Die Phasen der Managemententscheidungen im Management kurz. Zusammensetzung und Abfolge der Phasen des Managemententscheidungsprozesses

Vorbereitung Managemententscheidung impliziert ein System, das aus fünf Stufen besteht.

1. Phase der Zielbildung. Das Ziel muss angesichts der verfügbaren Ressourcen bedeutsam und realisierbar sein.

2. Phase der Analyse und Suche nach Lösungen. Zunächst ist es notwendig, das Problem, mit dem die Organisation konfrontiert ist, zu verstehen und seine Art und Bedeutung zu bestimmen. Ein Problem ist eine Abweichung der tatsächlichen Parameter von den Zielparametern, die Möglichkeit einer solchen Abweichung in der Zukunft, wenn keine Maßnahmen ergriffen werden, oder eine Änderung der Managementziele. Im Prozess des Problemverständnisses ist es notwendig, eine Reihe von Faktoren festzulegen, die das Endergebnis beeinflussen, zulässige Abweichungen, Daten zu Ressourcen usw. Probleme können sein:

• Standard. Um sie zu lösen, sind Anweisungen und Anleitung erforderlich;
• starr strukturiert. Die Lösung liegt im Einsatz ökonomischer und mathematischer Modelle;
• schlecht strukturiert. Die Lösung besteht darin, eine Systemanalyse durchzuführen;
• unstrukturiert (neu). Die Lösung sind Experteneinschätzungen und -meinungen.

Methoden zur Identifizierung der Problemursachen:

1. Identifizierung von Faktoren, deren Auftreten mit dem Zeitpunkt des Auftretens des Problems zusammenfällt;
2. Identifizierung von Objekten, die dem betrachteten ähnlich sind, bei denen kein ähnliches Problem aufgetreten ist;
3. Fischgrätendiagramm (Ursache-Wirkungs-Diagramm), sein Schöpfer ist Ishikawa.

Es ist notwendig, die identifizierten Ursachen nach ihrer Wichtigkeit zu ordnen. Hier können Sie die Pareto-Regel anwenden: Durch die Beseitigung von 20 % der Ursachen kann das Problem zu 80 % gelöst werden.

3. Entscheidungsphase. Bei der Entscheidungsfindung wird eine Alternative festgestellt, also eine Situation, in der es notwendig ist, zwischen einer oder mehreren Möglichkeiten zu wählen. Um eine Alternative (Lösungsoptionen) auszuwählen, müssen Sie:

1) ein System von Indikatoren (qualitativ und quantitativ) mithilfe der Skalierungsmethode bilden;

2) eine Kriterienbasis bilden. Mit dem Kriterium können Sie eine der folgenden Fragen beantworten:

• ob die Alternative akzeptabel ist;
• ist die Alternative zufriedenstellend,
• Ist die Alternative optimal?
• Welche der beiden verglichenen Alternativen ist besser?

3) Treffen Sie eine Wahl (treffen Sie eine Entscheidung) und berücksichtigen Sie dabei die Risiken und Chancen der Umsetzung. „Ein schlechter Administrator schlägt die richtige Lösung vor, aber ein guter Administrator schlägt eine praktikable Lösung vor.“

4. Aufprallphase. Methoden zur Beeinflussung von Künstlern sind wirtschaftlicher, organisatorischer und pädagogischer Art. Dadurch entsteht eine Motivation, die entwickelte Entscheidung umzusetzen.

5. Implementierungs- und Evaluierungsphase. Organisation Fertigungsprozess mit eigenen Maßstäben. Bewerten des tatsächlichen Ergebnisses, Vergleichen mit Standardindikatoren und Bewerten der Abweichung. Feedback erhalten.

Das Konzept des Entscheidungsprozesses. Bei der Entscheidungsfindung geht es darum, die Situation zu analysieren, vorherzusagen und zu bewerten sowie die beste Alternative zur Zielerreichung auszuwählen und sich darauf zu einigen. Somit, Entscheidungsprozess ist der Auswahlprozess des Entscheidungsträgers am häufigsten effektive Option aus vielen Alternativen.

Bei diesem Prozess handelt es sich um eine Aktivität, die unter Verwendung einer bestimmten Technologie ausgeführt wird verschiedene Methoden und technische Mittel, die darauf abzielen, eine bestimmte Managementsituation durch Bildung und anschließende Umsetzung einer Wirkung auf das Kontrollobjekt zu lösen. In organisatorischer Hinsicht handelt es sich bei diesem Prozess* um eine Reihe von Phasen, die auf natürliche Weise in einer bestimmten Zeit und logischen Reihenfolge aufeinander folgen und zwischen denen komplexe direkte und rückwirkende Verbindungen bestehen. Jede Phase entspricht spezifischen Arbeitsmaßnahmen, die auf die Entwicklung und Umsetzung einer Lösung abzielen . Dieses sich wiederholende Handlungssystem wird üblicherweise als Technologie des Prozesses der Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen bezeichnet.

Auf jeder Ebene muss ein Manager eine ganze Reihe von Entscheidungen bewältigen. Manche Entscheidungen ähneln denen, die bereits getroffen wurden, andere sind völlig neu, aber so wichtig, dass sie sorgfältig durchdacht werden müssen. Entscheidungen müssen manchmal unabhängig getroffen werden, manchmal durch Interaktion mit anderen Menschen.

Phasen des Entscheidungsprozesses. Typische Entscheidungsprozesse, die in verschiedenen Tätigkeitsbereichen umgesetzt werden, haben viele Gemeinsamkeiten, daher ist ein universelles „Standard“-Diagramm des Entscheidungsprozesses erforderlich, das den am besten geeigneten Satz und die am besten geeignete Abfolge von Maßnahmen festlegt. Dieses Schema sollte nicht als starrer Algorithmus zum Entwickeln und Treffen von Managemententscheidungen betrachtet werden, sondern als logisches und akzeptables Schema für das Handeln eines Managers in häufig auftretenden Problemsituationen.

Ein typischer Entscheidungsprozess umfasst:

■ vorläufige Formulierung des Problems;

■ Festlegung von Lösungszielen und Auswahl geeigneter Optimalitätskriterien;

■ Einschränkungen identifizieren und festlegen;

■ Zusammenstellung einer Liste von Alternativen und deren Voruntersuchung um offensichtlich unwirksame auszuschließen;

■ Sammlung von Managementinformationen und Prognose von Änderungen der Entscheidungsparameter in der Zukunft;

■ präzise Formulierung der Aufgabenstellung;

■ Analyse und Auswahl einer Methode zur Lösung eines Problems und Entwicklung eines Lösungsalgorithmus;

■ Entwicklung eines Entscheidungsmodells, das die Bewertung der Wirksamkeit jeder Alternative ermöglicht;

■ Bewertung von Alternativen und Auswahl der wirksamsten;

■ Entscheidungsfindung;

■ Übermittlung der Entscheidung an die Testamentsvollstrecker;

■ Umsetzung der Entscheidung und Bewertung des Ergebnisses.

M. Meskon und F. Khedouri stellen den Entscheidungsprozess als einen fünfstufigen Prozess dar, gefolgt von der Umsetzung der Entscheidung und dem Feedback, und weisen darauf hin, dass die tatsächliche Anzahl der Schritte durch das Problem selbst bestimmt wird (Abbildung 1.2).

Die Notwendigkeit, eine Managementlösung zu entwickeln, entsteht, wenn das Problem erkannt wird. Das Vorhandensein eines Problems (eine kritische Diskrepanz zwischen der gewünschten und der tatsächlichen Situation) ist ein Faktor, der die Managementbemühungen intensiviert.

Es gibt zwei Ansätze zur Definition des Problems. Nach dem ersten wird als Problem eine Situation angesehen, in der die gesetzten Ziele nicht erreicht werden. Im zweiten Fall wird eine bestehende potenzielle Chance als Problem betrachtet. Problembewusstsein entsteht ab einem bestimmten kritischen Wert der Diskrepanz zwischen vorhandenen und gewünschten Wirkungswerten. Dieser kritische Wert wird für jeden bestimmt spezifische Situation unter Verwendung von Standarddarstellungen. Ein Problemindikator liegt vor, wenn einer oder mehrere Parameter der Wirkung einen kritischen Wert erreichen. Dabei wird unterschieden:

■ Bewusstsein für ein Problem – Feststellung der Tatsache seiner Existenz durch Überwachungsaktivitäten oder Erforschung von Marktchancen. Ein Problem, das eine bestimmte Schwere erreicht hat, wird zum Motiv für die Aktivitäten der Organisation und ihrer Führungskräfte;

■ Definition des Problems – Beantwortung der Fragen: Was passiert wirklich in der Organisation, was sind die Gründe dafür und was steckt dahinter. Das Definieren und anschließende Formulieren eines Problems ermöglicht es dem Manager, es neben anderen Problemen einzuordnen. Darüber hinaus ist es sehr wichtig, dass alle an der Entwicklung einer Managemententscheidung beteiligten Personen gleichermaßen (eindeutig) den Kern des Problems verstehen. Die folgenden Faktoren können zur Bestimmung der Priorität eines Problems herangezogen werden:

■ Folgen des Problems;

■ die Auswirkungen des Problems auf die Organisation;

■ Dringlichkeit der Problemlösung und Zeitbeschränkungen;

■ Teilnehmer sind motiviert und verfügen über entsprechende Fähigkeiten;

■ die Fähigkeit, ein Problem ohne Beteiligung des Managements oder gleichzeitig mit der Lösung anderer Probleme zu lösen.

Nachdem festgestellt wurde, dass eine kritische Diskrepanz zwischen den angegebenen (oder gewünschten) und den beobachteten Werten der Systemparameter vorliegt, wird das Problem diagnostiziert.

Schauen wir uns die Phasen des Entscheidungsprozesses genauer an.

Diagnose des Problems- Analyse der Werte und Verhältnisse der Parameter des Organisations-Produktionssystems und des Marktumfelds sowie Änderungen dieser Verhältnisse, um die Ursachen des Problems, die hierarchische Ebene des Systems (die Ebene von ausgeführte Funktionen, Struktur oder Parameter), bei denen das Problem aufgetreten ist und behoben werden kann. Die Diagnose sollte auf der Kenntnis der funktionalen und aggregierten Struktur und Parameter des Kontrollobjekts während seines normalen Betriebs basieren.

Das Blockdiagramm zur Diagnose des Problems ist in Abb. dargestellt. 1.3.

Erste Stufe bei der Diagnose eines komplexen Problems – das Erkennen und Erkennen der Symptome von Schwierigkeiten oder verfügbarer Möglichkeiten. Der Begriff „Symptom“ wird hier im rein medizinischen Sinne verwendet. Zu den häufigsten Symptomen einer kranken Organisation gehören niedrige Gewinne, Umsätze, Produktivität und Qualität, überhöhte Kosten, zahlreiche Konflikte und eine hohe Mitarbeiterfluktuation. Typischerweise ergänzen sich mehrere Symptome, etwa zu hohe Kosten und geringe Gewinne.

