Die Rolle und Notwendigkeit der Strategie bei den Aktivitäten der Organisation. Siehe Seiten, auf denen der Begriff strategische Aktivität erwähnt wird

Vorlesungsskripte und Richtlinien

"Strategische Planung

in Kommunen“

Noworossijsk 2015

Einführung………………………………………………………………………………….
1. Planungsarten …………………………………………………...
2. Grundlegende Konzepte und Begriffe, die in der strategischen Planung verwendet werden ………………………………………………………………………………
3. Arten von Planungsunterlagen…………………………………….
4. Legitimation und Legalisierung von Planungsunterlagen……………
5. Strategische Aktivitäten………………………………………...
6. Methodische Grundlage strategische Planung……….
7. Grundsätze der strategischen Raumplanung…….
8. Grundsätze für die Gestaltung des Konzepts der umfassenden sozioökonomischen Entwicklung der Gemeinde ……………..
9. Phasen der Vorbereitung strategischer Planungsdokumente
10. Phasen der Entwicklung und Koordination regionaler und kommunaler Konzepte der strategischen sozioökonomischen Entwicklung ……………………………………………………………….
11. Wesen und Struktur des Konzepts der sozioökonomischen Entwicklung der Gemeinde………………………………..
12. Das Verfahren zur Bildung des Konzepts der sozioökonomischen Entwicklung einer Gemeinde………………………………..
13. Analyse der Ausgangsbedingungen und Beurteilung der Ausgangssituation………..
14. Strategische Ziele der gesellschaftlichen Entwicklung………………………
15. Bildung der strategischen Wahl der Gemeinde ………………………………………………………………………………
16. Strategische Ziele der wirtschaftlichen Entwicklung …………………..
17. Lokale sozioökonomische Politik……………………..
18. Interessenkoordination…………………………………………….
19. Mechanismus zur Umsetzung des Konzepts der sozioökonomischen Entwicklung………………………………………………………………..
20. Flaggschiffprojekte………………………………………………………….
Fragen zur Kontrolle………………………………………………………………..
Abschluss ………………………………………………………………
Literatur……………………………………………………………….
Anlage 1. Ungefähre Struktur des Konzepts der strategischen Entwicklung eines Gemeindebezirks ………………………………………………………
Anhang 2. Ungefährer Aufbau des Programms zur umfassenden sozioökonomischen Entwicklung eines Gemeindebezirks………

Einführung

Während der radikalen Wirtschaftsreform in Russland Anfang der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts wurden die Grundlagen der Verwaltungswirtschaft untergraben und insbesondere das System der Weisungsplanung zerstört. Neben den positiven Aspekten dieses Prozesses sind negative Seiten, verbunden mit dem völligen Abbau des Planprinzips im Management, kam es zu Widersprüchen zwischen Plan und Markt.

Auf kommunaler Ebene äußerte sich der Prozess der Zerstörung des bestehenden Planungssystems insbesondere in der Einschränkung der gezielten und kontinuierlichen Arbeit an einer umfassenden Analyse der sozioökonomischen Situation, die sich im Gebiet entwickelt, und der Prognose der wirtschaftlichen Entwicklung. der soziale Bereich, die Bildung von Programmen usw. Dadurch wurden Planungsgremien in den Strukturen der Landes- und Kommunalverwaltung nahezu vollständig abgeschafft, bisherige Informationsgrundlagen für Prognosen und analytische Berechnungen gingen verloren und es kam zu einem Abfluss von qualifiziertem Personal aus dem Bereich der Kommunalplanung.

Unter den Bedingungen des in Russland entstehenden neuen Wirtschaftsmechanismus ist ein zentralisierter Ansatz eine objektive Notwendigkeit zur Lösung von Problemen intersektoraler und territorialer Natur, was wiederum den Einsatz angemessener Methoden und Planungsformen auf allen Managementebenen erfordert.

Aus diesem Grund sollte die strategische Planung als Instrument zur wirksamen Lösung einer Reihe spezifischer Probleme der komplexen sozioökonomischen Entwicklung der Teilstaaten der Russischen Föderation und der Gemeinden betrachtet werden, indem sie die Marktmechanismen der Verwaltung ergänzt und ihnen nicht entgegenwirkt.

Der sich abzeichnende Trend zum Einsatz strategischer Planungsinstrumente in der Praxis des Kommunalmanagements und die Wiederbelebung kommunaler Planungsstrukturen kann nur begrüßt werden, Versuche zur Analyse der entwickelten Projektdokumente, die die strategische Entwicklung von Kommunen charakterisieren (Konzepte, strategische Pläne, Prognosepläne, usw.) weisen darauf hin, dass sie eine Reihe grundlegender Mängel aufweisen.

Daher ist es notwendig, kommunalen Planungs- und Managementspezialisten einen methodischen Rahmen zu bieten, der die Qualität der strategischen Planung deutlich verbessern kann.

Arten der Planung

Planungsarten und -methoden sind allgemein bekannt, daher konzentrieren wir uns nur auf sie kurze Beschreibung und über die Besonderheiten ihrer Anwendung in der Kommunalverwaltung.

Unter Berücksichtigung der Haupttätigkeitsformen der Kommunalverwaltungen (Haushaltsfinanzierung, Verwaltung, Wahrnehmung kommunaler Aufgaben, Erbringung kommunaler Dienstleistungen, gesetzliche Regelung) Planung in der Kommunalverwaltung kann unterteilt werden in Finanzplanung, Aktionsplanung und Regelsetzungsplanung.

Ohne näher auf Fragen der Finanzplanung einzugehen, die ein gesondertes Thema darstellen, stellen wir fest, dass die Hauptform der Finanzplanung in Kommunalverwaltungen die Erstellung eines Entwurfs des Kommunalhaushalts für ein Jahr war und bleibt. Gleichzeitig mit der Haushaltsplanung greift nach und nach die Finanzplanung (Haushaltsplanung) für die beiden auf die einjährige Haushaltsperiode folgenden Jahre sowie (wenn auch in selteneren Fällen) die Erstellung einer Finanzbilanz des Territoriums auf. Und wenn wir ernsthaft über strategische Planung für die Entwicklung von Kommunen sprechen, dann sind strategische Planung und strategisches Management ohne diese relativ neuen Formen der Finanzplanung nicht durchführbar.

Unter Aktionsplanung verstehen wir die Erstellung von Aktionsplänen, die in einem bestimmten Planungszeitraum umgesetzt werden sollen, und heben daraus Aktivitäten hervor, die mit der Entwicklung und Verabschiedung kommunaler Rechtsakte verbunden sind (Arbeit zur Festlegung von Planungsregeln).

Nach Planungszeiträumen auffallen kurz-, mittel- und langfristige Planung. In der Kommunalverwaltung bedeutet kurzfristige Planung in der Regel eine Planung für einen Zeitraum von bis zu einem Jahr, mittelfristige Planung für einen Zeitraum von bis zu drei Jahren (manchmal auch bis zu fünf Jahren) und langfristige Planung für einen Zeitraum von einem Jahr Zeitraum von mehr als drei (mehr als fünf) Jahren.

Einige Autoren setzen langfristige Planung, insbesondere für Zeiträume von mehr als zehn Jahren, mit strategischer Planung gleich. Diese Position erscheint seit der Einführung des Konzepts falsch strategische Planung, wir müssen damit vergleichen taktische Planung. Diese beiden Planungsarten unterscheiden sich im Wesentlichen nicht in der Terminologie, sondern in den Zielen der geplanten Tätigkeit. Strategische (grundlegende) Ziele für die Entwicklung einer Gemeinde werden in der Regel über einen langen Zeitraum erreicht, können jedoch mittel- und sogar kurzfristig erreicht werden, abhängig von den Ausgangsbedingungen zum Zeitpunkt der Entwicklung und Verabschiedung strategischer Pläne und der Ressourcen für deren Umsetzung. Die taktische Planung konzentriert sich auf das Erreichen dieser Zwischenziele und die Lösung derjenigen Aufgaben, die zur Erreichung strategischer Ziele beitragen. Daher müssen wir bei der strategischen Planung zunächst die Frage beantworten, was erreicht werden soll, bei der taktischen Planung – wie dies erreicht werden kann.

Grundlegende Konzepte und Begriffe, die in der strategischen Planung verwendet werden

Bei der Betrachtung von Fragen der strategischen Planung und des strategischen Managements in Kommunen verwenden wir die folgenden Grundkonzepte und Begriffe.

Prioritätsfunktionen Gemeindebildung – Schlüsselsektoren und Aktivitäten, die als „Pole der wirtschaftlichen Entwicklung“ der Gemeindebildung identifiziert werden (Spezialisierungssektoren, stadtbildend, dominant, treibend, d. h. mit Multiplikatoreffekt).

Entwicklungsziel Gemeindebildung - das erwartete (geplante) vernünftige Ergebnis, qualitativ (mündlich, auf inhaltlicher Ebene), quantitativ und zeitlich bestimmt.

Strategische Wahl Gemeindeformation – eine Reihe vorrangiger Funktionen, deren Umsetzung in der Zukunft die Erreichung der Hauptziele der umfassenden sozioökonomischen Entwicklung der Gemeindeformation sicherstellen soll.

Arten von Planungsdokumenten

Lassen Sie uns die Arten und die Liste der grundlegenden Planungsdokumente festlegen, deren Vorhandensein in jeder Gemeinde wünschenswert ist.

Das Basisdokument für die spätere Planung von Aktivitäten ist Konzept der sozioökonomischen Entwicklung der Gemeinde – ein Prognose- und Analysedokument, das ein System von Ideen zu strategischen Entscheidungen, strategischen Zielen und Prioritäten für die Entwicklung des Territoriums, die wichtigsten Bestimmungen der Strategie und der sozioökonomischen Politik im Kontext ihrer einzelnen Komponenten und Mittel zur Zielerreichung enthält.

Als nächstes folgt in der Hierarchie der Planungsdokumente strategischer Plan – kurzes Dokument, Präsentationscharakter, der ein System von Maßnahmen und Projekten enthält, die darauf abzielen, Bedingungen für die Umsetzung vorrangiger Funktionen zu schaffen, die als strategische Entscheidung identifiziert wurden.

Die Weiterentwicklung des Systems der Planungsdokumente basiert auf der Lösung der Frage, wie (mit welchen Ressourcen, durch wen, durch welche Aktivitäten, in welchem ​​Zeitrahmen) das Konzept und dementsprechend der strategische Plan für die sozioökonomische Entwicklung der Gemeinde umgesetzt werden kann. Das zusammenfassende Planungsdokument, das diese Frage beantwortet, ist Programm für umfassende sozioökonomische Entwicklung Gemeindegründung – ein Prognose- und Projektdokument zur Umsetzung des Konzepts, das eine Reihe von Aktivitäten enthält, die durch Ressourcen, Leistungsträger und Umsetzungsfristen verknüpft sind und darauf abzielen, die Ziele der sozioökonomischen Entwicklung zu erreichen und strategische Entscheidungen umzusetzen.

In Anbetracht der Tatsache, dass die derzeitige Verwaltung der kommunalen Wirtschaft darauf abzielt, das Funktionieren der Lebenserhaltungssysteme und des sozialen Bereichs der Gemeinde sicherzustellen, und ohne die Entwicklung aller Richtungen und Tätigkeitsbereiche deren Stagnation unvermeidlich ist, ist eine langfristige Planung und die Die Einführung von Progrin allen Bereichen der kommunalen Wirtschaft wird wichtig. Dem dient die Entwicklung und Verabschiedung „enger fokussierter“ Programme in einzelnen Bereichen und Bereichen der Kommunalverwaltung als das umfassende Programm zur sozioökonomischen Entwicklung der Kommune.

Solche Programme sind gezielte Programme– Programme zur Erreichung individueller Entwicklungsziele (Entwicklungsziele in einem Bereich oder in einem Tätigkeitsbereich), zum Beispiel Programme zur Entwicklung von Bildung, Gesundheitsversorgung, Wohnraum usw., Programme für einzelne Bestandteile dieser Bereiche und Bereiche – Programme zur Computerisierung von Schulen, Ausstattung medizinischer Einrichtungen mit Diagnosegeräten, Entwicklung des individuellen Wohnungsbaus sowie Abteilungsprogramme– Programme in den Tätigkeitsbereichen der Organe (Strukturabteilungen) der örtlichen Verwaltung.

In einigen Fällen unterscheiden sich Ziel- und Abteilungsprogramme möglicherweise nicht in Zielen und Inhalten, unterscheiden sich jedoch in der Art und Weise, wie sie angenommen werden, und in der Zuweisung von Ressourcen für die Umsetzung. Gezielte Programme werden in der für die Entwicklung und Verabschiedung kommunaler Entwicklungsprogramme festgelegten allgemeinen Weise entwickelt und verabschiedet. Die Mittel für ihre Umsetzung werden im lokalen Haushalt in separaten Abschnitten, Unterabschnitten und Linien bereitgestellt. Abteilungsprogramme werden von Organen (strukturellen Abteilungen) der lokalen Verwaltung entwickelt und verabschiedet und auf Kosten der im lokalen Haushalt bereitgestellten Mittel für die Umsetzung laufender Aktivitäten in relevanten Bereichen umgesetzt. In der Regel handelt es sich bei Ressortprogrammen um eine Reihe von Aktivitäten, die von Organen (struktureller) Abteilungen der Kommunalverwaltung im aktuellen Führungsmodus durchgeführt werden, gleichzeitig aber wie bei anderen Programmen hinsichtlich Zielen und Ressourcen strukturiert und miteinander verbunden sind.

Das Vorliegen langfristiger Planungsunterlagen und einer sozioökonomischen Entwicklungsplanung schließt die Annahme nicht aus Betriebspläne– wöchentlich, monatlich und vierteljährlich.

Die Umsetzung von Entwicklungsprogrammen und -plänen wird weitgehend durch die Umsetzung einer Reihe von sichergestellt Projekte, Darunter versteht man Arten von Tätigkeiten, die sich durch folgende Merkmale auszeichnen:

Sie zielen darauf ab, bestimmte Ziele zu erreichen;

Sie beinhalten die koordinierte Ausführung miteinander verbundener Aktionen

Sie haben eine begrenzte zeitliche Ausdehnung mit einem bestimmten Anfang und Ende;

Alle von ihnen sind bis zu einem gewissen Grad einzigartig und einzigartig. Da Projektmanagement als besondere Tätigkeitsform im modernen Verständnis recht neu ist, vergleichen wir es mit dem traditionellen Management (Tabelle 1).

Zusammengenommen bilden alle oben genannten Konzepte, Programme, Pläne und Projekte, Planungsarten und -stadien ein integrales Planungssystem der Kommunalverwaltung, das das zielgerichtete, vorhersehbare und nachhaltige Funktionieren der Kommunalwirtschaft und die Entwicklung der Kommune gewährleistet. Die Hierarchie der wichtigsten Planungsdokumente in der Kommunalverwaltung ist in Diagramm 1 dargestellt.

Tabelle 1. Unterschiede zwischen herkömmlichen Kontrollen

Und Projektmanagement

Schema 1. Hierarchie der Planungsdokumente in der Kommunalverwaltung

Legitimation und Legalisierung von Planungsunterlagen

Da es sich bei den Kommunalverwaltungen um Behörden handelt, sind für sie die Legitimation (Einholung der Zustimmung der örtlichen Gemeinde) und die Legalisierung (Annahme/Genehmigung in der vorgeschriebenen Weise) von Planungsunterlagen besonders wichtig.

Die Legitimation von Plänen und Programmen zur Entwicklung einer Gemeinde kann auf verschiedene Weise erfolgen. Insbesondere das Bundesgesetz vom 6. Oktober 2003 Nr. 131-FZ „Über allgemeine Grundsätze„Organisationen der kommunalen Selbstverwaltung in der Russischen Föderation“ sieht Formen der Bürgerbeteiligung an der kommunalen Selbstverwaltung vor, wie etwa ein lokales Referendum, eine Bürgerversammlung, eine Bürgerversammlung und -konferenz, eine Bürgerbefragung, öffentliche Anhörungen usw die für eine breite Diskussion von Plänen und Programmen zur Entwicklung einer Gemeinde genutzt werden kann. Darüber hinaus kann ihre Diskussion in lokalen Medien organisiert werden, auch in denen, die von lokalen Regierungen eingerichtet wurden. Aber Besondere Aufmerksamkeit Zwei dieser Formen sollten beachtet werden: lokale Volksabstimmungen und öffentliche Anhörungen.

Besonders wichtige und grundlegende Fragen der Entwicklung einer kommunalen Einheit können einer örtlichen Volksabstimmung vorgelegt werden, wobei die bei der örtlichen Volksabstimmung getroffene Entscheidung auf dem Gebiet der kommunalen Einheit zwingend umgesetzt werden muss. Das heißt, wenn die Bevölkerung bei einer örtlichen Volksabstimmung die Zustimmung zu den vorgeschlagenen Richtlinien für die Entwicklung der Gemeinde erhält, erlangen diese Richtlinien die höchste Legitimität.

