Phasen des strategischen Planungsprozesses. Die Beziehung zwischen strategischer Planung und Management

Die Wirtschaft verändert sich so schnell, dass nur eine strategische Planung im Unternehmen dabei hilft, eine formelle Prognose potenzieller Risiken und Chancen zu erstellen. Diese Methode hilft dem Management oder dem Eigentümer, langfristige Ziele festzulegen, einen Plan für deren Umsetzung zu erstellen, der Risiken minimiert und die Aufgaben der Unternehmensbereiche einbezieht.

Was sind die Merkmale der taktischen, operativen und strategischen Planung in einem Unternehmen?

Wer sich ernsthaft mit dem Geschäft beschäftigt, setzt sich in der Regel ein strategisches Ziel für das Unternehmen. Es besteht wiederum aus mehreren Teilzielen, die Aufgaben beinhalten. Das heißt, der Prozess der Umsetzung der Pläne im Unternehmen erfolgt von der Festlegung des größten und bedeutendsten Ziels bis zur Umsetzung kleiner Alltagsaufgaben.

Um den Planungsprozess zu optimieren, wird er in mehrere Typen unterteilt:

• taktisch;
• betriebsbereit;
• strategisch.

Strategische Planung

Die häufigste Art der Planung ist die strategische. Es sollte nicht mit langfristig verglichen werden. Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie bedeutet, sich ein globaleres Ziel zu setzen. Beispielsweise wurde L. Mittal, der an der Strategie des maximalen Sparens festhielt, zu einem der reichsten Menschen der Welt. Die Strategie bestand darin, die Kosten für die Hauptaktivitätsparameter (Personal, Rohstoffe, Ressourcen usw.) auf das Limit zu reduzieren.

Es ist der Manager oder Eigentümer, der sich mit der strategischen Planung beschäftigt.

Taktische Planung

IN Sowjetzeit In den Unternehmen wurden mittelfristige Pläne erstellt. Die taktische Planung ähnelt dieser Praxis in gewisser Weise, es gibt jedoch dennoch erhebliche Unterschiede. Gleichzeitig sind die Pläne zeitlich begrenzt, jedoch ist dies die Zeit, die für die Umsetzung der Ziele vorgesehen ist. Taktische Planung ist eine Folge der strategischen Planung. L. Mittal setzte sich in seinem Unternehmen taktische Ziele wie die Personaloptimierung, den Erwerb von Kohlevorkommen für die Produktion eigener Rohstoffe, die Automatisierung von Geschäfts- und Produktionsabläufen.

Für die Ausarbeitung eines taktischen Plans sind in der Regel Abteilungsleiter verantwortlich. Wenn wir darüber reden kleines Unternehmen Diese Aufgabe gehört zum Verantwortungsbereich des direkten Leiters der gesamten Organisation.

Einsatzplanung

Betriebspläne werden auf der Grundlage eines kurzen Zeitraums erstellt. Abhängig von den Umständen kann es sich dabei um die Planung von Maßnahmen für einen Tag, mehrere Tage oder eine Woche handeln. Für das Personal und Sie ist es jedoch besser, wenn es für jeden Tag eine Aufgabenliste gibt, die je nach Situation leicht geändert werden kann. Durch die operative Planung können Sie Ergebnisse erfassen und die Kontrolle ausüben.

In einigen Tätigkeitsbereichen ist es für Unternehmen bequemer, Unternehmen zu gründen verschiedene Typen Pläne aller drei Typen. Beispielsweise erfolgt die Finanzplanung, das Marketing oder die Investition auf operativer und taktischer Ebene.

Verschiedene Planungsmethoden ermöglichen es Ihnen, die Arbeit so effizient wie möglich zu organisieren, die richtigen Ausführenden auszuwählen und die Umsetzung der zugewiesenen Aufgaben zu überwachen.

So erstellen Sie einen strategischen Entwicklungsplan

Viele Manager glauben fälschlicherweise, dass langfristige strategische Pläne erfolgreich durch Vertriebspläne ersetzt werden können. Die Entwicklung von Unternehmen, die von solchen Managern geleitet werden, ist schwierig, da das Top-Management die Geschäftsziele nicht versteht und daher keine Mittel zur Erreichung dieser Ziele einsetzt.

Damit ein Unternehmen nicht in der Routine versinkt, braucht es einen strategischen Plan. Beispiel herunterladen Algorithmus zur Entwicklung und Umsetzung eines strategischen Plans Sie können im Artikel des elektronischen Magazins „Generaldirektor“ nachlesen.

Die Hauptziele der strategischen Planung im Unternehmen

Die Festlegung strategischer Pläne im Unternehmen besteht auch in der Gestaltung und Übertragung an die benannten Stellen offiziell ein Maß an Verantwortung und Autorität, das es ihm ermöglicht, das Unternehmen während der gesamten Dauer seiner Amtszeit vollständig zu leiten. Strategische Planung hat folgende Ziele:

1. Erstellen und perspektivisches Darstellen eines Unternehmensmodells hinsichtlich seines Tätigkeitsbereichs, seiner Mission und seiner Entwicklung.

2. Ziele setzen an den Geschäftsführer oder Manager für die gesamte Dauer seiner Tätigkeit gemäß dem abgeschlossenen Vertrag.

Bei der Umsetzung der Ziele und Vorgaben des strategischen Plans eines Unternehmens ist es wichtig, daran zu denken mögliche Probleme, wodurch eine Vorwärtsbewegung verhindert wird. Diese Probleme müssen identifiziert und Wege zu ihrer Lösung gefunden werden. Die wichtigsten Aufgaben bei dieser Art der Planung sind folgende:

• Analyse des Wachstumsprozesses der Unternehmensaktivitäten von Anfang an sowie Einhaltung der geplanten strategischen Pläne;
• Einschätzung der externen und internen Entwicklung des Unternehmens heute;
• Anpassung der Mission und Vision des Unternehmens in seinem Tätigkeitsbereich;
• Festlegung allgemeiner Entwicklungsziele;
• Analyse des Hauptproblems in der Unternehmensführung und Entwicklung einer Beseitigungsmethode;
• Entwicklung des Unternehmenskonzepts;
• Suche nach Möglichkeiten und Wegen, diese umzusetzen, um das Unternehmen in den aktiven TO-BE-Bereich zu überführen;
• Erstellung und Verteilung proaktiver Maßnahmen zur Umsetzung des strategischen Plans;
• Finalisierung bestimmter Nuancen und Bestimmungen in Bereichen der Unternehmensaktivitäten, die von der strategischen Planung abhängen: Investitionen, Finanzen, Marketing usw.

Strategische Planung von Unternehmensaktivitäten: Vor- und Nachteile

Strategische Planung in einem Unternehmen ist die Formulierung und Formulierung strategischer wichtige Aufgaben Basierend auf Prognosen der Unternehmensaktivitäten im Kontext sich ändernder externer Faktoren sowie der Identifizierung der wichtigsten Entwicklungsbereiche und der Auswahl von Wegen zur Aufgabenerledigung.

Diese Art der Planung basiert auf der unmittelbaren Umsetzung innovativer Ideen sowie proaktiven Maßnahmen zur Risikominimierung und Beschleunigung der Unternehmensentwicklung.

Die strategische Planungsmethode unterscheidet sich von der taktischen Methode in folgenden Punkten:

1. Eine Prognose zukünftiger Prozesse und Ergebnisse wird auf der Grundlage einer strategischen Analyse der Unternehmensaktivitäten, Risiken, Möglichkeiten zur Veränderung der Situation zu Ihren Gunsten usw. erstellt und nicht auf der Grundlage bestehender Trends.
2. Dies ist eine zeit- und ressourcenintensivere Methode, liefert aber letztendlich genauere und vollständigere Informationen.

Der Prozess der Durchführung dieser Planung im Unternehmen erfolgt durch folgende Maßnahmen:

1. Festlegung der wichtigsten langfristigen Aufgaben und Ziele.
2. Organisation strategisch wichtiger Abteilungen im Unternehmen.
3. Beim Dirigieren Ziele setzen Forschungstätigkeit im Marketingbereich.
4. Analyse der aktuellen Situation und Bestimmung des Entwicklungsvektors im wirtschaftlichen Bereich.
5. Planung einer Produktionssteigerung, Entwicklung einer Marketingstrategie für das gesamte Unternehmen.
6. Festlegung einer Reihe von Tools zur Erreichung Ihrer Ziele.
7. Durchführung von Kontrollmaßnahmen und ggf. Anpassung der Strategie.

Strategische Planung hat ihre eigenen charakteristischen Merkmale:

• es zeichnet sich durch eine ständige externe Analyse der Aktivitäten aus, um potenzielle Risiken, Probleme, die sich auf die Arbeit auswirken können, sowie Trends, Entwicklungsalternativen usw. zu identifizieren;
• die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens passt sich leicht an veränderte Umstände an;
• der Prozess der Optimierung der übertragenen Aufgaben ist ständig im Gange;
• es konzentriert sich auf die wichtigsten Ziele und Entwicklungsstadien des Unternehmens;
• die Planung im Unternehmen ist optimal von der obersten zur unteren Position verteilt;
• Es besteht ein ständiger Zusammenhang zwischen taktischen und strategischen Plänen.

Die Vorteile dieser Planungsart sind folgende:

1. Pläne basieren auf vernünftigen Wahrscheinlichkeiten und Ereignisprognosen.
2. Die Unternehmensleitung hat die Möglichkeit, langfristige Ziele zu setzen.
3. Es ist möglich, Entscheidungen auf der Grundlage der festgelegten strategischen Pläne zu treffen.
4. Das Risiko bei einer bestimmten Entscheidung wird reduziert.
5. Vereint die gesetzten Ziele und ihre Ausführenden.

Zusätzlich zu den Vorteilen gibt es jedoch auch eine Reihe von Mängeln.

Strategische Planung liefert naturgemäß keine klare Beschreibung der Zukunft. Das Ergebnis einer solchen Planung wird die Erstellung eines Modells für das mögliche Verhalten und die gewünschte Marktposition des Unternehmens in der Zukunft sein, es bleibt jedoch unklar, ob das Unternehmen bis zu diesem Zeitpunkt über Wasser bleiben wird.

Für die strategische Planung gibt es keinen klaren Algorithmus zur Erstellung und Umsetzung eines Plans. Ziele werden durch folgende Maßnahmen gesetzt und verwirklicht:

• das Unternehmen überwacht ständig die externen Aktivitäten;
• Mitarbeiter, die an der Zielsetzung beteiligt sind, haben a Ö ein höheres Maß an Professionalität und kreativem Denken;
• das Unternehmen ist aktiv innovativ;
• Alle Mitarbeiter sind an der Erreichung der gesetzten Ziele beteiligt.

Strategische Planung erfordert die Investition vieler Ressourcen, Finanzen und Zeit. Bei der herkömmlichen Planung ist ein solcher Aufwand nicht erforderlich.

Die Folgen der Nichtumsetzung strategischer Pläne sind meist weitaus gravierender als bei konventioneller Planung.

Planung allein führt nicht zu Ergebnissen. Mechanismen zur Umsetzung der übertragenen Aufgaben müssen vorbereitet werden.

Der Prozess der strategischen Planung eines Unternehmens ist notwendig, um mögliche Entwicklungsoptionen im wirtschaftlichen und sozialen Bereich des Gesamtstaates zu ermitteln. Das Unternehmen und staatliche Stellen müssen zusammenarbeiten, um auf freiwilliger Basis Informationen auszutauschen.

Woraus besteht das strategische Planungssystem eines Unternehmens?

Das Konzept der strategischen Planung besteht heute aus folgenden Punkten: „Entscheidung – Veränderungen herbeiführen – Kontrolle“. Das heißt, wir können sagen, dass diese Art der Planung auf drei Elementen basiert: der Entscheidung, etwas zu tun, danach bestimmte Änderungen vorzunehmen und das Ergebnis zu überwachen. Jedes Element stellt einen organisierten Prozess dar.

Die strategische Planung wird durch verschiedene Subsysteme des Unternehmens sichergestellt: Personal, Methodik, Information und Analyse. Mit anderen Worten, strategische Planung kann als eine Reihe von Subsystemen dargestellt werden, die im Zusammenspiel das Erreichen gesetzter Ziele ermöglichen.

Akzeptanz-Subsystem strategische Entscheidungen

Dieses Element besteht aus Methoden zur Identifizierung der Probleme des Unternehmens, zur Analyse effektiver Möglichkeiten zu deren Beseitigung und zur Entscheidungsfindung zur Verbesserung der Leistung der Organisation in der Zukunft. Das Subsystem umfasst einen bestimmten Kreis von Personen, die an identifizierten Problemen beteiligt sind, sowie eine Reihe von Maßnahmen zur Analyse und Suche nach optimalen Lösungen.

Change-Management-Subsystem

Bei diesem Element handelt es sich um eine Reihe von Werkzeugen, mit denen Sie Pläne entwickeln und Projekte vorbereiten können, um die erforderlichen Änderungen an der Struktur vorzunehmen oder funktionelle Aktivität Firmen.

Allerdings werden keine Pläne entstehen und keine Programme in Eigenregie umgesetzt. Dafür braucht es proaktive Menschen. Es sind diese Menschen, die zusammen mit den Managern die Prozesse der Strategieentwicklung, Planung und Geschäftsmodellierung durchführen.

1. Bei der Strategieentwicklung entwickelt das Management eine Vision von der zukünftigen Stellung des Unternehmens in der externen Wirtschaft, seinen Aktivitäten und den Mitteln, mit denen diese Position erreicht werden soll.
2. Mit Hilfe der Planung werden alternative Aktivitäten des Unternehmens in einer bestimmten Situation diskutiert, faktenbasierte Annahmen darüber getroffen, was es in der Zukunft erwartet;
3. Bei der Geschäftsmodellierung werden Modelle des Geschäftsverhaltens eines Unternehmens auf der Grundlage langfristiger Ziele und einer festgelegten Mission erstellt oder geändert.

Strategisches Kontrollsubsystem

Mit diesem Element können Sie bewerten, wie die gewählte Strategie umgesetzt wird, welche Veränderungen innerhalb des Unternehmens und in seinen externen Aktivitäten stattfinden, wie gut die gesetzten Ziele mit den entwickelten Plänen übereinstimmen, und ermöglicht bei Bedarf auch eine zeitnahe Änderung Entwicklungsszenario des strategischen Plans.

Sie kontrollieren den bereits abgeschlossenen Teil zuvor geplanter Programme und Projekte. Um Führungskräfte zu motivieren, ist es notwendig, die Ergebnisse zusammenzufassen. Berichte sollten nicht nur die erzielten Ergebnisse darlegen, sondern auch die strategischen Probleme, die aufgetreten sind oder auftreten könnten.

Informations- und Analysesubsystem

Mit Hilfe dieses Elements werden alle direkten Teilnehmer des strategischen Planungsprozesses mit den aktuellsten und relevantesten Informationen über Ereignisse innerhalb und außerhalb des Unternehmens versorgt.

Dieses Subsystem zielt auf die vollständige Umsetzung der festgelegten strategischen Ziele durch den Einsatz von Informationsquellen und Technologien ab.

Das heißt, es informiert die Teilnehmer nicht nur über alltägliche Abläufe. Neben der täglichen formellen Berichterstattung hat es auch Aufgaben auf globalerer Ebene.

Methodisches Subsystem

Dieses Subsystem wurde geschaffen, um den Prozess der vollständigen Informationsunterstützung für das Unternehmen während der Entwicklung eines strategischen Plans durchzuführen. Informationen werden beschafft, analysiert und angewendet.

