Situative und systemische Herangehensweise an das Management. System- und situative Ansätze im Management
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Prozessansatz betrachtet Management als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Managementfunktionen.
Die Tätigkeit des Ausführens von Funktionen ist ein Prozess, der bestimmte Ressourcen und Zeit erfordert. Es war der Prozessansatz für das Management, der es ermöglichte, die Beziehung und gegenseitige Abhängigkeit von Managementfunktionen zu erkennen.
Die Qualität der vorangegangenen Stufe ist eine notwendige Bedingung für die Sicherstellung der Qualität der nachfolgenden Stufe (Funktion). Dies drückt die Interdependenz von Funktionen aus.
Die verbindenden Prozesse sind der Kommunikationsprozess und der Entscheidungsprozess.
In einer Organisation laufen viele Prozesse ab. M. Porter schlägt eine Klassifikation von Prozessen nach ihrer Rolle bei der Wertschöpfung vor (jeder Prozess soll gegenüber dem vorherigen Prozess einen zusätzlichen Beitrag zum Wert des Endprodukts leisten). Nach diesem Kriterium Alle Prozesse sind in drei Gruppen unterteilt:
Die wichtigsten, die direkt mit der Herstellung von Produkten zusammenhängen;
Unterstützende Prozesse unterstützen die Hauptprozesse (Versorgung, Personalmanagement etc.);
Managementprozesse umfassen Prozesse zur Festlegung von Zielen und zur Schaffung von Bedingungen für deren Erreichung.
Alle diese Prozesse sind miteinander verbunden und bilden ein einziges System.
In einem Systemansatz Es wird betont, dass Manager die Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Elemente wie Menschen, Struktur, Aufgaben und Technologie betrachten sollten, die darauf ausgerichtet sind, verschiedene Ziele in einem sich ändernden externen Umfeld zu erreichen.
Das Studium des Managements als Prozess hat zu einer weiten Verbreitung geführt Systemmethoden Analyse. Die Anwendung eines Systemansatzes ist eng mit der Verwendung der allgemeinen Systemtheorie zur Entscheidungsfindung verbunden. Managemententscheidungen.
Ein Unternehmen im Rahmen dieses Ansatzes wird als eine Reihe miteinander verbundener Elemente (Bereiche, Funktionen, Prozesse, Methoden) betrachtet. Die Grundidee der Systemtheorie ist, dass jede Entscheidung (Handlung) Konsequenzen für das gesamte System hat.
Ein systematischer Managementansatz vermeidet Situationen, in denen eine in einem Bereich getroffene Entscheidung zu einem Problem für einen anderen wird.
situativer Ansatz konzentriert sich auf welche Eignung verschiedene Methoden Management wird durch die Situation bestimmt. Da es sowohl in der Organisation selbst als auch in der Umgebung so viele Faktoren gibt, gibt es nicht den einen „besten“ Weg, eine Organisation zu führen. bei den meisten effektive Methode in einer bestimmten Situation ist die Methode, die am besten zur Situation passt.
Ein systematischer Managementansatz beantwortet nicht die Frage, warum Unternehmen mit ähnlicher Struktur und in demselben externen Umfeld (z. B. in derselben Branche tätig und ihre Produkte auf denselben Märkten verkaufen) sich hinsichtlich des Funktionsergebnisses erheblich unterscheiden . . .
Der situative Ansatz versucht, dieses Problem zu lösen, indem verschiedene Techniken und Konzepte mit spezifischen Situationen der Funktionsweise des Unternehmens verknüpft werden, um seine Ziele zu erreichen. Der situative Ansatz konzentriert sich auf situative Unterschiede zwischen Unternehmen und innerhalb der Unternehmen selbst und versucht, signifikante situative Variablen und ihre Auswirkungen auf die Unternehmensleistung zu identifizieren.
Folgende interne Variablen wurden formuliert: Ziele, Struktur, Ressourcen Organisationskultur. Es ist die Variabilität interner Variablen, die die Möglichkeit bestimmt, das Problem der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an die externe Umgebung zu lösen.
Der situative Ansatz hat einen großen Beitrag zur Entwicklung der Kontrolltheorie geleistet. Es enthält konkrete Anwendungsempfehlungen wissenschaftliche Konzepte, Prinzipien, Methoden, je nach aktueller Situation und Umgebungsbedingungen.
Planung, die die Norm von jedem ist unternehmerische Tätigkeit, notwendig für die Vorhersage zukünftige Lage und das Ziel effektiv zu erreichen. Der Planungsprozess beinhaltet Analyse und Entscheidungsfindung und erfordert Zeit und geistige Anstrengung. Zeit ist eine besondere unersetzliche Art von Ressource.
Die Planung hat Methoden entwickelt, geht wissenschaftlich vor, verbessert und wendet neue Methoden und Verbesserungen an, daher ist die Planung eine Wissenschaft.
Da Spezialisten je nach Situation, Wissen, Persönlichkeit, Stil und Herangehensweise unterschiedliche Methoden, Formen, Arten und Elemente der Planung anwenden, ist Planung eine Kunst.
Planung als Aktivität ist der Prozess der Entwicklung von Maßnahmen zur Erreichung eines Ziels.
Die Planung beantwortet folgende Fragen:
Was tun und für wen (Produkt)?
Wie ist vorzugehen (Technologie, Aktionsprogramm)?
Wann tun?
Wie viel zu tun?
Die Planung hilft auch, die bereits ergriffenen Maßnahmen zu bewerten (beantwortet Fragen: Was wurde bereits getan, welche Ressourcen sind bereits verfügbar usw.).
Hauptplanungsziele:
Optimierung aller Kostenarten;
Teamkoordination;
Antizipation von Ereignissen, um Risiken und unangemessene Verluste zu reduzieren;
Bereitschaft, schnell auf Umweltveränderungen zu reagieren.
Die Planung kann mit einer anderen Zeitabdeckungsgrenze durchgeführt werden - einem Planungshorizont, der sein kann:
langfristig - 5 10 Jahre;
mittelfristig - 2-5 Jahre;
kurzfristig - bis zu 2 Jahre.
Planungsgrundsätze:
Kontinuität. Es ist notwendig, Pläne ständig zu planen und anzupassen, da sich Ziele und Situationen ändern können.
Koordination und Integration. Die Koordination umfasst das Zusammenspiel aller Organisationseinheiten auf derselben Ebene, und die Integration ist für die Kohärenz der Aktionen zwischen Einheiten auf verschiedenen Ebenen erforderlich.
Konsistenz. Das Unternehmen im externen Umfeld sollte im Komplex berücksichtigt werden.
Wissenschaftlich. Bei der Planung ist es notwendig, wissenschaftliche Methoden anzuwenden.
Planungsphasen:
Definition der Mission - der Schwerpunkt des Handelns;
Prognose - Einschätzung des zukünftigen Zustands externer und interner Faktoren;
Formulierung von Zielen (gewünschte Ergebnisse). Das Ziel sollte klar, spezifisch, messbar sein (die Antwort auf die Frage „was“). Das Ideal ist ein unerreichbares Ziel;
Programmierung - Erstellen von Aktionsplänen, Programmen, Arbeitsplänen - Pläne in zeitlicher Reihenfolge (Beantwortung der Fragen "wann", "wie");
Budgetierung - Bestimmung des Arbeitsumfangs und der Verteilung der Ressourcen nach Art der Arbeit (Antwort auf die Frage "wie viel");
Gestaltung der Unternehmenspolitik - Ausarbeitung Allgemeine Regeln Tätigkeiten im Unternehmen;
Gestaltung von Handlungsabläufen (Geschäftsprozessen) .
67. Prozess-, System- und situative Managementansätze.
Prozessansatz betrachtet Management als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Managementfunktionen.
Bei Prozessansatz Management wird als Prozess gesehen – eine Reihe zusammenhängender kontinuierlicher Aktionen. Diese Tätigkeiten werden als Führungsfunktionen bezeichnet.
Jede Managementfunktion stellt auch einen Prozess dar, da sie ebenfalls aus einer Reihe von miteinander verbundenen Handlungen besteht. Der Regelprozess ist die Summe aller Funktionen.
Es gibt mehrere Ansichten über die Zusammensetzung von Managementfunktionen, die bekanntesten sind die folgenden Funktionen - PLANUNG, ORGANISATION, MOTIVATION UND KONTROLLE. Diese vier Hauptfunktionen des Managements werden durch die verbindenden Prozesse der Kommunikation und Entscheidungsfindung vereint.
Planungsfunktion
Die Planungsfunktion umfasst die Entscheidung, was die Ziele der Organisation sein sollten und was getan werden muss, um diese Ziele zu erreichen.
Organisation als Funktion
Organisieren bedeutet, eine bestimmte Struktur zu schaffen, damit das Unternehmen seine Pläne erfüllen und damit sein Ziel erreichen kann. In jedem Unternehmen wird die Arbeit von Menschen erledigt, ein wichtiger Aspekt der Funktion der Organisation besteht darin, zu bestimmen, wer genau jede spezifische Aufgabe aus der großen Anzahl solcher Aufgaben, die innerhalb der Organisation existieren, einschließlich der Managementarbeit, ausführen soll. Der Manager wählt Personen für eine bestimmte Aufgabe aus und delegiert Aufgaben und Befugnisse oder Rechte an den einzelnen Mitarbeiter, um die Ressourcen der Organisation zu nutzen. Diese Delegierten übernehmen die Verantwortung für die erfolgreiche Erfüllung ihrer Pflichten. Dabei verpflichten sie sich, sich dem Anführer unterzuordnen. Delegation ist das Mittel, mit dem das Management Arbeit mit Hilfe anderer erledigt. Das Konzept der Einführung eines systematischen Prinzips in die Organisation der Arbeit und der Aktivitäten der Menschen kann erweitert werden, um die Struktur der Organisation als Ganzes zu schaffen.
Motivation
Der Leiter muss sich immer daran erinnern, dass selbst die besten Pläne und die perfekteste Organisationsstruktur nutzlos sind, wenn jemand nicht die eigentliche Arbeit der Organisation erledigt. Die Aufgabe der Motivationsfunktion besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitglieder der Organisation die Arbeit gemäß den ihnen zugewiesenen Aufgaben und gemäß dem Plan ausführen.
Kontrolle
Kontrolle ist der Prozess, der sicherstellt, dass eine Organisation ihre Ziele tatsächlich erreicht. Im Steuerungsfunktionsdiagramm bringt der Pfeil vom Steuerungsblock den Steuerungsprozess zur Planung zurück und gibt Feedback.
BEI systemischer Ansatz Es wird betont, dass Manager die Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Elemente wie Menschen, Struktur, Aufgaben und Technologie betrachten sollten, die darauf ausgerichtet sind, verschiedene Ziele in einem sich ändernden externen Umfeld zu erreichen.
Ein systematischer Managementansatz basiert auf der Tatsache, dass jede Organisation ein System ist, das aus Teilen besteht, von denen jedes seine eigenen Ziele hat. Der Leiter muss davon ausgehen, dass es zur Erreichung der Gesamtziele der Organisation notwendig ist, sie als ein einziges System zu betrachten. Streben Sie gleichzeitig danach, das Zusammenspiel aller seiner Teile zu identifizieren und zu bewerten und auf einer solchen Grundlage zu kombinieren, dass die Organisation als Ganzes ihre Ziele effektiv erreichen kann. (Das Erreichen der Ziele aller Subsysteme der Organisation ist ein wünschenswertes Phänomen, aber fast immer nicht realistisch.)
Der Wert eines systemischen Ansatzes für das Management eines Unternehmens lässt sich verstehen, wenn man zwei Aspekte der Arbeit einer Führungskraft betrachtet. Erstens versucht er, die Gesamtleistung der gesamten Organisation zu erreichen und nicht zuzulassen, dass die privaten Interessen irgendeines Elements der Organisation den Gesamterfolg beeinträchtigen. Zweitens muss er dies in einem organisatorischen Umfeld erreichen, das immer wieder Zielkonflikte schafft.
situativer Ansatz konzentriert sich auf die Tatsache, dass die Eignung verschiedener Managementmethoden von der Situation bestimmt wird. Da es so viele Faktoren in der Organisation selbst und in der Umgebung gibt, gibt es keinen einzigen „besten“ Weg, eine Organisation zu führen. Die effektivste Methode in einer bestimmten Situation ist die Methode, die der Situation am besten entspricht.
Wie der Systemansatz ist der situative Ansatz kein einfacher Satz vorgeschriebener Richtlinien, sondern eine Art, über organisatorische Probleme und ihre Lösungen nachzudenken. Der situative Ansatz geht davon aus, dass, obwohl der allgemeine Managementprozess derselbe ist, die spezifischen Techniken, die ein Manager anwenden muss, um die Ziele der Organisation effektiv zu erreichen, erheblich variieren können.
Der situative Ansatz zielt darauf ab, die Möglichkeiten der direkten Anwendung der Wissenschaft auf bestimmte Situationen und Bedingungen zu erkennen. Zentraler Punkt dieser Führungsrichtung ist die Situation, d.h. eine bestimmte Reihe von Umständen, die eine Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt betreffen. Da der Fokus auf der Situation liegt, betont der situative Ansatz die Bedeutung des „situativen Denkens“. Durch die Verwendung dieses Ansatzes können Manager besser verstehen, mit welchen Techniken die Ziele in einer bestimmten Situation am besten erreicht werden. Gleichzeitig reicht es eindeutig nicht aus, einfach anzugeben, welche Variablen das Ergebnis am meisten beeinflussen (relevant sind), um festzustellen, welche Lösung die beste ist, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Die Hauptschwierigkeit liegt darin, dass all die zahlreichen Situationsprozesse miteinander verknüpft sind und nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können.
Der system-situative Ansatz ist eine Kombination aus zwei Ansätzen, dem systemischen und dem situativen, die jeweils separat beschrieben, aber als Ganzes betrachtet werden.
Das Studium des Managements als Prozess hat zu einer weit verbreiteten Anwendung von Methoden der Systemanalyse geführt. Der sogenannte Systemansatz im Management wurde mit der Anwendung der allgemeinen Systemtheorie zur Lösung von Managementproblemen in Verbindung gebracht und schlägt vor, dass Manager die Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Elemente wie Menschen, Struktur, Aufgaben, Technologie und Ressourcen betrachten sollten.
Die Grundidee der Systemtheorie ist, dass keine Handlung isoliert von anderen erfolgt. Jede Entscheidung hat Auswirkungen auf das gesamte System. Ein systematischer Managementansatz vermeidet Situationen, in denen eine Lösung in einem Bereich zu einem Problem für einen anderen wird.
