden, die Ziele des Managers und des Untergebenen zu vereinbaren.

2. Kennenlernen. Die ausübenden Künstler müssen klare Informationen darüber erhalten, wer, wo, wann, auf welche Art und Weise und mit welchen Mitteln sie Handlungen ausführen sollen. Relevante Entscheidungsfindung.

3. Einsatz von Macht. Manager verwenden:
1) Bestellungen;
2) Versprechen, Drohungen;
3) Vorschriften, Normen, Standards;
4. Leistungsorganisation, 2 Leistungsarten: a) Rollenausführung (im Rahmen der durch Stellenbeschreibungen definierten Funktionen); b) Ausführung von Funktionen, die über die Rolle hinausgehen.

5. Kontrolle ist eines der Hauptelemente bei der Umsetzung von Managemententscheidungen.

38. Arbeitsanpassung: Definition, primäre und sekundäre Anpassung, freiwillige und erzwungene Anpassung.

Unter Anpassung versteht man die Eingliederung eines Mitarbeiters in ein neues materielles und soziales Umfeld. In diesem Fall wird eine gegenseitige Anpassung des Arbeitnehmers und der Umgebung beobachtet.

Beim Eintritt in ein Unternehmen hat ein Mitarbeiter bestimmte Ziele, Bedürfnisse, Werte, Normen, Verhaltensvorgaben und stellt bestimmte Anforderungen an das Unternehmen (Arbeitsinhalt, Arbeitsbedingungen, Höhe der Vergütung).

Das Unternehmen wiederum hat seine eigenen Ziele und Vorgaben und stellt bestimmte Anforderungen an die Ausbildung, Qualifikation, Produktivität und Disziplin des Mitarbeiters. Von diesem Mitarbeiter wird erwartet, dass er sich an Regeln, soziale Normen und die Einhaltung etablierter Traditionen im Unternehmen hält.
Anforderungen an einen Mitarbeiter spiegeln sich in der Regel in den entsprechenden Rollenanforderungen (Stellenbeschreibungen) wider. Neben der beruflichen Rolle nimmt ein Mitarbeiter in einem Unternehmen auch eine Reihe sozialer Rollen wahr (Kollege, Untergebener oder Vorgesetzter, Mitglied einer Gewerkschaftsorganisation).

Der Anpassungsprozess wird umso erfolgreicher sein, je mehr die Werte und Verhaltensnormen des Unternehmens gleichzeitig zu den Werten und Verhaltensnormen des Mitarbeiters werden.

Anpassungen werden unterschieden:
. Primär;
. Sekundär.

Die primäre Anpassung findet statt, wenn ein junger Mensch zum ersten Mal ins Berufsleben eintritt.

Die sekundäre Anpassung ist mit dem Übergang des Arbeitnehmers an einen neuen Arbeitsplatz verbunden

(mit oder ohne Berufswechsel) sowie bei einer wesentlichen Veränderung des Produktionsumfelds (technische, wirtschaftliche, soziale Elemente des Umfelds können sich ändern).

Abhängig von der Art der Einbindung des Mitarbeiters in das veränderte Arbeitsumfeld kann die Anpassung sein:
. Freiwillig;
. Erzwungen (hauptsächlich auf Initiative der Verwaltung).

39. Strukturelle Komponenten der Anpassung, Anpassungsstadien.

Die Arbeitsanpassung hat eine komplexe Struktur, die Folgendes umfasst:

1) Psychophysiologische Anpassung ist der Prozess der Beherrschung und Anpassung eines Mitarbeiters an die hygienischen und hygienischen Bedingungen an einem neuen Ort.

2) Sozialpsychologische Anpassung ist mit der Einbindung des Mitarbeiters in das Beziehungssystem des Teams mit seinen Traditionen, Lebensnormen und Wertorientierungen verbunden.

3) Die berufliche Anpassung drückt sich im Grad der Beherrschung beruflicher Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Arbeitsfunktionen durch einen Mitarbeiter aus.

Während des Anpassungsprozesses durchläuft ein Mitarbeiter mehrere Phasen:

1. Stufe der Einarbeitung. Der Mitarbeiter erhält Informationen über das neue Arbeitsumfeld, die Kriterien zur Bewertung seiner verschiedenen Handlungen sowie die Standards und Normen des Arbeitsverhaltens.

2. Stufe der Anpassung. Der Mitarbeiter wertet die erhaltenen Informationen aus und beschließt, sein Verhalten neu auszurichten und die Grundelemente zu erkennen neues System Werte. Gleichzeitig behält der Mitarbeiter viele seiner bisherigen Einstellungen bei.

Phase 3 der Identifikation, also die vollständige Anpassung des Mitarbeiters an die neue Arbeitsumgebung. In dieser Phase identifiziert der Mitarbeiter persönliche Ziele und Zielsetzungen mit den Zielen und Vorgaben des Unternehmens.

Basierend auf dem Grad der Identifikation gibt es 3 Gruppen von Arbeitnehmern:
. Gleichgültig;
. Teilweise identifiziert;
. Vollständig identifiziert.

Der Erfolg der Mitarbeiteranpassung wird beurteilt durch:

Objektive Indikatoren, die das tatsächliche Verhalten eines Mitarbeiters in seinem Beruf charakterisieren (z. B. durch Arbeitseffizienz, bewertet als erfolgreiche und qualitativ hochwertige Erledigung einer Aufgabe).

Subjektive Indikatoren, die das soziale Wohlbefinden der Mitarbeiter charakterisieren. Diese Indikatoren werden auf Basis einer Fragebogenbefragung gemessen, indem beispielsweise die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit verschiedenen Aspekten der Arbeit und der Wunsch, weiterhin in diesem Unternehmen zu arbeiten, ermittelt werden.

Unterschiedliche Berufsgruppen haben unterschiedliche Anpassungszeiten (von mehreren Wochen bis zu mehreren Monaten). Die Eingewöhnungszeit des Teamleiters sollte deutlich kürzer sein als die seiner Untergebenen.

Der Erfolg der Anpassung hängt von mehreren Faktoren ab:

I. Persönliche Faktoren:

Soziodemografische Merkmale;

Sozial bedingte Faktoren (Ausbildung, Erfahrung, Qualifikation);

Psychologische Faktoren (Anspruchsniveau, Selbstwahrnehmung) etc.
II. Produktionsfaktoren sind im Wesentlichen Elemente der Produktionsumgebung (einschließlich beispielsweise der Art und des Inhalts der Arbeit eines bestimmten Berufs, des Organisationsgrads der Arbeitsbedingungen usw.).
III. Soziale Faktoren:
. Beziehungsnormen im Team;
. Arbeitsvorschriften usw.
IV. Wirtschaftskräfte:
. Gehaltshöhe;
. Diverse Zuzahlungen etc.

Die berufliche Aufgabe von Spezialisten für Organisationsverhalten besteht darin, den Anpassungsprozess zu steuern, der Folgendes umfasst:
1. Messung des Anpassungsgrads verschiedener Arbeitnehmergruppen;
2. Identifizierung der Faktoren, die den Zeitpunkt der Anpassung am stärksten beeinflussen;
3. Regulierung des Anpassungsprozesses basierend auf identifizierten Faktoren;
4. Stufenweise Kontrolle der Mitarbeiteranpassung.

40. Widersprüche und Konflikte, der Übergang von Widersprüchen in Konflikte.

Ein Konflikt ist eine Meinungsverschiedenheit zwischen zwei oder mehr Parteien, bei der jede Partei versucht, sicherzustellen, dass ihre Ansichten oder Ziele akzeptiert werden, und die andere Partei daran zu hindern, dasselbe zu tun.

Konflikt ist eine der Formen der Interaktion zwischen Menschen und Gruppen, bei der die Handlungen einer Seite, die mit der anderen kollidieren, die Verwirklichung des Ziels beeinträchtigen.

Konflikte sollten von gewöhnlichen Widersprüchen (einfache Meinungsverschiedenheit, Meinungsverschiedenheiten, gegensätzliche Meinungen zu einem bestimmten Thema) unterschieden werden.

Ein Arbeitskonflikt liegt vor, wenn: a) der Widerspruch die sich gegenseitig ausschließenden Positionen der Subjekte widerspiegelt; b) Der Grad der Konfrontation ist ziemlich hoch; c) Der Widerspruch ist verständlich oder unverständlich; d) Widersprüche treten plötzlich oder unerwartet auf oder häufen sich über einen längeren Zeitraum, bevor es zu sozialen Konflikten kommt.

41. Themen und Teilnehmer des Konflikts.

Diese beiden Konzepte sind nicht immer identisch.

Konfliktgegenstand ist eine aktive Partei, die in der Lage ist, eine Konfliktsituation herbeizuführen und den Konfliktverlauf im Sinne ihrer Interessen zu beeinflussen.

Ein Konfliktteilnehmer kann: a) bewusst oder unbewusst über die Ziele und Zielsetzungen der Konfrontation am Konflikt teilnehmen; b) versehentlich oder gegen seinen Willen in einen Konflikt verwickelt zu sein.

Während des Konflikts können sich die Status der Teilnehmer und Subjekte des Konflikts ändern.

Als Konfliktparteien werden unterschieden:

Indirekt.

Indirekte Teilnehmer verfolgen ihre eigenen persönlichen Interessen und können:

Konflikte provozieren und zu ihrer Entwicklung beitragen;

Tragen Sie dazu bei, die Intensität des Konflikts zu verringern und ihn vollständig zu beenden;

Unterstützen Sie die eine oder andere Seite des Konflikts oder beide Seiten gleichzeitig.

Der Begriff „Konfliktpartei“ umfasst sowohl direkte als auch indirekte Konfliktbeteiligte. Die Hauptsubjekte von Arbeitskonflikten sind einzelne Arbeitnehmer, Arbeitsgruppen und Organisationsteams, wenn ihre Ziele im Arbeitsprozess und in Verteilungsbeziehungen kollidieren. Sie sind diejenigen, die sich der auftretenden Widersprüche bewusst sind und prinzipiell damit umgehen. Die Teilnehmer beteiligen sich aus verschiedenen Gründen am Konflikt (interessierte Haltung, Unterstützung der richtigen Seite, einfach der Wunsch, an Veranstaltungen teilzunehmen).

Organisatorische Konflikte können viele Formen annehmen. Aber unabhängig von der Art des Konflikts müssen Manager in der Lage sein, ihn zu analysieren, zu verstehen und zu bewältigen.

42. Klassifizierung von Arbeitskonflikten.

Die Klassifizierung kann nach mehreren Kriterien erfolgen:

I. Nach Teilnehmerzahl:

Intrapersonal;

Zwischenmenschlich;

Zwischen dem Einzelnen und der Gruppe;

Intergruppe;

Interorganisational.

II. Nach Teilnehmerstatus:

Horizontal (zwischen Parteien mit gleicher sozialer Stellung);

Vertikal (zwischen Parteien auf verschiedenen Ebenen der Managementhierarchie).

III. Nach den Merkmalen sozialer Beziehungen:

Geschäft (in Bezug auf die ausgeübten Funktionen);

Emotional (im Zusammenhang mit persönlicher Ablehnung).

IV. Je nach Schwere der Konflikte:

Offen;

Versteckt (latent).

V. Gemäß Organisationsdesign:

Natürlich;

Organisatorisch (Anforderungen werden schriftlich festgehalten).
VI. Nach den vorherrschenden Konsequenzen für die Organisation:

Destruktiv (die Aktivitäten der Organisation verlangsamen);

Konstruktiv (zur Entwicklung der Organisation beitragen).

43. Ursachen von Konflikten. Struktur des Konflikts.

Die konstituierenden Elemente des Konflikts sind:

1. Gegner – Subjekte und Teilnehmer des Konflikts;

2. Eine Konfliktsituation ist die Grundlage für einen Konflikt;

3. Der Konfliktgegenstand ist die konkrete Ursache des Konflikts, seine treibende Kraft.

Es gibt drei Arten von Objekten:

1) Objekte, die nicht in Teile geteilt werden können;

2) Objekte, die in unterschiedlichen Proportionen zwischen den Teilnehmern aufgeteilt werden können;

3) Gegenstände, die die Teilnehmer gemeinsam besitzen können.

4. Die Ursache des Konflikts kann intern und extern, objektiv und subjektiv sein.

Zielsetzung:

Begrenzte Ressourcen;

Strukturelle Abhängigkeit der am Produktionsprozess Beteiligten voneinander und anderen Punkten.

Subjektiv:

Werteunterschiede, Wertorientierungen, Verhaltensstandards der Mitarbeiter;

Persönliche Charaktereigenschaften.

5. Ein Vorfall ist ein formeller Grund für den Beginn einer direkten Auseinandersetzung zwischen den Parteien. Kann zufällig geschehen oder von den Konfliktparteien provoziert werden. Der Vorfall markiert den Übergang des Konflikts in eine neue Qualität, mit 3 möglichen Verhaltensoptionen für die Konfliktparteien:

Die Parteien sind bestrebt, Differenzen beizulegen und eine Kompromisslösung zu finden;

Eine der Parteien tut so, als sei nichts passiert (um den Konflikt zu vermeiden);

Der Vorfall wird zum Signal für den Beginn offener Auseinandersetzungen.

44. Verhaltensstrategie in einer Konfliktsituation.

Strategien:

Durchsetzungsvermögen (Ausdauer). Die Strategie zielt darauf ab, die eigenen Interessen zu verwirklichen und die eigenen, oft kaufmännischen Ziele zu erreichen.

Partnerschaft (Kooperation). Es zeichnet sich durch das Verhalten des Einzelnen aus, die Ausrichtung, die Interessen anderer Personen zu berücksichtigen. Dies ist eine Strategie der Vereinbarung, Suche und Stärkung gemeinsamer Interessen.

45. Verhaltenstaktiken in einer Konfliktsituation.

Die Kombination von Strategien unterschiedlicher Schwere wird durch 5 Haupttaktiken zur Lösung zwischenmenschlicher Konflikte durch eine Führungskraft bestimmt:

1) „Vermeidungs“-Taktik. Das Handeln des Managers zielt darauf ab, aus der Situation herauszukommen, ohne nachzugeben, aber auch ohne auf eigene Faust zu beharren, sich von Streitigkeiten und Diskussionen fernzuhalten und seinen Standpunkt zu äußern. Als Reaktion auf eine Anschuldigung gegen den Manager verlagert er das Gespräch auf ein anderes Thema, leugnet die Existenz eines Konflikts und hält ihn für sinnlos.

2) Konfrontation ist gekennzeichnet durch den Willen des Managers, auf sich allein gestellt zu bestehen, indem er offen für seine Interessen kämpft, im Falle von Widerstand eine harte Position unversöhnlicher Feindseligkeit einnimmt, Macht, Zwang, Druck ausübt, Abhängigkeit einsetzt und die Tendenz hat, die Situation wahrzunehmen als Frage von Sieg oder Niederlage.

3) Konzession. In diesem Fall ist der Manager bereit, nachzugeben und seine eigenen Interessen zu vernachlässigen. Vermeiden Sie es, kontroverse Themen zu diskutieren und stimmen Sie den Behauptungen der Gegenseite zu. Versucht, den Partner zu unterstützen, indem er gemeinsame Interessen betont und Meinungsverschiedenheiten vertuscht.

4) Zusammenarbeit – Diese Taktik zeichnet sich durch die Suche nach Lösungen aus, die sowohl den Interessen des Managers als auch der anderen Person gerecht werden, und zwar durch einen offenen und offenen Meinungsaustausch über das Problem.

5) Kompromisse zeichnen sich durch den Wunsch des Managers aus, Meinungsverschiedenheiten beizulegen, indem er im Austausch für Zugeständnisse eines anderen etwas zugesteht und nach Mittellösungen sucht, bei denen niemand viel verliert, aber auch nicht viel gewinnt und die Interessen des Managers und der anderen Partei gleich bleiben nicht offenbart.

Bei der Lösung von Konflikten gibt es weitere Führungsstile:

1) Das Problem lösen. Charakteristisch ist die Akzeptanz von Meinungsverschiedenheiten und die Bereitschaft, sich mit anderen Standpunkten auseinanderzusetzen, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und ihn auf eine für alle Parteien akzeptable Weise zu lösen. Der Manager erreicht sein Ziel nicht auf Kosten anderer, sondern sucht nach der besten Lösung für das konfliktauslösende Problem.

2) Koordination – Koordination taktischer Teilziele und Verhalten im Interesse von Hauptziel oder ein allgemeines Problem lösen. Gleichzeitig werden Konflikte mit weniger Kosten und Aufwand gelöst.

3) Integrative Problemlösung. Der Ausweg aus dem Konflikt basiert auf einer für die Konfliktparteien passenden Problemlösung.

Dies ist eine der erfolgreichsten Strategien, da der Manager der Lösung der Bedingungen, die zum Konflikt geführt haben, am nächsten kommt.

4) Konfrontation ist eine Möglichkeit, einen Konflikt zu lösen, indem das Problem öffentlich bekannt gemacht wird und alle Konfliktparteien einbezogen werden.

Der Manager und die Gegenpartei konfrontieren das Problem und nicht einander. Öffentliche und offene Diskussionen gehören dazu wirksame Mittel Konfliktverwaltung.

46. ​​​​Stufen des Verhandlungsprozesses. Vorbereitung auf Verhandlungen.

Verhandlungen sind der Prozess der gemeinsamen Lösungsfindung zwischen zwei oder mehr Parteien mit unterschiedlichen Standpunkten, Präferenzen und Prioritäten.
Verhandlungen werden als Suche nach einem Ausgleich gemeinsamer und widersprüchlicher Interessen betrachtet.

Ausgangsbedingungen der Verhandlungen:
. Interdependenz;
. Unvollständiger Antagonismus oder unvollständige Zusammenarbeit.

In folgenden Fällen sind Verhandlungen nicht erforderlich:

1. Wenn Sie befehls- oder weisungsbefugt sind.

2. Wenn ein Berater einen Standpunkt vertritt, der nicht mit Ihrem übereinstimmt.

3. Wenn es einen Dritten gibt, der die Situation nüchtern beurteilt und die Möglichkeit hat, allgemeine Entscheidungen zu treffen oder bestimmte Entscheidungen durchzusetzen.

Zunächst müssen die Situationen hervorgehoben werden, in denen Verhandlungen unangemessen sind. Das spart Zeit.

Verhandlungsparameter:
. Gegenstand der Verhandlungen;
. Interessengebiet;
. Zeitfenster;
. Verhandlungsthemen.

Die richtige Beurteilung dieser Parameter und deren Steuerung können bessere Verhandlungsergebnisse garantieren.

Phasen des Verhandlungsprozesses.

Voraussetzung für den erfolgreichen Abschluss von Verhandlungen ist eine sorgfältige Vorbereitung. Sie müssen damit beginnen, Informationen zu sammeln, die den Zweck der Verhandlungen verdeutlichen, festlegen, welche Vereinbarung getroffen werden soll, und den besten Weg ermitteln, diese zu erreichen. In der Vorbereitungsphase der Verhandlungen sollten die besten Wege für deren Durchführung ermittelt werden.

Verhandlungen können auf einer nicht-direktiven Methode oder mit überwiegend direktiven Methoden basieren.

Zu den nicht-direktiven Verhandlungsmethoden gehören:

1) Bereitschaft zu einer (zumindest vorübergehenden) Einigung, also einer Einigung mit dem, was der Gegner vorschlägt.

2) Bereitschaft, die eigene Meinung zu ändern, wenn dies zu einer konstruktiven Lösung einer kritischen Situation beiträgt und nicht im Widerspruch zu den Grundprinzipien der Partei steht, die bereit ist, ihre Meinung zu ändern.

3) Weigerung, die Persönlichkeit des Gegners und alles, was seinen Stolz beeinträchtigt, zu kritisieren.

4) Konzentration auf die nicht-substanzielle geschäftliche Seite der Verhandlungen.

5) Auswahl und Konsolidierung von Aussagen, die eine konstruktive Lösung und Einigung fördern.

6) Die Fähigkeit, einem Gegner zuzuhören und dabei das Prinzip der Wiederholung von Aussagen zu nutzen, um ein umfassenderes Verständnis der Parteien zu erreichen.

7) Weigerung, die Motive und Absichten der Gegner offen zu interpretieren (zu bewerten).

8) Stellen Sie offene Fragen, ohne Mehrdeutigkeit und Subtext.

Eine der Verhandlungstheorien basiert auf der Identifizierung der Merkmale von Zwischenstadien und Verhandlungsergebnissen. Zu diesen Merkmalen gehört die Bewertung von Gewinnen und Verlusten. In diesem Fall müssen Sie zwei Arten von Maßnahmen planen, nämlich Verpflichtungen eingehen und Drohungen aussprechen.

Die erste Art sind Verpflichtungen. Dabei geht es sowohl um die Übernahme von Verpflichtungen als auch um die Information des Gegners über bestehende Umstände. Diese Umstände sollten den Gegner davon überzeugen, dass es für die Gegenseite unmöglich ist, weitere Zugeständnisse zu machen.

Der zweite Typ sind Bedrohungen. Dabei handelt es sich um die nachgewiesene Fähigkeit und Bereitschaft, einem Gegner Schaden zuzufügen. In diesem Fall kommt die Technik der „Kraftdemonstration“ zum Einsatz.
Tatsächlich ist dies ein Beweis für die Fähigkeit, das Tempo und den Zeitpunkt von Verhandlungen zu kontrollieren.

Die Wirksamkeit von Verhandlungen hängt maßgeblich von der Selbstkontrolle der Teilnehmer und der Kontrolle über den Verhandlungsfortschritt ab. Auch Drucktaktiken können gewählt werden. Die Aufgabe besteht darin, eine Situation zu schaffen, in der eine der Parteien zu Zugeständnissen gezwungen wird.

Diese Taktik beinhaltet:

1) Verhandlungsverweigerung;

2) Überhöhte Forderungen (zu Beginn der Verhandlungen);

3) Steigende Anforderungen während des Verhandlungsprozesses;

4) Verzögerung der Verhandlungen.

Drucktaktiken sind nur wirksam, wenn in seltenen Fällen. Gleichzeitig muss bei der Verhandlungsvorbereitung die Möglichkeit vorgesehen werden, dass die Parteien auf unterschiedliche Verhandlungsmethoden umsteigen.

47. Verhandlungsprozess. Verhandlungsgeschick und -fähigkeiten.

Während des Verhandlungsprozesses bringen Parteien mit unterschiedlichen Positionen diese zum Ausdruck, diskutieren sie, argumentieren und kommen zu einer Einigung. Die Hauptaufgaben der einzelnen Schritte des Verhandlungsprozesses sind in der Tabelle dargestellt.
|Verschiedene Ausgangspositionen |Unter Berücksichtigung verschiedener Motive und |
| |Interessen |
| Darstellung der Positionen | Übersichtliche Darstellung der Positionen |
|Argumentation |Der Wunsch, einander zuzuhören |
| |Freund |
| Entwicklung von gegenseitig akzeptablen | Erweiterung des Sortiments |
|Suchoptionen, das Wesentliche verstehen |
| |Angebote |
| Zustimmung | Angemessene Beurteilung |
| |Ergebnisse |

Der Schlüssel zum Erfolg in Verhandlungen liegt in der Fähigkeit und den Fähigkeiten, sie zu führen:

1. Eine klare Grenze zwischen den Gegnern als Person und dem zur Diskussion stehenden Thema ziehen.

2. Es ist notwendig, das Problem mit den Augen Ihres Gegners zu betrachten. Der Gegner hat bestimmte Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen, Vorurteile und vertritt eine bestimmte Position.

3. Betonung der Möglichkeit, den Gegner zufrieden zu stellen, und nicht der Interessen, die er verteidigen möchte.

4. Gemeinsame Entwicklung von Alternativen.

5. Suchen Sie nach einem objektiven Maß, mit dem Sie die getroffenen Entscheidungen bewerten können.

Um eine Einigung zu erzielen, muss ein Verhandlungsführer in der Lage sein:

1. Geben Sie Ihre Standpunkte klar an.

2. Hören Sie sich die Situationsbeschreibung Ihres Gegners an.

3. Bieten Sie eine Lösung an.

4. Hören Sie sich die Lösungsvorschläge anderer Verhandlungsführer an (nehmen Sie diese wahr).

5. Besprechen Sie Lösungsvorschläge und seien Sie gegebenenfalls bereit, Ihre Position zu ändern.

6. Sie beherrschen die Sprache, in der Verhandlungen geführt werden, gut oder können effektiv mit einem Übersetzer zusammenarbeiten.

Die wichtigsten Fähigkeiten bei jeder Verhandlung sind daher die Fähigkeit zu präsentieren, zuzuhören, Vorschläge zu machen und Änderungen vorzunehmen. Die Ergebnisse von Verhandlungen hängen oft von den beteiligten Personen ab. Gleichzeitig erreichen Menschen, die über die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, bei Verhandlungen viel mehr. Die Fähigkeit seiner Teilnehmer, Identifikationssignale aufzuzeichnen, hat einen erheblichen Einfluss auf die Verhandlungsergebnisse (es ist wichtig zu verstehen, was „Nein“ für Verhandlungsführer bedeutet). Die Verhandlungen sind abgeschlossen. Ist die Weigerung, einen Deal abzuschließen, endgültig oder handelt es sich dabei um eine Technik, mit der Gegner versuchen, günstige Konditionen zu erreichen und die Gegenpartei zu gefährden? aussichtslose Situation. Einzelne Wörter, Satzkonstruktionen, Gesten, Mimik, Bewegungen und Handlungen können Identifikationssignale bei der Interpretation von „Nein“ sein. Verhandlungserfahrene Profis stellen eindeutig fest, ob „Nein“ das Ende der Verhandlungen bedeutet oder ob „Nein“ „Ja“ bedeutet, allerdings unter bestimmten Voraussetzungen. Um Identifikationssignale aus einer Verhandlungssituation genau zu erfassen, ist es notwendig, alle Verhandlungsteilnehmer nicht aus den Augen zu verlieren und ihre Reaktionen und Bewegungen zu beobachten.
Die Verhaltensmerkmale des Verhandlungsprozesses hängen stark vom Verhandlungsgegenstand und den Verhandlungsbedingungen ab.

48. Verhandeln in einer kritischen Situation.

Eine kritische Situation entsteht, wenn der Organisation der Verlust wesentlicher Werte droht (drohender finanzieller Schaden, Strafverfolgung, Verlust von Absatzmärkten, öffentliche Diskriminierung eines Produkts usw.).

Berücksichtigen Sie bei Verhandlungen unter diesen Bedingungen Folgendes:
1) Eine kritische Situation löst bei den Verhandlungsführern starke negative Emotionen aus (Angst, Furcht, Wut, ein Gefühl der Bedrohung usw.).
2) Die Intensität negativer Emotionen hängt von den Merkmalen der Wahrnehmung einer kritischen Situation durch die Verhandlungsführer ab und wird bestimmt durch: a) den Wert des bedrohten Objekts (Geld, Ruf des Unternehmens, Geschäftsgeheimnisse, Gesundheit usw.); b) Die Wahrscheinlichkeit eines vollständigen oder teilweisen Verlusts dieses Objekts; c) Zeitmangel zur Lösung des Problems; d) Persönliche Merkmale der Verhandlungsführer.

3) Negative Emotionen erschweren und verzerren den Informationsaustausch und seine Wahrnehmung durch die Verhandlungsführer;

4) Das Verhalten von Personen, die in einer kritischen Situation verhandeln, kann zu deren Verschärfung beitragen: a) Verhandlungsführer verengen und verfälschen absichtlich Informationen; b) Verhandlungsführer vermeiden gemeinsame Problemlösungen im Verhandlungsprozess oder verhindern deren Erzielung.

Ein Ausweg aus der kritischen Situation, die während der Verhandlungen entstanden ist, ist durch die Einbeziehung eines Dritten (neutraler Teilnehmer) möglich. In diesem Fall a) optimiert der Mediator den Informationsaustausch, indem er emotional aufgeladene und destruktive Informationen herausfiltert; b) Erleichtert die Entscheidungsfindung durch die Aufteilung von Problemen in Teile und die Neuformulierung der Fragen; c) hilft den Parteien, einander Zugeständnisse zu machen, ohne ihr Ansehen zu gefährden; d) fungiert als Garant für die Vereinbarung und erhöht dadurch deren Wert.

In einer kritischen Situation erweisen sich nichtdirektive Verhandlungsmethoden als am effektivsten.

49. Verträge aushandeln.

Es gibt 4 Gruppen von Faktoren, die das Ergebnis von Vertragsverhandlungen bestimmen:

1) Faktoren, die die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen außerhalb des Unternehmens charakterisieren, dazu gehören: a) Wettbewerbsbedingungen; b) Gesetzliche Beschränkungen; c) Nationale Besonderheiten beim Abschluss von Verträgen zwischen Firmen aus verschiedenen Ländern.

2) Merkmale der Organisationsstruktur der an den Verhandlungen teilnehmenden Unternehmen: a) Der Umfang der Produktionsaktivitäten; b) Einkommensvolumen; c) Der Grad der Formalisierung von Managementprozessen; d) Grad der Dezentralisierung des Managements.

3) Merkmale der Beteiligung und Interaktion verschiedener Managementleistungen im Vertragsabschlussprozess. Die gegensätzlichen Interessen der Mitarbeiter und Dienste des Unternehmens können erhebliche Auswirkungen auf den Verlauf und die Ergebnisse von Verhandlungen haben.

4) Persönliche Merkmale der an den Verhandlungen beteiligten Personen: a) Geschlecht, Alter, Bildung; b) Allgemeiner psychophysischer Zustand; c) Persönliche Interessen; d) Einstellungen, Stereotypen.

Der Verhandlungsprozess bestimmt maßgeblich die Art des abgeschlossenen Vertrages. Bei der Vorbereitung auf Verhandlungen sollten Sie Folgendes tun:

Sammeln Sie notwendige und ausreichende Informationen über die Zuverlässigkeit des zukünftigen Partners, über die Möglichkeit, einen Vertrag mit anderen Partnern abzuschließen;

Bestimmen Sie das gewünschte Ergebnis der Verhandlungen;

Entwickeln Sie eine Verhandlungsstrategie, einschließlich der akzeptablen Höhe der Zugeständnisse sowie der Reihenfolge der Vorschläge und Zugeständnisse.

Die Organisation restrukturiert die Produktion im Zusammenhang mit der Einführung neuer Produkte. Unter diesen Bedingungen ist die Anpassung neuer Mitarbeiter eine akute Aufgabe. Es ist zu bestimmen:

1. Welche Arten der Anpassung stehen im Vordergrund und welche Faktoren bestimmen sie;

2. Ordnen Sie die Faktoren mithilfe der paarweisen Vergleichsmethode.

50. Verhandlungen über die Finanzierung einer neuen Produktion.

Von 100 Fällen solcher Verhandlungen enden 10 mit der Zustimmung der Kapitaleigentümer, die Möglichkeit ihres Einstiegs in das Geschäft weiter zu prüfen, und nur 1 Fall endet mit dem Abschluss eines Geschäfts. Bei Verhandlungen dieser Art müssen Unternehmer drei Gruppen von Faktoren berücksichtigen, die Investoren zu riskanten Investitionen veranlassen: a) Mentale Eigenschaften von Investoren (Investorengruppen):
. Erfahrung;
. Temperament;
. Charakter;
. Die etablierte Verhaltensweise;
. Risikobereitschaft usw.; b) Eine außergewöhnliche Gelegenheit, etwas zu erreichen, zu empfangen, zu erwerben, zu kontrollieren oder zu verwalten; c) Wahrscheinliche Übergewinne aus Kapitalanlagen.

Die konsequente Nutzung eines oder mehrerer Motivationsfaktoren während der Verhandlungen trägt dazu bei, bessere Ergebnisse zu erzielen.

Praktische Empfehlungen zur Steigerung der Effektivität von Verhandlungen im Zusammenhang mit der Finanzierung neuer Produktion: a) Nehmen Sie eine offensive Position ein und stellen Sie Ihr Handeln als Suche nach dem akzeptabelsten Investor dar; b) Geben Sie konkrete Fakten an, die die Realisierbarkeit des befürworteten Investitionsprojekts belegen.

52. Entwicklung einer neuen Idee durch die Organisation. Mögliche Bedrohungen bei der Umsetzung von Änderungen.

Eine Organisation konzentriert ihre Anstrengungen auf Veränderungen, wenn neue Strategien entwickelt werden, die Effizienz ihrer Aktivitäten nachlässt, sie sich in einer Krise befindet oder das Management persönliche Ziele verfolgt. Eine der Komponenten bei der Einführung einer Innovation ist die Beherrschung einer neuen Idee durch die Organisation. Der Autor der Idee benötigt:

1) Identifizieren Sie das Interesse der Gruppe an der Idee, einschließlich der Auswirkungen der Innovation auf die Gruppe, der Größe der Gruppe, der Meinungsvielfalt innerhalb der Gruppe usw.;

2) Entwickeln Sie eine Strategie, um das Ziel zu erreichen;

3) Identifizieren Sie alternative Strategien;

4) Wählen Sie schließlich eine Aktionsstrategie;

5) Legen Sie einen spezifischen detaillierten Aktionsplan fest.

Menschen neigen dazu, vorsichtig zu sein negative Einstellung gegenüber allen Veränderungen, da Innovationen in der Regel eine potenzielle Bedrohung für Gewohnheiten, Denkweisen, Status usw. darstellen. Bei der Umsetzung von Innovationen gibt es drei Arten potenzieller Bedrohungen: a) Wirtschaftlich (Rückgang des Einkommensniveaus oder dessen Rückgang in der Zukunft); b) Psychologisch (Unsicherheitsgefühl bei sich ändernden Anforderungen, Verantwortlichkeiten, Arbeitsmethoden); c) Sozial und psychologisch (Prestigeverlust, Statusverlust usw.).

53. Einstellung bestimmter Menschentypen zu Innovationen.

Nach ihrer Einstellung zur Innovation werden folgende Menschentypen unterschieden:

1. Innovatoren sind Menschen, die sich durch eine ständige Suche nach Möglichkeiten auszeichnen, etwas zu verbessern;

2. Enthusiasten sind Menschen, die Neues unabhängig vom Grad seiner Ausarbeitung und Gültigkeit akzeptieren;

3. Rationalisten – akzeptieren neue Ideen erst nach einer gründlichen Analyse ihres Nutzens, Einschätzung der Schwierigkeit und Möglichkeit der Nutzung von Innovationen;

4. Neutrale – Menschen, die nicht geneigt sind, ein Wort oder einen einzigen nützlichen Satz zu verstehen;

5. Skeptiker – diese Leute können gute Prüfer von Projekten und Vorschlägen werden, aber sie bremsen Innovationen;

6. Konservative sind Menschen, die alles kritisieren, was nicht durch Erfahrung getestet wurde. Ihr Motto lautet „Keine neuen Produkte, keine Änderungen, keine Risiken“;

7. Rückschritte sind Menschen, die automatisch alles Neue leugnen („Das Alte ist offensichtlich besser als das Neue“).

54. Die Notwendigkeit, die Arbeit mit Menschen bei der Einführung von Innovationen zu organisieren.

Es ist ein speziell entwickeltes Programm zur Überwindung des Widerstands gegen Veränderungen erforderlich. In einigen Fällen ist es bei der Einführung von Innovationen erforderlich: a) eine Garantie dafür zu geben, dass dies nicht mit einem Rückgang des Arbeitnehmereinkommens verbunden ist; b) Mitarbeiter einladen, sich bei Veränderungen an der Entscheidungsfindung zu beteiligen; c) Mögliche Bedenken der Arbeitnehmer im Vorfeld ermitteln und Kompromissmöglichkeiten unter Berücksichtigung ihrer Interessen entwickeln; d) Innovationen schrittweise und experimentell umsetzen.

