Funktionale und Informationsstruktur, die von Aktivitäten verwaltet wird. Management-Informationsstruktur

Die funktionale Führungsstruktur wird aufgebaut in Leistungsmanagementfunktionen. In der Regierungsverwaltung wichtiger Platz Führungsfunktionen besetzen, da sie Wesen und Inhalt der Führungstätigkeit auf allen Führungsebenen aufzeigen. Daher sollten die Entwicklung organisatorischer Managementstrukturen, die Anwendung von Managementmethoden und technischen Mitteln, die Auswahl, Schulung und Vermittlung von Personal unter Berücksichtigung der Zusammensetzung und des spezifischen Inhalts von Managementfunktionen durchgeführt werden. Steuerfunktion- eine komplexe Art von Tätigkeit, mit deren Hilfe das Verwaltungssubjekt auf das verwaltete Objekt einwirkt, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen.

Zeichen von Steuerfunktionen: Objektivität, Konkretheit, Zielstrebigkeit, Stabilität und Wiederholung, Isolation und Unabhängigkeit, integraler, spezialisierter Bestandteil der Führungstätigkeit, inhaltliche Einheit und Einheitlichkeit.

Struktur der Steuerfunktionen:

1. Aktivitätsplanungsfunktion

2. die Funktion, die Durchführung von Plänen zu organisieren

3. Funktion der Regulierung der implementierten Prozesse.

Planung der Aktivität des Kontrollobjekts beinhaltet die Definition der Zielfunktion des Managements, die Formulierung von Arbeitsschritten und Zwischenergebnissen, die den Führungsgegenstand dem geplanten Ziel näher bringen. Während des Planungsprozesses definiert das Management Ziele und kommuniziert sie an die Mitglieder der Organisation.

Organisation- eine Reihe von Maßnahmen zur Vorbereitung der Umsetzung des genehmigten Plans.

Verordnung- eine Reihe von Maßnahmen für Manager, um das geplante Verfahren für die Implementierung eines kontrollierten Prozesses sicherzustellen, einschließlich: Bilanzierung von Leistungsergebnissen; Kontrolle der quantitativen und qualitativen Merkmale der Arbeitsergebnisse; Vergleich der Ergebnisse mit geplanten Parametern; Identifizierung der Ursachen von Nichtkonformitäten; Entwicklung und Umsetzung von Korrekturmaßnahmen; Entwicklung und Umsetzung von Präventivmaßnahmen; Anwendung von Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiter für qualitativ hochwertige Arbeitsergebnisse.

Management-kontinuierlich, inf-th den Prozess der Interaktion mit den Mitarbeitern there.org., deren zielorientiertes Verhalten bei sich ändernden äußeren, internen Rahmenbedingungen durch das Treffen und Umsetzen von Managemententscheidungen sicherzustellen. Um. chz there.gr.state-va, Koalitionen von state-in, mit einem gemeinsamen there.gran. Thema-allgemein.Beziehung, entstand durch den Warenverkehr. Sa.: es.system.staaten oder koalitionen, them.common.tam.gr; OGV, state-va oder koal., vzaimod. mit einem dort zugeordneten System; interne Warenwirtschaft, Verbraucher; = Untersteuerung alle Führungskräfte, die die Befugnis haben, Führungsentscheidungen zu treffen, untergeordneten Mitarbeitern und Teams Weisungen zu erteilen und deren Umsetzung zu verlangen, d.h. alle e-you t-Subsystem dort Post, Zoll, Durchführung gezielter Luft. Allgemeine Kontrolle.-Vollstrecker von Entscheidungen, Anordnungen des Kontroll-Subsystems, Spezialisten dort. Angelegenheiten, dort. Zählungen, Organisationsstrukturen., technologische Verfahren dort, alle Arten von dort.org.

70. Zweck, Wesen und Inhalt der Verwaltung von Zolltätigkeiten. Kontrolle Zollaktivitäten- Aktivitäten, die darauf abzielen, den autorisierten Verwaltungsgegenstand auf das Verfahren zur Durchführung von Zollangelegenheiten in der Russischen Föderation sowie deren Entwicklung und Verbesserung zu beeinflussen. Ziel : Beeinflussung der Struktureinheiten (Ausführenden) des Zollbereichs, um das effektivste Ergebnis zu erzielen, ausgedrückt in: Einhaltung des Verfahrens zur Durchführung des Zollgeschäfts; Einhaltung der Gesetze in diesem Bereich; Verbesserung des Zollverfahrens usw. Andere Ziele: schützend, wirtschaftlich, sozial. Inhalt : die Entwicklung einer spezifischen Politik, in Übereinstimmung mit der die Verwaltung theoretisch durchgeführt wird, sowie die Schaffung eines Systems von Verwaltungsorganen, durch die diese Tätigkeit in die Praxis umgesetzt wird. Steuersystem Eigenschaften: 1. Kontrollmechanismus; 2. Führungsstruktur; 3. Prozessmanagement; 4. Mechanismus zur Verbesserung des Managementsystems.

Hauptfunktionen:

Durchführung der Zollabfertigung und Zollkontrolle, Schaffung von Bedingungen, die der Beschleunigung des Handels über die Zollgrenze förderlich sind;

Erhebung von Zöllen, Steuern, Antidumping-, Sonder- und Ausgleichszöllen, Zollgebühren, Kontrolle der Richtigkeit der Berechnung und Rechtzeitigkeit der Zahlung der genannten Zölle, Steuern und Gebühren, Ergreifung von Maßnahmen zu deren Durchsetzung;

Gewährleistung der Einhaltung des Verfahrens für den Waren- und Fahrzeugverkehr über die Zollgrenze;

Gewährleistung der Einhaltung der in Übereinstimmung mit der russischen Gesetzgebung auf staatliche Regulierung Außenhandelsaktivitäten und internationalen Verträgen Russische Föderation Verbote und Beschränkungen für Waren, die über die Zollgrenze verbracht werden;

Gewährleistung des Schutzes der Rechte an geistigem Eigentum im Rahmen seiner Zuständigkeit;

Bekämpfung von Schmuggel und anderen Straftaten, Ordnungswidrigkeiten im Bereich des Zolls, Bekämpfung des unerlaubten Handels über die Zollgrenze von Suchtmitteln, Waffen, Kulturgütern, radioaktive Substanzen, vom Aussterben bedrohte Tier- und Pflanzenarten, deren Teile und Derivate, Gegenstände des geistigen Eigentums, andere Güter sowie die Unterstützung bei der Bekämpfung des internationalen Terrorismus und die Unterdrückung rechtswidriger Eingriffe auf russischen Flughäfen in die Aktivitäten der internationalen Zivilluftfahrt;

Umsetzung der Devisenkontrolle im Rahmen ihrer Zuständigkeit im Zusammenhang mit dem Waren- und Fahrzeugverkehr über die Zollgrenze gemäß den russischen Rechtsvorschriften zur Devisenregulierung und Währungskontrolle;

Führen von Zollstatistiken des Außenhandels;

Sicherstellung der Erfüllung der internationalen Verpflichtungen der Russischen Föderation im zollbezogenen Teil, Zusammenarbeit mit Zollbehörden und anderen zuständigen Behörden ausländischer Staaten, internationalen Organisationen, die sich mit Zollangelegenheiten befassen;

Durchführung von Unterrichtung und Beratung im Bereich Zollangelegenheiten, Bereitstellung von Informationen über Zollfragen durch staatliche Stellen, Organisationen und Bürger in der vorgeschriebenen Weise;

Durchführung von Wettbewerben und Abschluss von Staatsverträgen zur Durchführung von Forschungsarbeiten im Zollbereich.