Auf der Grundlage eines systematischen Ansatzes wurden Steuerungsaufgaben in mehrere Richtungen entwickelt. So entstand die Theorie der Kontingenzen. Sein Wesen liegt darin, dass jede Situation, in der sich der Manager befindet; kann anderen Situationen ähnlich sein. Es wird jedoch einzigartige Eigenschaften haben. Die Aufgabe der Führungskraft besteht in dieser Situation darin, alle Faktoren getrennt zu analysieren und die stärksten Abhängigkeiten (Korrelationen) zu identifizieren.
Aus organisationsökonomischer Sicht wurden die bedeutendsten Ergebnisse in wissenschaftlicher und methodischer Hinsicht im Rahmen des situativen Ansatzes erzielt. Das Wesen des situativen Ansatzes besteht darin, dass die Formen, Methoden, Systeme und Stile des Managements je nach Situation erheblich variieren sollten, d.h. Die Situation muss im Mittelpunkt stehen. Dies ist eine bestimmte Reihe von Umständen, die die Organisation zu diesem bestimmten Zeitpunkt stark beeinflussen. Mit anderen Worten, der Kern der Empfehlungen zur Theorie eines systematischen Ansatzes ist die Anforderung, das aktuelle spezifische Organisations- und Managementproblem zu lösen, abhängig von den Zielen der Organisation und den vorherrschenden spezifischen Bedingungen, unter denen dieses Ziel erreicht werden muss. Die Eignung verschiedener Managementmethoden hängt von der Situation ab.
Der situative Ansatz hat einen großen Beitrag zur Entwicklung der Kontrolltheorie geleistet. Es enthält konkrete Empfehlungen zur Anwendung wissenschaftlicher Bestimmungen auf die Managementpraxis, abhängig von der aktuellen Situation und den Bedingungen des externen und internen Umfelds der Organisation. Mit einem situativen Ansatz können Führungskräfte verstehen, welche Methoden und Mittel in einer bestimmten Situation am besten zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen.
Der system-situative Ansatz im Management ist eine Kombination aus zwei Ansätzen: systemisch und situativ.
Bei einem systematischen Ansatz wird jedes System (Objekt) als eine Reihe miteinander verbundener Elemente betrachtet, die eine Ausgabe (Ziel), eine Eingabe, eine Verbindung mit der äußeren Umgebung und eine Rückmeldung haben. Im System wird „Input“ zu „Output“ verarbeitet.
Der situative Ansatz konzentriert sich darauf, dass die Eignung verschiedener Managementmethoden durch eine bestimmte Situation bestimmt wird. Da es sowohl innerhalb des Unternehmens als auch im externen Umfeld eine solche Fülle von Faktoren gibt, gibt es keinen einzigen besten Weg, ein Objekt zu verwalten. Die effektivste Methode in einer bestimmten Situation ist die Methode, die der Situation am besten entspricht, die am besten daran angepasst ist.
Der Systemansatz beinhaltet die Betrachtung der Organisation durch Manager als eine Reihe voneinander abhängiger Elemente, die darauf ausgerichtet sind, verschiedene Ziele in einem sich verändernden Umfeld zu erreichen.
Die Systemtheorie im Management wurde erstmals Ende der 1950er Jahre angewendet. Ein systematischer Führungsansatz sollte nicht als eine Reihe strenger Vorschriften oder Anweisungen betrachtet werden, sondern als eine besondere Denkweise für Führungskräfte.
Im Allgemeinen ist ein System eine Menge miteinander verbundener Objekte, die eine komplexe Einheit bilden, eine Gesamtheit von Bestandteilen, die in geordneter Weise gemäß einem Gesetz, einem Schema, einem Plan angeordnet sind.
Jede Organisation ist ein System, das in einem komplexeren System funktioniert - einem sozioökonomischen Raum (Bezirk, Stadt, Region, Staat usw.). Darüber hinaus wurden Organisationen zunehmend als soziotechnische Systeme betrachtet. Später wurden Organisationen als sozioökonomische Systeme (SES) betrachtet.
Ein sozioökonomisches System ist jede sozioökonomische Einheit, die eine gewisse Freiheit bei der Wahl von Tätigkeitsformen hat und eine einzelne Organisationsstruktur darstellt, deren Elemente miteinander verbunden sind und zusammenwirken, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Dies sind künstliche Systeme, die von Menschen geschaffen und kontrolliert werden.
Aus der allgemeinen Systemtheorie sind folgende Bestimmungen am wichtigsten:
Das Ganze ist nicht nur eine Summe seiner Bestandteile, da das System als Einheit gesehen werden kann;
Systeme werden je nach Möglichkeit des Austauschs und der Interaktion mit der äußeren Umgebung als geschlossen oder als offen betrachtet;
Systeme haben Grenzen (starre und nicht-starre), dank derer das System als Einheit und Integrität hervorgehoben wird;
Geschlossene Systeme unterliegen der Entropie (Entartung), offene Systeme sind in der Regel nicht betroffen, da es Inputs aus der äußeren Umgebung gibt (Input = Output + interner Verbrauch);
Das System strebt nach Gleichgewicht (Ruhe). Steady State (dynamische Homöostase) beinhaltet immer Bewegung;
Voraussetzung für die Existenz eines Systems ist das Vorhandensein von Feedback, d.h. Empfangen von Informationen über den Ausgang und den internen Zustand des Systems. Feedback ist ein Instrument der Managementkontrolle; Jedes System ist ein Subsystem von mehr große Systeme und verfügt über eigene Subsysteme. Darüber hinaus ist der Prozess der hierarchischen Strukturierung endlos;
Alle offenen Systeme neigen dazu, an Komplexität und Differenzierung zuzunehmen;
Die Eigenschaft der Äquifinalität ist offenen Systemen inhärent, d.h. die Fähigkeit des Systems, einen bestimmten Zustand zu erreichen, der nur durch seine Struktur bestimmt wird, unabhängig vom Ausgangszustand und Änderungen in der Umgebung.
Änderungen innerhalb des Systems werden bereitgestellt, indem die Eingaben entsprechend der Struktur des Systems geändert werden.
Der situative Ansatz ist eine logische Fortsetzung des Systemansatzes und auch keine Vorschrift und Leitlinie, sondern eine spezielle Denkweise über organisatorische Probleme und deren Lösungen. Der situative Ansatz ist von der Situationsmethode (Fallmethode) zu unterscheiden.
Der situative Ansatz basiert auf dem Konzept einer Situation.
Eine Situation ist eine bestimmte Reihe von Umständen, die eine Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt betreffen.
Mary Parker Follet formulierte das „Gesetz der Situation“: „Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Arten von Wissen“, und Ralph Stogdill schrieb 1948, als er die Methodik des situativen Ansatzes entwickelte: „Die Situation bestimmt weitgehend, welche Eigenschaften eine Führungskraft braucht.“
Der situative Ansatz versucht, bestimmte Techniken und Konzepte mit bestimmten Situationen zu verknüpfen, um die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen.
Die Methode des Fallansatzes kann als vierstufiger Prozess dargestellt werden:
Kenntnis von Kontrollen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben;
Voraussehen der wahrscheinlichen Folgen (sowohl positiv als auch negativ) aus der Anwendung einer Technik oder eines Konzepts;
Die richtige Interpretation der Situation, d.h. Bestimmung der wichtigsten Faktoren in einer gegebenen Situation und der wahrscheinlichsten Auswirkung einer Änderung eines beliebigen Faktors;
Erreichen der Ziele der Organisation auf die effektivste Weise durch die Verknüpfung spezifischer Techniken, die die geringsten negativen Auswirkungen haben und ein Minimum an Mängeln mit spezifischen Situationen kaschieren würden.
4. Prozessmanagement ermöglicht es der Unternehmensleitung, sich auf die Lösung strategischer Fragen der Unternehmensentwicklung zu konzentrieren, und gibt Geschäftsprozessverantwortlichen die Möglichkeit, operative Managementprobleme zu lösen.
5. Synergieeffekt aufgrund der Möglichkeit, Synergien von Geschäftsprozessen zu erzielen, d.h. dass die Ergebnisse eines Prozesses zur Verbesserung der Ergebnisse eines anderen beitragen.
6. Gewährleistung der „Flexibilität“ von Organisationsprozessen und Steigerung der Produktivität der Organisation, der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in einem dynamischen Verbrauchermarkt.
7. Erhöhung der Lenkbarkeit der Organisation durch Schaffung von Mechanismen zur Koordinierung von Geschäftsprozessen, Zuverlässigkeit von Managementinformationen, Qualität von Managemententscheidungen.
Einige Forscher stellen funktionale und prozessuale Ansätze gegenüber und stellen fest, dass der funktionale Ansatz kostspielig und veraltet ist, während der prozessuale Ansatz eine neue, progressive Richtung in der Entwicklung von Managementtheorie und -praxis darstellt. Diese Ansätze sind jedoch nicht widersprüchlich, im Gegenteil, die Anwendung eines Ansatzes kann und sollte mit der Implementierung eines anderen kombiniert werden. Die Anwendung eines Prozessansatzes kann mit der Aufrechterhaltung einer funktionalen Organisationsstruktur kombiniert werden. Der Übergang zum Geschäftsprozessmanagement ist in erster Linie mit einem Umdenken bei Führungskräften und Mitarbeitern und einer neuen Akzentuierung der Managementtätigkeit verbunden: Im Vordergrund steht der Gesamtprozess, der sich an den Verbraucher richtet, und nicht die Bequemlichkeit einzelner Abteilungen.
Der Prozessansatz ermöglicht es Ihnen, das Schema der Arbeitsorganisation als Ganzes, die Beziehung von Verfahren und Dokumenten, die Verteilung von Funktionen und Verantwortlichkeiten der Teilnehmer an den Prozessen und die Reihenfolge ihrer Interaktion zu sehen. Dieser Ansatz konzentriert sich auf:
- zur Ermittlung und Erfüllung von Verbraucheranforderungen;
- Analyse von Prozessen hinsichtlich ihrer Wertschöpfung;
- Planungsergebnisse und Erreichung der Ziele der Prozesse;
- Kontinuierliche Verbesserung von Prozessen anhand der Messung ihrer Leistungsindikatoren.
Inhalte müssen offengelegt werden Schlüsselkonzept- Geschäftsprozess.
Ein Geschäftsprozess ist eine Reihe von miteinander verbundenen oder interagierenden Aktivitäten, die Eingaben in Ausgaben umwandeln.
Professor der Norwegischen Universität für Wissenschaft und Technologie Bjorn Andersen in seinem Buch „Business Processes. Tools for Improvement“ gibt eine der einfachsten Definitionen eines Prozesses: „irgendeine logische Abfolge verwandter Aktivitäten, die Input in Ergebnisse oder Output umwandeln.“
Das schlagen die Forscher Michael Hammer und James Champi in dem Buch „Corporate Reengineering: A Manifesto for a Revolution in Business“ vor die folgende Definition Geschäftsprozess: "eine Reihe von Aktionen, bei denen auf der Grundlage einer oder mehrerer Arten von Eingaben ein Ergebnis von Wert für den Kunden geschaffen wird."
I. Becker, M. Kugeler und M. Rosemann definieren einen Geschäftsprozess als „eine inhaltlich, zeitlich und logisch abgeschlossene Abfolge von Vorgängen, die zur Abwicklung eines wirtschaftlich bedeutsamen Gegenstandes erforderlich sind“. Darüber hinaus weisen die Wissenschaftler darauf hin, dass das Prinzip der Regelung des Arbeitsablaufs die Grundlage des prozessorientierten Managementansatzes ist. Und während die Organisationsstruktur das System in Subsysteme gliedert und Informationen über die Aufgaben dieser Subsysteme enthält, ist die Organisation von Prozessen in erster Linie ein Werkzeug, um die Umsetzung von Aufgaben zu überwachen und deren Umsetzung zeitlich und räumlich zu koordinieren.
Der amerikanische Forscher J. Harrington schreibt: „Ein Prozess ist eine Abfolge miteinander verbundener Aktivitäten, die darauf abzielen, Prozessinputs zu konsumieren und sie in Outputs umzuwandeln, die von internen oder externen Verbrauchern benötigt werden, begleitet von der Schaffung von Mehrwert.“ Harrington merkt auch an, dass die angewandten Prozesse die Art des Funktionierens des Unternehmens bestimmen, außerdem wird "die Organisation nicht wirklich von Managern geleitet, sondern von den angewandten Prozessen".
Wir können die Hauptkomponenten eines Geschäftsprozesses unterscheiden (Abb. 7.1): Input (Quellobjekte, einschließlich der Ressourcen, die zum Abschluss des Prozesses erforderlich sind), Technologie ( eine bestimmte Menge von Operationen, aus denen sich der Prozess zusammensetzt), Ausgabe (d. h. das Ergebnis). Darüber hinaus werden zur Identifizierung des Prozesses unbedingt der Eigentümer (Manager) des Prozesses, seine Grenzen und Schnittstellen sowie Prozessindikatoren (quantitative und qualitative Indikatoren, die den Geschäftsprozess und sein Ergebnis charakterisieren) identifiziert.
Der Input eines Geschäftsprozesses wird üblicherweise mit dem Konzept seiner Input-Ressourcen identifiziert. Gleichzeitig betrachten einige Forscher das Konzept der Ressourcen als Ganzes und beziehen sich auf Informationen, Finanzen, Rohstoffe, Personal, Ausrüstung, Infrastruktur, Software usw.
Eine andere Gruppe von Forschern trennt die Konzepte der Input-Ressourcen und des Mechanismus des Prozesses und bezieht sich nur auf die Input-Ressourcen, die während der Ausführung des Prozesses vollständig verbraucht werden. Der Mechanismus des Prozesses ist in diesem Fall ein unveränderliches Material, Informationen und menschliche Ressourcen, die ständig verwendet werden, um den Prozess abzuschließen.
Wie schon mehrfach betont wurde, ist einer der wichtigsten Unterschiede zwischen dem Prozessansatz und dem funktionalen Ansatz die Zuordnung eines für das Ergebnis verantwortlichen Prozesses. Im Gegensatz zur traditionellen, auf Funktionen oder Abteilungen fokussierten Verantwortungsteilung beinhaltet der Prozessansatz die Zuweisung von Prozessverantwortlichen für den gesamten Prozess (da Prozesse, wie bereits erwähnt, die Aktivitäten mehrerer Abteilungen gleichzeitig durchdringen können).