Die Grundprinzipien der Organisation der Arbeit mit Menschen während der Innovation sind:

1. Das Prinzip der Aufklärung über den Kern des Problems;

2. Das Prinzip der Vorabbewertung (Information in der Vorbereitungsphase über den notwendigen Aufwand, vorhersehbare Schwierigkeiten, Probleme);

3. Das Prinzip der Initiative von unten (es ist notwendig, die Verantwortung für den Erfolg der Umsetzung auf allen Ebenen zu verteilen);

4. Der Grundsatz der individuellen Vergütung (Umschulung, psychologische Schulung etc.);

5. Das Prinzip typologischer Merkmale der Wahrnehmung und Innovation verschiedener Menschen.

55. Organisationsklima und Organisationskultur.

Organisationsklima und Organisationskultur sind zwei Begriffe, die dazu dienen, eine Reihe von Merkmalen zu beschreiben, die einer bestimmten Organisation innewohnen und sie von anderen Organisationen unterscheiden.

Das Organisationsklima umfasst weniger stabile Merkmale, die anfälliger für äußere und innere Einflüsse sind. Angesichts der allgemeinen Organisationskultur einer Unternehmensorganisation kann das Organisationsklima in den beiden Abteilungen (abhängig vom Führungsstil) stark variieren.
Unter dem Einfluss der Organisationskultur können die Ursachen für Widersprüche zwischen Führungskräften und Untergebenen beseitigt werden.

7. Führungsstil.

In modernen Organisationen wird viel Aufwand in die Schaffung und Untersuchung des Organisationsklimas gesteckt. Es gibt spezielle Methoden, um es zu studieren. In der Organisation ist es notwendig, bei den Mitarbeitern das Urteil zu bilden, dass die Arbeit schwierig, aber interessant ist. In einigen Organisationen wurden die Grundsätze der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitern schriftlich festgelegt und verankert, was häufig den Zusammenhalt im Team durch die Organisation gemeinsamer Freizeitaktivitäten für Mitarbeiter und ihre Familienangehörigen steigerte.

Die Organisationskultur legt die Grenzen fest, innerhalb derer auf jeder Führungsebene eine sichere Entscheidungsfindung möglich ist, die Möglichkeit einer rationellen Nutzung der Ressourcen der Organisation, legt die Verantwortung fest, gibt der Entwicklung eine Richtung vor, regelt die Führungsaktivitäten und fördert die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation. Das Verhalten einzelner Mitarbeiter wird durch die Organisationskultur beeinflusst.
Die Organisationskultur hat einen erheblichen Einfluss auf die Effektivität einer Organisation.

Hauptparameter der Organisationskultur:

1. Betonung externer (Kundenservice, Fokus auf Verbraucherbedürfnisse) oder interner Aufgaben. Organisationen konzentrieren sich auf die Erfüllung der Verbraucherbedürfnisse, verfügen über erhebliche Vorteile in einer Marktwirtschaft und sind wettbewerbsfähig;

2. Der Schwerpunkt der Tätigkeit auf der Lösung organisatorischer Probleme oder auf den sozialen Aspekten der Funktionsweise der Organisation;

3. Maßnahmen zur Risikovorsorge und Innovation;

4. Der Grad der Präferenz für Gruppen- oder Einzelentscheidungsformen, also im Team oder einzeln;

5. Der Grad der Unterordnung der Aktivitäten unter vorgefertigte Pläne;

6. Ausgedrückte Zusammenarbeit oder Konkurrenz zwischen einzelnen Mitgliedern und Gruppen in der Organisation;

7. Der Grad der Einfachheit oder Komplexität organisatorischer Abläufe;

8. Ein Maß für die Loyalität der Mitarbeiter in der Organisation;

9. Der Grad des Bewusstseins der Mitarbeiter für ihre Rolle bei der Erreichung des Ziels in der Organisation

Der Einfluss der Organisationskultur auf die Aktivitäten der Organisation manifestiert sich in folgenden Formen: a) Identifizierung der eigenen Ziele durch die Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation durch die Akzeptanz ihrer Normen und Werte; b) Umsetzung von Normen, die den Wunsch vorschreiben, das Ziel zu erreichen; c) Bildung der Entwicklungsstrategie der Organisation; d) Die Einheit des Prozesses der Strategieumsetzung und der Entwicklung der Organisationskultur unter dem Einfluss der externen Umgebung (die Struktur ändert sich, daher ändert sich die Organisationskultur).

56. Interne und externe Faktoren, die die Gestaltung des Organisationsklimas beeinflussen.

Die Hauptkomponenten des Organisationsklimas sind:

1. Führungswerte (die Werte von Führungskräften und die Merkmale der Wahrnehmung dieser Werte durch Mitarbeiter sind wichtig für das Organisationsklima, sowohl innerhalb formeller als auch informeller Gruppen);

2. Wirtschaftliche Bedingungen (hier ist es sehr wichtig, eine gerechte Verteilung der Beziehungen innerhalb der Gruppe zu haben, ob das Team an der Verteilung von Prämien und Anreizen für Mitarbeiter beteiligt ist);

3. Organisationsstruktur (ihre Änderung führt zu einer erheblichen Änderung des Organisationsklimas in der Organisation);

4. Merkmale der Mitglieder der Organisation;

5. Größe der Organisation (in großen Organisationen gibt es eine größere Starrheit und mehr Bürokratie als in kleinen, ein kreatives, innovatives Klima, in kleinen Organisationen wird ein höheres Maß an Zusammenhalt erreicht);

7. Führungsstil.

Die Organisationskultur ist ein Komplex der stabilsten und langlebigsten Merkmale einer Organisation. Die Organisationskultur vereint die für die Organisation charakteristischen Werte und Normen, Managementverfahrensstile und Konzepte der technologischen gesellschaftlichen Entwicklung.

Die Organisationskultur legt die Grenzen fest, innerhalb derer auf jeder Führungsebene eine sichere Entscheidungsfindung möglich ist, die Möglichkeit einer rationellen Nutzung der Ressourcen der Organisation, legt die Verantwortung fest, gibt der Entwicklung eine Richtung vor, regelt die Führungsaktivitäten und fördert die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation. Das Verhalten einzelner Mitarbeiter wird durch die Organisationskultur beeinflusst.

Die Organisationskultur hat einen erheblichen Einfluss auf die Effektivität einer Organisation.

Die wichtigsten Parameter der Organisationskultur: a) Betonung externer (Kundenservice, Fokus auf Verbraucherbedürfnisse) oder interner Aufgaben. Organisationen konzentrieren sich auf die Erfüllung der Verbraucherbedürfnisse, verfügen über erhebliche Vorteile in einer Marktwirtschaft und sind wettbewerbsfähig; b) Der Schwerpunkt der Tätigkeit liegt auf der Lösung organisatorischer Probleme oder auf den sozialen Aspekten der Funktionsweise der Organisation; c) Maßnahmen zur Risikovorsorge und Innovation; d) der Grad der Präferenz für Gruppen- oder Einzelentscheidungsformen, also im Team oder einzeln; e) Der Grad, in dem Aktivitäten vorgegebenen Plänen untergeordnet sind; f) Ausgedrückte Zusammenarbeit oder Konkurrenz zwischen einzelnen Mitgliedern und Gruppen in der Organisation; g) Der Grad der Einfachheit oder Komplexität organisatorischer Abläufe; h) Ein Maß für die Mitarbeiterloyalität in einer Organisation; i) Der Grad, in dem sich die Mitarbeiter ihrer Rolle bei der Erreichung des Ziels in der Organisation bewusst sind

Eigenschaften der Organisationskultur:

1. Kollaborative Arbeit formt die Vorstellungen des Teams über organisatorische Werte und Möglichkeiten, diesen Werten zu folgen;

2. Gemeinschaft bedeutet, dass alle Kenntnisse, Werte, Einstellungen und Bräuche von einer Gruppe oder einem Arbeitskollektiv zur Zufriedenheit genutzt werden;

3. Hierarchie und Priorität, jede Kultur stellt eine Rangfolge von Werten dar, oft werden die absoluten Werte der Gesellschaft als die wichtigsten für das Team angesehen;

4. Systematik, Organisationskultur ist ein komplexes System, das einzelne Elemente zu einem Ganzen vereint.

58. Formen des Einflusses der Organisationskultur auf die Aktivitäten der Organisation.

Der Einfluss der Organisationskultur auf die Aktivitäten einer Organisation zeigt sich in folgenden Formen:

1. Identifikation der eigenen Ziele durch die Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation durch Akzeptanz ihrer Normen und Werte;

2. Umsetzung von Normen, die den Wunsch vorschreiben, das Ziel zu erreichen;

3. Bildung der Entwicklungsstrategie der Organisation;

4. Die Einheit des Prozesses der Strategieumsetzung und der Entwicklung der Organisationskultur unter dem Einfluss der externen Umgebung (die Struktur ändert sich, daher ändert sich die Organisationskultur).

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Abstrakttheoretische VorlesungenKurs

Thema: "Organisatorisches Verhalten»

Thema 1. Entstehung und Entwicklung der Wissenschaft des „Organisationsverhaltens“. Betreff undAJaChi-Kurs

Unter Organisationsverhalten versteht man die Untersuchung des Verhaltens von Menschen (Einzelpersonen und Gruppen) in Organisationen und die praktische Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse. Die EP-Forschung ermöglicht es uns, Wege zu finden, um die Effizienz der Arbeitstätigkeit einer Person zu steigern. Organisationsverhalten ist eine wissenschaftliche Disziplin, in der die Ergebnisse neuer Forschungen und konzeptioneller Entwicklungen ständig zum Grundwissen hinzugefügt werden. Gleichzeitig ist OP eine angewandte Wissenschaft, dank der Informationen über Erfolge und Misserfolge von Unternehmen in anderen Organisationen verbreitet werden. Die Wissenschaft des Organisationsverhaltens bietet eine Reihe von Werkzeugen, die auf verschiedenen Analyseebenen eingesetzt werden. Es ermöglicht beispielsweise Managern die Analyse individuelles Verhalten in der Organisation, fördert das Problemverständnis zwischenmenschliche Beziehungen in der Interaktion zweier Individuen (Kollegen oder ein „Vorgesetzter-Untergebener“-Paar). Darüber hinaus ist das Wissen über das OP äußerst nützlich, wenn man die Dynamik der Beziehungen innerhalb des OP betrachtet kleine Gruppen(sowohl formell als auch informell). In Situationen, in denen es notwendig ist, die Bemühungen zweier oder mehrerer Gruppen zu koordinieren (z. B. technischer Service und Vertriebsabteilung), sind Manager an der Entwicklung interessiert Intergruppe Beziehung. Schließlich können Organisationen als angezeigt und verwaltet werden komplette Systeme, deren Grundlage gebildet wird innerhalb der OrganisationAationale Beziehungen(z. B. strategische Allianzen und Joint Ventures). Die meisten wissenschaftlichen Disziplinen (und OP ist keine Ausnahme) verfolgen vier Tore-- Beschreibung, Bewusstsein, Vorhersage und Kontrolle über bestimmte Phänomene. Unsere erste Aufgabe ist systematische Beschreibung Verhalten von Menschen in verschiedenen Situationen, die sich im Arbeitsprozess ergeben. Das zweite Ziel unserer wissenschaftlichen Disziplin ist umъKlärung Gründe für das Handeln von Einzelpersonen unter bestimmten Bedingungen. Es ist unwahrscheinlich, dass ein Manager mit einer Situation zufrieden sein wird, in der er die Möglichkeit hat, das Verhalten seiner Mitarbeiter zu besprechen, aber die Gründe für ihr Handeln nicht versteht. Verhaltensvorhersageenia Mitarbeiter in der Zukunft ist ein weiteres Ziel des OP. Idealerweise möchten Manager genau wissen, welche Mitarbeiter heute begeistert und produktiv arbeiten, und welche Mitarbeiter nicht zur Arbeit erscheinen, zu spät kommen oder den ganzen Tag „aus dem Fenster starren“ (so dass Manager dies wissen). vorbeugende Maßnahmen ergreifen).

Das ultimative Ziel des EP-Studiums ist die Beherrschung von Fertigkeiten Verhaltensmanagement Menschen im Arbeitsprozess und deren Verbesserung. Der Manager ist für die Ergebnisse der Arbeitseinsätze verantwortlich, daher ist für ihn die Fähigkeit, Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter und die Aktivitäten der Teams zu nehmen, von entscheidender Bedeutung.

Einige Forscher haben Bedenken geäußert, dass OP-Tools dazu verwendet werden können, die Freiheit von Organisationsmitarbeitern einzuschränken und ihre Rechte zu verletzen. Ein solches Szenario ist zwar möglich, aber aus unserer Sicht unwahrscheinlich, da das Handeln der meisten Manager unter der strengen Kontrolle der Gesellschaft steht. Manager sollten bedenken, dass OP ein Instrument zur Erzielung gegenseitiger Vorteile zwischen Einzelpersonen und Organisationen ist.

Gegenstand des Organisationsverhaltens ist die wichtigste Ressource einer modernen Organisation – der Mensch, und Gegenstand des Organisationsverhaltens ist das menschliche Verhalten am Arbeitsplatz.

Im Wesentlichen ist Organisationsverhalten die Anwendung der Psychologie auf Managementprobleme – „angepasste Psychologie“. Menschen zu verstehen und zu führen ist die Essenz des organisatorischen Verhaltens. Man kann sagen, dass es beim Organisationsverhalten um die Untersuchung und Nutzung menschlicher Faktoren in Organisationen und im Management geht. Das moderne Methodik Umsetzung des alten, aber wahren Slogans „Das Personal entscheidet alles.“

Eines der Hauptunterscheidungsmerkmale der Wissenschaft des Organisationsverhaltens ist ihr interdisziplinärer Charakter. OP kombiniert Verhaltenswissenschaften (systematisiertes Wissen über die Natur und die Gründe menschlichen Handelns) mit anderen Disziplinen – Management, Wirtschaftstheorie, ökonomische und mathematische Methoden, Kybernetik (aus der alle Ideen entlehnt sind, die zur Verbesserung der Beziehungen zwischen Menschen und Organisationen beitragen). .

Eine weitere Besonderheit des OP ist sein systematischer Charakter, der auf Forschungsergebnissen und konzeptionellen Entwicklungen basiert. OP-Theorien bieten Erklärungen für die Art und Weise, wie Menschen in Organisationen denken, fühlen und handeln.

Manager verwenden theoretische Modelle das Denken strukturieren; Sie wenden Forschungsergebnisse als Grundprinzipien des Verhaltens in realen Lebenssituationen an. So entsteht ein natürlicher und tragfähiger Fluss von Theorie und Forschung zur Praxis von OP, also der bewussten Anwendung konzeptioneller Modelle und Forschungsergebnisse in der Organisation, um die Leistung des Einzelnen und des Unternehmens als Ganzes zu verbessern.

Hervorzuheben ist die besondere Rolle von Managern bei der Entwicklung der OP-Theorie und -Forschung. Durch Feedback (von der Praxis zur Theorie) können wir feststellen, ob die entwickelten Theorien und Modelle einfach oder komplex, realistisch oder weit hergeholt sind, ob sie nützlich oder nutzlos sind. Es sind Organisationen, die der Forschung als Austragungsort dienen und deren Themen bestimmen. Zwischen jedem betrachteten Prozesspaar besteht eine bidirektionale Interaktion, und alle diese Prozesse sind für die Entwicklung des OP-Systems von entscheidender Bedeutung (Abbildung 1.2).

Das dritte Merkmal des OP nimmt ständig zu Popularität von Theorien und ForschungeIdeen von praktizierenden Managern. Moderne Manager sind sehr aufgeschlossen gegenüber neuen Ideen, sie unterstützen die OP-Forschung und testen neue Modelle in der Praxis.

Thema 2. Persönlichkeit und Organisation. Theorien nPersönliche Informationen in der Organisation

Alle Ziele eines Menschen können nur im Rahmen seiner gemeinsamen Aktivitäten mit anderen Menschen erreicht werden. Die Formen einer solchen Tätigkeit sind zahlreich. Aber all ihre Vielfalt, so M.I. Bobneva (1979) lässt sich auf die folgenden drei reduzieren: Gruppe, soziale Organisation und Gemeinschaft.

Um die Probleme des Kurses „Organisationsverhalten“ zu untersuchen, ist die Kategorie „Soziale Organisation“ von zentraler Bedeutung. Eine etablierte und allgemein anerkannte Definition einer Organisation ist eine spezifische Form des Zusammenschlusses einer Gruppe von Personen (zwei oder mehr), deren Aktivitäten durch das Subjekt des Managements bewusst koordiniert werden, um gemeinsame Aktivitäten zu rationalisieren und gesetzte Ziele zu erreichen. Das Wesen der sozialen Organisation besteht darin, dass davon ausgegangen wird, dass alle vereinten Menschen gemeinsame Interessen haben. Menschen kommen in Organisationen zusammen, um Ziele zu erreichen, die sie allein nur durch außergewöhnliche Anstrengungen erreichen könnten. Darüber hinaus besteht die Notwendigkeit eines gemeinsamen, vereinten Handelns auf der Grundlage von Anerkennung und Unterwerfung bzw. Solidarität zwischen den Menschen Hauptgrund Gründung verschiedener Organisationen. Die historische Erfahrung zeigt, dass eine organisierte Minderheit über größere Macht und größere Erfolgschancen verfügt als eine unorganisierte Mehrheit. Mitglieder der Organisation werden zunächst nicht als Individuen betrachtet, sondern als Träger bestimmter sozialer Rollen.

Jede Organisation hat sowohl formelle als auch informelle Strukturen. Erinnern wir uns an die Hauptbestandteile einer formalen Struktur: die Jobstruktur. Es gibt in der Regel die Personalausstattung und die offizielle Zusammensetzung der Organisation an; funktionelle Struktur; soziodemografische Struktur. Es unterscheidet Gruppen nach Alter, Geschlecht, sozialem Status usw.; berufliche Qualifikationsstruktur. Es unterscheidet Gruppen normalerweise nach Berufserfahrung, allgemeiner und besondere Bildung usw.

Die Kenntnis dieser Strukturen ermöglicht es Ihnen, die Stärken und Stärken zu erkennen schwache Seiten in einem Team seine sozialpsychologischen Merkmale identifizieren sowie Kräfte identifizieren, die die Wirksamkeit von Aktivitäten erhöhen oder umgekehrt verringern können.

Neben formellen Strukturen gibt es in jeder Organisation informelle Strukturen und Gruppen, die den allgemeinen Stand der Dinge stark beeinflussen. Dabei handelt es sich um spontan entstehende Mikrogruppen von Menschen, die regelmäßig informelle Interaktionen führen, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Die Gründe für die Entstehung informeller Gruppen innerhalb einer Organisation lassen sich auf die folgenden drei reduzieren:

* Unzufriedenheit mit den Bedürfnissen seiner Mitglieder, die über die Organisation hinausgehen;

* In einer informellen Gruppe gibt es mehr Möglichkeiten, Kollegen um Hilfe zu bitten oder sie um Hilfe zu bitten.

* das Bedürfnis, näher bei denen zu sein, die wir sind.

Das Hauptproblem hierbei besteht darin, dass die Ziele informeller Gruppen nicht im Widerspruch zu den Zielen der Organisation stehen und im Idealfall zur Erreichung der Ziele der Organisation beitragen sollten.

In der in- und ausländischen Literatur wird dem Zusammenspiel formeller und informeller Strukturen in einer Organisation große Aufmerksamkeit geschenkt. Als Ergebnis der Forschung wurden eine Reihe von Mustern in der Funktionsweise informeller Strukturen identifiziert. Erstens die Meinungen, dass die Entstehung informeller Mikrogruppen ein Indikator dafür ist effektives Management. Die Entstehung von Mikrogruppen ist ein objektiver Prozess, der durch das Bedürfnis des Einzelnen nach informeller, zwischenmenschlicher Kommunikation verursacht wird, die in der formalen Struktur fehlt.

Zweitens wurde festgestellt, dass in informellen Strukturen zunächst eine Tendenz besteht, sich Veränderungen zu widersetzen. Bei entsprechender Diagnose und Arbeit des Leiters mit der Mikrogruppe wird die Wirkung dieser Tendenz deutlich abgeschwächt.

Drittens gibt es in jeder Organisation einen oder mehrere informelle Führungskräfte, die nicht weniger Einfluss haben als der Leiter, obwohl sie hauptsächlich ihre persönlichen, individuellen Qualitäten nutzen und auf menschliche Beziehungen angewiesen sind. Ein Leiter ist ein Mitglied einer Organisation, das kein offizieller Leiter ist, aber aufgrund seiner persönlichen Qualitäten und beruflichen Fähigkeiten Autorität in der Organisation genießt und einen wesentlichen Einfluss auf deren Verhalten und Aktivitäten hat.

Viertens schließlich kann es in einer Organisation zu einem Führungswechsel kommen, abhängig von Veränderungen bei Aktivitäten, Situationen usw. Es wurden mehrere Arten von Führungskräften identifiziert: ein Unternehmensführer (jemand, der das Wesentliche der Sache besser versteht als andere und Erfahrung in der Lösung der Hauptprobleme der Gruppe hat); emotionaler Anführer (der die größte Attraktivität und Anziehungskraft besitzt). Möglicherweise gibt es auch einen situativen Leiter (jemanden, der besser als andere in der Lage ist, den Großteil der Organisation in kurzer Zeit zu führen).

Thema 3.Kommunikationsverhalten in einer Organisation

Hauptinhalt

Für das normale, effektive Funktionieren einer Organisation ist alles, was mit der Aufnahme, Übermittlung und Verarbeitung von Informationen, also den Kommunikationsverbindungen im Team, zusammenhängt, von großer Bedeutung. Das Hauptziel der Kommunikation im Team besteht darin, eine soziale Gemeinschaft zu erreichen und gleichzeitig die Individualität jedes Elements zu bewahren. Kommunikationsflüsse durchdringen den gesamten Raum. Ihnen ist es zu verdanken, dass die Organisation als System existiert. Daher werden Kommunikationsflüsse im übertragenen Sinne als Blutgefäße der Organisation bezeichnet.

Kommunikation wird üblicherweise im weiten und im engeren Sinne verstanden. Kommunikation im weitesten Sinne ist die Weitergabe von Informationen von einer Person an eine andere, der Austausch von Gedanken oder Informationen zur Gewährleistung des gegenseitigen Verständnisses. Im engeren Sinne wird Kommunikation vor allem in der Managementpsychologie betrachtet. Dabei handelt es sich um ein Netzwerk aus Kanälen und Wegen, über die Informationen und Meinungen innerhalb eines Teams ausgetauscht werden.

Die Kommunikation im Team erfüllt vier Hauptfunktionen:

Management (durchgeführt mithilfe von Anreizbotschaften);

* informativ (durchgeführt mit informativen Nachrichten);

* emotional (durchgeführt mit ausdrucksstarken Botschaften, die Aufregung vermitteln, emotionale Erlebnisse);

* phatisch, zielt darauf ab, Kontakte aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

In der Kommunikationsstruktur einer Organisation wird zunächst zwischen horizontaler (zwischen gleichgestellten Mitarbeitern) und vertikaler (zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Ebenen der Organisationshierarchie) Kommunikation unterschieden. Wie hoch ist die Wirksamkeit, also die Vollständigkeit und Richtigkeit des Verständnisses der übermittelten Informationen? Bei horizontaler Kommunikation können es 90 % sein. Bei der vertikalen Kommunikation hängt viel davon ab, mit welchen Kommunikationsarten wir es zu tun haben. Somit überschreitet die Effizienz bei vertikaler Kommunikation nach oben (von einfachen Mitarbeitern bis zum Management) 10 % nicht. Bei der Abwärtskommunikation ist die Effektivität etwas höher (20-25 %), verliert aber immer noch im Vergleich zur horizontalen Kommunikation.

Die wichtigsten Möglichkeiten zur Verbesserung der Wirksamkeit der Aufwärtskommunikation sind folgende:

* Die Arbeitnehmer müssen wissen, was mit ihrer Arbeit und ihrer Botschaft geschehen soll.

* Arbeitnehmer müssen gemeinsame Quellmaterialien und Daten mit Managern verwenden;

* Ein Manager muss seinen Untergebenen zur Verfügung stehen.

Zusätzlich zu den oben genannten gibt es auch formelle und informelle Kommunikationskanäle. Formale Kanäle werden administrativ entsprechend der beruflichen Organisationsstruktur eingerichtet und verbinden Personen vertikal und horizontal innerhalb der Organisation.

Es ist klar, dass formelle Kanäle niemals die Bedürfnisse der Teilnehmer an gemeinsamen Aktivitäten befriedigen, da soziale Kontakte nicht auf einen rein offiziellen Rahmen beschränkt sind. Deshalb gibt es in jedem Team neben formellen Kanälen auch informelle Informationskanäle. Informelle Informationen sind den formalen Informationen zeitlich voraus, verlieren jedoch an Zuverlässigkeit. Manchmal passiert es auf der Ebene von Gerüchten. Allerdings besteht in normal funktionierenden Teams immer ein gewisses Gleichgewicht zwischen formellen und informellen Informationsflüssen, wobei ersterer vorherrscht.

Eine schlechte Kommunikation ist sowohl für die einfachen Mitarbeiter als auch für das Management mit nachteiligen Folgen verbunden. Erstens fühlen sich normale Mitarbeiter wie externe Beobachter, die nicht in die Angelegenheiten der Organisation eingebunden sind. Dies führt zu Unzufriedenheit mit der Arbeit in diesem Team. Zweitens führen schlechte Informationen zu Gerüchten und Klatsch, die die Beziehungen und das Mikroklima im Team verschlechtern. Drittens schließlich erhöhen schlechte Informationen die Personalfluktuation und beeinträchtigen die Arbeitsqualität und die Produktivität des Mitarbeiters. Nach Berechnungen von A.L. Sventsitsky (1986) ermöglicht es ihm, einen Mitarbeiter über die aktuellen Ergebnisse seiner Arbeit und über die Einschätzung des Managements zu informieren, die Arbeitsproduktivität an nur einem Arbeitstag um 10-30 % zu steigern.

Schlechte Kommunikation wirkt sich auch negativ auf die Leistung des Managers aus. Laut R.L. Krichevsky (1996): „Entscheidungsfindung, Innovationspolitik, Schaffung eines günstigen psychologischen Klimas, Anregung der Menschen – all dies erfordert detaillierte Informationen.“ Und wenn es nicht existiert, wenn das Informationschaos herrscht, steht die Organisation vor dem Zusammenbruch.“

Zu den Hauptgründen für schlechte Kommunikation im Team gehören:

1. Unzureichendes Verständnis der Führungskräfte für die Bedeutung der Kommunikation, mangelndes Feedback. Eine Umfrage unter Managern und einfachen Arbeitern zur Bewertung der zehn wichtigsten moralischen Faktoren für erfolgreiche Arbeit ergab, dass Manager das Bewusstsein für die Situation am Arbeitsplatz an zehnter Stelle und einfache Arbeiter an zweiter oder dritter Stelle einstuften.

2. Ungünstiges psychologisches Klima im Team. Angespannte Beziehungen führen zu bewusster Verfälschung von Informationen und übermäßigem Misstrauen.

3. Persönliche Momente. Leider haben viele Mitarbeiter eine Voreingenommenheit gegenüber der Meinung anderer, die sich in Arroganz, Einbildung usw. ausdrückt. Unsere Einschätzungen von Ereignissen und Menschen können durch allerlei Stereotypen verzerrt sein. Darüber hinaus wird das mangelnde Interesse an den von einem normalen Mitarbeiter bereitgestellten Informationen häufig durch deren Formalismus, Monotonie, Trivialität und Monotonie verursacht. Die Qualität der Kommunikation wird durch die schlechte Struktur der Nachrichten beeinträchtigt, wenn die Auswahl der Wörter, Phrasen und Kommunikationsformen zu wünschen übrig lässt. „Schuld“ sei auch das schlechte Gedächtnis der Mitarbeiter. Laut Experten behalten normale Mitarbeiter in einer Organisation nur 50 % der Informationen in ihrem Gedächtnis und Manager behalten 60 %.

4. Unvollständigkeit der wahrgenommenen und übermittelten Informationen. Schuld daran ist meist der Absender der Informationen. Tatsache ist, dass es auf jeder Ebene der Hierarchie einzigartige Filter gibt. Die oberen Managementebenen wollen ihr Informationsmonopol nicht verlieren und ihre Pläne vorzeitig offenlegen, da sie zu Recht sowohl den Verlust von Kontrollhebeln („Wem gehören die Informationen, gehört die Welt“) als auch Informationslecks befürchten. Aus diesem Grund werden einige Informationen entsprechend den drei Stereotypen „Jeder weiß das“, „Jeder sollte das nicht wissen“ und „Es ist zu früh, um das zu wissen“ weggelassen. Infolgedessen spekulieren normale Arbeiter und vervollständigen das Bild. Auch die unteren Ebenen sind nicht ohne Sünde. Sie handeln nach Bedarf nach dem Prinzip „Versuch und Irrtum“ und möchten nicht, dass ihre Vorgesetzten von all den Fehlern und Versäumnissen erfahren, die sie leicht selbst korrigieren können.

Nonverbale Komponenten der Kommunikation. Tratsch. Das Problem der Einstellung gegenüber dem Unbekannten in den Traditionen verschiedener Organisationskulturen. Zwischenmenschliche Kommunikation in der Organisation. Vertrauen als Grundlage für die Entwicklung zwischenmenschlicher Verständnisfähigkeiten. Hindernisse für eine effektive Kommunikation. Kommunikationstraining. Entwicklung von Formen der direkten Kommunikation. Formen der Geschäftskommunikation. Geschäftskommunikation mit dem Management: Formen, Regulierung, Effizienz. Der Einfluss des Führungsstils auf Formen der Geschäftskommunikation. Kommunikation und Privatsphäre als grundlegende menschliche Bedürfnisse und ihre Befriedigung in verschiedenen Organisationskulturen. Die Beziehung „Ich – andere“ als universelle historische und kulturelle Art der Regulierung der Privatsphäre.

Thema 4. Motivationund Organisationsleistung

Motivation ist der grundlegende Prozess zur Steuerung menschlichen Verhaltens am Arbeitsplatz. Motivation sollte nicht mit Verhalten gleichgesetzt werden, da dasselbe Verhalten durch unterschiedliche Motive verursacht werden kann und außerdem dieselben Motive bei verschiedenen Menschen unterschiedlich wirken. Obwohl die Ursachen von Verhalten weitaus umfassender sind, als sie allein durch Motivation erklärt werden können, kann ihre Bedeutung nicht hoch genug eingeschätzt werden. Manche Motive sind gesellschaftlich tabu und deshalb besonders schwer zu beurteilen. In der Literatur findet man recht unterschiedliche Definitionen von Motivation, insbesondere:

Motivation ist eine Reihe von Kräften, die eine Person dazu ermutigen, Aktivitäten mit bestimmtem Aufwand, mit einem bestimmten Maß an Fleiß und Gewissenhaftigkeit und mit einem gewissen Maß an Beharrlichkeit in Richtung eines bestimmten Ergebnisses auszuführen;

Motivation – Beeinflussung des menschlichen Verhaltens zur Erreichung sozialer, Gruppen- und persönlicher Ziele durch materielle und moralische Anreizmittel sowie organisatorische (administrative) Maßnahmen

Arbeitsmotivation – Ermutigung der Mitarbeiter, aktiv und erfolgreich bei der Arbeit zu sein, basierend auf der Erfüllung wichtiger menschlicher Bedürfnisse

Die Motivationsbildung wird einerseits durch die Reaktion des Einzelnen auf den Einfluss äußerer Faktoren bestimmt, andererseits durch die Offenlegung seiner inneren Welt und die Motivation von Verhalten, die auf der Ebene seiner Bedürfnisse und Bestrebungen liegen und Werte.

Primäre und sekundäre Motive. Es gibt keine einheitliche Klassifizierung der Motive. In der Regel werden Motive in primäre, also angeborene und physiologisch bedingte, und sekundäre, also sozial bedingte Motive unterteilt. Einige Motive lassen sich leicht als primär oder sekundär klassifizieren, während andere schwierig zu qualifizieren sind. Daher wird versucht, eine komplexere Motiveinteilung einzuführen, beispielsweise wird der Begriff eines Hauptmotivs eingeführt. Wissenschaft organisatorisches Verhalten Motivation

Primäre Motive werden in entwickelten Ländern überwiegend befriedigt und sind daher für das Problem der Arbeitsmotivation nicht so kritisch wie sekundäre Motive. Wichtig ist auch, dass die primären Motive bei allen Menschen gleich sind, auch wenn der Grad ihrer Verwirklichung unterschiedlich ist. Der Begriff „primär“ bedeutet nicht, dass diese Motive stärker sind als sekundäre. Unter dem Gesichtspunkt der Arbeitsmotivationsprobleme sind sekundäre Motive am interessantesten. Um als sekundäres Motiv eingestuft zu werden, muss das Motiv erworben werden. Wichtig ist, dass ein Mensch die meisten sekundären Motive nur durch seine Teilnahme an der Organisation befriedigen kann, weshalb diese Motive für das Organisationsverhalten so wichtig sind. Nachfolgend finden Sie eine Auflistung der am häufigsten berücksichtigten Motive für Arbeitsmotivation und deren Ausprägungen.

Es ist zu beachten, dass Motive durch den Aufbau einiger Hierarchien von Motiven und Bedürfnissen gruppiert werden können. Motivation besteht aus drei interagierenden und voneinander abhängigen Elementen: Bedürfnisse – Motivation – Belohnungen. Das Bedürfnis drückt sich in einem Gefühl des Verlusts oder der Entbehrung aus, einem Mangel an etwas Wichtigem. Motive oder Triebe sind individuelle innere Triebkräfte, die jeden von uns dazu ermutigen, sich auf seine eigene Weise zu verhalten. Belohnungen schließen die Kette ab und versetzen uns im Erfolgsfall in einen Zustand der Zufriedenheit.

Die wahren Beweggründe, die einen dazu antreiben, bei der Arbeit sein Bestes zu geben, sind schwer zu definieren und äußerst komplex. Die Schwierigkeit, mit diesem Konzept zu arbeiten, liegt vor allem darin begründet, dass nicht das Motiv des Verhaltens, sondern nur seine Konsequenz – das Verhalten – beobachtet werden kann.

Fehlen interne Motivationsfaktoren, sind die Menschen gezwungen, ihre Arbeitszufriedenheit ausschließlich durch externe Anreize zu suchen, und dadurch entsteht ein Abhängigkeitsgefühl, das nur während eines Streiks oder durch passiven Widerstand beseitigt oder kompensiert werden kann – verminderte Leistung, langsamere Arbeit, usw.

Interne Motivatoren zwingen den Menschen dazu, seine ganze Kraft und sein Können in die Arbeit zu stecken, während externe Stimulanzien einen Menschen nicht dazu zwingen können, mit vollem Einsatz zu arbeiten.