Zweite Phase - Ermittlung der Ursachen des Problems. Zu diesem Zweck ist es notwendig, interne und externe (in Bezug auf die Organisation) Informationen zu sammeln und zu analysieren, für die formale Methoden verwendet werden können (außerhalb der Organisation – Marktanalyse, innerhalb der Organisation – Computeranalyse von Finanzberichten, Interviews, Einladen des Managements). Berater oder Mitarbeiterbefragungen) und informell (Gespräche über die aktuelle Situation, persönliche Beobachtungen). Es sollten nur relevante Informationen verwendet werden, d. h. Daten, die sich nur auf ein bestimmtes Problem, eine bestimmte Person, einen bestimmten Zweck und einen bestimmten Zeitraum beziehen. Aufgrund der komplexen Kontakte und engen Beziehungen innerhalb einer Organisation ist es oft schwierig, ein Problem zu identifizieren. Die Arbeit des Marketingleiters hat beispielsweise Auswirkungen auf die Arbeit des Vertriebsleiters, der Produktionsleiter, der Forschungs- und Entwicklungsabteilung und aller anderen Personen im Unternehmen. In einer großen Organisation kann es Hunderte solcher gegenseitigen Abhängigkeiten geben. Daher ist die korrekte Definition des Problems und die Lösung des Problems auf der Grundlage einer Problemanalyse die halbe Lösung, aber dies lässt sich nur schwer auf organisatorische Entscheidungen anwenden. Infolgedessen wird die Diagnose eines Problems häufig zu einem mehrstufigen Verfahren, bei dem Zwischenentscheidungen getroffen werden.

Dritter Abschnitt- Bestimmung der Art des Problems. Dies ist einer der wichtigsten Schritte bei der Diagnose eines Problems, da davon die Wahl der grundlegenden Lösungsansätze abhängt.

Ein Problem ist funktionaler Natur, wenn es sich manifestiert und dementsprechend auf der Ebene der Funktionen des Organisations- und Produktionssystems gelöst werden kann, d.h. falls eine Lösung möglich ist:

ü beim Wechsel zur Veröffentlichung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung;

ü wenn sich der Marktsektor ändert;

ü wenn sich Position und Art der Beziehungen zu Lieferanten (Bildung vertikal integrierter Strukturen – regressive Integration), Wettbewerbern (horizontale Integration), Vertriebssystem (progressive Integration) ändern;

ü beim Wechsel der Eigentumsform; ICH

ü Wenn sich die Branchenzugehörigkeit ändert und andere Änderungen Auswirkungen auf die Grundlagen des Organisations- und Produktionssystems haben. ICH

Hierbei handelt es sich um die komplexesten und ressourcenintensivsten Probleme, die Umstrukturierungen und Veränderungen im gesamten Organisations- und Produktionssystem insgesamt erfordern. Beim Ändern von Funktionen müssen sich die Struktur und die I-Werte der Parameter ändern. |

Das Problem ist struktureller Natur und kann dementsprechend durch eine Änderung der Struktur des Organisations- und Produktionssystems gelöst werden, wenn seine Lösung noch keine Funktionsänderung erfordert, aber nicht mehr durch eine Änderung der Zahlenwerte von erreicht werden kann einzelne Parameter. Der Bedarf an baulichen Veränderungen kann entstehen:

ü beim Wechsel Vermarktungsstrategie;

ü Entwicklung eines neuen Produkts, das dem auf den Markt kommenden Produkt ähnelt;

ü Übergang zu neuer Typ Vertragsbeziehungen mit bestehenden Partnern (Angebot, Leasing, Factoring etc.).

Ein Problem ist parametrischer Natur, wenn es allein durch die Änderung der Parameter des Organisations- und Produktionssystems behoben werden kann.

Anhand der beobachteten Kombination kritischer Parameterkonflikte können Sie beurteilen, ob das Problem externer oder interner Natur ist. Wenn eine kritische Nichtübereinstimmung nur für die Ausgabeparameter beobachtet wird und die Eingabeparameter normal sind, liegt das Problem intern vor. Wenn gleichzeitig eine kritische Nichtübereinstimmung von Eingabe- und Ausgabeparametern beobachtet wird, hat das Problem sicherlich externe Ursachen und es können interne Ursachen vorliegen.

Es muss berücksichtigt werden, dass die Änderung von Funktionen in der Regel mehr Ressourcen erfordert als die Änderung der Struktur und dass die Änderung der Struktur mehr Ressourcen erfordert als die Änderung von Parametern.

Formulierung von Restriktionen und Entscheidungskriterien. Eine sehr wichtige Voraussetzung für die korrekte Bildung von Entscheidungsalternativen und die Auswahl der am besten geeigneten Alternative ist die Identifizierung von Einschränkungen und die Formulierung von Entscheidungskriterien.

Die Einschränkungen variieren und hängen von der Situation und den einzelnen Managern ab. Folgende generelle Einschränkungen sind erkennbar:

■ Grenzen der Unzulänglichkeit (Unzulänglichkeit der Ressourcen);

■ personelle Einschränkungen (nicht genügend Mitarbeiter mit den erforderlichen Qualifikationen und Erfahrungen);

■ finanzielle Einschränkungen (Unfähigkeit, Ressourcen zu akzeptablen Preisen zu erwerben);

■ Grenzen des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts (Bedarf an noch nicht entwickelter Technologie);

■ Marktbeschränkungen (harter Wettbewerb);

■ rechtliche, moralische und ethische Beschränkungen (Gesetze und moralische und ethische Verhaltensstandards);

■ Einschränkungen der Befugnisse.

Große Organisationen unterliegen in der Regel weniger Einschränkungen als kleine oder mit vielen Schwierigkeiten behaftete.

Zusätzlich zu den Einschränkungen muss der Manager die Standards festlegen, nach denen alternative Optionen bewertet werden, d. h. Es muss ein Maß für den Vergleich von Alternativen definiert werden. Solche Kriterien beim Abschluss einer Vereinbarung mit einem produzierenden Unternehmen können sein:

■ Produktqualität;

■ Großhandelspreis;

■ Auftragsausführungszeit;

■ Image des Unternehmens;

■ Zusatzleistungen.

Es ist auch sehr wichtig, die Priorität des Kriteriums zu berücksichtigen, da die Wahl der Lösung auch davon abhängt.

Alternativen identifizieren. IN Idealerweise ist es wünschenswert, alle möglichen Lösungen für das Problem zu identifizieren, d. h. ein „Feld der Alternativen“ bilden. In der Praxis verfügt der Manager jedoch selten über ausreichende Kenntnisse oder Zeit, um jede Alternative zu formulieren und zu bewerten, sodass er die Anzahl der Vergleiche normalerweise auf einige wenige Alternativen beschränkt, die am geeignetsten erscheinen.

Zu diesem Zweck wird die Methode häufig verwendet Morphologische Analyse(Erstellung morphologischer Karten). Um mehrere wirklich unterschiedliche Alternativen zu entwickeln, ist eine eingehende Analyse schwieriger Probleme erforderlich.

Bewertung von Alternativen. Nachdem Sie eine Liste mit Lösungsoptionen zusammengestellt haben, sollten Sie mit der Bewertung jeder Alternative fortfahren. Bei der Bewertung von Alternativen geht es darum, die Vor- und Nachteile jeder einzelnen Alternative sowie die möglichen Konsequenzen ihrer Wahl zu ermitteln. Aufgrund der unvermeidlichen negativen Konsequenzen, die jede Alternative mit sich bringt, werden fast alle wichtigen Managemententscheidungen mit Blick auf Kompromisse getroffen.

Um Entscheidungen zu vergleichen, verwenden sie Entscheidungskriterien, die bei der Formulierung von Einschränkungen und Kriterien festgelegt wurden. Einige der Auswahlkriterien sind quantitativer Natur, andere qualitativer Natur. Wenn eine Alternative eines oder mehrere der genannten Kriterien nicht erfüllen kann, kann sie nicht als realistisch angesehen werden.

Alle Entscheidungen müssen in vergleichbarer Form dargestellt werden. Das gleiche

Vorzugsweise sollte es die gleiche Form sein, in der das Ziel ausgedrückt wird. Für

Darüber hinaus ist eine erfolgreiche Umsetzung von Managemententscheidungen erforderlich

die folgenden Bedingungen erfüllen:

■ Gewährleistung einer ausreichenden Motivation der ausübenden Künstler;

■ die Möglichkeit einer Verzerrung des Verständnisses der ausübenden Künstler über die getroffene Entscheidung und damit das Risiko eines Schadens verhindern.

Ein wichtiger Punkt bei der Bewertung von Entscheidungen ist die Bestimmung der Wahrscheinlichkeit, dass jede einzelne Entscheidung gemäß den Absichten umgesetzt wird. Der Manager bezieht die Wahrscheinlichkeit in die Schätzung ein und berücksichtigt dabei den Grad der Unsicherheit oder des Risikos. Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte des Problems der Entscheidungsfindung unter Bedingungen von Unsicherheit und Risiko erörtert.

Auswahl einer Alternative. Wenn die vorherigen Phasen der Entwicklung von Managemententscheidungen sorgfältig durchgeführt, alternative Entscheidungen abgewogen und bewertet werden, wählt die Führungskraft die Alternative mit den günstigsten Bewertungen und Konsequenzen. Bei der Lösung komplexer Probleme müssen oft Kompromisse eingegangen werden.

Leider ist es nicht immer möglich, es zu finden optimale Lösung Aufgrund von Zeitmangel, der Unfähigkeit, alle notwendigen Informationen und alle Alternativen zu berücksichtigen, wählt der Manager die Lösung, die offensichtlich am akzeptabelsten ist, obwohl es nicht notwendig ist, dass sie die bestmögliche ist.

Umsetzung von Lösungen. Der wahre Wert einer Lösung zeigt sich erst, wenn sie umgesetzt wird. Um ein Problem mit der gewählten Alternative erfolgreich zu lösen, ist es notwendig, die Ausführenden bei der Umsetzung der Lösung effektiv zu organisieren und zu motivieren.

Feedback (Überwachung der Umsetzung der Entscheidung). Sobald die Entscheidung in Kraft getreten ist, muss eine Rückmeldung erfolgen, um zu überwachen und sicherzustellen, dass die tatsächlichen Ergebnisse mit den zum Zeitpunkt der Entscheidung geplanten Ergebnissen übereinstimmen. In dieser Phase geht es darum, die Konsequenzen einer Entscheidung zu messen und zu bewerten oder die tatsächlichen Ergebnisse mit denen zu vergleichen, die sich der Manager erhofft hat. Unter Feedback versteht man den Erhalt von Informationen darüber, was vor, während und nach der Umsetzung einer Entscheidung passiert ist. Es ermöglicht dem Manager, Maßnahmen zu korrigieren, ohne nennenswerten Schaden anzurichten.

In jeder Organisation weist die Praxis der Entwicklung und Entscheidungsfindung im Management ihre eigenen Merkmale auf, die durch die Art und Besonderheiten der Tätigkeit, ihre Struktur, das aktuelle Kommunikationssystem und die interne Kultur bestimmt werden. Was jedem Entscheidungsprozess jedoch gemeinsam ist, ist die Grundlage der Technologie zur Entwicklung und Entscheidungsfindung, die in jeder Organisation verwendet wird.

Verwandte Informationen.

KapitelICH

Einleitung…………………………………………………………………………………………………….4

1. Das Konzept der Managemententscheidung………………………………..……………………….5

1.1 Wesen, Konzept und Typologie von Managemententscheidungen…………………………..5

1.2 Qualität und Optionen für Managemententscheidungen….……………………………………..6

2. Hauptphasen der Entwicklung einer Managemententscheidung……….………………8

2.1 Das Problem verstehen………………………………………………………………………………10

2.2 Erstellung eines Lösungsplans………………………………………………………………….12

2.3 Ausführung der Lösung…………………………………………….……………………………..13

KapitelII

1. Managemententscheidungen treffen wahres Leben ……………………..15

2. Praktischer Nutzen Technologien zur Entwicklung von Managementlösungen……………………………….………….…………………………………………………………...16

Abschluss…………………………………………………………………………………………………… 18

Referenzliste………………………………………………………………………………………. 19

EINFÜHRUNG.