E. V. Shelmin definiert den Eigentümer eines Geschäftsprozesses als „ein offizielles oder kollegiales Leitungsorgan, das über alle erforderlichen Ressourcen verfügt, um den Prozess abzuschließen, vollständige Informationen über den Prozess besitzt, die Funktionen zur Verwaltung des Prozesses ausübt und für sein Ergebnis verantwortlich ist“. H
Bjorn Andersen geht näher auf die Befugnisse und Verantwortlichkeiten von Geschäftsprozessverantwortlichen ein und stellt fest, dass ein Geschäftsprozessmanager:
- hat die volle Befugnis, nach eigenem Ermessen Änderungen im Prozess einzuleiten;
- ist für die kontinuierliche Überwachung des Prozessfortschritts verantwortlich;
- ist verantwortlich für die Einleitung von Prozessverbesserungen;
- erstellt Initiativgruppen, um den Prozess zu verbessern.
Die amerikanischen Forscher D. Jeston und Y. Nelis formulierten die folgenden Hauptverantwortungen im Zusammenhang mit der Prozessverantwortung:
- Definition der Ziele (Aufgaben) des Prozesses und messbarer Indikatoren, die mit diesen Zielen verbunden sind und die ständig überwacht und gesteuert werden müssen;
- Bereitstellung von Zielen, Indikatoren und Standards für die Ausführenden des Prozesses, falls erforderlich, Bereitstellung von Vergütung und Anreizen;
- Mitarbeiter motivieren, Zielvorgaben zu übertreffen und an der Beseitigung von Verstößen in Prozessen zu arbeiten;
- Ermutigung der Mitarbeiter, Mängel und mögliche Prozessverbesserungen zu erkennen.
Der Prozesseigentümer ist dafür verantwortlich, die Ziele des Prozesses zu erreichen und das gewünschte Ergebnis am Ausgang des Prozesses zu erzielen. Das Ergebnis (Output) des Prozesses ist ein Material- oder Informationsobjekt oder eine Dienstleistung, die das Ergebnis der Ausführung des Prozesses ist und von Clients außerhalb des Prozesses genutzt werden kann. Somit können fertige Produkte oder Halbfertigprodukte, erbrachte Dienstleistungen, erhaltene oder verarbeitete Informationen usw. als Ergebnis des Prozesses betrachtet werden. Bei manchen Geschäftsprozessen kann das Ergebnis Personal sein (z. B. im Rekrutierungsprozess).
Das Ergebnis eines jeden Geschäftsprozesses muss jedoch zunächst darauf ausgerichtet sein, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Die Kunden, die die Ergebnisse des Geschäftsprozesses verwenden, können sowohl organisationsextern als auch intern sein. Interne Kunden sind Mitarbeiter dieser Organisation, die das Ergebnis des betreffenden Prozesses als Input-Ressource verwenden, um einige andere Vorgänge auszuführen. Externe Kunden können Käufer von Produkten oder Dienstleistungen der Organisation (z. B. Endverbraucher), Partner des Unternehmens (Lieferanten, Händler), die Gesellschaft als Ganzes und ihre Institutionen (Behörden, öffentliche Organisationen) sein. Eigentümer und Mitarbeiter des Gesamtunternehmens können als externe Kunden in Bezug auf den Prozess auftreten.
Bei der Identifizierung von Prozessen spielt auch die Definition ihrer Grenzen eine wichtige Rolle. Die Grenzen des Prozesses bilden die Ereignisse, mit denen der jeweilige Prozess beginnt bzw. endet. Gleichzeitig sind einige Geschäftsprozesse mit anderen Geschäftsprozessen verbunden, daher sollte ein Mechanismus für ihre Interaktion organisiert werden.
Managementaktivitäten im Prozessansatz werden als spezielle Geschäftsprozesse betrachtet, die alle anderen Prozesse durchdringen und zu einem Gesamtsystem zusammenfassen. Es gibt eine Reihe allgemeiner Grundsätze des Prozessansatzes für das Management, darunter die folgenden:
1) Jeder Prozess muss bestimmte Verbraucher haben, die bestimmte Anforderungen an seine Ausgänge stellen. Es ist wichtig, dass die Anforderungen klar formuliert und mit dem Prozessverantwortlichen und den Ausführenden vereinbart werden. Dieses Prinzip ergibt sich aus dem Wesen des Geschäftsprozesses: Ein wesentliches Merkmal des Geschäftsprozesses ist die Fokussierung auf ein bestimmtes Ergebnis;
2) Für jeden Prozess ist es notwendig, Lieferanten von Inputs zu bestimmen, an die bestimmte Anforderungen gestellt werden. Da Lieferanten sowohl unternehmensextern als auch unternehmensintern (beliebige Abteilungen) sein können, ist es notwendig, Anforderungen an die Input-Ressourcen des Prozesses sorgfältig zu entwickeln und diese Anforderungen mit den Lieferanten abzustimmen;
3) Alle Prozesse müssen dokumentiert werden. In einigen Organisationen werden Dokumente, die die Ausübung bestimmter Funktionen regeln sollen, willkürlich und formell erstellt und im wirklichen Leben nicht verwendet. praktische Tätigkeiten. In diesem Fall können Situationen auftreten, in denen eine Art von Arbeit überhaupt nicht erwähnt oder in mehreren Dokumenten unterschiedlich beschrieben wird. Darüber hinaus können Geschäftsprozesse mehrere strukturelle Bereiche des Unternehmens umfassen, und in dieser Situation ist es wichtig, die Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter und die Arbeitszeiten klar festzulegen. Deshalb ist es in der Verfahrenstechnik wichtig, eine vollständige und konsistente Dokumentation zu entwickeln, die den Geschäftsprozess begleitet. In der Regel handelt es sich dabei um eine Prozessvorschrift, die eine detaillierte Beschreibung des Geschäftsprozesses, seiner Inputs und Outputs sowie eine Angabe des Eigentümers und der Prozessbeteiligten enthält. Darüber hinaus ändert sich mit dem Prozessansatz die Erstellung von Stellenbeschreibungen etwas, da sie widerspiegeln sollten, an welchen Geschäftsprozessen (einschließlich End-to-End) Mitarbeiter beteiligt sind;
4) Leistungsindikatoren für den Prozess sollten eindeutig festgelegt werden. Diese Parameter sollten so gewählt werden, dass die Übereinstimmung der Ergebnisse des Prozesses mit seinen Zielen beurteilt werden kann (damit die Zielerreichung des Prozesses messbar wird). Darüber hinaus sollen Indikatoren helfen, negative Abweichungen während der Prozessausführung zu erkennen;
5) Die Prozesskontrolle sollte darauf abzielen, Abweichungen von den beabsichtigten Indikatoren zu verhindern. Darüber hinaus muss beim Engineering eines Prozesses darauf geachtet werden, dass es in Zukunft während des Prozesses schwierig oder unmöglich sein wird, Fehler zu machen;
6) Die Betriebsführung des Prozesses sollte auf die rechtzeitige Erkennung von Abweichungen von den geplanten Werten der Parameter gerichtet sein, damit sie beseitigt werden können, bevor sie die Ergebnisse des Prozesses beeinträchtigen können;
7) alle festgestellten Mängel des Geschäftsprozesses sollten sorgfältig analysiert werden;
8) Es sollte ein klares Verfahren zur Behebung von Mängeln geben. Dokumente, die den Prozessverantwortlichen anleiten, sollten das Verfahren zur Korrektur von Fehlern in Fällen, in denen der Prozessverantwortliche innerhalb seiner Befugnisse keine Korrekturmaßnahmen ergreifen kann, klar angeben. Dies ist besonders wichtig in großen Organisationen: Es sollte keine administrativen Hindernisse für den Eigentümer des Prozesses geben, um rechtzeitig Managemententscheidungen zu dem Problem zu treffen;
9) Es sollte ein Feedback mit den Verbrauchern der Ergebnisse des Prozesses (extern oder intern) eingerichtet werden. Diese Verknüpfungen können helfen, nicht nur Fehler im Prozessmanagement zu identifizieren, sondern auch Vorschläge zur Verbesserung des Prozesses zu formulieren;
10) Das Management sollte sich darauf konzentrieren, Variationen zu reduzieren und den Prozess zu automatisieren. Dieses Prinzip beinhaltet die Sicherstellung einer effektiven Kontrolle über den Prozess – um Abweichungen von den vorgegebenen Prozessparametern nicht nur rechtzeitig zu erkennen und zu analysieren, sondern auch um Managemententscheidungen zu treffen, damit diese Abweichungen möglichst selten auftreten und der Art nach sind eine Ausnahme. Die Prozessautomatisierung umfasst die Vereinfachung der von Menschen ausgeführten Vorgänge durch den Einsatz verschiedener technischer Mittel, die Computerisierung, den Einsatz von Informationstechnologie usw. Gleichzeitig ist es zwingend erforderlich, zwei Hauptprinzipien zu berücksichtigen, die von Bill Gates, Vorstandsvorsitzender der Microsoft Company, formuliert wurden: „Die erste Regel jeder Technologie lautet, dass die Automatisierung eines hocheffizienten Prozesses seine Effizienz erhöht. Zweite Regel: Die Automatisierung eines ineffizienten Vorgangs wird die Ineffizienzen verschärfen.“
Situativer Ansatz in der Organisationstheorie
Der situative Organisationsansatz basiert auf dem Situationskonzept.
Eine Situation ist eine bestimmte Menge von Variablen (Umständen), die eine Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt stark beeinflussen.
Gemäß dem situativen Ansatz gibt es nicht den einen „besten“ Weg, eine Organisation zu führen. Die effektivste Methode in einer bestimmten Situation wird die Methode sein, die am besten zu ihr passt.
Die Organisation wird gemäß dem situativen Ansatz als komplexes, komplexes und mehrstufiges System betrachtet, das adaptive Prinzipien beinhaltet (dh die Fähigkeit zum Wiederaufbau, wenn sich die Situation ändert). Und die Aufgabe der Situationstheorie besteht darin, die Abhängigkeit von Managementmethoden von der Situation zu untersuchen, unter welchen einzigartigen Bedingungen sich die Organisation befindet, die sie anwendet.
Die Anwendung eines Systemansatzes umfasst zwei wichtige Schritte: a) Analyse der Situation, in der sich die Organisation befindet; b) Auswahl des am besten geeigneten Managementmodells. In der Phase der Situationsanalyse werden verschiedene Variablen analysiert - Faktoren des externen und internen Umfelds: die Marktlage, die verwendeten Technologien, die Größe des Unternehmens, der Führungsstil, die Ziele der Organisation sowie die Beziehung zwischen diesen Faktoren. Eine der Methoden der Situationsanalyse ist die SWOT-Analyse.
Die Untersuchung der Situation in Bezug auf jede Aktion wurde bereits in den 1920er Jahren durchgeführt. M. Follet sprach also über das „Gesetz der Situation“, das unter verschiedenen Bedingungen unterschiedliche Arten von Wissen erfordert. Follet argumentierte, dass der Manager über das notwendige Wissen verfügen muss, aber unterschiedliche Umstände erfordern unterschiedliche Kenntnisse. Daher sind die besten Führungskräfte diejenigen, die den Anforderungen der Situation gerecht werden.
R. Stogdill kam 1948 zu dem Schluss, dass es die Situation ist, die die Eigenschaften und Fähigkeiten von Führungskräften bestimmt. P. Drucker in seinem Buch „The Practice of Management“ (1954) in allgemein gesagt beschreibt die Prinzipien des situativen Ansatzes.
Einen wesentlichen Beitrag zur Entstehung des situativen Ansatzes leistete die Forschung von Joan Woodward. In den 1950ern Woodward und ihre Kollegen vom South Essex College of Technology untersuchten anhand einer Analyse von 100 britischen Unternehmen die Beziehung zwischen Technologie und Organisationsstruktur. Sie identifizierten drei Arten von Technologien: Stück-/Kleinserienfertigung (z. B. Maßschneiderei); Massen-/Batch-Produktion (Herstellung einer großen Anzahl von Standardprodukten); kontinuierliche Produktion (z. B. Brauen).
Es wurde festgestellt, dass die verwendeten Technologien mit der Struktur der Organisation und dem Managementprozess zusammenhängen. So zeigten Unternehmen, die Stückgüter herstellen, in der Regel die Flexibilität der „Chef-Untergebenen“-Beziehung, die Abteilungen in ihnen entsprachen einer der Arten von Fertigprodukten, die Spezialisierung innerhalb der Abteilungen war gering, Entscheidungs- Die Herstellung war dezentralisiert, und ein Leiter war einer kleinen Anzahl von Mitarbeitern unterstellt. Firmen, die Massenproduktion durchführten, waren durch Zentralisierung, Starrheit der Organisationsstruktur, einen hohen Spezialisierungsgrad der Abteilungen und eine große Anzahl von Untergebenen aus dem Kopf gekennzeichnet. Unternehmen, in denen der technologische Prozess kontinuierlich war, ähnelten eher dem ersten Typ: Die Struktur in ihnen war flexibel, die Entscheidungsfindung war dezentralisiert und der Spezialisierungsgrad war gering.
Basierend auf ihrer Forschung kam Woodward zu dem Schluss, dass Technologie die Eigenschaften der Organisationsstruktur bestimmt.
Die Transformation des situativen Ansatzes in eine einflussreiche theoretische Position begann jedoch erst in den späten 1950er und frühen 1960er Jahren.
In den frühen 1960er Jahren Die Zahl der unterschiedlichen Schulen und Theorien in der Führung der Organisation war so groß, dass die Tendenz bestand, ein einheitliches Konzept zu schaffen. 1964 wurde auf einer Konferenz der American Academy of Management eine Resolution über die Notwendigkeit verabschiedet, eine "einheitliche Theorie des Managements" zu schaffen, und die situative Theorie des Managements wurde als vereinheitlichendes Konzept bezeichnet.
Die Urheberschaft des Namens der Theorie gehört R. Mockler, der 1971 den Artikel "Situational Theory of Management" veröffentlichte. Mauclair glaubte, dass nur wenige (wenn überhaupt) ein für allemal etablierte Regierungsprinzipien, die für eine universelle Anwendung bestimmt sind, und das im Grunde genommen I'm besten fall Sie können bedingte oder situative Prinzipien entwickeln, die in bestimmten spezifischen Geschäftssituationen nützlich sind.