Der methodische Aspekt der Unternehmenstätigkeit besteht aus verschiedenen Methoden zur Sammlung und Anwendung strategisch wichtiger Informationen im Managementprozess, zur Festlegung strategischer Ziele und zur Überwachung ihrer Umsetzung. Darüber hinaus stellt es Werkzeuge zur Umsetzung der strategischen Ziele bereit.

Organisations- und Personalsubsystem

Das angegebene Element stellt die Interaktion dar organisatorische Tätigkeiten und Personalpolitik. Unter kompetenter Führung organisieren sie spezielle Interaktionsformen im Unternehmen, die bei der Formulierung und Umsetzung strategischer Pläne zum Einsatz kommen.

Strategisches Planungsmanagement-Subsystem

Dieses Subsystem dient der Umsetzung von Strategien und entwickelten Plänen, dem Managementprozess und deren Kontrolle sowie der Feststellung, wie effektiv die laufenden Prozesse sind und ob Verbesserungsbedarf besteht.

Die Aktivitäten dieses Subsystems werden mit Hilfe einer speziell organisierten autonomen Einheit durchgeführt. Es setzt die entwickelten Strategien um, organisiert die dafür notwendigen Prozesse und überwacht deren Umsetzung und Ergebnisse. All dies geschieht mit Unterstützung eines regulatorischen und methodischen Rahmens und auf der Grundlage offizieller Dokumente.

Stufenweise Organisation der strategischen Planung in einem Unternehmen

Die Festlegung strategischer Ziele in einem Unternehmen durchläuft folgende Phasen:

Stufe 1. Definition der Mission des Unternehmens

Der Prozess der Bestimmung einer Mission beinhaltet die Beantwortung der Frage, warum das Unternehmen existiert, welche Rolle es spielt und welchen Platz es im außenwirtschaftlichen Bereich einnimmt. Die Festlegung einer strategischen Mission ist für die Umsetzung interner und externer Aktivitäten des Unternehmens von Bedeutung. Bei internen Aktivitäten trägt eine klar definierte Rolle dazu bei, dass sich die Mitarbeiter einig fühlen und eine Verhaltenskultur einhalten.

Bei externen Aktivitäten trägt eine klar definierte Mission dazu bei, ein einheitliches, einzigartiges Bild des Unternehmens auf dem Markt zu etablieren, spricht über die Rolle des Unternehmens im wirtschaftlichen und sozialen Bereich sowie darüber, wie es wahrgenommen werden soll Kunden.

Das Leitbild besteht aus vier Elementen:

• Studium der Entstehungs- und Tätigkeitsgeschichte des Unternehmens;
• Studium des Tätigkeitsfeldes;
• Identifizierung der Hauptziele;
• den strategischen Anspruch des Unternehmens.

Stufe 2. Formulierung der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens

Die gesetzten Ziele zeigen nicht nur, in welchem ​​Zustand sich das Unternehmen nach ihrer Erreichung befindet, sie müssen auch die Mitarbeiter zur Umsetzung motivieren.

Daher müssen Ziele die folgenden Parameter erfüllen:

• Funktionalität – es ist wichtig, die Funktionen der gesetzten Ziele zu bestimmen, da der Manager in der Lage sein muss, das Ziel anzupassen und in geeigneter Weise zu delegieren;
• Selektivität – bestimmte Ressourcen werden immer angezogen, um ein Ziel zu erreichen. Wenn sie jedoch nicht ausreichen, sollten einige konkrete Ziele identifiziert werden, auf die man sich konzentrieren und zu deren Erreichung die Ressourcen und Anstrengungen eingesetzt werden sollen. Das heißt, es gibt eine Art Selektivität der Ziele;
• Vielfalt – Ziele und Vorgaben werden für alle wichtigen Bereiche der Unternehmensaktivitäten festgelegt;
• erreichbar, realistisch – Ziele müssen realistisch sein. Die Mitarbeiter müssen erkennen, dass das Erreichen der Ziele zwar sehr harte Arbeit erfordert, sie aber letztlich erreichbar sind und im Bereich des Möglichen liegen. Das Setzen unrealistischer, unerreichbarer Ziele demotiviert und wirkt sich negativ auf die Aktivitäten der Mitarbeiter und damit auf das Unternehmen als Ganzes aus;
• Flexibilität – es sollte möglich sein, das Ziel oder die Mittel zu seiner Erreichung im Prozess der Umsetzung zu ändern, wenn Faktoren der externen oder internen Aktivitäten des Unternehmens dies erfordern;
• Messbarkeit – das Ziel muss sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht bewertbar sein, nicht nur zum Zeitpunkt der Festlegung, sondern auch während der Arbeit an seiner Umsetzung;
• Kompatibilität – alle vom Unternehmen gesetzten Ziele müssen miteinander kompatibel sein. Das heißt, Ziele für einen längeren Zeitraum müssen den Anforderungen der Unternehmensmission entsprechen, und Ziele für einen kürzeren Zeitraum müssen sich aus langfristigen Zielen ergeben;
• Akzeptanz – bei der Festlegung eines Ziels sollten die Interessen von Unternehmern, Managern, Firmenmitarbeitern, Partnern, Kunden usw. berücksichtigt werden;
• Spezifität – das Ziel muss klar formuliert sein. Es sollte deutlich gemacht werden, wie das Unternehmen agieren wird, was bei der Zielerreichung passieren wird, was die Ergebnisse sein werden, wer an der Umsetzung beteiligt ist und wie lange.

Die Struktur der Ziele bei der Planung von Plänen zeigt sich auf zwei Arten. Die erste ist die Zentralisierung. Es stellt die Festlegung von Zielen durch die Unternehmensleitung dar. Der zweite Ansatz ist die Dezentralisierung. In diesem Fall beteiligen sich sowohl das Management als auch die Mitarbeiter aller Ebenen an der Zielsetzung.

Die Zielstruktur wird durch den sequentiellen Ablauf von vier Phasen bestimmt:

• Verarbeitung von Daten über die externen Aktivitäten des Unternehmens;
• klare globale Ziele setzen;
• Ordnen von Zielen in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit;
• Festlegung spezifischer Ziele für bestimmte Ereignisse.

Stufe 3. Analyse und Bewertung Außenumgebung

Bei der Analyse externer Aktivitäten und der Umgebung werden zwei Komponenten berücksichtigt: die Makroumgebung und die Mikroumgebung:

Bei der Untersuchung der Makroumgebung werden folgende Elemente analysiert:

• Wirtschaftstätigkeit und ihr Entwicklungsstand;
• Rechtsbeistand;
• soziale und kulturelle Lebensbereiche;
• Stand der technischen und wissenschaftlichen Entwicklung;
• Infrastrukturniveau;
• politischer Zustand der Gesellschaft;
• Ressourcenniveau, Zustand der Umwelt.

Die Mikroumgebung des Unternehmens umfasst diejenigen Unternehmen, die in direkter Interaktion mit dem Unternehmen stehen, also Unternehmen, die ständig mit ihm in Kontakt stehen. Diese beinhalten:

• Zulieferunternehmen;
• Verbraucherunternehmen für hergestellte Produkte;
• Vermittlungsorganisationen, auch zwischen dem untersuchten Unternehmen und dem Staat (Steueramt, Versicherungsgesellschaften usw.);
• konkurrierende Unternehmen;
• verschiedene kommerzielle und nicht-kommerzielle Gesellschaften, die das öffentliche Image des Unternehmens beeinflussen (z. B. die Medien, die Gesellschaft zum Schutz der Verbraucherrechte usw.).

Stufe 4. Analyse und Bewertung der internen Struktur des Unternehmens

Studie interne Umgebung Enterprise hilft zu verstehen, welche Ressourcen und potenziellen Möglichkeiten dem Unternehmen zur Verwirklichung seiner Ziele zur Verfügung stehen.

In diesem Fall werden Analysen und Studien durchgeführt die folgenden Bereiche:

• Marketing;
• Produktion;
• Forschung und Innovation;
• Produktverteilung;
• Ressourcenmöglichkeiten.

Die analytische Arbeit umfasst in diesem Fall die Untersuchung potenzieller Risiken für die Aktivitäten des Unternehmens sowie die Identifizierung positiver und negativer Merkmale des Unternehmens.

Erforschung externer und interne Faktoren werden mit folgenden Matrixverfahren hergestellt:

• Stickland und Thompson;
• Boston Advisory Group;
• SWOT-Analyse.

Stufe 5. Entwicklung und Analyse strategischer Alternativen

Es werden Alternativen untersucht, um Wege zur Erreichung der gesetzten Ziele und zur Erfüllung der in der Mission der Organisation definierten Aufgaben zu ermitteln. Das Szenario hängt von der Position des Unternehmens ab, in dem es existiert dieser Moment.

Gleichzeitig müssen Sie sich bei der Arbeit an einer strategischen Alternative für drei Punkte entscheiden:

• welche Aktivitäten werden aufgelöst;
• Welche Aktivitäten laufen?
• in welche Geschäftsrichtung eine neue Tätigkeit aufgenommen werden soll.

Die Strategie wird basierend auf den folgenden Bereichen entwickelt:

• Erreichen des Führungsniveaus in der Position der Senkung der Produktionskosten;
• ständige Präsenz und Entwicklung von Aktivitäten in einem bestimmten Marktgebiet;
• konstante und qualitativ hochwertige Produktion des etablierten Sortiments.

Stufe 6. Auswahl einer Strategie

Um die effektivste Strategie zu wählen, müssen Sie sich auf ein klar strukturiertes und vereinbartes System der Unternehmensaktivitäten verlassen. Die Wahl der Strategie muss klar und eindeutig sein. Das heißt, es muss eine Richtung gewählt werden, die am besten zu den Aktivitäten eines bestimmten Unternehmens passt. Die Phasen, in denen die Strategie entwickelt wird, und die Form, in der sie dem Team vermittelt wird, haben eine verallgemeinerte Form und können sich je nach Unternehmensaktivität ändern.

Stufe 7. Strategieumsetzung

Dieser Prozess ist ein sehr wichtiges Glied in den Aktivitäten des Unternehmens. Im Erfolgsfall wird es sogar zur vollständigen Umsetzung der strategischen Pläne führen. Die Umsetzung erfolgt über eine Reihe von Aktionen: entwickeln verschiedene Programme und Verfahren, anhand derer langfristige und kurzfristige Pläne erstellt werden. Führen Sie für eine vollständige Implementierung die folgenden Schritte aus:

• Machen Sie die Mitarbeiter des Unternehmens mit den gesetzten Zielen vertraut, damit sie an deren Erreichungsprozess beteiligt werden.
• Das Unternehmen stellt stets die für eine erfolgreiche Umsetzung erforderlichen Ressourcen bereit und erstellt einen Plan für die Umsetzung.
• Bei der Durchführung von Aktivitäten zur Erreichung gesetzter Ziele handeln Führungskräfte auf jeder Ebene entsprechend ihren Befugnissen und zugewiesenen Aufgaben.

Stufe 8. Bewertung der gewählten (umgesetzten) Strategie

Die Beurteilung der Strategie erfolgt durch die Beantwortung der Frage: Wird das Unternehmen seine Ziele erreichen können? Gibt die entwickelte Strategie eine positive Antwort auf diese Frage, wird sie nach Parametern dieser Art weiter analysiert:

• inwieweit es mit den Anforderungen externer Aktivitäten korreliert;
• inwieweit es mit dem Entwicklungspotenzial des Unternehmens korreliert;
• Wie akzeptabel ist das Risikoniveau dieser Strategie?

Die Umsetzung der Strategie wird bewertet. Feedback hilft Ihnen, diesen Prozess zu überwachen und bei Bedarf Änderungen vorzunehmen.

Methoden der strategischen Planung in einem Unternehmen

Es gibt eine Einteilung strategischer Planungsmethoden in einem Unternehmen nach dem Zeitpunkt ihrer Anwendung.

Methode 1. SWOT-Analyse

Diese Art von Analyse wurde erstellt, um die Wirksamkeit/Ineffektivität der Aktivitäten eines Unternehmens auf dem ausländischen Markt zu bestimmen. Dies ist eine Art Quintessenz einer großen analytischen Informationsmenge, die es Ihnen ermöglicht, die weiteren Schritte des Unternehmens zu verstehen und daraus Rückschlüsse zu ziehen. Wohin soll er sich bewegen, wie soll er sich entwickeln, wie soll er Ressourcen verteilen? Als Ergebnis dieser Analyse wird eine Marketingstrategie oder ein erwartetes Verhaltensmuster erstellt, um es zu testen.

Bei der klassischen SWOT-Analysemethode wird ein Unternehmen mit seinen bedeutendsten Wettbewerbern verglichen. Basierend auf den erzielten Ergebnissen werden die Vor- und Nachteile der Aktivitäten des Unternehmens, Risiken und mögliche Erfolge ermittelt.

Methode 2. „Baum der Ziele“

Bei dieser Methode wird das globale Ziel selbst in kleinere Aufgaben aufgeteilt, die wiederum in noch kleinere Aufgaben aufgeteilt werden. Die Methode ist für die Untersuchung verschiedener Managementsysteme von großer Bedeutung, da es möglich ist, sich die Aktivitäten eines Unternehmens in Form einer konsequenten Umsetzung gesetzter Ziele und Zielsetzungen vorzustellen. Die „Zielbaum“-Methode lohnt sich schon deshalb, weil Sie damit ein Rückgrat schaffen können, einen stabilen Rahmen, der auch bei sich ändernden Faktoren und Umständen unverändert bleibt.

Methode 3. BCG-Matrix

Dieses Tool wird auch Matrix BCG genannt. Es dient der strategischen Analyse des Unternehmens und seiner Produkte im wirtschaftlichen und kommerziellen Tätigkeitsbereich. Zur Analyse werden Daten über den Marktanteil eines bestimmten Unternehmens und sein Wachstum herangezogen. Diese Methode ist recht einfach, aber gleichzeitig sehr effektiv. Daher wird es nicht nur im wirtschaftlichen Bereich, sondern auch im Marketing- und Managementbereich eingesetzt. Anhand der Matrix können Sie die erfolgreichsten und illiquidesten Produkte bzw. Abteilungen des Unternehmens erkennen. Mit seiner Hilfe wird einem Vermarkter oder Manager klar, für welches Produkt oder welche Abteilung des Unternehmens bei der Entwicklung Ressourcen aufgewendet werden sollten und was reduziert oder ganz eliminiert werden sollte.

Methode 4. McKinsey-Matrix

Diese Art von Matrix als Planungstool wurde von einer eigens geschaffenen Abteilung von McKinsey entwickelt. Den Auftrag für die Entwicklung erteilte General Electric. Bei der Methode handelt es sich um eine verbesserte BCG-Matrix. Im Vergleich zu letzterem ermöglicht es jedoch eine flexiblere Finanzierung der verfolgten Strategie. Wird beispielsweise aufgrund der Analyse festgestellt, dass das Unternehmen als Wettbewerber am Markt schwach ist und die Dynamik des Marktwachstums nicht erkennbar ist, können die Finanzierungsaktivitäten in diesem Bereich dennoch fortgeführt werden. Denn es besteht die Möglichkeit, in diesem Bereich das Risiko zu reduzieren oder einen Synergieeffekt durch effizienteres Arbeiten in anderen Tätigkeitsbereichen zu schaffen.

Methode 5. Ansoff-Matrix

Diese Art von Matrix ist eine Analysemethode im strategischen Management, die von Igor Ansoff erfunden wurde. Sie wird auch Produkt-Markt-Matrix genannt.

Diese Matrix kann als Koordinatenfeld dargestellt werden, in dem auf der horizontalen Achse die Produkte des Unternehmens (bestehende und neue) und auf der vertikalen Achse die Märkte, in denen das Unternehmen präsent ist (bereits verwendete und potenzielle neue), angeordnet sind Achse. Der Schnittpunkt der Achsen ergibt vier Punkte.