Die Entscheidungsfindung ist ein wichtiger Teil von jedem Managementtätigkeiten. Die Effizienz des Managements wird maßgeblich von der Qualität solcher Entscheidungen bestimmt. Die Entscheidungen erfassen die Gesamtheit der dabei entstehenden Beziehungen Arbeitstätigkeit und Leitung der Organisation. Wenn Kommunikation eine Art „Kern“ ist, der alle Aktivitäten in einer Organisation durchdringt, dann ist die Entscheidungsfindung das „Zentrum“, um das sich das Leben der Organisation dreht. Eine effektive Entscheidungsfindung ist für die Wahrnehmung von Managementfunktionen unerlässlich. Die Verbesserung des Prozesses der fundierten, objektiven Entscheidungsfindung in Situationen außergewöhnlicher Komplexität wird durch die Verwendung eines wissenschaftlichen Ansatzes für diesen Prozess, von Modellen und quantitativen Methoden der Entscheidungsfindung erreicht.

Es gibt unterschiedliche Standpunkte dazu, welche Entscheidungen einer Person in einer Organisation als Führungsentscheidungen gelten. Einige Experten klassifizieren als solche beispielsweise die Entscheidung, eine Person einzustellen, die Entscheidung, zu kündigen usw. Der Standpunkt, dass Managemententscheidungen nur solche umfassen sollten, die sich auf die Beziehungen in der Organisation auswirken, erscheint berechtigt.

Unter Managemententscheidungen versteht man die Wahl, wie und was geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden soll.

Verantwortung für die Akzeptanz wichtige Entscheidungen– eine schwere moralische Belastung, die besonders auf den höchsten Führungsebenen deutlich wird. Daher kann eine Führungskraft in der Regel keine unüberlegten Entscheidungen treffen.

Ziel dieser Studienarbeit ist es, charakteristische Merkmale von Managemententscheidungen zu identifizieren und den Entwicklungs- und Entscheidungsprozess des Unternehmensleiters zu analysieren.

KapitelICH

Das Konzept einer Managemententscheidung

1.1 Wesen, Konzept und Typologie von Managemententscheidungen.

Alle menschlichen Lebensaktivitäten umfassen zwei Hauptelemente: eine Entscheidung und eine praktische Maßnahme zu ihrer Umsetzung.

Bei der Entscheidungsfindung handelt es sich um eine bewusste Auswahl verfügbarer Optionen oder Alternativen für eine Vorgehensweise, die die Kluft zwischen dem gegenwärtigen und dem künftig gewünschten Zustand der Organisation verringert. Die Grundlage für effektive Managemententscheidungen sind qualitativ hochwertige Informationen. Merkmale von Managemententscheidungen: Gültigkeit; Aktualität; Komplexität des Ansatzes; Rechtmäßigkeit; klare Aufgabenstellung; Durchführbarkeit der Ausführung; Kontinuität und Konsistenz mit zuvor getroffenen Entscheidungen.

Im Laufe seiner Tätigkeit ist ein Manager gezwungen, ständig Entscheidungen zu treffen; er sammelt gewisse Erfahrungen in diesem Bereich. Die Managementtechnologie hängt in vielerlei Hinsicht von den persönlichen Qualitäten des Managers ab nationale Besonderheiten, Managementfunktionen, die in einem bestimmten Land übernommen wurden.

Eine Managemententscheidung ist ein schöpferischer Akt des Managementgegenstandes mit dem Ziel, aufgetretene Probleme im Managementgegenstand zu beseitigen.

Da Entscheidungen von Menschen getroffen werden, ist ihr Charakter weitgehend von der Persönlichkeit des an ihrer Geburt beteiligten Managers geprägt. Dabei ist es üblich, zwischen ausgewogenen, impulsiven, trägen, riskanten und vorsichtigen Entscheidungen zu unterscheiden.

Ausgewogene Lösungen von Managern akzeptiert, die aufmerksam und kritisch gegenüber ihren Handlungen sind, Hypothesen aufstellen und diese testen. Sie haben meist eine erste Idee formuliert, bevor sie eine Entscheidung treffen.

Impulsive Entscheidungen, deren Autoren leicht eine große Vielfalt an Ideen in unbegrenzter Menge generieren, diese aber nicht richtig prüfen, klären und bewerten können. Daher erweisen sich Entscheidungen als unzureichend begründet und zuverlässig; sie werden „auf einmal“ und „ruckartig“ getroffen.

Inerte Lösungen das Ergebnis einer sorgfältigen Suche werden. Bei ihnen hingegen haben Kontroll- und Klärungsmaßnahmen Vorrang vor der Generierung von Ideen, so dass es schwierig ist, bei solchen Entscheidungen Originalität, Brillanz und Innovation zu erkennen.

Riskante Entscheidungen Sie unterscheiden sich von impulsiven dadurch, dass ihre Autoren ihre Hypothesen nicht sorgfältig begründen müssen und, wenn sie selbstbewusst sind, möglicherweise keine Angst vor Gefahren haben.

Sorgfältige Entscheidungen zeichnen sich durch eine gründliche Beurteilung aller Optionen durch den Manager und eine überkritische Herangehensweise an das Geschäft aus. Sie zeichnen sich noch weniger durch Neuheit und Originalität aus als träge.

Die aufgeführten Entscheidungsarten werden überwiegend im Rahmen des operativen Personalmanagements getroffen. Für das strategische und taktische Management eines beliebigen Subsystems des Managementsystems, rationale Entscheidungen, basierend auf Methoden der wirtschaftlichen Analyse, Begründung und Optimierung.

1.2 Qualität und Optionen für Managemententscheidungen.

Eine Managemententscheidung wird nur dann erfolgreich sein, wenn sie bestimmte Voraussetzungen erfüllt:

1. Einhaltung der geltenden Gesetze und Charta;

2. Sicherstellung der Aktualität;

3. Das Vorhandensein einer klaren Zielorientierung und Zielausrichtung;

4. Das Fehlen von Widersprüchen im Text, sowohl zwischen einzelnen Punkten als auch in Bezug auf frühere Entscheidungen;

5. Möglichkeit der organisatorischen Machbarkeit;

6. Verfügbarkeit von Parametern zur externen oder internen Kontrolle der Umsetzung der Entscheidung;

7. Berücksichtigung möglich negative Konsequenzen bei der Umsetzung von Punkten des Beschlusses;

8. Führungskräfte verfügen über die entsprechende Befugnis zur Umsetzung der Entscheidung;

9. Die Möglichkeit eines berechtigten positiven Ergebnisses.

Das wichtigste Problem bei der Vorbereitung und Entscheidungsfindung besteht darin, dies sicherzustellen Gute Qualität. Zu den wesentlichen Voraussetzungen zur Sicherstellung der Qualität von Managemententscheidungen gehören:

1. Bewerbung wissenschaftliche Ansätze;

2. Untersuchung des Einflusses wirtschaftlicher Gesetze auf die Wirksamkeit der Entscheidung;

3. Bereitstellung verlässlicher Informationen für den Entscheidungsträger;

4. Anwendung von Methoden der Funktionskostenanalyse, Prognose, Modellierung und wirtschaftliche Rechtfertigung jede Entscheidung;

5. Strukturierung des Problems und Aufbau eines Zielbaums;

6. Rechtswirksamkeit;

7. Automatisierung des Prozesses der Sammlung und Verarbeitung von Informationen sowie des Prozesses der Entwicklung und Umsetzung von Lösungen;

8. Entwicklung eines Verantwortungs- und Motivationssystems;

9. Verfügbarkeit eines Mechanismus zur Implementierung der Lösung;

10. Sicherstellung mehrerer Lösungen und deren Vergleichbarkeit;

Um die Vergleichbarkeit alternativer Managemententscheidungsmöglichkeiten zu gewährleisten, müssen folgende Regeln beachtet werden:

a) die Anzahl der Optionen muss mindestens drei betragen;

b) Die aktuellste Option sollte als Basislösungsoption verwendet werden und die verbleibenden Optionen werden unter Verwendung von Korrekturfaktoren auf die Basislösung reduziert.

c) die Bildung alternativer Optionen sollte auf der Grundlage von Bedingungen erfolgen, die eine hohe Qualität und Effizienz von Managemententscheidungen gewährleisten;

d) Um Zeit und Kosten zu reduzieren, ist es notwendig, Methoden und Mittel umfassender einzusetzen Informationsunterstützung Entscheidungsprozess.

Alternative Optionen für Managemententscheidungen werden in vergleichbarer Form anhand der folgenden Faktoren dargestellt (jeder Punkt enthält bestimmte Berechnungen):

1. Zeitfaktor;

2. Objektqualitätsfaktor;

3. Größenfaktor oder Produktionsvolumen einer Ware oder Dienstleistung;

4. Stand der Produktentwicklung in der Produktion;

5. Methode zur Informationsbeschaffung;

6. Bedingungen für die Nutzung eines Produkts oder die Erbringung einer Dienstleistung;

7. Inflationsfaktor;

8. Risiko- und Unsicherheitsfaktor.

2. HAUPTSTUFEN DER ENTWICKLUNG VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN

In der Führung einer Organisation werden Entscheidungen von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen getroffen und sind stärker formalisiert als im Privatleben. Tatsache ist, dass die Entscheidung hier nicht nur eine Person betrifft, sondern meistens einen Teil davon betrifft die gesamte Organisation und erhöht damit die Verantwortung für organisatorische Entscheidungen. Dabei gibt es in der Organisation zwei Entscheidungsebenen: die individuelle und die organisatorische. Wenn sich der Manager im ersten Fall mehr für den Prozess selbst und seine interne Logik interessiert, verlagert sich das Interesse im zweiten Fall auf die Schaffung einer angemessenen Umgebung um diesen Prozess herum.

Unterscheidungsmerkmale Entscheidungsfindung in einer Organisation sind: bewusste und zielgerichtete Aktivitäten einer Person; Verhalten basierend auf Fakten und Werten; der Prozess der Interaktion zwischen Mitgliedern der Organisation; Auswahl von Alternativen innerhalb des sozialen und politischen Zustands des Organisationsumfelds; Teil des gesamten Managementprozesses; unvermeidlicher Teil tägliche Arbeit Manager; Bedeutung für alle anderen Managementfunktionen.

Das Ergebnis der Arbeit des Managers ist eine Managemententscheidung. Die gesamte Tätigkeit der Organisation hängt davon ab, wie diese Entscheidung ausfällt und ob das Ziel erreicht wird oder nicht. Daher ist die Entscheidungsfindung eines Managers immer mit gewissen Schwierigkeiten verbunden. Dies liegt sowohl an der Verantwortung, die der Manager übernimmt, als auch an der Unsicherheit, die bei der Wahl einer der Alternativen besteht.

Die meisten Probleme, die bei der Arbeit eines Managers auftreten, wiederholen sich nicht so oft, und daher ist ihre Lösung auch eine Art Problem – ein Entscheidungsproblem, das nicht immer einfach zu treffen ist.

Eine Entscheidung ist die Auswahl einer der zur Lösung eines Problems verfügbaren Alternativen.