Zur Bereitstellung von Funktionen Zu den Zollbehörden gehören:

Personaltätigkeiten;

Finanz- und Buchhaltungstätigkeiten;

Psychologische und pädagogische Aktivitäten und soziale Sicherheit;

Logistik;

Entwicklung der Zollinfrastruktur, Kapitalaufbau usw.

Ziele des Zolldienstes der Russischen Föderation im Jahr 2014:

1) Bildung von Einnahmen an den Bundeshaushalt;

2) Schaffung günstiger Bedingungen, um Investitionen anzuziehen Russische Wirtschaft;

3) Steigerung der Effizienz der abteilungsübergreifenden Informationsinteraktion;

4) Verkürzung der Fristen für Zollvorgänge, Vereinfachung des Verfahrens für ihre Durchführung;

5) Optimierung der Verfahren zur Anmeldung und Überlassung von Waren unter Verwendung von Zollinformationstechnologien;

6) Gewährleistung der Wirksamkeit und Effizienz der Zollkontrolle vor und nach der Überlassung von Waren auf der Grundlage der Verwendung eines integrierten Risikomanagementsystems, das den Anforderungen der Weltzollorganisation entspricht;

7) Schutz einheimischer Produzenten, Schutz des geistigen Eigentums und legitimer Interessen der Rechteinhaber;

8) Verbesserung der organisatorischen und verwaltungstechnischen Aktivitäten, die es ermöglichen, das technologische, infrastrukturelle und personelle Potenzial des Zolldienstes im Rahmen der Handels- und Wirtschaftsintegration der Russischen Föderation zu maximieren.

Aufgaben der Zollbehörden der Russischen Föderation für 2014:

1) Erfüllung der Prognoseaufgabe für den Eingang der von den Zollbehörden verwalteten Zollzahlungen an den Bundeshaushalt;

2) Umsetzung des Konzepts der Zentralisierung der Buchhaltung für Zollzahlungen und andere Zahlungen und Führung eines einzigen persönlichen Kontos eines Teilnehmers an einer ausländischen Wirtschaftstätigkeit, genehmigt durch Anordnung des Föderalen Zolldienstes Russlands vom 30. Juli 2013 Nr. 1407;

3) Entwicklung von Informationstechnologien für die Zahlung von Zöllen;

4) Koordinierung der Arbeit der Zollbehörden zur Tilgung von Schulden bei der Zahlung von Zöllen und anderen uneinbringlichen Zahlungen;

5) Sicherstellung der Umsetzung des Aktionsplans ("Fahrplan") "Verbesserung der Zollverwaltung", genehmigt durch die Verordnung der Regierung der Russischen Föderation vom 29. Juni 2012 Nr. 1125-r (in der Fassung der Verordnung des Regierung der Russischen Föderation vom 26. September 2013 Nr. 1721 -R);

Planung der Aktivitäten des FCS von Russland wird hauptsächlich auf der Grundlage der Programm-Ziel-Methode der Haushaltsplanung durchgeführt, die eine direkte Beziehung zwischen der Verteilung der Haushaltsmittel und den tatsächlichen oder geplanten Ergebnissen ihrer Verwendung gemäß den festgelegten Prioritäten der Staatspolitik herstellt.

Planung- Optimale Verteilung der Ressourcen, um die Ziele, Aktivitäten (Prozesse) zu erreichen, die mit der Festlegung von Zielen (Aufgaben) und Aktionen in der Zukunft verbunden sind.

1. Aktuelle Probleme bei der Verbesserung der Zollverwaltung.

2. Architektur und funktionale Bedeutung des Framework of Standards for the Security and Facilitation of World Trade.

3. Arten von Managementaktivitäten.

4. Diagnostik der Wirksamkeit der Tätigkeit der Zollverwaltungen.

5. Kontrollgesetze.

6. Informationsunterstützung für die Verwaltung von Zollaktivitäten.

7. Informations- und technische Politik des Föderalen Zolldienstes Russlands.

8. Informationsprozesse und Informationsflüsse im System der Zollbehörden.

9. Russlands Einbindung in globale weltwirtschaftliche Prozesse. Formen der Integration im Zollumfeld.

10. Klassifizierung von Kontrollfunktionen.

11. Korruption als soziales Phänomen. Merkmale von Korruptionsmanifestationen in der Russischen Föderation. Rechtlicher Regulierungsrahmen für die Korruptionsbekämpfung.

12. Das Konzept der langfristigen sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2020 für Zollaktivitäten.

13. Konventionelle Regulierung der Außenwirtschaftstätigkeit.

14. Methoden und Entscheidungsfindungsprozess bei der Verwaltung von Zollaktivitäten.

15. Methoden zur Verwaltung des Sozialschutzes Beamte und ihre Familienangehörigen.

16. Methoden zur Risikobewertung und ihre Schwellenwerte. Risikomaßnahmen bei der Einnahme Managemententscheidungen.

17. Methoden zur Organisation der Verwaltung von Zollaktivitäten.

18. Verwaltungsmechanismus für das Verwaltungssystem der Zollbehörden.

19. Internationale Normenreihe ISO 9000 „Qualitätsmanagementsysteme“: Zweck, Aufbau und grundlegende Anforderungen.

20. Motivation und Stimulierung des Personals im System der Zollbehörden.

21. Regulierungsrahmen für Zolltätigkeiten.

22. Die Hauptrichtungen zur Gewährleistung der Qualität der Zolldienste.

23. Organisationsstruktur der Zollbehörden. Entwicklungsstufen der Zollbehörden.

24. Gewährleistung der wirtschaftlichen Sicherheit des Landes durch Zollverfahren.

25. Hauptaufgaben, Organisation, normative und rechtliche Grundlagen der Dokumentationsunterstützung.

26. Grundregeln für die Organisation des Arbeitsablaufs.

27. Organisation des Arbeitsablaufs und Ausführung von Dokumenten.

Leitung der Abteilung Dokumentationsunterstützung (am Beispiel RTU).

28. Merkmale der Korruption in den Institutionen der Zollverwaltung.

29. Grundprinzipien der Organisation der Verwaltung von Zolltätigkeiten.

30. Grundlegende Verwaltungsfunktionen.

31. Organisationsplanung im Management von Zollbehörden.

32. Verwaltungsorganisation, Struktur, Aktivitäten der Zentrale des FCS von Russland.

33. Organisation und Regulierung als Führungsaufgabe in den Zollbehörden.

34. Organisation der Verwaltung, Struktur, Aktivitäten des Zolls, direkt dem FCS von Russland unterstellt.

35. Führungsorganisation, Struktur, Tätigkeiten, Aufgaben und Funktionen der regionalen Zollverwaltung.

36. Führungsorganisation, Struktur, Tätigkeiten, Aufgaben und Funktionen des Zolls, Zollposten.

37. Die Hauptrichtungen der Strategie zur Entwicklung des Zolldienstes der Russischen Föderation bis 2020.

38. Allgemeine Tendenzen bei der Reform des öffentlichen Verwaltungssystems.

39. Organisationsstruktur der Zollbehörden.

40. Merkmale der Entscheidungsfindung im System der öffentlichen Verwaltung.

41. Rechtliche und organisatorische Unterstützung für die Verwaltung von Zollaktivitäten.

42. Der Prozess des Treffens von Managemententscheidungen unter Risiko.

43. Prozessansatz zur Entscheidungsfindung in der Zentralstelle des Föderalen Zolldienstes Russlands.

44. Rolle und Stellung des Bundeszolldienstes im System der staatlichen Vollzugsbehörden.

45. Die Rolle des Bundeszolldienstes bei der Regulierung der aussenwirtschaftlichen Tätigkeit.

46. ​​​​Die Rolle der Zollbehörden bei der Erreichung der sozioökonomischen Ziele des Staates.