Die resultierende Matrix bietet 4 Optionen für Marketingstrategien zur Steigerung des Verkaufsvolumens und/oder zum Erhalt des bestehenden Volumens: Erschließung neuer Märkte, Entwicklung im aktuellen Absatzmarkt, Sortimentsentwicklung, Erweiterung von Märkten und Produktpalette.

Die Auswahl der geeigneten Option hängt davon ab, wie oft das Unternehmen seine Produktpalette aktualisieren kann und wie gesättigt der Markt derzeit ist. Sie können zwei oder mehr Optionen kombinieren.

1. Neue Märkte erreichen – mit einem bestehenden Produkt neue Märkte erschließen. Gleichzeitig wird davon ausgegangen, dass die Märkte unterschiedliche Größenordnungen haben – international, regional, national;
2. Entwicklung auf dem aktuellen Absatzmarkt – Durchführung verschiedener Marketingaktivitäten, um die Position des Produkts auf dem Markt zu stärken;
3. Entwicklung der Produktpalette – Anbieten neuer Produkte auf dem bestehenden Markt, um die Position des Unternehmens zu stärken;
4. Diversifizierung – Absatzmärkte erweitern, neue Märkte erschließen sowie die Produktpalette erweitern. Allerdings sollte man sich vor verstreuten Bemühungen hüten.

Szenarioplanung- ein kürzlich erschienenes Tool zur Festlegung strategischer Pläne für ein Unternehmen. Mit seiner Hilfe werden alternative Szenarien für die Zukunft des Unternehmens entwickelt. Diese Methode analysiert die externen Aktivitäten der Organisation und kombiniert sowohl bekannte Ist-Informationen als auch erwartete wichtige Punkte bei der Erstellung eines Szenarios. Entwickelte Alternativen kombinieren zwangsläufig Prädeterminismen (die im Moment einfach existieren) und noch ungewisse Entwicklungsoptionen wichtige Punkte Aktivitäten. Eine auf Basis der Szenariomethode entwickelte Unternehmensstrategie zur strategischen Planung zeichnet sich durch Flexibilität aus und ermöglicht es dem Unternehmen, in unterschiedlichen Situationen erfolgreich zu agieren.

Methode 6. SADT-Methode

Eine andere Methode namens Structured Analysis and Design Technique (abgekürzt SADT) ist eine Reihe von Aktionen, mit denen ein Modell eines bestimmten Objekts in einem bestimmten Bereich erstellt wird. Es handelt sich um eine Methode zur Analyse und Erstellung von Prognosen. Mit seiner Hilfe wird die funktionale Struktur eines Objekts bestimmt, also der Zusammenhang zwischen den von ihm ausgeführten Aktionen und der Analyse der Aktionen selbst.

Methode 7. IDEF0

Als Fortsetzung der vorherigen Methode wurde die IDEF0-Methode entwickelt, deren Kern darin besteht, ein Modell und ein Diagramm der Funktionalität eines Objekts zu erstellen. Es beschreibt Prozesse im Unternehmen, weist auf die untergeordnete Beziehung von Objekten hin und formalisiert diese auch. Die Methode untersucht den logischen Zusammenhang von Werken, nicht jedoch deren zeitliche Abfolge. Die erhaltenen Informationen können in Form einer „Black Box“ mit Löchern für Ein- und Ausgänge und Mechanismen im Inneren dargestellt werden, deren Umrisse nach und nach bis zum gewünschten Niveau erscheinen. Mithilfe von IDEF0 werden Projekte organisiert, um verschiedene Prozesse (z. B. organisatorische, administrative usw.) zu modellieren.

• Wie Sie Inspiration für die Lösung strategischer Probleme finden

Welche Probleme sind mit der strategischen Planung der Unternehmensentwicklung verbunden?

Heutzutage gibt es eine traurige Tendenz zur Ablehnung der Methode der globalen strategischen Planung durch eine Schicht wichtiger Manager. Und man fragt sich, was der Grund dafür ist. Und gab es überhaupt eine Zeit, in der strategisches Management war überall beliebt und verwendet? Wir können daraus schließen, dass die „goldene Formel“, die sie abzuleiten und anzuwenden versuchten, nicht funktionierte, und dies geschah aufgrund mehrerer Faktoren. Hier sind einige der Gründe, die die Einschätzung der aktuellen Situation durch heutige Geschäftsleute im Bereich der strategischen Planung beeinflusst haben.

1. Einer von Hauptgründe ist, dass sich der Zusammenhang „Unternehmensstrategie – zugrunde liegende Projekte und Aktivitäten“ selbst mit Hilfe von BSC als sehr umständlich erweist. Reale Ereignisse zeigen, dass eine Korrelation beispielsweise von Firmenkarten erforderlich ist, diese jedoch aufgrund des Mangels an freien Ressourcen unrentabel ist.
2. Strategische Planung und ihre Methoden sind heute zu statisch, mechanistisch und verfügen nicht über die nötige Flexibilität. Daher erweist sich das konstruierte Modell in bestimmten Phasen als irrelevant. Hier wäre es möglich, mithilfe der Szenariomodellierung Modelle verschiedener Versionen des aktuellen Geschäfts zu erstellen, hierfür wären jedoch zusätzliche Mittel für die Organisation einer speziellen Planungsstruktur erforderlich.
3. Der dritte Grund ist ein rein russisches Problem, nämlich dass die Grundlage für die strategische Planung in der Wirtschaft Kapitalwachstum und Gewinn sind. Und das ist einerseits ein erstrebenswertes Ziel, insbesondere aus Sicht eines Unternehmers. Aber in unserem Land ermöglicht diese Position, dass die Zahl der spekulativen Investoren über die Zahl der gutgläubigen Großaktionäre hinaus wächst. Darüber hinaus ist die Einstellung zu den gestellten strategischen Aufgaben dieser beiden Parteien meist radikal unterschiedlich. Der erste Typ möchte seinen Anteil letztlich möglichst gewinnbringend verkaufen, daher sind ihm Kapitalgewinne wichtig. Man kann sagen, dass eine unter dem Einfluss einer solchen Botschaft entwickelte Strategie die Tatsache, strategische Ziele zu setzen, entwertet.

Bedeutet das alles, dass in der russischen Wirtschaft keine langfristige Planung mehr entwickelt wird? Die Antwort ist nein. Es gibt Entwicklungsperspektiven, aber diese sollten nicht im Kopieren westlicher Geschäftsmodelle und Theorien von Business Schools gesucht werden, sondern in der Durchführung wissenschaftlicher Forschung und Entwicklung in dieser Branche auf dem heimischen Markt. Die Strategie als oberstes Managementmodell braucht ideologische Unterstützung von den Unternehmern, aber damit ist die Sache noch nicht erledigt.

Und obwohl das Inlandsgeschäft Teil des globalen Geschäftssystems ist, weist es seine eigenen Besonderheiten auf. Es besteht die Möglichkeit, dass es in naher Zukunft zunehmend verstaatlicht wird. In dieser Hinsicht ist die Entwicklung neues System Die Festlegung strategischer Ziele kann sowohl mit der staatlichen Ideologie als auch mit neuen Entwicklungsmethoden in der Wirtschaft erfolgen. Wenn der Staat einen Weg finden würde, das Studium und die Entwicklung neuer Konzepte zu fördern und das strategische Management durch neue Forschung zu ergänzen, würde dies zu einem größeren und besseren Durchbruch unserer Unternehmen in die Sphäre der internationalen Wirtschaft beitragen.

ist eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen des Managements, die zur Entwicklung spezifischer Strategien zur Erreichung von Zielen führen.

Strategische Planung kann als eine Reihe von Managementfunktionen dargestellt werden, nämlich:

• Ressourcenallokation (in Form einer Unternehmensreorganisation);
• Anpassung an die äußere Umgebung (am Beispiel von Ford Motors);
• interne Koordination;
• Bewusstsein für die Unternehmensstrategie (daher muss das Management ständig aus den Erfahrungen der Vergangenheit lernen und die Zukunft vorhersagen).

Strategie ist ein umfassender, integrierter Plan, der sicherstellen soll, dass seine Ziele umgesetzt und erreicht werden.

Kernpunkte der strategischen Planung:

• die Strategie wird von der Geschäftsleitung entwickelt;
• Der strategische Plan muss durch Forschung und Beweise gestützt werden.
• strategische Pläne müssen flexibel sein, um Veränderungen zu ermöglichen;
• Planung soll nutzbringend sein und zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Gleichzeitig sollten die Kosten für die Umsetzung von Aktivitäten geringer sein als der Nutzen aus ihrer Umsetzung.

Strategischer Planungsprozess

Folgende Phasen der strategischen Planung werden unterschieden:

- der übergeordnete Hauptzweck der Organisation, der klar zum Ausdruck gebrachte Grund für ihre Existenz. Die Fastfood-Restaurantkette Burger King versorgt die Menschen mit preiswertem Fastfood. Dies wird im Unternehmen umgesetzt. Hamburger sollten beispielsweise nicht für 10, sondern für 1,5 Dollar verkauft werden.

Das Leitbild kann auf folgenden Fragen basieren:

• Welche unternehmerische Tätigkeit macht das Unternehmen?
• Welches externe Umfeld bestimmt die Geschäftsprinzipien des Unternehmens?
• Wie ist das Arbeitsklima im Unternehmen, wie ist die Kultur der Organisation?

Die Mission hilft, Kunden zu gewinnen und ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Die Mission muss gesucht werden Umfeld. Die Reduzierung der Mission eines Unternehmens auf „Gewinn erwirtschaften“ schränkt den Umfang seiner Aktivitäten ein und schränkt die Fähigkeit des Managements ein, Alternativen für die Entscheidungsfindung zu erkunden. Gewinn - notwendige Bedingung Existenz, ein internes Bedürfnis des Unternehmens.

Oft beantwortet ein Leitbild zwei grundlegende Fragen: Wer sind unsere Kunden und welche Bedürfnisse unserer Kunden können wir erfüllen?

Der Charakter des Leiters prägt die Mission der Organisation.

Ziele- werden auf Basis der Mission entwickelt und dienen als Kriterien für den weiteren Entscheidungsprozess des Managements.

Zieleigenschaften:

• muss spezifisch und messbar sein;
• zeitlich orientiert (Fristen);
• muss erreichbar sein.

Bewertung und Analyse der externen Umgebung. Es ist notwendig, die Auswirkungen von Veränderungen auf die Organisation, Bedrohungen und Wettbewerb sowie Chancen zu bewerten. Hier spielen Faktoren eine Rolle: Wirtschaft, Markt, Politik usw.

Managementbefragung zu den internen Stärken und Schwächen der Organisation. Es ist sinnvoll, sich bei der Umfrage auf fünf Funktionen zu konzentrieren: Marketing, Finanzen, Betrieb (Produktion), Personalwesen, Kultur und Unternehmensimage.

Erforschung strategischer Alternativen. Es sollte betont werden, dass das strategische Planungsschema des Unternehmens geschlossen ist. Die Mission und die Verfahren anderer Phasen sollten entsprechend der sich ändernden externen und internen Umgebung ständig geändert werden.

Grundlegende Strategien der Organisation

Begrenztes Wachstum. Wird in reifen Industrien eingesetzt, wenn das Unternehmen mit der aktuellen Situation zufrieden ist und das Risiko gering ist.

Höhe. Besteht aus einem jährlichen deutlichen Anstieg der Indikatoren der Vorperiode. Dies wird durch die Einführung neuer Technologien, die Diversifizierung (Erweiterung des Warensortiments), die Eroberung neuer verwandter Branchen und Märkte sowie die Fusion von Unternehmen erreicht.

Die Ermäßigung. Gemäß dieser Strategie wird ein Niveau festgelegt, das unter dem in der Vergangenheit Erreichten liegt. Umsetzungsmöglichkeiten: Liquidation (Verkauf von Vermögenswerten und Vorräten), Abschneiden von Überschüssen (Verkauf von Geschäftsbereichen), Reduzierung und Neuausrichtung (Reduzierung eines Teils der Tätigkeit).

Kombination der oben genannten Strategien.

Eine Strategie wählen

Existieren verschiedene Methoden Wahl der Strategien.

Die BCG-Matrix ist weit verbreitet (entwickelt von der Boston Consulting Group, 1973). Mit seiner Hilfe können Sie die Position des Unternehmens und seiner Produkte unter Berücksichtigung der Fähigkeiten der Branche bestimmen (Abb. 6.1).

Reis. 6.1. BCG-Matrix

Wie verwende ich das Modell?

Die vom gleichnamigen Beratungsunternehmen entwickelte BCG-Matrix fand bereits 1970 breite Anwendung in der Praxis.

Konzentrieren Sie sich auf diese Methode gegeben Cashflow, gerichtet (verbraucht) in einem separaten Geschäftsbereich des Unternehmens. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass jedes Unternehmen in der Entwicklungs- und Wachstumsphase Bargeld (Investitionen) aufnimmt und in der Reife- und Endphase Positives bringt (generiert). Cashflow. Um erfolgreich zu sein, muss das aus einem etablierten Unternehmen erwirtschaftete Geld in ein wachsendes Unternehmen investiert werden, um weiterhin Gewinne zu erzielen.

Die Matrix basiert auf der empirischen Annahme, dass das Unternehmen, das größer ist, profitabler ist. Der Effekt einer Senkung der Stückkosten mit zunehmender Unternehmensgröße wurde von vielen bestätigt Amerikanische Unternehmen. Die Analyse erfolgt anhand der Matrix Portfolio(Satz) hergestellter Produkte, um eine Strategie für das zukünftige Schicksal der Produkte zu entwickeln.

BCG-Matrixstruktur. Die x-Achse zeigt das Verhältnis des Umsatzvolumens (manchmal auch des Vermögenswerts) des Unternehmens im entsprechenden Geschäftsbereich zum Gesamtumsatzvolumen in diesem Bereich seines größten Konkurrenten (dem Marktführer in diesem Geschäft). Wenn das Unternehmen selbst führend ist, dann gehen Sie zum ersten Konkurrenten, der ihm folgt. Im Original ist die Skala logarithmisch von 0,1 bis 10. Demnach werden schwache (kleiner als 1) und starke Wettbewerbspositionen des Unternehmensprodukts identifiziert.

Auf der y-Achse erfolgt die Auswertung für die letzten 2-3 Jahre, man kann den gewichteten Durchschnittswert der Produktionsmengen pro Jahr nehmen. Sie müssen auch die Inflation berücksichtigen. Anschließend wird basierend auf den Strategieoptionen die Richtung für die Anlage der Mittel ausgewählt.

"Sterne". Sie bringen hohe Gewinne, erfordern aber große Investitionen. Strategie: Marktanteile halten oder steigern.

„Cash Cows“. Sie erwirtschaften ein stabiles Einkommen, aber der Cashflow kann aufgrund des „Todes“ des Produkts plötzlich ausbleiben. Erfordert keine großen Investitionen. Strategie: Marktanteile halten oder steigern.

"Fragezeichen". Eine Verlagerung in Richtung „Sterne“ ist dann notwendig, wenn die dafür notwendigen Investitionen für das Unternehmen akzeptabel sind. Strategie: Marktanteile halten, steigern oder reduzieren.

„Hunde“. Sie können von Bedeutung sein, wenn Sie eine hochspezialisierte Marktnische besetzen, andernfalls erfordern sie Investitionen, um den Marktanteil zu erhöhen. Es kann notwendig sein, die Produktion dieses Produkts ganz einzustellen. Strategie: Mit der Situation zufrieden sein oder Marktanteile reduzieren oder eliminieren.