Öffentliche Anhörungen verleihen verabschiedeten Entwicklungsplänen und -programmen keine solche Legitimität, das genannte Bundesgesetz schreibt jedoch unmittelbar die Verpflichtung vor, Entwürfe dieser Pläne und Programme öffentlichen Anhörungen vorzulegen. In jedem Fall ermöglichen öffentliche Anhörungen allen interessierten Parteien, sich an der Diskussion zu beteiligen und ihre Meinungen zu äußern, die bei der Verabschiedung von Plänen und Programmen berücksichtigt werden.

Die Legalisierung von Plänen und Programmen (die ihnen Rechtskraft und Verbindlichkeit verleihen) erfolgt durch die Annahme von Rechtsakten durch autorisierte Stellen und Beamte. Insbesondere die Verabschiedung von Plänen und Programmen zur Entwicklung einer Gemeindeformation liegt in der ausschließlichen Zuständigkeit des Vertretungsorgans der Gemeindeformation.

Strategische Aktivitäten

Strategische Aktivität ist ein Dreiklang:

Strategische Planung;

Strategisches Management;

Strategisches Denken.

Strategische Planung legt theoretisch fundierte Leitlinien für die Zukunft fest.

Strategisches Management verknüpft die durch die Strategie vorgegebenen Vorgaben mit der aktuellen Managementpraxis.

Strategisches Denken macht bestimmte Interpreten zu Dirigenten dieser Theorie und Praxis.

Strategisches Handeln ist nur möglich, wenn alle genannten Komponenten vorhanden sind, denn ohne strategisches Management ist die Umsetzung strategischer Pläne und strategisches Management ohne strategisches Denken nicht möglich.

Daher sollten zukünftige Leistungsträger beispielsweise in den strategischen Planungsprozess einbezogen werden, um ihre strategischen Denkfähigkeiten zu entwickeln und die Grundlagen für strategisches Management zu legen.

Methodische Grundlagen der strategischen Planung

Es gibt drei Hauptschulen der strategischen Planung:

Traditionell (konservativ);

Futuristisch;

Gemischt.

Traditionelle (konservative) Schule basiert auf einer Analyse bisher ablaufender Prozesse, beobachteter Trends und deren Übersetzung (Interpolation) in die Zukunft, also auf einer Prognose basierend auf Vergangenheit und Gegenwart („Blick in die Zukunft“).

Futuristische Schule, im Gegenteil, basiert auf einer Vision der gewünschten Zukunft („Blick aus der Zukunft“).

Gemischte Schule, wie der Name schon sagt, enthält Elemente beider genannter Schulen und scheint „praktischer“ zu sein.

Es gibt eine große Anzahl von Schulen für die Entwicklung strategischer Dokumente:

1. Schule für Planung betrachtet die Strategieentwicklung als formalen Prozess und baut sie als detaillierte Entwicklung eines Verfahrenssystems auf allen Ebenen – von der Aufgabenstellung bis zur Betriebsplanung – auf, basierend auf der Zerlegung und Formalisierung von Arbeitsabläufen.
2. Positionierung der Schule betrachtet die Strategieentwicklung als einen analytischen Prozess und baut sie als eine Wahl der Position einer Organisation auf der Grundlage analytischer Berechnungen auf.
3. Schule für Unternehmertum betrachtet die Strategieentwicklung als einen Prozess der Vorausschau und konstruiert ihn als die Bildung einer Handlungsperspektive auf der Grundlage einer intuitiven Vision.
4. Kognitive Schule betrachtet die Strategieentwicklung als einen mentalen Prozess und baut sie als Erkenntnis auf, die auf der Anzeige und Organisation von Informationen basiert.
5. Schule für Design betrachtet die Strategieentwicklung als einen Reflexionsprozess und versteht ihn als die Herstellung einer Übereinstimmung zwischen den Merkmalen der Organisation und den Möglichkeiten, die ihr das externe Umfeld bietet, basierend auf sorgfältiger Analyse und Überlegung.
6. Ausbildungsschule betrachtet die Strategieentwicklung als einen sich entwickelnden Prozess und baut ihn als eine Reihe fragmentierter Schritte auf, die in durchgeführt werden verschiedene Teile Organisationen basierend auf einer Analyse der in ihnen gesammelten Erfahrungen.
7. Schule der Macht betrachtet die Strategieentwicklung als einen Verhandlungsprozess und baut ihn auf, um eine Einigung zwischen verschiedenen Gruppen und Koalitionen auf der Grundlage politischer Mittel zu erzielen.
8. Schule für Kultur betrachtet die Strategieentwicklung als einen kollektiven Prozess und baut ihn als Bildung von Aktivitätsmodellen auf, die auf den tiefen Fähigkeiten der Organisation basieren, basierend auf dem Verständnis und der Berücksichtigung der darin vorherrschenden Werte.
9. Die Schule Außenumgebung betrachtet die Strategieentwicklung als einen Prozess und baut ihn so auf, dass er die Anpassung der Organisation an Veränderungen im externen Umfeld auf der Grundlage der Identifizierung externer Kräfte gewährleistet.
10. Schulkonfiguration betrachtet die Strategieentwicklung als einen Prozess der Transformation und baut sie als ein konsistentes System von Maßnahmen auf, die auf die Aufrechterhaltung der Stabilität der Organisation und ihrer Neuorganisation abzielen, basierend auf Vorstellungen über die Unterschiede in ihren Phasen Lebenszyklus.

Offensichtlich ist es bei der Entwicklung strategischer Planungsdokumente in Kommunen auch ratsam, nach der Wahl einer der Schulen als Basisschule positive (aber nicht grundsätzlich fremde) Elemente anderer Schulen in diese einzubringen.

Grundsätze der strategischen Raumplanung

Die strategische Territorialplanung basiert ebenso wie das Territorialmanagement auf einem System miteinander verbundener Prinzipien, nämlich den Prinzipien:

Systematik;

Komplexität;

Hierarchie.

Nachfolgend das Prinzip der Konsistenz In der strategischen Planung bedeutet dies die Notwendigkeit, Probleme der sozioökonomischen Entwicklung von Gemeinden in ihrer Wechselbeziehung und systemischen Einheit zu berücksichtigen, zu formulieren und zu lösen. Die Verwendung des Konsistenzprinzips als eines der führenden Prinzipien bei der Bildung eines integralen Systems der strategischen sozioökonomischen Planung erfordert den Einsatz von Instrumenten aus der Managementtheorie und allgemeine Theorie Systeme

Das Prinzip der Komplexität erfordert die Berücksichtigung des gesamten Problemspektrums; Erforschung aller Einflussfaktoren auf die Entwicklung der Gemeinde, Zustandsänderungen des Planungsobjektes und -gegenstandes und ihrer einzelnen Komponenten; alle Probleme stellen und lösen.

Das Prinzip der Hierarchie impliziert die Einstufung von Problemen, Faktoren, Zielen und Vorgaben in einer Gemeinde sowie deren Korrelation mit Problemen, Faktoren, Zielen und Vorgaben anderer Ebenen der strategischen Planung (föderal und regional; für Siedlungen – mit dem Bezirk).

Darüber hinaus sind zwei weitere Grundsätze zu beachten, die die strategische Planung von der „klassischen“ Langfristplanung unterscheiden:

- Rechnungslegungsgrundsatz externe Faktoren , ziemlich zahlreich und sowohl positiv als auch positiv negative Auswirkung;

- Prinzip der Anpassungsfähigkeit, also die Fähigkeit, Veränderungen im internen und externen Umfeld zu antizipieren und bei Planung und Management zu berücksichtigen sowie die Fähigkeit zu gewährleisten, strategische Pläne im Zusammenhang mit dem Eintreten unvorhergesehener Veränderungen im internen und externen Umfeld anzupassen Umfeld.

Der Begriff „Strategie“ hat in der Wirtschaftsliteratur eine sehr zweideutige und darüber hinaus widersprüchliche Bedeutung. Wie bereits erwähnt, gibt es keine einheitliche oder allgemein akzeptierte Definition von Strategie. Gleichzeitig schlägt diese Quelle Formulierungen vor, die auf dem ebenfalls mehrdeutigen Konzept des „Musters“ basieren:

„Strategie ist ein Muster oder Plan, der die Hauptziele, Richtlinien und Maßnahmen der Organisation in ein kohärentes Ganzes integriert“ (S. 23). „Unternehmensstrategie ist ein Entscheidungsmuster, das die Ziele und Absichten des Unternehmens definiert und offenlegt; legt seine Grundpolitik und Pläne zur Erreichung seiner Ziele fest; bestimmt den Geschäftsbereich, in dem sich die Hauptaktivitäten des Unternehmens konzentrieren; die Art der wirtschaftlichen und menschlichen Organisation, die das Unternehmen anstrebt oder verfolgen möchte, und die Art der wirtschaftlichen und nichtwirtschaftlichen Leistungen, die es seinen Aktionären bieten möchte; angestellte Mitarbeiter; Kunden und die Gesellschaft als Ganzes. Das strategische Muster bleibt über die Zeit wirksam und beeinflusst maßgeblich die Aktivitäten der Organisation“ (S. 76).

„Eine Strategie ist ein detaillierter, umfassender und umfassender Plan, der sicherstellen soll, dass die Mission einer Organisation erreicht und ihre Ziele erreicht werden.“ Unter der Mission wird in diesem Fall ein klar formulierter Existenzgrund der Organisation verstanden, der mit dem Hauptzweck der Organisation identifiziert wird. Um eine Mission festzulegen, die den Fähigkeiten der Organisation entspricht, werden ihre Führungskräfte gebeten, zwei Fragen zu beantworten: Wer sind unsere Kunden? Welche Bedürfnisse unserer Kunden können wir befriedigen? Um die Mission umzusetzen, muss wiederum ein Zielsystem ausgewählt werden.

Strategie wird daher weitgehend als eine Möglichkeit zum Überleben in einem Wettbewerbsumfeld interpretiert. Tatsächlich stellt sich zunächst die Frage der Existenzsicherung der Organisation. Aus den Formulierungen der Autoren folgt, dass der Strategie objektiv Stabilität innewohnt. Dabei handelt es sich um einen detaillierten, langfristig angelegten Plan.

In der Interpretation des Strategiekonzepts von O.S. Vakhansky werden neben der erwähnten Stabilität auch die Ziele der Organisation betont: „Strategie ist eine langfristige, qualitativ definierte Entwicklungsrichtung der Organisation, bezogen auf Umfang, Mittel und.“ Form seiner Aktivitäten, das System der Beziehungen innerhalb der Organisation sowie die Position der Organisation in Umfeld die Organisation zu ihren Zielen führen.“ Beachten Sie, dass, wenn wir die Umsetzung ihrer Mission als Hauptziel der Organisation betrachten, die in den Werken beschriebenen Strategiekonzepte durchaus miteinander übereinstimmen.

Die Definition von I. Ansoff ist im Hinblick auf die Möglichkeiten ihrer Interpretation recht verallgemeinert: „Strategie ist im Wesentlichen ein Regelwerk für die Entscheidungsfindung, das die Organisation bei ihren Aktivitäten leitet.“ Aus einem späteren Werk desselben Autors: „In Wirklichkeit besteht das Hauptproblem des Unternehmens darin, durch die Nutzung der verfügbaren Ressourcen ausreichende Einnahmen zu erzielen, und nicht darin, den Gewinn zu maximieren, basierend auf der Annahme, dass die Ressourcen des Unternehmens nach Wunsch verändert werden können.“ ”

Mit anderen Worten: Das Unternehmen muss zunächst die Möglichkeit seiner Existenz sicherstellen und erst dann nach Wegen suchen weitere Entwicklung. Unter Berücksichtigung dieser Erklärung ist auch hier natürlich zunächst einmal das Überleben des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld impliziert.

„Man kann argumentieren, dass eine Strategie einerseits Aktivitäten auf das Erreichen eines Ziels oder die Lösung eines Problems ausrichtet und andererseits erklärt, wie die Ziele erreicht werden sollen, indem sie Richtlinien festlegt, die eingehalten werden müssen.“ Diese Definition macht den Begriff der Strategie reicher, da sie, wie man verstehen kann, auch die Etablierung eines Zielsystems bedeutet. Im Gegensatz dazu beinhaltete „Strategie“ auch die „Mission“ der Organisation.

Die Arbeit identifiziert zehn Schulen der Strategiebildung: Design – der Prozess des Verstehens; Planung ist ein formaler Prozess; Positionierung – Analyseprozess; Unternehmertum ist ein Prozess der Voraussicht; kognitiv – mentaler Prozess; Lernen ist ein sich entwickelnder Prozess; Behörden – der Verhandlungsprozess; Kultur ist ein kollektiver Prozess; äußere Umgebung – reaktiver Prozess; Konfigurationen – der Prozess der Transformation.

Alle Schulen sind in drei Gruppen eingeteilt. Die ersten drei sind präskriptiver Natur – ihre Anhänger sind mehr daran interessiert, wie Strategien entwickelt werden sollten, als daran, wie dies in der Praxis geschieht. Die folgenden sechs Schulen befassen sich vor allem mit spezifischen Aspekten der Strategiebildung. Ihre Anhänger hingegen sind weniger daran interessiert, eine Strategie in einer idealisierten Interpretation aufzubauen, sondern vielmehr an der Beschreibung der tatsächlichen Prozesse der Strategieentwicklung. Die letzte Gruppe wird nur von einer Schule repräsentiert – sie ist universell und vereint alle aufgeführten Ansätze.

Die Konzepte von Strategie und Wettbewerbsstrategie in Bezug auf die Marktwirtschaft sind weitgehend identisch. Die Aussage von M. Porter, dass die Idee einer Wettbewerbsstrategie in zwei Worten ausgedrückt werden kann: „Sei anders“, wurde zu einer wegweisenden Aussage. „Das bedeutet, Aktivitäten sorgfältig auszuwählen, um die Einzigartigkeit des geschaffenen Wertes sicherzustellen.“ Die Überlegungen von M. Porter zu den Werkzeugen zum Aufbau einer Strategie lauten wie folgt:

1. Versuchen Sie nicht, der Erste zu sein, sondern einzigartig zu sein. Das Handeln der Wettbewerber zu kopieren ist ein strategischer Misserfolg.

2. Das Hauptziel ist eine hohe Kapitalrendite. Die Konzentration auf Ziele wie Marktanteilssteigerung, Umsatzwachstum, Umsatzsteigerung etc. birgt strategische Risiken für das Unternehmen.

3. Industrie ist die Basis Strategische Analyse. Wirtschaftliche Effizienz Das Unternehmen besteht aus zwei Komponenten: Branchenstruktur (Sets Allgemeine Regeln(Wettbewerb) und die Position, die das Unternehmen in seiner Branche einnimmt (eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen). Die Strategie umfasst beide Komponenten.

4. Haben Sie keine Angst vor Kompromissen. Ein wesentlicher Teil der Strategie besteht darin, etwas zu machen richtige Wahl, wenn zwei strategische Positionen nicht miteinander vereinbar sind, also bestimmen, was das Unternehmen nicht tun sollte.

5. Die Strategie muss in jedem ihrer Glieder erfolgreich sein. Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens kann nicht auf einen oder wenige Teile der Wertschöpfungskette konzentriert werden.

6. Die Strategie muss konstant sein. Sie können nicht dem Beispiel Ihrer Verbraucher folgen und dadurch von Ihrer eigenen Strategie abweichen.

7. Wählen Sie Ihr Segment aus. Die Segmentierung ist ein entscheidender Teil der Strategie. Sie können absolut jedes Verbrauchersegment auswählen. Hauptsache, die Grenzen des ausgewählten Segments sind sehr klar definiert, es gibt keine „Verwischungen“ und alle Glieder der Wertschöpfungskette entsprechen diesem Segment.

8. Der Unternehmenschef ist kein „Konsument“ der Strategie, aber auch nicht deren Treiber. Die Strategie sollte alle Mitglieder der Organisation betreffen, nicht nur das Management.

9. Strategie ist nicht: Ziele; Vision; Umstrukturierung; Fusionen und Übernahmen; Allianzen und Partnerschaften; Technologien; Innovation; Auslagerung; Ausbildung.

10. Strategie ist:

Eindeutige Wertvorstellung;

Eine Wertschöpfungskette, die sich von der Konkurrenz unterscheidet;

Klare Kompromisse und Definitionen dessen, was das Unternehmen nicht tun wird;

Aktionen, die miteinander kombiniert werden und sich gegenseitig verstärken;

Konsistenz der Positionierung.

Zweifellos sind diese Überlegungen sehr originell und bergen großes Potenzial für die praktische Umsetzung. Wahrscheinlich sollte jeder Geschäftsmann die ergriffenen Maßnahmen mit den Empfehlungen von M. Porter in Einklang bringen und so seine Management-, Informations- und Analyseressourcen entwickeln.

Die grundlegende Frage ist, ob es möglich ist, die Existenz eines universellen Ansatzes zum Aufbau der Strategie einer Organisation in einer modernen Marktwirtschaft anzuerkennen. Mit anderen Worten: Ist es notwendig, alle oben genannten Bestimmungen gleichzeitig und immer anzuwenden, oder sollten sie abhängig von der Realität der aktuellen Situation in irgendeiner Weise dosiert werden? Wie eine Analyse spezieller Quellen zeigt, haben sich die Diskussionen zu diesem Thema vor dem Hintergrund des wachsenden Wettbewerbs auf den Weltmärkten intensiviert.