47. Das Wesen des funktionalen Ansatzes zur Verwaltung der Tätigkeiten der Zollbehörden.

48. Verbesserung des Managementsystems der Zollbehörde auf der Grundlage der MS ISO 9000-Reihe.

49. Das Wesen und die Merkmale der Verwaltungstätigkeiten in der Zollbehörde.

50. Verwaltungssystem in den Zollbehörden und seine Hauptkomponenten.

51. System Berufsausbildung Personal des Föderalen Zolldienstes Russlands in der gegenwärtigen Phase. Die Rolle und Stellung des RTA in Fragen der Personalausbildung.

52. Das Wesen und die Technologie der Kontrolle in den Zollbehörden.

53. Die Struktur der Managementtätigkeiten.

54. Art der Führungstätigkeit.

55. Wesen und Hauptbestimmungen des Konzepts strategisches Management.

56. Moderne Tendenzen territoriale Organisation der Zollbehörden in der Russischen Föderation.

57. Das System des strategischen Managements in den Zollbehörden.

58. Theoretische Bestimmungen des Prozessansatzes.

59. Theoretische Voraussetzungen für ein risikobasiertes Management der Zollbehörden.

60. Logistikmanagement von Zollbehörden und Institutionen des Föderalen Zolldienstes Russlands.

61. Verwaltung der Richtungen der Zolltätigkeit.

62. Verwaltung von Wirtschafts- und Finanzaktivitäten.

63. Personal- und Sozialversicherungsmanagement.

64. Verwaltung der Tätigkeiten der Zollbehörden unter Berücksichtigung von Risiken.

65. Management der Entwicklung von Zollaktivitäten in der Strategie für die Entwicklung des Zolldienstes.

66. Management der Entwicklung von Zollaktivitäten im Fahrplan.

67. Formen und Methoden der Interaktion zwischen Zollbehörden und staatlichen Behörden.

68. Funktions- und Informationsstruktur der Managementtätigkeiten.

69. Ziele, Gegenstände und Themen des Managements.

70. Zweck, Wesen und Inhalt der Zollverwaltung.

Die Informationsstruktur ist eines der drängendsten und technologisch komplexesten Probleme der modernen öffentlichen Verwaltung. Die Informationsstruktur, die als Rahmen des öffentlichen Verwaltungssystems fungiert, beeinflusst den Zustand des Subjekts und Objekts, die Umsetzung der Hauptfunktionen, die Wahl der Formen und Methoden der Öffentlichkeitsarbeit. Das Subjekt des Managements – eine strukturell organisierte soziale Gemeinschaft, die die Funktionen der Führung und des Einflusses auf das Objekt ausübt, um es in einen neuen Zustand zu überführen – verwendet staatliche Informationen als Hauptressource des Managementeinflusses. Das Kontrollobjekt ist eine strukturierte soziale Gemeinschaft, die auch Informationen nutzt und unter dem steuernden Einfluss des Subjekts funktioniert, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Mechanismen und Technologien, die eine effektive Subjekt-Objekt-Interaktion sicherstellen, sind als Formen und Arten von Verbindungen in die Informationsstruktur aufgenommen.

Im damaligen Führungssystem einer totalitären Gesellschaft dominierte traditionell die Informationsstruktur, die sich unter dem Einfluss der herrschenden Staatsideologie formte und durch den bedingungslosen Glauben eines Beamten jeden Ranges geprägt und geprägt war Zivilbevölkerung in die Wahrheit seiner Aussagen. Eine einseitige ideologische Sicht der Wirklichkeit führte zur Herausbildung eines in sich widersprüchlichen Informationssystems, das einem ganzheitlichen Verständnis gesellschaftspolitischer Prozesse den Boden aushöhlte. Dies führte zwangsläufig zu einer einseitigen Auswahl von Fakten und Informationen durch den Verwaltungsapparat und zu fatalen Fehlern. Was die Zivilbevölkerung betrifft, so führte die Unterdrückung anstößiger Tatsachen, Fehlinformationen und die Verschönerung der realen sozioökonomischen Situation zu einer Dualität des öffentlichen Bewusstseins, wenn eine Sache in Gedanken, eine andere in Worten und eine dritte in realer Aktivität war.

Die Besonderheit der gegenwärtigen politischen Situation besteht darin, dass es einen Übergang von einer starr zentralisierten Struktur zur Aufteilung der Macht in mehrere Zweige gibt, von einer einzelstaatlichen Ideologie zu einem politischen Pluralismus, von der alten "menschlichen" Technologie des mündlichen und geschriebenes Wort zur weit verbreiteten Nutzung von Informationstechnologien die Bildung einer modernen Informationsstruktur der öffentlichen Verwaltung.

Die öffentliche Verwaltung als exekutive Verwaltungstätigkeit des Apparats impliziert eine positive, organisierende und kreative Tätigkeit der Legislative, der Exekutive und der Justiz. Sie nehmen auf gesetzlicher Grundlage wirtschaftliche, soziokulturelle und verwaltungspolitische Aufgaben wahr. Eine effektive Umsetzung der oben genannten Funktionen ist ohne eine verzweigte, flexible und dynamische Informationsstruktur nicht möglich.

Damit die Gewaltenteilung vor Missbrauch, Irrtum und Dilettantismus geschützt wird, ist ein Gleichgewicht im Besitz von Informationen und sozialem Wissen notwendig. Daher konzentrieren die Präsidialverwaltung, die Regierung und das Zweikammerparlament der Russischen Föderation materielle, finanzielle und administrative Ressourcen und leiten sie zur Bildung der Informationsstruktur der öffentlichen Verwaltung. Der Aufbau der Informationsinfrastruktur des Landes wird durch Faktoren wie die geografische Ausdehnung, die unterentwickelte Infrastruktur, den Umbruchzustand der Wirtschaft, den Zusammenbruch des alten Wertesystems und die geringe Computerkompetenz der Bevölkerung erschwert.

Die moderne Informationsstruktur Russlands umfasst Informationen, Informationsressourcen, Computer- und Telekommunikationssoftware, Informationsnetze und -systeme, Banken und Datenbanken, Intellektuelle Informationstechnologie, hochprofessionelles Personal, das ihre Erstellung und Nutzung gewährleistet.

Informationen, die im Machtapparat auf föderaler und regionaler Ebene zirkulieren, sind eine komplexe und vielfältige Art von Informationen. Es ist riesig im Umfang, vielfältig im Inhalt und gekennzeichnet durch Variabilität in der Dynamik. Ein wesentlicher Teil davon ist mit der Bildung und Umsetzung von Führungseinflüssen verbunden. Ein anderer, nicht weniger bedeutsamer, drückt das Verhältnis des Staatsapparats zu den Bedürfnissen und Interessen von Millionen Bürgern aus.