Fazit: Die BCG-Matrix ermöglicht es Ihnen, jeden Produkttyp zu positionieren und eine spezifische Strategie für ihn zu verfolgen.

SWOT-Analyse

Mit dieser Methode können Sie einen Zusammenhang zwischen den Stärken und Schwächen des Unternehmens und externen Bedrohungen und Chancen herstellen, also den Zusammenhang zwischen dem internen und externen Umfeld des Unternehmens.

Stärken: Kompetenz, ausreichende finanzielle Ausstattung, Reputation, Technologie. Schwächen: veraltete Ausrüstung, geringe Rentabilität, unzureichende Marktkenntnis. Chancen: Eintritt in neue Märkte, Ausweitung der Produktion, vertikale Integration, wachsender Markt. Bedrohungen: neue Wettbewerber, Ersatzprodukte, verlangsamtes Marktwachstum, veränderter Kundengeschmack.

Chancen können zu Bedrohungen werden (wenn ein Konkurrent Ihre Fähigkeiten nutzt). Eine Bedrohung wird zu einer Chance, wenn Wettbewerber nicht in der Lage waren, die Bedrohung zu überwinden.

Wie wendet man die Methode an?

1. Lassen Sie uns eine Liste der Stärken und Schwächen der Organisation erstellen.

2. Lassen Sie uns Verbindungen zwischen ihnen herstellen. SWOT-Matrix.

Am Schnittpunkt von vier Blöcken entstehen vier Felder. Es sollten alle möglichen Paarungskombinationen in Betracht gezogen und diejenigen ausgewählt werden, die bei der Entwicklung einer Strategie berücksichtigt werden sollten. Daher sollte für Paare im SIV-Bereich eine Strategie entwickelt werden, um die Stärken des Unternehmens zu nutzen, um die sich im externen Umfeld ergebenden Chancen zu nutzen. Für SLV – aufgrund der Möglichkeiten, Schwächen zu überwinden. Für den SIS geht es darum, mit Gewalt die Bedrohung zu beseitigen. Für ein Paar im Feld bedeutet SLU, eine Schwäche zu beseitigen und gleichzeitig eine Bedrohung abzuwehren.

3. Wir erstellen eine Matrix von Möglichkeiten, um den Grad ihrer Bedeutung und Auswirkung auf die Strategie der Organisation zu bewerten.

Wir positionieren jede spezifische Gelegenheit auf der Matrix. Horizontal zeichnen wir den Grad des Einflusses der Chance auf die Aktivitäten der Organisation auf und vertikal die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen diese Chance nutzen wird. Möglichkeiten, die in die Bereiche BC, VU, SS fallen, haben sehr wichtig, sie müssen genutzt werden. Diagonal – nur wenn zusätzliche Ressourcen verfügbar sind.

4. Wir erstellen eine Bedrohungsmatrix (ähnlich wie in Schritt 3).

Bedrohungen, die in die Bereiche VR, VC, SR fallen, stellen eine große Gefahr dar und müssen sofort beseitigt werden. Bedrohungen in den Bereichen VT, SK und HP werden ebenfalls sofort beseitigt. NK, ST, VL – ein sorgfältiger Ansatz zu ihrer Beseitigung. Die übrigen Felder müssen nicht sofort entfernt werden.

Manchmal wird anstelle der Schritte 3 und 4 ein Umweltprofil erstellt (d. h. die Faktoren werden in eine Rangfolge gebracht). Faktoren sind Bedrohungen und Chancen.

Bedeutung für die Branche: 3 – hoch, 2 – mäßig, 1 – schwach. Auswirkung: 3 – stark, 2 – mäßig, 1 – schwach, 0 – nicht vorhanden. Einflussrichtung: +1 - positiv, -1 - negativ. Wichtigkeitsgrad – Multiplizieren Sie die vorherigen drei Indikatoren. Daraus können wir schließen, welche Faktoren für die Organisation wichtiger sind.

Umsetzung des strategischen Plans

Strategische Planung ist erst dann sinnvoll, wenn sie umgesetzt wird. Jede Strategie hat bestimmte Ziele. Aber sie müssen irgendwie umgesetzt werden. Dafür gibt es bestimmte Methoden. Auf die Frage: „Wie erreicht man die Unternehmensziele?“ Genau darauf antwortet die Strategie. Im Kern handelt es sich um eine Methode zur Erreichung eines Ziels.

Konzepte von Taktiken, Richtlinien, Verfahren, Regeln

Taktik- Dies ist ein spezifischer Schritt. Zum Beispiel eine Werbung für Fotomat-Filme, die mit der Strategie des Unternehmens übereinstimmt, 35-mm-Filme auf den Markt zu bringen.

Es gibt Probleme bei der Umsetzung von Regeln und Verfahren. Es kann zu Konflikten über die Art und Weise kommen, wie Mitarbeiter über neue Unternehmensrichtlinien informiert werden. Es ist nicht notwendig, den Mitarbeiter zu erzwingen, sondern ihn davon zu überzeugen, dass die neue Regel es ihm ermöglicht, diese Arbeit am effektivsten auszuführen.

Methoden zur Umsetzung der Strategie: Budgets und Management nach Zielen.

Budgetierung. Budget— Planen Sie die Ressourcenzuteilung für zukünftige Zeiträume. Diese Methode beantwortet die Fragen, welche Tools verfügbar sind und wie man sie verwendet. Der erste Schritt besteht darin, die Ziele und die Menge der Ressourcen zu quantifizieren. A. Meskon identifiziert 4 Phasen der Budgetierung: Ermittlung des Umsatzvolumens, operative Schätzungen für Abteilungen und Abteilungen, Überprüfung und Anpassung operativer Schätzungen auf der Grundlage von Vorschlägen des Top-Managements, Erstellung eines endgültigen Budgets für die Posten des Eingangs und der Verwendung von Ressourcen.

Management nach Zielen— MBO (Management by Objectives): Diese Methode wurde erstmals von Peter Drucker verwendet. McGregor sprach von der Notwendigkeit, ein Benchmark-System zu entwickeln, um dann die Leistung von Managern auf allen Ebenen mit diesen Benchmarks zu vergleichen.

Vier Phasen des MBO:

• Klare, prägnant formulierte Ziele entwickeln.
• Entwicklung realistischer Pläne, um diese zu erreichen.
• Systematische Kontrolle, Messung und Bewertung der Arbeit und Ergebnisse.
• Korrekturmaßnahmen zur Erreichung geplanter Ergebnisse.

Die 4. Etappe ist am 1. geschlossen.

Bühne 1. Entwicklung von Zielen. Die Ziele einer niedrigeren Ebene in der Unternehmensstruktur werden auf Basis einer höheren Ebene strategiebasiert entwickelt. Jeder beteiligt sich an der Zielsetzung. Es ist ein wechselseitiger Informationsaustausch erforderlich.

Stufe 2. Aktionsplanung. Wie erreichen Sie Ihre Ziele?

Stufe 3. Prüfung und Bewertung. Nach Ablauf der im Plan festgelegten Zeitspanne werden ermittelt: der Grad der Zielerreichung (Abweichungen von Kontrollindikatoren), Probleme, Hindernisse bei deren Umsetzung, Belohnung dafür effektive Arbeit(Motivation).

Stufe 4. Einstellung. Wir ermitteln, welche Ziele nicht erreicht wurden und ermitteln den Grund dafür. Anschließend wird entschieden, welche Maßnahmen zur Korrektur der Abweichungen ergriffen werden sollen. Es gibt zwei Möglichkeiten: Methoden zur Zielerreichung anpassen, Ziele anpassen.

Die Gültigkeit und Wirksamkeit von MBO zeigt sich in der höheren Produktivität der Menschen, die MBO haben spezielle Ziele und Informationen über die Ergebnisse ihrer Arbeit. Zu den Nachteilen der Implementierung von MBO gehört, dass viel Wert auf die Formulierung von Zielen gelegt wird.

Bewertung des strategischen Plans

Schöne Matrizen und Kurven sind keine Garantie für den Sieg. Vermeiden Sie es, sich auf die sofortige Umsetzung der Strategie zu konzentrieren. Vertrauen Sie Standardmodellen nicht zu sehr!

Die formelle Bewertung erfolgt auf Grundlage von Abweichungen von den Vorgaben Evaluationskriterien. Quantitative (Profitabilität, Umsatzwachstum, Gewinn pro Aktie) und qualitative Bewertungen (Personalqualifikation). Bei der Bewertung einer Strategie können eine Reihe von Fragen beantwortet werden. Ist diese Strategie beispielsweise am häufigsten? der beste Weg Ziele erreichen, Unternehmensressourcen nutzen.

Der Erfolg des japanischen Managements liegt in seinem Engagement für langfristige Pläne. USA – Druck auf die Aktionäre, Forderungen nach sofortigen Ergebnissen, die oft zum Zusammenbruch führen.

Genauigkeit der Messungen. Buchhaltungsmethoden zur Aufblähung von Einkommen und Gewinnen. Enron-Unternehmen. Es müssen Standards entwickelt werden. Es ist einfacher, der Wahrheit ins Auge zu sehen.

Überprüfung der Konsistenz der Strategiestruktur. Strategie bestimmt Struktur. Sie können der bestehenden Struktur der Organisation keine neue Strategie aufzwingen.

Strategische Marktplanung

Bei der Lösung der strategischen Probleme einer Organisation spielt die strategische Planung eine bedeutende Rolle, das heißt der Prozess der Entwicklung und Aufrechterhaltung eines strategischen Gleichgewichts zwischen den Zielen und Fähigkeiten einer Organisation im Wandel Marktbedingungen. Der Zweck der strategischen Planung besteht darin, das Meiste zu bestimmen vielversprechende Richtungen Aktivitäten der Organisation, die ihr Wachstum und ihren Wohlstand sicherstellen.

Das Interesse am strategischen Management hatte folgende Gründe:

1. Bewusstsein, dass jede Organisation ein offenes System ist und dass die Hauptquellen für den Erfolg der Organisation in der externen Umgebung liegen.
2. Im verschärften Wettbewerb ist die strategische Ausrichtung der Aktivitäten einer Organisation einer der entscheidenden Faktoren für Überleben und Wohlstand.
3. Durch strategische Planung können Sie angemessen auf die Unsicherheiten und Risikofaktoren reagieren, die dem externen Umfeld innewohnen.
4. Da die Zukunft nahezu unmöglich vorherzusagen ist und die Extrapolation in der langfristigen Planung nicht funktioniert, ist es notwendig, eine Szenarioplanung zu verwenden. situative Ansätze, die gut in die Ideologie des strategischen Managements passen.
5. Damit eine Organisation optimal auf den Einfluss der externen Umgebung reagieren kann, muss ihr Managementsystem auf Prinzipien aufbauen, die sich von den bisher verwendeten unterscheiden.

Ziel der strategischen Planung ist es, die Aktivitäten der Organisation an sich ständig ändernde Umweltbedingungen anzupassen und neue Chancen zu nutzen.

Im Allgemeinen ist strategische Planung eine Symbiose aus Intuition und der Kunst des Top-Managements der Organisation, strategische Ziele festzulegen und zu erreichen, basierend auf der Beherrschung spezifischer Methoden der Vorplanungsanalyse und der Entwicklung strategischer Pläne.

Da strategische Planung in erster Linie mit Produktionsorganisationen verbunden ist, ist es notwendig, verschiedene Managementebenen solcher Organisationen zu unterscheiden: die Organisation als Ganzes (Unternehmensebene), die Ebene der Produktions- und Wirtschaftstätigkeitsbereiche (Abteilungs-, Abteilungsebene), die Niveau bestimmter Produktions- und Wirtschaftsbereiche (Niveau einzelner Unternehmensarten), Niveau einzelner Produkte. Die Geschäftsführung des Konzerns ist dafür verantwortlich, einen strategischen Plan für den gesamten Konzern zu entwickeln und in die zukunftsträchtigen Tätigkeitsbereiche zu investieren. Es beschließt auch, neue Geschäfte zu eröffnen. Jede Abteilung (Abteilung) entwickelt einen Abteilungsplan, in dem die Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsarten dieser Abteilung verteilt werden. Für jede Geschäftseinheit wird außerdem ein strategischer Plan entwickelt. Schließlich wird auf Produktebene innerhalb jeder Geschäftseinheit ein Plan erstellt, um die Ziele der Produktion und Vermarktung einzelner Produkte in bestimmten Märkten zu erreichen.

Für eine kompetente Umsetzung der strategischen Planung müssen Organisationen ihre Produktions- und Wirtschaftsbereiche, in anderer Terminologie – strategische Wirtschaftseinheiten (SHE), strategische Geschäftseinheiten (SBU), klar identifizieren.

Es wird davon ausgegangen, dass die Zuteilung von CXE die folgenden drei Kriterien erfüllen muss:

1. Sie muss einen Markt außerhalb der Organisation bedienen und darf nicht die Bedürfnisse anderer Abteilungen der Organisation befriedigen.

2. Es muss eigene, sich von anderen unterscheidende Verbraucher und Konkurrenten haben.

3. Das SHE-Management muss alle Schlüsselfaktoren kontrollieren, die den Erfolg am Markt bestimmen. Somit können CHEs ein einzelnes Unternehmen, einen Unternehmensbereich, eine Produktlinie oder sogar ein einzelnes Produkt darstellen.

In der strategischen Planung und im Marketing wurden mehrere analytische Ansätze entwickelt, die es ermöglichen, die Probleme der Beurteilung des aktuellen Zustands eines Unternehmens und seiner Entwicklungsperspektiven zu lösen. Die wichtigsten davon sind die folgenden:

1. Analyse von Geschäfts- und Produktportfolios.
2. Situationsanalyse.
3. Analyse der Auswirkungen der gewählten Strategie auf das Rentabilitätsniveau und die Fähigkeit, Bargeld zu generieren (PIMS – Profit of Market Strategy).

Die Beurteilung des Grads der Attraktivität der verschiedenen identifizierten CXE einer Organisation erfolgt normalerweise anhand zweier Dimensionen: der Attraktivität des Marktes oder der Branche, zu dem der CXE gehört, und der Stärke der Position des jeweiligen CXE in diesem Markt oder dieser Branche. Die erste, am weitesten verbreitete Methode der CXE-Analyse basiert auf der Verwendung der „Marktwachstumsrate – Marktanteil“-Matrix (Boston Consulting Group Matrix – BCG); Die zweite befindet sich im CXE-Planungsraster (General Electric Corporation-Matrix oder Mag-Kinzy). Die Matrix „Marktwachstumsrate – Marktanteil“ soll eine CXE-Organisation anhand von zwei Parametern klassifizieren: relativer Marktanteil, der die Stärke der Position von CXE auf dem Markt charakterisiert, und Marktwachstumsrate, die seine Attraktivität charakterisiert.

Ein größerer Marktanteil ermöglicht es, höhere Gewinne zu erzielen und eine stärkere Position im Wettbewerb einzunehmen. Allerdings muss man hier gleich anmerken, dass ein so strenger Zusammenhang zwischen Marktanteil und Gewinn nicht immer besteht, manchmal ist dieser Zusammenhang deutlich weicher.

Die Rolle des Marketings in der strategischen Planung

Es gibt viele Schnittpunkte zwischen Strategien für die Organisation als Ganzes und Marketing Strategien. Marketing untersucht die Bedürfnisse der Verbraucher und die Fähigkeit des Unternehmens, diese zu befriedigen. Dieselben Faktoren bestimmen die Mission und strategische Ziele Organisationen. Bei der Entwicklung eines strategischen Plans operieren sie mit Marketingkonzepten: „Marktanteil“, „Marktentwicklung“ und
usw. Daher ist es sehr schwierig, strategische Planung vom Marketing zu trennen. In einer Reihe ausländischer Unternehmen wird die strategische Planung als strategische Marketingplanung bezeichnet.