Das Wort „Motivation“ selbst kommt vom lateinischen „mover“, was Bewegung bedeutet. Das Wort „Emotion“ hat übrigens denselben Ursprung. Motivation wird in verschiedenen Wissenschaften unterschiedlich definiert. Modernes Management verfügt über umfangreiche Instrumente zur Einflussnahme auf Mitarbeiter.

Zwischen den Motiven besteht ein gewisser Zusammenhang. Beispielsweise sind das Motiv der Sicherheit und das Motiv der Leistung durch ein Gefühl vereint – die Angst. Daher verspürt eine Person mit hoher Leistungsmotivation ein geringes Sicherheitsbedürfnis und umgekehrt.

Es ist zu bedenken, dass ein Mensch bei der Ausübung seiner Tätigkeit bei seiner Tätigkeit von mehr als einem Motiv und sogar von multidirektionalen Motiven oder einer komplexen Kette aufeinanderfolgender Motive geleitet wird. Motivation basiert daher auf einem Motivationskomplex, also einer bestimmten Einheit miteinander verbundener Anreize und Motive.

Hier sollten wir auf den Begriff „Einheit“ achten. Es geht davon aus: das Vorhandensein mehrerer Motive, die gleichzeitig auf eine Person im Arbeitsprozess einwirken; das Vorhandensein mehrerer Anreize im Zusammenhang mit verschiedenen Arten von Ressourcen, die dem Management zur Verfügung stehen; das Vorhandensein einer konsistenten Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Motiven, die das Ergebnis des Einflusses von Anreizen ist; Stabilität von Motivationskomplexen; ihre Fähigkeit zur Modernisierung, insbesondere aufgrund sich ändernder Prioritäten von Anreizen und Motiven; die Fähigkeit, Widersprüche zwischen Motiven sowie zwischen Motiven und Anreizen selbstständig aufzulösen.

Alle existierenden Motivationstheorien lassen sich in zwei Gruppen einteilen: inhaltliche Theorien, die davon ausgehen, dass es notwendig ist, jene inneren Bedürfnisse zu bestimmen, die einen zu einem bestimmten Handeln zwingen, und prozedurale Theorien, die sich nicht auf den Inhalt der Motivation und den Inhalt beziehen bei der Untersuchung des Verhaltens von Menschen, ihrer Wahrnehmung bestimmter Handlungen und Ereignisse, basierend auf persönlichen Erfahrungen der umgebenden Realität.

Daher ist Motivation eines der traditionellen Probleme des Organisationsverhaltens. Wie A. Adler bemerkte: „...wenn ich das Ziel einer Person kenne, weiß ich ungefähr, was passieren wird.“ Die Schwierigkeit liegt jedoch darin, dass Motivation nicht direkt beobachtet werden kann. Auf dieser Grundlage bestreiten einige Forscher generell die Angemessenheit eines solchen Konzepts. Man kann Verhalten nur beobachten. Offensichtlich kann das gleiche Verhalten auf unterschiedliche Motive zurückzuführen sein, beispielsweise wenn man in der Abenddämmerung gefragt wird, wie spät es ist. Darüber hinaus hängt das Verhalten eines Menschen von ihm selbst und seinen individuellen Eigenschaften ab. So wird die berühmte Bedürfnispyramide von A. Maslow in den USA, Russland und China völlig anders aussehen. Daher können dieselben Reize bei Menschen mit unterschiedlicher geistiger Verfassung unterschiedliche Reaktionen hervorrufen. Obwohl die Probleme der Arbeitsmotivation seit einem Jahrhundert intensiv untersucht werden, gibt es auf diesem Gebiet immer noch weniger Antworten als Fragen.

Leistungsbewertung. Schaffung effektives System Belohnungen in der Organisation.

Thema 5. Gruppenbildungneues Verhalten in der Organisation

Erst in den 30er und 40er Jahren des 20. Jahrhunderts kam die Erkenntnis auf, dass man sich in der Gruppe völlig anders verhält als allein. Dabei ist schon lange bekannt, dass sich das Verhalten einer Gruppe von Menschen deutlich von ihrem individuellen Verhalten unterscheidet. Wir können verschiedene Gemeinschaften von Menschen unterscheiden, die durch ein Ziel vereint sind – Gruppen. Wie E. Durkheim feststellt, „denkt, fühlt und handelt eine Gruppe ganz anders, als sich ihre Mitglieder allein verhalten würden“, wobei zwischen solchen Gruppen große und kleine unterschieden werden können. Große werden durch Staaten, Nationen, Nationalitäten, Parteien, Klassen und andere soziale Gemeinschaften repräsentiert, die sich durch berufliche, wirtschaftliche, religiöse, kulturelle, bildungsbezogene, Alter, Geschlecht und andere verschiedene Merkmale unterscheiden.

Der direkte Einfluss der Gesellschaft und großer sozialer Gruppen auf ein Individuum ist eine kleine Gruppe. Es handelt sich um eine kleine Vereinigung von Menschen (von 2-3 bis 20-30 Personen), die sich für eine gemeinsame Sache engagieren und in direkter Beziehung zueinander stehen. Eine Kleingruppe ist eine elementare Einheit der Gesellschaft. Ein Mensch verbringt den größten Teil seines Lebens darin. Die bekannte These über die Abhängigkeit der Psychologie und des Verhaltens des Individuums vom sozialen Umfeld wäre korrekter formuliert als Idee der Abhängigkeit des Individuums von der Psychologie und den Beziehungen, die in kleinen Gruppen bestehen.

Viele der Probleme und Paradoxien menschlichen Verhaltens am Arbeitsplatz hängen mit dem Gruppeneffekt zusammen. Moderne Arbeit ist beispielsweise kollektiver Natur und das Belohnungssystem ist hauptsächlich individuell. Ein weiteres Beispiel ist ein offensichtlicher, aber objektiver Widerspruch zwischen den Interessen eines einzelnen Arbeitnehmers und dem Team, dem Kollektiv des Unternehmens.

Diese Widersprüche können natürlicher Natur sein oder künstlich erzeugt werden. Ford war sich daher bewusst, dass der Gruppeneffekt zu einem starken Rückgang der Effizienz seines Systems führt, und versuchte daher bewusst, den Gruppeneffekt durch die Ausgabe einer individuellen Aufgabe (Lektion) und individueller Belohnungen zu reduzieren. Aber Teamarbeit kann und hat einen erheblichen Effekt.

Gruppen verfügen über Dynamiken, die für die Untersuchung des Organisationsverhaltens wichtig sind. Gruppendynamik untersucht die Beziehungen und Kräfte, die zwischen Gruppenmitgliedern in einer sozialen Situation wirken. Die Gruppe war und ist Gegenstand der Forschung verschiedener russischer und ausländischer Spezialisten. Elton Mayo hat einen großen Beitrag zur Erforschung von Gruppen geleistet. Er war der erste, der Gruppen untersuchte und über ihre Notwendigkeit als Faktor für die effiziente Produktion und den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation sprach.

Jeder Mitarbeiter des Unternehmens muss seine eigene Funktion wahrnehmen und sich mit anderen zusammenschließen, um gemeinsame Ergebnisse zu erzielen. Dies bietet ein günstiges Umfeld für die Umsetzung Arbeitspotenzial, persönliche Fähigkeiten entwickeln sich, Menschen erfahren Zufriedenheit mit der geleisteten Arbeit und öffentliche Anerkennung ihrer Leistungen. Organisationen sollen Ordnung in das Chaos bringen, das mit der Zusammenarbeit einhergeht, indem sie ein Gerüst bereitstellen, eine Struktur, die vorhersehbare Beziehungen zwischen Einzelpersonen, Technologien, Arbeitsaufgaben und Ressourcen fördert. Und wann immer es notwendig ist, die Anstrengungen von Menschen zu bündeln, können positive Ergebnisse ihrer Aktivitäten nur durch die eine oder andere Organisationsform erzielt werden.

Für organisierte gemeinsame Aktivitäten von Menschen gelten allgemeine Gesetze, unabhängig von der Art der Organisation. Daher greifen sie in der Managementtheorie häufig auf Analogien zurück und leihen sich Beispiele für effektives Management aus der Welt des Sports, der Politik oder des Militärlebens.

Die Idee der Teamarbeitsmethoden entstand in Analogie zu Sportmannschaften. Um den Erfolg einer Mannschaft aus mittelmäßigen Spielern zu erklären, berufen sich Trainer oft auf das bekannte Sprichwort: „Ordnung schlägt Klasse.“ Es stellte sich heraus, dass dies auch für Produktionsgruppen gilt, wo eine der höchsten Errungenschaften einer effektiven Führungskraft darin besteht, ein geschlossenes Team aus Gleichgesinnten zu schaffen.

Das Konzept einer Gruppe. Ein Mensch braucht Kommunikation mit seinesgleichen und empfindet offenbar Freude an einer solchen Kommunikation. Die meisten von uns suchen aktiv die Interaktion mit anderen Menschen. In vielen Fällen sind unsere Kontakte zu anderen Menschen kurz und unbedeutend. Wenn jedoch zwei oder mehr Personen viel Zeit verbringen

In unmittelbarer Nähe zueinander beginnen sie allmählich, sich der Existenz des anderen psychologisch bewusst zu werden. Die für eine solche Bewusstwerdung erforderliche Zeit und der Grad der Bewusstwerdung hängen stark von der Situation und der Art der Beziehung zwischen Menschen ab. Das Ergebnis einer solchen Bewusstheit ist jedoch fast immer dasselbe. Das Bewusstsein, dass andere an sie denken und etwas von ihnen erwarten, führt dazu, dass Menschen ihr Verhalten in irgendeiner Weise ändern und bestätigt so die Existenz sozialer Beziehungen. Wenn dieser Prozess stattfindet, wird eine zufällige Ansammlung von Personen zu einer Gruppe.

Jeder von uns gehört vielen Gruppen gleichzeitig an. Einige Gruppen erweisen sich als kurzlebig und ihre Mission ist einfach. Wenn die Mission abgeschlossen ist oder die Gruppenmitglieder das Interesse daran verlieren, löst sich die Gruppe auf. Andere Gruppen können mehrere Jahre bestehen und erheblichen Einfluss auf ihre Mitglieder ausüben oder

sogar an die äußere Umgebung. Auch Banden sind Gruppen. Warum ist eine Bande ein typisches Beispiel für eine Gruppe? Merton definiert eine Gruppe als eine Ansammlung von Menschen, die auf eine bestimmte Weise miteinander interagieren, sich ihrer Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe bewusst sind und aus der Sicht anderer Menschen als Mitglieder dieser Gruppe betrachtet werden.

Das erste wesentliche Merkmal von Gruppen ist eine bestimmte Art der Interaktion zwischen ihren Mitgliedern. Mitglieder von Stadtbanden ziehen gemeinsam durch die Straßen, planen gemeinsam zukünftige Aktionen (oft halten sie diese geheim), sind verpflichtet, sich gegenseitig vor Angriffen von außen zu schützen usw. Eine ebenso wichtige Regel: Gruppenmitglieder sollten nicht mit Außenstehenden in der Stadt kommunizieren Gruppe. auf die gleiche Weise wie bei „ihren eigenen“ und noch mehr bei Vertretern rivalisierender Banden. Diese charakteristischen Aktivitäts- und Interaktionsmuster bestimmen die Struktur von Gruppen. Beobachtet verschiedene Wege Interaktionen innerhalb von Gruppen, einschließlich einer Studentenverbindung, einer Schwesternschaft, einem Club oder einer Panzerbesatzung in der Armee. Das zweite wichtige Merkmal von Gruppen ist die Mitgliedschaft, das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe. Mitglieder einer Straßenbande drängen in der Nähe lebende Teenager ständig, sich ihnen anzuschließen; Der Beitritt zu einer Bande geht oft mit geheimen Ritualen einher, die für die Mafia charakteristisch sind. Um vollwertiges Mitglied einer Bande zu werden, muss ein junger Mann manchmal Mut zeigen und eine Gewalttat gegen eine rivalisierende Bande begehen. Oft symbolisiert ein äußeres Zeichen die Bandenzugehörigkeit: goldener Ring im Ohr, Seidenschal eine bestimmte Farbe. Gangmitglieder müssen ihrer Gruppe unerschütterliche Loyalität entgegenbringen und Mitglieder des Feindes hassen.

Laut Merton werden Menschen, die Gruppen angehören, von anderen als Mitglieder dieser Gruppen wahrgenommen. Aus der Sicht von Außenstehenden hat die Gruppe eine eigene Identität. Dies wird am Beispiel derselben Stadtbande deutlich. Die Bande wird von ihren Gegnern als Gruppe identifiziert. Auch die Polizei, die ständig dagegen kämpft, hält sie für eine eingeschworene Gruppe.

Die Gruppenidentität ist viel stabiler, als man annehmen könnte. Wenn wir eine Person treffen und erfahren, dass sie Mitglied einer religiösen Gruppe oder ethnischen Gruppe ist, gehen wir normalerweise davon aus, dass die Gruppe sie beeinflusst, und glauben, dass ihre Handlungen unter dem Druck anderer Gruppenmitglieder ausgeführt werden. Zum Beispiel, wenn ein Amerikaner Griechischer Ursprung Für einen Griechen als Bürgermeisterkandidaten stimmt, scheint es uns, dass die Gruppe Druck auf ihn ausgeübt hat. Obwohl dieses Thema relevant ist In letzter Zeit Es gibt keine kanonisierte Definition einer Kleingruppe, da es sich um ein eher flexibles Phänomen handelt, das dem Einfluss der Umstände unterliegt.

Definitionen für kleine Gruppen

R. Merton, R. Bales, J. Homans bieten die folgenden Definitionen des Konzepts einer kleinen Gruppe:

Eine Kleingruppe ist eine Ansammlung von Menschen, die auf eine bestimmte Weise miteinander interagieren, sich ihrer Zugehörigkeit bewusst sind und aus der Sicht anderer als Mitglieder dieser Gruppe gelten.

Eine kleine Gruppe besteht aus einer Anzahl von Personen, die in mehr als einem persönlichen Treffen aktiv miteinander interagieren, sodass jeder ein gewisses Verständnis für jeden anderen hat, das ausreicht, um jede Person persönlich zu unterscheiden und während des Treffens auf sie zu reagieren oder später, sich an ihn erinnern.

Die Zahl der Definitionen einer kleinen Gruppe in der Literatur nähert sich der Hundert. Wenn man sie kennenlernt, fällt ihr zusammengesetzter Charakter auf: In der Regel vereint jeder von ihnen mehrere Merkmale des untersuchten Phänomens.

Eine Kleingruppe stellt eine bestimmte Anzahl von Personen dar, die über einen bestimmten Zeitraum hinweg miteinander interagieren und klein genug sind, um ohne Zwischenhändler miteinander in Kontakt treten zu können.

Weithin akzeptiert ist die gängige und etablierte Auffassung, dass eine Kleingruppe ein relativ isolierter Zusammenschluss von zwei oder mehr Individuen ist, die in einer relativ stabilen Interaktion stehen und über einen längeren Zeitraum gemeinsame Aktionen durchführen.

Die Interaktion der Gruppenmitglieder basiert auf einem gemeinsamen Interesse und kann mit der Erreichung eines gemeinsamen Ziels verbunden sein. Gleichzeitig verfügt die Gruppe über ein bestimmtes Gruppenpotenzial bzw. Gruppenfähigkeiten, die es ihr ermöglichen, mit der Umwelt zu interagieren und sich an Veränderungen in der Umwelt anzupassen.

Die charakteristischen Merkmale der Gruppe sind folgende:

* Gruppenmitglieder identifizieren sich und ihr Handeln mit der Gruppe als Ganzes und agieren daher in externen Interaktionen wie im Namen der Gruppe. Eine Person spricht nicht über sich selbst, sondern über die Gruppe als Ganzes, indem sie Pronomen verwendet: wir, mit uns, unser, uns usw.;

* Die Interaktion zwischen Gruppenmitgliedern erfolgt in Form von direkten Kontakten, persönlichen Gesprächen, der Beobachtung des Verhaltens des anderen usw. In einer Gruppe kommunizieren die Menschen direkt miteinander und verleihen formalen Interaktionen eine „menschliche“ Form.

* In einer Gruppe gibt es neben der formellen Rollenverteilung, sofern eine solche existiert, notwendigerweise eine informelle Rollenverteilung, die normalerweise von der Gruppe anerkannt wird. Einzelne Gruppenmitglieder übernehmen die Rolle von Ideengebern, andere koordinieren die Bemühungen der Gruppenmitglieder, wieder andere kümmern sich um die Beziehungen in der Gruppe und sorgen für ein gutes Klima im Team, wieder andere sorgen für Ordnung in der Arbeit , alles ist pünktlich fertig und fertig. Es gibt Menschen, die als Strukturierer fungieren; sie setzen Ziele für die Gruppe und überwachen den Einfluss der Umgebung auf die Aufgaben, die die Gruppe löst.

Thema 6. Analyse und Design der Organisation. Indievisuelle Arbeitsplanung

Jede Organisation besteht aus gezielt geschaffenen Strukturen, einem dünnen Geflecht informeller Beziehungen und Beziehungen, die auf strikter Unterordnung und Berichterstattung basieren. Die im Team auftretenden Veränderungen werden sowohl durch äußere Umstände der Gruppenaktivität als auch durch interne Widersprüche verursacht, die durch zwei gegensätzliche Trends der Gruppenaktivität in der Organisation verursacht werden – Integration und Differenzierung.

Der erste Trend besteht darin, die psychologische Einheit der Teammitglieder zu stärken, zwischenmenschliche Beziehungen und Interaktionen zu stabilisieren und zu rationalisieren. Genau das ist die notwendige Voraussetzung für Sicherheit und relative Stabilität im Team. Die zweite Tendenz drückt sich in der unvermeidlichen Spezialisierung und Hierarchisierung der geschäftlichen und emotionalen Beziehungen der Mitglieder und in den entsprechenden Unterschieden in ihren funktionalen Rollen und psychologischen Status aus.

Das Nebeneinander dieser Trends bestimmt die Ungleichmäßigkeit des Entwicklungsprozesses der Organisation, der mehrere Phasen umfasst. Deshalb kann das Leben einer Organisation als Wechsel von Gleichgewichtszuständen und deren Störung dargestellt werden. In fast jedem Team findet man sowohl Kräfte des Zusammenhalts als auch Kräfte der Desintegration, die auf unumkehrbare Veränderungen drängen.

Diese Prozesse und Phänomene manifestieren sich ständig und halten keine Minute inne und bilden letztendlich die folgenden Gruppenphänomene:

* ein System sozialer Verbindungen und Kontakte, das sich in Kommunikation, Interaktion und Beziehungen zwischen Menschen, ihrer geistigen Kompatibilität (gegenseitige Einschätzungen, Ansprüche, Forderungen und Vorschläge, Nachahmung und Selbstbestätigung, Konkurrenz oder Rivalität usw.) manifestiert;

* Gruppenmeinung (kollektiv), d. h. ein allgemeiner Indikator für Gruppenüberzeugungen, Ansichten, Einstellungen, Vorurteile, Einstellungen gegenüber bedeutenden Phänomenen der umgebenden Realität;

* Gruppen-(Kollektiv-)Stimmungen, also gemeinsame Erlebnisse bestimmter Ereignisse und Sachverhalte;

ähnliche emotionale Zustände, die für einige Zeit die gesamte Organisation oder eine einzelne Einheit darin beherrschen;

* intraorganisationale (intrakollektive) Bräuche, Traditionen, Gewohnheiten, also relativ stabile und übertragbare Reaktionsweisen auf Phänomene der umgebenden Realität; Normen und Stereotypen des Verhaltens, Handelns und der Kommunikation von Menschen, die zu einem (kollektiven) Gruppenbedürfnis geworden sind.

Zu den Hauptfaktoren, die die Richtung der in einer Organisation ablaufenden Prozesse beeinflussen, gehören:

* Motivation, das heißt, was die Mitglieder der Organisation erwarten;

Machtstruktur, d. h. der qualitative Ausdruck von Macht und Autorität einzelner Mitglieder des Teams und seiner Untergruppen;

* Führungsstil des Managers;

* Stand des Kommunikationsprozesses im Team;

* Zugehörigkeitsgefühl (nicht Zugehörigkeit) zu einem Team, Einbindung (Nichteinbindung) in kollektive Angelegenheiten, Grad der Verantwortung für die Arbeitsergebnisse usw.

Thema 7. Merkmale des Organisationsverhaltens in verschiedenen Phasen der Organisationsentwicklung

Hauptinhalt

Gestaltung des Mitarbeiterverhaltens gemäß der Entwicklungsstrategie der Organisation. Ermittlung des attraktivsten Verhaltens von Mitarbeitern zur Verbesserung der Effizienz der Organisation. Typologie des Mitarbeiterverhaltens.

Merkmale des Organisationsverhaltens in der Phase der Organisationsgründung. Aufbau neuer Organisationsbeziehungen und Kommunikationsverbindungen.

Merkmale des Organisationsverhaltens in der Phase des intensiven Wachstums der Organisation.

Merkmale des Organisationsverhaltens in der Stabilisierungsphase. Reife der Organisation, Formalisierung von Regeln und Beziehungen. Aufrechterhaltung einer stabilen integrierten Struktur und sich ändernder Anforderungen an Mitarbeiter und innerbetriebliche Beziehungen.

Merkmale des Organisationsverhaltens im Niedergangsstadium (Krisensituation). Das Verfahren zur Erhaltung des Organisationsverhaltens einzelner Mitarbeiter und Arbeitsgruppen.

Entwicklungsstadien des Organisationsteams. Das Kollektiv einer sozialen Organisation durchläuft im Verlauf seiner Entwicklung nacheinander mehrere Entwicklungsstadien. Die Kunst des Teammanagements besteht darin, den aktuellen Entwicklungsstand richtig zu bestimmen und das Team rechtzeitig in die nächsthöhere Stufe zu überführen. Laut einer Reihe von Psychologen durchläuft jedes Team in seiner Entwicklung die folgenden vier Phasen: Entstehung, Bildung, Stabilisierung, Verbesserung oder Zusammenbruch. Schauen wir sie uns genauer an.

Die Emergenzphase ist möglich, wenn eine neue Organisation gegründet wird, ein neuer Leiter eintrifft, mit grundlegenden Änderungen in der Zusammensetzung (Änderungen im Personal, Ersatz einer erheblichen Anzahl von Mitarbeitern – mindestens ein Viertel, Ankunft maßgeblicher Mitarbeiter, die in für kurze Zeit Führungspersönlichkeiten werden und die Situation im Team radikal verändern). In dieser Phase legt die externe Organisation Ziele fest, entwirft und erstellt eine formelle Struktur, Führungsorgane, ein Berichtssystem usw. Gegenseitige Anforderungen im „Vorgesetzten-Untergeordneten“-System werden gerade erst entwickelt und die Beziehung zwischen den Mitarbeitern ist instabil. Die Mitglieder der Organisation haben noch keine Erfahrung mit gemeinsamen Aktivitäten. Die Psychologie der Organisation ist in dieser Phase performativ; eine Stimmung der Erwartung und manchmal auch der Vorsicht herrscht vor.

Die Formationsphase beinhaltet die Bildung informeller Gruppen, wenn äußere Einflüsse werden durch interne Impulse ersetzt und es entsteht eine Gruppenmeinung.

Diese Phase ist besonders schwierig zu bewältigen. Einerseits ist die Bildung informeller Gruppen ein objektiver Prozess, den der Leiter nicht verhindern kann. Andererseits kann eine starke Differenzierung, insbesondere in Anwesenheit starker informeller Führungskräfte, die Bewältigung grundlegender Aufgaben erschweren. Deshalb geht es für eine Führungskraft in dieser Phase zunächst vor allem darum, die Machtverhältnisse zwischen informellen Gruppen geschickt zu verteilen (durch Festlegung differenzierter Aufgaben, Anreize, individuelle Herangehensweise an jede Gruppe oder einzelne Leistungsträger); zweitens bei der Durchführung gemeinsamer Veranstaltungen (Sport, Kultur etc.).

Die Stabilisierungsphase ist durch das Erreichen einer bestimmten Reife gekennzeichnet. Die informelle Struktur des Teams ist bereits geschaffen und funktioniert, die Gleichgewichtsbedingungen sind festgelegt, die sozialen Normen des Teams sind festgelegt und eine Gruppenmeinung hat sich gebildet. Ein solches Team ist ziemlich stabil; kann äußeren Einflüssen widerstehen. Doch die Entwicklung des Teams hört hier nicht auf. Stabilisierung bedeutet nur das Ende der Bildung informeller Gruppen, Strukturen und Normen.

Auf die Phase der Stabilisierung folgt zwangsläufig entweder eine Phase der Verbesserung oder der Zusammenbruch der Organisation.

Die amerikanischen Psychologen M. Woodcock und D. Francis (1991) identifizieren die folgenden fünf Phasen der Gruppendynamik.

1. Einrunden. Die Teammitglieder schauen sich gegenseitig genau an. Bestimmt wird der Grad des persönlichen Interesses an einer Mitarbeit in dieser Organisation. Persönliche Gefühle und Erfahrungen werden maskiert oder ausgeblendet. Mitglieder der Organisation interessieren sich nicht für ihre Kollegen und hören einander kaum zu. Kreative und inspirierende Teamarbeit gibt es praktisch nicht.

2. Nahkampf. Die Phase des Kampfes und der Revolutionen, die Phase, in der Clans und Gruppierungen gebildet werden, in der Einzelpersonen die Rolle des Anführers beanspruchen (manchmal kann es zu einem Kampf um die Führung kommen), in der Meinungsverschiedenheiten im Vergleich zur ersten Phase offener geäußert werden. Die Stärken und Schwächen einzelner Gruppenmitglieder (persönlich und beruflich) werden immer deutlicher. In dieser Phase beginnt das Team, Möglichkeiten zur Erzielung einer Einigung zu besprechen und bemüht sich um den Aufbau effektiver Beziehungen.

3. Verbesserung und Experimente. In dieser Phase erkennen die Teammitglieder ihr Potenzial und das Problem der effektiven Nutzung vorhandener Fähigkeiten und Ressourcen wird immer dringlicher. Es besteht ein Interesse daran, wie wir besser arbeiten können. Arbeitsmethoden werden überprüft und verbessert. Es besteht der Wunsch zu experimentieren und die Effizienz des Teams wirklich zu verbessern.

4. Effizienz. Das Team sammelt Erfahrung erfolgreiche Lösung Probleme und Ressourcenverbrauch. Die Mitarbeiter sind stolz darauf, zum „Gewinnerteam“ zu gehören. Auftauchende Probleme werden realistisch erkundet und kreativ gelöst. Je nach Aufgabenstellung können Führungsfunktionen an unterschiedliche Mitglieder delegiert werden.

5. Reife. In dieser Phase ist die Organisation ein geschlossenes Team, in dem echte gemeinsame Ziele mit den individuellen Zielen der Mehrheit der Mitglieder kombiniert werden. Es bestehen starke innerkollektive Bindungen. Menschen werden nach ihren Verdiensten beurteilt, nicht nach ihren Ansprüchen. Die Beziehung ist informell. Persönliche Meinungsverschiedenheiten werden ohne negative Emotionen und mentalen Stress gelöst. Das Team zeigt hervorragende Ergebnisse. Die Delegation von Befugnissen nimmt zu und immer mehr Teammitglieder beteiligen sich an der Planung und Entscheidungsfindung.

Thema 8.Formelle und informelle Gruppen und ihre Typen

Die Klassifizierung von Gruppen erfolgt nach verschiedenen Kriterien. Am gebräuchlichsten ist jedoch die Unterscheidung zwischen formellen Gruppen, die von einer Organisation gegründet wurden, und informellen Gruppen, die auf der Grundlage gemeinsamer Interessen entstehen. Beide Gruppentypen sind für die Organisation wichtig und haben großen Einfluss auf die Mitglieder der Organisation.

Formale Gruppen werden in der Regel als strukturelle Einheiten in einer Organisation identifiziert. Sie verfügen über einen formell ernannten Leiter, eine formal definierte Struktur von Rollen, Positionen und Positionen innerhalb der Gruppe sowie formal zugewiesene Funktionen und Aufgaben. Ein wesentlicher Unterschied zwischen einer formellen Gruppe besteht darin, dass sie immer auf Initiative der Verwaltung erstellt wird und als Einheit in die Organisationsstruktur eingebunden wird Besetzungstisch Unternehmen. Formelle Gruppen werden nach dem Willen des Managements gebildet und sind daher gewissermaßen konservativ, da sie oft von der Persönlichkeit des Leiters und der Personen abhängen, die mit der Arbeit in dieser Gruppe betraut sind. Aber sobald sie geschaffen sind, werden sie sofort zu einem sozialen Umfeld, in dem Menschen beginnen, nach unterschiedlichen Gesetzen miteinander zu interagieren und informelle Gruppen zu bilden.

Einer der Hauptunterschiede zwischen den formalen Gruppen selbst ist der Zeitraum ihrer Existenz. Einige Gruppen haben eine kurze Lebensdauer, da sie für die Erfüllung kurzfristiger Aufgaben gebildet werden.

Ein Beispiel für eine temporäre Gruppe sind Mitglieder eines Unternehmensausschusses, die mit der Umsetzung eines bestimmten Programms beauftragt sind. Die allgemeine Diskussion von Problemen durch Gruppenmitglieder findet bei Besprechungen oder Konferenzen statt. Neben temporären Gruppen verfügt die Organisation über langfristige Arbeitsgruppen, deren Mitglieder im Rahmen ihrer beruflichen Verantwortung bestimmte Aufgaben lösen. Solche Gruppen werden üblicherweise Teams genannt. Sie spielen in modernen Organisationen eine große Rolle und werden im Folgenden ausführlich besprochen.

Eine formelle Gruppe weist die folgenden Merkmale auf:

* es ist rational, das heißt, es basiert auf dem Prinzip der Zweckmäßigkeit, der bewussten Bewegung in Richtung eines bekannten Ziels;

* Es ist unpersönlich, das heißt, es richtet sich an Einzelpersonen, deren Beziehungen nach einem erstellten Programm aufgebaut werden. In einer formellen Gruppe werden nur Dienstverbindungen zwischen Individuen bereitgestellt und sie ist nur funktionalen Zielen untergeordnet. Formale Gruppen können gebildet werden, um eine reguläre Funktion zu erfüllen, beispielsweise die Buchhaltung, oder sie können gegründet werden, um eine bestimmte Aufgabe zu lösen, beispielsweise einen Auftrag zur Entwicklung eines Projekts.

Hinter dem Schleier formeller Beziehungen verbirgt sich in jedem Unternehmen ein komplexeres System sozialer Beziehungen zwischen vielen kleinen informellen Gruppen. Informelle Gruppen werden nicht durch Anordnungen des Managements und formelle Vorschriften gebildet, sondern von Mitgliedern der Organisation im Einklang mit ihren gegenseitigen Sympathien, gemeinsamen Interessen usw.

Informelle Gruppen haben normalerweise ihre eigenen ungeschriebenen Regeln und Verhaltensnormen; die Menschen wissen genau, wer zu ihrer informellen Gruppe gehört und wer nicht. In informellen Gruppen eine gewisse

Verteilung der Rollen und Positionen. Typischerweise haben diese Gruppen einen expliziten oder impliziten Anführer. In vielen Fällen können informelle Gruppen den gleichen oder größeren Einfluss auf ihre Mitglieder ausüben als formelle Strukturen.

Informelle Gruppen sind ein spontan (spontan) gebildetes System sozialer Verbindungen, Normen und Handlungen, die das Ergebnis einer mehr oder weniger langfristigen zwischenmenschlichen Kommunikation sind.

Eine informelle Gruppe gibt es in zwei Varianten:

* stellt eine informelle Organisation dar, in der nicht formalisierte Leistungsbeziehungen funktionalen (Produktions-)Inhalt haben und parallel zum formellen bestehen

Organisation. Zum Beispiel ein optimales System von Geschäftsbeziehungen, die sich spontan zwischen Mitarbeitern entwickeln, einige Formen der Rationalisierung und Erfindung, Methoden der Entscheidungsfindung usw.;

* stellt eine sozialpsychologische Organisation dar, die in Form zwischenmenschlicher Verbindungen auftritt, die auf der Grundlage des gegenseitigen Interesses von Individuen aneinander ohne Zusammenhang mit funktionalen Bedürfnissen entstehen, d.h. es handelt sich um eine direkte, spontan entstehende Gemeinschaft von Menschen auf der Grundlage des Persönlichen Wahl der Verbindungen und Assoziationen zwischen ihnen (kameradschaftliche Beziehungen, Amateurgruppen).

Thema 9. Überwindung von Konflikten zwischen Gruppen und Stress am Arbeitsplatz

Konflikte sind ein komplexes, vielfältiges und alles andere als eindeutiges Phänomen. Dennoch lassen sich die wesentlichen Merkmale dieses sozialpsychologischen Phänomens identifizieren: die Subjektivität der Widerspruchsträger; persönliche Bedeutung des Widerspruchsgegenstandes für jedes der Gegenstände; Umstände, die Widersprüche aufdeckten und die Interessen der Subjekte kollidierten.

Ein Konflikt ist ein Moment in den zwischenmenschlichen Beziehungen zweier Subjekte, die eine individuelle Innenwelt haben, in dem es zu einer Konfrontation zwischen ihren persönlichen Strukturen kommt, es zu einem Konflikt persönlicher Bedeutungen kommt. Das menschliche Verhalten in einem Konflikt ist durch ein hohes Maß an Anspannung (physisch und psychisch) gekennzeichnet, da es eine Konzentration der Kräfte und die Konzentration aller spirituellen Ressourcen auf den Ausweg aus der aktuellen Situation erfordert. Manchmal spricht man vom Konflikttheater: Die Bühne sind die Lebensumstände, die zwei unterschiedliche Innenwelten von Menschen zusammenführten; Handlung – der Inhalt des Konflikts, der auf den Interessen der Subjekte basiert; Am Anfang des Dramas steht die Entdeckung eines Widerspruchs zwischen den Themen; Der Höhepunkt ist der Vorfall selbst als direkte Kollision; Auflösung – Konfliktlösung; Epilog des Stücks - nachfolgende Ereignisse.

Betrachten wir das Wesen äußerlich ähnlicher Konzepte wie „Konflikt“, „Konfliktsituation“, „Vorfall“. Ersteres haben wir oben bereits besprochen.

Bei einer Konfliktsituation handelt es sich um eine versteckte oder offene Konfrontation zwischen zwei oder mehr Parteien, Beteiligten, von denen jeder seine eigenen Ziele, Motive, Mittel und Wege zur Lösung eines für ihn besonders bedeutsamen Problems hat.

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Frage 21. Organisatorisches Verhalten als Wissenschaft. Organisatorisches Verhalten und Management.

Organisationsverhalten als Wissenschaft ist die Untersuchung der vielen Faktoren, die beeinflussen, wie Einzelpersonen und ihre Gruppen in Organisationen reagieren und handeln und wie Organisationen mit der externen Umgebung umgehen, in der sie tätig sind. Es ist wichtig zu verstehen, wie sich Menschen in Organisationen verhalten, da die meisten Menschen irgendwann in ihrem Leben in einer Organisation arbeiten und ihr Verhalten vollständig von ihren früheren Arbeitserfahrungen beeinflusst wird. Die Untersuchung des Organisationsverhaltens liefert Leitlinien, die sowohl Managern als auch Mitarbeitern helfen, die vielen Kräfte zu verstehen und zu bewerten, die das Verhalten von Menschen in Organisationen beeinflussen, und die richtigen Entscheidungen zu treffen, um die Aktivitäten von Mitarbeitern zu motivieren und zu koordinieren und andere Ressourcen zur Erreichung ihrer Ziele zu nutzen.