Alle Informationsflüsse in der Verwaltung enthalten Kommunikationsprozess lässt sich in drei Gruppen einteilen:

1) Informationen, die innerhalb der Behörden zirkulieren;
2) Informationsfluss zwischen Regierungen verschiedener Ebenen;
3) Informationsflüsse zwischen Kontrollorganen und Kontrollobjekten in der externen Informationsumgebung.

Der Informationsverkehr wird durch spezielle Verwaltungsstrukturen geregelt. Dies können Struktureinheiten innerhalb und außerhalb staatlicher Stellen sein. Sie stellen Überwachungsaktivitäten bereit, sammeln Informationen für die Entwicklung von Modellen und Optionen für Managemententscheidungen. Dazu gehören Informations- und Analysezentren, PR-Abteilungen, Pressezentren, Informationsabfragesysteme, Nachrichtenagenturen, Statistikausschüsse und die Medien.

Heute, im System der öffentlichen Verwaltung, die Einstellung zu Analytische Dienstleistungen auf Bundes- und Landesebene erweitert sich das Verständnis für das Wesen analytischer und fachlicher Arbeit. Die Rolle verschiedener Arten von Fachwissen nimmt besonders zu - juristisches, makroökonomisches, internationales, wissenschaftliches und technisches, strafrechtliches usw.

Die Mehrheit der Experten der föderalen Analysedienste bezeichnet analytische Aktivitäten als Prozesse und Verfahren der intellektuellen Aktivität, die Anzeichen von Kreativität aufweisen, die es ermöglichen, neue Informationen zu schaffen, verborgene Probleme oder ihre Aspekte aufzudecken und nicht traditionelle Wege zu ihrer Lösung anzubieten. All dies ermöglicht es, die Aufzählung von Managemententscheidungen und die Zeit zum Treffen positiver Entscheidungen zu reduzieren.

Spezialisten für Informations- und Analysedienste in regionalen Verwaltungen investieren in den Begriff "analytische Tätigkeit" ganz andere Inhalte:

Informatisierung von Managementprozessen;
Beherrschung eines Computers zum Tippen;
Erstellung von Referenz- und Informationssystemen und -technologien.

Alle Informations- und Analysedienste der Regionen lassen sich in drei Klassen einteilen:

Erstklassige Dienste organisieren Informationsressourcen und erstellen hierfür entsprechende Referenzarrays (Rechtsauskünfte, Anschreiben von Anwohnern der Region, diverse Zeugnisse und Dokumente zur Situation aufbereitet von traditionelle Methoden).

Dienste der zweiten Klasse beschäftigen sich mit der analytischen Verarbeitung unter Verwendung von Datenbanken ("Presse", "Statistiken", "Reformen", Erstellen kommunaler Informationssysteme).

Dienste der dritten Klasse entwickeln analytische und experimentelle Technologien, die Notfällen und Wahlkämpfen dienen.

Die normale Arbeit der analytischen Dienste hängt nicht nur von der fachlichen Ausbildung der Leiter dieser Abteilungen ab, sondern indirekt auch von den Spitzenmanagern - Gouverneuren, Bürgermeistern und ihren Assistenten, Referenten, Pressesprechern, Geschäftsführern, Leitern, Organisationsabteilungen. Hier ist es möglich, die Rolle der analytischen Forschung in den Phasen der Betrachtung der Probleme der Regionen und der Wege zu ihrer Lösung, der einseitigen Spezialisierung der analytischen Einheiten, der analytischen Überwachung nur aktueller Probleme, der Besetzung der analytischen Dienste durch Spezialisten von zu unterschätzen nur ein Profil (Ökonomen, Soziologen, Verwaltungsfachleute). Der Informationsverkehr wird durch spezielle Verwaltungsstrukturen geregelt. Dies können Struktureinheiten innerhalb und außerhalb staatlicher Stellen sein. Sie stellen Überwachungsaktivitäten bereit, sammeln Informationen für die Entwicklung von Modellen und Optionen für Managemententscheidungen. Als Hauptelemente können verschiedene Organisationsstrukturen genannt werden, die sich in Information und Analytik (Analysezentren und -abteilungen), Information und Referenz (Pressedienste, Informations- und Referenzabteilungen), Information und Technik (Informationsabfragesysteme, Computerdienste) unterteilen. , Massenmedien (Fernsehen, Radio, Zeitschriften). Dazu gehören auch PR-Abteilungen, Pressezentren, Nachrichtenagenturen, Statistikausschüsse usw.

Bei der Informationsunterstützung der Staatsmacht kommt den Informations- und Analysediensten die größte Bedeutung zu. Die analytische Tätigkeit ist in den Managementprozess "eingebettet". Hier werden organisatorische, technische, personelle Fragen gelöst. Sie sind es, die den Informationsbedarf des Managements für das Management identifizieren und formulieren. Die genaueste und vollständigste Abdeckung der Funktionen, die einer Regierungsbehörde oder einem einzelnen Mitarbeiter zugewiesen sind, unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Arten von Informationen, die den einzelnen Managementebenen innewohnen, wobei die Gründe und Arten der Verantwortung der Mitarbeiter des Apparats für die Bereitstellung festgelegt werden und Verarbeitung von Informationen hängen von der Arbeit der Informations- und Analysezentren ab.

Im modernen System der öffentlichen Verwaltung hat sich die Einstellung zu analytischen Dienstleistungen auf Bundes- und Landesebene stark verändert. Das eigentliche Verständnis für die Essenz analytischer und Expertenarbeit erweitert sich. Die Rolle verschiedener Arten von Fachwissen nimmt besonders zu - juristisches, makroökonomisches, internationales, wissenschaftliches und technisches, strafrechtliches usw.

Spezialisten für Informations- und Analysezentren werden am Institut für Managementprobleme der Russischen Akademie der Wissenschaften ausgebildet und absolvieren Praktika im Analysezentrum des Präsidenten der Russischen Föderation und im Zentrum für Wirtschaftskonjunktur.

Zu den Aufgaben von Informations- und Analysezentren gehören:

Information und analytische Überwachung der wirtschaftlichen, gesellschaftspolitischen, umweltbezogenen und kriminellen Situation in der Region;
Analyse, Diagnose, Modellierung und Prognose des Verwaltungsprozesses;
Suche und Auffinden von Problemfeldern im Bereich der Bundes- und Landesverwaltung sowie Methoden zu deren Lösung;
Prüfung der wichtigsten Managemententscheidungen, Investitionsvorhaben;
Vorbereitung und Begründung auf der Grundlage von Informationen von Alternativen von Managemententscheidungen für den Entscheidungsträger und deren Begründung;
Erstellung von Prognosen, analytischen Überprüfungen und rückblickenden Informationen.

Die Stellung des Informations- und Analysedienstes im System der modernen öffentlichen Verwaltung kann am Beispiel der Arbeit der Informations- und Analyseabteilung des Büros des Föderationsrates betrachtet werden. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Arbeit des Föderationsrates effektiv und analytisch zu unterstützen.

Das Oberhaus des russischen Parlaments – der Föderationsrat – verabschiedet keine Gesetze, sondern billigt oder lehnt nur die von der Staatsduma angenommenen Texte ab. Die effektive Wahrnehmung dieser Funktion erfordert die Organisation einer regelmäßigen Interaktion zwischen den Organen des Föderationsrates mit der Staatsduma und, falls erforderlich, mit anderen Behörden in allen Phasen der Ausarbeitung von Gesetzen. Es erfüllt damit die Funktion eines Bindegliedes zwischen der föderalen Machtordnung und den Behörden der Untertanen des Bundes. Die Kammer wird aus den derzeitigen Leitern der Untertanen des Bundes gebildet, d.h. Praktiker, die in ihren Regionen ständig mit der ganzen Vielfalt sozioökonomischer, politischer und anderer Probleme konfrontiert sind. Die Führer der Regionen erhalten die Möglichkeit, sich direkt an der Gestaltung der Politik der föderalen Behörden zu beteiligen, und die mit ihnen vereinbarten Entscheidungen der föderalen Ebene erhalten zusätzliche Unterstützung bei der Umsetzung in den Regionen Russlands.