Wenden wir uns der ersten Empfehlung von M. Porter zu, dass Sie einzigartig sein müssen und nicht die Aktionen Ihrer Konkurrenten kopieren dürfen. Unter den Bedingungen der modernen Globalisierung ist das Erreichen von Einzigartigkeit jedoch eher die Ausnahme von der Regel. Im Gegenteil, Benchmarking erfreut sich immer größerer Beliebtheit und dient der Nachverfolgung beste Übung Konkurrenten, sich in die Aktivitäten ihres Unternehmens zu integrieren und den Rückstand zu beseitigen. Es stellt sich auch die Frage: Warum kann der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens nicht in einem der Wertschöpfungsketten konzentriert werden (Empfehlung Nr. 5)? Aus heutiger Sicht ist es alles andere als selbstverständlich, dass eine Vision nicht als Strategie fungieren kann.

Eine Alternative zu den beschriebenen Konzepten besteht darin, Strategie nicht als wissenschaftliches Konzept, sondern aus einer heuristischen Position zu interpretieren, wie Wikipedia zeigt:

„Strategie gehört zum Bereich der praktischen Tätigkeit und manifestiert sich nur in der praktischen Tätigkeit. Daher spricht man von Strategie als einer Kunst, in der Strategie als Wissen die Rolle eines Werkzeugs und der Stratege die Rolle eines Schöpfers spielt. Die Persönlichkeit und die Kunst eines Strategen sind wichtige, manchmal sogar die Hauptelemente einer Strategie. Strategie als Handlungsmethode wird dann notwendig, wenn nicht genügend Ressourcen zur Verfügung stehen, um das Hauptziel direkt zu erreichen. Das Ziel der Strategie ist effiziente Nutzung verfügbare Ressourcen, um das Hauptziel zu erreichen. Taktiken sind ein Werkzeug zur Strategieumsetzung und werden dem Hauptziel der Strategie untergeordnet.“

Hier scheint es eine Reihe offensichtlicher Ungenauigkeiten zu geben. Tatsächlich orientieren sich sowohl der Einzelne als auch die Organisation bei der Entscheidungsfindung unter allen Umständen an bestimmten Regeln, und unter diesem Gesichtspunkt hat I. Ansoff absolut Recht. Diese Regeln manifestieren sich nicht immer in der Praxis, enthalten oft keine Elemente der Kreativität und hängen nur indirekt mit dem Mangel an Ressourcen zusammen.

Interessant ist die Definition von W. King und D. Cleland, die vom Standpunkt eines rein analytischen Ansatzes und der Verbreitung von Heuristiken als Kompromiss bezeichnet werden kann: „Strategie ist die allgemeine Richtung, in der Wege zur Zielerreichung gesucht werden sollten.“ Und auch wenn es nicht ganz genau angegeben werden kann, so ist es doch in der Regel sinnvoller, eine nicht ganz klar definierte Richtung zu haben als keine.“

Die folgende Definition stammt von A. Shpanko: „Strategische Wettbewerbsfähigkeit ist ein Zeichen einer Markteinheit, die das Vorhandensein wichtiger Entwicklungsmöglichkeiten nachweist, die durch die schnelle Anpassung des internen Betriebsumfelds an Veränderungen im externen Umfeld und die Erreichung spezifischer Ziele erreicht werden.“ dazu.“ Da der Strategie objektiv eine gewisse Umsetzungsdauer innewohnt, wäre hier die Stabilität des Nachweises dieser Vorteile hervorzuheben.

Der Strategiebegriff, wie er sich aus allgemeinen Überlegungen ergibt, muss mit der strategischen Planung kombiniert werden. Laut W. King und D. Cleland: „Die Aufgabe der strategischen Planung besteht darin, die Ziele der Organisation, die Richtungen ihrer Aktivitäten und Wege zur Schaffung zukünftiger Generationen von Gütern und Dienstleistungen festzulegen und Richtlinien zu entwickeln, die die Erreichung sicherstellen.“ der Ziele, vor denen die Organisation steht.“

Die Position ist etwas anders: „Strategische Planung ist eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen des Managements, die zur Entwicklung spezifischer Strategien führen, die der Organisation helfen sollen, ihre Ziele zu erreichen.“ Wenn also im ersten Fall neben der Erreichung auch die Definition von Zielen vorausgesetzt wird, dann im zweiten Fall nur deren Erreichung.

F. Kotler interpretiert dasselbe Konzept aus einer anderen Perspektive als frühere Definitionen: „Strategische Planung ist verwaltungs Prozess Schaffung und Aufrechterhaltung einer strategischen Übereinstimmung zwischen den Zielen, Fähigkeiten und Marketingmöglichkeiten des Unternehmens. Es basiert auf einem klar formulierten Unternehmensleitbild, einer Erklärung unterstützender Ziele, einem gesunden Geschäftsportfolio und einer Wachstumsstrategie.“

Offensichtlich verzichtete R.A. Fatkhutdinov aufgrund der für alle durchaus akzeptablen Interpretation des betreffenden Konzepts auf das Adjektiv „strategisch“: „Planung ist eine Managementfunktion, die folgende Arbeiten umfasst: Analyse von Situationen und.“ Umweltfaktoren; Prognose, Bewertung und Optimierung alternative Optionen Erreichen der in der strategischen Marketingphase formulierten Ziele; einen Plan entwickeln; Umsetzung des Plans.“ „Strategisches Marketing ist erstens das Konzept, jede Aktivität auf externe und interne Verbraucher zu konzentrieren; zweitens die erste Phase des Objektlebenszyklus und drittens die erste allgemeine Managementfunktion.“

Die folgenden Definitionen Betonen Sie nicht die strategische Komponente im Marketingkonzept. In Anlehnung an L. Roger: „Marketing kann als der führende Bereich des Wirtschaftsmanagements definiert werden, zu dessen Funktionen die Organisation und Verwaltung aller Aktivitäten gehört, die mit der Umwandlung der Kaufkraft der Verbraucher in eine effektive Nachfrage nach einem bestimmten Produkt verbunden sind.“ oder Dienstleistung, sowie mit der Bereitstellung dieses Produkts zum Endprodukt oder Zwischenabnehmer.“ Um die vom Unternehmen festgelegte Gewinnspanne oder das Erreichen anderer Ziele sicherzustellen.“

Das breite Spektrum an Marketingfunktionen wurde 1985 von der American Marketing Association formalisiert, als sie eine neue Definition einführte: „Marketing ist der Prozess der Planung, Ausführung, Preisgestaltung, Förderung und des Verkaufs von Ideen, Waren und Dienstleistungen durch Austausch, der den Zielen entspricht.“ von Einzelpersonen und Organisationen.“

Wie V. Behrens und P. M. Havranek bemerken: „Marketing ist in erster Linie eine Geschäftsphilosophie, bei der die Aufmerksamkeit nicht auf das Produkt oder die Produktion gerichtet ist, sondern auf die Probleme, Bedürfnisse und Wünsche bestehender oder potenzieller Verbrauchergruppen, die platziert werden.“ im Mittelpunkt der Aktivitäten des Unternehmens. Dies erfordert von Entscheidungsträgern auf allen Ebenen und Funktionen des Unternehmens, dass sie ihr Denken auf den Markt konzentrieren.“

Beachten Sie, dass diese Interpretation im Allgemeinen charakteristisch für die Schule von F. Kotler ist: „Verkäufe sind nur die Spitze des Marketing-Eisbergs.“ Der Vertrieb ist nur eine von vielen Funktionen und oft nicht die wichtigste.“ Gleichzeitig wurde die Notwendigkeit einer detaillierten Untersuchung solcher Bereiche des Marketings wie der Ermittlung von Verbraucherbedürfnissen, dem Angebot marktnachgefragter Produkte, der Einrichtung von Vertriebskanälen sowie der Durchführung einer wirksamen Preispolitik, einschließlich Personalanreizen, betont.

Die Überlegung von O.I. Volkov scheint den Kern des Diskussionsthemas genau widerzuspiegeln: „Marktforschung trägt zu einer umfassenderen Befriedigung der Nachfrage bei.“ Allerdings geht es beim Marketing nicht darum, die Bedürfnisse der Verbraucher zu befriedigen, wie einige Vermarkter argumentieren, sondern darum, ein Unternehmen gegen Verluste abzusichern, die mit der Produktion von Produkten verbunden sind, die nicht nachgefragt werden.“

Der grundlegende Punkt bei der Interpretation der Marketingkategorie wird durch die Aussage charakterisiert: „Der Kern des allgemeinen Ziels sollte die Technologie, die Besonderheiten des Produkts oder die Notwendigkeit dafür sein.“ Grundsätzlich sollte man sich nicht an Käufergruppen orientieren, sondern an den Bedürfnissen, denn Käufer sind keine konstante Kategorie.“

Beachten wir in diesem Zusammenhang, dass die Feststellung eines unbefriedigten Bedarfs natürlich zweifellos Vorteile auf dem Markt mit sich bringt. Allerdings in moderne Welt Dieses Glück ist selten geworden, während der Wettbewerb global geworden ist. Daher kommt fast kein Unternehmen auf eine aktive Zusammenarbeit mit Verbrauchern verzichten können.

Für die praktische Umsetzung strategische Initiativen offensichtlich notwendig effizientes System Leitung der Organisation. Geben wir die folgenden Definitionen:

„Strategisches Management ist die Führung einer Organisation, die sich am menschlichen Potenzial als Grundlage der Organisation orientiert.“ Produktionsaktivitäten auf Verbraucherwünsche eingeht, flexibel reagiert und rechtzeitig Änderungen in der Organisation vornimmt, die den Herausforderungen der Umwelt gerecht werden, und es ermöglicht, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die zusammen der Organisation die Möglichkeit geben, langfristig zu überleben und gleichzeitig ihre Ziele zu erreichen.“

„Strategisches Management ist ein Prozess, der die strategische Planung (Auswahl strategischer Ziele, Entwicklung von Entwicklungsstrategien, deren Umsetzung) sowie die gezielte, koordinierte und zeitnahe Bildung von Produktions- und Managementpotenzialen umfasst, die gemeinsam sicherstellt wirksame Tätigkeit Unternehmen in der Zukunft. Der Zweck des strategischen Managements besteht darin, die Selbstentwicklung der Organisation in der Zukunft sicherzustellen, indem ein dynamisches Gleichgewicht des Unternehmenspotenzials mit der Umwelt hergestellt wird.“

Folgende Schlussfolgerungen lassen sich ziehen:

Die Definitionen des Konzepts des strategischen Managements sind im Vergleich zur strategischen Planung viel spezifischer;

In der ersten dieser Definitionen ist das Überleben das Ziel, in der zweiten die Selbstentwicklung, und das kann man auch annehmen verschiedene Interpretationen Konzepte der Wettbewerbsfähigkeit;

Sowohl die erste als auch die zweite Definition betonen die Rolle des menschlichen Faktors, Anpassungsprinzipien sowie die Wirksamkeit von Managementsystemen;

Ursprüngliche Überlegungen zu den Merkmalen großer Unternehmen wurden von I. Ansoff geäußert: „Ein Konglomeratunternehmen hat weniger strenge Anforderungen an die Strategie. Es wird nicht versucht, Synergien zwischen Tochtergesellschaften zu erzielen und die eigene Forschung und Entwicklung nicht als Hauptquelle der Diversifizierung zu nutzen. Jede ihrer Tochtergesellschaften operiert unabhängig und ihre allgemeine Ausrichtung hängt hauptsächlich mit Finanzierungsmöglichkeiten zusammen.

Konglomerate benötigen Ziele, deren Ziele Schwellenwerte haben und bei unvollständiger Information eingesetzt werden können. Ihren Strategien fehlen Komponenten wie Synergien und Wachstumsvektoren. Das Hauptmerkmal eines gut organisierten Konglomerats ist die Flexibilität, die es dem Unternehmen ermöglicht, sich vor äußeren Einflüssen zu schützen. strategische Veränderungen» .

Mit anderen Worten: Solche Unternehmen konzentrieren sich stärker darauf, Entscheidungen je nach Situation zu treffen. Darüber hinaus weisen die Aktivitäten ihrer Geschäftsbereiche Züge einer Planwirtschaft auf, was auf die Lösung überwiegend lokaler Probleme zurückzuführen ist. Bei dem Versuch, einen synergistischen Effekt zu erzielen, sollte beachtet werden, dass dieses Problem besteht moderne Bühne steht im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit der Weltwirtschaftswissenschaft. Hier Auszüge aus dem Buch von E. Campbell und K. Summers Lache, das die Überlegungen führender Experten zum Thema Synergie zusammenfasst, die sehr konstruktiv erscheinen:

Ein synergistischer Effekt wird nur erzielt, wenn ein Unternehmen seine einzigartigen Ressourcen nutzt – unsichtbare Vermögenswerte wie Technologie (S. 30, H. Itami).

Der Grund für das Fiasko der Synergie ist die Unfähigkeit der Unternehmen, ihr Wesen zu verstehen und in die Realität umzusetzen, und keineswegs die Mängel im Konzept selbst (S. 32, M. Porter).

In den meisten Unternehmen gibt es Skaleneffekte, was bedeutet, dass das Unternehmen bei einem Output, der dem Gesamtumsatz einer Gruppe kleiner Unternehmen entspricht, niedrigere Kosten hat als die Summe der Kosten einer Gruppe einzelner Unternehmen. Eine Möglichkeit, Synergien zu klassifizieren, besteht darin, sie nach dem Kriterium der Gewinnkomponenten aufzuteilen: Handelssynergien; operative Synergien; Investitionssynergien; Managementsynergien (S. 38, I. Ansoff).

Das Hauptziel besteht nicht darin, in wertschöpfende Einzelprojekte zu investieren, sondern gut positionierte Unternehmenscluster zu entwickeln, deren Synergien Vorteile bringen, die die Kapitalkosten und den langfristigen Shareholder Value decken. Um dies zu erreichen, muss die Unternehmensleitung Strategien nicht für einzelne Einheiten, sondern für verbundene Geschäftscluster entwickeln (S. 86, R. Buzzell, B. Gale).

Kosten Gemeinsame Aktivitäten können in drei Arten unterteilt werden: Koordinierungskosten; Kosten eines Kompromisses; Kosten der Inflexibilität (S. 111, M. Porter).

Die Bemerkung von B.Z. Milner ist sehr bedeutsam: „Auf den ersten Blick erscheint es paradox, aber Kooperation und Kooperation verdrängen den Wettbewerb und bieten weitaus bedeutendere strategische Vorteile als der Wettbewerb.“ ... Es entstehen neue Formen der Organisation von Produktion und Vertrieb im großen Maßstab – strategische Allianzen, virtuelle, Netzwerk-, zirkuläre, lernende, intellektuelle, globale Organisationen.“

Es ist anzumerken, dass einer der bedeutendsten Vorteile von Koalitionssystemen die Vereinfachung von Entscheidungsprozessen ist, die untrennbar mit der Effizienz des Managements verbunden sind. „Konglomeratunternehmen“ haben diesbezüglich große Schwierigkeiten (siehe oben).

Wie N.N. Moiseev zeigte, liegt der Hauptgrund für die Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung, die die Hierarchie erzeugt, in der Unvermeidlichkeit von Widersprüchen zwischen „dem Ganzen und seinen Teilen“. Mit anderen Worten: Die Interessen des Gesamtsystems und seiner einzelnen Glieder sind in der Regel nicht identisch. Aus diesem Grund entstehen sehr nicht triviale Probleme hinsichtlich des optimalen Grades der Dezentralisierung und Verteilung der Entscheidungsfunktionen zwischen den Ebenen des Systems. Die größten Schwierigkeiten ergeben sich jedoch bei der Bestimmung der Zielfunktionen von Subsystemen.

Daraus ergibt sich insbesondere die objektive Schwierigkeit, die Ergebnisse der strategischen Steuerung der Aktivitäten einer Organisation quantitativ zu bewerten. Es scheint, dass dieser Umstand einer der motivierenden Gründe für die Kritik war Wirtschaftstheorie strategisches Management. Hier sind typische Auszüge aus einem Artikel von R. Koch, der trotz seiner über den Rahmen der wissenschaftlichen Diskussion hinausgehenden Härte unserer Meinung nach eine Reihe konstruktiver Punkte enthält:

„Viele Jahre lang glaubten Geschäftsleute und Akademiker, dass es eine sogenannte Unternehmensstrategie gibt, die sich von der Strategie der Geschäftseinheiten unterscheidet und bei der es darum geht, dass der Hauptsitz oder die Zentrale eines Unternehmens durch kluge Schritte Mehrwert schafft ... und im Allgemeinen eine bedeutende Führung übernimmt.

Rund um die Unternehmensstrategieberatung ist eine ganze Branche entstanden, die Zehntausende hochbezahlte Berater und Professoren beschäftigt und einen Jahresumsatz von Hunderten Millionen Pfund erwirtschaftet. Allein mit Büchern über Unternehmensstrategien, wie zum Beispiel „Competitive Strategy“ von M. Porter, wurden Millionen verdient.