Die Untersuchung des Organisationsverhaltens bietet eine Reihe von Werkzeugen in Form von Konzepten und Theorien, die Menschen helfen, zu verstehen, zu analysieren und zu beschreiben, was in Organisationen geschieht, und zu erklären, warum es geschieht. Solche Grundkonzepte und Theorien des Organisationsverhaltens ermöglichen es uns, richtig zu verstehen, zu beschreiben und zu analysieren, wie sich individuelle Eigenschaften von Menschen, Gruppen, Arbeitssituationen oder der Organisation selbst darauf auswirken, wie sich Menschen in dieser Organisation fühlen und wie sie handeln. Die Hauptschwierigkeit für alle Manager besteht darin, alle Mitglieder der Organisation dazu zu ermutigen, effektiv und glücklich zu arbeiten, sodass dies für sie selbst, die Gruppen, in denen sie arbeiten, und die gesamte Organisation als Ganzes von Vorteil ist.

Organisatorisches Verhalten ist eine Reihe von Werkzeugen zulassen:

1. Mitarbeiter – verstehen, analysieren und beschreiben das Verhalten der Menschen in der Organisation.

2. Führungskräfte – Mitarbeiterverhalten verbessern, erweitern oder ändern, damit Einzelpersonen, Gruppen und die Organisation als Ganzes ihre Ziele erreichen können.

Gute Kenntnisse des Organisationsverhaltens sind für Mitarbeiter auf allen Ebenen der Organisation unerlässlich, da sie ihnen helfen, Arbeitssituationen besser einzuschätzen und zu verstehen, wie sie sich verhalten sollten, um ihre eigenen Ziele (z. B. Beförderung oder höheres Einkommen) zu erreichen. Für Führungskräfte sind Kenntnisse über Organisationsverhalten jedoch besonders wichtig. Ein Großteil der Arbeit eines Managers besteht darin, die Forschung zum Organisationsverhalten und die aus dieser Forschung entwickelten Werkzeuge und Techniken einzusetzen, um die Leistung der Organisation und die Fähigkeit, ihre Ziele zu erreichen, zu verbessern. Ein Ziel ist ein gewünschtes zukünftiges Ergebnis, das eine Organisation erreichen möchte.

Neben der Bereitstellung von Werkzeugen, mit denen Manager ihre Fähigkeit zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben verbessern können, kann die Untersuchung des Organisationsverhaltens Managern auch dabei helfen, ihre Fähigkeiten im Management des Organisationsverhaltens zu verbessern. Fähigkeit ist die Fähigkeit, eine Arbeit gut zu erledigen. Um organisatorische Funktionen effektiv auszuführen Manager müssen über drei Hauptkomponenten für Exzellenz verfügen: konzeptionell, menschlich und technisch.

1. Konzeptionelle Beherrschung ermöglicht es dem Manager, die Situation zu diagnostizieren und zu analysieren und die wichtigsten Ursache-Wirkungs-Beziehungen darin zu identifizieren. Planung und Organisation erfordern hohes Level konzeptionelle Beherrschung und effektive Entscheidungsfindung.

2. Menschliche Erfahrung ermöglicht es dem Manager, das Verhalten anderer Menschen und Gruppen zu verstehen, mit ihnen zu interagieren, sie zu leiten und zu kontrollieren.

3. Technische Qualifikation- Hierbei handelt es sich um spezifische Arbeitskenntnisse und -techniken, über die eine Führungskraft beruflich verfügen muss, beispielsweise Erfahrung in Produktion, Buchhaltung oder Marketing. Die spezifischen technischen Qualifikationen, die jeder Manager benötigt, werden durch die Art der Organisation, in der er arbeitet, sowie durch seine Position darin bestimmt.

Frage 22. Probleme des Organisationsverhaltens

Organisatorisches Verhalten ist eine Wissenschaft, die das Verhalten von Menschen (Einzelpersonen und Gruppen) in Organisationen untersucht, mit dem Ziel, das erworbene Wissen praktisch zu nutzen, um die Effizienz der Arbeitstätigkeit einer Person zu verbessern.

Das menschliche Verhalten am Arbeitsplatz ist wesentlich komplexer und vielfältiger, als das Schema „Wirtschaftlichkeit – Sicherheit – Arbeitsbedingungen“ annimmt. Die neue Sichtweise ist, dass Arbeitnehmer viel komplexere Einheiten sind und dass ein theoretisches Verständnis der empirischen Forschung erforderlich ist, bevor angewandte Methoden zur Führung von Menschen entwickelt werden können. Der traditionelle „Human Relations“-Ansatz spielt in der Verhaltensdimension des Managements keine dominierende Rolle mehr. Kaum jemand würde die Tatsache bestreiten, dass der Organisationsverhaltensansatz mit all dem damit verbundenen Wissen die Verhaltensdimension des Managements heute dominiert und dies auch in absehbarer Zukunft bleiben wird.

Das Gebiet des Organisationsverhaltens beginnt sich zu entwickeln und die Merkmale einer ausgereiften akademischen Disziplin anzunehmen. Allerdings stößt man auch hier, wie in anderen jungen Wissensgebieten, auf Schwierigkeiten und Abweichungen. Neben wissenschaftlichen Diskussionen über theoretische Ansätze und Forschungsergebnisse mussten wir uns auch mit einer Krise der Begriffsdefinition auseinandersetzen.

OP zeichnet sich durch eine theoretische Ausrichtung aus und konzentriert sich auf die Analyse von Phänomenen auf der Mikroebene. OP basiert auf vielen Theorien aus anderen Verhaltenswissenschaften, die sich auf das Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen in Organisationen konzentrieren.

Die sozialen, kulturellen und technologischen Veränderungen in der modernen Welt stellen viele Herausforderungen für Männer und Frauen dar, deren berufliche Verantwortung es erfordert, das Organisationsverhalten zu steuern. Zu diesen Themen gehören die Verwaltung von Personalressourcen zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils, die Entwicklung von Organisationsethik und Mitarbeiterwohlfahrt, die Verwaltung einer vielfältigen Belegschaft und die Verwaltung eines globalen Umfelds.

Die Untersuchung des Organisationsverhaltens kann Managern dabei helfen, diese Ziele zu erreichen, die jeweils Teil eines Gesamtpakets sind, mit dem Unternehmen ihre Personalressourcen verwalten, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Frage 23: Individuelle Unterschiede in der Arbeitsweise der Menschen. (Big-Five-Persönlichkeitsmodell und weitere organisationsrelevante Persönlichkeitsmerkmale)

Individualität ist eine Art relativ stabile Manifestation dessen, wie eine Person fühlt, denkt und sich verhält. Die relative Stabilität der Persönlichkeit lässt darauf schließen, dass sie über einen langen Zeitraum stabil bleibt und sich nur über viele Jahre hinweg verändern kann. Aus diesem Grund sollten Führungskräfte nicht damit rechnen, die Persönlichkeit der Mitarbeiter in kurzer Zeit verändern zu können. Individualität ist ein wichtiger Faktor, um zu erklären, warum Mitarbeiter in einer Organisation so handeln, wie sie es tun, und warum sie eine positive oder negative Einstellung gegenüber ihrer Arbeit oder der Organisation zeigen. Es ist bekannt, dass die Persönlichkeit die Berufswahl, die Arbeitszufriedenheit, das Stressniveau, die Führung und einige andere Aspekte beeinflusst.

1. Gegenstand, Gegenstand und Aufgaben der Organisationsführung

Organisationsverhalten ist eine wissenschaftliche Disziplin, die das Verhalten arbeitender Menschen und die Art und Weise untersucht, wie sie Aktivitäten innerhalb bestimmter Organisationsstrukturen oder Organisationen ausführen.

Organisationsverhalten ist die systematische, wissenschaftliche Analyse von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen mit dem Ziel, die individuelle Leistung und das Funktionieren der Organisation zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern. Das Studium dieser Disziplin bietet eine Reihe von Werkzeugen in Form von Konzepten und Theorien, die den Menschen helfen, zu verstehen, zu analysieren und zu beschreiben, was in Organisationen geschieht, und zu erklären, warum es geschieht.

Konzentriert sich die Psychologie selbst auf die Analyse menschlichen Verhaltens im Allgemeinen, dann richtet sich das Organisationsverhalten an seine Sonderform – das Verhalten eines arbeitenden Menschen, das in den meisten Fällen im Rahmen einer bestimmten Organisation vollzogen wird. Die Notwendigkeit einer solchen Studie ergibt sich aus der Tatsache, dass die Zusammenlegung von Menschen in Gruppen zu erheblichen Anpassungen ihres persönlichen Verhaltens führt. In bestimmten organisatorischen Situationen verhalten sich Personen zwangsläufig anders, als wenn sie außerhalb der Organisation wären.

Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass das Organisationssystem selbst einen starken Einfluss auf die Menschen auszuüben beginnt, der die Tendenzen ihres Verhaltens verändert und neu ausrichtet. Eine Person muss die in der Gruppe bestehenden Verhaltensnormen, Regeln, Traditionen, Bräuche, bestimmte Einstellungen sowie kollektives Denken, Willen usw. berücksichtigen.

Unter modernen Bedingungen können Sie mit der Kenntnis der Grundlagen des Organisationsverhaltens die folgenden Probleme lösen:

· um das Potenzial des Personals der Organisation besser zu enthüllen und Richtungen zur Verbesserung ihrer Aktivitäten auszuwählen, die für diese Zwecke genutzt werden moderne Technologien;

· Projekte von Organisationssystemen entwickeln, die Kriterien erfüllen, die den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen;

· Strategien für professionelles Eingreifen identifizieren, um Konservatismus in der Arbeitsorganisation zu beseitigen;

· traditionelle und minimalistische Ansätze der Informationstechnologie überwinden.

Die Analyse zeigt, dass es sich bei den Objekten um große und kleine Unternehmen handelt, das Subjekt ist eine Reihe von Führungsbeziehungen, die zwischen Menschen im Prozess der gemeinsamen Arbeit entstehen und sich in verschiedenen Formen ihres Verhaltens und auf verschiedenen Ebenen der Organisation (Verhalten in ihnen) manifestieren , also das Verhalten von Menschen).

2. Hauptprobleme und Ansätze des organisatorischen Verhaltens

Das Studiengebiet von OP ist die Untersuchung individueller und Gruppenparameter menschlichen Verhaltens in einer Organisation.

Es gibt drei Ebenen der Berücksichtigung von Verhaltensproblemen: persönlich, gruppenweise, organisatorisch.

Die persönliche Ebene ist die Ebene des Individuums, seiner Entscheidungen und seiner Eigenschaften, also Motive, Fähigkeiten, Charakter. Moral, Temperament, Normen.

Gruppenebene – Analyse der Merkmale der Gruppe: Alter, Geschlecht, Bildung, Berufsausbildung, Umschulung, Berufserfahrung, Entscheidungsfähigkeit, Entscheidungsfreiheit, zwischenmenschliche Beziehungen, Konflikte usw.

Organisationsebene – Organisationsstandards, Ziele, die der Mitarbeiter kennen sollte, Anforderungen an die Lösung, verankert in der Organisationskultur.

Ansätze zur Untersuchung des Organisationsverhaltens

1. Fokus auf Humankapital (unterstützender Ansatz). Analyse des persönlichen Potenzials des Mitarbeiters. Erreichen eines Kompetenzniveaus, theoretischer Aktivität usw. Sicherstellung der Vervollkommnung der Kenntnisse und Fähigkeiten der Arbeitnehmer, Schaffung einer Atmosphäre für kreative Tätigkeit und Bereitstellung der Möglichkeit zur Selbstverwirklichung.

2. Der situative Ansatz basiert auf folgenden Grundsätzen:

· Fähigkeit, hier und jetzt schnell auf die Situation zu reagieren;

· Entscheidungen entsprechend der Situation treffen;

· Fähigkeit, Ziele richtig zu sehen;

· Bereitstellung der einzig richtigen Managementmethode;

· Machtverteilung;

· Arbeitsaufträge sind universeller Natur und dienen der Organisation aller Arten von Situationen.

3. Ein Systemansatz sollte als Komplex interagierender Elemente verstanden werden, d. h. bei der Entscheidungsfindung ist es notwendig, deren Konsequenzen für die gesamte Organisation abzuschätzen, denn die Besonderheiten dieses Ansatzes sind:

· Die Konsequenzen, sowohl positive als auch negative, bei der Interaktion mit Menschen werden auf die Schultern des Managements gelegt, d. h. die Anwendung des Ansatzes ist mit menschlichen Problemen verbunden;

· dieser Ansatz kann auf jede Person angewendet werden;

· Dieser Ansatz erfordert Zeit für die Analyse des gesamten Systems.

3. VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE ENTWICKLUNG DES ORGANISATORISCHEN VERHALTENS

Studieren moderne Theorien Organisationsverhalten erfordert die Berücksichtigung der Entwicklungsgeschichte der Wissenschaft als Ganzes, die zusammen den Weg der Evolution gegangen ist – fortschreitende Entwicklung und konsequente Verbesserung. Gerade diese natürliche Form der Entwicklung der Wissenschaft bestätigt ihre Lebensfähigkeit.

Bei der Entwicklung von OP sind zwei Phasen zu unterscheiden: empirische und wissenschaftliche.

Die ersten Versuche, menschliches Verhalten zu verstehen, erfolgten bereits in der Antike auf empirischer Basis. Grundlegende Probleme der Persönlichkeit wurden in den Werken der großen antiken griechischen Denker Sokrates, Platon, Aristoteles und anderer Philosophen im 4.-5. Jahrhundert formuliert. Chr. Zum ersten Mal in der Geschichte des europäischen Sozialdenkens stellten sie das Problem der Beziehung zwischen Individuum und Gesellschaft, der sozialen Umwelt, der Beziehung zwischen Individualismus und Kollektivismus.

Fragen des individuellen Verhaltens in der Umwelt wurden in verschiedenen religiösen Lehren berücksichtigt. Insbesondere die Idee des Vorrangs des Kollektivs vor dem Einzelnen befeuerte das frühe Christentum und gelangte zusammen mit der Orthodoxie in die Rus. Die Orthodoxie zeichnet sich durch einen besonderen spirituellen Geist, ein Gefühl der Zugehörigkeit und Einheit, Empathie, gegenseitige Liebe und Opferbereitschaft aus.

Als Voraussetzungen für die Bildung des wissenschaftlichen Konzepts des Organisationsverhaltens können die Vorstellungen von Freiheit, Gleichheit und Brüderlichkeit der französischen Aufklärer (Voltaire, J.-J. Rousseau, P. A. Holbach), utopischer Sozialisten (T. More, T. Campanella, R. Owen) in der Mitte des 18. Jahrhunderts, Klassenlehre (K. Marx), Psychologie der Völker (W. Wundt) in Deutschland in der Mitte des 19. Jahrhunderts.

Viele Ideen von Denkern der Vergangenheit und Gegenwart stehen in direktem Zusammenhang mit den Problemen der zwischenmenschlichen Kommunikation und der Gruppeninteraktion von Menschen.

4. SYSTEMANSATZ FÜR ORGANISATIONSVERHALTEN

Ein systematischer Ansatz zur Beschreibung des Organisationsverhaltens besteht darin, das Verhalten der Mitarbeiter als Ergebnis des kumulativen Einflusses miteinander verbundener Elemente darzustellen.

Sozialer Austausch ist der Austausch verschiedener sozialer Leistungen als Grundlage sozialer Beziehungen, auf denen verschiedene Strukturformationen (Macht, Status, Prestige) wachsen. Nach der Theorie des sozialen Austauschs von D. Homans sind Häufigkeit und Qualität von Belohnungen direkt proportional zum Wunsch, der Quelle eines positiven Reizes zu helfen.

Beim sozialen Vergleich handelt es sich um den Vergleich der Arbeitskosten und des erhaltenen Entgelts einer Person mit den Arbeitskosten und dem Entgelt von Kollegen. Die Vergleichsebenen können unterschiedlich sein – Einzelperson, Gruppe, Organisation, Region, Land.

Soziale Gerechtigkeit ist eine Bewertung von Belohnungen auf der Grundlage der Ergebnisse sozialer Vergleiche. Abhängig von der Erfahrung des Einzelnen in der sozialen Interaktion kann es positiv oder negativ sein. Soziale Gerechtigkeit ist der Hauptgrund für die Wahl einer bestimmten Form des Organisationsverhaltens (z. B. faire Arbeit oder Vermeidung).

Zufriedenheit ist die Einschätzung und das Bewusstsein des Mitarbeiters für seine Position. Kann allgemein, teilweise oder vollständig fehlen.

Zielorientierung ist der Wunsch, ein Ziel zu erreichen, eine Aktivität, die auf Bewusstsein, Zielhierarchie, Mittelwahl und Ergebnisberechnung basiert. Je nach Schwerpunkt bilden sich verschiedene Arten zielgerichteten Verhaltens des Einzelnen aus: Umsetzung eines Lebensentwurfs, Erfüllung von Pflichten, Einhaltung kultureller Normen, Verwirklichung enger Ziele, selbstgesteuertes Verhalten oder fehlende Führung.

Rationalität – die Fähigkeit dazu effektive Leistung Ziele zu erreichen und einen günstigen sozialen Vergleich zu erzielen. Der Grad der Rationalität des Organisationsverhaltens ermöglicht es uns, den Grad der Effektivität des Personalmanagements zu bestimmen. Die Bestimmung der Rationalität organisatorischen Verhaltens basiert auf dem Einsatz von Testmethoden (MMPI-Test, R. Cattell etc.).

Normativität ist die Übereinstimmung des Verhaltens einer Person mit den in einem bestimmten sozialen Umfeld akzeptierten Normen.

Abweichung ist die Abweichung des Verhaltens einer Person von den Zielen und Normen, die die Umgebung teilt.

Alle Kategorien der Systembeschreibung des Organisationsverhaltens sind miteinander verbunden und werden in umgesetzt praktische Tätigkeiten Manager in ihrer Gesamtheit und in Kombination miteinander. Ein integrierter Ansatz ermöglicht es uns, die Humanressourcen der Organisation effektiv zu nutzen.

5. EINSCHLIESSLICH MERKMALE DES ORGANISATORISCHEN VERHALTENSMODELLS

OP ist ein 3-Ebenen-Modell, bei dem jede nachfolgende Ebene auf der vorherigen basiert. Wenn eine Person einer Organisation beitritt, verfügt sie über eigene Charaktereigenschaften und etablierte Verhaltensmuster. Er wird Mitglied einer Gruppe, die ihm einerseits Freiheit verschafft und seine Fähigkeiten entfaltet und andererseits einem Menschen Einschränkungen auferlegt. Gleiches gilt für die Organisation als Ganzes.

1. Wirtschaft. System:Humankapital:

1) Prof. Ausbildung und Qualifikationen

2) Arbeitserfahrung und Traditionen

3) allgemeine Kultur und Arbeitskultur

4) sozialpsych. menschliche Qualitäten

5) Gesundheit und Leistung

Die effektivsten Bereiche der Investition in Humankapital in verschiedene Länder halten:

1) Gesundheitswesen und Soziales. Sicherheit

2) Bildung

3) Arbeitsmigration

2. Nationale Kultur

Die Berücksichtigung kultureller Unterschiede ist notwendig. Denn das Organisationsverhalten in verschiedenen Kulturen weist Unterschiede auf, die die Vielfalt der Beziehungen und Elemente bestimmen. Es gibt 5 Hauptmerkmale:

1. Beziehung zur Umwelt. Umfeld

· Menschen sind von der Umwelt abhängig. Umfeld

· Menschen leben im Einklang mit der Umwelt. Umfeld

· Menschen dominieren die Umwelt. Umfeld

2. Zeitorientierung

· Orientierung an der Vergangenheit

· Konzentrieren Sie sich auf die Gegenwart

Zukunftsorientierung

3. Die Natur der Menschen

· nette Leute

Die Leute sind nicht freundlich

· Menschen können sowohl freundlich als auch unfreundlich sein

4. Aktivitätsorientierung

· Aktion

· Existenz

· Kontrolle

Individualisten

· Hierarchie

6. Räumliche Orientierung

· Privatsphäre

Offenheit

· gemischter Charakter

6. AUSGANGSMERKMALE DES OP

1) Produktivität umfasst Produktivität und Effizienz.

Unternehmen arbeiten produktiv, wenn das Produkt gefragt ist und sein Marktanteil hoch ist. Die Produktivität hängt jedoch von der Effizienz des Unternehmens bei der Erreichung seiner Ziele (Gewinn, Output pro Zeiteinheit) ab.

2) Fehlzeiten (abwesend) Bsp.: Förderband. Das Ausmaß der Fehlzeiten, die das zulässige Maß überschreiten, wirkt sich auf die Effizienz und Produktivität der Arbeit im Unternehmen aus, da technologische Prozesse komplizierter werden und komplexere Geräte eingeführt werden

3) Personalfluktuation (Kosten für Personalauswahl, aber besser ausgebildetes Personal kann die vakante Stelle besetzen)

4) Zufriedenheit

Um den Grad der Zufriedenheit zu messen, können Sie zwei Ansätze verwenden:

1. Einzelbewertungsmethode:

Völlig unzufrieden _______________________Völlig zufrieden

2. Zusammenfassung der Zufriedenheitswerte mit verschiedenen Aspekten der Arbeit:

Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz

Art der Kontrolle

· faire Vergütung

Arbeitsbedingungen

· Übereinstimmung der Arbeit mit dem Persönlichkeitstyp

psychologisches Klima

Die Ausgabeelemente des OP geben echte Chance Analysieren Sie die Wirksamkeit der Umsetzung vieler Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeit mit dem Personal und von Veränderungen in der Arbeit innerhalb der Organisation.

7. MERKMALE DES INFORMATIONSAUSTAUSCHES IM KOMMUNIKATIONSPROZESS

Der Kommunikationsprozess ist ein Prozess des Informationsaustauschs. Gerade weil der Informationsaustausch in allen wichtigen Managementaktivitäten verankert ist, nennen wir Kommunikation einen verbindenden Prozess. Und eines der wichtigsten Managementinstrumente in den Händen eines Managers sind die ihm zur Verfügung stehenden Informationen. Durch die Nutzung und Übermittlung dieser Informationen sowie durch die Entgegennahme von Rückmeldungen organisiert, führt und motiviert er seine Untergebenen. Daher hängt viel von seiner Fähigkeit ab, Informationen so zu vermitteln, dass diejenigen, für die sie bestimmt sind, die bestmögliche Wahrnehmung dieser Informationen erreichen.

Im Kommunikationsprozess werden Informationen von einem Subjekt zum anderen übertragen. Einzelpersonen, Gruppen und ganze Organisationen können als Subjekte des Kommunikationsprozesses fungieren.

Kommunikation erfolgt durch die Übermittlung von Ideen, Fakten, Meinungen, Empfindungen oder Wahrnehmungen, Gefühlen und Einstellungen von einer Person an eine andere, verbal oder in anderer Form, mit dem Ziel, im Gegenzug die gewünschte Reaktion zu erhalten.

Bei der Betrachtung des Kommunikationsprozesses muss berücksichtigt werden, dass es unter den Bedingungen der menschlichen Kommunikation nicht nur darauf ankommt, wie Informationen übermittelt werden, sondern auch darauf, wie sie gebildet, geklärt und entwickelt werden. Kommunikation und Information sind unterschiedlich. Aber die Dinge sind miteinander verbunden. Kommunikation umfasst sowohl das, was kommuniziert wird, als auch die Art und Weise, wie dieses „Was“ kommuniziert wird.

Damit die Kommunikation stattfinden kann, müssen mindestens zwei Personen anwesend sein. Daher muss jeder Teilnehmer über alle oder einige Fähigkeiten verfügen: Sehen, Hören, Fühlen, Riechen und Schmecken. Effektive Kommunikation erfordert von jeder Partei bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Kommunikation kann nicht nur als Senden und Empfangen von Informationen betrachtet werden, da es sich um die Beziehung zweier Individuen handelt, von denen jeder ein aktives Subjekt ist – deren gegenseitige Information setzt die Etablierung gemeinsamer Aktivitäten voraus. Daher kommt es im Kommunikationsprozess nicht nur zu einem Informationsaustausch, sondern auch zu einem aktiven Austausch dieser Informationen.

Bei einem spezifisch menschlichen Informationsaustausch spielt die Bedeutung von Informationen für jeden Kommunikationsteilnehmer eine besondere Rolle, da Menschen nicht nur Worte austauschen, sondern danach streben, eine gemeinsame Bedeutung zu entwickeln. Und das ist unter der Bedingung möglich. Dass die Informationen nicht nur akzeptiert werden. Aber es ist auch verständlich und sinnvoll.

Das Wesentliche des Kommunikationsprozesses ist sowohl der Informationsaustausch als auch das gemeinsame Verständnis des Themas. Daher sind in jedem kommunikativen Prozess tatsächlich Aktivität, Kommunikation und Erkenntnis miteinander verbunden.

Der Informationsaustausch geht zwangsläufig mit der Beeinflussung des Partners einher. Der kommunikative Einfluss, der in diesem Fall entsteht, ist die psychologische Beeinflussung eines Teilnehmers auf einen anderen, um dessen Verhalten zu ändern. Die Wirksamkeit einer Kommunikation bemisst sich genau daran, wie erfolgreich die Wirkung ist.

Ein Kommunikationsnetzwerk ist eine bestimmte Verbindung zwischen Teilnehmern des Kommunikationsprozesses über Kommunikationskanäle. Kanäle sind Verbindungen, die die Interaktion und Informationsübertragung zwischen Kommunikationsobjekten gewährleisten.

Es gibt zwei Arten von Kommunikationsnetzwerken: zentralisierte und dezentralisierte.

In zentralisierten Netzwerken werden Informationen sequentiell von einem Teilnehmer zum anderen übertragen. (spiegeln ein hierarchisches Modell organisatorischer Beziehungen wider und können unter bestimmten Bedingungen wirksam sein).

In dezentralen Netzwerken zirkulieren Informationsflüsse frei zwischen den Teilnehmern, basierend auf der Dezentralisierung der Macht. Dies stellt die Bildung einer effektiven organisatorischen Interaktion sicher, die auf Unabhängigkeit, Kreativität und Initiative basiert.

8. WAHRNEHMUNG DER PERSON DER UMWELT

Wahrnehmung kann im allgemeinsten Sinne als der Prozess des Empfangens und Verarbeitens von Informationen definiert werden. Es liegt darin, dass aus der externen Umgebung gewonnene Informationen verarbeitet, in eine bestimmte Reihenfolge gebracht und systematisiert werden. Es enthält die Vorstellung eines Menschen von der Umwelt und bildet die Grundlage seines Handelns und dient als Ausgangsmaterial für menschliches Verhalten. Die Wahrnehmung der Realität ist bei jedem Menschen unterschiedlich und immer subjektiv.

Die Wahrnehmung des organisatorischen Umfelds durch eine Person umfasst zwei Prozesse: Informationsauswahl und Informationssystematisierung.

Das wichtigste Merkmal der Informationswahrnehmung ist die Selektivität. Ein Mensch, der visuelle, akustische und taktile Kanäle zum Empfangen von Informationen nutzt, nimmt nicht alle Informationen wahr, die zu ihm kommen, sondern nur die, die für ihn eine besondere Bedeutung haben. Die Auswahl der Informationen wird nicht nur von den physischen Fähigkeiten der Sinne beeinflusst, sondern auch von den psychologischen Komponenten der Persönlichkeit einer Person, wie z. B. der Einstellung zum Geschehen, früheren Erfahrungen, erklärten Werten, der Stimmung usw. Dadurch ermöglicht die Auswahl von Informationen einerseits, unwichtige oder unnötige Informationen zu verwerfen, andererseits führt sie zum Verlust wichtiger Informationen, zu einer erheblichen Verzerrung der Realität. Die Systematisierung von Informationen beinhaltet deren Verarbeitung, um sie in eine bestimmte Form und ein bestimmtes Verständnis zu bringen, die es einer Person ermöglichen, auf die erhaltenen Informationen auf eine bestimmte Weise zu reagieren.

Die Systematisierung von Informationen durch eine Person erfolgt auf zwei Arten:

Logische Informationsverarbeitung;

Verarbeitung von Informationen basierend auf menschlichen Gefühlen, Vorlieben, Emotionen und Überzeugungen („Ich liebe – ich mag nicht“, „Ich mag – ich mag nicht“)

Alle Faktoren, die die menschliche Wahrnehmung beeinflussen, können in interne und externe Faktoren unterteilt werden. Unter den inneren Faktoren einer Person können folgende unterschieden werden:

· der Zustand einer Person, ihre Bedürfnisse und Erwartungen vor der Wahrnehmung des Signals;

· das Vorhandensein positiver oder negativer Gefühle in Bezug auf das wahrgenommene Signal;

· der Grad der anfänglichen Kenntnis der empfangenen Signale.

Zu den externen Faktoren, die die Wahrnehmung der Realität durch eine Person beeinflussen, gehören:

· Intensität des übertragenen Signals;

· Signalmobilität;

· Größe;

· der Zustand der Umgebung, in der sich eine Person befindet.

Es gibt Wahrnehmungsmethoden, die die Wahrnehmung der menschlichen Realität erschweren, Barrieren schaffen und zu Fehlern führen:

· Stereotypisierung – Reduzierung eines komplexeren ursprünglichen Phänomens auf ein spezifisches Stereotyp und dementsprechend auf eine vereinfachte Vorstellung dieses Phänomens.

· Beurteilungen einzelner Merkmale eines Phänomens auf seine anderen Merkmale übertragen oder die Beurteilung eines einzelnen Merkmals auf das Phänomen als Ganzes verallgemeinern.

· Projektion – Übertragung der eigenen Gefühle, Motive, Ängste auf andere Menschen.

erster Eindruck – (der erste Eindruck täuscht).

9. KOMMUNIKATIONSPROZESS IN EINER ORGANISATION

Der Kommunikationsprozess ist der Informationsaustausch zwischen Menschen. Dies dient dazu, das Verständnis der übermittelten und empfangenen Informationen sicherzustellen.

Folgende Kommunikationsarten werden unterschieden:

· formal (bestimmt durch die Organisationsstruktur des Unternehmens, die Beziehung zwischen Führungsebenen und Funktionsabteilungen). Je mehr Führungsebenen es gibt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer Informationsverzerrung, da jede Führungsebene Nachrichten korrigieren und filtern kann;

· informelle Kommunikation (z. B. ein Kanal zur Verbreitung von Gerüchten);

· vertikale Kommunikation (zwischen den Ebenen): von oben nach unten und von unten nach oben;

· horizontale Kommunikation – Informationsaustausch zwischen verschiedenen Abteilungen zur Koordinierung von Maßnahmen;

· zwischenmenschliche Kommunikation – mündliche Kommunikation von Menschen in einer der aufgeführten Kommunikationsarten.

Die Kommunikation in einer Organisation erfüllt mehrere wichtige Funktionen:

· Bereitstellung von Informationen über die Ziele des Unternehmens, die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird, Standards für akzeptable Verhaltensweisen, die Notwendigkeit von Änderungen usw.

· Motivation der Mitglieder der Organisation, beispielsweise durch Ermittlung der Valenz, Erhöhung des Erwartungs- und Instrumentalitätsgrads, Verteilung konkreter Ziele und Bereitstellung von Feedback.

· Überwachung und Koordinierung der Bemühungen einzelner Mitarbeiter, beispielsweise durch Reduzierung von Überlastungen, Kommunikation von Rollen, Regeln und Vorschriften und Vermeidung von Doppelarbeit.

Die Übermittlung von Informationen kann in erfolgen die folgenden Anweisungen:

· von oben nach unten: Aufgaben stellen (was, wann zu tun ist), Anweisungen geben (wie, auf welche Weise, wen);

· von unten nach oben: Leistungsberichte, Inspektionsberichte, Berichte über die persönliche Meinung des Mitarbeiters.

· in horizontaler Richtung: Meinungsaustausch, Handlungskoordination, Planung, Meldungen zur Ausführung.

Informationen werden über Zeichensysteme übermittelt. Bei der Klassifizierung von Kommunikationsprozessen können wir unterscheiden:

· verbale Kommunikation, Sprache wird als Zeichensystem verwendet;

· Nonverbale Kommunikation, bei der verschiedene nichtsprachliche Zeichensysteme verwendet werden.

Fehler, die im Kommunikationsprozess auftreten, werden verursacht durch: Informationsauswahl, Selektivität der Wahrnehmung, Emotionen, nonverbale Signale, Sprachprobleme usw. Manchmal ist eine geringe Kommunikationseffektivität mit Störquellen wie räumlicher Distanz, fehlendem Feedback, Statuseffekten und kulturellen Unterschieden verbunden. Kommunikationsbarrieren führen zu Informationsverzerrungen und -verlusten. Durch die Nutzung von Kenntnissen über die Typologie von Kommunikationsbarrieren können Sie negative Folgen vermeiden. Auffallen:

1. Kommunikationsbarrieren, die mit den Besonderheiten der Menschen verbunden sind, ihre Gedanken und Wahrnehmungen auszudrücken

2. Kommunikationsbarrieren im Zusammenhang mit unbefriedigenden Beziehungen in Gruppen, zwischen Gruppen und mit Einzelpersonen. Die Botschaft wird aus Feindseligkeit nicht empfangen oder absichtlich verfälscht;

3. organisatorische Kommunikationsbarrieren (Hierarchieebenen, Unsicherheit der Verantwortlichkeiten usw.);

4. Technologische Kommunikationsbarrieren, die mit der Form der Informationsübertragung verbunden sind (Mehrdeutigkeit, Wiederholungsmöglichkeit usw.).

Wenn eine Nachricht vage ist, hat der Empfänger möglicherweise Schwierigkeiten, sie zu entziffern, oder er denkt, die Nachricht bedeutet nicht das, was der Absender beabsichtigt hat. In diesem Fall steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Empfänger nicht auf der Grundlage der Nachricht selbst handelt, sondern auf der Grundlage seiner Ideen, Werte und Wahrnehmungen, die die Dekodierung beeinflussen.

Bis einschließlich der Entschlüsselung der Nachricht durch den Empfänger geht es im Kommunikationsprozess vor allem um den Austausch von Informationen. Erst wenn die Feedback-Schleife abgeschlossen ist, d. Die zweite Hälfte des Prozesses findet statt.

Unternehmenskommunikation, Führung, Organisationsmanagement

10. Nonverbale Kommunikation in der Geschäftskommunikation

Menschen kommunizieren durch verbale und nonverbale Kommunikation. Der Anteil der verbalen Kommunikation im Prozess der menschlichen Kommunikation beträgt etwa 10 %. Verbale Kommunikation wird durch schriftliche und mündliche Nachrichten realisiert. Die mündliche Übermittlung von Nachrichten erfolgt im Rahmen mündlicher Dialoge, Verhandlungen, Besprechungen, Präsentationen, Telefongespräch, nämlich: wenn das größte Nachrichtenaufkommen über Sprachkommunikation übertragen wird. Schriftliche Mitteilungen werden durch Dokumente in Form von Briefen, Anordnungen, Anweisungen, Anweisungen, Vorschriften usw. übermittelt.