Ein Problem wiederum ist eine Situation, die ein Hindernis für das Erreichen der von der Organisation gesetzten Ziele darstellt. Wäre das Leben eintönig und vorhersehbar, gäbe es keine Probleme und es müssten keine Entscheidungen zu deren Überwindung getroffen werden. Es ist jedoch unmöglich, sofort vorherzusagen, wie sich diese oder jene Situation entwickeln wird, und daher ist es unmöglich, im Planungsprozess alle Abweichungen der gewünschten von der tatsächlichen Situation zu berücksichtigen. Durch diese Abweichungen entstehen Probleme. Unwirksame Entscheidungen sind oft das Ergebnis eines Mangels an logischem Denkvermögen. Es ist zwingend erforderlich, die Entscheidungsfindung als rationalen Prozess zu betrachten. Der Zweck der Entscheidungsfindung besteht darin, aus mehreren verfügbaren Optionen die optimale Wahl zu treffen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

Es gibt viele Ansätze, die verschiedenen Stadien und Phasen des Entwicklungs- und Entscheidungsprozesses zu identifizieren. Die meisten Meinungsverschiedenheiten ergeben sich aus der Frage, ob die Phase der Entscheidungsumsetzung in den Prozess einbezogen werden soll. In vielen ausländischen Quellen wird der gesamte Prozess der Entwicklung und Entscheidungsfindung in einer Organisation als Funktion des Problems, der Alternativen und der Umsetzung der Entscheidung betrachtet.

Jede Managemententscheidung durchläuft 3 Etappen:

Das Problem verstehen Sammlung von Informationen Klärung der Relevanz Festlegung der Bedingungen, unter denen dieses Problem gelöst wird

Erstellen eines Lösungsplans Entwicklung alternativer Lösungen Vergleich der Lösungsmöglichkeiten mit den verfügbaren Ressourcen Bewertung alternativer Optionen anhand sozialer Konsequenzen Bewertung von Alternativen gem Wirtschaftlichkeit Erstellung von Lösungsprogrammen Entwicklung und Erstellung eines detaillierten Lösungsplans

Ausführung der Lösung Entscheidungen an bestimmte Testamentsvollstrecker weiterleiten Entwicklung von Belohnungs- und Bestrafungsmaßnahmen Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen

Stufe Nr. 1.

Das Problem verstehen.

Erste Stufe Der Prozess besteht darin, den Lösungsbedarf zu erkennen und umfasst die folgenden Phasen: Erkennen des Problems; Problem Formulierung; Festlegung von Kriterien für eine erfolgreiche Lösung.

Jede neue Entscheidung im Management entsteht auf der Grundlage einer zuvor getroffenen Entscheidung, deren Wirkung entweder abgeschlossen wurde oder von der ursprünglich gewählten Option abweicht. Die Abweichung der Situation vom gegebenen Zustand im Entscheidungsprozess wird von der Führungskraft nicht sofort erkannt. In der Praxis stellt diese Abweichung eine Lücke zwischen den Zielen der Organisation und deren Erreichung dar.

Wie schnell diese Diskrepanz erkannt werden kann, hängt von zwei Faktoren ab:

1) die Fähigkeit des Kontrollsystems, dies selbstregulierend zu tun;

2) Erfahrung und individuelle Eigenschaften des Managers.

Die Situationsstudienphase zielt darauf ab, ein in der Organisation bestehendes Problem zu erkennen oder nicht zu erkennen. Der Prozess wird hier bei strukturierten und unstrukturierten Problemen unterschiedlich ablaufen. Im ersten Fall erfolgt die Erkennung des Problems recht unkompliziert. Wenn die Produktionsaufgabe zu 70 % abgeschlossen ist, ist für den Manager klar, dass ein Problem vorliegt und gelöst werden muss. Im zweiten Fall wird das Erkennen des Problems selbst zum Problem. Dies liegt vor, wenn unklare und unzureichende Informationen über Entwicklungen und Trends in der Organisation und ihrem externen Umfeld vorliegen. Ein Beispiel für eine solche Entscheidung wäre die Markteinführung neuer Produkte auf der Grundlage der von der Marketingabteilung erhaltenen Informationen.

Ob ein Problem erkannt oder nicht erkannt wird, hängt weitgehend von der Ebene seiner Wahrnehmung ab. In diesem Fall sind Fehler aufgrund folgender Umstände möglich:

ü Das Problem wurde von jemandem von oben gestellt und der Manager hat keine andere Wahl, als es zu „erkennen“;

ü wünschenswert schnelle Entscheidung Es ist ein Problem aufgetreten und es bleibt nicht genügend Zeit, es zu erkennen.

ü eine Lösung von geringer Qualität ist akzeptabel; das Problem kann erneut auftreten;

ü Das Problem ist bekannt und die alte Lösung wird höchstwahrscheinlich darauf angewendet.

ü Emotionen entwickeln sich zu hohes Level und zur Erkennung des Problems zu einer „Abkürzungs“-Suche führen;

ü Es liegen keine früheren Erfahrungen mit dem Problem vor und seine Erkennung erfolgt möglicherweise nicht.

ü Das Problem ist sehr komplex und lässt sich nur schwer vollständig identifizieren.

Das Problem zu erkennen ist eine notwendige Bedingung um es zu lösen, denn wenn das Problem für den Entscheidungsträger nicht existiert, wird die Entscheidung nicht getroffen. Sobald das Problem erkannt ist, besteht der nächste Schritt im betrachteten Prozess in der Interpretation und Formulierung des Problems.

Ein Problem zu interpretieren bedeutet, dem erkannten Problem einen Sinn zu geben und es zu definieren. Ein Problem kann als Chance, Krise oder Routineproblem definiert werden. Die erste Art von Problem muss entdeckt und offengelegt werden. Die zweite und dritte Ursache manifestieren sich und erfordern ein Eingreifen des Managements. Routinemäßige oder wiederkehrende Probleme werden als strukturiert klassifiziert, während Chancen und Krisen als unstrukturiert klassifiziert werden. Dementsprechend erfordert jeder von ihnen eine andere Art von Lösungen: strukturiert – programmiert; unstrukturiert – unprogrammiert.

Die Definition und anschließende Formulierung des Problems ermöglicht es dem Manager, es unter andere Probleme einzuordnen. Die Problempriorisierung kann auf folgenden Faktoren basieren:

ü Konsequenz des Problems (Kapitalintensität, Effizienz, Auswirkungen auf ... usw.);

ü Auswirkungen auf die Organisation (was als Ergebnis der Lösung des Problems passieren wird);

ü Dringlichkeit des Problems und zeitliche Einschränkungen;

ü bessere Nutzung der Fähigkeiten und der Zeit des Managers;

ü Lebenszyklus Probleme (ob das Problem von selbst oder im Verlauf anderer Probleme gelöst werden kann).

Die Untersuchung dieser Faktoren ermöglicht es dem Manager, die Reihenfolge zu bestimmen, in der die Probleme angegangen werden, von den wichtigsten zu den unwichtigsten. Das Ranking ist ein wichtiger Schritt im Entscheidungsprozess. Am wichtigsten sind in der Regel Probleme mit die folgenden Eigenschaften:

ü das Problem erhält starke Unterstützung und externen Druck zugunsten seiner Lösung (z. B. besteht die Geschäftsleitung darauf, die Arbeiten am Projekt innerhalb von zwei Wochen abzuschließen);

ü das Problem wird durch die zu seiner Lösung erforderlichen Ressourcen unterstützt (z. B. wurden zusätzliche Haushaltsmittel bereitgestellt);

ü Die Lösung eines Problems eröffnet eine Chance, die nicht abgelehnt werden kann (z. B. ermöglicht der Markteintritt mit einem neuen Produkt dem Unternehmen, seine Wettbewerbsposition zu verbessern).

In der Praxis übersteigt die Zahl der als am wichtigsten eingestuften Probleme meist die Fähigkeit des Managers, diese innerhalb der ihm zur Verfügung stehenden Zeit zu lösen.

Der Suche nach Alternativen geht die Phase der Festlegung der Kriterien für eine erfolgreiche Lösung voraus, was dazu beiträgt, viele später auftretende Fehler zu vermeiden. Dazu gehören Fragen im Zusammenhang mit der Einstellung zu Zielen, Methoden zur Entscheidungsfindung und der Reduzierung emotionaler Spannungen am Arbeitsplatz. Anfangsstadien Entscheidungsprozess. Experten zufolge beginnt diese Phase mit der Definition zweier Arten von Kriterien: dem Kriterium „Wir müssen“ (oder Ziele) und dem Kriterium „Wir wollen“. Der erste Kriteriumstyp muss gelöst werden, bevor eine Alternative in Betracht gezogen wird. Wenn beispielsweise die Aufgabenliste oder die Aufgaben des Mitarbeiters nicht seinen Fähigkeiten entsprechen, wird er nicht als möglicher Kandidat für diese Position in Betracht gezogen. Dieses Kriterium erfordert eine sorgfältige Begründung, da es die Grundlage für die Entwicklung von Optionen und Alternativen zerstören kann. Daher kann es sein, dass es keinen einzigen Mitarbeiter gibt, der die Anforderungen erfüllt. In der Praxis wird im Rahmen der Entscheidungsfindung häufig wieder auf die Definition dieses Kriteriums zurückgegriffen.

Beim „Wir wollen“-Kriterium werden solche Ziele berücksichtigt, die zwar wünschenswert sind, für die aber nicht zwingend Alternativen in Betracht gezogen werden müssen. Beispielsweise möchte ein Mitarbeiter die in einer Stellenbeschreibung aufgeführten Aufgaben erfüllen, was jedoch nicht bedeutet, dass ihm die Stelle angeboten werden sollte. Das Kriterium „Wir wollen“ zwingt den Manager, an alle zu denken Möglichkeiten, die Idealen nicht ausschließen.

Stufe Nr. 2.

Erstellen eines Lösungsplans.

Phase des Lösungsplans besteht aus den Phasen Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Alternativen. Sobald die Faktoren identifiziert sind, die eine Entscheidung einschränken, beginnt der Manager mit der Suche nach Alternativen oder möglichen Vorgehensweisen zur Lösung des Problems. Sie können also die Möglichkeit in Betracht ziehen, die Position von einem Ihrer Kandidaten zu übernehmen, jemanden von außen einzustellen usw. Viele der alternativen Lösungen sind leicht zu entdecken. Sie sind in der Regel aus früheren Erfahrungen bekannt, Standard und passen problemlos in die Kriterien für die beste Lösung.

Es treten jedoch häufig neue, einzigartige Probleme auf, deren Lösung nicht in den Rahmen passt Standardrahmen. In diesem Fall ist ein kreativer Ansatz erforderlich. Das Geheimnis eines kreativen Umfelds ist geschicktes Management. Es gibt viele Methoden, um kreativ nach Alternativen zu suchen: Brainstorming, die Methode zur Unterbreitung von Vorschlägen, Gruppenanalyse der Situation, Meinungskarte usw.

Die Wahl der Alternative ist eine Art Höhepunkt im Entscheidungsprozess. In dieser Phase ist der Manager gezwungen, bestimmte Verpflichtungen hinsichtlich der künftigen Vorgehensweise einzugehen. Eine gute vorherige Analyse der Alternativen ermöglicht es Ihnen, den Umfang der bevorstehenden Auswahl deutlich einzugrenzen. Bei der Auswahl einer Alternative können drei Ansätze verwendet werden: Erfahrungen aus der Vergangenheit; Durchführung eines Experiments; Forschung und Analyse.