Die Rolle des Marketings manifestiert sich auf allen drei Managementebenen: Unternehmensebene, CXE und auf der Marktebene eines bestimmten Produkts. Auf Unternehmensebene koordinieren Manager die Aktivitäten der gesamten Organisation, um ihre Ziele im Interesse der Interessengruppen zu erreichen. Auf dieser Ebene werden zwei Hauptprobleme gelöst. Erstens geht es darum, welche Aktivitäten unternommen werden sollten, um die Bedürfnisse wichtiger Kundengruppen zu befriedigen. Die zweite Möglichkeit besteht darin, die Ressourcen der Organisation rational auf diese Aktivitäten zu verteilen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Die Aufgabe des Marketings auf Unternehmensebene besteht darin, wichtige Umweltfaktoren (unerfüllte Bedürfnisse, Veränderungen im Wettbewerbsumfeld usw.) zu identifizieren, die bei strategischen Entscheidungen berücksichtigt werden sollten.

Auf der Ebene der einzelnen CHE konzentriert sich das Management stärker darauf, Entscheidungen für die spezifische Branche zu treffen, in der das Unternehmen konkurriert. Auf dieser Ebene bietet Marketing ein detailliertes Verständnis der Marktanforderungen und die Auswahl der Mittel, mit denen diese Anforderungen in einem bestimmten Wettbewerbsumfeld am besten erfüllt werden können. Dabei wird sowohl nach externen als auch internen Quellen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gesucht.

Das Management der Marktaktivitäten für ein bestimmtes Produkt konzentriert sich auf die Akzeptanz rationale Entscheidungen je nach Marketing-Mix.

Eine Strategie wählen

Nachdem Sie den strategischen Zustand der Organisation und die notwendigen Anpassungen ihrer Mission analysiert haben, können Sie mit der Analyse strategischer Alternativen und der Auswahl einer Strategie fortfahren.

Typischerweise wählt eine Organisation eine Strategie aus mehreren möglichen Optionen aus.

Es gibt vier grundlegende Strategien:

• begrenztes Wachstum;
• Höhe;
• die Ermäßigung;
• Kombination.

Begrenztes Wachstum(mehrere Prozent pro Jahr). Diese Strategie ist am wenigsten riskant und kann in Branchen mit stabiler Technologie effektiv sein. Dabei geht es darum, Ziele basierend auf dem erreichten Niveau zu definieren.

Höhe(gemessen in zehn Prozent pro Jahr) – eine Strategie, die typisch für sich dynamisch entwickelnde Branchen mit sich schnell ändernden Technologien ist, sowie für neue Organisationen, die unabhängig von ihrem Tätigkeitsbereich danach streben kurze Zeit eine führende Position einnehmen. Es zeichnet sich durch die Feststellung einer jährlichen deutlichen Überschreitung des Entwicklungsniveaus gegenüber dem Niveau des Vorjahres aus.

Dies ist die riskanteste Strategie, d.h. Durch die Umsetzung können Ihnen materielle und sonstige Verluste entstehen. Allerdings lässt sich diese Strategie auch mit vermeintlichem Glück, einem günstigen Ergebnis, identifizieren.

Die Ermäßigung. Es wird davon ausgegangen, dass ein Niveau erreicht wird, das unter dem Niveau der vorherigen (Basis-)Periode liegt. Diese Strategie kann in Situationen eingesetzt werden, in denen die Leistungsindikatoren des Unternehmens eine stetige Tendenz zur Verschlechterung aufweisen.

Kombination(kombinierte Strategie). Beinhaltet eine Kombination der oben diskutierten Alternativen. Diese Strategie ist typisch für große Unternehmen, die in mehreren Branchen tätig sind.

Klassifizierung und Arten von Strategien:

Global:

• Minimierung der Kosten;
• Differenzierung;
• Fokussierung;
• Innovation;
• prompte Antwort;

Unternehmen

• entsprechende Diversifizierungsstrategie;
• unabhängige Diversifizierungsstrategie;
• Kapitalpumpen- und Liquidationsstrategie;
• Kursänderung und Restrukturierungsstrategie;
• internationale Diversifizierungsstrategie;

Funktional

• offensiv und defensiv;
• vertikale Integration;
• Strategien von Organisationen, die verschiedene Branchenpositionen besetzen;
• Wettbewerbsstrategien in verschiedenen Phasen Lebenszyklus.

Kostenminimierungsstrategie besteht darin, den optimalen Wert von Produktionsvolumen (Nutzung), Werbung und Verkauf (Nutzung von Marketing-Skaleneffekten) zu ermitteln.

Differenzierungsstrategie basiert auf der Produktion einer breiten Palette von Gütern mit einem funktionalen Zweck und ermöglicht es der Organisation, zu dienen große Nummer Verbraucher mit unterschiedlichen Bedürfnissen.

Durch die Herstellung von Waren verschiedener Modifikationen erweitert das Unternehmen den Kreis potenzieller Verbraucher, d.h. steigert das Verkaufsvolumen. Dabei wird zwischen horizontaler und vertikaler Differenzierung unterschieden.

Die horizontale Differenzierung impliziert diesen Preis verschiedene Arten Produkte und Durchschnittsniveau Das Einkommen der Verbraucher bleibt gleich.

Vertikal impliziert unterschiedliche Preise und Einkommensniveaus der Verbraucher, was dem Unternehmen Zugang zu verschiedenen Marktsegmenten verschafft.

Der Einsatz dieser Strategie führt zu einem Anstieg der Produktionskosten und ist daher am effektivsten, wenn die Nachfrage preisunelastisch ist.

Fokusstrategie Dabei geht es darum, ein relativ kleines Segment von Verbrauchern mit besonderen Bedürfnissen zu bedienen.

Es ist vor allem für Unternehmen wirksam, die über relativ wenige Ressourcen verfügen, die es ihnen nicht ermöglichen, große Verbrauchergruppen mit relativ Standardbedürfnissen zu bedienen.

Innovationsstrategie sorgt für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch die Schaffung grundlegend neuer Produkte oder Technologien. In diesem Fall wird es möglich, die Umsatzrentabilität deutlich zu steigern oder ein neues Verbrauchersegment zu schaffen.

Schnelle Reaktionsstrategie Dabei geht es darum, durch schnelle Reaktion auf Veränderungen im äußeren Umfeld Erfolg zu haben. Dies ermöglicht die Erzielung zusätzlicher Gewinne aufgrund des vorübergehenden Fehlens von Wettbewerbern für das neue Produkt.

Unter den Unternehmensstrategien stechen Strategien der verwandten und unabhängigen Diversifizierung hervor.

Verwandte Diversifizierungsstrategie geht davon aus, dass es erhebliche strategische Übereinstimmungen zwischen den Geschäftsbereichen gibt.

Strategische Passungen setzen die Entstehung sogenannter synergistischer Effekte voraus.

Strategische Entsprechungen werden identifiziert: Produktion (einzelne Produktionsstätten); Marketing (ähnliche Marken, gemeinsame Vertriebskanäle usw.); leitend ( ein System Personalschulung usw.).

Unabhängige Diversifizierungsstrategie geht davon aus, dass die Geschäftsbereiche in ihrem Portfolio strategisch schwach passen.

Unternehmen, die dieser Strategie folgen, können jedoch eine besondere Stabilität erlangen, da Abschwünge in einigen Branchen durch Aufschwünge in anderen ausgeglichen werden können.

Unter funktionale Strategien unterschieden vor allem offensiv und defensiv.

Offensive Strategien umfassen eine Reihe von Maßnahmen zur Erhaltung und Erlangung von Wettbewerbsvorteilen proaktiver Natur: Angriff auf die Stärken oder Schwächen eines Konkurrenten; mehrgleisige Offensive usw.

Zu den Abwehrstrategien zählen Maßnahmen, die reaktionärer Natur sind.

Phasen der strategischen Planung

Der strategische Planungsprozess besteht aus mehreren Phasen.

1. In der ersten Planungsphase ist die Wahl der Organisationsziele eine wesentliche Entscheidung.

Der Hauptzweck der Organisation, d. h. Als Mission (verantwortliche Aufgabe, Rolle, Auftrag) wird ein klar formulierter Grund seiner Existenz bezeichnet. Um diese Mission zu erreichen, werden Ziele entwickelt.

Die Mission beschreibt detailliert den Status der Organisation und bietet Anweisungen und Leitlinien für die Definition von Zielen und Strategien auf verschiedenen Organisationsebenen.

Das Leitbild sollte enthalten:

1. die Aufgabe der Organisation im Hinblick auf ihre Hauptdienstleistungen, ihre Hauptverbraucher, ihre Haupttechnologien – d.h. An welchen Aktivitäten beteiligt sich die Organisation?

2. Umweltfaktoren in Bezug auf die Organisation;

3. Die Kultur der Organisation – welche Art von Arbeitsklima herrscht in der Organisation, welche Art von Menschen fühlen sich von diesem Klima angezogen.

Die Aufgabe der Sozialschutzabteilung besteht beispielsweise darin, die sozialen Bedürfnisse der Bevölkerung zu befriedigen. Die Aufgabe des Zentrums für Sozialhilfe für Familien und Kinder besteht darin, Familien und Kindern umfassende Hilfe und Unterstützung zu bieten.

Manche Führungskräfte legen keinen Wert auf die Wahl der Mission. Dies gilt insbesondere für Leiter kommerzieller Organisationen. Sie glauben, dass die Mission darin besteht, Gewinn zu machen.

Die Mission ist für die Organisation wichtig, aber auch die Werte und Ziele der leitenden Führungskräfte beeinflussen die Organisation. Forscher stellen fest, dass strategisches Verhalten von Werten beeinflusst wird (Igor Ansof). Gut und Tigiri stellten sechs Wertorientierungen fest, die die Entscheidungsfindung des Managements beeinflussen und von denen die gewählten Ziele abhängen.

2. Zweite Stufe. Die Ziele von Sozialschutzorganisationen werden auf der Grundlage der Mission der Organisation formuliert und festgelegt. Ziele müssen bestimmte Eigenschaften aufweisen:

Konkrete und messbare Ziele – zum Beispiel Unterstützung leisten große Familien, registriert in der Abteilung ( absolute Zahl) beispielsweise besteht das Ziel einer nichtstaatlichen Universität darin, Fachkräfte zu geringeren Kosten auszubilden;

Zeitorientierung – wann das Ergebnis erreicht werden soll (langfristig – 5 Jahre, mittelfristig 1-5 Jahre, kurzfristig bis zu einem Jahr);

Erreichbare Ziele – Um die Effektivität der Organisation zu verbessern, müssen Ziele erreichbar sein. Ziele müssen sich gegenseitig unterstützen – d.h. Maßnahmen und Entscheidungen, die zur Erreichung eines Ziels erforderlich sind, dürfen die Erreichung anderer Ziele der Organisation nicht beeinträchtigen. Wenn diese Bedingung nicht erfüllt ist, kann es zu einem Konflikt zwischen Abteilungen in der Organisation kommen. Die Ziele des Zentrums für Sozialhilfe für Familien und Kinder sind beispielsweise:

* Umsetzung des Rechts auf Schutz von Familie und Kindern durch den Staat;

* Förderung der Entwicklung und Stärkung der Familie als soziale Institution;

* Verbesserung der sozioökonomischen Lebensbedingungen und des Familienwohls;

* Humanisierung der familiären Beziehungen zur Gesellschaft und zum Staat;

* Aufbau harmonischer Familienbeziehungen;

* Prävention von Kinderkriminalität und Vernachlässigung.

3. In der dritten Phase des strategischen Planungsprozesses wird nach der Festlegung der Mission und Ziele der Organisation das externe Umfeld der Organisation untersucht. Die äußere Umgebung wird anhand von drei Parametern beurteilt:

Änderungen, die sich auf verschiedene Aspekte der aktuellen Strategie auswirken;

Welche Faktoren stellen eine Bedrohung für die Strategie dar?

Welche Faktoren bieten mehr Möglichkeiten, das Ziel durch eine Anpassung des Plans zu erreichen?

Sie achten vor allem auf Faktoren wie soziale, wirtschaftliche, politische, technologische Entwicklung, die Lage des Arbeitsmarktes und Investitionen.

Bei der Umweltanalyse handelt es sich um den Prozess, mit dem strategische Planer Faktoren außerhalb der Organisation überwachen, um Chancen und Risiken für die Organisation zu ermitteln.

4. Vierte Stufe. Managementbefragung der internen Stärken und Schwächen der Organisation – methodische Bewertung Funktionszonen Organisation, die darauf ausgelegt ist, ihre strategischen Stärken und Schwächen zu identifizieren. Die Umfrage umfasst die Untersuchung solcher internen Faktoren: Marketing, Finanzlage, Produktion, Personallage, Organisationskultur:

Marketing – Marktanteil und Wettbewerbsfähigkeit; angebotene Waren oder Dienstleistungen; demografische Situation; die Möglichkeit, neue Produkte oder Dienstleistungen zu vermarkten; Effizienz des Kundenservice; Werbemöglichkeiten; Für eine nichtstaatliche Universität sind beispielsweise zwei Aspekte des Marketings wichtig: die Vermarktung von Bildungsdienstleistungen und Fachkräften.

Bei jeder Planung muss die aktuelle Finanzlage der Organisation berücksichtigt werden, da fehlende finanzielle Rücklagen jedes Vorhaben ruinieren können. Bei der Analyse der Finanzlage sollte das Hauptaugenmerk auf die Möglichkeit einer Senkung der Produktionskosten, den Grad der Abhängigkeit des Unternehmens von Lieferanten sowie den Grad der physischen und moralischen Abnutzung der Ausrüstung gelegt werden. Bei Organisationen des sozialen Sektors wird ihre finanzielle Lage durch ihre Organisations- und Rechtsform bestimmt. Eine Finanzierungsquelle für Regierungsbehörden (die sind Sozialdienste derzeit) sind in erster Linie Haushaltsmittel. Gleichzeitig legt der Staat bestimmte Standards für die Haushaltsfinanzierung relevanter Kosten fest. Das bedeutet, dass das Finanzmanagement auf die Optimierung der Kosten (Auswahl der besten, optimale Option). Daher werden viele Arten von Sozialleistungen bezahlt. Es ist auch möglich, zusätzliche finanzielle Ressourcen zu nutzen;

Produktion ist eine zielgerichtete Tätigkeit, um etwas Nützliches zu schaffen; ob die Organisation Waren oder Dienstleistungen zu einem niedrigeren Preis als die Konkurrenz produzieren kann; Gibt es Zugang zu neuen Materialien und Technologien? ist die Ausstattung modern; Produktion, d.h. die Erbringung sozialer Dienste ist die zielgerichtete Tätigkeit aller sozialen Dienste;

Personalstatus – Art der Mitarbeiter; Kompetenz der Mitarbeiter und des Top-Managements; Belohnungssystem; Mitarbeiterentwicklung; Leistungsbeurteilung;

Kultur – Moral, Bräuche, moralisches und psychologisches Klima. Es ist die interne Kultur, die das Image der Organisation sowohl bei Lieferanten und Verbrauchern als auch auf dem Arbeitsmarkt prägt und dadurch die erforderlichen Mitarbeiter anzieht.

5. Fünfte Stufe. Analyse strategischer Alternativen. Nachdem eine Bewertung des externen Umfelds vorgenommen und das interne Umfeld der Organisation untersucht wurde, kann das Management die Strategie festlegen, die es verfolgen wird. Die Organisation steht vor vier wesentlichen strategischen Alternativen:

1) begrenztes Wachstum – gilt für die meisten Organisationen. Die Ziele werden auf der Grundlage des zuvor Erreichten und unter Berücksichtigung der Inflation festgelegt. Die begrenzte Wachstumsstrategie wird in reifen Branchen mit statischer Technologie eingesetzt und die Organisation ist mit ihrer Position zufrieden. Dies ist die einfachste, bequemste und risikoärmste Vorgehensweise.