Der Anstoß für die Schaffung der Situationstheorie war auch die von ihnen in den Jahren 1960-1961 durchgeführte Forschung von T. Burns und G. Stalker. bei 20 Ingenieur-, Elektronik- und Textilunternehmen in England und Schottland. Sie identifizierten zwei Arten von Umgebungen – veränderlich und stabil, und zwei Arten von Organisationsstrukturen – mechanisch und organisch. Berne und Stalker stellten fest, dass Organisationen mit stabilen Umgebungen eher eine mechanische und formale Struktur haben, während diejenigen, die ständigen Veränderungen in der Umgebung ausgesetzt sind, ein organisches und informelles Modell bevorzugen.
Die amerikanischen Forscher P. Lawrence und J. Lorsch werden auch oft als Begründer des situativen Ansatzes bezeichnet. Lawrence und Lorsch führten 1969 eine Studie über sechs Kunststoffherstellungsbetriebe durch und setzten die Studie dann fort, indem sie die erfolgreichsten und am wenigsten erfolgreichen Unternehmen in drei Branchen (Kunststoff-, Lebensmittel- und Behälterindustrie) analysierten. Die Wahl der Branchen wurde durch Unterschiede im Grad der Gewissheit des Umfelds bestimmt, in dem sie tätig sind (Dynamik technologischer Veränderungen, Klarheit der Marketinginformationen, Zeitraum für die Markteinführung eines Produkts). Ziel der Studie war es, die Beziehung zwischen der Ungewissheit des Umfelds, in dem die Organisation tätig ist, und ihrer internen Struktur zu analysieren. Als Ergebnis der Studie kamen die Wissenschaftler zu dem Schluss, dass solche Komponenten der internen Organisation der Organisation wie Ziele, Struktur, Technologien und Personal von den Merkmalen des externen Umfelds (Markt, Produktion, Information, Wissenschaft usw.) abhängen.
Bei der Analyse von Unternehmen konzentrierten sich die Forscher auf drei Hauptsubsysteme der Organisation – Produktion, Marketing (Vertrieb) und Forschung. Das war ihre Hypothese strukturelle Eigenschaften jedes Subsystems variieren in Abhängigkeit von der Vorhersagbarkeit der äußeren Umgebung: Je größer die Gewissheit der Umgebung, desto formalisierter und starrer ihre Struktur.
Die Hauptideen, die auf der Grundlage der Ergebnisse der Studie formuliert wurden, lassen sich wie folgt zusammenfassen.
1. Die Effektivität der Organisation hängt vom Grad ihrer Übereinstimmung mit der externen Umgebung ab. In leistungsstarken Unternehmen organisatorische Merkmale Jede der Funktionseinheiten (Formalisierungsgrad der Struktur, zwischenmenschliche Beziehungen, Zeithorizont, Ziele) entspricht den objektiven Bedingungen ihrer Aktivitäten.
2. Struktur. Unter den Bedingungen der Gewissheit der äußeren Umgebung und der zu lösenden Aufgaben ist die Struktur der Organisation formalisiert, die Hierarchie klar definiert. Je höher die Ungewissheit des äußeren Umfelds und der zu lösenden Aufgaben, desto weniger formalisiert ist die Struktur der Organisation. In diesem Fall sind die allgemeinen Muster wie folgt:
- das Prinzip der Bildung von Divisionen: Wenn die Aufgaben monoton und vorhersehbar sind, werden Divisionen auf funktionaler Basis gebildet, unter Bedingungen der Unsicherheit von Aufgaben - auf Produktbasis;
- Spezialisierung: Je höher der Unsicherheitsgrad, desto geringer der Spezialisierungsgrad (da breite Spezialisten benötigt werden);
- Grad der Zentralisierung: Je höher der Grad an Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit, desto mehr Dezentralisierung und Delegation werden entwickelt.
3. Ähnliche Grundsätze gelten auf Einheitenebene. Je stärker der Unsicherheitsgrad, je vielfältiger die von der Einheit gelösten Aufgaben sind, desto weniger formalisiert sollte ihre Struktur sein. Somit hat die Forschungsabteilung eine weniger formalisierte Struktur und ein weniger formalisiertes Management als die Verkaufsabteilung, und die Verkaufsabteilung hat eine weniger formalisierte Struktur als die Produktionsabteilung.
4. Zwischenmenschliche Orientierung. Ist der Entscheidungsprozess durch völlige Sicherheit oder hohe Unsicherheit gekennzeichnet, dann überwiegt die Aufgabenorientierung gegenüber der Personenorientierung.
5. Zeithorizont. Je höher die Unsicherheit, desto weiter der Zeithorizont. So befasst sich die Forschungsabteilung der Organisation stärker mit Problemen mit langfristigen Ergebnissen, Produktionsaufgaben sind in der Regel kurzfristig ausgerichtet.
6. Ziele. Je größer der Unterschied im Grad der Gewissheit des Entscheidungsprozesses zwischen Funktionen ist, desto höher ist die Spezifität der Ziele jeder dieser Funktionen.
7. Regulierungszone. Wenn die Aufgaben monoton und vorhersehbar sind, kontrolliert der Leiter meistens eine kleine Anzahl von Untergebenen. Im umgekehrten Fall erweitert sich die Regulierungszone jedes Anführers.
8. Koordination. Unter Bedingungen der Gewissheit und Vorhersehbarkeit erfolgt die Koordination mit Hilfe von formal fixierten Regeln und Anordnungen von Vorgesetzten. Wenn die Aufgaben ungewiss und unvorhersehbar sind, ist die Rolle der Integratoren bei der Koordination wichtiger und hält die Kommunikation innerhalb der Organisationsstruktur aufrecht. .
Wir sehen also, dass die Schlussfolgerungen von Lawrence und Lorsch im Allgemeinen mit denen von Burns und Stalker übereinstimmen – starrere und formalere Organisationsstrukturen entsprechen einem stabilen Umfeld als einem veränderlichen.
Eine Gruppe von Wissenschaftlern des Center for the Study of Industrial Management an der Aston University unter der Leitung von Derek Pugh untersuchte den Einfluss von Faktoren wie Herkunft und Geschichte, Eigentum und Kontrolle, Größe, Zweck, eingesetzte Technologie, geografische Lage auf die Organisationsstruktur und Abhängigkeit von anderen Organisationen. Es wurde festgestellt, dass die Größe der Organisation der Faktor ist, der ihre Struktur am stärksten beeinflusst. Peter Michael Blau und Richard Schenker kamen unabhängig voneinander zu ähnlichen Ergebnissen, nachdem sie die Struktur von mehr als 1.500 amerikanischen Arbeitsagenturen analysiert hatten.
A. Chandler zeigte, dass die von der Organisation gewählte Strategie ihre langfristigen Ziele, die Vorgehensweise in bestimmten Situationen und die Zuweisung von Ressourcen bestimmt.
Die wichtigsten Theoretiker der Situationsschule sind auch K. Knight, M. Star, D. Miller, I. Winda, die die Methodik des Situationsansatzes entwickelt haben.
Der situative Ansatz bestand nicht nur darin zu verstehen, dass es in jeder spezifischen Situation notwendig ist, den Umständen entsprechend zu handeln, sondern vor allem im Bemühen, ein theoretisches Modell der Organisation zu erstellen, in dem externe Faktoren als eine Reihe von Variablen und Abhängigkeiten dargestellt wurden zwischen diesen Variablen und Elementen des internen Systems etabliert würde.
Die Befürworter des situativen Ansatzes setzen sich drei Hauptziele:
- Entwicklung eines Modells zur Darstellung einer Reihe von Situationsfaktoren und -umständen in Form von Kontextvariablen (Situationsmodell);
- ein Modell der funktionalen Beziehungen von kontextuellen Variablen entwickeln und innere Merkmale Organisationen (Beziehungsmodell);
- Treffen und implementieren Sie auf der Grundlage von zwei Modellen eine Entscheidung über die Auswirkungen der Kontrolle auf die Organisation (als Ganzes oder einen Teil davon).
Zu den Situationsfaktoren haben verschiedene Gelehrte gezählt:
- angewandte Technologie (Joan Woodward);
- der Zustand der Umwelt (Tom Burns, George Stalker, Paul Lawrence und Jay Lorsch);
- die Größe der Organisation (Derek Pugh, David Hickson, Peter Blau, Richard Shenher) und ihre Strategie (Alfred Chandler).
Die Hauptprinzipien des situativen Managementansatzes lauten wie folgt.
1. Es gibt keinen universellen Ansatz für das Management. Jede Situation ist einzigartig, und unterschiedliche Problemsituationen erfordern unterschiedliche Lösungsansätze.
2. Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Situation richtig zu interpretieren, festzustellen, welche Faktoren in einer bestimmten Situation am wichtigsten sind, die Folgen einer bestimmten Entscheidung einzuschätzen und die Methoden auszuwählen, die in dieser Situation am effektivsten sind. Situative Wahrscheinlichkeitsfaktoren werden in Strategien, Strukturen und Prozessen berücksichtigt.
3. Jede der Managementtechniken hat ihre Stärken und schwache Seiten. Die Führungskraft muss in der Lage sein, die wahrscheinlichen Folgen der Anwendung einer bestimmten Technik oder eines bestimmten Konzepts in einer bestimmten Situation vorherzusehen.
4. Der situative Ansatz basiert auf der Untersuchung der Wechselwirkung zwischen der externen und internen Umgebung der Organisation und den Auswirkungen externer und interner Faktoren auf die Organisation.
5. Da jede Organisation einzigartig und jede Situation einzigartig ist, können die Ergebnisse derselben Managemententscheidungen erheblich voneinander abweichen.
6. Es gibt mehr als einen Weg, um das Ziel zu erreichen. Die Anwendung des situativen Ansatzes im Management von Organisationen basiert auf der Technologie der Situationsanalyse.
Die Situationsanalyse ist eine komplexe Technologie zur Vorbereitung, Verabschiedung und Umsetzung einer Führungsentscheidung, die auf der Analyse einer einzelnen Führungssituation basiert. Die Technologie der Situationsanalyse beinhaltet das Identifizieren typischer Situationen in der externen Umgebung und das Kombinieren dieser Situationen zu Blöcken, die auf ähnlichen Strategien und Aktionen von Managern basieren. Bei diesem Ansatz besteht die Hauptaufgabe darin, die Situation zu erkennen, sie mit der Referenzsituation zu identifizieren und auf dieser Grundlage die weitere Entwicklung von Ereignissen vorherzusagen.
Um im Rahmen dieses Modells Führungskräfte im Handeln zu schulen, wurde die sogenannte Fallmethode eingesetzt – die Methode der Einzelsituationen und ihrer Typisierung (Zuordnung zu einem bestimmten Block).
Ein wichtiger Meilenstein in der Entwicklung des Situationsansatzes war die Anwendung der Spieltheorie, insbesondere die Entwicklungen von J. von Neumann und O. Morgenstern, die auf der Grundlage der Untersuchung der Handlungen von Marktteilnehmern mathematisch rechnen konnten die möglichen Optionen für optimale Maßnahmen für bestimmte Situationen (Kapitalmaßnahmen, Maßnahmen von Marktteilnehmern mit einer konstanten Menge an Ressourcen, Maßnahmen von Marktteilnehmern im Konflikt usw.).
Der situative Ansatz wurde auf dem Gebiet der Führungsstudien angewendet, nachdem Versuche, einen Prototyp des idealen Führers zu finden, in eine Sackgasse gerieten. Das erste Modell dieser Art, das Verbindungen zwischen der Wirksamkeit von Führungsstilen und der günstigen Situation herstellt, wurde 1967 von Fred Fiedler vorgeschlagen. Bald nahm dieses Thema Gestalt in einem eigenständigen Forschungsgebiet an, in dem mehrere neue Theorien auftauchten. Situative Führungstheorien gehen davon aus, dass der Führungsstil von der konkreten Situation in der Organisation abhängt. Die Merkmale der Situation bestimmen nach Ansicht der Autoren und Anhänger von Situationstheorien die Funktionen des Leiters und sie bestimmen wiederum den Führungsstil.
Beim Situationsansatz wird Führung in Abhängigkeit von der Gruppe, der Aufgabe und der damit verbundenen Situation betrachtet. Aufgrund der großen Komplexität dieses Ansatzes gibt es keine eigenständige Situationstheorie für Führung, sondern private Theorien, die sich mit einzelnen Aspekten und ausgewählten Zusammenhängen befassen.
Betrachten Sie die wichtigsten Situationsmodelle Führung,
darunter sind vor allem die Kontingenttheorie von Fiedler, der Weg-Ziel-Ansatz von Mitchell-House, das Vroom-Yetton-Iago-Modell.
Fiedlers situatives Führungsmodell.
Der situative Ansatz wurde in Fiedlers Führungstheorie entwickelt. Seine Grundidee war die Annahme, dass Führungsverhalten in verschiedenen Situationen unterschiedlich sein sollte.
Zur Beurteilung des Führungsstils verwendete Fiedler eine Acht-Punkte-Skala, um ein Profil des am wenigsten bevorzugten Mitarbeiters (Kollegen) (LPR) zu erstellen. Leader mit Highscores, d.h. diejenigen, die ihre CPD sehr positiv beschrieben haben, sind beziehungsorientiert (Führungskraft mit hoher CPD), während Manager mit niedrigeren Werten einen berufsorientierten Stil haben (Führungskraft mit niedriger CPD). In der Praxis bleibt der Führungsstil nach Fiedlers Theorie relativ konstant und ändert sich von Situation zu Situation kaum, da der Stil die Grundlagen der individuellen Motivation widerspiegelt: Beziehungsmotivation und Arbeitsmotivation.
Das situative Führungsmodell von Fiedler umfasst drei situative Variablen:
- Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Team: gut – schlecht (diese Variable spiegelt das Maß an Loyalität, Vertrauen, Unterstützung und Respekt wider, d. h. die Anerkennung der Führungskraft im Team);
- strukturiertes Arbeiten: hoch - niedrig (Klarheit des Ziels; mehrere Mittel zur Zielerreichung; Validität von Entscheidungen);
- Macht Befugnisse (offizielle Macht): stark - schwach (das Niveau der formellen Macht des Führers, notwendig, um angemessene Methoden der Stimulation (Belohnung - Bestrafung) anzuwenden).
Basierend auf der Analyse dieser drei Situationsvariablen in Kombination mit zwei Führungsstilen identifizierte Fiedler acht Situationstypen, die für einen bestimmten Führungsstil günstig sind.