Nonverbale Kommunikation erfolgt über Körpersprache (bis zu 55 % aller Kommunikationen) und Sprachparameter (bis zu 35 % aller Kommunikationen). Die Körpersprache hat einen Einfluss auf die andere Person. Zur Körpersprache gehören: Kleidung, Körperhaltung, Gesten, tatsächliche Körperbewegungen, Körperhaltung, menschliche Figur, Gesichtsausdruck, Augenkontakt, Pupillengröße, Abstand zwischen Sprechern usw. Zu den Sprachparametern gehören: Sprechgeschwindigkeit, Stimmlautstärke, Stimmklangfarbe, Intonation, Wahl von Wörtern, Verwendung von Fachjargon, Interjektionen, Lachen, Weinen, Flüstern, verschiedene Kombinationen von Lauten, die keine eigenständige Bedeutung haben usw.

Körpersprache wird von allen Menschen genutzt, aber nur von wenigen verstanden. Sie kommunizieren mit Kunden, Geschäftspartnern, Gästen und Familienmitgliedern nicht nur durch Gespräche, sondern auch durch die Stimmung der Person.

Es ist sehr wichtig, die Körpersprache anderer zu verstehen, aber ebenso wichtig ist es, diese Sprache selbst zu sprechen.

Mit etwas Übung können Sie lernen, die Körpersprache anderer richtig zu interpretieren, wodurch Sie die Zeichen der nonverbalen Körpersprache, die Ihre wahren Gedanken vermitteln, besser anwenden und diejenigen, mit denen Sie kommunizieren, besser verstehen können.

Ohne Worte wird Ihnen klar, ob Ihre Partner Sie anlügen, ob Menschen des anderen Geschlechts Ihnen gegenüber Sympathie oder Antipathie empfinden, ob Ihre Gäste gelangweilt sind, ob Ihre Kunden ungeduldig sind; ob sie offen, nervös, misstrauisch, wütend oder unsicher sind.

Viele körpersprachliche Zeichen können bewusst oder unbewusst eingesetzt werden.

Ein Mensch, der seinen Kopf bewusst zur Seite neigt, signalisiert uns Interesse. Eine Person, die sich für etwas interessiert, neigt unbewusst den Kopf zur Seite. Eine verärgerte und wütende Person lässt unbewusst die Mundwinkel hängen.

Beispiele für bewusste Körpersprache sind in den meisten europäischen Ländern üblich:

eine erhobene Hand mit zwei Fingern in einem „V“ bedeutet Sieg;

eine erhobene geballte Faust ist ein Zeichen der Bedrohung;

eine erhobene Hand oder ein Finger ist ein Zeichen dafür, dass eine Person etwas sagen möchte;

ein Finger auf die Lippen gelegt bedeutet: leiser;

ein Finger, der auf die Uhr zeigt, ist ein Zeichen dafür, dass es Zeit ist, das Gespräch zu beenden;

Eine Handfläche ans Ohr zeigt an: Sprechen Sie lauter, es ist schwer zu hören.

Durch das Verstehen der unbewussten Körpersprache werden Sie in der Lage sein, verborgene soziale, emotionale, sexuelle und andere Einstellungen zu erkennen sowie den Geisteszustand, die Beziehungen und Absichten Ihrer Bekannten, Verwandten und Partner zu verstehen.

11. ARTEN UND TECHNIKEN DES ZUHÖRENS

Jeder Mensch möchte in seinem Gesprächspartner einen aufmerksamen und freundlichen Zuhörer sehen. Daher freut sich jeder von uns, nicht mit denen zu kommunizieren, die sprechen können, sondern mit denen, die zuhören können. Untersuchungen zeigen, dass nicht mehr als 10 % der Menschen wissen, wie sie ihrem Gesprächspartner zuhören sollen. Es ist kein Zufall, dass einer der Bereiche der Fortbildung von Führungskräften in den führenden Ländern der Welt Kurse zum effektiven Zuhören sind.

Einer der wichtigsten Momente beim Zuhören ist die Rückmeldung, durch die der Gesprächspartner das Gefühl bekommt, dass er nicht ins Leere spricht, sondern mit einer lebenden Person, die ihm zuhört und ihn versteht. Darüber hinaus gibt es in jeder Aussage mindestens zwei Inhaltsebenen: informativ und emotional.

Folgende Hörtechniken lassen sich unterscheiden:

1. Taubheitsstille (sichtbarer Mangel an Reaktion). 2. Zustimmung.3. „Echo-Reaktion“ – Wiederholung letztes Wort Gesprächspartner. 4. „Spiegel“ – Wiederholung des letzten Satzes des Gesprächspartners mit einer Änderung der Wortreihenfolge. 5. „Paraphrase“ – mit anderen Worten den Inhalt der Aussage eines Partners vermitteln. 6 Motivation. 7. Fragen klären. 8. Leitfragen.

9. Bewertungen, Ratschläge. 10. Fortsetzung (wenn der Zuhörer sich in die Bemerkung einmischt, versucht, den Satz zu vervollständigen, Wörter vorschlägt). 11. Emotionen. 12. Irrelevante Aussagen (nicht relevant oder nur formal verwandt).

13. Logische Konsequenzen aus den Aussagen des Partners, ein Beispiel für eine Annahme über die Ursache des Ereignisses. 14. „Harte Reaktionen.“ 15. Fragen stellen (stellt eine Frage nach der anderen, ohne den Zweck zu erklären). 16. Verachtung für den Partner (achtet nicht auf ihn, hört nicht zu, ignoriert den Partner, seine Worte.

Typischerweise gibt es beim Zuhören 3 Taktschläge:

Unterstützung;

Klärung;

Kommentieren.

Bei der Unterstützung geht es vor allem darum, einer Person die Möglichkeit zu geben, ihre Position zum Ausdruck zu bringen. Angemessene Reaktionen des Zuhörers in dieser Phase sind Schweigen, Zustimmung, emotionale „Begleitung“.

Im Rahmen der Klärung wird das Ziel verfolgt, sicherzustellen, dass Sie den Gesprächspartner richtig verstanden haben. Zu diesem Zweck werden klärende Leitfragen gestellt und eine Paraphrase erstellt.

Beim Kommentieren äußert der Zuhörer seine Meinung zu dem Gehörten: gibt Ratschläge, Einschätzungen, Kommentare.

12. ROLLENVERHALTEN IN DER ORGANISATION

Eine Rolle ist eine von der Gesellschaft vorgegebene Verhaltensweise. Die Rolle besteht aus zwei grundlegenden Grundlagen:

· Intentionen;

· Anforderungen, Erwartungen anderer Menschen an Rollen.

Im Laufe des Tages übernimmt eine Person verschiedene Rollen. Er neigt dazu, Entscheidungen zu treffen und Probleme zu begründen, die ihn interessieren, aber am wichtigsten ist, dass eine Person lernen muss, Niederlagen nicht zu ertragen. Daher ist es notwendig, ständig positives Denken zu entwickeln, das heißt, eine Person muss ihre Bemühungen auf die Lösung der Probleme richten, mit denen sie konfrontiert ist.

Die Rollentheorie der Persönlichkeit ist eine Theorie, nach der eine Persönlichkeit durch die sozialen Funktionen und Verhaltensmuster beschrieben wird, die das Subjekt erlernt und akzeptiert oder zu deren Ausführung erzwungen wird und die durch den sozialen Status des Individuums in einer bestimmten sozialen Gruppe bestimmt werden. Die wesentlichen Bestimmungen wurden von J. Mead und R. Linton formuliert. Der erste konzentriert sich auf die Mechanismen des „Rollenlernens“, der Beherrschung von Rollen im Prozess der zwischenmenschlichen Interaktion, der zweite lenkt die Aufmerksamkeit auf die soziokulturelle Natur von Rollenvorgaben und deren Zusammenhang mit der sozialen Stellung des Einzelnen sowie deren Aufrechterhaltung von Rollenanforderungen durch ein System von Sozial- und Gruppensanktionen.

Im Rahmen der Theorie werden experimentell Phänomene wie „Rollenkonflikte“ identifiziert – die Erfahrung des Subjekts mit Mehrdeutigkeit oder Konfrontation mit Rollenanforderungen seitens verschiedener sozialer Gemeinschaften, denen es angehört, was schafft stressige Situation; Integration und Desintegration der Rollenstruktur des Individuums ist eine Folge der Harmonie oder des Konflikts sozialer Beziehungen; Rollensatz; Rollenspannung; Anpassung an die Rolle usw.

Das Selbstwertgefühl beeinflusst die Rollenleistung und wird von Kindheit an geformt. Mit 6 Jahren sollte ein Kind lernen, andere einzuschätzen und auf sich selbst zu übertragen. Während der Schulzeit wird das Selbstwertgefühl angepasst und weiterentwickelt.

Es gibt 4 Arten von Einstellungen gegenüber anderen:

· Ich bin gut – du bist gut – das ist die richtigste und produktivste Einstellung, da uns in den meisten Fällen nicht aus Absicht, sondern aus Gedankenlosigkeit Schaden zugefügt wird;

· Ich bin gut – du bist schlecht – das ist typisch für diejenigen, die nicht in der Lage sind, sich konstruktiv zu behaupten; sie streben danach, die Verantwortung auf die Schultern anderer zu übertragen. Solche Menschen demütigen andere.

· Ich bin schlecht – du bist schlecht – solche Menschen verlieren den Sinn des Lebens, haben Apathie gegenüber der Arbeit und sind leicht gereizt.

Daher ist es selten, dass eine Person vollständig dieser oder jener Einstellung angehört. In der Regel wird eine Synthese solcher Anlagen beobachtet.

13. DYNAMIK DES ROLLENVERHALTENS

Jeder Mensch ist im Laufe seines Lebens gezwungen, viele Rollen zu spielen. Letztendlich ist die Rolle entweder geeignet oder nicht, eine Person wählt unterschiedliche Verhaltensweisen in der Rolle. Dieselbe Person in unterschiedlichen Rollen kann völlig unterschiedliche Eindrücke hervorrufen. Es hängt von Ihrer Stimmung, Erfahrung und Situation ab. Es ist unmöglich, alle Rollen zu lernen. Unterscheiden

· beabsichtigt (vorgeschrieben) – jene Rollen, die nicht gewählt und geändert werden können: Geschlecht, Rasse;

· ausgewählt (ausgewählt).

Das Rollenlernen und die Rollenbildung in einer bestimmten Organisation unterliegen einem Wandel, der von einer Reihe von Faktoren (Veränderungen in der Gesellschaft) abhängt.

Der Rollenwechsel ist mit der Entwicklung von Zivilisation und Kultur verbunden. Jede Person in der einen oder anderen Rolle übernimmt bestimmte Verhaltensmuster.

Rollenentwicklung ist somit ein Prozess im Lebens- und Arbeitsverlauf eines Menschen, der aufsteigend durchgeführt werden sollte.

14. VORAUSSETZUNGEN FÜR ERFOLGREICHES ROLLENVERHALTEN

Einer der Gründe, die ein erfolgreiches Rollenverhalten behindern können, ist die mangelnde Klarheit und Akzeptanz der Rolle. Es beginnt sich bereits beim ersten Einführungsgespräch zu entfalten.

Ursachen rollenbezogener Konfliktbarrieren:

· der Mitarbeiter übt mehrere sich gegenseitig ausschließende Rollen aus;

· Erfüllung einer Rolle durch einen Mitarbeiter, der eine Doppelposition in der Organisation innehat;

· Rollenüberlastung, wenn Mitarbeiter bei der Ausführung einer Aufgabe über den Rahmen ihrer Rolle hinausgingen.

Maßnahmen des Managers zur Beseitigung von Rollenproblemen:

1. Änderung der Arbeit – es ist notwendig, die Situation ausreichend zu analysieren, um den Stand der Arbeit zu ändern.

2. Umbesetzung von Mitarbeitern;

3. Entladen von Rollen;

4. Bedingungen für kreative Tätigkeit schaffen;

5. Ändern Sie Ihre Einstellung gegenüber Menschen.

Von Seiten des Arbeitnehmers:

1. die Situation verstehen (eine gründliche Analyse durchführen);

2. Ändern Sie Ihre Haltung horizontal oder vertikal.

15. SOZIALE ROLLEN

Beziehungen im Team entstehen zwischen Menschen als Träger bestimmter sozialer Rollen, die eine Verhaltenskonstanz nach einem mehr oder weniger klar festgelegten Standard voraussetzen.

Damit eine Rolle entsteht, ist ein ganzes System von Normen notwendig.

Eine soziale Rolle ist eine Reihe von Normen, die das Verhalten in einer bestimmten sozialen Position eines bestimmten sozialen Status bestimmen. Ein Mensch kann sich entsprechend seiner Rolle ein individuelles Bild machen, sein Verhalten in der Rolle vorhersagen und das Ergebnis vorhersehen.

Die sozialen Rollen variieren:

Nach Geschlecht – Männer und Frauen;

Je nach Manifestationsmethode - aktiv und latent;

Je nach Standardisierungsgrad - standardisiert und frei interpretierbar;

Nach Wichtigkeit – dominant und zweitrangig.

Jede Rolle bringt spezifische Rechte und Pflichten mit sich. Eine Rolle gibt vor, wie man sich anderen gegenüber verhalten soll und was man von ihnen erwarten kann. Mit einer Rolle sind immer bestimmte Rechte, Pflichten und Erwartungen verbunden, und wer diesen nicht gerecht wird, muss mit Sanktionen rechnen und wer sie rechtfertigt, wird belohnt. Unterschiedliche Menschen haben oft unterschiedliche Werte, Vorstellungen über dieselbe Rolle und verhalten sich darin unterschiedlich.

Eine Rolle ist ein dynamischer Aspekt des Status. Der Status ist ein sozialer Rang, der den Platz einer Person im System sozialer Beziehungen bestimmt. Der Besitz eines Status ermöglicht es einer Person, von anderen Menschen eine bestimmte Einstellung zu erwarten und einzufordern.

Der Einfluss von Rollen auf das Leben eines Menschen ist groß und er gewöhnt sich an seine Rollen. Auch der Prozess der Anpassung an eine Rolle wird individuell durchgeführt und das Gehirn der Person kontrolliert die Handlungen streng; in solchen Momenten kontrolliert es, was man sagt und wie man handelt. Um die Beziehungen zwischen Menschen zu verbessern, ist es sinnvoll, die Rollenumkehr zu nutzen – die Fähigkeit dazu sich in die Lage eines anderen versetzen.

Die Rollen in einem Team werden in „Produktion“ (funktional und sozial) und „zwischenmenschlich“ unterteilt.

Experten identifizieren die folgenden Produktionsrollen:

· Koordinator – verfügt über die größten organisatorischen Fähigkeiten und wird daher in der Regel zum Leiter des Teams, unabhängig von seinem Wissen und seiner Erfahrung;

· Ideengeber – das fähigste und talentierteste Mitglied des Teams, entwickelt Optionen zur Lösung aller Probleme, mit denen wir konfrontiert sind;

· Controller – nicht in der Lage, kreativ zu denken, aber aufgrund seines umfassenden Wissens, seiner Erfahrung und seiner Gelehrsamkeit kann er jede Idee richtig bewerten;

· Schleifer – hat eine umfassende Sicht auf das Problem;

· Enthusiast – das aktivste Mitglied des Teams;

· Nutzensuchender – Vermittler in internen und externen Beziehungen;

· Performer – setzt die Ideen anderer gewissenhaft um, braucht aber ständige Anleitung;

· Assistent – ​​eine Person, die persönlich nichts anstrebt.

Es wird davon ausgegangen, dass das Team normal funktioniert, wenn die aufgeführten Rollen vollständig verteilt und gewissenhaft ausgeführt werden. Aufgrund ihrer Rollen im Zusammenhang mit zwischenmenschlichen Beziehungen werden Teammitglieder in der Regel in Anführer und Gefolgsleute eingeteilt. Die erste Gruppe besteht aus bevorzugten Personen („Stars“, maßgeblichen, ehrgeizigen, für andere attraktiven Menschen). Die zweite umfasst alle anderen, auch diejenigen, die nicht bevorzugt (vernachlässigt, abgelehnt) werden, mit denen sie nur mit Gewalt kooperieren und sie für alles verantwortlich machen.

16. TRANSAKTIONALE ANALYSE

Die Transaktions- oder Transaktionsanalyse ist ein System der Gruppenpsychotherapie, bei dem die Interaktion von Individuen aus der Sicht der drei Hauptzustände des Selbst analysiert wird.

Begründer dieser Richtung in der Psychologie und Psychotherapie ist der amerikanische Psychologe und Psychiater Eric Berne, der sie in den 50er Jahren entwickelte. 20. Jahrhundert E. Berne hob das Thema Forschung und Beobachtung hervor – menschliches Verhalten. Die von E. Bern entwickelte Methode gliedert sich in mehrere Phasen:

· Strukturanalyse oder Theorie der Ich-Zustände;

· die eigentliche Transaktionsanalyse von Aktivität und Kommunikation, basierend auf dem Konzept der „Transaktion“ als Interaktion der Ich-Zustände zweier in Kommunikation tretender Individuen (der Ich-Zustand wird als die tatsächliche Existenzweise des Ich-Subjekts verstanden);

· Analyse psychologischer Spiele;

· Drehbuchanalyse (Analyse des Lebensskripts – „Skript“).

E. Bern glaubte, dass jeder Mensch sein eigenes Lebensszenario hat, dessen Modell in der frühen Kindheit skizziert wird. Menschen werden erwachsen, spielen aber je nach Lebensszenario weiterhin verschiedene Spiele. Das gesamte Leben der Menschheit ist voller Spiele. Laut E. Bern ist der Krieg das schrecklichste Spiel. Es gibt drei Ich-Zustände: Ich-Erwachsener, Ich-Elternteil, Ich-Kind. Gruppenpsychotherapie sollte sich laut E. Bern auf der Erwachsenen-Erwachsenen-Ebene entwickeln. Der Leiter eines Unternehmens, ein Manager, muss lernen, die Zustände eines Erwachsenen sowohl in seinem eigenen Bewusstsein und Verhalten als auch im Bewusstsein und Verhalten anderer Menschen, insbesondere Untergebener, Kunden, Partner, zu erkennen, um eine Kommunikation zwischen Erwachsenen und Erwachsenen zu erreichen Ebene.

Der geschickte Einsatz dieser Methode hilft dem Manager, eine effektive Kommunikation zu erreichen. Die Kommunikation ist effektiv, wenn sie in derselben Sprache erfolgt, d. h. Erwachsene sprechen mit Erwachsenen, Kinder mit Kindern, Eltern mit Eltern.

Es gibt Transaktionsanalysen im engeren und weiteren Sinne. Im engeren Sinne handelt es sich um eine Analyse der Interaktion zweier oder mehrerer Menschen, im weiteren Sinne um eine sozial orientierte psychotherapeutische Methode, deren oberstes Ziel die Bildung einer harmonischen, sozial angepassten Persönlichkeit ist.

Die Strukturanalyse untersucht, wie viel von der Persönlichkeit und den Handlungen einer Person ein bestimmter Ich-Zustand einnimmt.

Der Ego-State Parent (P) offenbart sich laut E. Bern in Erscheinungsformen wie Kontrolle, Verboten, idealen Anforderungen, Dogmen, Sanktionen, Fürsorge, Macht. Ein Elternteil ist eine Sammlung von Dogmen und Postulaten, die eine Person wahrnimmt Kindheit und die er dann sein ganzes Leben lang behält. Dies ist der beherrschende Teil der Persönlichkeit. Der Elternteil ist der trägeste Teil des menschlichen Selbst und bleibt stets außerhalb der Zone der Kritik. Ein Elternteil beeinflusst das Verhalten einer Person, indem er die Funktion des Gewissens wahrnimmt.

Ein Erwachsener (B) zeichnet sich durch seinen Zustand aus – aufmerksam, interessiert, auf die Suche nach Informationen ausgerichtet. Der Gesichtsausdruck eines Erwachsenen ist nachdenklich, aufmerksam, offen; Intonationen, die der Realität entsprechen. Körperhaltungen einer Person mit dem Ich-Zustand Erwachsener: Kopf und Rumpf sind zum Gesprächspartner geneigt.

Kind (RB) ist eine Reihe von Normen, die ein Kind aus verschiedenen Aspekten charakterisieren: Unaufmerksamkeit, Ungeschicklichkeit. Der Zustand wechselt von deprimiert zu überbegeistert. Körperhaltung: spontane Beweglichkeit, Finger zu Fäusten geballt.

In der Transaktionsanalyse wird unter Interaktion in der Kommunikation die Interaktion von Positionen verstanden.

1) zusätzliche Transaktionen – die Situation und Positionen des anderen angemessen verstehen.

2) Überlappende Transaktionen – treten auf, wenn die Einschätzung der Situation und der Kontakt unzureichend sind, wenn ein Partner den anderen nicht verstehen möchte.

3) Versteckte Transaktionen – einschließlich zweier Ebenen: in Worten ausgedrückt (verbal) und implizit, psychologisch, deren Verständnis möglich ist, wenn die Partner sich ausreichend kennen.

17. Schema des individuellen Verhaltens

Äußere Umgebung (Pfeil nach unten) Wahlfreiheit (4 Pfeile nach unten) Vorstellungskraft – Gewissen – Selbstbewusstsein – Wille (ein Pfeil nach unten von allen) Reaktion (Pfeil nach unten) Äußere physiologische Manifestationen (Pfeil nach unten) individuelle Bewegungen und Gesten (Pfeil nach unten) Aktionen

Proaktives Verhalten, das nur ein Mensch entwickeln kann, setzt die Fähigkeit voraus, eine Reaktion auf das Geschehen zu wählen.

Menschliches Verhalten wird bestimmt durch:

1) Motivation

2) Wahrnehmung

3) Haltung

4) Assimilation

18. GRUNDLAGEN DER MOTIVATION

Die Rolle von Werkzeugen, die das Auftreten bestimmter Motive hervorrufen, sind Anreize, die genutzt werden können:

Einzelne Dinge.

Handlungen anderer Menschen.

Versprechen;

Träger von Pflichten und Möglichkeiten;

Gegebene Möglichkeiten usw.

Anreize haben verschiedene Formen, aber in der Managementpraxis sind materielle Anreize eine ihrer häufigsten Formen, da die Rolle dieses Stimulationsprozesses äußerst groß ist. Der grundlegende Unterschied zwischen Stimulation und Motivation besteht darin, dass Stimulation nur eines der Mittel ist, mit denen Motivation erreicht werden kann. Aus Managementsicht ist es sehr wichtig, nicht nur die Richtung des Handelns einer Person zu kennen, sondern diese Handlungen bei Bedarf auch mit Hilfe der Motivation auf bestimmte Ziele ausrichten zu können.

19. ANWENDUNG DER substanziellen Motivationstheorie in der Managementpraxis

Die allererste Motivationsmethode, die vor Tausenden von Jahren entstand, war die „Zuckerbrot und Peitsche“-Methode. Diese Methode bietet nur zwei Formen der Einflussnahme auf den Mitarbeiter – entweder Ermutigung oder Bestrafung, unabhängig von den persönlichen Eigenschaften des Einzelnen.

In den 1930er Jahren wurde die Theorie der „menschlichen Beziehungen“ entwickelt (S. Freud, E. Mayo), in den 1940er Jahren wurden inhaltliche Motivationstheorien und in den 1960er Jahren prozedurale Motivationstheorien entwickelt.

Bei der Entwicklung von Motivationstheorien sind zwei Hauptmuster hervorzuheben:

· Individualisierung der Herangehensweise an jeden Mitarbeiter;

· Erhöhung der Zahl der Faktoren, die die Arbeitsmotivation beeinflussen.

Bedürfnis ist ein bewusstes Bedürfnis, ein Mangel an etwas. Bedürfnisse dienen als Handlungsmotiv.

1. Hierarchische Bedürfnistheorie

Im Jahr 1940 stellte Abraham Maslow die Theorie der menschlichen Bedürfnisse vor.

Er identifizierte fünf hierarchische Ebenen von Bedürfnissen:

1. Physiologische Bedürfnisse (Bedürfnisse nach Wasser, Nahrung, sexuelle Bedürfnisse usw.).

2. Bedürfnisse nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft (Bedürfnisse nach körperlicher und Sozialversicherung, Schutz, Stabilität).

3. Soziale Bedürfnisse (Bedürfnisse nach Kommunikation, Liebe, Zugehörigkeit zu einer Gruppe usw.).

4. Bedürfnisse nach Respekt und Anerkennung (Bedürfnis nach Bewertung durch andere, Prestige, Respekt, Anerkennung). professionelle Kompetenz, Attraktivität usw.).

5. Bedürfnisse nach Selbstdarstellung und Selbstentwicklung.

Anwendung der Theorie

1. Die Kenntnis der Bedürfnishierarchie erfordert von der Führungskraft zunächst die Feststellung, welche Hierarchieebene für den Mitarbeiter am relevantesten ist. Ein Direktor hat beispielsweise zwei Sekretärinnen. Die eine ist die Tochter eines Großunternehmers, die sich nicht für die Höhe des Gehalts interessiert; die Attraktivität der Arbeit hängt für sie von den Menschen um sie herum ab interessante Leute und diese Zeichen der Aufmerksamkeit, die sie ihr zeigen. Der Ehemann einer anderen hat seinen Job verloren, und sie muss alleine für eine vierköpfige Familie sorgen. Im ersten Fall befriedigt die Arbeit die Bedürfnisse der dritten und vierten Ebene, im zweiten - Die erste Ebene.

2. Die Bedürfnishierarchie ermöglicht es uns zu verstehen, dass die Höhe der tatsächlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter variieren kann. Für einen Untergebenen reichen ein paar Sätze des Chefs, in denen er seinen großen Beitrag zur gemeinsamen Sache hervorhebt, aus, um seine Bemühungen zu verdoppeln, für einen anderen dienen weder Lob noch sehr hohe materielle Belohnungen als Motivationsfaktoren.

3. Dieses Konzept hilft der Organisation, die Reihenfolge der Mitarbeitermotivation zu bestimmen und dabei nicht nur physiologische Bedürfnisse, sondern auch die Bedürfnisse höherer Ebenen zu berücksichtigen.

4. Berücksichtigung der Dynamik der Bedürfnisse. (Sie können nicht erwarten, dass eine Motivation, die einmal funktioniert, immer effektiv ist.)

Motivierende Faktoren beeinflussen aktiv das menschliche Verhalten und steigern die Arbeitsmotivation.

20. ANWENDUNG PROZEDURALER MOTIVATIONSTHEORIE IN DER MANAGEMENTPRAXIS

1. Theorie X und Theorie Y

Douglas McGregor beschreibt die traditionelle Sichtweise menschlicher Faktoren in der Fertigung als „Theorie X“, die mehrere Thesen enthält, die für den Durchschnittsmenschen gelten:

Er ist von Natur aus faul – er arbeitet so wenig wie möglich. Er hat keine Ambitionen, er mag keine Verantwortung, er lässt sich lieber kontrollieren. Er ist sehr egozentrisch und gleichgültig gegenüber den Interessen der Organisation. Von Natur aus neigt er dazu, sich Veränderungen zu widersetzen. Er ist leichtgläubig, nicht sehr schlau und lässt sich von jedem Scharlatan oder Demagogen täuschen.

Laut D. McGregory entspricht Theorie U eher der modernen Situation. Diese Theorie basiert auf der Annahme, dass Mitarbeiter gerne arbeiten, kreativ sind, Verantwortung suchen und ihre Aktivitäten unabhängig steuern können. Menschen sind nicht von Natur aus passiv; sie werden es nur, weil sie in einer bestimmten Organisation arbeiten. Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass Menschen ihre inhärenten guten Eigenschaften entwickeln können. Wichtige Aufgabe- Bedingungen in der Organisation schaffen, unter denen Menschen sowohl ihre eigenen Ziele als auch die Ziele der Organisation leichter erreichen können.

2. Die Theorie der Zielsetzung geht davon aus, dass das Verständnis eines Mitarbeiters für ein Ziel das Leistungsbedürfnis aktiviert und die Leistung stimuliert. Das Erreichen von Zielen trägt dazu bei, die Leistung einzelner Mitarbeiter und Gruppen zu verbessern.

3. Die Gerechtigkeitstheorie (J. Adams, 1970) besagt, dass Menschen das Verhältnis der erhaltenen Belohnung zum aufgewendeten Aufwand selbst bestimmen und es mit der Belohnung anderer Menschen vergleichen, die ähnliche Arbeit leisten. Wenn der Vergleich ein Ungleichgewicht zeigt, das heißt, jemand glaubt, dass sein Kollege für die gleiche Arbeit mehr Vergütung erhalten hat, dann erlebt er psychischen Stress. Es gilt, diesen Mitarbeiter zu motivieren, Spannungen abzubauen und Gerechtigkeit wiederherzustellen.

Wichtigste Schlussfolgerung. Solange die Menschen nicht glauben, dass sie eine angemessene Vergütung erhalten, neigen sie dazu, die Intensität ihrer Arbeit zu reduzieren. Ein eindrucksvolles Beispiel für diese Theorie kann der Rückgang der Anstrengungen der Beschäftigten im öffentlichen Dienst in Russland sein, der auf die lange Verzögerung der Löhne aufgrund des Haushaltsdefizits zurückzuführen ist.

4. Erwartungstheorie

Im Jahr 1964 skizzierte Victor Vroom die Grundlagen einer neuen Motivationstheorie – der Erwartungstheorie. Er argumentierte, dass eine Führungskraft drei Dinge wissen muss, die sich auf die Leistung des Einzelnen und der Organisation als Ganzes beziehen:

· eine Person glaubt, dass die erzielten Ergebnisse von ihren Bemühungen abhängen (Z→R)

· eine Person glaubt, dass die Belohnung den erzielten Ergebnissen entspricht (P→B)

· Für eine Person muss die Belohnung von Bedeutung sein (V – Valenz – Zufriedenheit mit der Belohnung).

Der Grad der Arbeitsmotivation (M) kann durch die Formel ausgedrückt werden:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Wird einer dieser Punkte verletzt, sinkt die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters. Diese Bestimmungen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Aufwand -> Leistung -> Belohnung -> Leistungsbedürfnis

Die Anwendung prozessualer Motivationstheorien ermöglicht es der Führungskraft somit, nicht nur die Bedürfnisse der Mitarbeiter, sondern auch deren Wahrnehmung der aktuellen Situation zu berücksichtigen mögliche Konsequenzen gewählte Verhaltensart.

21. REGELN DER EFFEKTIVEN MOTIVATION

1) Es wird nur getan, was verlangt wird – es wird nur getan, was messbar ist – es wird nur getan, was belohnt wird

2) Während des Arbeitstages unternehmen Menschen Dinge, um zu kommunizieren

MUTTERREGEL: Wenn du (wenn du) das tust, dann kannst du es tun

3) Wenn sich die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit nicht verbessert, funktionieren Verstärkungen nicht

4) Machen Sie sich eine klare Vorstellung davon, in welcher Phase des Motivationszyklus sich die Unterordnung befindet.

22. PROZESS DER WAHRNEHMUNG

Der Wahrnehmungsprozess ist der Prozess, bei dem eine Person Informationen auswählt, einschränkt und interpretiert, um sich ein eigenes Bild von der Welt um sie herum zu machen.

1) Selektive Wahrnehmung – Menschen, die Reize wahrnehmen, werden mit bestehenden Bedürfnissen in Verbindung gebracht (diejenigen, die sie erwarten, die sich selten von anderen unterscheiden).

2) Selektive Verzerrung – Menschen, die Irritationen bemerken, können Informationen auf eine Weise wahrnehmen, die nicht vom Absender beabsichtigt ist, und sie auf eine Weise interpretieren, die Überzeugungen stützt, anstatt sie in Frage zu stellen.

3) Selektives Auswendiglernen – es werden nur die Informationen gespeichert, die überzeugt werden können.

23. ATTRIBUTIONSTHEORIE

In dieser Theorie werden die verhaltensbestimmenden Faktoren in zwei interne und externe Faktoren unterteilt.

Die Genauigkeit der Attributbestimmung hängt von folgenden Punkten ab:

1) Besonderheit – besteht darin, dass verschiedene menschliche Handlungen als gewöhnliches Verhalten und als ungewöhnliches Verhalten betrachtet werden können. Wird Verhalten als normal angesehen, dann wird es als Folge innerer Eigenschaften wahrgenommen. Wird Verhalten als ungewöhnlich empfunden, dann wird es als Folge äußerer Merkmale wahrgenommen.

2) Konsens – Verhalten entspricht einem hohen Konsens, wenn sich andere Menschen in der Ausgangssituation ähnlich verhalten. Ein hoher Konsens entspricht einer externen Zuschreibung, ein niedriger Konsens entspricht einer internen Zuschreibung.

30 Konsistenz – Dieses Verhalten weist häufig eine hohe Konsistenz auf, die durch interne Zuschreibung erklärt wird, und eine geringe Konsistenz, die durch externe Zuschreibung erklärt wird.

24. METHODEN DES VERHALTENSMANAGEMENTS

Die gängigsten Methoden sind:

1) Positive Verstärkung – nachdem ein Mitarbeiter sein Verhalten umgesetzt hat, wird er vom Management belohnt.

2) Negative Verstärkung ist die Folge von etwas Unangenehmem, das eine Person vermeiden möchte. Negative Verstärkung stärkt und erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Verhaltens, indem sie unerwünschte Konsequenzen blockiert oder abschreckt.

25. GRUNDLEGENDE STRATEGIEN ZUM MANAGEMENT DES INDIVIDUELLEN VERHALTENS

Das Management des Verhaltens der Organisation sollte unter Berücksichtigung der Phase erfolgen Lebenszyklus Organisationen (LCO). Lebenszyklusphasen sind vorhersehbare Veränderungen im Zustand einer Organisation, die im Laufe der Zeit in einer bestimmten Reihenfolge auftreten (von der Geburt über die Blütezeit bis zur Beendigung der Existenz oder radikalen Modernisierung).

Nach dem Organisationsentwicklungsmodell von L. Greiner (1972) gibt es fünf Phasen (Phasen) im Lebenszyklus einer Organisation, die durch Momente organisatorischer Krisen voneinander getrennt sind.

Erste Phase: die Geburt einer Organisation – Definition des Hauptziels und Streben nach Gewinnmaximierung, Verwirklichung des kreativen Potenzials der Gründer der Organisation. Die Organisationsstruktur ist informell, was zu einer Führungskrise führt. Die Hauptaufgabe der ersten Stufe besteht darin, in den Markt einzutreten und zu überleben.

Die zweite Stufe: Kindheit und Jugend – kurzfristiger Gewinn und beschleunigtes Wachstum. Es entsteht eine bürokratische Führungsstruktur, die zur Unterdrückung der Autonomie der Abteilungen führt. Die Hauptaufgabe der zweiten Stufe besteht darin, einen Teil des Marktes zu stärken und zu erobern.

Dritte Stufe: Reife – systematisches, ausgewogenes Wachstum, Bildung eines individuellen Bildes der Organisation, Dezentralisierung der Führung und Delegation von Befugnissen. Entwicklung wird durch strukturelle Anpassung erreicht, die in der Folge zu einer Kontrollkrise führt. Die Hauptaufgabe besteht darin, die Aktivitäten der Organisation zu diversifizieren.