Der Föderationsrat nimmt auch an Interaktionsprogrammen mit den Parlamenten anderer Länder und mit internationalen Organisationen teil.

In dieser Hinsicht besteht die Hauptaufgabe der analytischen Tätigkeit darin, alle Funktionen des Föderationsrates sicherzustellen - im Hinblick auf die Gestaltung sowohl der internen als auch der externen sozioökonomischen Staatspolitik.

Besonders wichtig ist die Aufgabe, den Mitgliedern des Föderationsrates unter Berücksichtigung der Interessen der Russischen Föderation objektive und vollständige Informationen zur Verfügung zu stellen, die für eine fundierte Entscheidung erforderlich sind.

Folgende wesentliche Arten von Informationen können unterschieden werden:

Zur Situation in dem durch den Gesetzentwurf geregelten Bereich;
über die Konzepte des Gesetzes, die im Laufe der Arbeit daran in der Staatsduma vorgebracht wurden;
inwieweit die Positionen und Interessen der Untertanen des Bundes in der endgültigen Fassung des Gesetzentwurfs berücksichtigt werden;
welche Konsequenzen, sowohl positive als auch negative, zu seiner Umsetzung führen können.

Die Informations- und Analyseabteilung des Föderationsrates arbeitet in mehreren Bereichen:

Bereitet Analyse- und Informationsmaterialien für die Mitglieder der oberen Kammer vor;
verbreitet umgehend Informationen zu den aktuellsten Themen;
nimmt aktiv an allen parlamentarischen Anhörungen teil;
organisiert die Veröffentlichung des Analytical Bulletin zu den wichtigsten Themen im Zuständigkeitsbereich des Föderationsrates;
entwickelt Informationen und analytische Berichte über die wichtigsten und vielversprechendsten Probleme der Sicherstellung der wirtschaftlichen Erholung, der Entwicklung des Föderalismus, der Verbesserung grundlegender Grundgesetze;
entscheidet über Gesetzentwürfe, die auf Gesetzesinitiative von Mitgliedern des Föderationsrates ausgearbeitet wurden.

Insbesondere beteiligte sich die Informations- und Analyseabteilung des Föderationsrates an der Organisation und Informations- und Analyseunterstützung des St. Petersburger Wirtschaftsforums, das auf Initiative des Föderationsrates und der Interparlamentarischen Versammlung der Vertragsstaaten der Gemeinschaft Unabhängiger Staaten abgehalten wurde . Die Abteilung hat alle notwendigen Informationen und Analysematerialien zum Thema " runde Tische". Zum 100. Jahrestag der Sitzungen der Parlamentarischen Weltversammlung bereitete die Abteilung Informationen vor, die es der Weltgemeinschaft ermöglichten, alle vielfältigen Aktivitäten des Föderationsrates und seine Rolle im Leben Russlands vollständig zu verstehen.

Die Aktivitäten der Informations- und Analysezentren sind eng mit den Pressediensten verbunden - ein neues und nicht weniger wichtiges Element der Informationsstruktur für den Prozess der Staatsverwaltung.

Vortrag, Zusammenfassung. 9.2. Die Struktur und Funktionen von Managementaktivitäten - das Konzept und die Typen. Klassifikation, Essenz und Merkmale.

Die Organisationsstruktur der Geschäftsführung ist Interne Struktur jedes Produktions- und Wirtschaftssystem, d. h. eine Art, Elemente in einem System zu organisieren, eine Reihe stabiler Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen. Die Führungsstruktur ist eine Form, innerhalb derer Veränderungen stattfinden, Voraussetzungen für den Übergang des Gesamtsystems in eine neue Qualität entstehen.

Managementstrukturen werden ständig um neue Varianten ergänzt, sodass jedes Unternehmen die effektivste Struktur oder deren Kombination für sich auswählen kann.

Die Organisationsstruktur des Managements ist die interne Struktur jedes Produktions- und Wirtschaftssystems, dh eine Art und Weise, Elemente in einem System zu organisieren, eine Reihe stabiler Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen.

Hierarchische (bürokratische) Führungsstrukturen sind die ersten systematisch entwickelten Modelle von Organisationsstrukturen und bleiben nach wie vor die wichtigsten und dominierenden Formen. Die bürokratische Organisationsstruktur ist durch ein hohes Maß an Arbeitsteilung, eine entwickelte Führungshierarchie, eine Befehlskette, das Vorhandensein zahlreicher Regeln und Normen des Personalverhaltens und die Auswahl des Personals nach seinen geschäftlichen und beruflichen Qualitäten gekennzeichnet. Bürokratie wird oft als die klassische oder traditionelle Organisationsstruktur bezeichnet. Die meisten modernen Organisationen sind Varianten hierarchischer Strukturen. Der Grund für eine so lange und weit verbreitete Verwendung der bürokratischen Struktur liegt darin, dass ihre Eigenschaften für die meisten Industrieunternehmen, Dienstleistungsorganisationen und alle Arten von Regierungsbehörden immer noch recht gut geeignet sind. Die Objektivität der getroffenen Entscheidungen ermöglicht es einer effektiv geführten Bürokratie, sich an die laufenden Veränderungen anzupassen. Die Förderung von Mitarbeitern aufgrund ihrer Kompetenz ermöglicht einen ständigen Zufluss von hochqualifizierten und talentierten Fach- und Verwaltungskräften in eine solche Organisation.

Hierarchische Strukturen Kontrollen sind von vielen Arten. Bei ihrer Gründung wurde das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsteilung in getrennte Funktionen gelegt. Hierarchische umfassen lineare und funktionale organisatorische Managementstrukturen.

Schauen wir uns die funktionalen Strukturen genauer an.

Zum funktionelle Struktur Management ist durch die Schaffung von Struktureinheiten gekennzeichnet, von denen jede ihre eigenen klar definierten, spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat. Folglich ist unter den Bedingungen dieser Struktur jedes Leitungsorgan sowie der Ausführende auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Managementtätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Apparat von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Die funktionale Struktur der Leitung basiert auf dem Prinzip der Gesamtleitung: Die Umsetzung der Weisungen der Funktionsstelle im Rahmen ihrer Zuständigkeit ist für Einheiten verpflichtend. Funktionales Management wird von einer bestimmten Gruppe von Einheiten durchgeführt, die auf die Durchführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im linearen Managementsystem erforderlich sind.

Die Idee von Funktionsstrukturen besteht darin, dass die Wahrnehmung einzelner Funktionen zu bestimmten Themen an Spezialisten übertragen wird, d.h. Jedes Leitungsorgan (oder der Testamentsvollstrecker) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert.

In einer Organisation werden in der Regel Spezialisten gleichen Profils zu spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, z. B. Marketingabteilung, Planungsabteilung, Buchhaltung usw. Somit wird die Gesamtaufgabe der Organisationsführung ausgehend von der mittleren Ebene nach dem funktionalen Kriterium aufgeteilt. Daher der Name - funktionale Verwaltungsstruktur.