Der Rückgriff auf Erfahrungen aus der Vergangenheit ist der am häufigsten verwendete Ansatz bei der Auswahl einer Alternative. Erfahrene Führungskräfte nutzen diesen Ansatz nicht nur, sondern glauben auch fest daran. Dies liegt dem Argument zugrunde, dass je höher die Führungsebene, desto mehr Erfahrung erforderlich ist. Bis zu einem gewissen Grad ermöglicht die Erfahrung einer Führungskraft, Akzeptanzfähigkeiten zu entwickeln richtige Entscheidungen. Allein die Tatsache, dass eine Führungskraft höher aufgestiegen ist, zeigt, wie wertvoll und nützlich es ist, Erfahrungen zu sammeln.

Ein Experiment als Methode zur Auswahl einer Alternative basiert darauf, dass eine oder mehrere Alternativen ausgewählt und in der Praxis getestet werden, um festzustellen, was als nächstes passieren wird. Das Experiment ist in der Wissenschaft weit verbreitet. Allerdings sollte man die hohen Kosten der Experimentiertechnik berücksichtigen.

Bei Forschung und Analyse geht es darum, ein Problem zu lösen, indem man es versteht. Die Methode besteht darin, ein Problem in Teile zu zerlegen und jeden einzelnen Teil zu untersuchen. Das Studium und die Analyse selbst sind in diesem Fall deutlich günstiger als ein Experiment. Ein wichtiges Werkzeug dieser Methode ist die Entwicklung und Wiedergabe verschiedener Lösungsmodelle.

Stufe Nr. 3.

Ausführung der Entscheidung.

Dritte, die letzte Phase im Lösungsentwicklungsprozess - Umsetzung der Entscheidung- besteht darin, die Umsetzung der Entscheidung zu organisieren, die Umsetzung zu analysieren und zu überwachen und Feedback zu geben. Um die Umsetzung einer Entscheidung als Phase zu organisieren, müssen die Bemühungen vieler Menschen koordiniert werden. Der Manager sollte hier an dem Wunsch interessiert sein, Menschen für die Umsetzung der Lösung zu interessieren und zu motivieren, Menschen so zu platzieren, dass sie ihre Fähigkeiten optimal nutzen können.

Diese Phase besteht aus mehreren Schritten, die erforderlich sind, damit die Lösung implementiert werden kann. Dazu gehört die Erstellung eines Aktionsplans, der den Manager dazu zwingt, über konkrete Maßnahmen nachzudenken, die die Entscheidung in die Realität umsetzen. Es ist notwendig, Rechte und Pflichten unter den Teilnehmern zu verteilen. Außerdem sollte ein Kommunikationsnetzwerk zum Informationsaustausch aufgebaut und entsprechende Berichtsbeziehungen zwischen den Teilnehmern angepasst werden.

Der Manager muss Bedenken hinsichtlich Interessenkonflikten und der Entscheidungsfindung seiner Führungskräfte als Verhaltensmodell zeigen.

Der nächste Schritt besteht darin, in die Lösung einen Mechanismus einzubauen, um Informationen über den Fortschritt der Lösung zu erhalten. Diese. Es muss die Kontrollfunktion ausgeübt werden – Festlegung von Standards und Messung von Indikatoren in Bezug auf diese Standards. Mit diesem Anomalie-Tracking-System können Probleme verhindert werden, bevor sie auftreten.

Die beim Tracking gewonnenen Informationen sind für die Korrektur von Maßnahmen notwendig. Tracking und Feedback nehmen einen Großteil der Zeit eines Managers in Anspruch. In diesem Fall ist es besser, wenn der Manager die Situation direkt kontrolliert. Dies wird auf verschiedene Weise bewiesen. Erstens sind Informationen aus erster Hand immer besser. Zweitens ist es dadurch möglich, den Untergebenen das für das Führungsverhalten wichtige Interesse der Führungskraft an der Umsetzung der Entscheidung zu zeigen.

Wenn ein Manager jedoch zu viel Aufwand in die Überwachung und das Feedback investiert, entsteht ein ziemliches Problem gefährliche Situation, was es mit der zunehmenden Nutzung von Computern ermöglicht, diese Funktion einfach aus der Arbeit des Managers zu streichen. Gleichzeitig kommen Informationen so schnell und mit einer solchen Genauigkeit an, dass persönliche Faktoren unterschätzt werden. Gleichzeitig kann ein Computer eine Reihe von Führungsfunktionen wie Führung und persönlichen Kontakt nicht ersetzen.

KapitelII

1. EINE MANAGEMENTENTSCHEIDUNG IM REALEN LEBEN TREFFEN

Bisher galt die Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen als rationaler Prozess, d.h. als eine Reihe von Stufen und Phasen, die ein Manager von Anfang bis Ende durchlaufen muss, um die vollständige Umsetzung der Lösung und die Beseitigung des aufgetretenen Problems zu erreichen. Im wirklichen Leben ist das nicht ganz so, denn... existiert ganze Zeile Einschränkungen der „realen Welt“, die die Anwendung eines rationalen Modells im Entscheidungsprozess verhindern:

ü Oft wissen Manager nicht, dass ein Problem besteht. Entweder sind sie überlastet oder das Problem ist ihnen gut verborgen;

ü es aus technischen oder Kostengründen nicht möglich ist, alle verfügbaren Informationen rund um das Problem zu sammeln;

ü Zeitmangel zwingt uns dazu, nicht anzunehmen beste Lösungen;

ü in vielen Fällen werden nicht alle Alternativen berücksichtigt und bei deren Bewertung und Auswahl ist es schwierig, qualitative Faktoren zu berücksichtigen;

ü nicht viele Manager verbinden die Umsetzung der Entscheidung mit der Entscheidung selbst, wodurch sich das Problem weiterentwickeln kann;

Die allgemeinen Mechanismen der Entscheidungsfindung im wirklichen Leben bleiben jedoch dieselben.

Eine Entscheidung kann als Produkt der Führungsarbeit betrachtet werden und ihre Annahme als ein Prozess, der zur Entstehung dieses Produkts führt. Die richtigen Entscheidungen zu treffen ist ein Bereich der Managementkunst. Die Fähigkeit und Fähigkeit dazu entwickelt sich mit der Erfahrung, die der Leiter im Laufe seines Lebens gesammelt hat. Die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten stellt die Kompetenz eines jeden Managers dar und spricht je nach Niveau des letzteren von einem effektiven oder ineffektiven Manager.

Theoretisch gibt es vier Arten von Situationen, in denen es notwendig ist, Managemententscheidungen zu analysieren und zu treffen, auch auf Unternehmensebene: unter Bedingungen von Gewissheit, Risiko, Unsicherheit, Konflikt.

In diesem Abschnitt werde ich nur die Entscheidungsfindung des Managements unter Bedingungen der Unsicherheit (einige Punkte) und unter Bedingungen von Konflikten betrachten, da diese Situationen im wirklichen Leben am häufigsten anzutreffen sind.

Analyse und Annahme von Managemententscheidungen unter Bedingungen der Unsicherheit. Diese Situation wurde theoretisch entwickelt, in der Praxis werden formalisierte Analysealgorithmen jedoch recht selten verwendet. Die Hauptschwierigkeit besteht darin, dass es unmöglich ist, die Wahrscheinlichkeiten der Ergebnisse abzuschätzen. Das Hauptkriterium – Gewinnmaximierung – funktioniert hier nicht, daher kommen andere Kriterien zum Einsatz:

ü maximin (Maximierung des Mindestgewinns)

ü minimax (Minimierung maximaler Verluste)

ü maximax (Maximierung des maximalen Gewinns) usw.

Analyse und Annahme von Managemententscheidungen unter Konfliktbedingungen. Aus praktischer Sicht die komplexeste und am wenigsten entwickelte Analyse. Ähnliche Situationen werden in der Spieltheorie berücksichtigt. In der Praxis kommen diese und die vorherigen Situationen natürlich recht häufig vor. In solchen Fällen versuchen sie, sie auf eine der ersten beiden Situationen zu reduzieren oder nutzen informelle Methoden zur Entscheidungsfindung.

Schätzungen, die durch die Anwendung formalisierter Methoden erzielt werden, sind lediglich die Grundlage für eine endgültige Entscheidung. In diesem Fall können weitere Kriterien, auch informeller Art, berücksichtigt werden.

2. PRAKTISCHER EINSATZ VON TECHNOLOGIE ZUR ENTWICKLUNG EINER MANAGEMENTLÖSUNG

In der Regel werden Managemententscheidungen von Unternehmensleitern häufig auf der Grundlage ihrer Entscheidungen getroffen persönliche Erfahrung, also rein subjektiv. Feedback – Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen ist praktisch nicht vorhanden. Aber seltsamerweise unterliegt das Treffen der richtigen Managemententscheidung meistens allen in der Arbeit beschriebenen Prozessen, und unabhängig vom Wissen derjenigen, die die Entscheidung treffen, durchläuft es alle drei Phasen, jedoch auf viel komplexere Weise.

Ich möchte den praktischen Einsatz von Technologie zur Entwicklung von Managemententscheidungen am Beispiel von AKANTIT LLC betrachten.

LLC „AKANTIT“ ist in verschiedenen Arten von Aktivitäten tätig, wie zum Beispiel: Installation, Reparatur und Service-Wartung Heizkessel sowie Geräte zur Herstellung von Baustoffen; Vermietung von Räumlichkeiten usw.

In diesem Unternehmen bestand einst die Notwendigkeit, die betriebliche Effizienz zu steigern. Um den vom Unternehmen erzielten Gewinn zu steigern, ist es notwendig, die Produktionskosten des Unternehmens zu senken, d. h. eine wirksame Kostenkontrolle einzuführen.

Der erste Schritt auf diesem Weg ist die Schaffung eines Systems, um zeitnahe, genaue und zuverlässige Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens zu erhalten – ein Management-Reporting-System.

Das Management Reporting stellt für fast alle Unternehmensleiter ein Problem dar, da es an einem geeigneten System zur Erfassung, Verarbeitung und Darstellung von Daten mangelt. Manche Manager wissen einfach nicht, welche Arten von Informationen sie benötigen, um die Arbeit ihrer Untergebenen effektiver zu kontrollieren und die Arbeit des Unternehmens produktiver zu gestalten. Entscheidungen werden häufig auf der Grundlage des Steuerberichtssystems getroffen. In vielen Unternehmen gibt es zwei parallele Buchhaltungssysteme – Buchhaltung und Praxis, also solche, die dazu dienen, die Erfüllung der täglichen Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens sicherzustellen.

Die Konsequenz dieses Ansatzes zur Gestaltung eines Berichtssystems besteht darin, dass in der Regel ein Konflikt zwischen den Informationen, die das Management erhalten möchte, und den Daten, die die Ausführenden bereitstellen können, entsteht. Der Grund für diesen Konflikt liegt auf der Hand: Verschiedene Ebenen der Unternehmenshierarchie erfordern unterschiedliche Informationen, und beim Aufbau eines Berichtssystems „von unten nach oben“ wird das Grundprinzip der Konstruktion verletzt Informationssystem- Orientierung in der ersten Person. Entweder verfügen die Ausführenden über die falschen Datentypen, die das Management benötigt, oder die von ihnen benötigten Daten weisen nicht den gleichen Grad an Zuverlässigkeit auf.

Damit das Management eines Unternehmens die Daten erhält, die es für Managemententscheidungen benötigt, ist es notwendig, ein Berichtssystem „von oben nach unten“ aufzubauen, das die Bedürfnisse der oberen Führungsebene formuliert und auf die unteren Ebenen projiziert der Ausführung. Nur dieser Ansatz stellt den Empfang sicher. Auf der untersten Führungsebene werden solche Primärdaten festgelegt, die in verallgemeinerter Form der Unternehmensleitung die benötigten Informationen liefern können.