Investmentbanken haben mit der Beratung und Finanzierung großer Veränderungen in der Unternehmensstrategie, einschließlich großer Akquisitionen und Desinvestitionen, buchstäblich Milliarden verdient. Darüber hinaus geht mit jeder Akquisition das Versprechen einher, die Unternehmensstrategie zu verbessern, und wenn dies nicht geglaubt würde, würden die Mittel nicht fließen.

Unternehmensstrategie ist im Großen und Ganzen eine Falle und eine Illusion. Die Bemühungen der Führungsspitze diversifizierter Unternehmen, einen Mehrwert für ihre Tochtergesellschaften zu schaffen, führen nicht zu Ergebnissen. Die Zentren solcher Unternehmen zerstören weit mehr Werte als sie schaffen. Es wäre für alle (außer den zentralen Managern) viel besser, wenn das Zentrum nicht existieren würde oder, wenn dies nicht möglich ist, das Zentrum sehr klein wäre und so wenig wie möglich tun würde.

Das liegt nicht daran, dass die meisten Unternehmensstrategien falsch sind oder schlecht umgesetzt werden. Das Problem liegt viel tiefer. Seine Wurzeln liegen im wahren Wesen des Unternehmens. Center-Manager, egal wie kompetent sie sind, sind in der Tat Wertvernichter.

Der häufigste Grund für die Wertvernichtung durch das Zentrum sind jedoch die subtilen, aber negativen Auswirkungen, die das Zentrum auf produzierende Unternehmen hat. Einfach ausgedrückt: Nur durch seine Existenz entlastet das Zentrum diejenigen, die die Unternehmen leiten, von der Verantwortung.“

Eine Alternative zur Langfristplanungsmethodik ist die Position: „Derzeit ist es nicht mehr möglich, sogenannte Lebenspläne zu erstellen, deren Umsetzung auf einen längeren Zeitraum ausgelegt ist.“ Die Marktbedingungen ändern sich zu schnell. Deshalb sind Lebensentwürfe durch eine Vision und ein Wertesystem ersetzt worden, die lange Zeit und zu einem großen Teil die Qualität der Unternehmensarbeit bestimmen.“ Damit wird im Wesentlichen die vorrangige Bedeutung der Unternehmensmission unter den Bedingungen der modernen Realitäten betont.

Dieser Ansatz widerspricht der Aussage von M. Porter, dass Strategie keine Vision sein kann (siehe oben), steht aber im Einklang mit der Definition von I. Ansoff, wonach Strategie ein Regelwerk für die Entscheidungsfindung ist. Wenn jedoch keine „Lebenspläne“ erforderlich sind, bedeutet dies, dass sie sich an ihnen orientieren gemeinsames System Werte, die das Unternehmen akzeptieren muss Managemententscheidungen Abhängig von der aktuellen Situation. Mit anderen Worten: In einer modernen Wirtschaft sollte der Prozess der Führung einer Organisation im Wesentlichen situativ sein.

In diesem Zusammenhang stellen wir Überlegungen von P.F. Drucker, S. Young und den Autoren vor, die die Bedeutung des Faktors Effizienz in den Prozessen der Managemententscheidung charakterisieren:

„Ergebnisse lassen sich durch das Ergreifen von Chancen erzielen, nicht durch die Lösung von Problemen. ... Wirtschaftliche Ergebnisse erfordern, dass Manager ihre Bemühungen auf eine äußerst kleine (tatsächlich kleinste) Anzahl von Produkten, Dienstleistungen, Verbrauchern, Märkten, Vertriebskanälen für Endprodukte usw. konzentrieren, d. h. auf eine solche Menge, die bringen kann größtes Einkommen.“

„Manche Leute glauben, dass Problemlösungsprozesse so unterschiedlich sind wie die Art der Probleme einer Organisation. ... Aber die Untersuchung verschiedener Problemlösungsprozesse zeigt, dass auf dem Weg zur Lösung jedes Problems die gleichen Phasen und in der gleichen Reihenfolge durchlaufen werden.“

« Situativer Ansatz versucht, bestimmte Techniken und Konzepte auf bestimmte spezifische Situationen zu beziehen, um organisatorische Ziele am effektivsten zu erreichen. Der Schwerpunkt liegt auf Situationsunterschieden zwischen und innerhalb von Organisationen. Dabei wird versucht, die relevanten Variablen der Situation zu ermitteln und zu ermitteln, wie sie sich auf die Wirksamkeit der Organisation auswirken.“

Derzeit wird der Methode des situativen Prozessmanagements große Aufmerksamkeit geschenkt unterschiedlicher Natur. Gleichzeitig gilt als eine der Grundvoraussetzungen die Prämisse einer unvergleichlich geringeren Zahl von mögliche Lösungen im Vergleich zu der Vielfalt der Situationen, in denen die Notwendigkeit entsteht, sie anzuwenden.

Allerdings ist dieser Ansatz mit erheblichen Kosten für die Erstellung einer Datenbank über das Kontrollobjekt verbunden, einschließlich Software und algorithmischer Unterstützung. Insbesondere ist die Entwicklung eines sogenannten Thesaurus erforderlich – eines eindeutigen Wörterbuchs, in dem die Bedeutungen einzelner Wörter und semantische Zusammenhänge zwischen ihnen angegeben sind. Wie A.A. Pospelov feststellt: „Situative Kontrollsysteme können den Kontrollprozess selbst nicht optimieren.“ Sie konzentrieren sich nur dann auf ein solches Management, wenn die erzielten Ergebnisse nicht schlechter sind als die besten Ergebnisse, die eine Person erzielen kann.“

Die situative Methode wird auch ergebnisorientiertes Management genannt und erfreut sich nach erfolgreichen Tests in Finnland großer Beliebtheit. Diese Methode, und im Wesentlichen eine Methodik, verbindet organisch die Entwicklung strategischer Pläne mit deren Anpassung in Abhängigkeit von Situationsfaktoren und hebt das Management der Organisation als Priorität hervor. Eine charakteristische Überlegung in diesem Zusammenhang lautet: „Ein Ziel ist eine Richtung, kein Ziel, daher erfordert das Erreichen eines Ziels eine ständige Bereitschaft zur Veränderung und eine Reaktion auf die Notwendigkeit interner und externer Veränderungen.“

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Ein modernes Instrument zur Steuerung der Entwicklung einer Organisation vor dem Hintergrund zunehmender Veränderungen des äußeren Umfelds und der damit verbundenen Unsicherheit ist die Methodik des strategischen Managements.

Die Praxis zeigt, dass Organisationen, die eine umfassende strategische Planung und Steuerung betreiben, erfolgreicher agieren und Gewinne erwirtschaften, die deutlich über dem Branchendurchschnitt liegen. Viele Manager mit Erfahrung in der Planung und einfach tatkräftige Menschen erzielen nicht den gewünschten Erfolg, weil sie ihre Anstrengungen streuen und versuchen, möglichst viele Märkte abzudecken, möglichst viele verschiedene Produkte herzustellen und die Bedürfnisse verschiedener Gruppen zu befriedigen der Kunden. Erfolg erfordert eine gezielte Konzentration der Kräfte und die richtige Strategie. Mit anderen Worten: Wer seine Strategie besser plant, kommt schneller zum Erfolg.

Das strategische Managementmodell der Organisation ist in Abbildung 5 dargestellt.

Reis. 5

Die gewählte Strategie der Organisation bestimmt die zukünftige Entwicklung der Organisation und damit auch die Art der Aktivitäten, an denen sie beteiligt sein wird. Die Grundlage der Führung einer Organisation ist jedoch nicht nur die Entwicklung einer Strategie, sondern auch deren Anpassung an die Besonderheiten der Aktivitäten der Organisation mit anschließender schrittweiser Umsetzung.

Die Strategie zielt darauf ab, die Position der Organisation zu stärken und die Koordination aller Bewegungen und Aktionen ihrer Einheiten sicherzustellen.

Die Rolle der Strategie ist in Abbildung 6 dargestellt.

Reis. 6

Die Notwendigkeit einer Strategie für die Aktivitäten einer Organisation

Daher wird die Strategie der Organisation in Abbildung 7 detaillierter dargestellt.

Reis. 7

Eine Strategie, die von einer Organisation verwendet wird, wird schnell zur Standardstrategie, d. h. keine Wettbewerbsvorteile mehr bietet, aber dennoch Veränderungen im Gesamtkontext des Wettbewerbs hervorruft. Daher muss der Bewältigung dieser Veränderungen besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden, was erforderlich ist richtige Verwendung dieses Prozesses.

Folglich muss das strategische Management einer Organisation drei miteinander verbundene Probleme lösen.

1. Entwicklung, Umsetzung und Verfeinerung der Strategien des Marktstrategiemanagements, die den Sieg auf dem Markt sichern. Strategie ist ein Mittel, mit dem sich die Beziehungen einer Organisation zu Partnern und Wettbewerbern ändern. Dadurch verschafft es sich einen Wettbewerbsvorteil.

2. Organisationsmanagement: interne Veränderungen in der Organisation, die sowohl ihr Handeln auf dem Markt als auch die Richtung dieses Handelns bestimmen. Ohne solche Änderungen kann eine Organisation nicht hoffen, ihre TOP-Eigenschaften (die Gesamtheit der technischen Ausrüstung des Unternehmens, ihre) zu ändern organisatorische Struktur und Fachkompetenzen seiner Führungskräfte und Mitarbeiter). Dadurch kann es angemessen auf Umweltveränderungen reagieren, sich an diese anpassen und sie für seine Zwecke nutzen.

3. Umsetzung des strategischen Managements: die Interaktion zwischen Strategie (was die Organisation auf dem Markt tut) und organisatorischen Prozessen (was in der Organisation selbst passiert). In diesem Buch werden wir untersuchen, wie sich strategisches Management entwickelt, da es weitgehend darüber entscheidet, ob ein Unternehmen heute auf dem Markt erfolgreich sein kann und wie es sich für die Zukunft positioniert.

Die Notwendigkeit eines strategischen Managements in Russische Verhältnisse wird durch die folgenden Gründe erklärt. Erstens hat sich das Umfeld, in dem inländische Organisationen tätig sind, in den letzten zehn Jahren radikal verändert. Die instabile wirtschaftliche Situation vieler Organisationen ist mit dem Mangel an fundiertem Wirtschaftswissen, Managementfähigkeiten und Erfahrung im Wettbewerbsumfeld bei den meisten Managern sowie der Notwendigkeit verbunden, die Organisation an sich ständig ändernde Umweltbedingungen anzupassen.

Zweitens erfordert die Abkehr von der zentralisierten Planung, der Privatisierung und dem gesamten Verlauf der wirtschaftlichen Transformationen in Russland von Managern die Fähigkeit, vorauszusehen, eine Strategie zu formulieren, Vorteile und Wettbewerbsvorteile zu ermitteln, strategische Bedrohungen und Gefahren zu beseitigen, d.h. den Einsatz aller strategischen Managementinstrumente . Drittens sind die Anwendung von Ideen und Prinzipien des strategischen Managements sowie die Notwendigkeit von Veränderungen im Managementsystem nicht nur für große Unternehmen relevant, mit denen die Entstehung des strategischen Managements verbunden war, sondern auch für mittlere und sogar kleine Unternehmen. Glaubte man früher, dass der Große bessere Chancen hat, den Wettbewerb zu gewinnen als der Kleine, so wird nun immer deutlicher, dass der Schnellere im Wettbewerb die Nase vorn hat.

Beschleunigung von Veränderungen im Umfeld, Entstehung neuer Anforderungen und Veränderungen in der Verbraucherposition, verstärkter Wettbewerb um Ressourcen, Internationalisierung des Geschäfts, Entstehung neuer, oft völlig unerwarteter Geschäftsmöglichkeiten, Entwicklung von Informationsnetzwerken, die blitzschnelles Handeln ermöglichen Verbreitung und Empfang von Informationen, breite Verfügbarkeit moderne Technologien, die veränderte Rolle der Humanressourcen sowie eine Reihe anderer Faktoren haben dazu geführt, dass die Bedeutung des strategischen Managements stark gestiegen ist.

Die Unternehmenspraxis hat gezeigt, dass es keine für alle Unternehmen einheitliche Strategie und auch kein einheitliches, universelles strategisches Management gibt. Jede Organisation ist auf ihre Weise einzigartig, und der Prozess der Strategieentwicklung für jede Organisation ist einzigartig, da er von der Position des Unternehmens auf dem Markt, der Dynamik seiner Entwicklung, seinem Potenzial, dem Verhalten der Wettbewerber und den Merkmalen von abhängt die von ihm produzierten Waren oder die von ihm erbrachten Dienstleistungen, die Wirtschaftslage, das kulturelle Umfeld und vieles mehr.

Gleichzeitig gibt es eine Reihe grundlegender Punkte, die es uns ermöglichen, über einige allgemeine Grundsätze für die Umsetzung des strategischen Managements zu sprechen. Natürlich sollte man immer bedenken, dass strategisches Management in erster Linie ein Produkt der Kreativität des Top-Managements ist, aber gleichzeitig kann man von einer bestimmten Theorie des strategischen Managements sprechen, deren Kenntnis es einem ermöglicht, die Organisation effektiver zu führen.

Auch die Verbesserung der Organisationsstruktur der Organisation steht im Fokus innovative Tätigkeit dargestellt in Abbildung 8.

Strategie, Organisation, diversifiziertes Wachstum

Reis. 8

Die Notwendigkeit einer Strategie erklärt sich auch aus der Alternative, d.h. Besonderheit der Strategieplanungsprozess, der mit der Notwendigkeit verbunden ist, ständige strategische Entscheidungen zu treffen. Die Hauptelemente dieser Wahl sind Mission und Ziele, Strategien, strategische Ziele, Programme, Ressourcen und Methoden ihrer Verteilung. Abbildung 9 stellt daher die Elemente der strategischen Wahl dar.

Reis. 9

Alle Organisationen müssen sich angesichts des harten Wettbewerbs und der sich schnell ändernden Situationen nicht nur auf das konzentrieren internen Zustand sondern auch die Entwicklung einer langfristigen Strategie, die es ihnen ermöglicht, mit den Veränderungen in ihrer Umgebung Schritt zu halten. Heutzutage ist ein Management erforderlich, das die Anpassung des Systems an eine sich schnell ändernde Umgebung gewährleistet.

Eine klare und gut durchdachte Strategie ermöglicht es Ihnen nicht nur, Risiken zu vermeiden, Wachstumspotenziale auszuschöpfen, Ihre Ressourcen rational zu verwalten, sondern auch die Verwaltbarkeit der Organisation zu erhöhen. Der Aufbau eines klaren strategischen Planungssystems, die Definition strategischer Ziele für das Management und Wege zu deren Erreichung sind die Bestandteile des Erfolgs jeder Organisation.

Wir können also aus dem gesamten untersuchten und berücksichtigten Material eine Schlussfolgerung ziehen. Formaler ausgedrückt ist eine Strategie ein Bild der Zukunft sowie ein klares Aktionsprogramm für deren Aufbau. Wenn wir das interne Umfeld einer Organisation betrachten, dann ist die Strategie ein Integrator der Zielstruktur der Organisation. Die Organisation ist heterogen.

Da gibt es viele Gruppen. Der Gründer (oder die Gründer), Aktionäre, Investoren, Management, Mitarbeiter, das Unternehmen selbst ...

Und jede Gruppe hat ihre eigenen Interessen. Darüber hinaus gibt es auch innerhalb von Gruppen unterschiedliche Interessen. Einige Aktionäre denken beispielsweise nur an die heutigen Gewinne, während andere sich mehr Sorgen um die Geschäftsentwicklung und damit um zukünftige Gewinne machen. Und das ist nur einer der möglichen Widersprüche. Es gibt viele davon.

Und sie nehmen zu, wenn die Organisation expandiert. Und die äußere Umgebung bietet immer mehr Handlungsmöglichkeiten. Das Ergebnis ist eine Zerstreuung der Ziele, eine Gärung des Geistes und eine Entropie. Eine klare, von allen Interessengruppen vereinbarte Strategie ermöglicht es Ihnen also, „Vektoren“ zu integrieren. verschiedene Gruppen Träger von Zielen.

Aber das ist nicht das Wichtigste. Die Hauptsache ist, dass die Strategie nicht zulässt, dass das Geschäft „stagniert“. Wenn wir den Managementwert der Strategie aus der Sicht der Organisation als solcher definieren, können wir sagen, dass die Strategie der Organisation Impulse für die Entwicklung gibt.

Nicht alle Organisationen benötigen eine systematische, strukturierte Strategie.

Dabei spielt die Phase des Lebenszyklus der Organisation eine sehr wichtige Rolle. Während sich eine Organisation durch die Phasen ihres Lebenszyklus bewegt, wandelt sich die Strategie von einem Traum im Kopf und Herzen des Gründers zu einem klar strukturierten Dokument, das die Grundlage für das Leben des Unternehmens bildet.