2) Wachstum – jährlicher Anstieg des Niveaus der kurzfristigen und langfristigen Ziele im Vergleich zum Niveau der Indikatoren des Vorjahres. Diese Strategie wird in dynamischen Branchen mit sich verändernden Technologien eingesetzt. Wachstum kann intern oder extern erfolgen. Internes Wachstum ist die Erweiterung von Waren oder Dienstleistungen. Externes Wachstum – Übernahme eines Zulieferunternehmens oder Übernahme eines anderen Unternehmens durch ein Unternehmen;

3) Reduzierung – Manager wählen diese Strategie selten. Die Ziele werden unterhalb dessen festgelegt, was in der Vergangenheit erreicht wurde. Es gibt möglicherweise 3 Optionen:

a) Liquidation – vollständiger Verkauf der Immobilie;

b) Abschneiden des Überschusses – einige Abteilungen werden getrennt;

c) Reduzierung oder Neuausrichtung – Reduzierung eines Teils seiner Aktivitäten;

4) Kombination – Kombination einer der drei Strategien. Dieser Typ wird normalerweise von großen Unternehmen gewählt.

6. In der sechsten Phase erfolgt die Wahl der Strategie. Es wird eine strategische Alternative ausgewählt, die die langfristige Leistung, d. h. das Ergebnis, der Organisation maximiert.

Die Wahl wird von folgenden Faktoren beeinflusst:

1) Risiko – welches Risikoniveau wird als akzeptabel angesehen. Hochgradig Risiko kann die Organisation zerstören;

2) Kenntnis früherer Strategien – häufig wird das Management von früheren Strategien beeinflusst;

3) Reaktion auf die Eigentümer (bei einer Aktiengesellschaft) – Aktionäre schränken die Flexibilität des Managements bei der Wahl einer Alternative (kommerzielle Strukturen) ein;

4) Zeitfaktor – eine Entscheidung kann zum Erfolg oder Misserfolg einer Organisation beitragen (die Umsetzung einer guten Idee zur falschen Zeit kann zum Zusammenbruch der Organisation führen).

7. Die siebte Stufe ist die Umsetzung des strategischen Plans. Der Plan muss realistisch sein.

Es ist notwendig, auf die Hauptkomponenten der formellen Planung einzugehen:

1. Taktiken – kurzfristige Strategien, die mit langfristigen Plänen vereinbar sind. Merkmale taktischer Pläne:

a) Bei der Strategieentwicklung werden taktische Pläne entwickelt;

b) Taktiken werden auf der Ebene der mittleren Führungskräfte entwickelt;

c) Die Ergebnisse taktischer Pläne erscheinen schnell und korrelieren mit konkreten Maßnahmen (die Ergebnisse der Strategie können nach mehreren Jahren erscheinen).

Das taktische Ziel der Sozialen Arbeit besteht in dieser Phase darin, unter Berücksichtigung der Möglichkeiten der Wirtschaft (da derzeit eine gezielte Sozialpolitik umgesetzt wird) die Bedürfnisse der Bevölkerungsgruppen zu befriedigen, die am meisten Sozialschutz benötigen.

2. Richtlinie – bietet einen allgemeinen Leitfaden für Maßnahmen und Entscheidungen, die das Erreichen von Zielen erleichtern. Richtlinien werden in der Regel von Managern formuliert Höchststufeüber einen längeren Zeitraum. Zum Beispiel Maßnahmen zur Schaffung gleicher Beschäftigungschancen für Frauen; Geheimhaltung der Geschäftsgeheimnisse der Organisation.

3. Verfahren – beschreibt die Maßnahmen, die ergriffen werden sollten spezifische Situation. Wenn sich die Entscheidungssituation wiederholt, gilt die Geschäftsführung Bewährt Vorgehensweise und entwickelt hierfür standardisierte Handlungsanweisungen. Im Wesentlichen handelt es sich bei einem Verfahren um eine programmierte Entscheidung. Zum Beispiel das Verfahren zur Zuweisung einer Altersrente.

4. Regeln – werden erstellt, wenn das Management die Handlungen der Mitarbeiter einschränkt, um sicherzustellen, dass bestimmte Handlungen auf bestimmte Weise ausgeführt werden. Das heißt, eine Regel legt fest, was in einer bestimmten, individuellen Situation zu tun ist. Regeln unterscheiden sich von Verfahren dadurch, dass sie für ein spezifisches und begrenztes Problem entwickelt werden. Das Verfahren ist für eine Situation konzipiert, in der eine Abfolge mehrerer miteinander verbundener Aktionen stattfindet.

Manchmal kommt es zu Konflikten, weil Arbeitnehmer nicht bereit sind, Regeln und Verfahren einzuhalten. Um eine Konfliktsituation zu vermeiden, muss der Vorgesetzte seine Untergebenen über die Ziele der Regeln informieren und erklären, warum es notwendig ist, die Arbeit genau so auszuführen, wie es in den Regeln oder Verfahren vorgeschrieben ist.

Zur Umsetzung des strategischen Plans ist ein Umsetzungsmanagement erforderlich. Schauen wir uns Managementtools an, die Konsistenz gewährleisten:

Ein Budget ist eine Methode zur Zuweisung quantifizierter Ressourcen zur Erreichung quantifizierter Ziele.

Zielmanagement ist ein Prozess, der aus vier voneinander abhängigen und miteinander verbundenen Phasen besteht:

a) Entwicklung klarer, prägnanter Zielaussagen;

b) Entwicklung realistischer Pläne zur Erreichung dieser Ziele;

c) systematische Überwachung, Messung und Bewertung der Arbeit und Ergebnisse;

d) Korrekturmaßnahmen zur Erreichung geplanter Ergebnisse.

1) Die erste Phase – Zielentwicklung – wiederholt den Grundriss des Planungsprozesses.

Sobald langfristige und kurzfristige Ziele für die Organisation entwickelt sind, formulieren Manager diese Ziele für die nächste Mitarbeiterebene. Führungskräfte sollten Mitarbeiter in folgenden Bereichen unterstützen: Information; Klärung der Beziehungen zwischen Autoritäts- und Verantwortungsebenen; Unterstützung durch das Personal; horizontale und vertikale Koordination; Ressourcen.

2) In der zweiten Stufe des Zielmanagements werden die wesentlichen Aufgaben und Maßnahmen festgelegt, die zur Zielerreichung notwendig sind; Herstellung von Beziehungen zwischen Hauptaktivitäten; Klärung der Rollen, Beziehungen, Delegation relevanter Befugnisse; Schätzung der für jede Hauptoperation aufgewendeten Zeit; Bestimmen der für jeden Vorgang benötigten Ressourcen; Überprüfung von Fristen und Anpassung von Aktionsplänen.

3) Nach einer festgelegten Zeitspanne wird der Grad der Zielerreichung ermittelt, Probleme und Hindernisse identifiziert, Problemursachen ermittelt, persönliche Bedürfnisse ermittelt und effektive Leistung belohnt.

4) Wenn die Ziele nicht erreicht werden und das Management den Grund genau ermittelt hat, muss entschieden werden, welche Maßnahmen zur Korrektur der Abweichung ergriffen werden sollen.

5) Sind die Ziele erreicht, kann der Prozess des Management by Goals von neuem beginnen – mit der Festlegung von Zielen für die kommende Periode.

8. Achte Stufe. Der strategische Plan wird durch den Vergleich der Leistung mit den Zielen bewertet. Die Evaluierung muss systematisch und kontinuierlich erfolgen. Bei der Bewertung des strategischen Planungsprozesses sollten Sie 5 Fragen beantworten:

1. Stimmt die Strategie intern mit den Fähigkeiten der Organisation überein?

2. Ist mit der Strategie ein akzeptables Risiko verbunden?

3. Verfügt die Organisation über ausreichende Ressourcen, um die Strategie umzusetzen?

4. Berücksichtigt die Strategie externe Bedrohungen und Chancen?

5. Ist Strategie der beste Weg, die Ressourcen der Organisation einzusetzen?

Bewertungskriterien: quantitativ (Wachstum des Leistungsvolumens, Kostenhöhe); Qualität (die Fähigkeit, hochqualifizierte Manager und Spezialisten zu gewinnen, den Leistungsumfang für Kunden zu erweitern, Chancen zu nutzen).

Nach der Auswahl einer Strategie und der Entwicklung eines Plans muss das Management feststellen, ob die Struktur der Organisation dem Erreichen ihrer Ziele förderlich ist. Strategie bestimmt Struktur. Die Struktur sollte immer die Strategie widerspiegeln.

Strategische und taktische Managementziele Sozialarbeit, die Hauptrichtungen seiner Entwicklung lassen sich im Konzept der Sozialen Arbeit und im Programm-Ziel-Modell des Sozialen Arbeitsmanagements umreißen; Ein Sozialarbeiter kann an der Planung von Programmen und der Sozialpolitik teilnehmen.

Die allgemeine Sichtweise der strategischen Planung eines Unternehmens besteht darin, die Hauptrichtungen auszuwählen Produktionsaktivitäten, Techniken und Methoden, die das Erreichen langfristiger Ziele des Unternehmens unter sich ständig ändernden Umweltbedingungen sicherstellen.

Die strategische Planung eines Unternehmens umfasst Funktionen wie die Festlegung bevorzugter Richtungen und Wege der Unternehmensentwicklung, das Setzen von Zielen, die Zuweisung von Ressourcen, d. h. diejenigen Aktivitäten, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile sichern.

IN Wirtschaftstheorie Es gibt eine Einteilung der Planungsarten nach dem Grad ihrer Bedeutung im Prozess der Planungsaktivitäten des Unternehmens. Ausgehend von diesen Positionen wird die Unternehmensplanung in zwei Haupttypen unterteilt – strategische und operative (taktische).

Die strategische Planung basiert auf der Tatsache, dass das Unternehmen eine Vorstellung davon hat, welche Benchmarks es in Zukunft erreichen möchte;

Die Hauptprobleme liegen außerhalb des Unternehmens;

Das Unternehmen versteht es, Gefahren und Bedrohungen vorherzusehen;

Reaktionen auf Bedrohungen sollten nicht erfolgen, nachdem sie bereits eingetreten sind

erfolgt nach dem Prinzip des „entscheidenden Handelns“, muss diese aber verhindern bzw. Verluste minimieren, wenn sie nicht verhindert werden können.

Mit anderen Worten: Das Potenzial des Unternehmens muss auf sich abzeichnende Chancen und strategische Aufgaben abgestimmt werden, um durch die Entwicklung von Zielen und rechtzeitige Anpassungen die notwendigen Positionen des Unternehmens am Markt sicherzustellen. Dabei ist die operative Planung eine Fortsetzung, Konkretisierung der strategischen Planung und erfolgt im Rahmen bestehender Strategien.

Abbildung 1 – Strategisches Planungsschema

Strategische Planung ist das Konzept des Überlebens und der Entwicklung eines Unternehmens unter bestimmten Bedingungen auf einer Grundlage, die eine konkrete Vorstellung davon vermittelt, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll, in welchem ​​Umfeld es tätig sein wird, welchen Anteil und welche Strategie es einnehmen soll auf dem Markt, was man haben soll Wettbewerbsvorteile und welche Veränderungen im Unternehmen vorgenommen werden müssen.

Basierend auf dem Konzept der strategischen Planung ist es notwendig, das Potenzial des Unternehmens und seine Entwicklungsstrategie zu ermitteln.

Unter dem Potenzial einer Organisation wird üblicherweise die Gesamtheit ihrer Fähigkeiten zur Herstellung von Produkten (Erbringung von Dienstleistungen) verstanden, bestimmt durch die ihr zur Verfügung stehenden Produktionsfaktoren (Ressourcen).

Zu den Produktionsfaktoren gehören: Kapital; Erde; arbeiten; unternehmerische Fähigkeiten.

Die Tätigkeit eines Unternehmens steht ständig unter dem Einfluss verschiedener Faktoren, die sowohl vom Unternehmen kontrolliert als auch nicht kontrolliert werden können. Um diese zu koordinieren und eine Entscheidungsgrundlage zu schaffen, ist es sinnvoll, einen konsistenten strategischen Planungsprozess zu nutzen.

Der Strategieumsetzungsprozess kann in zwei Phasen unterteilt werden:

a) der Prozess der strategischen Planung – Entwicklung einer Reihe von Strategien, beginnend mit der Grundstrategie des Unternehmens und endend mit funktionalen Strategien und einzelnen Projekten;

b) der Prozess des strategischen Managements – die Umsetzung einer bestimmten Strategie im Laufe der Zeit, Neuformulierung der Strategie angesichts neuer Umstände.

Bei der strategischen Planung handelt es sich um eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen des Managements, die zur Entwicklung spezifischer Strategien zur Erreichung seiner Ziele führen. Der strategische Planungsprozess ist ein Instrument, das bei Managemententscheidungen hilft. Seine Aufgabe besteht darin, den Prozess der Einführung der notwendigen Veränderungen in der Organisation sicherzustellen, die darauf abzielen, die Effizienz ihrer Funktionsweise zu steigern. Theorie und Praxis haben vier Haupttypen identifiziert Managementtätigkeiten im Rahmen des strategischen Planungsprozesses:

Ressourcenzuteilung;

Anpassung an die äußere Umgebung;

Interne Koordination;

Organisationsstrategien verstehen.

Bei der Ressourcenallokation geht es um die Zuweisung knapper organisatorischer Ressourcen wie Gelder, knapper Führungsqualitäten und technologischem Fachwissen.

Die Anpassung an die äußere Umgebung umfasst alle Maßnahmen strategischer Natur, die die Beziehung eines Unternehmens zu seiner Umwelt verbessern. Unternehmen müssen sich sowohl an externe Chancen als auch an Bedrohungen anpassen, geeignete Optionen identifizieren und sicherstellen, dass die Strategie effektiv an die Umweltbedingungen angepasst wird.

Zur internen Koordination gehört auch die Koordination strategische Aktivitäten die Stärken und Schwächen des Unternehmens abzubilden, um eine effektive Integration der internen Abläufe zu erreichen.

Um Organisationsstrategien zu verstehen, muss das Denken von Managern systematisch weiterentwickelt werden, indem eine Unternehmensorganisation geschaffen wird, die aus früheren strategischen Entscheidungen lernen kann. Die Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen, ermöglicht es einem Unternehmen, seine strategische Ausrichtung richtig anzupassen und die Professionalität im Bereich des strategischen Managements zu verbessern. Die Aufgabe des Senior Managers besteht nicht nur darin, den strategischen Planungsprozess zu initiieren, sondern auch darin, ihn umzusetzen, zu integrieren und zu bewerten (Abbildung 2).

Abbildung 2 – Strategischer Planungsprozess

Schauen wir uns jede Phase dieses Prozesses genauer an.

Mission. Wenn Sie die Leiter verschiedener Unternehmen fragen: „Was ist die Mission Ihres Unternehmens? Was ist der Hauptzweck seiner Existenz?“, dann wird die Mehrheit ohne zu zögern antworten: „Gewinn!“ oder „Gewinn machen!“ Ohne die Rolle dieses wichtigsten Unternehmensziels herunterzuspielen, lohnt es sich, darüber nachzudenken und die Frage zu beantworten: Ist es möglich, Gewinne zu erzielen, ohne die Bedürfnisse der Kunden des Unternehmens zu erfüllen? Natürlich nicht. Daher ist die Mission im Wesentlichen das, was der Unternehmensleiter möchte, dass das Unternehmen in Bezug auf Kunden, Eigentümer und Mitarbeiter ist. Und wenn Sie danach streben, Ihre beabsichtigte Mission zu erfüllen, ein hohes erklärtes Ziel zu erreichen, dann ist der Gewinn von selbst garantiert.