Vierte Stufe: Alterung der Organisation (höchste Reifestufe) – Bewahrung der erzielten Ergebnisse, Änderungen im System zur Koordinierung der Funktionsweise der Unternehmensbereiche. In der Struktur der Organisation werden strategische Abteilungen unterschieden, die über eine hohe Unabhängigkeit verfügen, die später zur Ursache einer Grenzkrise wird. Die Hauptaufgabe besteht darin, die Stabilität und den Erhalt der Organisation sicherzustellen.

Fünfte Stufe: Wiederbelebung der Organisation – der Wunsch, die Organisation wiederzubeleben, die Zusammenarbeit auszubauen. Ein neuer Entwicklungsimpuls wird durch die Bildung eines Teams von Gleichgesinnten in der Organisation gegeben. Die Hauptaufgabe besteht in der Erneuerung und Wiederbelebung der Organisation. Diese Phase kann in einer Krise der „Organisationsmüdigkeit“ oder des Vertrauens gipfeln. Diese Phase ist nicht die letzte im Leben der Organisation. Es zeigt lediglich den logischen Abschluss einer bestimmten Art der Organisationsentwicklung an. Als nächstes kann eine sechste Phase erfolgen, die auf einer dualen Struktur basiert: einer „gewohnheitsmäßigen“ Struktur zur Unterstützung alltäglicher Routineabläufe und einer „reflexiven“ Struktur zur Anregung vielversprechender Aktivitäten und persönlicher Entwicklung.

Jede Stufe zeichnet sich durch die Verhaltensmerkmale des Personals und der gesamten Organisation, den Führungsstil, die Entwicklungsziele und Methoden zu deren Erreichung aus. Das Management des Organisationsverhaltens sollte sich auf die Neuorganisation von Managementstrukturen konzentrieren. Organisationsstrukturen müssen sich ändern, wenn sich die Herausforderungen des Unternehmens ändern. Eine unvollkommene Struktur führt zu Konflikten, Störungen der normalen Arbeit und „Rollenunklarheiten“, was zu einer Verschlechterung der Leistung und Rentabilität der Organisation führt.

Im Allgemeinen bezieht sich organisatorische Effektivität auf die Fähigkeit, gesetzte Ziele mit den geringsten Kosten zu erreichen. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Managementaufgaben in einer modernen Organisation entsteht ein neues Konzept einer hochwirksamen Organisation. Daher sollte der Prozess der Steuerung des Organisationsverhaltens darauf abzielen, eine Hochleistungsorganisation zu schaffen – eine Organisation, die in der Lage ist, Höchstleistungen zu erbringen.

26. MÖGLICHKEITEN, DIE PRODUKTIVITÄT ZU BEEINFLUSSEN

1) Alternativer Arbeitsplan – sieht den Verzicht auf einen festen Arbeitsplan vor, dessen Ersetzung durch einen Alternativplan vorgeschlagen wird:

Verkürzte Arbeitswoche

Flexible Arbeitszeiten (4-6 Stunden bei der Arbeit)

2) Reduzierung von Routinearbeiten:

Konstruktivität bei der Arbeit

Ständiger Wechsel des Arbeitsrhythmus

Erweiterung der Mitarbeiterzahl, Zusammenlegung der Betriebe

Mitarbeiterverallgemeinerungen

27. SOZIO-PSYCHOLOGISCHES VERHALTENSMODELL

In der modernen russischen Psychologie, insbesondere der Lomov-Schule (MSU), werden die psychologischen Merkmale der Aktivitäten kleiner Gruppen untersucht. Flugzeugbesatzungen und Raumschiffe. Die erhaltenen Ergebnisse sind vollständig an Organisationen gebunden, da die Anzahl der Hochrisikosituationen und andere Indikatoren für das moderne Geschäft in Russland und Raumflüge gleich sind.

Durchgeführte Studien haben gezeigt, dass bei einer langfristigen Zusammenarbeit zwischenmenschliche Interaktion und externe Kommunikation zwei- bis dreimal wichtiger werden als andere Faktoren. Darüber hinaus ist mit zunehmender Komplexität der zu erledigenden Aufgaben bei deren Lösung in der Gruppe eine größere Stabilität im Zeit- und Intensitätsverlauf der Handlungen zu beobachten.

Um das Verhalten von Arbeitnehmern in einer Gruppe zu charakterisieren, ist es notwendig, die wichtigsten Gruppenmerkmale zu kennen:

· Niveau und Dynamik der psychologischen Stimmung der Gruppe;

· organisatorische Fähigkeiten der Gruppe als komplexer Tätigkeitsgegenstand unter Bedingungen der Unsicherheit und Instabilität der Organisation;

· Hervorhebung der Eigenschaften von Führungskräften;

· Angemessenheit der Selbstbestimmung des Einzelnen und der Gruppe (Rolle);

· der Grad der Übereinstimmung der Organisations- und Gruppenbeziehungen mit den Aktivitäten;

· Spannungsquellen in der Gruppe.

1. Persönliche Ebene

Psychologische Merkmale:

· die Wahrnehmung einer Person der umgebenden Welt. Es beeinflusst das Verhalten durch Werte, Prinzipien und Überzeugungen.

· Die Kriterienbasis legt die Prioritäten des Verhaltens fest. Es besteht aus einer Einstellung gegenüber Menschen, Ereignissen, Prozessen, einer Reihe von Werten, Überzeugungen und Prinzipien.

· Individuelle Merkmale und Charaktereigenschaften einer Person, die das Verhalten direkt beeinflussen: erbliche und physiologische Eigenschaften einer Person; Charakter, Faktoren, die von der Umgebung ausgehen.

Soziale Funktionen:

· Kommunikationskreis, beruflich und persönlich;

· Rolle, eine Reihe von Aktionen, die von psychologischen Merkmalen und der Position in der Managementhierarchie abhängen;

· Status – Einschätzung der Persönlichkeit eines bestimmten Subjekts und der von ihm eingenommenen Rolle durch andere.

Jeder Mensch ist eine Persönlichkeit, deren Individualität durch Lebenserfahrung bestimmt, durch Persönlichkeitsmerkmale gebrochen und durch die Einstellung eines Menschen zu umgebenden Phänomenen und die Einzigartigkeit seiner inneren mentalen Funktionen manifestiert wird.

Konventionell kann man von der inneren, sozialpsychologischen Struktur der Persönlichkeit und ihrer äußeren Struktur als Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen sprechen.

Die innere Struktur der Persönlichkeit umfasst eine Reihe von Unterstrukturen:

a) das psychologische Umfeld, das sich im Bewusstsein des Einzelnen entwickelt hat: ein System von Bedürfnissen, Interessen, Ansprüchen, Wertorientierungen, Idealen, Überzeugungen, Weltanschauungen;

b) psychologische Mittel, Möglichkeiten zur Verwirklichung (Fähigkeiten) des Einzelnen: Erfahrung, Fähigkeiten, Fertigkeiten;

c) geistige Eigenschaften einer Person: Charakter, Emotionen, Wille, Denken, Gedächtnis, Vorstellungskraft usw.;

d) physiologische, erbliche Eigenschaften: Temperament.

2. Gruppe

Psychologische Merkmale: psychologisches Klima – der reale Zustand der Interaktion zwischen Menschen als Teilnehmer an gemeinsamen Aktivitäten; Konformismus. Soziale Merkmale: Status – Rollenbeziehungen; Beruf – Qualifikationsbeziehungen.

Da sie zwischen individuellen und kollektiven Beziehungen liegen, weisen Beziehungen in einer Gruppe spezifische Merkmale auf, die einen großen Einfluss auf das Verhaltensmodell der Organisation haben.

Das Hauptproblem beim Management von Gruppen und Gruppenbeziehungen besteht darin, die optimale Kombination von Gruppen- und Organisationsinteressen zu bestimmen, bei der die Arbeitsfaktoren, die Gruppen motivieren, am effektivsten sind.

28. GRUPPENKONZEPT UND GRUPPENKLASSIFIZIERUNG

Eine Gruppe ist eine reale Einheit, in der Menschen entsprechend zusammengeführt werden Gemeinsamkeiten gemeinsame Aktivitäten und erkennen in gewisser Weise, dass sie zu dieser Formation gehören.

Beim Zusammenschluss von Gruppen zu gemeinsamen Aktivitäten treten Probleme auf, die nicht gelöst werden können. Es können auch zwischenmenschliche Beziehungen sein. Durch den Zusammenschluss in Gruppen erfahren sie diese Wirkung. Menschen kommen in Gruppen zusammen, um bestimmte Arbeiten zu erledigen. Die Gruppe beeinflusst das Individuum und das Individuum beeinflusst die Gruppe. Das Problem kann sein, dass sich Menschen im Prozess der Aktivität mit anderen Menschen anders verhalten als wenn sie alleine sind.

Zeichen Soziale Gruppe:

· gemeinsames Ziel und Ziele der Aktivität;

· Interne Organisation;

· Gruppenwerte;

· eigenes Zeichen der Isolation;

· Gruppendruck;

· Festigung von Traditionen und Symbolen.

Einstufung:

· eine echte Gruppe, eine Vereinigung von Menschen, die in einem gemeinsamen Raum existiert.

· bedingte Gruppe, die Menschen zu Forschungszwecken auf einer bestimmten Grundlage zusammenbringt.

· Laborgruppe, die zur Durchführung von Forschungsarbeiten gegründet und auf der Grundlage der Bedürfnisse der Gruppe bestimmt wird.

· große Gruppen, soziale Gemeinschaften, die sich aufgrund bestimmter Merkmale zusammenschließen. Sie können unorganisiert (Kundgebung) und spontan sein – organisiert nach nationalen, Klassen- und Geschlechtergrenzen.

· Kleingruppen – Kleingruppen können offiziell sein, haben aber keinen Rechtsstatus.

· Formale Gruppen werden als Struktureinheiten unterschieden, haben einen formalen Leiter, Gruppenpositionen, Rollenstruktur, Funktionen, Aufgaben. Formelle Gruppen existieren innerhalb offiziell anerkannter Organisationen. Ungezwungen, spontan nach Lust und Laune zusammengestellt. Es gibt solche Konzerne und Teams.

Unternehmen sind Gruppen zufällig versammelter Menschen, denen es an Zusammenhalt mangelt. Es ist von geringem Nutzen und manchmal sogar schädlich.

Ein Team ist die höchste Form der Gruppenorganisation, bei der zwischenmenschliche Beziehungen durch den Einzelnen vermittelt werden.

Die Ziele einer Person, die einer informellen Gruppe beitritt, werden oft nicht erreicht, aber sie können sein:

· Erfüllung des Kommunikationsbedürfnisses;

· Suche nach Schutz;

· Hilfebedarf;

· persönliche Sympathien;

· Verlangen nach neuen Empfindungen;

· Erfüllung des Bedürfnisses nach Beteiligung.

Wir müssen das Positive sehen, das informelle Gruppen mit sich bringen können. Sehr oft ist die Zugehörigkeit zu einer informellen Gruppe ein stärkerer Faktor als höhere Löhne in einer benachbarten Organisation.

Es ist auch notwendig, die negativen Erscheinungsformen informeller Gruppen zu berücksichtigen. Sie verhalten sich oft unvorhersehbar, verschlingen Arbeitszeitressourcen, sorgen für Gerüchte und schaffen andere Situationen, die für die formelle Organisation ungünstig sind.

29. HAUPTMERKMALE DER GRUPPEN

Hauptmerkmale der Gruppe

Zusammensetzung (Alter; berufliche und soziale Merkmale)

Struktur (Kommunikation; Vorlieben; Macht; emotional; zwischenmenschliche Beziehungen und ihre Verbindung mit funktionelle Struktur Gruppenaktivität). Die Struktur orientiert sich an Status-Rollen-Beziehungen, fachlichen Qualifikationsmerkmalen sowie Geschlechter- und Alterszusammensetzung.

Der Status wird durch eine Reihe von Faktoren bestimmt: Dienstalter; Berufsbezeichnung; Standort der Büros; Ausbildung; soziale Talente; Bewusstsein; Anhäufung von Erfahrungen.

Rollenmerkmale werden von zwei Seiten bestimmt: menschlichem Verhalten; seine Einschätzung. Die Bewertung des Verhaltens in einer Rolle wird durch das Selbstwertgefühl und das anderer Menschen bestimmt. Damit das Team effektiv funktioniert, ist es notwendig, dass sich alle Rollen ergänzen, d. h. dieselbe Rolle kann mehrere Funktionen übernehmen und es kann zu Konflikten kommen. Zu den beruflich qualifizierten Merkmalen gehören die Ausbildung und das berufliche Niveau.

Gruppenprozesse. Zu den Gruppenprozessen gehören solche, die die Aktivitäten der Gruppe organisieren und mit der Entwicklung der Gruppe verbunden sind.

Gruppennormen und -werte; Gruppennormen sind die Regeln, die eine Gruppe entwickelt und denen ihre Mitglieder gehorchen; es sind die Normen, die das Verhalten von Menschen beeinflussen.

Normen helfen den Menschen dieser Gruppe zu bestimmen, welches Verhalten und welche Arbeit von ihnen erwartet wird. Wenn sie befolgt werden, wird davon ausgegangen, dass eine Person zur Gruppe gehört, und wenn sie dagegen ist, können die Normen sowohl ein positives als auch ein negatives Bild vermitteln. Mit Normen sind Werte verbunden, die auf der Grundlage einer bestimmten Einstellung gebildet werden.

Die Werte einer sozialen Gruppe stimmen möglicherweise nicht überein und korrelieren möglicherweise unterschiedlich mit Normen. Daher besteht die Aufgabe des Managers darin, die Wertehierarchie zu ermitteln.

Sanktionssystem.

30. INTERAKTION VON PERSON UND GRUPPE

Die Interaktion zwischen einer Person und einer Gruppe ist immer wechselseitiger Natur: Eine Person trägt durch ihre Arbeit und ihr Handeln zur Lösung von Gruppenproblemen bei, aber die Gruppe hat auch großen Einfluss auf die Person und hilft ihr, ihre Sicherheitsbedürfnisse zu befriedigen , Liebe, Respekt, Selbstausdruck, Persönlichkeitsbildung, Beseitigung von Sorgen usw. P. Es wurde festgestellt, dass Menschen in Gruppen mit guten Beziehungen und einem aktiven Leben innerhalb der Gruppe eine bessere Gesundheit und eine bessere Moral haben, besser vor äußeren Einflüssen geschützt sind und effizienter arbeiten als Menschen, die sich in einem isolierten Zustand oder „krank“ befinden „Gruppen, die von unlösbaren Konflikten und Instabilität betroffen sind.“ Die Gruppe schützt den Einzelnen, unterstützt ihn und lehrt ihn sowohl die Fähigkeit zur Aufgabenerfüllung als auch die Normen und Verhaltensregeln in der Gruppe.

Aber die Gruppe hilft einem Menschen nicht nur, zu überleben und seine beruflichen Qualitäten zu verbessern. Der Einfluss einer Gruppe auf eine Person hat viele Erscheinungsformen.

Signifikante Veränderungen im menschlichen Verhalten, die unter dem Einfluss einer Gruppe auftreten.

Veränderungen menschlicher Eigenschaften wie Wahrnehmung, Motivation, Aufmerksamkeitsbereich, Bewertungssystem usw. Eine Person erweitert den Umfang ihrer Aufmerksamkeit, indem sie die Aufmerksamkeit auf die Interessen anderer Gruppenmitglieder richtet. Sein Leben wird von den Handlungen seiner Kollegen abhängig, und dies verändert seine Sicht auf sich selbst, seinen Platz in der Umwelt und den Menschen um ihn herum erheblich.

In einer Gruppe erhält eine Person ein bestimmtes relatives „Gewicht“. Die Gruppe verteilt nicht nur Aufgaben und Rollen, sondern bestimmt auch die relative Position aller. Gruppenmitglieder können genau die gleiche Arbeit leisten, haben aber unterschiedliche „Gewichte“ in der Gruppe.

Die Gruppe hilft dem Einzelnen, eine neue Vision von sich selbst zu gewinnen. Ein Mensch beginnt, sich mit der Gruppe zu identifizieren, und dies führt zu erheblichen Veränderungen in seiner Weltanschauung, in seinem Verständnis seines Platzes in der Welt und seines Zwecks.

Wenn man in einer Gruppe ist, sich an Diskussionen beteiligt und Lösungen entwickelt, kann man auch Vorschläge und Ideen einbringen, auf die man nie gekommen wäre, wenn man alleine über das Problem nachgedacht hätte. Die Wirkung eines „Hirnangriffs“ auf eine Person nimmt deutlich zu kreatives Potenzial Person.

Es wurde festgestellt, dass eine Person in einer Gruppe viel eher dazu neigt, Risiken einzugehen, als in einer Situation, in der sie alleine handelt. In einigen Fällen ist dieses Merkmal der Veränderung menschlichen Verhaltens die Ursache für ein effektiveres und aktiveres Verhalten von Menschen in einer Gruppenumgebung, als wenn sie alleine handeln würden.

Während der Interaktion mit einer Gruppe versucht eine Person es verschiedene Wege Beeinflussen Sie es, nehmen Sie Änderungen an seiner Funktionsweise vor, damit es für ihn akzeptabel und bequem ist und es ihm ermöglicht, seine Verantwortung zu bewältigen. Natürlich hängen sowohl die Form des Einflusses als auch der Grad des Einflusses einer Person auf eine Gruppe maßgeblich von ihren persönlichen Eigenschaften, ihrer Einflussfähigkeit und den Eigenschaften der Gruppe ab. Die Interaktion einer Person mit einer Gruppe kann entweder in erfolgen die Art der Zusammenarbeit, der Fusion oder des Konflikts. Jede Form der Interaktion kann unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Das heißt, wir können beispielsweise über einen versteckten Konflikt, einen schwachen Konflikt oder einen unlösbaren Konflikt sprechen.

31. PROZESS DER BILDUNG MOTIVATIONSPROGRAMME

Das Problem des wirtschaftlichen Interesses der Mitarbeiter an der Verbesserung der Endergebnisse der Aktivitäten der Organisation bleibt eines der wichtigsten. Die Bereitschaft und der Wille einer Person, ihre Arbeit gut zu machen, ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg der Organisation selbst.

Eine wirksame Führung eines Menschen ist nur mit der richtigen Motivation seiner Aktivitäten und nur durch die seinem Handeln zugrunde liegenden Motive möglich. Sie müssen wissen, was bestimmte Motive verursacht, wie und auf welche Weise sie in die Tat umgesetzt werden können und wie der Prozess der Motivation von Menschen abläuft.

Unter der Aktivitätsmotivation einer Person wird eine Reihe interner und externer Antriebskräfte verstanden, die eine Person zum Handeln ermutigen, die Grenzen und Formen sowie die Richtung dieser Handlungen festlegen, die auf das Erreichen bestimmter Ziele ausgerichtet sind.

Seine Hauptelemente sind:

· Subjekte und Objekte der Motivation sowie ein System sozialer Faktoren, die das wirtschaftliche Verhalten von Menschen bestimmen. Zu letzteren zählen wiederum Kreativität, Motive, Bedürfnisse, Anreize, Einstellungen, Wertorientierungen, Interessen und Ziele;

· externe Motivatoren oder Anreize für wirtschaftliches Verhalten, gesellschaftspolitische Bedingungen, Finanz- und Steuerpolitik, rechtliche, Wohn- und Familienbedingungen, spirituelles Umfeld, natürliches und geografisches Umfeld usw.

Motive sind Dinge, die bestimmte menschliche Handlungen auslösen. Sie ermutigen nicht nur eine Person zum Handeln, sondern legen auch fest, was zu tun ist und wie diese Aktion ausgeführt wird. Motive sind persönlicher Natur und hängen von vielen externen und internen Faktoren einer Person sowie von der Wirkung anderer Motive ab, die parallel dazu entstehen.

Menschliches Verhalten wird in der Regel durch eine Reihe von Motiven bestimmt, die im Hinblick auf den Grad ihrer Wirkung auf die Person in einer Beziehung zueinander stehen. Die so gebildete Motivationsstruktur eines Menschen kann als Grundlage für die Umsetzung zielgerichteter Handlungen angesehen werden. Obwohl die Motivationsstruktur eines Menschen eine gewisse Stabilität aufweist, kann sie sich aufgrund von Veränderungen in seiner Persönlichkeit bewusst ändern. Die Rolle von Werkzeugen, die das Auftreten bestimmter Motive hervorrufen, sind Reize, die als einzelne Objekte verwendet werden können. Handlungen anderer Menschen. Versprechen; Träger von Verpflichtungen und Möglichkeiten; bereitgestellte Möglichkeiten usw.

Anreize sind das, was einem Menschen als Vergütung für seine Tätigkeit angeboten wird oder was er als Ergebnis bestimmter Handlungen erhalten möchte. Darüber hinaus kann die Reaktion einer Person auf Reize sowohl bewusst als auch unbewusst erfolgen, und auf bestimmte Reize unterliegt ihre Reaktion möglicherweise nicht einmal einer bewussten Kontrolle.

Anreize haben verschiedene Formen, aber in der Managementpraxis sind materielle Anreize eine ihrer häufigsten Formen, da die Rolle dieses Stimulationsprozesses äußerst groß ist. Gleichzeitig ist es sehr wichtig, die spezifischen Umstände zu berücksichtigen, unter denen finanzielle Anreize bereitgestellt werden. Es ist notwendig, seine Fähigkeiten nicht zu übertreiben. Dies liegt daran, dass eine Person über ein sehr komplexes und mehrdeutiges System von Bedürfnissen, Interessen, Prioritäten und Zielen verfügt.

Der grundlegende Unterschied zwischen Stimulation und Motivation besteht darin, dass Stimulation nur eines der Mittel ist, mit denen Motivation erreicht werden kann. Je höher der Entwicklungsstand der Beziehungen in einer Organisation ist, desto seltener werden Anreize als Mittel zur Menschenführung eingesetzt. Dies liegt daran, dass durch den Einsatz von Bildung und Ausbildung als eine der Methoden zur Motivation von Menschen sichergestellt werden kann, dass die Mitglieder der Organisation selbst eine interessierte Beteiligung an den Angelegenheiten der Organisation zeigen und die erforderlichen Maßnahmen ergreifen. ohne zu warten oder überhaupt die entsprechende stimulierende Wirkung zu erzielen.

Aus Managementsicht ist es sehr wichtig, nicht nur die Richtung des Handelns einer Person zu kennen, sondern diese Handlungen bei Bedarf auch mit Hilfe der Motivation auf bestimmte Ziele ausrichten zu können.

Somit kann Motivation im spezifischeren Sinne als eine Reihe von Kräften betrachtet werden, die eine Person dazu ermutigen, Aktivitäten mit dem Aufwand bestimmter Anstrengungen, mit einem bestimmten Maß an Fleiß und Gewissenhaftigkeit und mit einem gewissen Maß an Beharrlichkeit in der Richtung auszuführen bestimmte Ziele zu erreichen.

32. KONZEPT UND GRUNDLEGENDE THEORIEN DER FÜHRUNG

Führung ist der Prozess der Einflussnahme auf Einzelpersonen oder Gruppen, um gesetzte Ziele zu erreichen. Führung ist der wichtigste Faktor im System zur Steuerung des Organisationsverhaltens. Als sozioökonomisches Phänomen hat die Führung in ihrer Entwicklung einen langen Entwicklungsweg durchlaufen, bei dem sie auf physischen, Stammes-, intellektuellen, wirtschaftlichen und anderen Merkmalen beruhte. Es repräsentiert das historisch begründete gesellschaftliche Bedürfnis der Menschen, ihre gemeinsamen Aktivitäten zu organisieren. Laut A. Roddick ist „Führung die Fähigkeit, in den Mitarbeitern einen Traum zu wecken, den sie anstreben, ihnen die für Bewegung notwendige Energie einzuhauchen.“

Eine Führungskraft ist eine Person (Personengruppe), die einen echten Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern haben kann. Der formelle Anführer ist nicht immer ein Anführer. Die Beförderung einer Führungskraft wird von objektiven und subjektiven Faktoren (Situation, persönlicher Anspruch) beeinflusst. Die bestimmenden Merkmale bei der Beurteilung und Unterstützung einer Führungskraft durch eine Gruppe sind: Energie, Entschlossenheit, Ausdauer, Begeisterung, Ehrgeiz, Fähigkeiten und Wissen, Fairness, Selbstvertrauen usw.

Grundlegende Führungstheorien

Es gibt verschiedene Ansätze zur Untersuchung von Führung.

Der Trait-Ansatz (1930er Jahre) erklärt Führung dadurch, dass eine Reihe persönlicher Merkmale allen Führungskräften gemeinsam sind. Die Praxis hat jedoch nicht bestätigt, dass es eine Reihe von Standardqualitäten gibt, die in allen Situationen zum Erfolg führen.

Der Verhaltensansatz (1940-50er Jahre) betrachtet Führung als eine Reihe von Verhaltensmustern eines Führers gegenüber seinen Untergebenen.

Der situative Ansatz (Anfang der 1960er Jahre) argumentiert, dass situative Faktoren eine entscheidende Rolle für die Führungswirksamkeit spielen, lehnt jedoch nicht die Bedeutung persönlicher und verhaltensbezogener Merkmale ab.

Moderne Ansätze (1990er Jahre) postulieren die Wirksamkeit adaptiver Führung – realitätsorientierter Führung. Dabei handelt es sich um die situationsgerechte Anwendung aller bekannten Führungsstile, Methoden und Einflussmöglichkeiten auf Menschen. Dies ermöglicht es uns, Führung nicht nur als Wissenschaft, sondern auch als Führungskunst zu interpretieren.

Eine der häufigsten ist die Führungstheorie von K. Lewin (1938). Sie identifiziert drei Führungsstile:

Autoritär – gekennzeichnet durch Starrheit, Genauigkeit, Einheitlichkeit der Befehle, Dominanz von Machtfunktionen, strikte Kontrolle und Disziplin, Fokussierung auf Ergebnisse, Ignorieren sozialpsychologischer Faktoren;

Demokratisch – setzt auf Kollegialität, Vertrauen, Information der Untergebenen, Initiative, Kreativität, Selbstdisziplin, Bewusstsein, Verantwortung, Ermutigung, Transparenz, Orientierung nicht nur an Ergebnissen, sondern auch an Wegen, diese zu erreichen;

Liberal – gekennzeichnet durch geringe Ansprüche, Nachsicht, Mangel an Disziplin und Genauigkeit, Passivität des Anführers und Kontrollverlust über Untergebene, was ihnen völlige Handlungsfreiheit einräumt.

33. ARTEN UND FUNKTIONEN VON FÜHRERN

1. Leiter-Organisator. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass es die Bedürfnisse des Teams als seine eigenen wahrnimmt und aktiv handelt. Dieser Anführer ist optimistisch und zuversichtlich, dass die meisten Probleme gelöst werden können.

2. Führer-Schöpfer. Reizt einen vor allem durch die Fähigkeit, neue Dinge zu sehen und sich Problemen zu stellen, die ungelöst und sogar gefährlich erscheinen mögen.

3. Anführer-Kämpfer. Eine willensstarke, selbstbewusste Person. Er ist der Erste, der sich der Gefahr oder dem Unbekannten stellt, und stürzt sich ohne zu zögern in den Kampf.

4. Führer-Diplomat. Er verlässt sich auf eine hervorragende Kenntnis der Situation und ihrer verborgenen Details, kennt Klatsch und Tratsch und weiß daher genau, wer wie beeinflusst werden kann.

5. Ein tröstender Anführer. Sich an ihn wenden, weil er bereit ist, ihn zu unterstützen Schwere Zeit. Respektiert Menschen, behandelt sie freundlich, höflich, hilfsbereit und ist zu Empathie fähig.

Informelle Führungskräfte können in drei Typen unterteilt werden:

· Business (instrumental) wird im Team anerkannt, verfügt über ein hohes Qualifikationsniveau und erfüllt die ihm übertragenen Aufgaben erfolgreich. Er ergreift die Initiative, eine Problemsituation im Einklang mit den Gruppenzielen zu lösen und verfügt über die entsprechenden Kenntnisse, Informationen, Fähigkeiten und Techniken.

· Jeder wendet sich mit Fragen an den Informationsleiter, denn er ist gebildet, weiß alles, kann erklären und hilft bei der Suche nach den notwendigen Informationen.

· Ein emotionaler Anführer ist eine Person, an die sich jede Person in einer Gruppe mit der Bitte um Empathie und Mitgefühl wenden kann. Er übernimmt die Funktionen der Gruppenstimmung in problematischen Situationen.

Aus der Perspektive der Gruppenaktivität lassen sich die Funktionen eines informellen Leiters auf zwei Hauptfunktionen reduzieren: das Setzen und Aufrechterhalten von Zielen, Bräuchen und Traditionen; Motivation des Verhaltens von Gruppenmitgliedern gemäß Gruppennormen.

34. ORGANISATORISCHES KLIMA

Das Organisationsklima enthält im Gegensatz zur Organisationskultur weniger stabile Merkmale und Kriterien, die das Klima bestimmen. Sie kommen hauptsächlich von Menschen, von Mitarbeitern und hängen von subjektiven und objektiven Faktoren ab: Stimmung, Charakter, Gesundheitszustand, Bedürfnisbefriedigung, Verständnis und Einstellung zur Arbeit. Das Klima in jeder Abteilung ist anders aufgebaut und es gibt keine Abteilungen, die das gleiche Organisationsklima haben. Ein externer Faktor, der das Klima beeinflusst, sind Veränderungen in der Organisation.

Bei der Gestaltung einer Organisation wird das psychologische Klima jeder Abteilung in bestimmten Phasen geformt. Dies macht sich vor allem dann bemerkbar, wenn zufällig Leute in die Abteilung kommen. Das psychologische Klima einer Organisation ist empfindlich gegenüber Führungsstilen.

Das Organisationsklima ist mit der Organisationskultur verbunden, und unter seinem Einfluss können Widersprüche, die sowohl vertikal als auch horizontal auftreten, beseitigt werden.

Somit wird die Gestaltung des Organisationsklimas sowohl von externen als auch internen Faktoren beeinflusst, und die wichtigsten Determinanten sind:

Führungswerte, die Werte der Führungskräfte und die Merkmale ihrer Wahrnehmung durch die Mitarbeiter sind wichtig für das Klima in der Organisation;

Wirtschaftslage;

Die Organisationsstruktur ist als Führungsstruktur zu verstehen, als eine Reihe spezialisierter, funktionierender Einheiten, die im Prozess der Begründung, Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen miteinander verbunden sind. Eine Änderung der Organisationsstruktur führt oft zu einer erheblichen Veränderung des Klimas der Organisation;

Merkmale der Organisationsmitglieder;

Organisationsgröße; Es wurde festgestellt, dass große Organisationen durch größere Starrheit und Bürokratie gekennzeichnet sind als kleine. Es ist einfacher, ein hohes Maß an Zusammenhalt zu erreichen kleine Unternehmen als in größeren;

Inhalt der Arbeit - dies ist als Ergebnis von Informationen über zu verstehen spezifische Arbeit in einer bestimmten Organisation. Es geht darum, dass der Titel des Werks seinen Inhalt widerspiegeln und umgesetzt werden sollte. Ein Bewerber für eine bestimmte Stelle muss wissen, wem er unterstellt ist. Wenn eine Person nicht weiß, wem sie Bericht erstatten soll und welche Rolle sie spielt, deutet dies auf eine schwache Organisationskultur hin. Für wen der Mitarbeiter direkt verantwortlich ist, das Gesamtziel der Organisation und die Haupttätigkeitsbereiche. Daraus folgt, dass die Mitarbeiter sich dessen bewusst sein müssen

Die Bedeutung der Arbeit, ihre Reihenfolge, Berichterstattung, Beziehung zu anderen Prozessen und Verknüpfungen.

Führungsstil, bei dem es sich um eine Reihe der charakteristischsten und nachhaltigsten Methoden zur Lösung typischer Probleme und zur Entwicklung von Managemententscheidungen handelt, wobei die Besonderheiten des gegenseitigen Verständnisses der einem bestimmten Manager unterstellten Beamten berücksichtigt werden.

35. ORGANISATIONSKULTUR UND IHRE PARAMETER

Organisationskultur ist in erster Linie ein Merkmal einer Organisation, das eine Reihe stabiler Kriterien und Merkmale umfasst. Erstmals wurde Organisationskultur als Führungskategorie in den 80er Jahren in den USA entwickelt. Solche wissenschaftlichen Richtungen wie die Forschung auf dem Gebiet der Bauabteilung, Organisationstheorien und Organisationsverhaltensforschung.

Organisationskultur ist eine Reihe von Werten, Normen und Prinzipien, die in einer Organisation vorherrschen und von der Mehrheit ihrer Mitglieder geteilt werden, was es ihr ermöglicht, die Organisation im externen Umfeld zu identifizieren und eine wirksame interne Integration zu erreichen.

Studien zum Gruppenverhalten haben gezeigt, dass das Verhalten der einzelnen Mitglieder von der Organisationskultur beeinflusst wird, da die Organisationskultur von den in der Organisation arbeitenden Menschen aufgebaut wird und individuelle Merkmale aufweist (keine Organisation hat die gleiche Kultur). Es ist zu beachten, dass die Grundlage der Organisationskultur in erster Linie die Bedürfnisse der Menschen und die Bedürfnisse der Organisation sind. Daher ist es durch die Steuerung der Veränderungsrichtungen und die Anpassung der Organisationskultur notwendig, die Bedürfnisse des Einzelnen und der Organisation zu identifizieren.

Die Organisationskultur beeinflusst die Wirksamkeit der Organisation als Ganzes, es ist jedoch wichtig zu beachten, dass sie sich in den Aktivitäten von Menschen, vor allem Führungskräften, in der Struktur der Organisation sowie den darin ablaufenden Prozessen manifestiert. Forschungsergebnisse haben gezeigt, dass Organisationskultur zum Überleben der Organisation und zum Erreichen höchster Ergebnisse beitragen kann, aber auch zum Bankrott führen kann. Das heißt, eine moderne Führungskraft muss die Parameter der Organisationskultur theoretisch verstehen, sie aber auch in der Praxis anwenden können. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte, die sich eingehend mit dem Wesen des internen und externen Umfelds, insbesondere der Öffentlichkeitsarbeit, befassen müssen.

Die Organisationskultur besteht aus folgenden Komponenten:

Die Philosophie, die den Sinn der Existenz der Organisation und ihrer Beziehung zu Mitarbeitern und Kunden festlegt; die vorherrschenden Werte, auf denen die Organisation basiert;

Von Mitarbeitern der Organisation geteilte Normen; die Regeln, nach denen das „Spiel“ in der Organisation gespielt wird; das Klima, das in der Organisation herrscht und sich in der Atmosphäre in der Organisation manifestiert;

Verhaltensrituale, die in der Organisation bestimmter Zeremonien zum Ausdruck kommen.

36. EIGENSCHAFTEN, FUNKTIONEN UND DIAGNOSTIK DER ORGANISATIONSKULTUR

1. Kollaborative Arbeit bildet Mitarbeitervorschläge zu organisatorischen Werten und Möglichkeiten, diesen Werten zu folgen.

2. Gemeinschaft. Bevorzugt nicht nur Wissen, Werte, Einstellungen, Bräuche, sondern auch viele andere Dinge, die von der Gruppe verwendet werden, um die bestehenden Bedürfnisse der Mitglieder dieser Gruppe zu befriedigen.