Und die Führungskräfte der Organisation müssen die Entwicklung ihres Unternehmens von Phase zu Phase sehr klar erkennen und eine angemessene Strategie entwickeln. Es ist anzumerken, dass einige Startups bereits in der Anfangsphase ernsthaft darüber nachdenken, zumindest die wichtigsten Bestimmungen der Unternehmensstrategie aufzuschreiben. Schließlich ist dies die Grundlage eines Businessplans. Auch hier ist es wichtig, Muster zu erkennen und bestimmte Managementinstrumente auf den Standort anzuwenden. Es muss betont werden, dass ein ernsthaftes Engagement im strategischen Management hohe Managementqualifikationen der Unternehmensleiter sowie einen großen Führungswillen der Führungskraft erfordert. Dies ist auch nicht für alle Organisationen typisch.

Die Markteinführung eines neuen Arzneimittels dauert 10–15 Jahre und kostet astronomische Summen. Wenn man sich den Markt anschaut Informationstechnologien, dann kann die Zählung Monate oder sogar Tage dauern. Bei der Festlegung des Zeitraums, für den eine Strategie entwickelt wird, müssen folgende Faktoren berücksichtigt werden: der technologische Zyklus des Produkts (wie im pharmazeutischen Beispiel), die Gesamtdynamik des Marktes/der Branche, die Vision des Gründers usw der Grad der Mobilität des Makrogeschäftsumfelds. Letzteres wird oft ignoriert. Allerdings wurden Ursache-Wirkungs-Ketten verkürzt und Veränderungen auf der Makroebene (Technologie, Gesellschaft, Wirtschaft, Politik etc.) „erreichen“ Unternehmen viel schneller.

Bei Strategiereviews reichen in der Regel jährliche Strategiesitzungen aus. Vorausgesetzt natürlich, dass es keine Änderungen gibt, die Auswirkungen auf die Strategie haben könnten. Normalerweise handelt es sich dabei um Veränderungen im äußeren Umfeld (häufiger) oder im inneren. Wenn die Organisation dann über strategische Managementfähigkeiten verfügt, wird sie ihre Strategie schnell und ad hoc überarbeiten.

Der strategische Prozess ist eine ständige Bewegung zwischen Gegenwart und Zukunft. Und das ist nicht einfach. Es ist notwendig, gleichzeitig in der „glänzenden Zukunft“ und der „harten Gegenwart“ zu sein. Einerseits, um die heute bestehenden Restriktionen loszuwerden, andererseits, um nicht zu weit „wegzufliegen“. Überlegen Sie sich Dinge im Zusammenhang mit der Entwicklung des Unternehmens und setzen Sie diese dann im operativen Managementmodus konsequent um. Dies erfordert besondere mentale Disziplin.

Es gibt Teams, die in der Lage sind, Probleme für die Entwicklung des Unternehmens zu lösen. Man nennt sie „harmonische Teams“. Ihre Prinzipien: eine klare Aufgabe haben; Das Team verfügt über die Autorität, Macht und das Fachwissen, um das Problem zu lösen. besondere Einstellung zur Zeit; Existenz von Arbeitsregeln; Verfügbarkeit von Technologien zur Entwicklung und Entscheidungsfindung; Teamlogistik; eine besondere Atmosphäre, die Zusammenarbeit, Lernen und Entwicklung fördert; Rollenverteilung. Hinter jedem dieser Prinzipien stehen jedoch eine Philosophie und spezifische Werkzeuge, die sich daraus ergeben.

Einleitung ………………………………………………………………………………… 3
Kapitel 1. Theoretische Aspekte des Organisationsmanagements.

Wesen, Ziele, Zielsetzungen und Funktionen des Managements………………………. 5
Strategisches Management und seine Rolle bei der Entwicklung der Organisation…….. 7
Wesen und Arten von Strategien…………………………………………….. 7
Merkmale und Struktur des strategischen Managements………………11
Wirksamkeit des strategischen Managements ………………………… 18
Nachteile und Grenzen des strategischen Managements……………..19

Kapitel 2. Strategische Aktivitäten des Unternehmens………………………… 21
2.1. Merkmale der strategischen Aktivitäten von Aroma LLC…….…….. 21
2.2. Eigenschaften von Umweltfaktoren …………………… …………..21
2.3. Unmittelbare Umgebung………………………………………………………..24
2.4. Marketing…………………………………………………………………………….. 27
2.5. Personal……………………………………………………………………………… …….. 27
2.6. Finanz-und Rechnungswesen……………………………………………………………. .28
2.7. Analyse des externen und internen Umfelds des Handelsnetzwerks von Aroma LLC ....28
2.8. Auswahl einer Strategie für die Einzelhandelskette Aroma LLC………………………30
Kapitel 3. Inhaltsanalyse………………………………………… ……………...32
Abschluss …………………………………………………………………… . 35
Literaturverzeichnis. ………………………………………………………37

Einführung.

Unternehmensführung erfordert vielseitiges Wissen, einen Forschungsansatz, strategisches und alternatives Denken, Organisationsfähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten, Unabhängigkeit, Innovation und Unternehmertum. Die Managementtheorie ist interessant, weil sie sich ständig weiterentwickelt. Es gibt keine zwei Unternehmen mit genau gleichen Managementmodellen, da die Managementmethoden ständig angepasst werden, um den Veränderungen im Markt Rechnung zu tragen. Die Professionalität und Intuition einer Führungskraft sind wichtige Elemente erfolgreicher Führung, ebenso wie die Beteiligung des Teams an den Angelegenheiten des Unternehmens.
Die Strategiebildung ist eine der Managementfunktionen, d. h. der Prozess der Auswahl der Ziele der Organisation und der Wege zu deren Erreichung.
Strategie fungiert nicht nur als Instrument zur Begründung, Entwicklung und Umsetzung langfristiger Ziele und Zielsetzungen produktiver, wissenschaftlicher, technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer und sozialer Natur, nicht nur als Faktor, der die Aktivitäten der Organisation bis zum Erreichen der angestrebten Ziele regelt und Zielerreichung, aber auch als Mittel zur Anbindung des Unternehmens an das externe Marktumfeld.
Ohne strategisches Management zu sein bedeutet, die Existenz einer Organisation aufs Spiel zu setzen, ihr die Fähigkeit zur Prognose und Planung zu nehmen und sie nur zu kurzfristigen, manchmal vorübergehenden oder verspäteten Entscheidungen zu verurteilen.
Die Praxis zeigt, dass Organisationen, die eine umfassende strategische Planung und Steuerung betreiben, erfolgreicher agieren und Gewinne erwirtschaften, die deutlich über dem Branchendurchschnitt liegen. Erfolg erfordert eine gezielte Konzentration der Kräfte und die richtige Strategie. Mit anderen Worten: Wer seine Strategie besser plant, ist schneller erfolgreich. Das ist Relevanz meine Kursarbeit.
Hauptsächlich Ziel Arbeit: Erwerben Sie ein Verständnis für strategisches Management und lernen Sie zu verstehen, was der strategische Aspekt der Führung einer modernen Organisation ist.
In Übereinstimmung mit diesem Ziel wurde in der Studie Folgendes festgelegt Aufgaben:

Definieren Sie das Konzept des strategischen Managements.
Berücksichtigen Sie die Grundprinzipien des strategischen Managements.

3. Beschreiben Sie die Klassifizierung von Unternehmensstrategien.
4. Zeigen Sie die Methodik für strategische Managemententscheidungen auf.
Die theoretische und methodische Grundlage bilden die Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler auf dem Gebiet des praktischen und theoretischen strategischen Managements.

Kapitel 1. Theoretische Aspekte des Organisationsmanagements.

Wesen, Ziele, Zielsetzungen und Funktionen des Managements.

Die Arbeitsteilung im Zuge der Entwicklung der Produktionsbeziehungen führte zur Identifizierung spezifischer Arbeitsprozesse – Managementprozesse.
Management (Management)- der Einfluss einer Person oder Personengruppe (Führungskräfte) auf andere Personen zur Herbeiführung von Handlungen, die mit der Erreichung gesetzter Ziele im Einklang stehen, sofern Führungskräfte die Verantwortung für die Wirksamkeit der Einflussnahme übernehmen.
Das oberste Ziel des Managements besteht darin, durch die rationelle Organisation des Produktionsprozesses, einschließlich des Produktionsmanagements und der Entwicklung der technischen und technologischen Basis, sowie den effektiven Einsatz der Humanressourcen bei gleichzeitiger Verbesserung der Rentabilität und Rentabilität der Unternehmensaktivitäten sicherzustellen Fähigkeiten, kreative Aktivität und Loyalität jedes einzelnen Mitarbeiters.
Die Rentabilität eines Unternehmens gibt die Effizienz seiner Produktions- und Vertriebsaktivitäten an, die durch die Minimierung der Kosten (Kosten für Rohstoffe, Materialien, Energie, Arbeit, Finanzierung) und die Maximierung der Einnahmen aus Produktionsergebnissen – der Freigabe von Produkten und Dienstleistungen – erreicht wird.
Die wichtigste Aufgabe des Managements besteht darin, die Produktion von Gütern und Dienstleistungen unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Verbraucher auf der Grundlage materieller und personeller Ressourcen zu organisieren und die Rentabilität des Unternehmens und seine stabile Marktposition sicherzustellen. Zu den Managementaufgaben gehören in diesem Zusammenhang:
Sicherstellung der Produktionsautomatisierung und des Übergangs zum Einsatz hochqualifizierter Arbeitskräfte;
Förderung der Arbeit der Mitarbeiter des Unternehmens durch die Schaffung besserer Arbeitsbedingungen für sie und die Festlegung höherer Löhne;
ständige Überwachung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens, Koordination der Arbeit aller Unternehmensbereiche;
Ständige Suche und Erschließung neuer Märkte.
Zu den im Management gelösten Aufgaben gehört auch die Festlegung konkreter Ziele für die Unternehmensentwicklung; Ermittlung der Priorität von Zielen, ihrer Priorität und Reihenfolge der Lösungen; Entwicklung einer Unternehmensentwicklungsstrategie; wirtschaftliche Probleme und Wege zu ihrer Lösung; Entwicklung eines Maßnahmensystems zur Lösung geplanter Probleme für verschiedene Zeiträume; Identifizierung der notwendigen Ressourcen und Quellen ihrer Bereitstellung; Festlegung der Kontrolle über die Umsetzung der zugewiesenen Aufgaben.
Der grundlegende Gesamtzweck einer Organisation – der klar dargelegte Grund für ihre Existenz – wird als ihre Mission bezeichnet. Um diese Mission zu erreichen, werden Ziele entwickelt. Wenn Führungskräfte den Kernzweck ihrer Organisation nicht kennen, haben sie keinen logischen Bezugspunkt für die Wahl der besten Alternative.
Firmenweit Ziele werden auf der Grundlage der Gesamtmission der Organisation und bestimmter Werte und Ziele formuliert und festgelegt, an denen sich die Geschäftsleitung orientiert. Um wirklich zum Erfolg einer Organisation beizutragen, müssen Ziele eine Reihe von Merkmalen aufweisen:
- Ziele müssen spezifisch und messbar sein. Indem das Management seine Ziele in konkreten, messbaren Begriffen zum Ausdruck bringt, schafft es einen klaren Bezugsrahmen für spätere Entscheidungen und die Bewertung des Fortschritts;
- Ein bestimmter Prognosehorizont ist ein weiteres Merkmal effektiver Ziele. Es muss nicht nur genau definiert werden, was die Organisation erreichen möchte, sondern auch generell, wann das Ergebnis erreicht werden soll. Ziele werden in der Regel für lange (Umsetzungszeitraum ab fünf Jahren) oder kurze (Umsetzungszeitraum bis zu einem Jahr) Zeiträume festgelegt.
Langfristig Ziele haben meist eine sehr große Reichweite. Die Organisation formuliert sie zunächst. Anschließend werden mittelfristige (Umsetzungszeitraum ein bis fünf Jahre) und kurzfristige Ziele entwickelt, um die langfristigen Ziele sicherzustellen. Typischerweise gilt: Je näher der Zielplanungshorizont, desto enger ist sein Umfang. Ein langfristiges Produktivitätsziel könnte beispielsweise darin bestehen, „die Gesamtproduktivität in fünf Jahren um 25 % zu steigern“. Dementsprechend wird das Management mittelfristige Ziele festlegen, um die Produktivität innerhalb von zwei Jahren um 10 % zu steigern. Es werden auch kurzfristige Ziele in bestimmten Bereichen festgelegt, z. B. Kosten für den Personalbestand, Modernisierung der Anlagen, bestehende Produktionskapazität, Verbesserung des Managements usw. Diese Zielgruppe sollte die langfristigen Ziele, mit denen sie in direktem Zusammenhang steht, sowie andere Ziele der Organisation vorsehen.
Aufgaben muss Ziele klar machen. Um reale Aufgaben zu genehmigen, ist es notwendig, Folgendes im Detail zu analysieren und sorgfältig abzuwägen:
den Markt und insbesondere die Sektoren, die die Grundlage für Wachstum bilden, gründlich verstehen;
detaillierte Kenntnisse über die Aktivitäten der Wettbewerber haben und deren Pläne antizipieren können;
über ein ausgeprägtes Verständnis der Schlüsselbereiche verfügen, in denen Innovationen und Initiativen am wahrscheinlichsten entstehen;
in der Lage sein, den Geschäftsbereichen Mittel zuzuweisen, die zur Erreichung aller Ziele der Organisation beitragen.
Management ist die Umsetzung mehrerer miteinander verbundener Funktionen: Planung, Organisation, Mitarbeitermotivation und Kontrolle.
Planung. Mit Hilfe dieser Funktion werden die Ziele der Aktivitäten, Mittel und Wege der Organisation ermittelt wirksame Methoden um diese Ziele zu erreichen. In dieser Phase muss das Unternehmen ermitteln, welche tatsächlichen Ergebnisse es erzielen kann, seine Stärken bewerten und schwache Seiten, sowie der Zustand der äußeren Umgebung ( Wirtschaftslage in einem bestimmten Land, staatliche Vorschriften, Gewerkschaftspositionen, Aktionen konkurrierender Organisationen, Verbraucherpräferenzen, öffentliche Einstellungen, technologische Entwicklungen).
Organisation. Diese Führungsfunktion bildet die Struktur der Organisation und versorgt sie mit allem Notwendigen (Personal, Produktionsmittel, Gelder, Materialien etc.). Das heißt, in dieser Phase werden Bedingungen geschaffen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
Motivation ist der Prozess, andere Menschen zum Handeln zu ermutigen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Durch die Wahrnehmung dieser Funktion bietet der Manager den Mitarbeitern materielle und moralische Anreize und schafft die günstigsten Bedingungen für die Entfaltung ihrer Fähigkeiten und ihr berufliches „Wachstum“. Bei guter Motivation erfüllen die Mitarbeiter einer Organisation ihre Aufgaben im Einklang mit den Zielen dieser Organisation und ihren Plänen. Bevor der Manager seine Mitarbeiter zu effizienterem Arbeiten motivieren kann, muss er die tatsächlichen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter herausfinden.
Kontrolle. Diese Managementfunktion umfasst die Beurteilung und Analyse der Wirksamkeit der Leistung der Organisation. Mit Hilfe der Kontrolle wird der Grad der Zielerreichung der Organisation beurteilt und die notwendigen Anpassungen der geplanten Maßnahmen vorgenommen. Der Kontrollprozess umfasst: Festlegung von Standards, Messung erreichter Ergebnisse, Vergleich dieser Ergebnisse mit geplanten Ergebnissen und gegebenenfalls Überarbeitung ursprünglicher Ziele. Die Kontrolle verbindet alle Managementfunktionen und ermöglicht es Ihnen, die gewünschte Richtung der Aktivitäten der Organisation beizubehalten und Fehlentscheidungen umgehend zu korrigieren.

1. 2. Strategisches Management und seine Rolle bei der Entwicklung einer Organisation.
1. 2.1. Das Wesen und die Arten von Strategien.