Fiedler fand heraus, dass Effizienz erreicht wird, wenn:
- In der ungünstigsten und in der günstigsten Situation sind Führungskräfte, die einen arbeitsorientierten Stil (Low-NPR-Stil) demonstrieren, am effektivsten;
- In einer mittleren Situation mit moderatem Glücksversprechen ist ein beziehungsorientierter Stil (Stil mit hohem NPR) effektiver. Die Aufgaben sind strukturiert, aber die Position des Leiters ist eher schwach. Dementsprechend ist der Leiter unter diesen Bedingungen gezwungen, Interesse an den Emotionen der Untergebenen zu zeigen.
So ändert sich laut Fiedler der Führungstyp zwar nicht, aber die eine oder andere Führungsart ist in der jeweiligen Situation günstiger. Die praktische Bedeutung des Modells liegt darin, dass es erlaubt, je nach Situation eine Führungskraft auszuwählen. Gleichzeitig ist das Hauptauswahlkriterium die Übereinstimmung des Stils des Managers mit einer bestimmten Produktionssituation.
Mitchell-House Situationsmodell ^ Weg - Ziel.
Ein weiteres situatives Weg-zum-Ziel-Führungsmodell wurde von Terence Mitchell und Robert House entwickelt. Gemäß diesem Ansatz kann der Leiter die Untergebenen ermutigen, die Ziele der Organisation zu erreichen, die Art und Weise beeinflussen, wie diese Ziele erreicht werden, und den persönlichen Nutzen aus der Erreichung der Ziele durch die Untergebenen steigern. Er kann den Weg zu diesem Nutzen auch erleichtern, indem er die Wege erklärt, Hindernisse und Fallen beseitigt und die Möglichkeiten zur persönlichen Zufriedenheit auf dem Weg zum Nutzen erhöht.
Das Modell analysiert zwei Arten von Situationsfaktoren: die Merkmale der Gefolgsleute und die Faktoren des organisatorischen Umfelds.
Die erste Gruppe von Faktoren (Eigenschaften von Gefolgsleuten) umfasst: Locus of Control, Selbsteinschätzung der Fähigkeiten und das Bedürfnis nach Zugehörigkeit.
Locus of Control ist ein Konzept, das die Tendenz einer Person widerspiegelt, die Ursachen von Ereignissen externen oder internen Faktoren zuzuschreiben. Eingeführt von J. Rotter im Jahr 1954
Menschen mit einer internen Kontrollüberzeugung sind zufriedener mit der Arbeit unter einer partnerschaftlichen Führungskraft, während Menschen mit einer externen Kontrollüberzeugung sich mit einem direktiven Führungsstil wohler fühlen. Untergebene mit hohem Selbstwertgefühl werden keinen direktiven Führungsstil annehmen, während Menschen mit geringem Selbstwertgefühl Anleitung und Anleitung brauchen, um ihre Arbeit zu erledigen. In ähnlicher Weise bevorzugen Menschen mit einem starken Leistungsbedürfnis ergebnisorientierte Führungskräfte, und Menschen mit einem starken Bedürfnis nach Zugehörigkeit bevorzugen Führungskräfte mit einem „unterstützenden“ Stil.
Die zweite Art von Faktoren sind organisatorische Umweltfaktoren in Bezug auf die Arbeitsbedingungen. Dazu gehören der Inhalt und die Struktur der Arbeit, das formale Autoritätssystem in der Organisation, die Kultur der Gruppe.
Abhängig vom Einfluss situativer Faktoren ist einer der folgenden Führungsstile am effektivsten:
- Unterstützungsstil - ein Stil, der sich auf menschliche Beziehungen und Aufmerksamkeit für Mitarbeiter konzentriert;
- instrumenteller (direktiver) Stil - Orientierung an der Arbeit oder Aufgabe, spezifische Anweisungen an Untergebene;
- ein Stil, der die Beteiligung fördert (partizipatorischer Stil), bei dem der Leiter die ihm vorliegenden Informationen mit seinen Untergebenen teilt und sich auf die Entscheidungsfindung in der Gruppe konzentriert;
- der auf Leistung (Ergebnis) ausgerichtete Stil ist durch Aussage vor Untergebenen gekennzeichnet.
Externe Kontrollüberzeugung (Externalität) ist die Tendenz, Leistungsergebnisse externen Faktoren zuzuschreiben.
Interner Kontrollort (Internalität) - die Tendenz, die Ergebnisse von Aktivitäten internen Faktoren (persönliche Eigenschaften, eigene Bemühungen, Fähigkeiten) zuzuschreiben.
ein ziemlich angespanntes Ziel, das die Mobilisierung aller Möglichkeiten erfordert.
Das situative Führungsmodell von Blanchard-Hersey.
Nach diesem Konzept hängt die Wirksamkeit von Führung von der Reife der Geführten ab. Reife besteht aus zwei Aspekten, fachlich und psychologisch. Und davon, wie weit die Anhänger gereift sind, um die Befehle des Führers auszuführen, und von ihrer Bereitschaft, unter ihm zu arbeiten, hängt sein Erfolg in der Gruppe ab.
P. Hersey und C. Blanchard identifizierten vier Reifestadien von Untergebenen:
- M1 - Menschen können und wollen nicht arbeiten;
- M 2 - Menschen können nicht, aber sie wollen arbeiten;
- M 3 - Menschen können, wollen aber nicht arbeiten;
- M 4 - Menschen sind fähig und willens, das zu tun, was der Leiter ihnen anbietet.
Der Reifegrad ist nicht nur ein Merkmal von Untergebenen, sondern hängt auch von der zu erfüllenden Aufgabe ab. Die Reife kann bei einer Aufgabe hoch und bei einer anderen niedrig sein.
Es gibt auch zwei Merkmale des Verhaltens der Führungskraft.
1. Aufgabenorientiertes (Führungs-)Verhalten – zeigt, inwieweit die Führungskraft Einwegkommunikation verwendet, wenn sie erklärt, was und wie der Untergebene zu tun verpflichtet ist.
2. Anthropozentrisches (unterstützendes) Verhalten – inwieweit die Führungskraft wechselseitige Kommunikation nutzt, wenn sie Untergebenen soziale und emotionale Unterstützung bietet.
Basierend auf einem Vergleich dieser drei Faktoren (Reifegrad der Untergebenen, aufgabenzentriertes und anthropozentrisches Verhalten) werden im Modell vier Arten von Führung identifiziert:
- S 1 (Zeigen) - gekennzeichnet durch hohe Aufgabenzentriertheit und geringe Anthropozentrik. Effektiv bei der Arbeit mit Personen, die einen geringen Reifegrad für die Aufgabe haben;
- S 2 (überzeugend) - mit einer moderaten Aufgaben- und Menschenorientierung, effektiv bei der Arbeit mit Menschen mit einem Reifegrad von niedrig bis mittel;
- S 3 (partizipierend) - mit hoher Anthropozentrik und geringer Aufgabenzentrierung ist am besten geeignet für Personen mit mittlerem und hohem Reifegrad;
- S 4 (Delegieren) - mit geringer Anthropozentrik und Aufgabenzentriertheit führt zum Erfolg, wenn Menschen mit einem hohen Reifegrad arbeiten.
Es gibt andere situative Führungsmodelle.
Tannenbaum-Schmidt Kontinuum des Führungsverhaltens.
Tannenbaum und Schmidt identifizieren drei Kräfte (drei Faktoren), die den Führungsstil beeinflussen: den Persönlichkeitstyp der Führungskraft; Eigenschaften seiner Anhänger; in welcher Situation sie sich befinden. Unter dem Einfluss dieser drei Kräfte wählt der Anführer eines von sieben Verhaltensmustern, deren Extrem der Anführer vom autoritären Typ und der Anführer vom demokratischen (kooperativen) Typ ist. Die übrigen nehmen eine Zwischenstellung zwischen diesen Typen ein.
Das situative Führungsmodell von Stinson-Johnson.
Nach diesem Modell wird die Wahl des Führungsstils durch folgende situative Faktoren bestimmt:
- die Qualität der Untergebenen (ihr Bedürfnis, Ergebnisse, Wissen und Erfahrung zu erzielen);
- strukturiertes Arbeiten (hoch und niedrig).
Es gibt auch zwei Arten von Führungsorientierung – Ergebnisorientierung und Beziehungsorientierung.
Hohes Interesse an der Arbeit und geringes Interesse an Beziehungen zu Untergebenen seitens des Leiters ist in folgenden Situationen wirksam:
- die Arbeit ist stark strukturiert, die Anhänger haben ein starkes Bedürfnis nach Leistung, großes Wissen und Erfahrung, um die Arbeit abzuschließen;
- Die Arbeit ist wenig strukturiert, die Mitarbeiter haben kein Bedürfnis, Ergebnisse und Unabhängigkeit zu erzielen, sie haben wenig Wissen und Erfahrung.
Geringes Interesse an der Arbeit und hohes Interesse an Beziehungen ist in den folgenden zwei Situationen angebracht:
- Die Arbeit ist stark strukturiert, aber die Anhänger haben kein Bedürfnis nach Leistung und Unabhängigkeit, wenn sie über ausreichende Kenntnisse und Erfahrungen verfügen.
- Die Arbeit ist nicht strukturiert, aber die Anhänger haben aufgrund ihres größeren Wissens und ihrer Erfahrung ein starkes Bedürfnis nach Leistung und Unabhängigkeit.
Vroom-Yetton-Iago Modell der situativen Entscheidungsfindung.
Einer der meisten moderne Modelle 1973 von Victor Vroom und Philip Yetton vorgeschlagen, 1988 unter Beteiligung von Arthur Jago erheblich erweitert. Es geht davon aus, dass der Verhaltensstil situationsabhängig ist und eine Führungskraft unterschiedliche Verhaltensmodelle anwenden kann.
Zunächst identifizierten W. Vroom und F. Yetton sieben situative Faktoren: Anforderungen an die Qualität der Entscheidungsfindung, Anforderungen an das Engagement von Untergebenen, Bewusstsein der Führungskraft, Aufgabenstruktur, Wahrscheinlichkeit der Unterstützung durch Untergebene, Konsistenz der Ziele der Organisation und ihrer Mitglieder, Konflikt zwischen Untergebenen (CS). Anschließend fügten Vroom und Jago drei weitere Faktoren hinzu: Bewusstsein für Untergebene, Zeitbeschränkungen, geografische Verteilung von Untergebenen.
Abhängig von situativen Faktoren kann eine Führungskraft fünf Führungsstile anwenden:
- autoritär I (KI): der Leiter trifft die Entscheidung selbstständig;
- autoritäres P (AII): Der Leiter erhält die notwendigen Informationen von seinen Untergebenen und trifft dann unabhängig eine Entscheidung;
- Beratung I (CI): Der Manager berät sich individuell mit jedem Untergebenen und trifft dann eine Entscheidung;
- Beratung II (CII): Der Leiter berät sich mit der Gruppe und trifft dann unabhängig eine Entscheidung;
- Gruppe (Partnerschaft) II (GII): Der Leiter stellt der Gruppe die Aufgabe und trifft gemeinsam mit ihr eine Entscheidung.
In der frühen Version des Modells gab es auch einen GI-Stil, der jedoch später ausgeschlossen wurde, da er sich kaum vom GII-Stil unterschied.
Theorie "7-S".
Eines der oft als Situationsmanagement bezeichneten Konzepte ist in den 1980er Jahren populär. die "7-S"-Theorie, die Waterman, Peters und Phillips in ihrem Artikel "Structure is not Organization" ("Structure is not Organization") beschrieben haben.
Der Kern des Konzepts besteht darin, dass eine effektive Organisation auf der Grundlage von sieben miteinander verbundenen Komponenten gebildet wird: Strategie, Struktur, Systeme, Mitarbeiter, Stil, Qualifikationen und gemeinsame Werte. Da im Englischen der Name all dieser Komponenten mit dem Buchstaben S beginnt, wurde das Konzept "7-S" genannt. Das Ändern einer der Komponenten erfordert das Ändern der anderen, und die Aufgabe von Managern besteht darin, das gesamte System, bestehend aus diesen sieben Komponenten, in einem harmonischen Zustand zu halten.
Trotz der "Primitivität" des Modells erwies es sich als sehr beliebt, da es ein bequemes Prinzip zur Klassifizierung der Bestandteile einer Organisation war und es ermöglichte, Organisationen unterschiedlicher Größe und Art der Tätigkeit zu vergleichen. Trotzdem gaben sogar die Autoren selbst zu, dass ihr Modell nichts weiter als ein Werkzeug zur Analyse von Organisationen war, und 1990 griff Pascal, einer ihrer Gründer, genau die Bewegung an, die es hervorgebracht hatte, und kritisierte sie als simpel und primitiv.
Der situative Ansatz hat im strategischen Management Anwendung gefunden.
Die Situationsmatrix zur Bildung der Thompson-Strickland-Strategie.
Die Hauptideen des situativen Managementansatzes spiegeln sich auch in der Theorie der Managemententscheidungen wider. Somit kann der Entscheidungsfindungsalgorithmus für das Situationsmanagement die folgenden Operationen umfassen:
- Erkennung (Kontrolle) des Problems;
- Sammeln von Informationen über die Situation;
- Analyse von Informationen über die Situation;
- Diagnose des Problems und der Situation, in der es gelöst werden soll;
- Bestimmen der Ziele der Situationsbewältigung beim Lösen des Problems;
- Entwicklung eines Kriteriums zur Bewertung der Effektivität der Lösung;
- Erstellung einer Liste möglicher Kontrollmaßnahmen in Bezug auf das Subsystem – die Quelle des Problems;
- Prognose der Folgen dieser Auswirkungen auf die Situation;
- Verifikation und Bewertung von Lösungen;
- Verabschiedung, Vollstreckung, Zuführung zu den Vollstreckern, Vollstreckung, Kontrolle über die Durchführung von Beschlüssen.
Beachten Sie, dass es unter den Befürwortern des situativen Ansatzes auch Wissenschaftler gab, die argumentierten, dass es keine Managementwissenschaft geben könne, da Management in erster Linie eine Kunst sei. Zum Beispiel argumentiert Professor J. S. Odiorne von der University of Michigan in seinem Artikel „The Jungle of Management Theory and the Existential Manager“ (1966), dass die Schaffung einer Managementwissenschaft aufgrund von fünf situativen Einschränkungen unmöglich ist.