Funktionelles Management existiert zusammen mit linearem Management, was eine doppelte Unterordnung für die Ausführenden schafft.

Wie aus Abb. 1.1., statt universelle Manager (mit lineare Struktur Management), das alle Managementfunktionen verstehen und ausführen muss, gibt es einen Stab von Spezialisten mit hoher Kompetenz auf ihrem Gebiet, die für einen bestimmten Bereich (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind. Eine solche funktionale Spezialisierung des Führungsapparates erhöht die Effektivität der Organisation erheblich.

Darsteller

Die funktionale Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile (Tab. 1.1).

Tab. 1.1 Vor- und Nachteile der funktionalen Führungsstruktur

In seiner universellsten Form wird das Prinzip der funktionalen Spezialisierung, ohne mit dem Prinzip der Befehlseinheit in Konflikt zu geraten, in linearen Funktionsstrukturen umgesetzt. Ihr wichtigstes Merkmal ist, dass die allgemeine Verwaltung der Ressourcen und die Zielsetzung in der Zuständigkeit der Linienmanager liegen und die Verwaltung der Prozesse zur Erreichung der festgelegten Ziele innerhalb der zugewiesenen Ressourcen und einiger anderer Einschränkungen den Leitern der funktionalen Dienste und übertragen wird Abteilungen.

Nach der Betrachtung des gesellschaftlichen Wesens und der Grundprinzipien des Managements kommen wir zwangsläufig zu dem Schluss, dass Management ein komplexer und vielschichtiger Prozess miteinander verknüpfter Funktionen ist, die organisch mit bestimmten Strukturkomponenten verbunden sind. Daher legt die Soziologie des Managements in der Untersuchung der Managementtätigkeit den Schwerpunkt auf die Bestimmung der Struktur und der Funktionen dieser Tätigkeit. Die Führungsstruktur bleibt nicht unverändert, sondern zeichnet sich durch Mobilität und Variabilität aus. Aus der Definition seines Wesens geht hervor, dass es sich um die systematische Auswirkung des Subjekts Management auf das soziale Objekt handelt, das den Subjektbereich der Managementtätigkeit ausmacht. Und das bedeutet, dass die beiden ersten, primären Komponenten der Managementstruktur das Subjekt und das Objekt des Managements sind.

Das Verwaltungssubjekt ist eine Person, eine Personengruppe oder ein speziell geschaffenes Organ, das den leitenden Einfluss auf ein soziales Objekt (verwaltetes Subsystem) ausübt und Aktivitäten ausführt, die darauf abzielen, die qualitativen Besonderheiten zu bewahren und sein normales Funktionieren und seine erfolgreiche Bewegung sicherzustellen auf ein vorgegebenes Ziel hin.

Das Kontrollobjekt ist Soziales System(Land, Region, Branche, Unternehmen, Team usw.), auf die alle Arten von Managementeinfluss gerichtet sind, um sie zu verbessern, die Qualität von Funktionen und Aufgaben zu verbessern, erfolgreiche Leistung geplante(s) Ziel(e).

Steuerungsobjekte zeichnen sich durch eine große Vielfalt aus. Sie können auf verschiedene Arten typisiert werden.

Entsprechend dem Ausmaß und den Ebenen der Auswirkungen des Managements werden Managementobjekte unterteilt auf die folgende Weise: Land, Branche, Regionen, Unternehmen usw.

Je nach Art der reglementierten Tätigkeiten werden die Verwaltungsgegenstände unterschieden in: Produktion, soziale, politische, soziokulturelle Tätigkeiten.

Je nach Adressat der Führungswirkung werden die Verwaltungsgegenstände unterteilt in:

• die Bevölkerung und alle Organisationsstrukturen des Landes, die als eine einzige und integrale sozioterritoriale Gemeinschaft agieren;
• Bevölkerung regionaler, bezirklicher, städtischer sozioterritorialer Gemeinschaften;
• Personal von Ministerien und Ämtern;
• Personal von Unternehmen, Institutionen, Forschungsinstituten und Bildungseinrichtungen;
• Personal von Gesundheitsbehörden, Sozialversicherungsbehörden, Strafverfolgungsbehörden, militärischen Einheiten und Unterabteilungen usw.

Aber egal, welchen hierarchischen Rang oder welche Art von Führungsobjekt wir betrachten, immer und überall sind soziale Beziehungen und Interaktionen von Menschen, die an einer bestimmten Art von Tätigkeit beteiligt und in bestimmten vereint sind soziale Organisationen und Institutionen.

In der Führungsstruktur gibt es neben der Unterscheidung von Personen in zwei Hauptgruppen, von denen die erste Führungsentscheidungen entwickelt und umsetzt und die zweite gemäß den getroffenen Entscheidungen Produktions-, politische und andere Aktivitäten ausführt, eine Reihe von Komponenten die in ihren wesentlichsten Zügen durch jene Aufgaben bestimmt werden, die im Prozess der Durchführung von Managementtätigkeiten gelöst werden.

Die Hauptaufgaben der Managementtätigkeiten:

1. Bestimmung des Hauptziels oder Zielbaums (für eine mehrstufige Organisation), Entwicklung einer Handlungsstrategie zu dessen Erreichung und Formulierung eines Konzepts für die Tätigkeit und Entwicklung dieser Organisation - Unternehmen, Unternehmen usw.
2. Formation Unternehmenskultur, d.h. Vereinigung des Personals um ein unternehmensweites Ziel (oder mehrere Ziele). Das Wichtigste im Management ist nicht der Wunsch, andere Menschen einseitig von sich abhängig zu machen, den eigenen Status künstlich zu erhöhen, den eigenen Einfluss in der Organisation zu stärken, sondern seine Mitarbeiter für ein klares Verständnis des Organisationsziels zu gewinnen und aktiv, qualifiziert , gewissenhaftes Handeln, um es zu erreichen.
3. Durchdachte und rational organisierte Motivation des Personals zur Erreichung der Ziele des Unternehmens (Organisation) und erfolgreiche Lösung die Probleme, mit denen sie konfrontiert ist.
4. Bildung einer organisatorischen Ordnung im Unternehmen, d.h. Systeme relativ stabiler, langfristiger hierarchischer Beziehungen, Standards, Normen und Positionen, oft dokumentiert (Charta der Organisation) und regelnde Interaktionen zwischen Organisationen sowie zwischen Abteilungen und Personen als Mitglieder der Organisation bei der Erfüllung ihrer Aufgaben. Die organisatorische Ordnung ist in einer formellen Organisation verkörpert, die die Stabilität und Stabilität einer bestimmten Firma, eines Unternehmens usw. und die Effektivität ihres Managements gewährleistet.
5. Die Entwicklung und Umsetzung der Technologie des Wandels, denn die Wirksamkeit des Managements wird entscheidend von der Fähigkeit zur Veränderung bestimmt, von der Fähigkeit, ihre Bedürfnisse rechtzeitig zu verstehen und gleichzeitig die Übergangsphase zu beginnen und schnell zu durchlaufen .
6. Eine klare Definition einer Management-Diagnostik oder anders gesagt, die Definition von Punkten größter und geringster Beherrschbarkeit und – durchaus möglich – Punkten der Unkontrollierbarkeit, die es in jeder Organisation gibt oder geben kann. Die Etablierung einer Managementdiagnostik ist sehr wichtig, weil sie es ermöglicht, den oft anzutreffenden Widerspruch zwischen Wachstum und Entwicklung, zwischen dem Umfang des Managements einerseits und seinen Zielen, Methoden und Mitteln andererseits zu überwinden. Das Phänomen des „Betriebsleiters“ ist bekannt, wenn ein ehemaliger Betriebsleiter oder Kolchosvorsitzender, der auf der Karriereleiter aufgestiegen ist, bereit ist, den Betrieb, die Stadt und die Region in gleicher Weise zu leiten wie davor der Laden, aber nur sehr groß. In solchen Fällen erscheinen nicht nur Zonen schwacher Steuerbarkeit, sondern auch Punkte der Unkontrollierbarkeit im Steuerobjekt, was die Reichweite stark einschränkt effektives Management System.
7. Eine klare Vorstellung davon, wie die Umsetzung der Managemententscheidung aussehen soll. Leider ist in der aktuellen Praxis der Managementtätigkeiten vieler Organisationen, Unternehmen, Institutionen usw. die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen wird nicht als eigenständiger Strukturbestandteil und wichtiger Schritt in der Entwicklung und Umsetzung einer Managemententscheidung wahrgenommen. Darüber hinaus werden Managemententscheidungen oft gar nicht auf Machbarkeit kalkuliert, was die Kontrollierbarkeit ihrer Umsetzung erheblich einschränkt.
8. Entwicklung eines Systems zur Überwachung der Umsetzung der getroffenen Entscheidung, Bestimmung und Anwendung von Anreizen für ihre effektive Umsetzung sowie Sanktionen gegen Einzelpersonen, soziale Gruppen, Organisationen oder deren Abteilungen, die die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen stören oder nicht ausreichend zielgerichtet sind und aktiv im Namen der vom Kontrollsubsystem festgelegten Ziele und Zielsetzungen.