Eine der ersten Definitionen von Strategie findet sich in den Werken von A. Chandler, wo Strategie definiert wird als „die Vorabbestimmung der wichtigsten langfristigen Ziele und Zielsetzungen eines Unternehmens, die Wahl eines Tätigkeitsverlaufs und die Zuweisung von Ressourcen“. notwendig, um diese Ziele zu erreichen.“
Im Modern Economic Dictionary wird Wirtschaftsstrategie definiert als „langfristige, grundlegendste und wichtigste Richtlinien, Pläne, Absichten der Regierung, regionaler Verwaltungen, des Managements von Organisationen in Bezug auf Produktion, Einnahmen und Ausgaben, Budget, Steuern, Investitionen, Preise, Sozialschutz.
Derzeit gibt es in der Wirtschafts- und Wissenschaftsliteratur noch keine allgemein akzeptierte Definition von Strategie. Dennoch verstehen unterschiedliche Autoren unter Strategie in der Regel einen bestimmten Kurs, eine gewählte Richtung für die Entwicklung einer Organisation, deren Einhaltung zur Erreichung ihrer Ziele führen soll.
Die Managementstrategie ist die Entwicklungsrichtung des Unternehmens entsprechend dem gesetzten Ziel. Taktiken sind die Wege und Etappen der Bewegung in diese Richtung.
Die Führungsstrategie findet ihre eigentliche Verkörperung im Entwicklungsprogramm, Zielen, Grundsätzen der praktischen Führung, Anforderungen an das Personal und Methoden zur Entwicklung von Führungsentscheidungen.
Die Realität der Strategie wird jedoch durch die Managementtaktik bestimmt, also die Wahl der Wege und Etappen der Bewegung zum Ziel im Rahmen der strategischen Ausrichtung
Taktik ist eines der Managementmerkmale, die mit der Strategie verbunden sind und deren notwendige Ergänzung sind. Ohne bestimmte Taktiken ist eine Strategieumsetzung nicht möglich. Bei der Taktik müssen Umstände berücksichtigt werden, die bei der Entwicklung einer Strategie nicht berücksichtigt werden können. Dies sind Umstände, die mit bestimmten Managementbedingungen, plötzlichen Eventualitäten, mit denen das Leben reich ist, und unerwarteten Widersprüchen verbunden sind. Taktiken drücken die tatsächliche Bewegungsbahn in Richtung des Ziels aus, „Zickzacklinien“ und unvermeidliche Verluste.
Managementtaktiken sind eine Reihe von Managemententscheidungen, die die beste Option zum Erreichen strategischer Ziele unter den spezifischen Betriebsbedingungen des Unternehmens widerspiegeln.
Aus strategischer und taktischer Sicht können Sie jedes Problem, jede Situation und jede Managemententscheidung analysieren.
Sowohl Strategie als auch Taktik müssen Gegenstand spezieller Entwicklungen sein, die auf Forschung, Prognosen, Zielen, Einschätzungen von Fähigkeiten (Ressourcen, Erfahrungen, Potenzial usw.) basieren.
Eine Strategie ist ein detaillierter, umfassender und umfassender Plan, der sicherstellen soll, dass die Mission einer Organisation erreicht wird und ihre Ziele erreicht werden.
Betrachten wir einige Hauptthesen im Zusammenhang mit der Strategie.
1. Erstens wird die Strategie größtenteils von der Geschäftsleitung formuliert und entwickelt, ihre Umsetzung erfordert jedoch die Beteiligung aller Führungsebenen.
2. Der strategische Plan sollte aus der Perspektive des gesamten Unternehmens und nicht einer bestimmten Einzelperson entwickelt werden.
3. Der strategische Plan muss durch umfangreiche Forschung und Beweise gestützt werden. Um in der heutigen Geschäftswelt effektiv konkurrieren zu können, muss ein Unternehmen kontinuierlich große Mengen an Informationen über die Branche, den Markt, den Wettbewerb und andere Faktoren sammeln und analysieren.
4. Der strategische Plan gibt dem Unternehmen Sicherheit und Individualität, die es ihm ermöglicht, bestimmte Arten von Arbeitskräften anzuziehen und gleichzeitig andere Arten von Arbeitskräften nicht anzuziehen. Dieser Plan bietet der Organisation die Möglichkeit, ihre Mitarbeiter anzuleiten, neue Mitarbeiter zu gewinnen und beim Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen zu helfen.
5. Schließlich müssen strategische Pläne so gestaltet sein, dass sie nicht nur über lange Zeiträume kohärent bleiben, sondern auch flexibel genug sind, um bei Bedarf Änderungen und Neuausrichtungen zu ermöglichen. Der strategische Gesamtplan sollte als Programm betrachtet werden, das die Aktivitäten des Unternehmens über einen längeren Zeitraum leitet und berücksichtigt, dass das konfliktreiche und sich ständig ändernde geschäftliche und soziale Umfeld ständige Anpassungen unvermeidlich macht.
Das derzeit entwickelte strategische Managementsystem sieht vor:
- Zuweisung von Unternehmensressourcen für strategische Ziele, unabhängig von der tatsächlichen Struktur des Produktionsmanagements und der wirtschaftlichen Aktivitäten;
- Schaffung von Managementzentren für jedes strategische Ziel;
- Bewertung und Stimulation der Produktionsabteilungen und ihrer Führungskräfte entsprechend dem Grad der Erreichung strategischer Ziele.
Die Strategieentwicklung erfolgt auf höchster Führungsebene und basiert auf der Lösung folgender Aufgaben: Entwicklung der strategischen Ziele des Unternehmens; seine Fähigkeiten und Ressourcen; Trends bei Marketingaktivitäten; Einschätzung alternativer Aktivitäten; Definition einer Strategie für die Zukunft; Erstellung detaillierter Betriebspläne, Programme und Budgets; Beurteilung der Unternehmensaktivitäten anhand bestimmter Kriterien unter Berücksichtigung der angestrebten Ziele und Pläne.
Basierend auf der Notwendigkeit, die oben genannten Probleme zu lösen, wird im Prozess der Strategieentwicklung Folgendes durchgeführt: eine Bewertung des Potenzials des Unternehmens, seiner Fähigkeiten und Ressourcen zur Erreichung gemeinsamer Ziele; Analyse interner Faktoren, die das Wachstum und die Stärkung der Position des Unternehmens gewährleisten: kommerziell, technologisch, sozial; Analyse externer Faktoren, die die Annahme von Maßnahmen zur Anpassung an veränderte Bedingungen und neu entstehende Situationen erfordern; Bewertung alternativer Tätigkeitsbereiche des Unternehmens und Auswahl optimaler Optionen zur Erreichung der gesetzten Ziele; Treffen von Entscheidungen als Grundlage für die Entwicklung des langfristigen Funktionierens und der Entwicklung des Unternehmens.
Strategisches Management geht davon aus, dass das Unternehmen seine Schlüsselpositionen für die Zukunft abhängig von der Priorität seiner Ziele festlegt. Daher gibt es verschiedene Arten von Strategien, die ein Unternehmen verfolgen kann. Sie können wie folgt klassifiziert werden:
- Die Produktions- und Marktstrategie zielt darauf ab, Folgendes zu bestimmen: die Arten spezifischer Produkte und Technologien, die das Unternehmen entwickeln wird; Vertriebsbereiche und -methoden; Möglichkeiten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten.
- Die Marketingstrategie umfasst eine flexible Anpassung der Unternehmensaktivitäten an die Marktbedingungen unter Berücksichtigung der Marktposition des Produkts sowie eine Reihe von Maßnahmen zur Umsatzsteigerung. Verteilung der für Marketingaktivitäten bereitgestellten Mittel auf ausgewählte Märkte.
- Die Wettbewerbsstrategie zielt darauf ab, die Produktionskosten zu senken, die Produktqualität zu individualisieren und zu verbessern und durch Segmentierung neue Tätigkeitsbereiche in bestimmten Märkten zu identifizieren.
- Die Strategie zur Verwaltung einer Reihe von Branchen geht davon aus, dass die Unternehmensleitung die Arten von Aktivitäten und die Produktpalette für das Unternehmen im Allgemeinen ständig unter Kontrolle behält, um Arten von Aktivitäten und Produkten durch neue Branchen zu diversifizieren und diejenigen einzustellen, die nicht konsistent sind mit den Zielen des Unternehmens und seinen Wahrzeichen.
- Die Innovationsstrategie (Innovationspolitik) beinhaltet die Kombination der Ziele der Technikpolitik und der Kapitalanlagepolitik und zielt auf die Einführung neuer Technologien und Produkttypen ab. Dabei geht es um die Auswahl bestimmter Forschungsobjekte, mit deren Hilfe Unternehmen zunächst die systematische Suche nach neuen technologischen Möglichkeiten vorantreiben wollen.
- Die Investitionsstrategie beinhaltet die Bestimmung des relativen Investitionsniveaus auf der Grundlage der Berechnung des Produktionsumfangs bestimmter Produkttypen und der Aktivitäten des Unternehmens als Ganzes; Bestimmung der Wettbewerbsposition des Unternehmens im Verhältnis zu Konkurrenten; Klärung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens auf der Grundlage der Ergebnisse der Planung und Umsetzung von Plänen durch die Organisation betrieblicher und wirtschaftlicher Aktivitäten.
- Die Entwicklungsstrategie zielt darauf ab, die Ziele zu erreichen, ein nachhaltiges Entwicklungstempo und Funktionieren des Unternehmens als Ganzes sowie seiner Niederlassungen und Tochtergesellschaften sicherzustellen. Die Entwicklungsstrategie von Niederlassungen und Tochtergesellschaften in folgenden Schlüsselbereichen wird von der Muttergesellschaft bestimmt: Entwicklung neuartiger Produkte, Ausbau der vertikalen Integration, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens; Steigerung der Exporte; Gründung gemischter Unternehmen im Ausland; Ausweitung ausländischer Investitionen.
- Die Akquisitionsstrategie beinhaltet den Erwerb von Anteilen anderer Unternehmen, die sich durch schnelles Wachstum sowie wissenschaftliche und technische Errungenschaften auszeichnen, mit dem Ziel, die Effizienz des Unternehmens durch das Eindringen in neue Wirtschaftszweige und die Transnationalisierung des Kapitals zu steigern.
- Die Strategie der Auslandsinvestitionen zielt auf die Gründung eigener Produktionsunternehmen im Ausland ab – Montage und Entwicklung von Rohstoffen.
- Die Strategie, sich auf den Ausbau der Exportaktivitäten zu konzentrieren, beinhaltet die Entwicklung von Maßnahmen, die die Machbarkeit der Entwicklung solcher Aktivitäten sicherstellen, die erwarteten möglichen Risiken minimieren und den Nutzen bewerten könnten. Die Exportstrategie beinhaltet die Ausrichtung der Produktion auf die Bedürfnisse ausländischer Verbraucher und wird am häufigsten von großen Unternehmen angewendet, die auf Bestellung komplexe Geräte und Schiffe herstellen, sowie von mittleren und kleinen Unternehmen, die neueste kleine Produkte (Uhren) herstellen , Kameras, elektrische Haushaltsgeräte) und verkaufen sie auf Märkten, auf denen die Transportkosten niedrig und das Risiko ausländischer Investitionen hoch ist.
- Die außenwirtschaftliche Expansionsstrategie umfasst alle Arten von Aktivitäten: die Schaffung ausländischer Produktion, den Export von Waren und Dienstleistungen in Drittländer, die Vergabe ausländischer Lizenzen.
Die Wahl der Strategie erfolgt auf der Grundlage des Vergleichs der Entwicklungsaussichten des Unternehmens in verschiedenen Aktivitäten, der Festlegung von Prioritäten und der Zuweisung von Ressourcen zwischen den Aktivitäten, um den zukünftigen Erfolg sicherzustellen.

1.2.2. Merkmale und Struktur des strategischen Managements.
Strategisches Management kann als dynamischer Satz von fünf miteinander verbundenen Managementprozessen betrachtet werden. Diese Prozesse folgen logisch aufeinander. Es gibt jedoch eine stabile Rückkopplung und dementsprechend einen umgekehrten Einfluss jedes Prozesses auf die anderen und auf deren Gesamtheit. Dies ist ein wichtiges Merkmal der strategischen Managementstruktur.
Die Struktur des strategischen Managements ist in Abb. schematisch dargestellt. 1.