Die erste Einschränkung ist die ständige Situationalität des Managers selbst, der in einem sich ständig verändernden Umfeld mit vielen Unbekannten agiert.
Die zweite Einschränkung ist Glück. Glück ist reiner Zufall. Der Manager verwaltet keine Ereignisse, sondern passt sich den Gegebenheiten an.
Das dritte sind die Kämpfe und Konflikte, die alle Aktivitäten eines Managers begleiten. Im Mittelpunkt des Wettbewerbs steht ein globaler Widerspruch zwischen begrenzten Ressourcen und unbegrenzten Ansprüchen der Menschen.
Die vierte situative Einschränkung ist das ständige Gefühl der unvermeidlichen Schuld des Managers für Fehler, Misserfolge und schlechte Entscheidungen.
Und schließlich ist die fünfte Einschränkung der Tod.
Der Manager ist ein Praktiker, der keine Zeit für Recherchen hat. "Entfernen Sie die Wirkung aller situativen Unterschiede zwischen Managern, Konflikte, Glück, Schuld, Tod, und die Managementtheorie wird Bedingungen für ruhiges Segeln haben."
Dennoch wurde der situative Ansatz in der Theorie der Organisation und des Managements am Rande des XX-XXI Jahrhunderts weit entwickelt und ist heute ein fortschrittlicher Ansatz in der Entwicklung des Managementdenkens.
Die Stärkung der Beziehung aller Aspekte der Aktivitäten der Organisation - Produktion, Finanzen, Marketing, Soziales, Umwelt usw. - sowie die Erweiterung und Komplikation ihrer internen und externen Beziehungen bestimmen die Bildung von sowohl systemischen als auch situativen - zum Management.
Der intraorganisationale Aufbau des Managementsystems ist aufgrund seiner Eigenschaften nichts anderes als eine Reaktion auf Umwelteinflüsse unterschiedlicher Natur.
Bei systemischer Ansatz Eine Organisation wird als eine Sammlung zusammenhängender Elemente (wie Personen, Strukturen, Aufgaben und Technologie) betrachtet, die mit der externen Umgebung interagieren.
Dementsprechend folgen die Elemente, die den Inhalt von Managementaktivitäten ausmachen, nicht einfach funktional aufeinander, wie im Prozessansatz, sondern alle sind ausnahmslos miteinander verbunden, dh sie haben sowohl direkten als auch indirekten Einfluss auf einander. Veränderungen in einem der Elemente führen zwangsläufig zu Veränderungen in den anderen und letztlich in der gesamten Organisation. Dies erfordert eine umfassende Lösung für jedes seiner Probleme: groß und klein, einfach und komplex, aktuell und zukünftig.
Im Rahmen des Systemansatzes gibt es auch zahlreiche quantitative Theorien Management, dessen Entstehungsimpuls die Entstehung und weit verbreitete Anwendung der Kybernetik und verschiedener mathematischer Methoden war.
Ein Systemansatz bestimmt jedoch noch nicht, wie sich die Umwelt auf die Aktivitäten der Organisation auswirkt. Der Einfluss des Umfelds auf die Effektivität der Organisation kann anhand von ermittelt werden situativsich nähern(probabilistisch, zufallsabhängig, situationsabhängig), was eine logische Fortsetzung des Systems ist. Der situative Ansatz basiert auf situativen Unterschieden zwischen und innerhalb von Organisationen. Ziel ist es, festzustellen, welche professionellen Management-Tools für bestimmte Bedingungen am effektivsten eingesetzt werden können. Mit anderen Worten, durch den situativen Ansatz ist es möglich, bestimmte Techniken und Konzepte mit bestimmten spezifischen Situationen zu verknüpfen, um die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen, was jedoch frühere Managementansätze nicht ausschließt.
Bei einem situativen Ansatz werden dieselben Managementfunktionen in bestimmten Situationen unterschiedlich umgesetzt, sodass die Aufgabe des Managements darin besteht, auf der Grundlage einer umfassenden Analyse der Faktoren, die diese Situationen bilden, die geeigneten Techniken und Methoden zur Lösung auftretender Probleme auszuwählen deren Vor- und Nachteile sowie Anwendungsmöglichkeiten berücksichtigen.
So implementieren Sie den situativen Ansatz:
Erstens erfordert es eine gründliche Kenntnis professioneller Management-Tools, die sich als effektiv erwiesen haben. Dies impliziert ein Verständnis des Managementprozesses, des individuellen und Gruppenverhaltens, der Anwendung von Systemanalysen, Planungsmethoden und quantitativen Entscheidungsmethoden;
Zweitens ist es unter Berücksichtigung der Tatsache, dass jedes Managementkonzept und jede Managementmethode ihre Vor- und Nachteile hat, die in bestimmten Situationen verglichen werden können, wichtig, die Folgen (sowohl positive als auch negative) der Verwendung einer bestimmten Methode oder eines bestimmten Konzepts vorhersehen zu können ;
drittens erfordert die erfolgreiche Umsetzung des situativen Ansatzes die Fähigkeit, die Situation richtig zu interpretieren, zu bestimmen, welche Faktoren am wichtigsten sind und was die wahrscheinliche Auswirkung sein könnte, um eine oder mehrere Variablen zu ändern;
viertens ist es notwendig, etablierte Methoden und Handlungstechniken subtil mit konkreten Situationen zu verknüpfen, um so sicherzustellen, dass die Ziele der Organisation unter den gegebenen Umständen auf die effektivste Weise erreicht werden.
So werden das Zusammenspiel und die gegenseitige Abhängigkeit aller Komponenten der Organisation sowie die Identifizierung und Berücksichtigung situativer Umweltfaktoren als zentrale Bestimmungen im Konzept systemischer und situativer Managementansätze verwendet. Die Leitidee des modernen Managements ist die Betrachtung der Organisation als ein System aus miteinander verbundenen Teilen, die die Besonderheiten der Umwelt berücksichtigen, deren Feedback, das den Erfolg der Organisation sichert (Entscheidungsfindung des Managements auf der Grundlage des Studiums von das gesamte Set von Situationsfaktoren).
Die Ursprünge des situativen Managementansatzes
Das Konzept der "situativen Kontrolltheorie" wurde erstmals von R. Mauclair in Umlauf gebracht. Wie er jedoch selbst zugibt, ist die Essenz dieses Ansatzes, die sich allmählich am meisten zu manifestieren beginnt verschiedene Schulen und Richtungen, ist nichts grundlegend Neues. Zum Beispiel skizziert Peter Drucker in seinem 1954 veröffentlichten Buch The Practice of Management die Grundlagen des situativen Managementansatzes. Zusammen mit Drucker wurde die Notwendigkeit einer spezifischen Analyse von Situationen, um die richtigen Managemententscheidungen zu treffen, von vielen Managementtheoretikern verteidigt. Neu in der heutigen Zeit sind Versuche, die Situationstheorie als verbindendes Konzept zu betrachten und sie zu einem Grundprinzip des Managementdenkens zu machen, sowie der wachsende Einfluss dieser Theorie in sehr vielen Bereichen der Forschung, Ausbildung und Umschulung von Führungskräften.
Mauclair und andere amerikanische Spezialisten erklären die Entstehung einer situativen Herangehensweise an Fragen der Organisation und des Managements weniger mit dem Wunsch, eine einheitliche Theorie des Managements zu schaffen, als mit dem Ergebnis der Bemühungen, die Managementtheorie in Richtung der Managementpraxis umzuorientieren.
Somit steht die Entstehung des Konzepts des „situativen Ansatzes“ in direktem Zusammenhang mit der mangelnden praktischen Wirksamkeit bestehender Organisations- und Managementtheorien. Geschäftsleute kritisieren Managementtheorien für ihre "Unpraktikabilität", für "Trennung von der realen Welt", Unfähigkeit, als spezifisches Werkzeug in der Arbeitspraxis zu dienen. Die Gründe für eine solche Einstellung zur Managementtheorie erläuternd, weist Mauclair darauf hin, dass die spezifischen Situationen, spezifischen Bedingungen, unter denen der Manager agiert, so vielfältig sind, dass sich moderne Managementtheorien aus Sicht der Praktiker als unbefriedigend herausgestellt haben Praktische Anleitung in der Theorie.
R. Mockler glaubt, dass „man bestenfalls bedingte oder situative Prinzipien entwickeln kann, die in bestimmten spezifischen Geschäftssituationen nützlich sind“ . Diese Prämisse wird heute in amerikanischen Studien zu Organisation und Management am häufigsten verwendet. Sie beginnt auch allmählich das System der Ausbildung und Umschulung von Managern zu dominieren. Die neue Herangehensweise in der Forschung und im Managementausbildungssystem drückte sich darin aus, dass sich der Schwerpunkt auf die Untersuchung der tatsächlichen Verhältnisse, der spezifischen Situation, in der sich dieses oder jenes Unternehmen befindet, und der darauf basierenden Entwicklung von a spezifische, ggf. einzigartige Organisationsstruktur, die bestimmte Bedingungen und Anforderungen erfüllt.
Die situative Herangehensweise an Organisationsstrukturen hat die konsequenteste Entwicklung in der Arbeit von P. Lawrence und J. Lorsch „Organisation und Umwelt“ erfahren. Sie nennen ihren Ansatz "zufällige" Organisationstheorie, deren Ausgangsposition die Behauptung ist, dass es nicht die eine oder einzige Art der Organisation gibt und dass in verschiedenen Entwicklungsstadien eines Unternehmens, verschiedene Typen Organisationsstrukturen. Der Hauptinhalt des Buches von Lawrence und Lorsch ist eine Analyse verschiedener Arten von Organisationssituationen, Bedürfnissen, die durch verschiedene Phasen des Unternehmenswachstums bestimmt werden, und seiner Interaktion mit der Umwelt. Auf dieser Grundlage, so die Autoren des Buches, wird es möglich, eine Organisationsstruktur zu wählen, die den tatsächlichen Bedürfnissen des Unternehmens entspricht. Dieser Ansatz diente auch als Anstoß für Spezialisten, die sich mit dem Studium von Organisationsstrukturen befassten und begannen, die Entwicklung formaler und traditioneller Schemata aufzugeben hierarchische Strukturen um individuelle, spezifische Organisationsstrukturen zu entwickeln, die den spezifischen Bedürfnissen bestimmter Industrieunternehmen entsprechen.
Es ist bezeichnend, dass der situative Ansatz, wie oben erwähnt, heute fast alle Hauptschulen und Richtungen der Organisations- und Managementtheorie betrifft. Sie beschränkt sich nicht auf den Bereich der Organisationsstrukturen, sondern manifestiert sich immer deutlicher in der Untersuchung aller anderen Elemente des Managements. So wird beispielsweise von F. Fiedler in seiner Arbeit „Theory of Leadership Effectiveness“ ein situativer Zugang zum Problem der Führung entwickelt. Dieser Autor versucht, die verschiedenen Arten und Situationen des Gruppenverhaltens von Menschen in einer Organisation und dementsprechend den für eine bestimmte Situation am effektivsten Führungsstil kategorisch zu definieren. Ein ähnliches Vorgehen ist typisch für U.
System-, Prozess- und Situationsansätze im Management
White, der in seiner Arbeit „Organizational Behavior: Theory and Its Application“ versucht, die Arten des Gruppenverhaltens in einer Organisation zu bestimmen und den Einfluss verschiedener Managementmethoden auf das Gruppenverhalten und das Verhalten von Individuen untersucht. Diese und andere Studien deuten darauf hin, dass sich in diesem Bereich der situative Ansatz durchzusetzen beginnt, was eine gewisse Abkehr vom traditionellen Bestreben der amerikanischen Managementtheorie bedeutet, universelle Prinzipien für die Führung von Menschen in einer Organisation zu bilden.
Die Weiterentwicklung der Konzepte des situativen Zugangs zu den theoretischen Problemen der Organisation und des Managements zielt darauf ab, die praktische Bedeutung zu stärken wissenschaftliche Forschung in dieser Region. Insofern wird er keiner bestimmten Schule oder Richtung zugeordnet, sondern als eine Art dargestellt allgemeines Prinzip, die in allen Bereichen der Managementtheorie (einschließlich Systems Engineering) angewendet wird, um eine schlankere wissenschaftliche Grundlage für die Lösung von Managementproblemen bereitzustellen.
Wie aus dem oben Gesagten ersichtlich ist, beginnt die situative Herangehensweise an Managementprobleme zum vorherrschenden Trend in der Theorie der Organisation und des Managements zu werden. Obwohl viele aktuelle Theoretiker versuchen, es als die „Entdeckung“ eines neuen Ansatzes auszugeben, war es in Wirklichkeit immer ziemlich weit verbreitet. Die Neuheit zeigt sich vielleicht nur darin, dass diese Methode absolut erhoben und zu einer allgemeinen Methode zur Untersuchung der Probleme der Organisation und des Managements wird. Natürlich wäre es absurd, die Bedeutung der Analyse der spezifischen Bedingungen für das Funktionieren einer Organisation zu leugnen. Eine spezifische Herangehensweise an das Studium jedes Phänomens, einschließlich der Probleme der Organisation und des Managements, ist eine unabdingbare Voraussetzung für den wissenschaftlichen Charakter.
3. System- und situative Ansätze im Management. Modernes integratives Management.
Die Stärkung der gegenseitigen Abhängigkeit aller Aspekte der Tätigkeit der Organisation (Produktion, Finanzen, Marketing, Soziales usw.) sowie die Erweiterung, Komplikation und Intensivierung ihrer internen und externen Beziehungen führten zur Bildung eines systematischen Ansatzes für Management in der Mitte des 20. Jahrhunderts. Der Systemansatz gilt derzeit als einer der Hauptansätze des modernen Managementdenkens.
Auch die Konsistenzvorstellungen in Bezug auf die staatliche Verwaltung wurden in den Arbeiten des polnischen Wissenschaftlers entwickelt B. Trentosky. In seinem Werk „Die Einstellung der Philosophie zur Kybernetik als Kunst der Volksführung“ hat er das in der Tat betont effektives Management sollte alle wichtigen externen und berücksichtigen interne Faktoren Einfluss auf das Kontrollobjekt. Insbesondere schrieb er: „Unsere Erfolge hängen damit zusammen, wie systematisch wir an die Problemlösung herangehen, und unsere Misserfolge werden durch Abweichungen von der Systematik verursacht. Das Auftreten eines Problems ist ein Signal für die unzureichende systemische Natur der bestehenden Aktivität.