Die wichtigsten Anforderungen an das Management-Reporting-System sind Aktualität, Einheitlichkeit, Genauigkeit und Regelmäßigkeit der Informationen, die die Unternehmensleitung erhält.

Offensichtlich können diese Anforderungen am besten mit realisiert werden automatisiertes System. Einsatz von Technologie elektronisches System Die Buchhaltung versprach gravierende Vorteile bei der Geschwindigkeit der Informationsbeschaffung und -verarbeitung und damit gravierende Vorteile bei der Geschwindigkeit der Managemententscheidungen.

Die Entscheidung, ein Berichtssystem zu erstellen, wurde der Automatisierungsabteilung anvertraut, die auch mit anderen Problemen beschäftigt war.

Es gibt ein Problem, nämlich das mangelnde Verständnis seitens des Managements und die völlige Abwesenheit vorgefertigte Optionen Lösungen.

Die Automatisierungsabteilung hat die erste Phase der Managemententscheidung abgeschlossen: Alle Informationen zu diesem Problem wurden gesammelt, nämlich die auf dem Markt für Spezialsoftware verfügbaren Produkte sowie deren Nachteile und Vorteile untersucht. Es wurden mehrere Versionen unseres eigenen automatisierten Berichtssystems entwickelt.

Dadurch landeten mehrere Projekte auf dem Schreibtisch des Managers. Er traf keine einzige Entscheidung, sondern versammelte alle Spezialisten aus den Abteilungen, die sich mit diesem Problem befassten. Bei der gemeinsamen Sitzung wurde eine für alle akzeptable Lösung erarbeitet, nämlich eines der Projekte ausgewählt und die Automatisierungsabteilung das Notwendige entwickelt Software.

IN in diesem Beispiel Alle drei Phasen der Entwicklung einer Managemententscheidung sind klar erkennbar: Verstehen des Problems, Hinterlassen eines Lösungsplans (Entwicklung alternativer Lösungen) und Umsetzung der Lösung.

ABSCHLUSS.

Die Entwicklung und Entscheidungsfindung ist im Wesentlichen eine Wahl zwischen mehreren mögliche Lösungen dieses Problem. Die getroffenen Entscheidungen können realistisch, optimistisch und pessimistisch sein. Ein Zeichen wissenschaftlicher Organisation des Managements, wissenschaftlicher Stil und die Arbeitsmethoden des Managers sind die Wahl Beste Option Lösungen aus mehreren möglichen Lösungen. Die endgültige Lösung des Problems kommt nach dem „Spielen“. Verschiedene Optionen, gruppiert sie nach Wichtigkeit und lehnt diejenigen ab, die offensichtlich ungeeignet und unrealistisch sind. Sie sollten sich auch vor dem Wunsch hüten, den Entscheidungsprozess zu beschleunigen, der manchmal zu Ungenauigkeiten und Verzerrungen bei den getroffenen Entscheidungen führt. Bei der Auswahl der endgültigen Lösung muss eine Vielzahl von Faktoren berücksichtigt werden verschiedene Einflüsse und die Möglichkeit einer Fehlberechnung, die sowohl durch die subjektiven Daten des Arbeitnehmers selbst als auch durch einige objektive Daten des Beselbst erklärt wird. Der Manager muss berücksichtigen, dass es in der praktischen, realen Realität selten möglich ist, nur eine Option umzusetzen, die einen klaren und erheblichen Vorteil gegenüber anderen hat. Bei der endgültigen Entscheidung muss auch mit der Möglichkeit eines nur teilweisen Erfolgs oder Scheiterns der getroffenen Entscheidung gerechnet werden. Daher wird empfohlen, Hilfsaktivitäten (Backup-Aktivitäten) im Voraus zu planen, die im Falle eines Scheiterns der Die getroffene Entscheidung kann statt der geplanten durchgeführt werden.

REFERENZLISTE.

1. Kolpakov V.M. Theorie und Praxis der Managemententscheidung: Lehrbuch. Handbuch.- K.: MAUP, 2000.- 256 S.
2. Litvak B.G. Entwicklung von Managemententscheidungen: Lehrbuch. - 2. Aufl. - M.: Delo, 2001. - 392 S.
3. Vikhansky O.S., A.I. Naumov Management: Lehrbuch - M.: Gardariki, 2002.
4. Dracheva E.L., L.I. Yulikov-Management: Lernprogramm. - 2. Aufl., gelöscht – M.: Verlagszentrum „Academy“: Mastery, 2002.

5. Weil P. „The Art of Management“, M. Lawyer, 1994

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Im Allgemeinen stellt ein rationaler Ansatz zur Entscheidungsfindung die folgende Abfolge von Phasen dar:

1. Darstellung des Problems. Der erste Schritt zur Lösung eines Problems besteht darin, es zu definieren. Es gibt zwei Möglichkeiten, das Problem zu betrachten. Als Problem gilt zunächst eine Situation, in der die gesetzten Ziele nicht erreicht werden (man wird sich des Problems bewusst, weil etwas, das hätte passieren sollen, nicht passiert). In diesem Fall wird unser Einfluss auf die Problemsituation eine reaktive Kontrolle sein. Zweitens kann ein Problem auch als potenzielle Chance gesehen werden (zum Beispiel wäre es proaktives Management, aktiv nach Möglichkeiten zu suchen, die Effizienz einer Abteilung zu verbessern, auch wenn die Dinge gut laufen). In diesem Fall erkennen Sie ein Problem, wenn Sie zu dem Schluss kommen, dass entweder etwas getan werden kann, um den Prozess zu verbessern oder die Chance zu nutzen.

Wir können zwei Phasen der Diagnosephase eines komplexen Problems unterscheiden:

– Bewusstsein und Identifizierung von Symptomen von Schwierigkeiten oder verfügbaren Möglichkeiten. Symptome sind sichtbare Manifestationen des Problems, an dem wir interessiert sind (ähnlich den Symptomen von Krankheiten). Das Erkennen von Symptomen hilft, das Problem zu identifizieren Gesamtansicht. Dies trägt auch dazu bei, die Anzahl der Faktoren zu reduzieren, die bei Managemententscheidungen berücksichtigt werden sollten;

– Ermittlung der Ursachen der festgestellten Symptome. Die Symptome organisatorischer Probleme können durch viele Faktoren verursacht werden. Von sofortigen Maßnahmen zur Linderung des Symptoms ist daher generell abzuraten. So wie ein Arzt eine Analyse durchführt und diese untersucht, um die wahren Ursachen einer Krankheit zu ermitteln, muss eine Führungskraft tiefgreifend nach den Gründen für die Ineffizienz der Organisation suchen.

2. Formulierung von Einschränkungen und Entscheidungskriterien. Damit Managemententscheidungen realistisch und umsetzbar sind, müssen interne (unzureichende Ressourcen der Organisation – finanzielle, zeitliche, technologische, menschliche sowie moralische und ethische Überlegungen) und externe (z. B. aktuelle Gesetzgebung) berücksichtigt werden ) Einschränkungen. Einschränkungen bei Korrekturmaßnahmen schränken die Entscheidungsmöglichkeiten ein. Bevor mit der nächsten Phase des Prozesses fortgefahren wird, muss der Manager unparteiisch den Kern der Einschränkungen ermitteln und erst dann Alternativen identifizieren. Zusätzlich zur Identifizierung von Einschränkungen muss der Manager die Standards festlegen, nach denen alternative Optionen bewertet werden (Entscheidungskriterien).

3. Alternativen identifizieren. Der nächste Schritt ist die Formulierung einer Reihe alternativer Lösungen für das Problem. Idealerweise ist es wünschenswert, alle möglichen Maßnahmen zu identifizieren, die die Ursachen des Problems beseitigen und es der Organisation dadurch ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen. In der Praxis beschränkt der Manager die Auswahlmöglichkeiten, die ernsthaft in Betracht gezogen werden sollen, typischerweise auf einige wenige Alternativen, die ihm am wünschenswertesten erscheinen.

4. Bewertung von Alternativen. In dieser Phase werden mögliche Alternativen bewertet. Wenn sie identifiziert werden, ist eine gewisse Vorabbewertung erforderlich. Sowohl die Quantität als auch die Qualität alternativer Ideen nehmen zu, wenn die anfängliche Ideengenerierung (Identifizierung von Alternativen) von der Bewertung der endgültigen Idee getrennt wird. Das bedeutet, dass Sie erst dann mit der Bewertung der einzelnen Alternativen beginnen sollten, nachdem Sie eine Liste aller Ideen zusammengestellt haben.

Um Entscheidungen vergleichen zu können, ist ein Standard erforderlich, anhand dessen die wahrscheinlichen Ergebnisse der Umsetzung jeder möglichen Alternative gemessen werden können. Solche Standards werden als Entscheidungskriterien bezeichnet, die in der zweiten Stufe festgelegt werden.

Bei der Bewertung möglicher Entscheidungen versucht der Manager vorherzusagen, was in der Zukunft passieren wird wichtiger Punkt Bei der Bewertung von Alternativen geht es darum, die Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, dass jede mögliche Entscheidung wie beabsichtigt umgesetzt wird. Wenn die Folgen einer Entscheidung günstig sind, die Chance auf ihre Umsetzung jedoch gering ist, ist sie möglicherweise eine weniger wünschenswerte Wahl.

5. Auswahl einer Alternative. Wenn das Problem richtig definiert wurde und alternative Lösungen sorgfältig abgewogen und bewertet wurden, treffen Sie eine Wahl, d. h. Eine Entscheidung zu treffen ist relativ einfach. Der Manager wählt einfach die Alternative mit den günstigsten Gesamtfolgen. Wenn das Problem jedoch komplex ist und viele Faktoren berücksichtigt werden müssen oder wenn die Informationen und Analysen subjektiv sind, kann es sein, dass keine Alternative die beste Wahl ist. Dabei spielen gutes Urteilsvermögen, Erfahrung und Intuition eine große Rolle.

Intuition beinhaltet Ahnungen, Vorstellungskraft, Einsichten oder Gedanken, die sich oft spontan in der bewussten Wahrnehmung eines Problems und der anschließenden Entscheidungsfindung manifestieren. Intuition kann das Ergebnis von Kreativität sein oder auch nicht, die eher ein Prozess ist, der zwischen zwei Individuen stattfindet: einem Vorgesetzten und einem Untergebenen.

Kreativität kann als angewandte Vorstellungskraft definiert werden.

6. Implementierung der Lösung. Der Prozess endet nicht mit der Wahl einer Alternative. In der Implementierungsphase werden Maßnahmen ergriffen, um die Lösung zu spezifizieren und an die Ausführenden zu kommunizieren, d. h. Der Wert einer Entscheidung liegt darin, dass sie umgesetzt (umgesetzt) ​​wird. Die Wirksamkeit bei der Umsetzung einer Entscheidung steigt, wenn diese von den Betroffenen akzeptiert wird. Eine gute Möglichkeit, die Zustimmung zu einer Entscheidung zu gewinnen, besteht darin, andere Menschen in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.

7. Überwachung der Ausführung der Entscheidung. Während des Kontrollprozesses werden Abweichungen identifiziert und Änderungen vorgenommen, um die vollständige Umsetzung der Lösung zu unterstützen. Mit Hilfe der Regelung wird eine Art Rückkopplung zwischen Regelung und geregelten Systemen hergestellt.