Reis. 1.Strategische Managementstruktur
Umweltanalyse
Die Umweltanalyse gilt im Allgemeinen als der ursprüngliche Prozess des strategischen Managements, da sie sowohl die Grundlage für die Definition der Mission und der Ziele der Organisation als auch für die Entwicklung von Verhaltensstrategien bildet, die es der Organisation ermöglichen, ihre Mission und Ziele zu erreichen.
Eine der Schlüsselaufgaben eines jeden Managements besteht darin, das Gleichgewicht in der Interaktion der Organisation mit der Umwelt aufrechtzuerhalten. Jede Organisation ist an drei Prozessen beteiligt:
- Beschaffung von Ressourcen aus der externen Umgebung (Input);
- Umwandlung von Ressourcen in Produkte (Transformation);
- Übertragung des Produkts an die äußere Umgebung (Ausgabe).
Die Analyse der Umwelt umfasst die Untersuchung ihrer drei Komponenten:
- Makroumwelt;
- direkte Umgebung;
- internes Umfeld der Organisation.
Ziel der Analyse des externen Umfelds ist es, herauszufinden, worauf eine Organisation zählen kann, wenn sie ihre Arbeit erfolgreich verrichtet, und welche Komplikationen auf sie zukommen könnten, wenn sie die negativen Angriffe, die das Umfeld auf sie zukommen könnte, nicht rechtzeitig abwehren kann.
Die Analyse der Makroumgebung umfasst die Untersuchung des Einflusses der Wirtschaft, der rechtlichen Regulierung und Verwaltung, der politischen Prozesse, der natürlichen Umwelt und Ressourcen, der sozialen und kulturellen Komponenten der Gesellschaft, der wissenschaftlichen, technischen und technologischen Entwicklung der Gesellschaft, der Infrastruktur usw.
Das unmittelbare Umfeld wird nach folgenden Hauptkomponenten analysiert: Käufer, Lieferanten, Wettbewerber, Arbeitsmarkt.
Die Analyse des internen Umfelds zeigt die Chancen und Potenziale auf, auf die eine Organisation im Wettbewerb bei der Erreichung ihrer Ziele zählen kann. Die Analyse des internen Umfelds ermöglicht es uns auch, die Ziele der Organisation besser zu verstehen und die Mission genauer zu formulieren, d. h. Bestimmen Sie die Bedeutung und Richtung der Aktivitäten der Organisation. Es ist äußerst wichtig, sich immer daran zu erinnern, dass die Organisation nicht nur Produkte für die Umwelt herstellt, sondern ihren Mitgliedern auch eine Existenzmöglichkeit bietet, indem sie ihnen Arbeit gibt, ihnen die Möglichkeit bietet, an Gewinnen zu partizipieren, ihnen soziale Garantien zu gewähren usw .
Das interne Umfeld wird in folgenden Bereichen analysiert:
- Personal der Organisation, ihr Potenzial, ihre Qualifikationen, Interessen usw.;
- Managementorganisation;
- Produktion, einschließlich organisatorischer, betrieblicher, technischer und technologischer Merkmale sowie wissenschaftlicher Forschung und Entwicklung;
- Finanzen der Organisation;
- Marketing;
- Unternehmenskultur.
Mission und Ziele definieren
Die Festlegung der Mission und der Ziele der Organisation gilt als einer der strategischen Managementprozesse und besteht aus drei Teilprozessen, die jeweils viel und äußerst verantwortungsvolle Arbeit erfordern. Der erste Teilprozess besteht darin, die Mission der Organisation zu formulieren, die in konzentrierter Form den Sinn ihrer Existenz und ihres Zwecks zum Ausdruck bringt. Die Mission verleiht der Organisation Originalität und erfüllt die Arbeit der Menschen mit besonderer Bedeutung. Als nächstes folgt der Teilprozess der Definition langfristiger Ziele. Und dieser Teil des strategischen Managements endet mit dem Teilprozess der Festlegung kurzfristiger Ziele. Die Formulierung der Mission und Festlegung der Ziele der Organisation führt dazu, dass klar wird, warum sie funktioniert und was sie anstrebt.
Eine Strategie wählen
Sobald die Mission und die Ziele festgelegt sind, beginnt die Phase der Analyse und Strategieauswahl. Die Definition der Strategie einer Organisation hängt grundsätzlich von der konkreten Situation ab, in der sie sich befindet. Dabei geht es insbesondere darum, wie das Management der Organisation verschiedene Marktchancen wahrnimmt, welche Stärken ihres Potenzials die Organisation nutzen will und welche Traditionen in diesem Bereich bestehen strategische Entscheidungen darin existieren usw. Tatsächlich können wir sagen, dass es so viele Organisationen wie es gibt, ebenso viele spezifische Strategien gibt. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es unmöglich ist, eine Typologie von Managementstrategien durchzuführen. Die Analyse der Praxis der Strategiewahl zeigt, dass es solche gibt allgemeine Ansätze zur Strategieformulierung und Rahmenbedingungen, in die die Strategien passen.
Bei der Festlegung der Strategie eines Unternehmens steht das Management vor drei Hauptproblemen im Zusammenhang mit der Marktposition des Unternehmens:
- welches Geschäft gestoppt werden soll;
- welches Geschäft soll fortgeführt werden;
- in welches Geschäft man einsteigen soll.
Nach Ansicht einiger Experten auf dem Gebiet des strategischen Managements gibt es drei Hauptansätze zur Entwicklung einer Strategie für das Verhalten eines Unternehmens auf dem Markt.
Der erste Ansatz ist mit der Führungsrolle bei der Minimierung der Produktionskosten verbunden. Diese Art von Strategie ist mit der Tatsache verbunden, dass die Organisation die niedrigsten Produktions- und Verkaufskosten ihrer Produkte erzielt. Dadurch kann es durch niedrigere Preise für ähnliche Produkte einen größeren Marktanteil erreichen. Organisationen, die diese Art von Strategie umsetzen, müssen über eine gute Produktions- und Lieferorganisation, gute Technologie- und Engineering-Fähigkeiten verfügen gutes System Produktverteilung. Um die niedrigsten Kosten zu erzielen, hohes Level Bei der Ausführung muss alles durchgeführt werden, was mit den Produktionskosten und deren Reduzierung zusammenhängt. Das Marketing mit dieser Strategie muss nicht unbedingt hoch entwickelt sein.
Der zweite Ansatz zur Strategieentwicklung ist mit der Spezialisierung auf die Produktproduktion verbunden. In diesem Fall muss die Organisation eine hochspezialisierte Produktion und Qualitätsmarketing betreiben, um in ihrem Bereich führend zu werden. Dies führt dazu, dass Käufer sich für die Produkte dieser Organisation entscheiden, auch wenn der Preis recht hoch ist. Organisationen, die eine solche Strategie umsetzen, müssen über ein hohes Potenzial für die Durchführung wissenschaftlicher Entwicklungen verfügen, über ein hervorragendes System zur Gewährleistung qualitativ hochwertiger Produkte sowie ein entwickeltes Marketingsystem verfügen.
Der dritte Ansatz bezieht sich auf die Festlegung eines bestimmten Marktsegments und die Konzentration der Bemühungen der Organisation auf das ausgewählte Marktsegment. In diesem Fall ermittelt die Organisation gründlich die Bedürfnisse eines bestimmten Marktsegments für einen bestimmten Produkttyp. In diesem Fall strebt die Organisation möglicherweise eine Kostensenkung an oder verfolgt eine Spezialisierungspolitik bei der Herstellung des Produkts. Es ist auch möglich, diese beiden Ansätze zu kombinieren. Unbedingt erforderlich für die Umsetzung einer Strategie des dritten Typs ist jedoch, dass die Organisation ihre Aktivitäten in erster Linie auf einer Analyse der Bedürfnisse der Kunden in einem bestimmten Marktsegment ausrichten muss (1).
Schauen wir uns einige der gängigsten Geschäftsentwicklungsstrategien an, die in der Praxis verifiziert und in der Literatur ausführlich behandelt wurden. Normalerweise werden diese Strategien als Basis- oder Referenzstrategien bezeichnet. 1 Sie spiegeln vier verschiedene Ansätze für das Wachstum eines Unternehmens wider und sind mit einer Zustandsänderung eines oder mehrerer Elemente verbunden: 1) Produkt; 2) Markt; 3) Industrie; 4) die Stellung des Unternehmens innerhalb der Branche; 5) Technologie. Jedes dieser fünf Elemente kann sich in einem von zwei Zuständen befinden: einem bestehenden Zustand oder einem neuen Zustand. Bei einem Produkt könnte dies beispielsweise entweder die Entscheidung sein, dasselbe Produkt zu produzieren oder ein neues Produkt zu produzieren.
Die erste Gruppe von Referenzstrategien besteht aus den sogenannten konzentrierten Wachstumsstrategien. Dazu gehören jene Strategien, die mit Veränderungen im Produkt und (oder) Markt verbunden sind und die anderen drei Elemente nicht beeinflussen. Wenn ein Unternehmen diese Strategien verfolgt, versucht es, sein Produkt zu verbessern oder mit der Produktion eines neuen Produkts zu beginnen, ohne die Branche zu wechseln.
Was den Markt betrifft, sucht die Organisation nach Möglichkeiten, ihre Position auf dem bestehenden Markt zu verbessern oder dorthin zu wechseln neuer Markt.
Die spezifischen Arten von Strategien der ersten Gruppe sind die folgenden:
- Eine Strategie zur Stärkung einer Marktposition, bei der die Organisation alles daran setzt, mit einem bestimmten Produkt in einem bestimmten Markt die beste Position zu erreichen. Die Umsetzung dieser Art von Strategie erfordert einen hohen Marketingaufwand. Es kann auch Versuche geben, eine sogenannte horizontale Integration umzusetzen, bei der das Unternehmen versucht, die Kontrolle über seine Wettbewerber zu erlangen;
- Marktentwicklungsstrategie, die darin besteht, nach neuen Märkten für ein bereits hergestelltes Produkt zu suchen;
- Produktentwicklungsstrategie, bei der das Wachstumsproblem durch die Produktion eines neuen Produkts gelöst wird, das auf einem von der Organisation bereits beherrschten Markt verkauft wird.
Umsetzung der Strategie
Ein wichtiges Merkmal der Strategieumsetzungsphase ist, dass es nicht nur zu Schwierigkeiten aufgrund der schlechten Umsetzung selbst einer sehr guten Strategie kommen kann, sondern dass die Organisation bei guter Umsetzung auch Erfolgsaussichten haben kann, selbst wenn bei der Strategieentwicklung Fehler gemacht wurden . Selbstverständlich muss die Umsetzung der Strategie vollständig auf den Inhalt der Strategie der Organisation ausgerichtet sein. Eine gute Strategieumsetzung hat jedoch die Fähigkeit, die negativen Folgen zu kompensieren, die bei der Umsetzung der Strategie aufgrund ihrer Mängel oder aufgrund des Auftretens unvorhergesehener Veränderungen im Umfeld entstehen können.
Eine Analyse der Aktivitäten von Unternehmen, die ihre Strategien erfolgreich umgesetzt haben, zeigt, dass sie bei ihren Aktivitäten die folgenden Regeln befolgt haben.
Erstens werden den Mitarbeitern Ziele, Strategien und Pläne gut kommuniziert, um sicherzustellen, dass sie nicht nur verstehen, was die Organisation tut, sondern sich auch informell an der Umsetzung der Strategien beteiligen, insbesondere indem sie das Engagement der Mitarbeiter gegenüber der Organisation zur Umsetzung von Strategien entwickeln.
Zweitens stellte das Management nicht nur den rechtzeitigen Erhalt aller für die Umsetzung der Strategie notwendigen Ressourcen sicher, sondern verfügte auch über einen Plan zur Umsetzung der Strategie in Form von Zielen und dokumentierte die Erreichung jedes Ziels.
Die Umsetzung der Strategie zielt auf die Lösung von drei Problemen ab.
Die erste besteht darin, Verwaltungsaufgaben so zu priorisieren, dass ihre relative Bedeutung mit der Strategie übereinstimmt, die die Organisation verfolgen wird. Dies gilt vor allem für Aufgaben wie Ressourcenzuweisung, Aufbau organisatorischer Beziehungen, Schaffung von Unterstützungssystemen usw.
Zweitens geht es um die Herstellung einer Übereinstimmung zwischen der gewählten Strategie und internen Organisationsprozessen, um die Aktivitäten der Organisation auf die Umsetzung der gewählten Strategie auszurichten. Compliance muss auf der Grundlage von Merkmalen der Organisation wie Struktur, Motivations- und Anreizsystem, Normen und Verhaltensregeln, gemeinsamen Überzeugungen, Werten und Überzeugungen, Qualifikationen von Mitarbeitern und Führungskräften usw. erreicht werden.
Drittens ist dies die Auswahl und Abstimmung des Führungsstils und des Führungsansatzes der Organisation mit der umzusetzenden Strategie.
Alle drei Ziele werden durch Veränderungen erreicht, die eigentlich den Kern der Strategieumsetzung ausmachen. Aus diesem Grund wird die Änderung, die im Prozess der Umsetzung einer Strategie durchgeführt wird, als strategische Änderung bezeichnet.
Bewertung und Kontrolle der Strategieumsetzung
Ziel der strategischen Kontrolle ist nicht die Feststellung, ob die Strategie richtig oder falsch umgesetzt wird. Seine Aufgabe besteht darin, zu verstehen, ob die Umsetzung der Strategie zur Erreichung ihrer Ziele führt. Diese Aufgabe bestimmt, wie das strategische Kontrollsystem aufgebaut ist.
Damit ein strategisches Kontrollsystem wirksam ist, muss es eine Reihe von Anforderungen erfüllen. Die wichtigsten Anforderungen an Informationen aus dem Steuerungssystem sind folgende:
- Informationen müssen rechtzeitig eingehen, damit die notwendigen Entscheidungen zur Anpassung der Strategie getroffen werden können;
- Die Informationen müssen korrekte Daten enthalten, die den Zustand der kontrollierten Prozesse angemessen widerspiegeln;
- Die Informationen müssen den genauen Zeitpunkt ihres Eingangs und den genauen Zeitpunkt, auf den sie sich beziehen, angeben.
Das strategische Kontrollsystem umfasst vier Hauptelemente. Die erste besteht in der Festlegung der Indikatoren, anhand derer die Umsetzung der Strategie bewertet wird. Typischerweise stehen diese Indikatoren in direktem Zusammenhang mit der Strategie, die die Organisation umsetzt. Es wird davon ausgegangen, dass es mehrere klar definierte Gruppen von Indikatoren gibt, anhand derer der Zustand der Organisation erfasst wird. Diese Gruppen von Indikatoren sind: Effizienzindikatoren; Indikatoren für den Einsatz von Humanressourcen; Indikatoren, die den Zustand der äußeren Umgebung charakterisieren; Indikatoren, die intraorganisatorische Prozesse charakterisieren.
Das zweite Element des strategischen Kontrollsystems ist die Schaffung eines Systems zur Messung und Überwachung des Status von Kontrollparametern. Dies ist eine sehr schwierige Aufgabe, da sie in vielen Fällen nicht so einfach zu messen sind. Ernsthafte Schwierigkeiten ergeben sich beispielsweise bei der Messung des integralen, synergistischen Effekts. Es kommt häufig vor, dass das Ergebnis einzelner Aktivitäten recht einfach messbar ist, die Summe dieser Ergebnisse jedoch nicht mehr messbar ist.
Das dritte Element des Regelsystems ist ein Vergleich des Ist-Zustandes der Regelparameter mit ihrem Soll-Zustand. Bei diesem Vergleich können Manager auf drei Situationen stoßen: Der Ist-Zustand ist höher als der Soll-Zustand, der Ist-Zustand entspricht dem Soll-Zustand und schließlich ist der Ist-Zustand schlechter als der Soll-Zustand.
Das vierte und letzte Element ist die Beurteilung des Vergleichsergebnisses und die Entscheidung über Anpassungen. Entspricht der Ist-Zustand dem Soll-Zustand, wird in der Regel entschieden, dass nichts geändert werden muss. Für den Fall, dass der tatsächliche Zustand des Kontrollparameters besser als der gewünschte ist, können Sie den gewünschten Wert des Kontrollparameters erhöhen, jedoch nur unter der Bedingung, dass dies nicht im Widerspruch zu den Zielen der Organisation steht. Wenn der tatsächliche Zustand des Kontrollparameters niedriger ist als sein gewünschter Zustand, ist es notwendig, die Ursache dieser Abweichung zu identifizieren und gegebenenfalls Anpassungen im Verhalten der Organisation vorzunehmen. Diese Anpassung kann sowohl die Mittel zur Zielerreichung als auch die Ziele selbst betreffen.
Die Anpassung erfolgt nach folgendem Schema. Zunächst werden die Kontrollparameter überprüft. Dazu wird klargestellt, wie die ausgewählten Steuerungsparameter und der für sie definierte Sollzustand mit den festgelegten Zielen der Organisation und der gewählten Strategie übereinstimmen. Wird ein Widerspruch festgestellt, werden die Parameter angepasst. Stehen die Steuerungsparameter nicht im Widerspruch zu den Zielen und Strategien, beginnt eine Überarbeitung der Ziele. Dazu vergleicht das Management die gewählten Ziele mit dem aktuellen Zustand des Umfelds, in dem sich die Organisation bewegen muss. Es kann vorkommen, dass veränderte Rahmenbedingungen das Erreichen Ihrer Ziele unmöglich machen. In diesem Fall müssen sie angepasst werden. Wenn das Umfeld es der Organisation jedoch ermöglicht, ihre Ziele weiterhin zu erreichen, sollte der Anpassungsprozess auf die Ebene der Strategie der Organisation verlagert werden.
Die Durchführung strategischer Kontrolle ist für eine Organisation sehr wichtig; darüber hinaus kann eine unsachgemäß organisierte Kontrollarbeit die Arbeit der Organisation erschweren und ihr sogar schaden. Zu den möglichen negativen Erscheinungsformen des Funktionierens des Kontrollsystems gehören:
- Ersatz der Ziele der Organisation durch Kontrollparameter, da die Mitarbeiter beginnen, ihre Aktivitäten auf die Indikatoren zu konzentrieren, anhand derer sie gesteuert werden;
- übermäßige Kontrolle über die Aktivitäten von Abteilungen und Mitarbeitern;
- Überlastung der Manager mit Informationen aus dem Kontrollsystem.
Das Management der Organisation muss eine klare Position hinsichtlich der Rolle und des Ortes des Kontrollsystems haben, damit es nur die entsprechenden Aufgaben effektiv lösen kann gemeinsame Aufgaben strategisches Management.

1.2.3. Wirksamkeit des strategischen Managements

Strategisches Management steht ständig in der Kritik. Die wichtigsten kritischen Argumente laufen darauf hinaus, dass sich das äußere Umfeld zu schnell verändert und das Unternehmen oft nicht über die notwendigen Informationen für angemessene Prognosen und strategische Entscheidungen verfügt. Darüber hinaus wurden Bedenken geäußert, dass Manager nicht immer in der Lage sind, sich abzeichnende Situationen umfassend einzuschätzen, und dass die Einführung formaler Planungsmethoden zum Scheitern führen kann kreative Ideen, und das Vorhandensein eines strategischen Plans garantiert nicht den Erfolg eines Unternehmens auf dem Markt.
In der Praxis agieren Manager vieler Unternehmen recht erfolgreich auf der Grundlage einer intuitiven Strategie, die die formale Planung ersetzt. Umfangreiche Untersuchungen zur intuitiven Strategie zeigen jedoch, dass sie nicht erfolgreich sein kann, wenn die Größe des Unternehmens zunimmt, der Managementapparat wächst und sich das äußere Umfeld erheblich verändert. Die Zunahme kommerzieller Risiken zwingt Manager dazu, sich dem strategischen Management zuzuwenden, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in einem dynamischen externen Umfeld aufrechtzuerhalten.
Die Wirksamkeit eines strategischen Managementsystems wird dadurch bestimmt, dass es:
- bietet zusammenfassender Blicküber das Unternehmen und seine externe Umgebung;
- erleichtert die strategische Entscheidungsfindung durch den Einsatz spezieller Konzepte, Methoden und Ansätze zur Sammlung und Verarbeitung von Informationen;
- sorgt für Koordination und Kommunikation;
- hilft bei der Umsetzung strategischer Entscheidungen und der Umsetzung von Strategien;
- ermöglicht es, Trends in der Geschäftsentwicklung vorherzusehen;
Umfragen zeigen, dass die meisten Unternehmen dazu neigen, eine bestimmte strategische Ausrichtung 15 bis 20 Jahre lang beizubehalten, bevor sie wesentliche Richtungsänderungen vornehmen. Normalerweise bedarf es eines Schocks, damit ein Manager ernsthaft motiviert wird, die Position des Unternehmens zu überdenken. Beispielsweise können folgende Ereignisse strategische Veränderungen anstoßen:
- Wechsel der Unternehmensleitung;
- Androhung eines Eigentümerwechsels oder einer Übernahme des Unternehmens;
- Bewusstsein der Manager für die Notwendigkeit eines „Ansturms“ im Funktionsprozess des Unternehmens, wenn dadurch nicht die erwarteten Ergebnisse erzielt werden (z. B. Umsatz- und Einkommensrückgang).
Wo wurde der Fehler gemacht? Warum? Solche Fragen regen Führungskräfte dazu an, die aktuelle Lage des Unternehmens zu überdenken und strategische Veränderungen einzuleiten. Im Allgemeinen ist es besonders wichtig, die Rolle von Führungskräften zu verstehen, wenn man strategisches Management studiert.
Insgesamt zeigen Untersuchungen, dass strategische Planung die Wettbewerbsposition eines Unternehmens verbessern und langfristige Gewinne sichern kann. Um effektiv zu sein, muss die strategische Planung kein formalisierter Prozess sein.