Zu den Begründern des Systemansatzes gehören Alexander Alexandrowitsch Bogdanow. 1911 erschien der erste Band des Buches und 1925 der dritte Band seines Buches "Allgemeine Organisationswissenschaft (Tektologie)". Es basiert auf der Idee, dass alle existierenden Objekte und Prozesse einen gewissen Organisationsgrad haben. Im Gegensatz zu bestimmten Naturwissenschaften Durch die Untersuchung der spezifischen Merkmale der Organisation spezifischer Phänomene sollte die Tektologie die allgemeinen Organisationsmuster für alle Organisationsebenen untersuchen.
Ansatz, können wir die Idee eines südafrikanischen Anwalts und Kommandanten in Betracht ziehen Jan-Christian Smutsüber Integrität verschiedene Formen Leben. 1926 skizzierte er seine synergistische Sicht des Universums und stellte fest, dass "der Organismus aus Teilen besteht, aber nicht einfach die Summe dieser Teile ist". Das Gesetz der Synergie, wonach in komplexen Systemen die Eigenschaften und Fähigkeiten des Ganzen die Eigenschaften und Fähigkeiten seiner Teile übersteigen, wurde von I. Ansoff in die wissenschaftliche Anwendung eingeführt. Die Synergetik untersucht die Wechselwirkungsmechanismen zwischen den Elementen eines Systems im Prozess seiner Selbstorganisation und Selbstentwicklung.
Der praktische Wert der Untersuchung des synergistischen Effekts liegt vor allem in der Anwendung Einzigartige Eigenschaften große Systeme - Selbstorganisation und die Fähigkeit, eine sehr begrenzte Anzahl von Parametern zu bestimmen, deren Auswirkungen vom System gesteuert werden können.
Als methodische Voraussetzungen für die Entstehung eines Systems können die Entwicklung der Theorie allgemeiner Systeme durch L. Bertalanffy, A. Rapoport und K. Boulding, die Entstehung der Wissenschaft der Kybernetik durch N. Wiener und die Entwicklung der Informationstheorie angesehen werden sich nähern.
Laut Bertalanffy ist ein lebender Organismus mehr als die Summe einzelner Elemente, da er das Prinzip der Synergie nutzt, um ihr Zusammenspiel zu organisieren. Alle Organismen existieren in enger Beziehung zur äußeren Umgebung, ihre Funktionen und Strukturen werden durch einen kontinuierlichen Informationsaustausch mit der äußeren Umgebung unterstützt. Daher kann jeder Organismus und in Bezug auf das Management jede Organisation als offenes System betrachtet werden.
Gegenstand der Kybernetik ist die Lehre von Systemen. Die Kybernetik untersucht die Probleme der Bildung und Übertragung von Kontrollaktionen, um einen bestimmten Zustand eines Systems willkürlicher Natur zu erreichen, d.h. Erreichen eines bestimmten Organisationsgrades.
Wieners Kybernetik ist verbunden mit Fortschritten in der Entwicklung von Systemkonzepten wie der Typisierung von Systemmodellen, der Identifizierung der besonderen Bedeutung von Rückkopplungen im System, der Betonung des Optimalitätsprinzips bei der Steuerung und Synthese von Systemen, dem Bewusstsein für Information als allgemeine Eigenschaft der Materie und die Möglichkeit ihrer quantitativen Beschreibung, die Entwicklung der Modellierungsmethodik im Allgemeinen und insbesondere die Idee eines mathematischen Experiments mit Hilfe eines Computers.
Gleichzeitig mit den Forschungen von N. Wiener begann die Entwicklung Informationstheorie. Ihr Thema war die Kodierung, Übertragung und Dekodierung von Nachrichten, die Kapazität von Kanälen und die mathematische Untersuchung der Kommunikation.
Ein Versuch, die Ideen von L. Bertalanffy, N. Wieners Kybernetik und Informationstheorie in einem einzigen System zu kombinieren, wurde von gemacht Kenneth Boulding. Einen besonderen Stellenwert weist er dabei der Theorie allgemeiner Systeme zu, die seiner Meinung nach „darauf abzielt, einen Rahmen (Struktur) zu schaffen, an dem bestimmte Disziplinen und Gegenstände in der entsprechenden Reihenfolge aufgereiht werden müssen“.
Der Systemansatz ist methodologische Richtung in der Wissenschaft, deren Hauptaufgabe darin besteht, Methoden für das Studium und den Entwurf komplexer Objekte - Systeme verschiedener Typen und Klassen - zu entwickeln. Sie repräsentiert eine bestimmte Stufe in der Entwicklung von Erkenntnismethoden, Forschungs- und Entwurfsmethoden, Methoden zur Beschreibung und Erklärung natürlicher oder künstlich geschaffener Objekte.
Das Wesen des Systemansatzes besteht darin, dass die Aktivität jedes Teils des Systems einen gewissen Einfluss auf die Aktivität aller seiner anderen Teile hat. Dieses Prinzip ist eine Konsequenz aus der bekannten Position der Dialektik, die eine Betrachtung aller Phänomene in ihrer kausalen Abhängigkeit fordert. Basierend auf der Bestimmung der Dialektik, dass "das Ganze, obwohl es aus Teilen besteht, aufhört, ein Ganzes zu sein, wenn es geteilt wird."
Dementsprechend erfordert ein systematischer Managementansatz den Übergang von disparaten, einzelnen Managementmodellen und einer isolierten Betrachtung von Kategorien und einzelnen Spezialproblemen zu einem Gesamtkonzept, das es Ihnen ermöglicht, das gesamte System von Zusammenhängen und Beziehungen zu sehen, die ganze Bandbreite von Parameter, die die besten Wege für die Entwicklung der Organisation bestimmen und zur Umsetzung der Pläne beitragen.
Dementsprechend liegt die Essenz des Systemansatzes in der Organisations- und Managementtheorie in der Idee der Organisation als System. Darüber hinaus stellt der Systemansatz jedes System als Subsystem dar: Über jedem System befindet sich ein Supersystem, das auf einem Mehr angesiedelt ist hohes Level Systemhierarchien.
Systemanalyse ist eine Sammlung von bestimmten wissenschaftliche Methoden und praktische Methoden zur Lösung verschiedener Probleme, die in allen Bereichen des zielgerichteten Handelns der Gesellschaft auftreten, basierend auf einem systematischen Ansatz und der Präsentation des Untersuchungsgegenstands in Form eines Systems. Charakteristisch für die Systemanalyse ist, dass die Suche nach der besten Lösung des Problems mit der Definition und Ordnung der Ziele des Systems beginnt, während dessen Funktionsweise entstanden ist dieses Problem. Gleichzeitig wird eine Korrespondenz zwischen diesen Zielen, möglichen Wegen zur Lösung des aufgetretenen Problems und den dafür erforderlichen Ressourcen hergestellt.
Merkmale eines systematischen Ansatzes. Unter dem Gesichtspunkt eines systematischen Ansatzes wird Management nicht als „eindimensionales“, sondern als vielschichtiges, komplexes und dynamisches Phänomen betrachtet, das die Beziehung zwischen dem internen Umfeld eines Unternehmens und seinem externen Umfeld sicherstellen soll.
Basierend auf dieser Aussage lassen sich folgende Merkmale eines systematischen Managementansatzes unterscheiden.
Erstens erkennt der Systemansatz die Existenz eines Synergieeffekts im Management an.
Zweitens werden die Organisation und dementsprechend das Management als „multidimensionale“ Phänomene interpretiert, was es erfordert, bei Managementaktivitäten den Einfluss und das Zusammenspiel vieler Faktoren innerhalb und außerhalb der Organisation zu berücksichtigen, die sowohl direkte als auch indirekte Auswirkungen auf das Unternehmen haben.
Drittens wird bei einem systematischen Ansatz eine Änderung in einem Element der Managementtätigkeit als unvermeidliche Aktualisierung aller anderen Elemente und letztendlich als Änderung in der gesamten Organisation betrachtet.
Viertens erfordert ein systematischer Ansatz eine umfassende Lösung aller Managementprobleme. Manager müssen sich sowohl der direkten als auch der indirekten Auswirkungen ihrer Entscheidungen bewusst sein. Sie müssen die Auswirkungen der Umgebung auf die Organisation und wiederum die Auswirkungen der Organisation auf die externe Umgebung berücksichtigen.
Einer der Hauptvorteile des Systemansatzes besteht darin, dass er es Ihnen ermöglicht, die Konzepte aller Schulen, die existierten und existieren, in das Managementdenken zu integrieren und auch die Konzepte und Theorien neuer Schulen, die in der Zukunft erscheinen werden, zu synthetisieren.
In der modernen Organisations- und Managementtheorie ist der Systemansatz derzeit als die am meisten nachgefragte Methode des wissenschaftlichen Analysierens und Denkens eingezogen. Die Fähigkeit zum systematischen Denken ist zu einer der Anforderungen an eine moderne Führungskraft geworden. Die Beherrschung der Fähigkeiten eines systematischen Ansatzes ermöglicht es dem Manager, seine Funktionen effektiver auszuführen. Diese Fähigkeiten werden insbesondere von Senior Managern oder Top-Managern benötigt, die alle Aktivitäten der Organisation auf das Erreichen ihrer Ziele ausrichten.
In den 1980er Jahren Eines der beliebtesten Konzepte, das im Rahmen des Systemansatzes entwickelt wurde, ist das sogenannte "McKinsey-7S"-Konzept geworden. Dieses Konzept wird oft als Fortsetzung der Hauptbestimmungen von P. Drucker zur Wirksamkeit effektiven Managements angesehen. Die Schöpfer des Konzepts von "McKinsey - 7C" war eine Gruppe von Spezialisten der Harvard und Stanford Business Schools und Beratern von McKinsey & Company: Thomas Peters, Robert Wassermann, Richard Paskal und Antonius Athos ( Unter diesen Autoren gehört die Führung in der Entwicklung der Theorie T. Peters und R. Waterman, die 1982 in ihrem Werk „In Search of Effective Management“ die Grundzüge des Modells skizzierten).
Die Entwickler von "McKinsey - 7C" kamen zu dem Schluss, dass eine effektive Organisation auf der Grundlage von sieben miteinander verbundenen Komponenten gebildet wird, deren Änderung in jedem eine entsprechende Änderung in den anderen erfordert. Diese sieben Komponenten wurden von ihnen so umbenannt, dass ihr Name im Englischen mit dem Buchstaben „S“ beginnt (diese Variablen wurden auch ins Russische übersetzt, sodass sie alle mit dem gleichen Buchstaben „C“ beginnen), was es ihnen ermöglichen würde werden zu einer Art Erinnerungshaken.
In Übereinstimmung mit dem Modell "McKinsey - 7C" sind die Hauptelemente der harmonischen Kombination, von denen die Effektivität des Managements abhängt.
Strategie(Strategie) - der von der Organisation gewählte Weg weitere Entwicklung, Pläne und Handlungsanweisungen.
Struktur(Struktur) - die interne Zusammensetzung der Organisation, die ihre Aufteilung in Unterabteilungen und ihre hierarchische Unterordnung und Machtverteilung zwischen ihnen widerspiegelt.
Systeme(Systeme) - Verfahren und Routineprozesse, die in der Organisation auftreten, einschließlich: Informationsmanagementsystem, System Innovationsaktivitäten, Finanzsystem/Kapitalallokationssystem, Vergütungs-/Anreizsystem, Kundenzufriedenheitskontrollsystem.
Angestellte(Personal) - die Belegschaft der Organisation, wichtige Personalgruppen, gekennzeichnet durch Alter, Geschlecht, Bildung usw.;
Stil(Stil) - die Art und Weise, wie die Organisation geführt wird, der Führungsansatz des Top-Managements gegenüber dem Geschäft und der allgemeine Produktionsansatz der Organisation sowie die Art und Weise, wie sich die Mitarbeiter der Organisation gegenüber Lieferanten und Käufern präsentieren.
Menge an Fähigkeiten(Skills), - Fähigkeiten und Fertigkeiten, ausgeprägte Fähigkeiten von Schlüsselfiguren in der Organisation.
Gemeinsame Werte(gemeinsame Werte) - von allen geteilte Werte, die Bedeutung und der Inhalt der Hauptaktivitäten, die die Organisation ihren Mitgliedern bringt.
Die Bedeutung des McKinsey-7C-Modells liegt darin, dass Management nicht nur als Prozess der Erstellung formaler Schemata und einer Reihe von verstanden wird quantitative Indikatoren sondern auch als Herstellung von Kommunikation und Vereinbarung zwischen Mitarbeitern, Verknüpfung ihrer Interessen, unter Berücksichtigung aller Aspekte menschlicher Aktivitäten im Unternehmen. Das Modell zeigt, wie wichtig es ist, nicht nur finanzielle und quantitative Ergebnisse zu planen, sondern auch die Qualität der Arbeit und die Qualifikation der Mitarbeiter zu berücksichtigen.
Das McKinsey 7C-Modell wurde schnell zu einem der effektivsten Tools für Managementanalysen und -aktivitäten. Das Aufkommen dieser Theorie hat dazu beigetragen, die Herangehensweise von Führungskräften an die Frage der Verbesserung von Organisationen zu ändern. Sie sagt, dass es nicht ausreicht, nur eine neue Strategie zu entwickeln und ihr zu folgen, es ist unmöglich, nur neue Systeme zu schaffen, die Verbesserungen generieren. Um effektiv zu sein, muss eine Organisation haben ein hohes Maß Korrespondenz zwischen allen Elementen. Jedes „C“ muss mit dem anderen „C“ konsistent sein und diese verstärken. Es ist unmöglich, Fortschritte in einem Bereich der Managementtätigkeit ohne Fortschritte in allen anderen Bereichen zu erzielen. Um die Organisation zu verbessern, ist es daher notwendig, auf alle sieben Elemente gleichzeitig zu achten.
In der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts. Die am weitesten entwickelten Länder der Welt sind in die Phase der postindustriellen Informationsentwicklung eingetreten. Die weitere Beschleunigung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts trug zu raschen Veränderungen in der externen und interne Umgebung Organisationen. Im Gegensatz zu dem relativ glatten und weitgehend eindeutigen Verlauf der Ereignisse, der ungefähr ab Ende der 1960er Jahre begann. die Situation begann sich schnell und oft unvorhersehbar zu ändern. Infolgedessen begann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch seine Flexibilität, Dynamik und Anpassungsfähigkeit an die Anforderungen des externen Umfelds bestimmt zu werden. Unter diesen Bedingungen begann der situative Ansatz weit verbreitet und populär zu werden.