Die Wirksamkeit des Managements hängt von der integrierten Anwendung vieler Faktoren und nicht zuletzt von der Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung und deren praktischer Umsetzung ab. Damit eine Managemententscheidung jedoch effektiv und effizient ist, müssen bestimmte methodische Grundsätze beachtet werden.

Methode– eine Methode oder Technik zur Durchführung bestimmter Aktionen. Alle Methoden zur Entscheidungsfindung im Management lassen sich in drei Gruppen zusammenfassen:

– informell (heuristisch);

– kollektiv;

– quantitativ.

Informell– basierend auf den analytischen Fähigkeiten und der Erfahrung des Managers. Hierbei handelt es sich um eine Reihe logischer Techniken und Methoden zur Auswahl optimaler Entscheidungen durch einen Manager durch theoretischen (mentalen) Vergleich von Alternativen unter Berücksichtigung der gesammelten Erfahrung und basierend auf der Intuition. Der Vorteil liegt darin, dass Entscheidungen meist schnell getroffen werden. Der Nachteil ist das diese Methode basieren in der Regel auf Intuition und daher ist die Wahrscheinlichkeit von Fehlern relativ hoch.

Kollektiv- Methode " Brainstorming„, „Brainstorming“ – wird in der Regel eingesetzt, wenn es darum geht, eine dringende, komplexe und vielschichtige Entscheidung im Zusammenhang mit einer Extremsituation zu treffen, die von Führungskräften starkes Denken, die Fähigkeit, einen Vorschlag konstruktiv zu präsentieren, Kommunikationsfähigkeiten, und Kompetenz. Während einer Brainstorming-Sitzung werden verschiedene Alternativen vorgeschlagen, auch solche, die über die üblichen Techniken und Möglichkeiten zur Umsetzung ähnlicher Situationen unter normalen Bedingungen hinausgehen.

Die Delphi-Methode (benannt nach der antiken griechischen Stadt Delphi, berühmt für die dort lebenden Weisen – Prädiktoren der Zukunft) ist ein mehrstufiger Fragebogen. Der Vorgesetzte gibt das Problem bekannt und gibt den Untergebenen die Möglichkeit, Alternativen zu formulieren. Der erste Schritt der Formulierung von Alternativen erfolgt ohne Argumentation, d. h. Jeder Teilnehmer schlägt eine Reihe von Lösungen vor. Nach der Bewertung laden Experten die Untergebenen ein, eine Reihe vorgegebener Alternativen zu prüfen. Im zweiten Schritt müssen die Mitarbeiter ihre Vorschläge und Lösungen begründen. Nachdem sich die Einschätzungen stabilisiert haben, wird die Befragung beendet und die optimalste, von den Experten vorgeschlagene oder angepasste Lösung übernommen.

Die „Kingisho“-Methode ist ein japanisches ringbasiertes Entscheidungssystem, dessen Kern darin besteht, dass ein Innovationsentwurf zur Prüfung vorbereitet wird. Es wird den Personen auf einer vom Vorgesetzten erstellten Liste zur Diskussion vorgelegt. Jeder muss das vorgeschlagene Projekt prüfen und seine Kommentare schriftlich abgeben. Anschließend findet eine Besprechung statt, zu der Mitarbeiter eingeladen werden, deren Meinung nicht ganz klar ist oder über den Rahmen der üblichen Entscheidung hinausgeht. Entscheidungen werden von der Führungskraft auf Basis von Experteneinschätzungen nach einem der folgenden Grundsätze getroffen:

– das Diktatorprinzip – die Meinung einer Person in der Gruppe wird zugrunde gelegt;

– Cournot-Prinzip – jeder Experte bietet seine eigene Lösung an; die Wahl sollte nicht die Interessen jedes Einzelnen verletzen;

– Pareto-Prinzip – Experten bilden ein Ganzes, eine Koalition;

– das Edgeworth-Prinzip – die Experten wurden in mehrere Gruppen aufgeteilt, von denen jede unrentabel war, indem sie ihre Entscheidung aufhob. Wenn man die Präferenzen von Koalitionen kennt, kann man die optimale Entscheidung treffen, ohne sich gegenseitig zu schaden.

Quantitativ– Sie basieren auf einem wissenschaftlichen und praktischen Ansatz, der die Auswahl optimaler Lösungen durch die Verarbeitung großer Informationsmengen beinhaltet.

Abhängig von der Art der den Modellen zugrunde liegenden mathematischen Funktionen gibt es:

– lineare Modellierung (lineare Abhängigkeiten werden verwendet);

– dynamische Programmierung (ermöglicht die Einführung zusätzlicher Variablen in den Prozess der Problemlösung);

– probabilistische und statistische Modelle (umgesetzt in theoretische Methoden). Schlange stehen);

– Spieltheorie (Modellierung solcher Situationen, bei der Entscheidungsfindung sollten die unterschiedlichen Interessen verschiedener Abteilungen berücksichtigt werden);

– Simulationsmodelle (ermöglichen es Ihnen, die Implementierung von Lösungen experimentell zu testen, die ursprünglichen Prämissen zu ändern und die Anforderungen an sie zu klären).

2.3.1. Der erste Schritt besteht darin, das Problem zu diagnostizieren

Wie der amerikanische Physiker John Williams sagte: Formulieren Sie das Problem klar, bevor Sie nach einer Lösung suchen.
Bei dieser Gelegenheit M.Kh. Mescon et al. (1992) glauben, dass der erste Schritt zur Lösung eines Problems eine vollständige und korrekte Definition oder Diagnose ist. Es gibt zwei Möglichkeiten, das Problem zu betrachten. Dem einen zufolge ist ein Problem eine Situation, in der die gesetzten Ziele nicht erreicht werden. Mit anderen Worten: Sie werden sich eines Problems bewusst, weil etwas, das hätte passieren sollen, nicht passiert ist. Dadurch gleichen Sie Abweichungen von der Norm aus... Ein Problem kann auch als potenzielle Chance betrachtet werden. In diesem Fall werden Sie auf das Problem aufmerksam, wenn Sie erkennen, dass etwas getan werden kann, um den Geschäftsfortschritt zu verbessern oder die Chance zu nutzen. Dabei agieren Sie als unternehmerischer Manager.
Diese Phase umfasst die folgende Abfolge von Verwaltungsmaßnahmen:
1. Bewusstsein und Identifizierung von Symptomen (Indikatoren, Marker) von Schwierigkeiten oder Problemen. Die Fähigkeit, Situationen zu erkennen, zu unterscheiden und zu identifizieren, die „Eingreifen erfordern“, ist eine der wichtigen beruflichen Eigenschaften einer Führungskraft. Der berühmte amerikanische Geschäftsmann Harvey Mackay sagte: „Man kann ein Problem erst lösen, wenn man zugibt, dass man eines hat.“ Solche Indikatoren könnten zum Beispiel sein: geringe Gewinne, schlechte Umsätze, geringe Produktivität und schlechte Qualität, überhöhte Kosten, zahlreiche Konfliktsituationen, hohe Mitarbeiterfluktuation. Die Symptome sind in der Regel komplementär oder komplementär, das heißt, sie entstehen voneinander und stehen in einem engen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang.
In diesem Fall ist die Hauptfrage, die sich der Manager und seine Untergebenen in dieser Phase stellen, die Frage „Warum?“, deren konsequenter Erhalt von Antworten zum Verständnis der Wurzeln des betrachteten Problems führt:
- Warum haben wir schlechte Umsätze? - Weil unsere Produktqualität niedrig ist (niedriger als die unserer Mitbewerber);
- Warum haben wir minderwertige Produkte? - Weil wir über eine unvollkommene (rückständige) Technologie verfügen;
- Warum haben wir unvollkommene Technologie? - Weil wir einen geringen Personalausbildungsstand haben.
2. Das Problem allgemein definieren – die Anzahl der Einflussfaktoren auf das Problem reduzieren und gleichzeitig sofortige (impulsive) Maßnahmen zur Beseitigung der Symptome und ihrer Ursachen vermeiden. Die Aufgabe des Managers besteht darin, den Kern des Problems auf der Grundlage korrekt identifizierter Symptome und ihrer Ursachen zu formulieren. M.H. Mescon et al. (1992) stellen in diesem Zusammenhang fest, dass es oft schwierig ist, ein Problem vollständig zu definieren, da alle Teile der Organisation miteinander verbunden sind. In einer großen Organisation kann es Hunderte solcher Beziehungen geben. Daher heißt es, dass die richtige Identifizierung eines Problems die halbe Lösung bedeutet.
3. Identifizieren der Ursachen des Problems. Der Manager sammelt und analysiert die internen und externen Informationen, die er benötigt, um zu verstehen, warum dieses Problem"stattfinden." Zu diesem Zweck kann er formale Methoden, Computeranalysen, die Einladung von Beratern, Mitarbeiterbefragungen, informelle Gespräche, persönliche Beobachtungen und vieles mehr nutzen, um die notwendigen Informationen zu erhalten.
4. „Filtern“ von Informationen – Unterscheidung zwischen irrelevanten und relevanten (relevanten) Informationen – zu einem bestimmten Problem, Personen, Zielen, Zeitrahmen.
5. Beseitigung von Informationsverzerrungen psychologischer Natur, zu denen versteckte Motive und Wahrnehmungsfehler sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungskraft selbst gehören.

2.3.2. Im zweiten Schritt werden Restriktionen und Entscheidungskriterien formuliert

Bevor Entscheidungsalternativen vorgeschlagen werden, muss sichergestellt werden, dass diese realistisch sind. Dies geschieht durch die Identifizierung von Faktoren (Einschränkungen), die nicht von der Organisation abhängen. Dies können beispielsweise Vorschriften sein, die der Manager nicht ändern kann, intensiver Wettbewerb, wichtige Beziehungsmerkmale (die Unfähigkeit, zu entlassen). heilige Kuh") usw.
Neben der Identifizierung von Einschränkungen ist es notwendig, Standards zu definieren, die zur Bewertung alternativer Entscheidungen geeignet sind – also Entscheidungskriterien.
Wichtig psychologisches Merkmal liegt darin, dass die Wahl in der Regel nicht auf der Grundlage einer anfänglichen Reihe von Alternativen getroffen wird. Zunächst kommt es zu einer Art „Aussortierung“ der aus Sicht des Probanden am wenigsten attraktiven und bedeutsamen Alternativoptionen. Dieser Vorgang wird als Eliminierung von Alternativen bezeichnet. Kriterium für eine solche Eliminierung kann beispielsweise der Grad der Machbarkeit von Alternativen sein: Diejenigen, die an sich gut oder sogar ideal, aber für das Subjekt unter den gegebenen Bedingungen unrealistisch und nicht realisierbar sind, werden einfach aus dem weiteren Prozess ausgeschlossen. Diese Phase wird oft unbewusst durchgeführt.