Ziel. In dieser Phase werden die Gesamtziele des Unternehmens formuliert. Aber so viele Unternehmen es gibt, so vielfältig sind auch die gemeinsamen Ziele. Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen formuliert jedoch beispielsweise Zielindikatoren wie Gewinnvolumen, Umsatzvolumen, Liquiditäts- und Finanzierungskennzahlen, Umsatz- und Vermögensrendite usw.

Ziele können und werden in der Regel auch für den Personalbestand, die Optimierung der Organisationsstruktur, die Gewinnung von Marktanteilen und den Ausbau des Produkt- und Dienstleistungsangebots gesetzt. Und viele, viele andere, für jeden spezifisch und einzigartig separates Unternehmen gemeinsame Ziele. Die Hauptsache ist, dass diese Ziele bestimmte verbindliche Merkmale aufweisen müssen. Sie müssen die sogenannten SMART-Kriterien erfüllen, nämlich: Ziele müssen spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert sein. Und natürlich im gegenseitigen Einklang bzw. gegenseitiger Unterstützung.

Am Ende dieser Phase steht also die Antwort auf die Frage „Wo wird sich das Unternehmen befinden?“

Analyse der externen Umgebung. Hierbei wird eine Analyse externer Faktoren durchgeführt, die das Leben des Unternehmens und dementsprechend das Managementsystem, das Planungssystem, wirtschaftliche Faktoren (Inflationsraten, Arbeitslosenquoten, Steuersätze, Wechselkurse usw.) beeinflussen; Marktfaktoren(Wettbewerbsniveau, Lebenszyklen von Waren und Dienstleistungen, demografische Situation usw.); politische Faktoren (Änderungen der Gesetzgebung, Tarifsysteme, politische Machtverhältnisse, Lobbyismus usw.); kulturelle Faktoren (Werte, Moral, Überzeugungen, Einstellung zum Geschäft usw.); technologische Faktoren (Technologieänderungen, Computernutzung usw.); soziale Faktoren (Fruchtbarkeit, Wohnraum usw.); Ressourcenfaktoren (materielle, finanzielle, Arbeitsressourcen usw.). In dieser Phase erfolgt zunächst die Überwachung der externen Umgebung, die Verfolgung laufender Veränderungen, das Sammeln von Informationen und anschließend die Untersuchung der sogenannten Chancen und Risiken, die mit diesen externen Faktoren verbunden sind, d.h. Die Antwort wird auf die Frage gegeben: Was ist jeder Faktor? Eine Bedrohung für das Leben des Unternehmens? Oder eine neue Möglichkeit, Ihr Geschäft zu erweitern?

Vorteile und Nachteile. Es wird eine Analyse interner Einflussfaktoren auf das Planungssystem durchgeführt. Lassen Sie uns die Bereiche ihres Einflusses auflisten. Auch in dieser Phase werden zunächst Informationen gesammelt und anschließend die sogenannten Stärken und Schwächen der Organisation im Zusammenhang mit den spezifizierten internen Faktoren untersucht. Das heißt, es werden Antworten auf die Fragen gegeben: Was sind die Stärken und Schwächen des Unternehmens? Am Ende dieser Phasen beantworteten wir also die Frage „Wo war es?“ oder „Wo ist es?“, d. h. Wo war oder ist die Organisation ansässig?

Alternativen. In diesem Stadium stehen wir kurz vor der Apotheose der strategischen Planung, nämlich der Entwicklung einer 2 x 2 SWOT-Analysematrix. SWOT ist eine Abkürzung für die Wörter: Stärke, Schwäche, Chance und Bedrohung (Bedrohung). SWOT-Analysematrix Internes Umfeld, Stärken, Schwächen, Externes Umfeld Chancen, Risiken.

Und nun stehen dem Unternehmenschef vor allem vier strategische Alternativen offen: begrenztes Wachstum, Wachstum, Reduzierung und eine Kombination dieser drei Strategien.

Wahl der Strategie. Am Ende der vorherigen Stufe steht im Wesentlichen die Antwort auf die Hauptfrage „Wie?“, d. h. Wie gelangt man von dem Zustand, in dem sich die Organisation jetzt befindet, zum gewünschten zukünftigen Zustand der Organisation?

Strategiebewertung. Diese Phase besteht aus einer umfassenden Bewertung der gewählten Strategie und natürlich einem Vergleich der erzielten Ergebnisse mit den ursprünglich gesetzten Zielen. Ziel ist es, diesen Unterschied möglichst gering zu halten. Und wenn es groß ist, wird die Rückmeldung aktiviert. Ziele werden angepasst (abhängig von Änderungen externer und interner Faktoren), Pläne oder Strategien.

Umsetzung der Strategie. Aufführungsbühne.

Die wichtigsten Verfahren der strategischen Planung sind:

Strategische Prognose (Prognose);

Strategische Programmierung (Programme);

Strategisches Design (Planentwürfe).

Strategische Prognosen (Prognosen) sind notwendig, um größere Fehler zu vermeiden und mögliche Alternativen zur Marktdynamik, zum Verhalten von Wettbewerbern und Partnern auf dem In- und Auslandsmarkt zu bewerten.

Folgende Prognosezeiträume werden unterschieden:

Betriebsprognose (vierteljährlich);

Kurzfristige Prognose (bis zu 1 Jahr);

Mittelfristige Prognose (bis zu 5 Jahre);

Langfristige Prognose (bis zu 20 Jahre);

Langfristige Prognose (mehr als 20 Jahre).

Strategische Programmierung (Programme) ist ein zielgerichtetes Richtliniendokument, das in der Regel für die absehbare Zukunft (3...5 Jahre) erstellt wird und ein System von Aktivitäten enthält, die hinsichtlich Zeit, Ressourcen und Leistungsträgern vereinbart werden, um die Erreichung sicherzustellen des Ziels. Darüber hinaus wird unter den eingesetzten Ressourcen die Gesamtheit der zur Erreichung des Ziels erforderlichen Kosten, sowohl materieller als auch arbeitsbezogener, finanzieller und informationeller Ressourcen, verstanden.

Der Kern des Zielprogramms ist das Ziel, um das sich ein Komplex verschiedener Aktivitäten gruppiert. Da sich die Marktsituation ständig ändert, wird auch das Programm ständig angepasst und verbessert.

Strategisches Design (Planentwürfe) ist die letzte Phase strategischer Planungsverfahren, die auf die Entwicklung strategischer Planentwürfe abzielen.

Der Entwurf des strategischen Plans ist ein Projekt Managemententscheidungüber die Umsetzung der Verhaltensstrategie der relevanten Führungssubjekte.

Der Planungsprozess ist komplex und vielfältig. Dies bestimmt den umfassenden Charakter des Plansystems, das in folgende Elemente unterteilt ist:

1) strategischer Plan – der allgemeine Plan des Unternehmens für 5 Jahre und unternehmensweite Pläne, die als Fortsetzung des strategischen Plans erstellt werden;

2) strategische Pläne einzelner Geschäftsbereiche, die in die Unternehmensstruktur einbezogen sind;

3) Betriebspläne.

Die Effizienz des Funktionierens eines Unternehmens in einem Marktumfeld wird maßgeblich von der Marktsituation bestimmt. Das Überleben und die Entwicklung des Unternehmens hängen in erster Linie davon ab. Es ist der Markt mit seiner Instabilität, der Verkomplizierung des Wettbewerbs, der Unvorhersehbarkeit des Verhaltens der Partner, der Verkürzung des Lebenszyklus der Nachfrage nach Dienstleistungen (Gütern) usw., der die Notwendigkeit einer Analyse und Bewertung des Umfelds vorgibt mit einer Prognose seiner Veränderungen im Laufe der Zeit und auf der Grundlage dieser Planung, um sicherzustellen, dass die Leistung des Unternehmens den Marktanforderungen entspricht.

Ein Unternehmen, das in einem bestimmten Markt (oder einem separaten Segment dieses Marktes) tätig ist und je nach Potenzial und zu bestimmten Kosten bestimmte Produkte (Dienstleistungen) herstellt (bereitstellt), erfüllt die Anforderungen des Marktes, wenn es nicht nur produziert, sondern auch verkauft seine Produkte und stellt so sicher, dass ein Gewinn erzielt wird, der den Erwartungen der Unternehmensleitung entspricht.

Die Nichteinhaltung von Marktanforderungen, die zu Verlusten eines Unternehmens führt, hat zwei Ursachen: aktuelle und strategische.

Zu den aktuellen Ursachen gehören solche, die den Rückgang beeinflussen Wirtschaftlichkeit Produktion und Vermarktung hergestellter Produkte (Dienstleistungen). Dabei handelt es sich in erster Linie um schlechte Werbung, Unterauslastung der Produktionskapazität, verminderte Produktqualität usw.

Zu den strategischen Gründen zählen Gründe, die Einfluss auf das Erreichen organisatorischer Ziele haben. Dies sind Fehler bei der Bestimmung der Nachfragemenge, Fehler bei der Auswahl der Eigenschaften eines Produkts (einer Dienstleistung), eine falsch gewählte Reaktion auf das mögliche Verhalten von Partnern und Wettbewerbern usw.

Aktuelle Ursachen werden durch operative Einflüsse beseitigt, strategische können durch Maßnahmen wie Anpassung oder Änderung der Unternehmensziele, Diversifizierung etc. beseitigt werden.

Wenn der Überlebensprozess eines Unternehmens durch die rechtzeitige Beseitigung aktueller Ursachen bestimmt werden kann, dann wird der Prozess seiner Entwicklung durch die richtige Ausrichtung auf die Zukunft unter Berücksichtigung der Anforderungen und Trends in der sich ändernden Marktsituation bestimmt. Dies erfordert eine detaillierte Analyse der bestehenden Situation und Fähigkeiten des Unternehmens, der Fähigkeit seines Managements, die Entwicklungsrichtungen richtig zu bestimmen, langfristige Ziele (Wahrzeichen), Wege und Methoden zu deren Erreichung zu begründen, was das Wesentliche der Strategie ist planen, sicherstellen fortschreitende Entwicklung Unternehmen.

Die Unternehmensplanung besteht aus zwei Teilen:

1) strategische Planung;

2) Marketingplanung.

Grundlage dieser Art von Tätigkeit ist die strategische Planung, die auf einer Analyse des „wirtschaftlichen Portfolios“ des Unternehmens basiert.

Umfasst die Produktion mehrere Sortimentsgruppen, mehrere Produkte, Marken und Märkte, so wird für jede dieser Positionen ein eigener Plan entwickelt, der sogenannte. ein Marketingplan, der Folgendes umfasst:

Produktionsplan;

Release-Plan, der durch den Produktlebenszyklus bestimmt wird;

Ein Marktaktivitätsplan, der von der Produktnachfrage bestimmt wird.

Ein erhebliches Interesse am Produktlebenszyklus bei der Erstellung eines Marketingplans ist aus folgenden Gründen gerechtfertigt:

Mit dem Übergang zu Marktbeziehungen und der zunehmenden Vielfalt des Warenangebots und deren Modifikationen ist die Lebensdauer des Produkts kürzer geworden;

Die Entwicklung des Wettbewerbs bestimmt die Notwendigkeit, Produkte zu aktualisieren, und die Einführung neuer Produkte erfordert steigende Investitionen;

Durch die Analyse des Produktlebenszyklus können Vermarkter Veränderungen im öffentlichen Geschmack vorhersehen.

Somit bedeutet die Veröffentlichung und der Verkauf eines neuen Produkts:

1) seine Änderung;

2) Innovationen, die der Verbraucher für bedeutsam hält.

Wie Sie wissen, erfordert die Lösung dieses Problems Investitionen, d. h. Investoren anlocken. Um Investoren anzulocken, wird ein „Businessplan“ entwickelt – ein dauerhaftes Dokument, an dem Änderungen und Ergänzungen im Zusammenhang mit Veränderungen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch im externen Umfeld vorgenommen werden.

Unternehmensstrategien sollten auf einem hierarchischen Prinzip basieren. Dabei sind der Grad der Strategien, die Komplexität und deren Integration je nach Art und Größe des Unternehmens sehr unterschiedlich. So kann eine einfache Organisation eine Strategie haben und eine komplexe Organisation mehrere. verschiedene Ebenen Aktionen.

Das konzeptionelle Modell des strategischen Plans ermöglicht es uns also, die folgenden Phasen der Erstellung eines strategischen Plans für ein Unternehmen zu bestimmen:

Umweltanalyse:

a) äußere Umgebung,

b) interne Fähigkeiten.

Strategieformulierung und Auswahl von Alternativen:

a) Marketingstrategie,

b) Finanzstrategie,

c) F&E-Strategie

d) Produktionsstrategie,

e) soziale Strategie,

f) Strategie für organisatorische Veränderungen,

g) Umweltstrategie.

Das Ergebnis der Aktivitäten gemäß dem oben vorgeschlagenen Schema zur Erstellung eines strategischen Plans für ein Unternehmen ist ein Dokument mit der Bezeichnung „Strategischer Plan eines Unternehmens“, das normalerweise die folgenden Abschnitte umfasst:

a) Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens

b) Aktuelle Aktivitäten des Unternehmens und langfristige Ziele.

c) Unternehmensstrategie (Grundstrategie, wichtigste strategische Alternativen).

d) Funktionale Strategien.

e) Die bedeutendsten Projekte.

f) Beschreibung der externen Vorgänge.

Kapitalinvestitionen und Ressourcenallokation.

a) Planen Sie das Unerwartete.

b) Anwendungen: Berechnungen, Bescheinigungen, sonstige Geschäftsunterlagen, darunter:

1) Jahresumsatz nach Produktgruppen,

2) Jahresgewinn und -verlust nach Divisionen,

3) Jährliche Exporte und ihr Verhältnis zum Verkaufsvolumen nach Divisionen.

4) Änderungen im Produktmix und Marktanteil.

5) Jährliches Investitionsprogramm.

6) Jährliche Cashflows.

7) Saldo am Ende des letzten Planjahres.

8) Übernahme- und Akquisitionspolitik.

Strategische Planung allein garantiert keinen Erfolg, und eine Organisation, die strategische Pläne erstellt, kann aufgrund von Fehlern in Organisation, Motivation und Kontrolle scheitern. Dennoch kann die formelle Planung eine Reihe wesentlicher günstiger Faktoren für die Organisation der Aktivitäten eines Unternehmens schaffen. Wenn Sie wissen, was die Organisation erreichen möchte, können Sie die am besten geeigneten Vorgehensweisen ermitteln. Durch fundierte und systematische Planungsentscheidungen reduziert das Management das Risiko, aufgrund fehlerhafter oder unzuverlässiger Informationen über die Fähigkeiten der Organisation oder die äußere Situation eine Fehlentscheidung zu treffen. Das heißt, Planung trägt dazu bei, innerhalb der Organisation eine Einheit des gemeinsamen Ziels zu schaffen.

Der strategische Planungsprozess in einem Unternehmen besteht aus mehreren Phasen:

1. Definieren der Mission und Ziele der Organisation.
2. Umweltanalyse, die das Sammeln von Informationen, die Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie seiner potenziellen Fähigkeiten auf der Grundlage verfügbarer externer und interner Informationen umfasst.
3. Wahl der Strategie.
4. Umsetzung der Strategie.
5. Evaluierung und Kontrolle der Umsetzung.