Managementansätze
Diese Richtung erschien in den 60-70er Jahren. Die Gründer sind amerikanische Manager. Der Managementprozess wird als ständige Reaktion eines Managers auf entstehende Geschäftssituationen angesehen, um jede von ihnen effektiv zu lösen. Beim situativen Ansatz wird die Situation als eine Reihe verschiedener situativer Variablen in ihrer Beziehung betrachtet. Dabei werden nach dem Prinzip der Beeinflussbarkeit externe (Wirtschaft, Politik, Technik, Lieferanten, Konsumenten, Wettbewerber etc.) und interne (Struktur, Kultur und Ressourcen) Situationsvariablen unterschieden.
Traditionell wird theoretisches Wissen als wissenschaftlicher Bestandteil des Managements betrachtet. Die Anwendung von Managementprinzipien in der Praxis gilt traditionell als Kunst, d.h. als etwas, das nur durch Erfahrung, Versuch und Irrtum erreicht werden kann. Befürworter des situativen Ansatzes gingen von der Notwendigkeit einer direkten Anwendung der Wissenschaft auf bestimmte Situationen und Bedingungen aus.
Der situative Ansatz umfasst die folgenden Schritte:
1. Die Führungskraft muss mit bewährten professionellen Führungsinstrumenten vertraut sein. Dies erfordert ein Verständnis des Managementprozesses, des individuellen und Gruppenverhaltens, der Systemanalyse, der Planungs- und Steuerungsmethoden sowie der quantitativen Entscheidungsfindungsmethoden.
2. Jedes der Managementkonzepte und -techniken hat seine eigenen Stärken und Schwächen, oder vergleichende Merkmale wenn sie sich auf eine bestimmte Situation beziehen. Der Manager muss in der Lage sein, die wahrscheinlichen positiven und negativen Folgen der Anwendung einer bestimmten Technik oder eines bestimmten Konzepts vorherzusehen.
3. Der Leiter muss in der Lage sein, die Situation richtig zu interpretieren. Es ist notwendig, richtig zu bestimmen, welche Faktoren in einer bestimmten Situation am wichtigsten sind und welche Auswirkungen eine Änderung einer oder mehrerer Variablen wahrscheinlich hat. Wenn die Situationsvariablen richtig identifiziert werden, besteht keine Notwendigkeit, auf Vermutungen oder Trial-and-Error zurückzugreifen.
4. Der Leiter muss in der Lage sein, bestimmte Techniken zu verknüpfen, die die geringste negative Wirkung haben und mit bestimmten Situationen die geringsten Nachteile haben.
Bei einem situativen Managementansatz wird also zunächst eine konkrete Situation, ein zu lösendes Problem betrachtet, für das folgende Komponenten benötigt werden:
1. richtige Interpretation der Situation;
2. Kenntnis von Managementkonzepten und -methoden;
3. Managementerfahrung;
4. Fähigkeit zu antizipieren mögliche Konsequenzen Managementmaßnahmen;
5. die Fähigkeit, bestimmte Aktionen mit einer bestimmten Situation zu verknüpfen
Arbeitskämpfe.
Arbeitskämpfe sind Streitigkeiten aus Rechtsverhältnissen des Geltungsbereiches Arbeitsrecht. Sie streiten im Schiedsgericht Meinungsverschiedenheiten über Arbeitsrechte und die Erfüllung von Arbeitspflichten. Ein Arbeitskampf ist ein Streit über die Ausübung eines durch Arbeitsgesetzgebung, Tarifverträge und andere Arbeitsverträge vorgesehenen Rechts oder die Begründung eines neuen subjektiven oder kollektiven Arbeitsrechts (Non-Claim-Streitigkeiten).
Das Gesetz der Russischen Föderation „Über das Verfahren zur Beilegung kollektiver Arbeitsstreitigkeiten“ (aufgehoben) enthält folgende Definition: „Ein kollektiver Arbeitsstreit ist eine ungelöste Meinungsverschiedenheit zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern über die Festlegung und Änderung von Arbeitsbedingungen (einschließlich Löhnen), den Abschluss, die Änderung und die Durchführung von Tarifverträgen, Vereinbarungen über Fragen der Sozial- und Arbeitsbeziehungen“ (Absatz 1, Artikel 2).
Artikel 398 des Arbeitsgesetzbuchs, der diesen Begriff festlegt, ergänzte ihn um die Worte „und auch im Zusammenhang mit der Weigerung des Arbeitgebers, die Meinung der gewählten Arbeitnehmervertretung bei der Annahme von Gesetzen zu berücksichtigen, die arbeitsrechtliche Normen in der Organisation enthalten ." Somit ist die Weigerung des Arbeitgebers, die Stellungnahme des Gewerkschaftsausschusses zu berücksichtigen, ein Vorwand für einen kollektiven Arbeitskampf.
Alle Arbeitskämpfe können klassifiziert werden aus drei Gründen: zum Streitthema; nach der Art der Streitigkeit; in Bezug auf die strittige Beziehung.
Je nach Streitthema werden alle Arbeitskämpfe in individuelle und kollektive unterteilt. In Einzelstreitigkeiten werden die subjektiven Rechte eines bestimmten Arbeitnehmers, sein legitimes Interesse bestritten und geschützt, und in Kollektivstreitigkeiten - die Rechte, Befugnisse und Interessen des gesamten Arbeitskollektivs (oder eines Teils davon), die Rechte des Gewerkschaftsorgans als Vertreter der Arbeiter dieser Produktion über Arbeit, Leben, Kultur.
Je nach Art des Streits werden alle Arbeitsstreitigkeiten unterteilt in: Streitigkeiten über die Anwendung der von ihm festgelegten arbeitsrechtlichen Normen, Tarif- oder Arbeitsverträge, sozialpartnerschaftliche Vereinbarungen über Rechte und Pflichten; Streitigkeiten über die Schaffung neuer oder die Änderung bestehender sozioökonomischer Arbeits- und Lebensbedingungen, die nicht gesetzlich geregelt sind.
Die Klassifizierung von Arbeitsstreitigkeiten nach den drei angegebenen Gründen ist notwendig, um ihre Zuständigkeit für jeden Arbeitsstreit (es handelt sich um einen individuellen oder kollektiven Streit, einen Streit über die Anwendung des Arbeitsrechts oder über die Schaffung neuer Arbeitsbedingungen, sich ändernde) richtig zu bestimmen bestehende und aus welchem Rechtsverhältnis sie entstanden sind).
Abwicklungsverfahren:
Die Schlichtungskommission ist ein paritätisches Organ der Streitparteien. Es wird von den Parteien selbst aus einer gleichen Anzahl ihrer Vertreter auf gleicher Basis gebildet. Er muss innerhalb von drei Arbeitstagen nach Beginn eines kollektiven Arbeitskampfes gebildet und durch Anordnung des Arbeitgebers und Beschluss des Arbeitnehmervertreters formalisiert werden. Der Arbeitgeber hat kein Recht, sich seiner Gründung und Teilnahme an seiner Arbeit zu entziehen, und ist zur Gestaltung verpflichtet die notwendigen Voraussetzungen für ihre Arbeit.
Die Schlichtungskommission muss die Streitigkeit innerhalb von fünf Werktagen ab dem Datum der Ausstellung des Beschlusses über seine Entstehung prüfen.
Haben sich die Parteien in der Schlichtungskommission nicht geeinigt, setzen sie das Schlichtungsverfahren unter Mitwirkung eines Vermittlers oder im Arbeitsschiedsverfahren fort, je nach Vereinbarung. Wenn sie sich in dieser Frage nicht einig sind, sollten sie zur Schaffung eines Arbeitsschiedsgerichts übergehen.
Die Prüfung eines kollektiven Arbeitskampfes unter Beteiligung eines Mediators ist die zweite Stufe des friedlichen Verfahrens. Dazu wird nach Vereinbarung der Parteien auf Empfehlung des Dienstes zur Beilegung kollektiver Arbeitsstreitigkeiten (im Folgenden als Dienst bezeichnet) (Artikel 407 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation) oder unabhängig davon ein Vermittler eingeladen es. Der Dienst ist eine strukturelle Unterabteilung des Bundesdienstes für Arbeit und Beschäftigung. Und wenn sich die Parteien innerhalb von drei Werktagen ab dem Zeitpunkt der Bewerbung beim Dienst nicht über die Kandidatur des Mediators einigen, wird er vom Dienst ernannt.
Er muss die Streitigkeit innerhalb von sieben Kalendertagen ab dem Datum seiner Einladung (Ernennung) prüfen. Diese Abwägung endet mit der Verabschiedung einer schriftlich vereinbarten Entscheidung, und falls keine Einigung erzielt wird, wird ein Protokoll der Meinungsverschiedenheiten erstellt.
Wenn die Streitparteien keine Einigung erzielen und ein Protokoll der Meinungsverschiedenheiten erstellt wird, wenden sich die Parteien von diesem Moment an der dritten Stufe des Schlichtungsverfahrens zu - dem Arbeitsschiedsverfahren.
Arbeitsgerichtsbarkeit ist eine vorübergehende Einrichtung zur Beilegung eines bestimmten kollektiven Arbeitskonflikts. Es wird von den Streitparteien und dem Dienst spätestens drei Werktage nach Abschluss der Streitbeilegung durch die Schlichtungskommission oder unter Beteiligung eines Mediators erstellt.
Es wird als Teil von drei Arbeitsschiedsrichtern gebildet, die vom Dienst empfohlen oder von den Parteien eines kollektiven Arbeitskonflikts vorgeschlagen werden. Vertreter der Streitparteien sollten nicht in die Zusammensetzung des Arbeitsschiedsverfahrens einbezogen werden.
Das Arbeitsschiedsgericht prüft den Streit unter Beteiligung von Vertretern seiner Parteien innerhalb einer Frist von bis zu fünf Werktagen ab dem Datum der Erstellung des Arbeitsschiedsgerichts.
Das Arbeitsschiedsgericht kann innerhalb dieser fünftägigen Frist mehr als einmal zusammentreten. Er prüft die Einsprüche der Parteien, erhält die erforderlichen Unterlagen und Informationen zum tariflichen Arbeitskampf. Bei Bedarf informiert er die Landesbehörden und Kommunen über die möglichen sozialen Folgen eines kollektiven Arbeitskampfes. Beendet die arbeitsgerichtliche Auseinandersetzung mit der schriftlichen Ausarbeitung von Empfehlungen zur Begründetheit des Streits. Diese Empfehlungen werden den Parteien mitgeteilt. Sie erlangen für die Parteien Verbindlichkeit, wenn die Parteien über ihre Durchführung eine schriftliche Vereinbarung getroffen haben.
Wenn der Arbeitgeber die Einrichtung eines Arbeitsschiedsgerichts, die Prüfung eines Streits darüber sowie die Umsetzung seiner Empfehlungen bei einer Vereinbarung über ihre Verpflichtung umgeht, haben die Arbeitnehmer in diesen Fällen das Recht, in den Streik zu treten.
Gute Qualität entsteht nur in einem effektiven Qualitätsmanagementsystem.
Der Wert eines systematischen Managementansatzes
Der Wert eines Systemansatzes besteht darin, dass Manager ihre Systeme leichter aufeinander abstimmen können spezifische Arbeit mit der Arbeit der Organisation als Ganzes, wenn sie das System und ihre Rolle darin verstehen. Dies ist für den CEO besonders wichtig, denn der Systemansatz ermutigt ihn, die notwendige Balance zwischen den Bedürfnissen einzelner Abteilungen und den Zielen der gesamten Organisation zu wahren. Es lässt ihn über den Informationsfluss nachdenken, der durch das gesamte System fließt, und betont auch die Bedeutung der Kommunikation. Ein Systemansatz hilft, die Gründe für ineffektive Entscheidungen zu identifizieren, und stellt außerdem Werkzeuge und Techniken zur Verbesserung von Planung und Kontrolle bereit.
Eine moderne Führungskraft muss systemisches Denken haben, denn:
Das Systemdenken trug nicht nur zur Entwicklung neuer Ideen über die Organisation bei (insbesondere Besondere Aufmerksamkeit wurde der integrierten Natur des Unternehmens sowie der überragenden Bedeutung und Wichtigkeit von Informationssystemen beigemessen), sondern auch die Entwicklung nützlicher mathematischer Werkzeuge und Techniken bereitgestellt, die die Entscheidungsfindung des Managements sowie die Verwendung fortschrittlicherer Planung und Kontrolle erheblich erleichtern Systeme. Ein systematischer Ansatz ermöglicht es uns daher, jede Produktions- und Wirtschaftstätigkeit und die Tätigkeit des Managementsystems auf der Ebene spezifischer Merkmale umfassend zu bewerten. Dies hilft bei der Analyse jeder Situation innerhalb eines einzelnen Systems, um die Art der Eingabe-, Prozess- und Ausgabeprobleme zu identifizieren. Die Anwendung eines systematischen Ansatzes ermöglicht die beste Art, den Entscheidungsprozess auf allen Ebenen des Managementsystems zu organisieren.
Trotz aller positiven Ergebnisse hat das Systemdenken seinen wichtigsten Zweck noch nicht erfüllt. Der Anspruch, dass es die Anwendung moderner wissenschaftlicher Methoden auf das Management ermöglicht, wurde noch nicht realisiert. Das liegt unter anderem daran, dass Großanlagen sehr komplex sind. Es ist nicht einfach, die vielen Möglichkeiten zu verstehen Außenumgebung wirkt sich auf die innere Organisation aus. Das Zusammenspiel vieler Subsysteme innerhalb des Unternehmens ist noch nicht vollständig verstanden. Die Grenzen von Systemen sind sehr schwer festzulegen, eine zu breite Definition führt zur Anhäufung teurer und unbrauchbarer Daten und eine zu enge - zu einer teilweisen Lösung von Problemen. Es wird nicht einfach sein, die Fragen zu formulieren, die sich vor dem Unternehmen stellen werden, um die in Zukunft benötigten Informationen genau zu bestimmen.
2.4. System- und situative Ansätze im Management
Selbst wenn die beste und logischste Lösung gefunden wird, ist sie möglicherweise nicht machbar. Ein systematischer Ansatz bietet jedoch die Möglichkeit, besser zu verstehen, wie das Unternehmen funktioniert.
Basierend auf Materialien von BIG-Petersburg
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Die vier Phasen der Umsetzung strategischer Planung im Kontext des Organisationsverhaltens
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