3. Die Grundelemente der Unternehmenskultur bedürfen keines Nachweises, sie sind selbstverständlich eine Selbstverständlichkeit.

4. Hierarchie und Priorität. Jede Kultur bietet eine Rangfolge von Werten.

5. Systematik: Es wird davon ausgegangen, dass die Organisationskultur ein System ist und jedes Glied im System eine gewisse Komplikation beim Erreichen des Ziels verursachen und zu Fehlern bei der Verwaltung der Existenz und Entwicklung der Organisation führen kann.

Somit können die genannten Eigenschaften der Organisationskultur die Organisation zerstören oder im Gegenteil aufwerten.

Die Bildung einer Organisationskultur umfasst:

Definition der Mission und der Grundwerte der Organisation;

Beteiligung des Personals am Einfluss des Managements auf die Kultur;

Formulierung von Verhaltensstandards für Mitarbeiter;

Entwicklung von Traditionen, Symbolen, Geschichte des Unternehmens;

Gewinnung interner und externer Spezialisten;

Durchführung von Firmenseminaren, Schulungen, Rollenspielen und psychologischen Spielen usw.

Die Organisationskultur erfüllt folgende Funktionen:

Extern (Anpassung)

Intern (Integration)

Organisationskultur ist mit Geschichte, Legende, Symbolik usw. verbunden. Die Geschichte der Unternehmensentwicklung – Werte, Traditionen, die an den Neuankömmling weitergegeben werden. Anhand des Unternehmenslebens erhalten neue Mitarbeiter die Möglichkeit, die Hauptaufgabe der Organisation und die Besonderheiten des gegenseitigen Verständnisses ihrer Mitglieder zu verstehen. Die Situation, die er gehört hat, hilft, die bestehenden Streitigkeiten über die Auswirkungen von Fehlern zu verstehen, die von ihm gemacht und rechtzeitig gewarnt werden können.

Die Symbole einer Organisation sind für die Gestaltung der Kultur von großer Bedeutung und betonen die Zugehörigkeit von Menschen zu einem Ganzen.

Die Diagnostik der Organisationskultur bietet einem Spezialisten die Möglichkeit, Dokumente, Vorschriften der Organisation und Berichtsmaterial zu studieren. Dies ist in einer Situation vertraulicher Kommunikation mit Menschen auf allen Ebenen möglich. Die gewonnenen Informationen können in Form von Tabellen und Grafiken dargestellt werden, wodurch ein Profil der Organisationskultur erstellt wird, das den Inhalt der Werte und deren Konsistenz umfasst. Die erzielten Ergebnisse zur Organisationskultur hängen von den Merkmalen des Managements ab und weisen direkt darauf hin.

Organisationskultur zu managen bedeutet, sie zu gestalten, zu stärken und zu verändern.

37. ALGORITHMUS FÜR DIE PSYCHOLOGISCHE REKONSTRUKTION

Die Bedingungen für die Umsetzung der Arbeit in einem neuen Team erfordern oft eine komplexe psychologische Umstrukturierung; dieser Algorithmus muss mit der Konstruktion eines idealen Endergebnisses beginnen. Für den Bau wird die Levy-Technik verwendet, solche Konstruktionen werden genannt. Zebras, weil sie eine Schwarz-Weiß-Liste haben.

Tabelle 1. Geschätzter Zebrastreifen.

In der ersten Spalte stehen die Vorteile, in der zweiten die Nachteile.

Bei der Analyse dieser Tabelle wird eine Tabelle „Zebra B – Ziel“ erstellt, die ebenfalls 2 Spalten enthält, 1 – Ideale, 2 – Ziele.

Algorithmus:

1) Verstehen Sie selbst das Wesen des neuen Jobs und die dafür erforderlichen Qualitäten

2) studieren

3) Bewerten Sie das Ausmaß Ihres eigenen Bedarfs, sich an neuen Geschäften zu beteiligen

4) Lassen Sie den Gedanken an eine neue Aktivität hinter sich

5) Schaffen Sie sich ein ideales Endergebnis

6) Beurteilen Sie den Grad der Diskrepanz zwischen Ideal und Realität

7) Entscheiden Sie sich für einen Wiederaufbau entsprechend dem idealen Endergebnis

8) Erstellen Sie für jeden Faktor ein individuelles Rekonstruktionsprogramm

9) mit der Umsetzung des Programms beginnen und dabei von wichtigeren Faktoren zu weniger wichtigen übergehen

10) die engsten Mitarbeiter der Mitarbeiter in die gleiche Arbeit einbeziehen

Die Verwirklichung impliziter Ziele erfordert zusätzliche Studien und Analysen, die mithilfe des Selbstbeobachtungsbaums implementiert werden können.

Das 3x-A-Prinzip für aktive Interaktion:

1. Aussehen

3. Haltung

38. PARADIGMEN DER INTERAKTION

Um die Interaktion zwischen Menschen richtig zu gestalten, muss das richtige Paradigma gewählt werden, das je nach Situation unterschiedlich sein kann. Diese Paradigmen gehen davon aus, dass eine Person, egal welche Position sie einnimmt, nicht unabhängig ist, sondern sich ständig in einem Zustand der Abhängigkeit von anderen Menschen befindet, was bedeutet, dass sie sich in der Position einer Person befindet, die andere Menschen beeinflusst.

Paradigmen:

1) gewonnen – gewonnen (Veranlagung, nach gegenseitigem Nutzen für die Menschen zu suchen)

2) gewonnen – verloren (Sieg des einen – Verlust des anderen) ist charakteristisch für einen autoritären Führungsstil

3) verloren – gewonnen (sie hat keine eigenen Kriterien, solche Leute sind bereit zu gefallen, sie sind leicht zu beeinflussen)

4) verloren – verloren (entsteht zwangsläufig, wenn zwei Menschen mit einer „Win-Lose“-Mentalität zusammenkommen)

5) gewonnen (diese Alternative ist charakteristisch für Menschen, die nicht unbedingt wollen, dass andere verlieren; dieser Ansatz findet sich am häufigsten in alltäglichen Verhandlungen)

6) gewinnen – gewinnen, oder „sich nicht einmischen“ (die Vereinbarung ablehnen und im neutralen Umgang miteinander bleiben)

Das Ziel des Paradigmas: die Vereinigung aller stimulierenden Einflüsse.

Phasen der Paradigmenerstellung:

1. Analyse von Methoden und Formen der Mitarbeiteranreize und der Möglichkeit ihres Einsatzes unter bestimmten Bedingungen

2. Analyse der aktuellen Bedürfnisse und der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit

3. Vergleich der Analyseergebnisse

4. Wahl der Methoden und Formen der Stimulation

5. Umsetzung eines Motivationsprogramms

6. Überprüfung der Wirksamkeit und Methoden der Stimulation sowie ggf. Korrektur.

39. VERHALTENSMANAGEMENT IN EINER ORGANISATION

Eine moderne Organisation ist ein sich dynamisch entwickelndes System. Im EP werden sozioökonomische Organisationen analysiert – geplante, bewusst geschaffene soziale Einheiten zur Lösung wirtschaftlicher Probleme.

Das Verhalten der Organisation ist homöostatisch, d.h. ist in der Lage, die wichtigsten Parameter innerhalb akzeptabler Grenzen zu halten, wenn unerwartete Veränderungen, Störungen und Komplikationen auftreten. Organisationen wirken störenden Einflüssen entgegen und verstärken positive Einflüsse und bewahren so die Stabilität ihrer Organisation interne Umgebung und Außenbeziehungen und sorgt für deren Entwicklung. Die Fähigkeit zur Selbsterhaltung und langfristigen Entwicklung wird als Superstabilität bezeichnet.

Das Verhalten einer Organisation unter modernen Bedingungen sollte im Kontext der Merkmale und Muster ihrer Interaktion mit der externen und internen Umgebung analysiert werden. In diesem Zusammenhang kommt der Anpassungsfähigkeit einer Organisation eine besondere Bedeutung zu, also der Fähigkeit, ihr Verhalten an verschiedene Veränderungen externer und interner Faktoren anzupassen.

Die Wahl einer bestimmten Verhaltensform einer Organisation bestimmt deren Optimalität – den Einsatz rationaler Mittel und Aktivitäten. Dies prägt die Effizienz der Organisation, die allgemein als das Erreichen gesetzter Ziele zu geringsten Kosten definiert werden kann.

Die Analyse des Verhaltens einer Organisation erfordert eine Analyse ihrer Beziehungen zu verschiedenen Objekten: dem Staat, Gründern, Verbrauchern, Lieferanten, Mitarbeitern, Management usw., während Einschätzungen des Verhaltens der Organisation aus verschiedenen Positionen widersprüchlich sein können. Um die Objektivität und Zuverlässigkeit der Verhaltensanalyse einer Organisation zu erhöhen, ist es notwendig, diese regelmäßig auf der Grundlage moderner Vorstellungen über die Muster und Mechanismen des Organisationsverhaltens durchzuführen.

Jede Organisation repräsentiert eine Dualität der Managementbeziehungen – formal und personalisiert.

Formalisierte Beziehungen leiten die Mitarbeiter dazu an, strenge Anforderungen festzulegen und einzuhalten, und bieten so Einfluss von oben nach unten.

Formalisierte Managementbeziehungen können sein:

Autokratisch – Mitarbeiter gehorchen dem Willen des Managers;

Technokratisch – Arbeiter gehorchen dem Produktionsprozess;

Bürokratisch – Mitarbeiter unterwerfen sich der Organisationsordnung zum Nachteil der Unternehmensinteressen.

Personalisierte Beziehungen – konzentrieren Sie sich auf „weiche“ Anforderungen und geben Sie den Mitarbeitern Unabhängigkeit bei der Lösung von Problemen.

Sie können sein:

Demokratisch – Einbindung der Mitarbeiter in die Leitung der Organisation;

Humanistisch – konzentriert sich auf menschliche Beziehungen;

Innovativ – Förderung von Kreativität und Innovation in der Organisation.

Das Verhalten der Organisation sollte auf eine harmonische Kombination formalisierter und personalisierter Einstellungen und Orientierungen ausgerichtet sein, um die Zusammenarbeit in der Organisation zu etablieren. Zusammenarbeit wird als integrales Merkmal des Verhaltens einer Organisation, als Grundlage für Partnerschaft, Gleichberechtigung, Solidarität, gegenseitigen Respekt und Verantwortung bewertet.

Indikatoren der Zusammenarbeit sind:

Wirksamkeit – der Grad, in dem ein gemeinsames Ziel erreicht wird;

Effizienz – Rationalität der Zielerreichung;

Sinnhaftigkeit – Wahrnehmung des Ziels und Bereitschaft zu gemeinsamen Anstrengungen;

Ethik ist ein Mittel zum Zweck.

Um das Verhalten einer Organisation zu untersuchen, müssen ihre demografischen Parameter analysiert werden. Dieser Ansatz basiert auf der biologischen Theorie von A. Marshall, die die Organisationsentwicklung auf der Grundlage der Methode der biologischen Analogien darstellt: Organisationen werden wie lebende Organismen geboren, entwickeln sich und werden liquidiert. Die Dynamik dieser Prozesse ist unter modernen, hart umkämpften Bedingungen sehr hoch. Die Erfahrung vieler Länder zeigt, dass bis zu 80 % der Unternehmen nicht länger als 3-5 Jahre überleben. Diese Situation ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Marktwirtschaft einen darwinistischen Charakter hat: Organisationen sind dann erfolgreich, wenn sie die Wünsche der Verbraucher effektiver erfüllen als ihre Konkurrenten.

40. GRUNDSÄTZE DES MARKETINGS IM ORGANISATIONSVERHALTEN

In der modernen Wirtschaftspraxis sollte die Beziehung der Organisation zu den meisten Marktteilnehmern auf den Prinzipien des Marketings aufgebaut sein. Unter Marketing versteht man die Tätigkeit, Marktbedürfnisse nach einer Vielzahl von Waren und Dienstleistungen zu identifizieren und zu befriedigen. Marketing sollte als wirtschaftlicher, sozialer, betriebswirtschaftlicher und technologischer Prozess betrachtet werden, der auf den folgenden Grundprinzipien basiert:

Ständige Untersuchung des Zustands und der Dynamik des Marktes,

Anpassung an die Marktbedingungen unter Berücksichtigung der Anforderungen und Möglichkeiten der Endverbraucher,

Aktive Gestaltung des Marktes in die für die Organisation notwendigen Richtungen.

Die Steuerung des Verhaltens einer Organisation auf der Grundlage der Marketingprinzipien sollte die Arbeit in einem dynamischen, kontinuierlichen (Ring-)Modus gewährleisten und die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation an turbulente Veränderungen im Marktumfeld sicherstellen.

Das Ziel des Managements des Organisationsverhaltens auf der Grundlage von Marketingprinzipien besteht darin, zu bestimmen vielversprechende Richtungen Aktivitäten von Organisationen auf dem Markt, Bereitstellung Wettbewerbsvorteile Organisationen mit minimalen Ressourcen.

Unter Verhaltensmarketing im weiteren Sinne versteht man marktorientiertes Verhalten. Verhaltensmarketing in den Aktivitäten einer Organisation ist die Aktivität, das Verhalten von Einzelpersonen, Gruppen und der Organisation als Ganzes in ihrer Interaktion mit Markteinheiten auf der Grundlage der Marketingprinzipien zu steuern.

Verhaltensmarketing integriert die Aktivitäten aller Strukturelemente der Organisation, einzelner Aktionen und Werkzeuge, in der Organisation ablaufender Prozesse und richtet sie auf Marktbedürfnisse aus. Gleichzeitig definiert Verhaltensmarketing den Markt als das Zusammenspiel aller Umweltfaktoren, die die Ergebnisse der Aktivitäten einer Organisation beeinflussen.

Die Entwicklung der Situation zu antizipieren und sich an Veränderungen anzupassen bedeutet, sich zu entwickeln, zu konkurrieren und Erfolg zu haben. Eine erfolgreiche Existenz ist nur unter Berücksichtigung der komplexen Verflechtung der sich verändernden externen und internen Umgebungen der Organisation sowie globaler Trends in der Entwicklung der Gesellschaft möglich.

Verhaltensmarketing hat einen erheblichen Einfluss auf das Organisationsverhalten, was sich im Beziehungssystem der Organisation widerspiegelt:

1) im externen Umfeld (mit Verbrauchern, Lieferanten, Vermittlern, Wettbewerbern, Partnern, Eigentümern, Leitungsorganen, der Öffentlichkeit);

2) im internen Umfeld (intrapersonale, zwischenmenschliche, gruppenübergreifende, persönliche Gruppen-, intraorganisationale Beziehungen).

Auf dieser Grundlage wird der Marketingansatz für Organisationsverhalten umgesetzt situativer Ansatz, d.h. unter Berücksichtigung des synergistischen Zusammenspiels (zu jedem Zeitpunkt) aller Faktoren des externen und internen Umfelds der Organisation.

Verhaltensmarketing basiert auf einer kundenorientierten Ideologie, die das Verhalten des Personals und der gesamten Organisation bestimmt. Darüber hinaus erhält der Begriff „Kunde“ eine neue Bedeutung; er meint nicht nur den direkten Käufer (Konsumenten) eines Produkts oder einer Dienstleistung.

41. VERHALTENSMANAGEMENT DER KUNDENPERSONEN DER ORGANISATION

Ein wichtiger Bestandteil des Organisationsverhaltens ist die Einstellung gegenüber der Klientel der Organisation (Konsumenten, Kunden, Partner). Die Gestaltung dieser Komponente sollte sich ebenfalls an den Grundsätzen des Marketing-Management-Konzepts orientieren.

Es gibt vier Verhaltensweisen von Mitarbeitern gegenüber der Kundschaft der Organisation.

Unter Kundenverhalten versteht man das Verhalten von Mitarbeitern, das auf die vollständige und umfassende Befriedigung von Kundenwünschen und deren aktive Beteiligung an für beide Seiten vorteilhaften Beziehungen ausgerichtet ist. Es ist am charakteristischsten für die Marketingausrichtung des Unternehmens. Bei der Gestaltung sind folgende Faktoren von großer Bedeutung: das Treffen mit Kunden, die Art und Weise der Kommunikation, ihre Form und ihr Inhalt, die Professionalität der Mitarbeiter und andere Elemente, die eine positive Einstellung und eine konstruktive Atmosphäre der Geschäftskommunikation schaffen.

Anti-Kunden-Verhalten – Verhalten des Personals, das den Kunden abstößt. Es kann sich in zwei Richtungen manifestieren. Im ersten Fall kann der Kunde durch Situationen abgeschreckt werden, im zweiten Fall kann es sein, dass der Kunde durch die Mitarbeiter selbst abgeschreckt wird.

Pseudo-Kundenverhalten ist das Verhalten von Mitarbeitern, das den Kunden gleichzeitig anzieht und alarmiert. Sein Wesen ist eine übertriebene aufmerksame Haltung gegenüber dem Kunden. Dieses Verhalten ist durch bestimmte sozialpsychologische Merkmale gekennzeichnet, die beim Klienten widersprüchliche Gefühle hervorrufen.

Unter selektivem Kundenverhalten versteht man das Verhalten von Mitarbeitern, das einige Kunden anzieht und andere abstößt. Dieser Typ ist mit dem Bewusstsein der eigenen Bedeutung und der Wahl der prestigeträchtigsten und profitabelsten Kunden verbunden. Es handelt sich um eine Kombination von Verhaltensweisen von Klientel und Antiklienten in Bezug auf verschiedene Interaktionsthemen. In der Praxis der Interaktion einer Organisation mit Kunden können kombinierte Verhaltensweisen auftreten. Die Entwicklung eines Marketing-Verhaltenskonzepts umfasst zwei wichtige Verhaltensrichtungen: - präventives (präventives) Verhalten – konzentriert sich auf die Vermeidung von Risiken und Störungen bei der Arbeit mit Kunden;

Kompensatorisches Verhalten – Misserfolge und Ausfälle in manchen Situationen werden durch die Erfolge des Managers in anderen Bereichen kompensiert. Verhaltensmarketing bildet eine bestimmte Art von Marketing-Verhaltenskultur einer Organisation, deren bestimmende Merkmale sind: die Marktorientierung der Organisation; Bildverhaltensregulatoren; das Verhalten der Organisation gegenüber Kunden; sozial verantwortliches Marketing; Marketing-Verhaltensumfeld.

42. VERHALTENSORIENTIERUNG DES PERSONALS

Das Marketingverhaltensumfeld ist höchste Form Entwicklung der Verhaltensorientierung der Organisation.

Die Produktionsorientierung zeichnet sich durch eine unentwickelte Verhaltenskultur, unterdrückte Imageregulatoren und die Dominanz eigener Interessen aus. Es herrscht eine prätentiöse Bildeinstellung, deren Anzeichen verzerrte Vorstellungen über Unternehmertum und Marktbeziehungen sind.

Verkaufsorientierung – zeichnet sich durch die Entstehung einer Verhaltenskultur aus, die primitive Bildbildung, die durch Werbung vermittelt wird, um den Verkauf anzuregen. Es gibt eine deklarative Bildeinstellung des Personals mit Anzeichen von Unternehmertum und Versuchen, sich an Marktbeziehungen anzupassen.

Die opportunistische Orientierung ist durch das Wachstum einer Verhaltenskultur gekennzeichnet, in der Bildregulatoren beginnen, das Bewusstsein des Personals aktiv zu beeinflussen und wichtige soziale Verhaltensnormen zu bilden. Es entsteht eine instrumentelle Bildeinstellung, deren Zeichen ausgeprägtes Unternehmertum und die Nutzung aller Marktchancen sind.

Die regulierenden Verhaltenshebel sind mittelfristige Ziele, die Bildung eines positiven Images, die Wahl der optimalen Preispolitik, verantwortungsvolle Werbeaktivitäten, die Achtung der Interessen der Kunden und die Aufmerksamkeit für den Kundenservice.

Die Marketingorientierung zeichnet sich durch die Entwicklung einer Verhaltenskultur auf hohem Niveau aus, in der Imageregulatoren von den Mitarbeitern als gesellschaftliche Notwendigkeit interpretiert werden. Sie werden zu Normen und Anreizen, die die Befriedigung der Bedürfnisse der Zielgruppen der Verbraucher und die Umsetzung der Mission der Organisation fördern. Es entsteht eine Zielbildeinstellung des Personals, die auf der Selbstregulierung des Verhaltens und der Verbesserung der Interaktion zwischen den Marktsubjekten basiert.

In der praktischen Tätigkeit einer Organisation können verschiedene Arten der Verhaltensorientierung miteinander kombiniert werden.

Die Hauptaufgabe des Verhaltensmarketings besteht darin, ein auf Marketingorientierung basierendes Marketingverhaltensumfeld zu schaffen.

Somit spiegelt jede Art von Verhaltensorientierung ein bestimmtes Niveau der Verhaltenskultur der Organisation wider, wobei die Marketing-Verhaltensorientierung die effektivste ist.

Verhaltensmarketing des Organisationsverhaltens ist die effektivste Richtung der Verhaltensorientierung des Personals und ermöglicht eine effektive Organisationsentwicklung auf der Grundlage einer vollständigen und umfassenden Befriedigung der Marktbedürfnisse.

Im Allgemeinen ist die Bildung einer Marketing-Verhaltenskultur ein komplexer und langwieriger Prozess, der die Mobilisierung aller Arten von Ressourcen und erhebliche Anstrengungen seitens des Managements und des Personals der Organisation erfordert

43. MODELLE DER NATIONALEN KULTUR

Nationale Kultur ist ein etablierter Satz von Werterichtlinien, Verhaltensnormen, Traditionen und Stereotypen, der in einem bestimmten Land oder einer bestimmten Ländergruppe akzeptiert und von einer Person verinnerlicht wird. Ein wichtiger Bestandteil jeder nationalen Kultur ist die nationale Unternehmenskultur – die Manifestation der Kultur im Geschäftsleben.

Die nationale Unternehmenskultur bestimmt die wichtigsten Parameter des Managementsystems: Führungsstil, Motivationssystem, Verhandlungsstil, Einstellung zu Gesetzen und Vorschriften, Kommunikation und zwischenmenschliche Beziehungen in der Organisation.

Merkmale der nationalen Unternehmenskultur hängen von historischen, religiösen, klimatischen, sozialen und anderen Faktoren ab und entwickeln sich unter dem Einfluss des spezifischen sozialen Umfelds einer bestimmten Region (Land). Die nationale Geschäftskultur bestimmt die Bildung verschiedener Werte- und Präferenzsysteme, Verhaltensmodelle und Stereotypen. Die typischsten Gegensätze nationaler Kulturen sind Individualismus, Gruppe und Clan. Vergleichende Merkmale amerikanischer, japanischer und arabischer Geschäftskulturen: Verhaltensmuster, Das amerikanische Modell der Geschäftskultur basiert auf einem instrumentellen (technokratischen) Ansatz, der Kultivierung des Individualismus und der Orientierung am Utilitarismus. Das japanische Modell der Geschäftskultur hat die Errungenschaften der nationalen Kultur, die auf Kollektivismus, der Identifikation des Einzelnen mit der Gruppe und dem Wunsch nach Leistung und Harmonie basiert, am besten übernommen.

Das europäische Modell erkennt die Notwendigkeit eines rationalen Verhaltens an und konzentriert sich gleichzeitig auf kreatives Lernen und Selbstentwicklung.

Unterschiedliche Kulturen weisen in mehreren Dimensionen unterschiedliche Muster des Organisationsverhaltens auf, sogar gegensätzliche.

1. Einstellung zur Zeit: - monochron - Konsequenz, stufenweise Organisation der Arbeitstätigkeit, Konzentration auf eine Sache in einem bestimmten Zeitraum, Einstellung zur Zeit als wichtige begrenzte Ressource, Genauigkeit und Pünktlichkeit werden geschätzt. Typisch für Vertreter der Geschäftskulturen der USA, Englands, Deutschlands, Skandinaviens usw.;

Polychronisch – die zeitliche Zusammenfassung mehrerer Aufgaben, die nicht immer abgeschlossen werden, wobei die Zeit als unbegrenzte, endlose und unerschöpfliche Ressource betrachtet wird. Typisch für asiatische, lateinamerikanische, arabische Länder, Südeuropa, Spanien und Portugal. Offensichtlich tendiert auch Russland zu einer polychronen Kultur.

2. Einstellung zur Natur (Umwelt):

Die Natur wird als dem Menschen untergeordnetes Objekt betrachtet, als Quelle zur Befriedigung von Bedürfnissen. Die Interaktion mit der Natur wird als Kampf um den Erhalt bestimmter Ressourcen oder materieller Vorteile aus der Natur angesehen. Dieser Ansatz ist charakteristisch für die meisten entwickelten Länder; - Der Mensch ist ein Teil der Natur und muss im Einklang mit ihr leben (z. B. asiatische Länder, Japan).

Früher war Russland vom ersten Typ geprägt, aber derzeit wechseln wir aufgrund von Umweltproblemen zum zweiten Typ.

Die Einstellung eines Menschen zur Natur spiegelt sich in Verhaltensstereotypen und Einschätzungen aktueller Ereignisse wider.

3. Zwischenmenschliche Beziehungen. Forscher verschiedener Schulen identifizieren bis zu 30 Parameter im Zusammenhang mit den Merkmalen zwischenmenschlicher Beziehungen zwischen Vertretern verschiedener nationaler Kulturen.

International agierende Manager müssen vielfältige Nuancen kennen und berücksichtigen Geschäftsbeziehungen verbunden mit der spezifischen Wahrnehmung einzelner Kultur- und Lebensbestandteile: Sprache, Verhalten, Geschäftskorrespondenz usw Aussehen, Büroeinrichtung, nonverbale Kommunikationsmittel (Mimik, Körperhaltung, Gestik, persönlicher Raum), Geschenke und Souvenirs, Austausch von Visitenkarten, Adressen, Grüße, Trinkgelder usw.

Kenntnisse über die in der russischen Gesellschaft vorherrschenden kulturellen Werte sind auch für ausländische Fachkräfte erforderlich, die in Russland arbeiten und Geschäftsbeziehungen zu seinen Bürgern unterhalten, deren kulturelle Werte und historisches Erbe sich von ihren eigenen unterscheiden.

Die weitere Globalisierung der Weltbeziehungen, die Offenheit der Grenzen und die Durchdringung nationaler Kulturen erfordern den Einsatz soziokultureller Managementtechnologien, die die Umsetzung eines neuen soziokulturellen Managementparadigmas ermöglichen

Aufgrund des soziokulturellen Inhalts kann das Organisationsverhalten multinationaler Unternehmen nicht nur auf der Achtung des Einzelnen, unabhängig von sozialer Herkunft, ethnischer Zugehörigkeit, Nationalität, Geschlecht, Alter, Religion usw., sondern auch auf der Förderung der kulturellen Vielfalt basieren von Personal, Aufbau nationaler Potenziale und Nutzung mentaler Ressourcen. Arbeitsmodelle als notwendige Voraussetzung für die nachhaltige Entwicklung einer Organisation im interkulturellen Raum.

44. INTERNATIONALER KONTEXT DES ORGANISATORISCHEN VERHALTENS

Ein wichtiges Merkmal der Entwicklung der Weltgemeinschaft zu Beginn des 21. Jahrhunderts. ist die Bildung eines einheitlichen Wirtschaftsraums auf der Grundlage der Prozesse der Globalisierung und Internationalisierung. Dies bedeutet eine neue Stufe in der Entwicklung des internationalen Geschäfts, die auf die Schaffung wirtschaftlicher Netzwerke in verschiedenen Ländern abzielt.

Dementsprechend erweitern sich die Grenzen des Organisationsverhaltens und ermöglichen die Betrachtung von Verhaltensmustern und -merkmalen nicht nur auf der Ebene von Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen, sondern auch der Hauptparameter des Verhaltens des nationalen Wirtschaftssystems als Ganzes. Das Ignorieren der nationalen Besonderheiten des Organisationsverhaltens eines Managers führt zu Konflikten und erschwert die Kontaktaufnahme und die Suche nach profitablen Partnern im internationalen Geschäftssystem. Konflikte, die auf dieser Grundlage entstehen, sind aufgrund des großen emotionalen Potenzials des ethnischen Selbstbewusstseins der Menschen und der Möglichkeit einer schnellen Konsolidierung aller Personen einer bestimmten Gemeinschaft entlang ethnischer Linien in der Regel akut und langwierig.

Die nationale Kultur hat einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten der Menschen in einer Organisation und positioniert diese Organisation im Allgemeinen im internationalen Umfeld.

Der internationale Kontext in der Wirtschaft wird in verschiedenen Formen umgesetzt: Arbeiten in einem internationalen Team, Leitung einer multikulturellen Organisation, Kommunikation mit Menschen, die verschiedenen ethnischen Gruppen und Religionen angehören usw.

Mit Beginn der Ära der wirtschaftlichen Globalisierung in den 1970er Jahren. eine neue Richtung hat sich herausgebildet – interkulturelles (vergleichendes) Management, d.h. Management an der Schnittstelle der Kulturen – national, geschäftlich, unternehmensweit. Die rasante Entwicklung der neuen Richtung begann Ende der 1980er – Anfang der 1990er Jahre. Dank der Forschung von G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall und anderen. Interkulturelles Management konzentriert sich auf die Untersuchung von Verhaltensmerkmalen, die verschiedenen nationalen Geschäftskulturen innewohnen, auf die Entwicklung praktischer Empfehlungen zur Verbesserung der Managementeffizienz globaler Unternehmen Organisationen mit einem multinationalen Tätigkeitsfeld.

Die Fähigkeit, interkulturelle Managementmerkmale zu identifizieren, ist auf der Mikroebene nicht weniger wichtig: auf der Ebene einer einzelnen Organisation oder Unternehmenskultur, das multinationale Merkmale aufweist.

Dies gilt insbesondere für Russland, wo Vertreter von mehr als hundert Nationen und Nationalitäten leben und im organisatorischen und interorganisationalen Raum aktiv miteinander interagieren.

45. Arten organisatorischer Verhaltensmodelle

46. ​​​​METHODEN ZUM TREFFEN VON GRUPPENENTSCHEIDUNGEN

Führende japanische Unternehmen haben insbesondere durch die Entwicklung des „Quality Circles“-Systems ein hohes Maß an positiver Nutzung der positiven Faktoren des Mitarbeiterbewusstseins und der Beteiligung an der Entscheidungsfindung erreicht. Dieselbe Organisationsform wirkt effektiv auf die Schulung der Mitarbeiter, die Verbesserung ihrer Fähigkeiten und ihre Entwicklung hin. Für die kollektive Entscheidungsfindung und das Vorbringen neuer Ideen müssen Manager über Kenntnisse und Fähigkeiten zur Organisation von Veranstaltungen wie „Brainstorming“, „Delphi-Methode“, „Gordon-Methode“, Expertenbefragungen, Modellierung, Durchführung von Planspielen, Betrachtung von Geschäftssituationen usw. verfügen. Arbeitsintensität und hohe Anforderungen an die Professionalität der Organisatoren kollektiver geistiger Aktivität werden in der Regel durch hohe wirtschaftliche und sozialpsychologische Ergebnisse gerechtfertigt, die es der Organisation ermöglichen, wettbewerbsfähig zu bleiben, sich weiterzuentwickeln und das Team hochproduktiv und vereint zu sein. Menschen – zufrieden mit ihrer Arbeit und ihrer Zugehörigkeit zum Team und zur Organisation.

Der Begriff „Streit“ eignet sich zur Definition vieler Situationen kollektiver Problemlösung und kollektiven Handelns. Verwenden wir die Definition aus L. G. Pavlovas Buch „Dispute, Discussion, Controversy“: Ein Streit ist jeder Meinungskonflikt, jede Meinungsverschiedenheit zu einem beliebigen Thema oder Thema, ein Kampf, in dem jede Seite ihre Richtigkeit verteidigt. Als Synonyme für dieses Wort werden oft folgende Wörter wahrgenommen: Diskussion, Streit, Polemik, Debatte, Debatte. In der wissenschaftlichen Literatur spiegeln diese Konzepte jedoch häufig unterschiedliche Arten von Streitigkeiten wider.

Der Entscheidungsprozess beinhaltet den Einsatz verschiedener Strategieoptionen: reaktive Strategie, aktive Strategie, integrierte Strategie.

Eine reaktive Strategie ist damit verbunden, passiv auf Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation zu warten und als vollendete Tatsache auf diese Veränderungen zu reagieren. Befürworter dieser Strategie sparen zwar Kosten, leiden aber unter „Myopie“ und Passivität, die behaftet ist erhebliche Verluste im Wettbewerb.

Eine aktive interne Strategie beinhaltet die aktive Vorbereitung auf zukünftige Ereignisse, proaktive Veränderungen im internen Umfeld des Unternehmens (Änderungen der Prioritäten, Umverteilung von Ressourcen, strukturelle Umstrukturierungen usw.).

Eine aktive Außenstrategie beinhaltet die Nutzung vielfältiger Möglichkeiten zur Einflussnahme auf das Außenumfeld der Organisation durch Werbung, Kontakte mit der Öffentlichkeit, mit Behörden, mit anderen Unternehmen etc.

Eine Strategie zur Integration interner und externer Prozesse impliziert die Umsetzung einer aktiven internen und externen Strategie auf der Grundlage der Aktivitäten strategischer Planungsgruppen, die Trends bei Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation analysieren und Szenarien entwickeln Möglichkeiten Entwicklungen und Vorschläge, um in einem bestimmten Szenario die besten Ergebnisse zu erzielen.

In der ersten Phase Geschäftsspiele Das Ziel wird formuliert, die notwendigen Erstinformationen bereitgestellt, Teams – Kleingruppen – gebildet und deren Aktivitäten organisiert.

In der zweiten Phase werden in Kleingruppen kollektive Diskussionen über das Problem geführt, Wissen und Erfahrungen ausgetauscht, Gruppenpositionen und Standpunkte zur Lösung des Problems erarbeitet.

In der dritten Phase findet eine gruppenübergreifende Diskussion statt, eine Diskussion der Berichte jeder Kleingruppe und die Entwicklung einer gemeinsamen Entscheidung.

Die Betrachtung spezifischer Situationen ist ähnlich organisiert, d. h. die Entscheidungsfindung mittels Parameteranalyse spezifische Situation aus der Praxis übernommen. Wenn die Situation bekannt ist, es bereits Präzedenzfälle für die Lösung gibt, wird das Problem auf standardisierte Weise gelöst. Wenn die Situation den zuvor aufgetretenen und gelösten Situationen ähnelt, kann ihre Lösung auf dem Weg der Anpassung und Optimierung bereits getroffener Entscheidungen erfolgen. Wenn die Situation unbekannt ist, muss nach einer neuen Lösungsmethode gesucht werden, einschließlich der Nutzung kollektiver geistiger Aktivität.

Die Delphi-Methode kann als eine Methode zur mathematischen Verarbeitung von Expertenmeinungen betrachtet werden: Jede von ihnen ordnet Ideen nach Wichtigkeit, weist jedem Rang eine bestimmte Anzahl von Punkten entsprechend dem angenommenen System zu, dann werden die Ergebnisse verarbeitet und die Idee mit den meisten Punkte gelten als die wichtigsten.