2.3.3. Die dritte Stufe besteht darin, Alternativen zu identifizieren

Identifizieren aller möglichen Maßnahmen, die die Ursachen des Problems beseitigen und es der Organisation ermöglichen können, ihre Ziele zu erreichen. Diese Maßnahmen dienen als alternative Möglichkeiten zur Lösung des Problems.
Es ist wichtig, Verwechslungen zwischen Alternativen zu vermeiden und ein möglichst breites Spektrum an Lösungen in Betracht zu ziehen.
Als Alternativen kommen nicht nur verschiedene Handlungen in Betracht, sondern auch deren Ablehnung, d.h. Gelegenheit, untätig zu bleiben. Wie Management-Guru Peter Drucker (2001) diesbezüglich zu Recht betont, ist das Setzen von Prioritäten nicht sehr schwierig. Es ist schwieriger zu entscheiden, was man nicht tun soll.
Der Leiter lässt sich in diesem Fall von dem Grundsatz leiten: „Ich werde die Situation so entwickeln, wie sie sich entwickelt, von selbst.“ Vielleicht löst sich das Problem nach und nach von selbst. Dieser Ansatz gilt hauptsächlich für Aufgaben der „vierten Stufe“ – nicht dringend und unwichtig. Die Fähigkeit, organisatorische, betriebswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Probleme einzuordnen, bei deren Lösung Prioritäten zu setzen, Aufgaben zu identifizieren, die keinen wesentlichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Struktureinheit) haben, und deren Lösung zu verweigern, zeichnet den Manager als wirklich kompetenten Manager aus.
Außerdem kann ein kompetenter Manager die Festlegung von Optionen zur Lösung bestimmter Probleme an seine Mitarbeiter delegieren – „Was kann Ihrer Meinung nach in dieser Situation unter Berücksichtigung dieser und jener Einschränkungen getan werden?“ und die Arbeit auf die vierte und fünfte Stufe beschränken .

2.3.4. Stufe vier – Bewertung der identifizierten Alternativen

In dieser Phase wird eine Analyse jeder der vorgeschlagenen Ideen durchgeführt, ihr Vergleich, die Bestimmung der „Vor- und Nachteile“, Stärken usw Schwächen. Zu diesem Zweck kann die Expertenbewertungsmethode verwendet werden. Der Zweck der Prüfung der entwickelten Alternativoptionen besteht darin, die Aussichten jeder dieser Optionen, die Chancen, die sich bei ihrer Umsetzung eröffnen, sowie die mit der Umsetzung jeder der vorgeschlagenen Managemententscheidungsoptionen verbundenen Risiken zu ermitteln und letztendlich zu ermitteln dem Manager (Entscheidungsträger) eine überprüfte, begründete und kalkulierte Option präsentieren.
Es ist sinnvoll, nicht nur die Vor- und Nachteile jeder Idee zu ermitteln, sondern auch deren mögliche Konsequenzen zu analysieren (anzunehmen). Anhand der im zweiten Schritt entwickelten Entscheidungskriterien ist es notwendig, die möglichen Ergebnisse jeder Alternative zu bewerten. Erfüllt eine Alternative ein oder mehrere Kriterien nicht, kann sie nicht mehr als realistisch angesehen werden.
Der Expertenkommission gehören in der Regel die erfahrensten und maßgeblichsten Spezialisten auf dem jeweiligen Fachgebiet und angrenzenden Fachgebieten an. Die Schlussfolgerungen der Expertenkommission werden dem Geschäftsführer zusammen mit den entsprechenden Unterlagen zur Verfügung gestellt alternative Möglichkeit Managemententscheidung.

2.3.5. Fünfte Stufe – Auswahl einer Alternative

Bei dieser Phase, die von einigen Autoren auch „Auswahl einer maximierten Alternative“ genannt wird, handelt es sich tatsächlich um die Entscheidungsfindung des Managements. Dies ist die wichtigste Führungshandlung, die von der Führungskraft ausgeführt wird. Das Entscheidungsverfahren ist eine Art Sakrament, an dem nur diejenigen beteiligt sind, die „am Ruder“ sind und mit diesem Recht ausgestattet sind.
Wenn wir die Möglichkeit diskutieren, diese Phase in die Praxis umzusetzen, stehen hinter der Entscheidungsfindung, also der Wahl einer Alternative, Folgendes: technologische Methoden und die Kunst des Managements. Wenn Ersteres durch das Studium eines gut strukturierten Managementwissenschaftsstudiums gemeistert werden kann, dann wird Letzteres über die Jahre entwickelt und ist das Ergebnis Berufserfahrung Führer.
Hier ist, was der berühmte inländische Psychologe, ein maßgeblicher Spezialist auf dem Gebiet der Arbeitspsychologie E.A., dazu sagt. Klimov (2003) stellt fest, dass „die erforderlichen Ziele durch unterschiedliche operative Zusammensetzungen der Aktivitäten erreicht werden.“ unterschiedliche Leute. Diese individuell einzigartigen Handlungskompositionen, die sowohl die Individualität der Person als auch die Anforderungen der Arbeitsstelle berücksichtigen, können als... Manifestationen eines individuellen Tätigkeitsstils („Handschrift“) bezeichnet werden. Es ist wichtig, den Arbeitsstil zu finden, der am besten zu Ihnen passt.
Die Tatsache der Existenz eines individuellen Stils erklärt uns insbesondere, warum das Erfolgserlebnis eines Menschen nicht einfach auf einen anderen „übertragen“ werden kann. Erfahrung ist keine Zigarette, so einfach kann man sie nicht vermitteln. Der springende Punkt ist, dass beim Aufbau eines individuellen Arbeitsstils nicht nur äußere, sondern auch innere Bedingungen berücksichtigt werden (eine einzigartige Kombination individueller, subjektiver, persönlicher Eigenschaften eines Menschen, d. h. seiner Individualität).
Wichtige Rolle Bei einer Managemententscheidung spielt die genaue Definition des Zeitpunkts ihrer Annahme und Umsetzung eine Rolle. Hierbei sind sowohl objektive Faktoren (Merkmale der Situation) als auch die Intuition des Managers wichtig, die auf seiner erfolgreichen Erfahrung bei zahlreichen Managemententscheidungen und dem Verständnis der Dynamik der Entwicklung einer konkreten Managementsituation, über die eine Entscheidung getroffen werden muss, basiert.
Lassen Sie uns dies anhand eines konkreten historischen Beispiels veranschaulichen. Die Schlacht von Austerlitz, die Eigentum der Geschichte und eine ihrer markantesten Seiten ist, zeigt uns, wie bei annähernd gleichem Verhältnis der Ressourcen der Sieg an denjenigen geht, der nach einer kompetenten Entscheidung den genauen Zeitpunkt ihrer Umsetzung bestimmt und übt auch in der Ausführungsphase eine ständige Kontrolle über die sich entwickelnde Situation, sich ändernde Bedingungen aus und nimmt rechtzeitig die notwendigen Anpassungen vor. Das heißt, es steuert den Prozess der Umsetzung der getroffenen Entscheidung.
Die von der russischen Armee besetzten Pratsen-Höhen spielten eine Schlüsselrolle im aktuellen Kräfteverhältnis zwischen der Armee Napoleons und der einander gegenüberstehenden alliierten Armee.
Kaiser Alexander I. traf unter dem Einfluss des österreichischen Kaisers Franz die Fehlentscheidung, die Pratsen-Höhen für eine ihm sinnvoll erscheinende Offensive zu verlassen. Kutuzov, der die schlimmen Folgen eines solchen Schritts klar verstand, wollte dies nicht tun, er zögerte auf jede erdenkliche Weise und verzögerte den Moment der Ausführung des Befehls des Kaisers, aber am Ende war er gezwungen, ihm zu gehorchen.
Der Erfolg der französischen Armee in der Schlacht von Austerlitz wurde durch die strategischen Fehler Alexanders I. und Napoleons Fähigkeit bestimmt, den Zeitpunkt, zu dem mit der Umsetzung der Entscheidung begonnen werden sollte, klar zu bestimmen und ihn rechtzeitig zu korrigieren.
Nachdem Napoleon den Zeitpunkt für den Eintritt der Hauptkräfte der französischen Armee in die Schlacht festgelegt hatte, gab er keinen Befehl zum Angriff, obwohl der festgelegte Zeitpunkt bereits gekommen war. Er beobachtete aufmerksam die Bewegungen der russischen Truppen und wartete auf den Moment, in dem die russische Armee die Pratsen-Höhen verlassen würde. Die Marschälle trieben Napoleon zum Beginn Kampf, worauf er antwortete: „Wenn der Feind einen Fehler macht, dürfen wir ihn auf keinen Fall unterbrechen.“ Warten wir noch 20 Minuten.
Diese 20 Minuten entschieden über den Ausgang der Schlacht. Die Franzosen nutzten den Fehler der alliierten Truppen und besetzten die Pratsen-Höhen. Es war nicht mehr möglich, sie zurückzuschlagen. Und die mittelmäßigen Generäle, die die Truppen in andere Richtungen führten und strikt nach der vorgeschriebenen Disposition handelten, konnten ihr Vorgehen nicht anpassen und wurden vom Feind besiegt, der sein Vorgehen je nach Verlauf der Schlacht ständig anpasste.
Das Beispiel der Schlacht bei Austerlitz zeigt dies zumeist deutlich die richtige Entscheidung Der Manager muss den Zeitpunkt bestimmen, zu dem die Umsetzung beginnt, und ihn je nach aktueller Situation zeitnah anpassen und die erforderlichen Änderungen und Ergänzungen vornehmen.

2.3.6. Die letzten Phasen sind Ausführung und Feedback.

Deshalb weiter nächste Etappen- Ausführung und Feedback - Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, die Veränderungen, die sich in einer Problemsituation im Zusammenhang mit der umzusetzenden Lösung ergeben, einzuschätzen, d. h. festzustellen, inwieweit sie „in den Plan passen“ und die Situation in die gewünschte, gewünschte Richtung zu verändern Richtung. Und wenn nötig, sollten die bevorstehenden Änderungen dem Manager nicht passen, um rechtzeitig Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.
M.A. Ivanov und D.M. Shusterman (2003) stellt fest, dass das System bestimmte Funktionen implementiert, die nur durch die Analyse der Interaktion des Systems mit Umgebungsobjekten bestimmt werden können. Ein Element einer solchen Interaktion ist immer der Informationsaustausch zwischen dem System und Umweltobjekten. Das bedeutet, dass das System nicht nur selbst sendet, sondern auch einige Informationen empfängt. Als Beispiel nennen sie einen Fahrer, der mit einem Auto auf der Straße fährt: Er übermittelt nicht nur Informationen über sein Auto, sondern erhält auch ständig Informationen über die Bewegung anderer Autos. Akzeptiert eindeutige Lösung, kann und muss der Fahrer es entsprechend der veränderten Straßensituation anpassen.
In biologischen, ökologischen, soziale Systeme Diese Informationen helfen dabei, die Stabilität aufrechtzuerhalten oder das System an eine sich ändernde Umgebung anzupassen. Die Rückkopplung, die zur Aufrechterhaltung der Stabilität des Systems beiträgt, wird als negative Rückkopplung bezeichnet. Der Zweck von negativem Feedback ist: um sich als Reaktion auf äußere Einflüsse auf das System zu entwickeln Auswirkungen auf das Management, um deren Folgen zu beseitigen äußere Einflüsse.
Bei der Beurteilung der Ergebnisse der Umsetzung einer Managemententscheidung geht es darum, festzustellen, ob das Ziel der Entscheidung erreicht wurde, ob die Problemsituation aufgrund der gewählten Alternative beseitigt (verändert) wurde oder nicht. Wenn das Ergebnis positiv und für den Manager zufriedenstellend ist, endet der Managemententscheidungszyklus. Wenn es negativ ist, setzt der Manager den Management-Entscheidungszyklus fort und kehrt zu seinen vorherigen Phasen zurück.

Schlagworte: Phasen der Managemententscheidung, Problemdiagnose, Einschränkungen und Entscheidungskriterien, Alternativenwahl, Feedback