Alle benannt strukurelle Komponenten agieren nicht isoliert voneinander, sondern bilden im Prozess ihres Zusammenwirkens eine mehr oder weniger integrale und sich dynamisch entwickelnde Struktur des Sozialmanagements, eine Art "Verwaltungspolyeder", das in einem weiten sozialen Bereich operiert.

Die Zusammensetzung der Managementstruktur umfasst neben den Hauptbestandteilen der Managementtätigkeiten die Organisationsstruktur des Managements. Es ist durch die Verteilung von Zielen und Zielen zwischen gekennzeichnet verschiedene Level und Managementtätigkeiten. Folglich wird die Organisationsstruktur des Managements als eine Reihe von Ebenen und Verknüpfungen der Managementtätigkeit in Einheit mit ihren Funktionsbereichen verstanden, die in strikter Unterordnung angesiedelt sind und die Beziehung zwischen dem Management und den verwalteten Systemen für die effektive Zielerreichung sicherstellen. Es konzentriert sich auf die Festlegung klarer Wechselwirkungen zwischen einzelnen Einheiten des Managementsystems, die Verteilung von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten zwischen ihnen.

In der Organisationsstruktur des Managements werden folgende Hauptelemente unterschieden: Ebenen (Stufen) des Managements, ihre Verbindungen sowie horizontale und vertikale Verbindungen.

Wir haben gerade vertikale Verbindungen betrachtet, die die hierarchische Unterordnung charakterisieren, bei denen die untere Führungsebene in vertikaler Führungsabhängigkeit von der mittleren Ebene und dann wiederum in vertikaler Abhängigkeit von der obersten Führungsebene steht.

Darüber hinaus gibt es horizontale Verbindungen im Managementsystem, die durch die Platzierung spezifischer Führungskräfte an der Spitze einzelner Abteilungen gekennzeichnet sind. Beispielsweise haben viele Unternehmen Manager Produktionsabteilung, Finanzabteilung, Energie, Designservice, Marketingservice.

Da es im Führungssystem neben horizontalen auch vertikale Verbindungen gibt, gibt es auch vertikale Führungsstrukturen. Sie zeigen deutlich eine hierarchische Unterordnung unterschiedlicher Strukturebenen der Führungstätigkeit. Eine typische Ausprägung einer solchen Führungsstruktur ist die „Führungsvertikale“. An der Spitze dieser Vertikalen steht der Präsident des Landes – der höchste Beamte, der Garant der Souveränität, Unabhängigkeit und territorialen Integrität des Staates. In seiner direkten Unterordnung befindet sich die Präsidialverwaltung. Darunter befinden sich in Bezug auf abnehmende Macht und Umfang der Verwaltungstätigkeit die regionalen Verwaltungen und noch darunter die Verwaltungen der Bezirke und Städte. Dadurch wird eine mehrstufige, auf dem Prinzip der vertikalen Abhängigkeit aufgebaute, pyramidenförmige Führungsstruktur gebildet und funktioniert.

Oft wird im Steuerungssystem eine spezifische Symbiose geschaffen, die durch die organische Kombination zweier Arten von Strukturen aufgebaut wird: linear und vertikal. Eine solche Kombination ist auf die Notwendigkeit zurückzuführen, Aktivitäten in Fällen zu koordinieren, in denen solche Aktivitäten gemäß ihren Zielen, Zielen und Inhalten sowohl horizontal als auch vertikal verteilt sind, was in großen modernen Organisationen und sozialen Einrichtungen stattfindet. Diese Art von organisatorischer Führungsstruktur wird als Matrix bezeichnet. Eine solche Matrixmanagementstruktur funktioniert in großen Unternehmen, beispielsweise in Automobilwerken, in Aktiengesellschaften und andere Organisationen.

Zusammen mit Organisationsstrukturen Management unterscheiden Managementstrukturen, die sich in Art und Inhalt der Managementtätigkeiten unterscheiden. So gibt es insbesondere in einigen Organisationen und Institutionen eine mechanische Führungsstruktur, in der Führungseinfluss auf untergeordnete Mitarbeiter wird mit traditionellen bürokratischen Methoden durchgeführt, und innovative Methoden des Managements und Veränderungen im Umfeld werden nicht berücksichtigt. Es hat einen ganz anderen Charakter adaptive Struktur Management, das es Ihnen ermöglicht, flexibel auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren und alle innovativen Methoden des Managements berücksichtigt. Die sympathische Führungsstruktur, basierend auf der aktiven Einbindung der Arbeitnehmer und ihrer Vertreter in die Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen (vom Informationsaustausch, Beratungen und Verhandlungen bis zur Einbeziehung der Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräte und Vorstände, deren Beteiligung an der Gewinnausschüttung und an den Entwicklungsprogrammen zur Produktionsverbesserung).

Die strukturelle Dynamik der Führungstätigkeit ist organisch mit den von ihr wahrgenommenen Funktionen verbunden. Ihre Einheit und gegenseitige Abhängigkeit (eine Funktion erzeugt eine angemessene Struktur, und das Entstehen einer neuen Struktur führt zwangsläufig zum Entstehen einer neuen Funktion oder verwandelt eine latente Funktion, die zuvor für das Management unsichtbar war, in eine offene Funktion) bildet einen Komplex und eine Vielschichtigkeit System der Managementtätigkeiten.