Definieren der Mission und Ziele der Organisation

„Die Zielfunktion beginnt mit der Festlegung der Mission des Unternehmens und der Darstellung der Philosophie und des Sinns seiner Existenz.“

„Eine Mission ist eine konzeptionelle Absicht, sich in eine bestimmte Richtung zu bewegen.“ Typischerweise beschreibt es den Status des Unternehmens, beschreibt die Grundprinzipien seiner Geschäftstätigkeit, die tatsächlichen Absichten des Managements und definiert auch die wichtigsten wirtschaftlichen Merkmale des Unternehmens.

Die Mission drückt Wünsche für die Zukunft aus, zeigt, wohin die Bemühungen der Organisation gelenkt werden und welche Werte im Vordergrund stehen werden. Daher sollte die Mission nicht von der aktuellen Lage des Unternehmens abhängen, sie sollte nicht durch finanzielle Probleme usw. beeinträchtigt werden. Es ist in der Mission nicht üblich, die Erzielung von Gewinnen als Hauptziel der Gründung einer Organisation anzugeben, obwohl die Erzielung von Gewinnen der wichtigste Faktor für das Funktionieren des Unternehmens ist.

„Ziele sind eine Spezifikation der Mission der Organisation in einer Form, die für die Verwaltung des Prozesses ihrer Umsetzung zugänglich ist.“

Die Hauptmerkmale des Ziels sind wie folgt:

• klare Orientierung an einem bestimmten Zeitintervall;
• Spezifität und Messbarkeit;
• Konsistenz und Konsistenz mit anderen Missionen und Ressourcen;
• Zielgenauigkeit und Kontrollierbarkeit.

Basierend auf der Mission und den Zielen der Existenz der Organisation werden Entwicklungsstrategien entwickelt und die Richtlinien der Organisation festgelegt.

Konzept der strategischen Analyse

Die strategische Analyse, oder auch „Portfolioanalyse“ genannt, ist ein grundlegendes Element der strategischen Planung. „In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass die Portfolioanalyse als strategisches Managementinstrument fungiert, mit dessen Hilfe die Unternehmensleitung ihre Aktivitäten identifiziert und bewertet, um Mittel in die profitabelsten und vielversprechendsten Bereiche zu investieren.“

Die strategische Analyse entstand Ende der 60er Jahre. Zu dieser Zeit entwickelten sich große und die meisten mittelständischen Unternehmen zu Komplexen, die die Produktion verschiedener Produkte bündelten und viele davon erreichten Rohstoffmärkte. Allerdings setzte sich das Wachstum nicht in allen Märkten fort und war teilweise nicht einmal vielversprechend. Diese Diskrepanz ist auf Unterschiede in der Nachfragesättigung, veränderte wirtschaftliche, politische und soziale Bedingungen, wachsenden Wettbewerb und das schnelle Tempo technologischer Innovationen zurückzuführen.

Es wurde klar, dass die Erschließung neuer Branchen dem Unternehmen nicht dabei helfen würde, seine strategischen Probleme zu lösen oder sein volles Potenzial auszuschöpfen. Die Situation erforderte von den Managern einen radikalen Perspektivwechsel. Unter solchen Bedingungen wurde die Extrapolation durch strategische Planung und Portfolioanalyse ersetzt.

Die Einheit der Portfolioanalyse ist die „Strategische Managementzone“ (SZH). SZH repräsentiert jeden Markt, in den das Unternehmen einen Ausstieg hat oder zu finden versucht. Jeder Agrarsektor zeichnet sich durch eine bestimmte Art von Nachfrage sowie eine bestimmte Technologie aus. Sobald eine Technologie durch eine andere ersetzt wird, entsteht das Problem der Korrelation der Technologien strategische Wahl Firmen. Bei der Portfolioanalyse bewertet ein Unternehmen die Aussichten eines bestimmten Geschäftszweigs.

Die Hauptmethode der Portfolioanalyse ist die Konstruktion zweidimensionaler Matrizen. Mithilfe solcher Matrizen werden Produktion, Bereiche, Prozesse und Produkte nach relevanten Kriterien verglichen.

Es gibt drei Ansätze zur Bildung von Matrizen:

1. Ein tabellarischer Ansatz, bei dem die Werte variierender Parameter zunehmen, wenn sich die Namen dieser Parameter von der Spalte entfernen. In diesem Fall erfolgt die Portfolioanalyse von der oberen linken Ecke nach unten rechts.
2. Ein Koordinatenansatz, bei dem die Werte variierter Parameter mit der Entfernung vom Koordinatenschnittpunkt zunehmen. Die Portfolioanalyse erfolgt hier von der unteren linken Ecke nach oben rechts.
3. Ein logischer Ansatz, bei dem die Portfolioanalyse von der rechten unteren Ecke nach links oben durchgeführt wird. Dieser Ansatz hat sich in der ausländischen Praxis am weitesten verbreitet.

Bei der Durchführung strategischer Analysen ist eine Umweltanalyse erforderlich, weil Ihr Ergebnis ist der Erhalt von Informationen, auf deren Grundlage Einschätzungen über die aktuelle Marktposition des Unternehmens getroffen werden.

Die Umweltanalyse umfasst die Untersuchung ihrer drei Komponenten:

• Außenumgebung;
• direkte Umgebung;
• internes Umfeld der Organisation.

Die Analyse der äußeren Umgebung umfasst die Untersuchung des Einflusses der Wirtschaft, der rechtlichen Regulierung und des Managements, der politischen Prozesse, der natürlichen Umwelt und Ressourcen, der sozialen und kulturellen Komponenten der Gesellschaft, der wissenschaftlichen, technischen und technologischen Entwicklung der Gesellschaft, der Infrastruktur usw.

Bei der Umweltanalyse handelt es sich um den Prozess, mit dem strategische Planer Faktoren außerhalb der Organisation überwachen, um Chancen und Risiken für das Unternehmen zu ermitteln.

Die Analyse der äußeren Umgebung hilft dabei, wichtige Ergebnisse zu erzielen. Es gibt der Organisation Zeit, Chancen vorherzusagen, Zeit, einen Notfallplan zu erstellen, Zeit, ein Frühwarnsystem gegen mögliche Bedrohungen zu entwickeln, und Zeit, Strategien zu entwickeln, die frühere Bedrohungen in profitable Chancen umwandeln können.

„Bei der Bewertung dieser Bedrohungen und Chancen besteht die Rolle der Umweltanalyse im strategischen Planungsprozess im Wesentlichen darin, drei spezifische Fragen zu beantworten:

1. Wo steht die Organisation jetzt?
2. Wo sollte sich die Organisation nach Ansicht der Geschäftsleitung in Zukunft befinden?
3. Was muss das Management tun, um die Organisation von dort, wo sie jetzt ist, dorthin zu bringen, wo das Management sie haben möchte?“

Die Bedrohungen und Chancen, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist, lassen sich im Allgemeinen in sieben Bereiche einteilen. Diese Bereiche sind Wirtschaft, Politik, Märkte, Technologie, Wettbewerb, internationale Angelegenheiten und soziales Verhalten.

Wirtschaftskräfte. Die aktuelle und prognostizierte Wirtschaftslage kann einen dramatischen Einfluss auf die Ziele einer Organisation haben. Bestimmte Faktoren im wirtschaftlichen Umfeld müssen kontinuierlich diagnostiziert und bewertet werden. „Die Untersuchung der wirtschaftlichen Komponente der Makroumgebung ermöglicht es uns zu verstehen, wie Ressourcen gebildet und verteilt werden. Dies ist eindeutig von entscheidender Bedeutung für die Organisation, da der Zugriff auf Ressourcen den Eintrittsstatus der Organisation maßgeblich bestimmt.

Das Studium der Wirtschaftswissenschaften umfasst die Analyse einer Reihe von Indikatoren: BSP, Inflationsraten, Arbeitslosenquoten, Zinssätze, Arbeitsproduktivität, Besteuerungsstandards, Zahlungsbilanz, Sparquoten usw. Bei der Untersuchung der wirtschaftlichen Komponente ist es wichtig, auf Faktoren wie das allgemeine Niveau der wirtschaftlichen Entwicklung zu achten Natürliche Ressourcen, Klima, Art und Entwicklungsstand der Wettbewerbsbeziehungen, Bevölkerungsstruktur, Bildungsstand der Arbeitskräfte und Löhne.

Für das strategische Management sind bei der Untersuchung der aufgeführten Indikatoren und Faktoren nicht die Werte der Indikatoren als solche von Interesse, sondern zunächst einmal, welche Möglichkeiten sich daraus für die Geschäftstätigkeit ergeben.

Im Interesse des strategischen Managements liegt auch die Identifizierung potenzieller Bedrohungen für das Unternehmen, die in einzelnen Komponenten der Wirtschaftskomponente enthalten sind. Es kommt oft vor, dass Chancen und Risiken eng beieinander liegen.“

„Die Analyse der wirtschaftlichen Komponente sollte keinesfalls auf die Analyse ihrer einzelnen Komponenten reduziert werden. Es sollte auf eine umfassende Beurteilung ihres Zustands abzielen. Dabei geht es zunächst darum, das Risikoniveau, die Wettbewerbsintensität und die Geschäftsattraktivität festzulegen.“

Marktfaktoren. Das sich verändernde externe Marktumfeld ist für Unternehmen ein Bereich, der ständig Anlass zur Sorge gibt. Die Analyse des Marktumfelds umfasst zahlreiche Faktoren, die einen direkten Einfluss auf den Erfolg und Misserfolg einer Organisation haben können.

Internationale Faktoren. Bedrohungen und Chancen können sich aus dem einfachen Zugang zu Rohstoffen, den Aktivitäten ausländischer Kartelle (z. B. OPEC), Wechselkursänderungen und politischen Entscheidungen in Ländern ergeben, die als Investitionsstandorte oder -märkte fungieren.

Durch die Analyse der externen Umgebung kann eine Organisation eine Bestandsaufnahme der Bedrohungen und Chancen erstellen, denen sie in dieser Umgebung ausgesetzt ist.

Das unmittelbare Umfeld wird nach folgenden Hauptkomponenten analysiert: Käufer, Lieferanten, Wettbewerber, Arbeitsmarkt. Die Analyse des internen Umfelds zeigt die Chancen und Potenziale auf, auf die ein Unternehmen im Wettbewerb bei der Erreichung seiner Ziele zählen kann.

„Das interne Umfeld wird in folgenden Bereichen analysiert:

• Personal des Unternehmens, deren Potenzial, Qualifikationen, Interessen usw.;
• Managementorganisation;
• Produktion, einschließlich organisatorischer, betrieblicher und technischer und technologischer Merkmale und Wissenschaftliche Forschung und Entwicklung;
• Unternehmensfinanzen;
• Marketing;
• Unternehmenskultur."

Auswahl einer Strategie entsprechend den Ergebnissen der strategischen Analyse

Strategie ist eine langfristige, qualitativ definierte Entwicklungsrichtung einer Organisation, die sich auf Umfang, Mittel und Form ihrer Aktivitäten, das Beziehungssystem innerhalb der Organisation sowie die Stellung der Organisation im Umfeld bezieht und die Führung übernimmt Organisation zu ihren Zielen.

Die Strategie wird unter Berücksichtigung von Folgendem ausgewählt:

• die Wettbewerbsposition des Unternehmens in einer bestimmten strategischen Wirtschaftszone;
• Aussichten für die Entwicklung der strategischsten Managementzone;
• in einigen Fällen unter Berücksichtigung der Technologie, über die das Unternehmen verfügt.

Der technologische Faktor muss bei der Auswahl einer Strategie für ein Unternehmen vorhanden sein, das in einer Branche tätig ist, in der dieser Faktor von entscheidender Bedeutung ist und sich die Technologie schnell verändert.

Es gibt vier Haupttypen von Strategien:

1. Strategien konzentriertes Wachstum– Strategie zur Stärkung der Marktpositionen, Marktentwicklungsstrategie, Produktentwicklungsstrategie.
2. Integrierte Wachstumsstrategien – Strategie der vertikalen Rückwärtsintegration, Strategie der vertikalen Vorwärtsintegration.
3. Diversifikations-Wachstumsstrategien – zentrierte Diversifikationsstrategie, horizontale Diversifikationsstrategie.
4. Reduktionsstrategien – Eliminierungsstrategie, Erntestrategie, Reduktionsstrategie, Kostensenkungsstrategie.

Bewertung der gewählten Strategie

Die Bewertung der gewählten Strategie besteht in der Beantwortung der Frage: Wird die gewählte Strategie dazu führen, dass das Unternehmen seine Ziele erreicht?

Entspricht die Strategie den Unternehmenszielen, erfolgt ihre weitere Bewertung in folgenden Bereichen:

• Übereinstimmung der gewählten Strategie mit dem Zustand und den Anforderungen der Umwelt;
• Übereinstimmung der gewählten Strategie mit dem Potenzial und den Fähigkeiten des Unternehmens;
• Akzeptanz des mit der Strategie verbundenen Risikos.

Umsetzung und Kontrolle der Strategie

I. Ansoff formuliert in seinem Buch „Strategic Management“ die folgenden Prinzipien der strategischen Kontrolle:

1. Aufgrund von Unsicherheit und ungenauen Berechnungen kann ein strategisches Projekt leicht zu einer sinnlosen Aufgabe werden. Dies kann nicht zugelassen werden; Ausgaben müssen zu den geplanten Ergebnissen führen. Aber im Gegensatz zu normalen Produktionskontrollpraktiken sollte der Schwerpunkt eher auf der Kostendeckung als auf der Budgetkontrolle liegen.
2. An jedem Kontrollpunkt ist es notwendig, die Kostendeckung während des Lebenszyklus des neuen Produkts zu bewerten. Solange die Amortisation das Kontrollniveau übersteigt, sollte das Projekt fortgesetzt werden. Bei Unterschreitung dieses Niveaus sollten andere Optionen in Betracht gezogen werden, einschließlich der Beendigung des Projekts.

Top-Management-Funktionen:

1. Eingehende Untersuchung des Zustands des Umfelds, der Ziele und der Strategieentwicklung: ein endgültiges Verständnis des Wesens bestimmter Ziele und eine umfassendere Kommunikation der Ideen von Strategien und der Bedeutung von Zielen an die Mitarbeiter des Unternehmens.
2. Entscheidungen über die Effizienz der Nutzung der Unternehmensressourcen treffen.
3. Entscheidungen über die Organisationsstruktur.
4. Durchführung der notwendigen Veränderungen im Unternehmen.
5. Überprüfung des Strategieausführungsplans im Falle unvorhergesehener Umstände.

Änderungen, die im Rahmen der Umsetzung von Strategien durchgeführt werden, werden als strategische Änderungen bezeichnet. Eine organisatorische Umstrukturierung kann in Form von radikalen Veränderungen, moderaten Veränderungen, routinemäßigen Veränderungen und geringfügigen Veränderungen erfolgen.

Arten von Organisationsstrukturen: elementar, funktional, bereichsweise, SEB-Struktur, Matrix. Die Wahl der Organisationsstruktur hängt von der Größe und dem Grad der Vielfalt der Aktivitäten, der geografischen Lage der Organisation, der Technologie, der Einstellung der Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisation zur Organisation, der Dynamik des externen Umfelds und der umgesetzten Strategie ab durch die Organisation.

Um Veränderungen durchzuführen, müssen Sie die Widerstände, auf die Sie bei der Planung von Veränderungen stoßen können, aufdecken, analysieren und vorhersagen, diese Widerstände auf ein mögliches Minimum reduzieren und den Status quo eines neuen Staates ermitteln. Veränderungsstile: Wettbewerb, Selbsteliminierung, Kompromiss, Anpassung, Zusammenarbeit. Die Aufgabe der Kontrolle besteht darin, festzustellen, ob die Umsetzung der Strategie zur Verwirklichung der Ziele führt.