1.2.4. Nachteile und Grenzen des strategischen Managements

Neben offensichtlichen Vorteilen weist das strategische Management eine Reihe von Nachteilen und Einschränkungen in seiner Anwendung auf, da diese Art des Managements, wie alle anderen auch, nicht in allen Situationen und zur Lösung beliebiger Probleme universell einsetzbar ist.
Erstens liefert das strategische Management kein genaues und detailliertes Bild der Zukunft. Der im strategischen Management gebildete zukünftige Soll-Zustand der Organisation ist keine detaillierte Beschreibung ihrer internen und externen Position, sondern vielmehr qualitative Vorgaben dafür, in welchem ​​Zustand sich die Organisation in Zukunft befinden soll, welche Position sie am Markt einnehmen soll, was Art der Organisationskultur, die man haben muss, welchen Unternehmensgruppen man beitritt usw.
Zweitens kann strategisches Management nicht auf eine Reihe routinemäßiger Verfahren und Schemata reduziert werden. Er verfügt über keine deskriptive Theorie, die vorschreibt, was und wie bei der Lösung bestimmter Probleme oder in bestimmten Situationen zu tun ist. Strategisches Management ist vielmehr eine bestimmte Geschäfts- und Managementideologie, es ist eine Symbiose aus Intuition und der Kunst des Top-Managements, die Organisation zu strategischen Zielen zu führen.
Drittens sind in der Gegenwart große Zeit- und Ressourceninvestitionen erforderlich, damit der strategische Managementprozess in der Organisation beginnen kann, und das Ergebnis wird in mehr oder weniger ferner Zukunft erzielt. Die Erstellung und Umsetzung einer strategischen Planung ist erforderlich. Es müssen Dienste geschaffen werden, die die Umgebung überwachen und die Organisation in die Umgebung einbeziehen. Marketingdienstleistungen gewinnen zunehmend an Bedeutung und erfordern zusätzliche und erhebliche Kosten.
Viertens sind die negativen Folgen von Fehlern in der strategischen Vorausschau viel höher als im operativen Management. Unter Bedingungen, in denen in kurzer Zeit völlig neue Produkte entstehen, sich die Richtungen von Investitionen und Geschäftsmöglichkeiten radikal ändern und seit vielen Jahren bestehende Chancen vor unseren Augen verschwinden, ist der Preis für falsche Voraussicht und dementsprechend für Fehler in Strategische Entscheidungen erweisen sich oft als fatal für die Organisation.
Fünftens: Bei der Umsetzung des strategischen Managements kann man sich nicht einmal auf ein sehr gutes, gut funktionierendes strategisches Planungssystem beschränken. Der wichtigste Bestandteil des strategischen Managements ist die Umsetzung des strategischen Plans, die Fähigkeit, das Geplante in die Realität umzusetzen. Daher kann eine Organisation grundsätzlich kein strategisches Management erreichen, wenn sie auch nur ein sehr gutes Subsystem für die strategische Planung geschaffen hat und nicht über die Voraussetzungen oder Möglichkeiten zur Schaffung eines Subsystems für die strategische Umsetzung verfügt.

Kapitel 2. Strategische Aktivitäten des Unternehmens

2.1. Merkmale der strategischen Aktivitäten von LLC „Cinderella“

Als Forschungsobjekt habe ich die Firma Aroma LLC ausgewählt.
Die Aroma-Handelsgruppe ist seit 1997 auf dem Jaroslawler Markt tätig. ist das größte Groß-, Einzelhandels- und Produktionsunternehmen der Stadt.
Zweck und Gegenstand der Unternehmenstätigkeit ist der Verkauf von Waren im Einzelhandel.
Stand Januar 2011 Einzelhandelsnetzwerk besteht aus 30 Selbstbedienungsmärkten ab 70 qm. bis zu 1100 m2. Das Sortiment des Ladens umfasst mehr als 40.000 Artikel in verschiedenen Kategorien. Direktverträge mit den größten Herstellern. Großes Logistikzentrum (mehr als 40.000 qm Lagerfläche und 100 Transporteinheiten). Der Umsatzanteil dieser Produkte auf dem Jaroslawler Markt beträgt 60 %.
Um die Arbeit des Unternehmens und seiner Mitarbeiter zu überwachen, hält die Geschäftsführung der Aroma-Einzelhandelskette verschiedene Besprechungen und Inspektionen ab, wie zum Beispiel:
- Vorstand (2 Mal pro Woche abgehalten; besprochenes Thema: strategische Pläne für die Entwicklung des Unternehmens);
- Planungssitzung (findet 2 mal pro Woche statt; Teilnehmer: Generaldirektor, Leiter aller Abteilungen; besprochenes Thema: aktuelle Aktivitäten des Unternehmens);
- Produktionsbesprechung (findet alle 2 Wochen statt; Teilnehmer: Generaldirektor und kaufmännischer Leiter, besprochenes Thema: Produktionsentwicklung, Entwicklung und Einführung neuer Produkttypen);
Das Unternehmen beschäftigt einen Spezialisten, der sich mit der strategischen Planung beschäftigt. Er entwickelt einen Geschäftsplan für das Unternehmen für das Jahr und berechnet die Wirtschafts- und Finanzindikatoren des Handelsnetzwerks. Zu seinen Aufgaben gehört auch die Ermittlung des optimalen Umsatzvolumens zur Steigerung des Unternehmensgewinns.
Das strategische Ziel des Unternehmens ist eine jährliche Steigerung des Warenumsatzes um 15 %.

2.2. Eigenschaften von Umweltfaktoren

Jedes Unternehmen ist in einer Umgebung angesiedelt und operiert dort. Jede Aktion eines Unternehmens ist nur möglich, wenn das Umfeld ihre Umsetzung zulässt. Doch die Bedingungen für den Standort des Unternehmens ändern sich ständig. Dies ist auf die Vielfalt der Beziehungen zurückzuführen, die zwischen ihm und verschiedenen Wirtschaftseinheiten entstehen. Die Gesamtheit dieser Beziehungen bildet das Konzept der äußeren Umgebung, das maßgeblich die Art der Unternehmenstätigkeit bestimmt. Um die Verhaltensstrategie des Unternehmens festzulegen und umzusetzen, ist ein tiefes Verständnis der externen Umgebung, ihrer Entwicklungstrends und der Stellung, die das Unternehmen darin einnimmt, erforderlich. Die externe Umgebung im strategischen Management wird als Kombination zweier relativ unabhängiger Subsysteme betrachtet: der Makroumgebung und der unmittelbaren Umgebung.
Die externe Umgebung ist die Quelle, die die Organisation mit den notwendigen Ressourcen versorgt, um ihr internes Potenzial auf dem richtigen Niveau zu halten. Die Organisation steht im ständigen Austausch mit der äußeren Umgebung und bietet sich dadurch eine Überlebenschance. Die Aufgabe des strategischen Managements besteht darin, die Interaktion der Organisation mit der Umwelt sicherzustellen, die es ihr ermöglicht, ihr Potenzial auf dem zur Erreichung ihrer Ziele erforderlichen Niveau zu halten.
Um den Zustand der Makroumgebungskomponenten der Organisation effektiv zu untersuchen, wird ein spezielles System zur Überwachung der externen Umgebung erstellt. Dieses System sollte sowohl das Verhalten spezieller Beobachtungen im Zusammenhang mit bestimmten besonderen Ereignissen als auch das Verhalten regelmäßiger (normalerweise einmal im Jahr) Beobachtungen des Zustands externer Faktoren durchführen, die für die Organisation wichtig sind. Beobachtungen können auf viele verschiedene Arten durchgeführt werden. Die gebräuchlichsten Beobachtungsmethoden sind:
- Analyse von in Zeitschriften veröffentlichten Materialien;
- Analyse der Erfahrungen des Unternehmens;
- Untersuchung der Meinungen der Mitarbeiter der Organisation;
- Durchführung von Besprechungen und Diskussionen innerhalb der Organisation.
Die Untersuchung der Komponenten der Makroumgebung sollte nicht nur mit einer Aussage über den Zustand enden, in dem sie sich befanden oder jetzt sind.
Es ist auch wichtig, Trends aufzudecken, die für Veränderungen im Zustand einzelner Faktoren charakteristisch sind, und zu versuchen, die Entwicklungstrends dieser Faktoren vorherzusagen, um vorherzusagen, welche Bedrohungen die Organisation erwarten kann und welche Chancen sich ihr in der Zukunft eröffnen könnten.
Ein System zur Analyse der Makroumgebung erzielt den gewünschten Effekt: wenn es von der Makroumgebung unterstützt wird, eng mit dem Planungssystem in der Organisation verbunden ist und schließlich die Arbeit der in diesem System arbeitenden Analysten mit der Arbeit von Spezialisten kombiniert wird strategische Fragen, die in der Lage sind, den Zusammenhang zwischen Daten über den Zustand der Makroumgebung und strategischen Zielen der Organisation zu verfolgen und diese Informationen unter dem Gesichtspunkt von Bedrohungen und zusätzlichen Möglichkeiten zur Umsetzung der Strategie der Organisation zu bewerten.
Die Untersuchung der unmittelbaren Umgebung der Organisation zielt darauf ab, den Zustand der Komponenten der externen Umgebung zu analysieren, mit denen die Organisation in direkter Interaktion steht.
Kundenanalyse.
Die Analyse der Käufer als Bestandteile des unmittelbaren Umfelds des Unternehmens zielt in erster Linie darauf ab, ein Profil derjenigen zu erstellen, die das vom Unternehmen verkaufte Produkt kaufen. Durch die Untersuchung von Kunden kann ein Unternehmen besser verstehen, welches Umsatzvolumen zu erwarten ist, inwieweit Kunden an das Produkt dieses bestimmten Unternehmens gebunden sind, wie stark der Kreis potenzieller Käufer erweitert werden kann, was das Produkt in Zukunft erwartet und vieles mehr mehr.
Ein Käuferprofil kann anhand folgender Merkmale erstellt werden:
- geografische Position;
-demografische Merkmale (Alter, Bildung, Tätigkeitsbereich usw.);
- sozialpsychologische Merkmale (Stellung in der Gesellschaft, Verhaltensstil, Geschmack, Gewohnheiten usw.);
- die Beziehung des Käufers zum Produkt (warum er dieses Produkt kauft, ob er selbst Nutzer des Produkts ist, wie er das Produkt bewertet usw.).
Durch die Untersuchung des Käufers erkennt das Unternehmen auch selbst, wie stark seine Position ihm gegenüber im Verhandlungsprozess ist.
Es gibt eine Reihe von Faktoren, die die Handelsmacht des Käufers bestimmen und die im Analyseprozess offengelegt und untersucht werden müssen. Zu diesen Faktoren gehören:
usw.................

1. Wirtschaftsstrategie des Unternehmens: Typen, Auswahlfaktoren

Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und seine Marktposition hängen grundsätzlich von der gewählten Wirtschaftsstrategie ab.

Unter Strategie wird als eine bestimmte Entwicklungsrichtung des Unternehmens verstanden, ein Plan zur Erreichung der Ziele der Organisation. Das heißt, eine Wirtschaftsstrategie beinhaltet in erster Linie die Festlegung von Zielen, Leitlinien und Tätigkeitsprioritäten sowie die Ausarbeitung einer Politik, die deren Umsetzung in der Zukunft sicherstellt.

Alle Ziele können in zwei Kategorien eingeteilt werden:

1). Stabilisierungsziele umfassen die Aufrechterhaltung des erreichten Produktions-, Verbrauchs- und Ressourcenverbrauchsniveaus oder die Aufrechterhaltung eines bestimmten Zustands des Produktionssystems.

2). Entwicklungsziele zielen darauf ab, neue, fortgeschrittenere Zustände des Systems zu erreichen oder zusätzliche Ressourcen zu schaffen dieses System besitzt nicht.

Die vom Unternehmen gesetzten Ziele hängen vom Einfluss verschiedener Faktoren ab, die die Versorgung des Unternehmens mit eigenen Ressourcen und der externen Umgebung charakterisieren. Wenn Sie beispielsweise Ziele festlegen, müssen Sie Folgendes berücksichtigen:

1. Das Vorhandensein und Volumen der effektiven Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens.

2. Verfügbarkeit zuverlässiger Ressourcenanbieter.

3. Verfügbarkeit einer entwickelten Marktinfrastruktur zur Betreuung dieses Unternehmens.

Die wichtigsten Entwicklungsstrategien des Unternehmens sind:

1. Strategie konzentriertes Wachstum– beinhaltet die Stärkung der Position in einem bestimmten Markt, in der Markt- und Produktentwicklung.

2. Integrierte Wachstumsstrategie – sieht den Erwerb zusätzlicher Immobilien durch das Unternehmen und die interne Expansion vor.

3. Diversifizierte Wachstumsstrategie – beinhaltet die Produktion neuer Produkte.

4. Reduzierungsstrategie – sorgt für eine gezielte und ausgewogene Reduzierung des Geschäfts im Zusammenhang mit Änderungen der Marktbedingungen und makroökonomischen Indikatoren im Land.

Derzeit haben Wissenschaftler eine Reihe von Modellen entwickelt, die bei strategischen Entscheidungen einer Organisation verwendet werden können. Diese beinhalten:

· Produkt-Markt-Matrix (Andoff-Modell)

· Wettbewerbsmatrix (Porter-Modell) usw.

2. Marketingstrategie und Produktpolitik des Unternehmens

Der Begriff " Marketing"(aus dem Englischen Markt) bezeichnet Aktivitäten auf dem Absatzmarkt.

Marketing ist ein System zur Organisation der Aktivitäten einer Organisation bei der Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Waren auf der Grundlage der Untersuchung von Verbraucherwünschen, um hohe Gewinne zu erzielen.

Das Grundprinzip des Marketings lautet: „Versuchen Sie nicht zu verkaufen, was Sie produziert haben, sondern produzieren Sie, was Sie definitiv kaufen werden.“

Die Marketingstrategie der Organisation umfasst:

1. Beschreibung der Produkte des Unternehmens, die Gegenstand der Geschäftsplanung sind.

2. Beschreibung der Penetrationsstrategie des Unternehmens in den relevanten Markt.

3. Auswahl einer Preisstrategie.

4. Beschreibung der Unternehmensentwicklungsstrategie.

5. Beschreibung der Produktvertriebskanäle.

6. Beschreibung der Kommunikation.

Produktpolitik Unternehmen sind das wichtigste Marketinginstrument. Der Inhalt der Produktpolitik des Unternehmens wird durch folgende Elemente repräsentiert:

A. Produktpolitik im engeren Sinne (Produktinnovation, Produktvariation).

B. Programm- und Sortimentspolitik.

C. Kundendienstrichtlinie.

D. Garantiereparatursystem und Servicerichtlinie.

e. Entscheidungen im Zusammenhang mit der Auswahl einer Marke.

Aus Sicht der Produktpolitikdefinitionen sind drei Arten von Marketingstrategien möglich:

1) Massenmarketing – eine Art des Marketings, das durch die Massenproduktion und Vermarktung eines Produkts gekennzeichnet ist, das sofort für alle Käufer in einem bestimmten Markt bestimmt ist.

2) Produktdifferenziert – eine Art des Marketings, die durch die Herstellung und Vermarktung mehrerer Produkte mit unterschiedlichen Eigenschaften gekennzeichnet ist, die auf unterschiedliche Verbrauchergeschmäcker zugeschnitten sind.

3) Target-Marketing ist eine Form des Marketings, die durch die Produktion und Vermarktung von Produkten gekennzeichnet ist, die speziell für verschiedene Marktsegmente entwickelt wurden.

Da eine Marketingstrategie eine Kombination aus Produkt und einer Reihe anderer Strategien (Preis, wissenschaftlich und technisch usw.), dann gehen wir näher auf die Wahl der Preisstrategie ein, da diese den Kern der Wirtschaftsstrategie der Organisation bildet.

In der Marketingtheorie gibt es verschiedene Preisstrategien, die jeweils eigene spezifische Ansätze zur Lösung des Problems der Festlegung von Preisen für Güter empfehlen, die vom Gleichgewichtspreis abweichen. Solche Empfehlungen finden sich in den Werken von F. Kottler, J.R. Evans, B. Berman und vielen anderen Marketingtheoretikern. Zum Beispiel:

· Rolling Pricing (Preise werden kontinuierlich gesenkt, um die Deckung zu gewährleisten verschiedene Level Nachfrage).

· Durchdringende Preisgestaltung (Etablierung unterschiedliche Preise für identische Produkte in lokal isolierten Märkten).

· Flexible Preisgestaltung (Festlegung von Preisen unter Berücksichtigung sich ändernder Marktbedingungen) usw.

Grundlage für solche Empfehlungen sind private lokale Probleme des Verkäufers, die er mit Hilfe der von ihm gewählten Marketingstrategie zu lösen versucht. Sie sind jedoch vorübergehender Natur, und nachdem das Problem gelöst ist, findet ein geplanter Übergang zur elastischen Gleichgewichtspreisgestaltung statt.

Unter dem Gesichtspunkt der Ausweitung der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens, also des Wachstums, gibt es folgende grundlegende Aspekte Marketing Strategien:

1) Marktverbesserungsstrategie (altes Produkt + alter Markt). Ziel: Steigerung des Verbrauchs durch z. B. Preissenkung, Erhöhung des Verpackungsvolumens usw.

2) Marktentwicklungsstrategie (altes Produkt + neuer Markt). Ziel: Suche nach neuen Märkten oder neuen Marktsegmenten für die Waren, die das Unternehmen bereits produziert.

3) Produktentwicklungsstrategie (neues Produkt + alter Markt). Diese Strategie ist unter dem Gesichtspunkt der Kosten- und Risikominimierung am vorteilhaftesten. Das Unternehmen entwickelt neue Produkte, erweitert das Warensortiment, verkauft diese auf dem bekannten Altmarkt und findet und füllt Marktnischen.

4) Diversifizierungsstrategie (neues Produkt + neuer Markt). Die riskanteste und teuerste Strategie, da die Hauptgefahr in diesem Fall in der Kräfteverteilung besteht. Beinhaltet die Entwicklung neuer Produkte und gleichzeitig die Erschließung neuer Märkte.

Die Wahl der Strategie hängt vom Grad der Marktsättigung, den Ressourcen des Unternehmens und seiner Risikobereitschaft ab. Darüber hinaus weisen die Strategien großer, mittlerer und kleiner Unternehmen ihre eigenen Besonderheiten auf.