Management Funktionen:

1. Sicherstellung der Zielsetzung und Zielerreichung durch die Kräfte und Mittel, die dem verwalteten System zur Verfügung stehen. Die Funktion der Zielsetzung und Zielerreichung wird realisiert, indem Folgendes vorgeschlagen wird:

• Zielorientierungen, die die gemeinsamen Interessen und Bestrebungen der Personen, Gruppen und Abteilungen ausdrücken, aus denen die verwaltete Organisation besteht;
• Ziele-Aufgaben-Pläne, Vorschriften, Anweisungen, die dem verwalteten System von seinem verwaltenden Subsystem oder einer höheren Organisation gegeben werden;
• Zielsysteme, die die Stabilität, Integrität, Stabilität und Dynamik des verwalteten Systems gewährleisten, das vom Management festgelegt wurde, und die materialisierte und objektivierte Struktur dieser Organisation, die für das Funktionieren erforderlich ist - Firmen, Unternehmen, Unternehmen usw. Klare Ausrichtung aller drei Komponenten dieser Funktion - die wichtigste Aufgabe Management, denn jede Diskrepanz ist eine Quelle von Dysfunktion und sozialer Pathologie der Managementtätigkeit.

2. Verwaltungsfunktion. Spiegelt die Aktivitäten der Managementstruktur auf der Grundlage des Arbeitsrechts und der Vorschriften für den Personalbereich wider und entsteht Arbeitsbeziehungen, inklusive Ausarbeitung Personal Organisation, Einstellung, Entlassung, Personalbewegung, Compliance Arbeitsrecht usw.

3. Informations- und Analysefunktion. Es gewährleistet den Informationsfluss aus dem umgebenden sozialen Umfeld in diese Organisation und von dieser Organisation in das Umfeld sowie die Informationsunterstützung für die Führungsstruktur, ihre untergeordneten Struktureinheiten und Personen, die in diesem Unternehmen, dieser Firma, dieser Körperschaft usw. enthalten sind. Ohne dies ist es unmöglich, die Zielsetzung und Zielerfüllung sicherzustellen und die Mitglieder der Organisation zu vereinen, um die ihr zugewiesenen Aufgaben zu lösen.

4. Sozial. Es besteht in der sozialen Unterstützung und dem Schutz der Arbeitnehmer, der Schaffung von Bedingungen für ihre effektive Arbeit, der Festlegung der Lohnhöhe, der Sozialleistungen, der Verbesserung der Gesundheit der Arbeitnehmer und ihrer Familien und der Organisation ihrer sinnvollen Erholung.

5. Prognose. Es besteht darin, mögliche Veränderungen im umgebenden sozialen Umfeld, zum Beispiel Marktbedingungen, und die entsprechende Transformation der Aufgaben und Handlungen einer bestimmten Organisation zu bestimmen. Auch mögliche interne Veränderungen in der Organisation selbst, einschließlich ihres Personalpotentials, werden bei der Aus-, Um- und Weiterbildung der Mitarbeiter, bei der Karriereplanung berücksichtigt.

6. Planung. Es ist der Prozess der Auswahl der Ziele eines gegebenen Systems (Organisation) und der Entscheidungen, die notwendig sind, um sie zu erreichen.

7. Motivationsstimulierende Funktion. Übernimmt die Schöpfung notwendigen Bedingungen(logistisch, finanziell, sozialpsychologisch, häuslich etc.), Förderung der Mitarbeiter zu aktiver und effizienter Arbeit durch wirtschaftliche (Gehalt, Prämie etc.), moralische (Dankbarkeit, Auszeichnung, Ehrentitel etc.) und andere Hebel. Zunächst wird die Notwendigkeit berücksichtigt, die Arbeit nach Qualität, Effizienz und Ergebnis zu bewerten.

8. Korrektive Aktivität der Regelstrecke. Es zielt darauf ab, Störungen und Nichterfüllung der zugewiesenen Aufgaben zu verhindern, die Effizienz und Qualität der Arbeit aller Abteilungen und Verbindungen dieses Kontrollobjekts zu verbessern.

9. Halten mögliche Abweichungen im Funktionieren des Systems (der Organisation) innerhalb bestimmter Grenzen, um die Erhaltung seiner Integrität, qualitativen Besonderheiten und dynamischen Stabilität zu gewährleisten.

10. Gewährleistung der Kompetenz und Disziplin aller Mitarbeiter, aller Beamten dieser Organisation bei ihren täglichen offiziellen Aktivitäten.

11. Kontrolle aller Abteilungen dieser Organisation. Bietet ein geordnetes und effektives Zusammenspiel seiner Elemente mit Hilfe der regulatorischen (einschließlich gesetzlichen) Regulierung.

12. Die Schaffung eines günstigen Klimas für die erfolgreiche Arbeit aller Mitarbeiter der Organisation trägt dazu bei, bei den Aktivitäten dieser Organisation hohe Ergebnisse zu erzielen.

13. Gewährleistung der Integrität des Systems (Organisation). Erhaltung Stärkung seiner qualitativen Besonderheiten und dynamische nachhaltige Entwicklung.

14. Verbesserung der Qualität und Effizienz der Leistung. Beinhaltet die Entwicklung von Vorhersageschätzungen Außenumgebung und innerbetriebliche Veränderungen, Ausarbeitung und Umsetzung von Vorschlägen und Plänen zur Verbesserung der Arbeitsorganisation, zu Orientierungsänderungen in Strukturabteilungen, zur Verbesserung der Motivation und Stimulierung aller Tätigkeitsbereiche der Organisation, zur Sicherstellung einer hohen Effizienz ihrer Aktivitäten.

Betrachtet man die soziostrukturelle Dynamik des Managements aus soziologischer Sicht, kann ein sehr bemerkenswerter Trend nicht ignoriert werden. An der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert hingen die führenden Positionen in der Weltwirtschaft hauptsächlich von der Technologieführerschaft ab. Deutschland, Weltmarktführer am Ende des letzten Jahrhunderts, verdankte seine Erfolge und Positionen wissenschaftlichen Entdeckungen und deren praktischer Anwendung auf dem Gebiet der Chemie, der Optik und der Nutzung elektrischer Energie. Die Vereinigten Staaten, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts Deutschland als Weltwirtschaftsführer ablösten, waren zunächst führend in der Automobilindustrie, der Landtechnik, der Luftfahrt, dann bereits in der zweiten Hälfte des Jahrhunderts im Bereich der Computertechnik und Telekommunikation. Aber eine der wirtschaftlich mächtigsten Mächte der modernen Welt - Japan war kein Pionier oder Führer auf irgendeinem Gebiet der Wissenschaft oder Technologie, erreichte keine entscheidende Überlegenheit in irgendeinem Produktionsbereich, mit der möglichen Ausnahme der Funkelektronik, wie die Welt beweist -Renommierte Erfolge Panasonic Corporation. Seine Manager lernten schneller und besser als jeder andere, dass es im Management darauf ankommt, das Personal zu behandeln, die Menschen als die wichtigste Ressource für den Erfolg, als das wertvollste Kapital, das unterstützt und gepflegt werden sollte. Japan hat besser als andere Länder gelernt, die neuesten Errungenschaften der Managementtheorie aufzunehmen und erfolgreich in der Praxis einzusetzen.

Die Warnung eines der Patriarchen des Managementgedankens, des amerikanischen Soziologen und Ökonomen P. Drucker, sollte nicht übersehen werden: „Der Erfolg eines Unternehmens hängt heute nicht von den ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen ab, nicht von der Geldmenge, und nicht selbst auf ein günstiges wirtschaftliches Umfeld, sondern auf das Management, seine Qualität und Effektivität". In der Struktur des soziologischen Wissens an der Wende zum 21. Jahrhundert nimmt daher die Bedeutung und Rolle der Soziologie des Managements zu.