Die Methode von W. Gordon ist eine Methode der Synektik, also der Kombination heterogener Dinge, sodass die Teilnehmer Vertreter verschiedener Wissensgebiete sind. Gordons Diskussionsrahmen ähnelt dem Brainstorming, fördert jedoch Wortassoziationen und eine Vielzahl von Vergleichen, die möglicherweise unangemessen erscheinen. Beispielsweise können die Eigenschaften inkompatibler „Gegenstände“ – einer Teekanne und einer Katze – verglichen werden (übrigens entstand als Ergebnis des Vergleichs die Idee, eine „miauende“ Teekanne, also eine Teekanne mit Pfeife, zu schaffen ). Die Methode der Analogie kommt zum Einsatz, wenn die Diskussionsteilnehmer versuchen, sich mit dem Diskussionsgegenstand zu identifizieren. Die Methode besteht darin, die Diskussionsteilnehmer in zwei Gruppen aufzuteilen: Die erste besteht aus Ideengeneratoren – „Seedern“. Manchmal wird ihnen nicht einmal ein klares Ziel vorgegeben – sie verlassen sich auf das Erscheinen völlig origineller Vorschläge aus verwandten und manchmal entfernten Wissensgebieten. Die zweite Gruppe besteht aus Experten, die, nachdem sie eine Vielzahl von Ideen durch Generatoren vorgelegt haben, Ideen verstehen und auswählen. Generatoren sind normalerweise die aktivsten Mitglieder der Gruppe, verfügen über Gelehrsamkeit und eine eigene Position. Die Organisatoren der Diskussion müssen für eine Atmosphäre des guten Willens und der Zusammenarbeit sorgen. Der Prozess, eine Lösung zu finden und in einer solchen Gruppe zu finden, sorgt in der Regel für eine hohe Arbeitszufriedenheit und trägt zur Einheit des Teams und zur Steigerung der Produktivität bei.

Zu den anerkannten Methoden zur kollaborativen Problemlösung und zum aktiven Lernen gehören Planspiele und Fallstudien.

Planspiele sind eine Reproduktion der Aktivitäten von Unternehmensleitern und Führungskräften, eine spielerische Modellierung von Managementprozessen. Spiele können in Lern-, Industrie- und Forschungsspiele unterteilt werden, es gibt jedoch auch andere Typologien. Die Organisation eines Planspiels erfordert eine gründliche Vorbereitung und manchmal auch die Einbeziehung spezialisierter Berater. Bei der Organisation des Spiels müssen die gleichen Phasen berücksichtigt werden wie bei der Diskussion. Die Vorbereitung eines Produktionsplanspiels mit dem Ziel, eine Prognose für die Entwicklung einer Organisation zu entwickeln, sollte jedoch die Sammlung und Präsentation analytischer Informationen, die für das betrachtete Thema relevant sind, und manchmal auch alternative Berechnungen des Geschäftsplans für die Teilnehmer umfassen. Inmüssen im erforderlichen Umfang bereitgestellt und Voraussetzungen für die Arbeit in Gruppen und die Zusammenarbeit aller Beteiligten geschaffen werden. Besonders schwierig ist es, eine Atmosphäre des Wettbewerbs zu schaffen und gleichzeitig den guten Willen aufrechtzuerhalten und sich auf das Diskussionsthema zu konzentrieren.

Es gibt eine Reihe anderer Möglichkeiten, gemeinsame geistige Aktivitäten zu organisieren, darunter das oben erwähnte „Brainstorming“, die „Delphi-Methode“, die „Gordon-Methode“ usw.

Brainstorming (Brainstorming) muss ein klares Ziel haben und die folgenden Phasen umfassen: stille Ideengenerierung, ungeordnete Auflistung von Ideen, Klärung von Ideen, Abstimmung und Einstufung der Wichtigkeit von Ideen zur Erreichung des Ziels. Arten des Brainstormings: direkt, umgekehrt (beginnt mit Kritik an Ideen), doppelt (die Anzahl der Teilnehmer übersteigt die optimale Anzahl um das Zwei- bis Dreifache mit entsprechender Verlängerung der Veranstaltungsdauer), Ideenkonferenz (in der Regel für 4- 12 Personen für 2-3 Tage), individueller Brainstorming-Sturm (sowohl Ideengeber als auch Kritiker). Was die optimale Teilnehmerzahl einer Brainstorming-Sitzung angeht, gehen die Expertenmeinungen auseinander: Manche konzentrieren sich lieber auf die „Miller-Zahl“, also 5-9 Personen, während andere das Intervall auf 7-15 Personen erweitern. Phasen des Brainstormings:

1) Aufteilung der Gruppe in „Ideengeneratoren“ und „im Prozess der Kritik an der Arbeit können Untergruppen ihre Rollen wechseln);

2) aktive Aktivität der Generatoren, Vorschläge zur Lösung des Problems vorzulegen und eine Reihe von Vorschlägen zu bilden;

3) aktive Aktivität von Kritikern bei der Sortierung von Vorschlägen in erfolgreiche, erfolglose, kontroverse;

4) Diskussion kontroverser Vorschläge;

5) Diskussion der angenommenen Vorschläge, deren Ausarbeitung, Entwicklung von Machbarkeitsstudien, Einstufung nach einer Reihe wesentlicher Vor- und Nachteile. Als nächstes arbeiten Sie gemäß dem Zielmanagementszenario.

47. PROGRAMM ZUR ERSTELLUNG VON VERHALTENSMUSTERN

Das Programm umfasst 5 Schritte:

Stufe 1: Bestimmung von Verhaltenselementen, die sich auf die Arbeit der Mitarbeiter auswirken

Stufe 2: Bewerten Sie, wie oft dieses Verhalten ausschlaggebend ist

Stufe 3: Identifizierung zufälliger Verhaltenselemente

Stufe 4a: Entwicklung einer Impact-Strategie

Stufe 4b: Anwendung der entwickelten Strategie

Stufe 4c: Zusammenfassung der Dynamik neu entstehender notwendiger Verhaltenselemente nach der Exposition

Stufe 4d: Aufrechterhaltung des gewünschten Verhaltens

Stufe 5: Bewertung der Verbesserung der geleisteten Arbeit

Stufe 1 des Modells ist notwendig, da aus Sicht der Produktion nicht alle Verhaltenselemente wertvoll sind; zunächst müssen die Verhaltenselemente hervorgehoben werden, die für einen bestimmten Mitarbeiter kritisch sind.

In Stufe 2 wird ermittelt, wie oft kritische Elemente vorkommen.

Stufe 3 identifiziert die zufälligen Aktionen, die nicht erwünscht sind, und bestimmt das niedrige Leistungsniveau.

Nach einer solchen 4-Stufen-Analyse wird eine Strategie zur Mitarbeiterbeeinflussung entwickelt und angewendet, die es ermöglicht, die gewünschten Elemente zu stärken bzw. zu festigen und die negativen zu stoppen.

48. ORGANISATIONSSTRUKTUR ALS FAKTOR BEI DER BILDUNG DES ORGANISATIONSVERHALTENS

Das Verhalten einer Organisation wird maßgeblich durch die Konfiguration des Managementsystems bestimmt – der Organisationsstruktur, die die Zusammensetzung und Beziehungen zwischen ihren Einheiten und Führungsebenen widerspiegelt. Die Wirksamkeit der Struktur hängt stärker als die formale Funktionsverteilung zwischen den Abteilungen vom menschlichen Verhalten ab. Vor diesem Hintergrund sollte die Organisationsstruktur als eine geordnete Menge stetig miteinander verbundener Elemente verstanden werden, die das Funktionieren und die Entwicklung der gesamten Organisation sicherstellen.

Das Verhalten einer Organisation hängt von den Arten der Organisationsstruktur ab, die üblicherweise in die folgenden Typen unterteilt werden:

Bürokratisch (mechanistisch) – umfassen funktionale, lineare, linear-funktionale und abteilungsbezogene (Produkt-, Verbraucher-, regionale Spezialisierungsstrukturen);

Organisch (adaptiv) – umfassen Projekt-, Matrix-, programmorientierte und Gruppen-(Team-)Strukturen;

Innovativ – umfassen modulare, integrierte, konglomerate, atomistische, mehrdimensionale, Netzwerk-, virtuelle und andere Strukturen.

Bürokratische Strukturen basieren auf der Formalisierung organisatorischen Verhaltens und begrenzen die Aktivitäten des Personals durch die Regulierung von Handlungen und Arbeitsabläufen. Die Formalisierung des Verhaltens ermöglicht es, seine Variabilität zu reduzieren und letztendlich das Verhalten der Organisation zu steuern und vorherzusagen.

Organische Strukturen zeichnen sich durch eine flexible Struktur, Koordination des Organisationsverhaltens auf der Grundlage gegenseitiger Vereinbarung und Zusammenarbeit aus. In organischen Strukturen gibt es keine Standardisierung des Organisationsverhaltens; sie ermöglichen die Lösung innovativer Probleme.

Je weniger vorhersehbar, dynamischer und komplexer die Umwelt ist, desto mehr werden bürokratische Strukturen durch organische ersetzt oder organische Strukturen werden teilweise in bürokratische Strukturen integriert.

Innovative Strukturen zeichnen sich durch hohe Anpassungsfähigkeit und Offenheit, „Intellektualität“, aus, die die Fähigkeit der Organisation zum Selbstlernen, zur Selbstentwicklung und zur proaktiven Selbstverwaltung bestimmt.

Die Struktur einer Organisation wirkt sich direkt auf die Effizienz ihrer Funktionsweise aus und muss daher flexibel und dynamisch sein. In Industrieländern ändern sich die Führungsstrukturen von Unternehmen je nach Zustand der Organisation im Durchschnitt alle drei bis fünf Jahre.

Die Dynamik der Organisationsentwicklung erfordert eine rationale Gestaltung der Organisation, um einen wirksamen Managementmechanismus zu schaffen. Die Bildung eines solchen Mechanismus sollte nicht nur auf Erfahrung, Analogien, bekannten Mustern und Intuition basieren, sondern auch auf wissenschaftliche Methoden Organisationsgestaltung. Dabei ist zu berücksichtigen, dass es sich bei der Organisationsstruktur um ein Verhaltenssystem handelt, in dem Menschen und die von ihnen gebildeten Gruppen ständig unterschiedliche Beziehungen eingehen, um gemeinsame Probleme zu lösen.

Die Methodik zum Aufbau einer Organisation umfasst drei Phasen:

Kompositionsphase - die Bildung eines allgemeinen Strukturdiagramms des Verwaltungsapparats (Ziele und Probleme der Organisation, Hierarchie und Verbindungen, Zentralisierung und Dezentralisierung, Formen der Interaktion mit der externen Umgebung);

Strukturierungsphase – Festlegung der Zusammensetzung der Haupteinheiten und der Verbindungen zwischen ihnen (Arbeitsteilung und Spezialisierung, Abteilungsbildung und Zusammenarbeit, Koordination, Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten);

Die Regulierungsphase ist die Entwicklung regulatorischer Merkmale des Führungsapparates und Verfahren für Führungstätigkeiten (Festlegung von Arbeitszuständigkeiten, Zusammensetzung der Abteilungen, Entwicklung von Dienstordnungen und Verfahren zur Arbeitsausführung, Festlegung der Arbeitsintensität der Arbeit).

Die Gestaltung einer Organisation erfordert eine Kombination wissenschaftlicher Ansätze mit exportanalytischer Arbeit und dem Studium fortgeschrittener in- und ausländischer Erfahrungen. Das Kriterium für die Wirksamkeit des Organisationsdesigns ist die vollständige und nachhaltige Erreichung der Ziele der Organisation.

Die Dynamik des externen und internen Umfelds der Organisation bestimmt die wachsende Bedeutung des situativen Organisationsdesigns, das durch Veränderung verschiedener Faktoren (Strategie und Taktik der Organisation, Technologie, Personal, Herausforderungen der Wettbewerber, Marktanforderungen, usw.).

3. Grundlegende Konzepte des Organisationsverhaltens

Determinanten des Organisationsverhaltens

Das Wesen einer Organisation entsteht durch das Zusammenspiel verschiedener Faktoren und Bedingungen, deren Vielfalt sich danach klassifizieren lässt vier Bereiche – Menschen, Organisationsstrukturen, Technologie und das äußere Umfeld, in dem diese Organisation tätig ist (Abbildung 1).

Menschen

Einzelpersonen

Außenumgebung

Makroumwelt

Mikroumgebung

Organisatorisches Verhalten

Struktur System der Unterordnung und Interaktion
Technologien

Technologische Kette

Ausrüstung

und Software

Sicherheit

Abbildung 1 – Hauptfaktoren, die das Verhalten einer Organisation bestimmen

Die Erfüllung von Arbeitsaufgaben durch Mitarbeiter einer Organisation erfordert die Koordination ihrer Bemühungen, was bedeutet, dass eine bestimmte Struktur formaler Beziehungen im Unternehmen geschaffen werden muss. Da der Arbeitsprozess typischerweise Produktionsanlagen nutzt, interagieren Menschen, Organisationsstrukturen und Technologie im Arbeitsprozess. Darüber hinaus werden die von uns betrachteten Elemente von der äußeren Umgebung beeinflusst und haben wiederum Einfluss auf diese.

MENSCHEN. Die Mitarbeiter einer Organisation bilden ihr internes soziales System, das Einzelpersonen und Gruppen (große und kleine, formelle und informelle) umfasst. Eines der Hauptmerkmale von Gruppen ist ihre hohe Dynamik (Bildung, Entwicklung und Zusammenbruch). Menschen (Mitarbeiter) sind lebende, denkende und fühlende Wesen, deren Aktivitäten auf die Erreichung der für die Organisation gesetzten Ziele ausgerichtet sind.

Moderne Organisationen unterscheiden sich deutlich von ihren Vorgängern. Führungskräfte stehen vor immer komplexeren Herausforderungen. Sie müssen nicht nur die Zwangsläufigkeit unterschiedlicher Verhaltensmuster der Mitarbeiter erkennen, sondern auch bereit sein, sich darauf einzustellen.

ORGANISATORISCHE STRUKTUR. Organisationsstruktur bestimmt formelle Beziehungen zwischen Menschen und ermöglicht deren Nutzung zur Erreichung von Unternehmenszielen. Die Durchführung verschiedener Arten von Aktivitäten setzt voraus, dass die Organisation Vertreter verschiedener Berufsgruppen in verschiedenen Positionen beschäftigt. Eine wirksame Koordinierung ihrer Bemühungen erfordert die Entwicklung eines Strukturplans. Die Beziehungen der Individuen innerhalb dieser Struktur schaffen komplexe Muster der Zusammenarbeit – Koordination, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen.

Vor einiger Zeit herrschte der Trend vor, viele Organisationsstrukturen zu vereinfachen, vor allem durch den Abbau von Positionen im mittleren Management, bedingt durch die Notwendigkeit, Kosten zu senken und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Darüber hinaus gewinnt der Prozess der Konsolidierung von Organisationen (hauptsächlich in Form von Fusionen und Übernahmen) an Dynamik. Einige Organisationen experimentieren mit der Einstellung befristeter (sog. situativer) Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben.

TECHNOLOGIE. Technologische Unterstützung stellt materielle Ressourcen dar, die am Management- und Produktionsprozess beteiligt sind. Der Stand der Technik und Technologie hat einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitsbeziehungen. Die Technologie ermöglicht es Ihnen, mehr zu leisten und besser zu arbeiten, bringt aber auch Einschränkungen mit sich (basierend auf dem Qualifikationsniveau der Mitarbeiter), d. h. Seine Verwendung bringt sowohl Vorteile als auch Kosten mit sich. Computerisierung der Produktion, Umverteilung der Arbeit vom Produktionssektor in den Dienstleistungssektor, die flächendeckende Einführung von Computern und die Entwicklung benutzerorientierter Software, die rasante Entwicklung der Möglichkeiten des Internets – all diese Faktoren setzen Industrieunternehmen zunehmend unter Druck , was die Probleme der Gewährleistung eines konfliktfreien Gleichgewichts zwischen technischen und sozialen Systemen erschwert.

UMGEBUNG. Das „Leben“ einer Organisation findet im „Rahmen“ der internen und externen Umgebung statt. Keine einzige Organisation, sei es eine Fabrik oder eine Schule, hat die Möglichkeit, sich dem Einfluss der äußeren Umgebung zu entziehen, der sich sowohl auf die Stellung des Einzelnen als auch auf die Arbeitsbedingungen auswirkt und zu einem intensiven Wettbewerb um den Zugang zu Ressourcen und Energie führt. Daher ist es bei der Untersuchung menschlichen Verhaltens in Organisationen zwingend erforderlich, den Einfluss zahlreicher Umweltfaktoren zu berücksichtigen.
1 Konzept des Organisationsverhaltens

Moderne Veränderungen im Umfeld haben zu einem Paradigmenwechsel im Management geführt. Der neue Ansatz besteht darin, den Vorrang des Einzelnen in der Organisation, seines Wissens und seiner Fähigkeiten für effektive Aktivitäten anzuerkennen.

Eine Person, die in einer Organisation arbeitet, unterliegt einer Reihe von Verhaltenseinschränkungen, die durch die Vorschriften, die Normen dieser Organisation und den Verhaltenskodex des Unternehmens vorgegeben sind. Im 20. Jahrhundert Der Arbeitgeber schloss mit dem Arbeitnehmer einen moralischen Vertrag, wonach der Arbeitnehmer im Austausch für Loyalität gegenüber der Organisation und die Bereitschaft, Anweisungen zu befolgen, Garantien für Beschäftigung, Karriereentwicklung und materielle Vergütung erhielt.

Heutzutage brauchen Arbeitgeber weit mehr Wissen als bloße Leistungsdisziplin. Die Fähigkeit zu lernen wird wichtiger als Hingabe. Als Ergebnis entsteht eine neue Art von Organisationsvertrag, der den Charakter einer Handelspartnerschaft hat: Die Parteien verpflichten sich, so lange zusammenzuarbeiten, wie es für jeden von ihnen von Vorteil ist, aber mit maximaler Wirkung in Form von Kreativität auf die Zusammenarbeit zusammenzuarbeiten Teil des Mitarbeiters und die Schaffung von Bedingungen für diese Kreativität seitens der Organisation. Dadurch verändern sich die Beziehungen innerhalb der Organisation; in ihnen wird die Marktkomponente (Komponente) gestärkt, die eine starrere Beziehungsform darstellt, die ein angemessenes Verhalten sowohl des Arbeitnehmers als auch des Arbeitgebers erfordert. Diese Situation macht es besonders wichtig, moderne Ansätze für den EP-Unterricht zu entwickeln, um Fachkräfte auf die Arbeit unter sich ändernden Bedingungen vorzubereiten.

Zum ersten Mal wurde das Konzept des „Organisationsverhaltens“ (im Folgenden OP) vom amerikanischen Psychologen F. Roethlisberger (50er Jahre des 20. Jahrhunderts) während seines Studiums von Organisationen verwendet. Die systematische Entwicklung des Organisationsverhaltens als akademische Disziplin begann jedoch bereits in den 70er Jahren. in den USA (F. Lutens, 1976)

Der Begriff „Organisationsverhalten“ wurde im Zusammenhang mit der Notwendigkeit eingeführt, vielfältige Verhaltensreaktionen eines Individuums (einer Gruppe) auf organisatorische Einflüsse (Anreize, Rollen- und Verwaltungsanforderungen, Vorschriften und Sanktionen) zu bezeichnen, sowie im Zusammenhang mit der Variabilität der Arten dieser Reaktionen. Die Notwendigkeit, das Verhalten von Organisationen zu untersuchen, besteht darin, dass:

1. Verhaltensreaktionen auf homogene äußere Einflüsse sind vielfältig;

2. Das Verhalten von Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation ist unterschiedlich.

3. Verhaltensreaktionen derselben Person (Gruppe, Organisation) sind in verschiedenen Situationen unterschiedlich.

Organisatorisches Verhalten– Veränderung der Reaktionen des anderen im Interaktionsprozess, um gesetzte Ziele zu erreichen. Verhalten ist die Reaktion einer Person auf innere und äußere Einflüsse. Das Wesen des Managements aus Sicht des Organisationsverhaltens besteht darin, das gesamte Team der Organisation in eine Richtung zu lenken.

Organisatorisches Verhalten ist eine Wissenschaft, die das Verhalten von Menschen (Einzelpersonen und Gruppen) in Organisationen untersucht, mit dem Ziel, das erworbene Wissen praktisch zu nutzen, um die Effizienz der Arbeitstätigkeit einer Person zu verbessern.

Organisatorisches Verhalten- Dies ist das Verhalten von Mitarbeitern, die an bestimmten Managementprozessen beteiligt sind, die ihre eigenen Zyklen, Rhythmen, Geschwindigkeiten, Beziehungsstrukturen und organisatorischen Anforderungen an die Mitarbeiter haben. Diese Prozesse werden einerseits durch die Bemühungen von Führungskräften aller Führungsebenen gesteuert und andererseits im Verhalten der direkten Beteiligten umgesetzt, d.h. Mitarbeiter auf verschiedenen Führungsebenen.

Objekte der EP-Studie

Verhalten von Einzelpersonen in einer Organisation;

Probleme zwischenmenschlicher Beziehungen in der Interaktion zweier Individuen (Kollegen oder „Chef-Untergebene“-Paare);

Die Dynamik von Beziehungen innerhalb kleiner Gruppen (sowohl formell als auch informell);

Neue Beziehungen zwischen Gruppen;

Organisationen als ganzheitliche Systeme, deren Grundlage intraorganisationale Beziehungen (z. B. strategische Allianzen und Joint Ventures) bilden.

Die meisten wissenschaftlichen Disziplinen (und OP ist keine Ausnahme) verfolgen vier Tore– Beschreibung, Bewusstsein, Vorhersage und Kontrolle über bestimmte Phänomene.

Die Ziele des OP sind:

1. systematische Beschreibung Verhalten von Menschen in verschiedenen Situationen, die sich im Arbeitsprozess ergeben;

2. Erläuterung der Gründe Handlungen von Einzelpersonen unter bestimmten Bedingungen;

3. Verhaltensvorhersage Mitarbeiter in der Zukunft;

4. Beherrschung von Verhaltensmanagementfähigkeiten Menschen im Arbeitsprozess und deren Verbesserung.

Organisationsverhalten kann wie folgt klassifiziert werden:

1. Je nach Bewusstseinsgrad des menschlichen Verhaltens: bewusst und unbewusst.

2. Nach Zielen: zielt auf die Lösung individueller, gruppen- und organisationsweiter Ziele ab.

3. Nach Art des Fachträgers: Einzelperson, Gruppe, Rolle und Organisation.

4. Nach Art des Einflusses auf den Subjektträger: reaktiv (Reaktion auf entsprechende Sanktionen des Leiters, der Gruppe oder der Organisation), konform (Reproduktion des Verhaltens des Leiters, der Gruppe), Rollenspiel (Reaktion auf die unpersönlichen Anforderungen von behördliche und berufsrechtliche Regelungen).

5. Entsprechend den Konsequenzen der Umsetzung dieser Art von Verhalten für die Gruppe: konstruktiv (konzentriert sich auf die Stärkung der Einheit oder die Steigerung der Effizienz der Gruppe) und destruktiv (was zur Desintegration und einer Verringerung der Effizienz der Gruppe oder Organisation führt).

6. Je nach Form des Kurses: kooperativ (auf die Aufrechterhaltung der Zusammenarbeit ausgerichtet) und Konflikt.

Die Essenz von OP liegt in der systematischen, wissenschaftlichen Analyse des Verhaltens von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen, um die individuelle Leistung und Funktionsweise der Organisation unter Berücksichtigung des Einflusses der externen Umgebung zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern. OP beinhaltet die Untersuchung und Gestaltung des Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen, um die Ziele der Organisation zu erreichen und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu steigern. OP ist eine Multidisziplin (Querdisziplin), da sie Prinzipien und Methoden verwendet, die anderen Disziplinen entlehnt sind: Organisationstheorie, Psychologie, Sozialpsychologie, Management, Personalmanagement. EP wiederum stellt die Grundlage für das Studium einer ganzen Reihe von Managementdisziplinen dar. Das OP hat eine klare Ausrichtung auf das Individuum innerhalb der Gruppe, sein Verhalten: Menschen innerhalb der Gruppe, ihre Gefühle, Wahrnehmungen, Empfänglichkeit für Neues, Reaktion auf die Umgebung.

Charakteristische Merkmale des OP

1. 
   Eines der Hauptunterscheidungsmerkmale der Wissenschaft des Organisationsverhaltens ist ihre interdisziplinärer Natur.

OP kombiniert Verhaltenswissenschaften (systematisiertes Wissen über die Natur und die Gründe menschlichen Handelns) mit anderen Disziplinen – Management, Wirtschaftstheorie, ökonomische und mathematische Methoden, Kybernetik (aus der alle Ideen entlehnt sind, die zur Verbesserung der Beziehungen zwischen Menschen und Organisationen beitragen). .

1. 
   Eine weitere Besonderheit des OP ist sein systematischer Charakter, basierend auf Forschungsergebnisse und konzeptionelle Entwicklungen.

Studie ist der Prozess des Sammelns und Interpretierens von Daten, die theoretische Konstrukte bestätigen oder widerlegen. Forschung ist ein kontinuierlicher Prozess, durch den wir unser Wissen über menschliches Verhalten am Arbeitsplatz ständig erweitern.

1. 
   Das dritte Merkmal von OP ist die ständige Steigerung Popularität von Theorien und Forschung von praktizierenden Managern. Moderne Manager sind sehr aufgeschlossen gegenüber neuen Ideen, sie unterstützen die OP-Forschung und testen neue Modelle in der Praxis.

OP-Forschungsmethoden:

Umfragen – Interviews, Fragebögen, Tests – Messung der Zufriedenheit mit der Arbeit, des Organisationsklimas im Team, Interviews können auch telefonisch durchgeführt werden;

Sammlung fester Informationen – Untersuchung der in der Organisation vorhandenen Dokumente, die die Aktivitäten von Mitarbeitern und Gruppen regeln (Charta der Organisation, Verhaltenskodex des Unternehmens, Verträge, Berufsbeschreibungen, Abteilungsordnung);

Beobachtungen – Untersuchung der Situation, des Zustands des Arbeitsplatzes, des Erscheinungsbildes der Mitarbeiter gemäß den Anforderungen der Organisationskultur;

Experimente – Durchführung von Labor- oder Naturexperimenten;

Internetnutzung.

Derzeit durchgeführte Forschung im Internet bezieht sich auf ein breites Spektrum an Themen und Bereichen, ist kognitiv orientiert, bezieht sich also vor allem auf kognitive Prozesse in verschiedene Gebiete Aktivitäten, auch im OP. Das Studieren von OP über das Internet hat eine Reihe von Vorteilen:

1) Ressourceneinsparung bei der Durchführung einer Umfrage: Zeit, Geld und andere Ressourcen;

2) die Fähigkeit, durch Einbeziehung einer größeren Anzahl von Probanden eine höhere Genauigkeit zu gewährleisten;

3) einfache Änderung methodischer Instrumente in der Entwicklungs- und Testphase;

4) Verringerung des Einflusses des Experimentators;

5) Verwendung zusätzlicher Softwaresteuerung bei der Ausführung von Aufgaben.

Allerdings sind diese Vorteile mit gewissen Schwierigkeiten verbunden, insbesondere für das OP. Beispielsweise wird der Benutzer völlig anonym, was zu einer verminderten Kontrolle über das Verhalten des Subjekts und einer Verfälschung der Informationen über den Befragten führen kann.

Um Datenverzerrungen zu reduzieren, werden folgende Verfahren eingesetzt: gleichzeitige Vergleiche der über das Netzwerk gewonnenen Daten mit traditionell gewonnenen Daten sowie mit theoretischen Konzepten.

2. Grundkonzepte von OP

Alle Sozialwissenschaften (und Naturwissenschaften) basieren auf einer philosophischen Grundlage grundlegender Konzepte, die ihre Entwicklung leiten. OP basiert auf einer Reihe grundlegender Ideen über die Natur von Menschen und Organisationen (Tabelle 1), bei denen es sich um dieselben „bewährten“ Prinzipien handelt.

Tabelle 1 – Grundkonzepte des Organisationsverhaltens

Menschliche Natur

Es ist üblich, sechs Grundkonzepte zu unterscheiden, die jedes Individuum charakterisieren: individuelle Merkmale, Wahrnehmung, Persönlichkeitsintegrität, Verhaltensmotivation, Wunsch nach Komplizenschaft und persönlicher Wert.

INDIVIDUELLE EINGENSCHAFTEN. Die Idee individueller Merkmale hat ihren Ursprung in der Psychologie. Vom Tag seiner Geburt an ist jeder Mensch einzigartig und durch die individuellen Erfahrungen, die er sammelt, unterscheiden sich die Menschen noch mehr voneinander. Das Vorhandensein individueller Merkmale bedingt die Tatsache, dass die effektivste Motivation der Mitarbeiter eine spezifische Herangehensweise der Führungskraft an jeden von ihnen voraussetzt. Gewöhnlich wird die Vorstellung genannt, dass jeder Mensch einzigartig ist das Gesetz der individuellen Eigenschaften.

WAHRNEHMUNG. Jeder von uns nimmt die Ereignisse um uns herum individuell wahr. Unsere Einstellung zur objektiven Realität durchläuft den Filter der individuellen Wahrnehmung, die für jeden Menschen eine einzigartige Art und Weise ist, die auf der Grundlage gesammelter Erfahrungen entsteht, Dinge und Ereignisse zu sehen, zu systematisieren und zu interpretieren.

Die einzigartige Vision eines jeden von uns beweist, dass wir uns nicht wie Maschinen, sondern wie Menschen verhalten.

INTEGRITÄT DER PERSÖNLICHKEIT. Natürlich würden Organisationen gerne die Gelegenheit nutzen, die Qualifikationen oder analytischen Fähigkeiten einer Person „anzuwerben“, aber in Wirklichkeit müssen sich Unternehmen mit der ganzen Person befassen und nicht mit einzelnen Qualitäten. Ohne Erfahrung und Wissen gibt es keine beruflichen Fähigkeiten, das persönliche Leben eines Menschen kann nicht vollständig vom Arbeitsprozess getrennt werden, moralische Bedingungen sind untrennbar mit physischen Bedingungen verbunden. Jeder von uns ist ein vollständiger Mensch.

Die Umsetzung des EP geht davon aus, dass die Verwaltung der Organisation nicht nur qualifizierte Mitarbeiter, sondern auch entwickelte Personen benötigt.

MOTIVIERTES VERHALTEN. Eines der Hauptprinzipien der Psychologie besagt, dass normales menschliches Verhalten unter dem Einfluss bestimmter Faktoren entsteht, die mit den Bedürfnissen des Einzelnen und/oder den Konsequenzen seines Handelns verbunden sein können. Wenn wir uns mit menschlichen Bedürfnissen befassen, müssen wir uns daran erinnern, dass die Motive der Menschen keineswegs das sind, was wir denken, dass sie sein sollten; sie sind das, was die Menschen selbst begehren.

Die Motivation der Mitarbeiter ist ein wesentliches Merkmal jeder Organisation. Unabhängig von den verfügbaren Technologien und Geräten können diese Ressourcen erst genutzt werden, wenn die Arbeit vormotivierter Menschen auf sie angewendet wird.

WERT DER PERSÖNLICHKEIT. Jeder Mitarbeiter der Organisation wünscht sich vom Management eine aufmerksame und respektvolle Haltung. Die Theorie, dass der Mensch eines der Wirtschaftsinstrumente ist, hat längst an Popularität verloren. Der hohe Stellenwert von Qualifikationen und Fähigkeiten sowie die Möglichkeiten zur Selbstentwicklung jedes Mitarbeiters liegen heute im Trend.

Die Natur von Organisationen

Die Grundlage des Organisationskonzepts bilden drei wesentliche „Steine“ – die These, dass Organisationen soziale Systeme sind, die auf der Grundlage gegenseitiger Interessen entstehen, und dass die Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitern auf bestimmten ethischen Grundsätzen basieren.

SOZIALE SYSTEME. In der Soziologie ist es allgemein anerkannt, dass Organisationen soziale Systeme sind, deren Aktivitäten sowohl durch die Gesetze der Gesellschaft als auch durch psychologische Gesetze reguliert werden. Tatsächlich existieren in einer Organisation zwei soziale Systeme nebeneinander. Das eine ist ein formelles (offizielles) Sozialsystem, das andere ein informelles.

Das soziale System geht davon aus, dass die Umgebung der Organisation dynamischen Veränderungen unterliegt, alle ihre Elemente voneinander abhängig sind und jedes von ihnen von jedem anderen Element beeinflusst wird.

INTERESSENGEMEINSCHAFT. Organisationen brauchen Menschen, und wiederum brauchen Menschen Organisationen. Jede Organisation hat bestimmte soziale Ziele. Sie werden auf der Grundlage einer bestimmten Interessengemeinschaft ihrer Mitglieder gegründet und üben ihre Tätigkeit aus. Führungskräfte brauchen angestellte Arbeitskräfte, denn ohne sie ist es unmöglich, die Aufgaben der Organisation zu erfüllen; Mitarbeiter brauchen Gesellschaft, weil sie ihnen hilft, ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Mangels Gegenseitigkeit gibt es auch keine gemeinsame Grundlage, auf der etwas Wertvolles für die Gesellschaft entsteht. Wie in Abbildung 2 dargestellt, bestimmt eine Interessengemeinschaft die letztendliche Aufgabe der Organisation, die nur durch die gemeinsamen Anstrengungen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern gelöst werden kann.

ETHISCHE PRINZIPIEN. Um wertvolle Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten (deren Bedarf ständig steigt), richten Organisationen ihre Aktivitäten auf die Einhaltung ethischer Grundsätze aus. Immer mehr Unternehmen erkennen diesen Bedarf und entwickeln verschiedene Programme zur Förderung hoher moralischer Standards sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter. Unternehmen übernehmen Ethikkodizes, bieten Ethikschulungen an, belohnen Mitarbeiter für ethisches Verhalten, fördern positive Verhaltensmodelle und etablieren interne Verfahren zur Überwachung der Einhaltung moralischer Grundsätze.

Die Ethik der Ziele und Handlungen der Organisation ist die Hauptvoraussetzung für die Entstehung eines dreifachen Belohnungssystems, d.h. Erreichen der Ziele von Einzelpersonen, Organisationen und der Gesellschaft. Durch die Zusammenarbeit und das Arbeiten in Teams steigt die Zufriedenheit des Einzelnen mit der Art der Arbeit, da er die Möglichkeit erhält, zu lernen und zu lernen persönliches Wachstum haben das Gefühl, dass sie einen wertvollen Beitrag zur Erreichung gemeinsamer Ziele leisten. Im Gegenzug steigt die Effizienz der gesamten Organisation: Die Produktqualität verbessert sich, der Service verbessert sich und die Kosten sinken. Der vielleicht größte Nutzen entsteht jedoch aus einer Gesellschaft, die über hochwertige Güter und Dienstleistungen verfügt, das Potenzial ihrer Bürger steigert und eine Atmosphäre der Zusammenarbeit und des Fortschritts schafft.

Mitarbeiterziele

Super Aufgabe,

ausdrücken

Gemeinschaft

Interessen

Organisatorische Ziele

Mitarbeiter

Organisation

Gesellschaft

Ethische Prinzipien

Gemeinsam

Implementierung

Aufgaben

Abbildung 2 – Interessengemeinschaft von Arbeitnehmern, Organisationen und Gesellschaft