Zielsubsystem des Managementsystems der Organisation. Aufbau eines funktionalen Zielmodells des Managementsystems einer Organisation

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BUNDESHAUSHALTSPLAN BILDUNGSEINRICHTUNG FÜR HOCHBERUFLICHE BILDUNG

RUSSISCHE AKADEMIE FÜR NATIONALE WIRTSCHAFT UND ÖFFENTLICHEN DIENST

UNTER DEM PRÄSIDENTEN DER RUSSISCHEN FÖDERATION

LIPETSK-ZWEIG

Laborarbeit Nr. 1

durch Disziplin

„Organisationsmanagement“

„Aufbau eines funktionalen Zielmodells des Managementsystems einer Organisation“

Abgeschlossen von: Gruppenstudent

EB-13-1 Kosykh A.V.

Geprüft von: Ph.D. ökon. Naturwissenschaften, außerordentlicher Professor

Vnukov P.I.

Lipezk 2015

Abschluss der Arbeiten

Zweck der Arbeit: Beherrschung der Fähigkeiten zum Aufbau eines Organisationsmanagementsystems mithilfe der „Zielbaum“-Methode.

Managementmission Produktion

Gepostet auf http://www.allbest.ru/

Abbildung 1 Produktionszielbaum

Aufgabe Nr. 1: Konstruieren Sie einen „Zielbaum“ nach dem in der Abbildung gezeigten Modell, nehmen Sie es als allgemeines Produktionsziel und verwenden Sie die entsprechenden Ziele der zweiten und dritten Ebene.

Aufgabe Nr. 2: Kontrollfragen beantworten.

1. Merkmale der Hauptziele der Organisation:

Ziel ist das erwartete Ergebnis einer Aktivität oder der erwartete Zustand eines Kontrollobjekts.

Der gesamte Zielsatz, basierend auf den Anforderungen des funktionalen Zielmodells des Managementsystems der Organisation, kann in folgende Typen unterteilt werden:

1. Das Produktionsziel besteht darin, die Freigabe der geplanten Produktmenge und die Erbringung von Dienstleistungen mit einem bestimmten Qualitätsniveau und Produktionsrhythmus sicherzustellen.

2. Wissenschaftliches und technisches Ziel – Sicherstellung des vorgegebenen wissenschaftlichen und technischen Niveaus von Produkten und Dienstleistungen sowie Forschungs- und Entwicklungsentwicklungen mit einer stetigen Steigerung der Arbeitsproduktivität auf Basis neuer Technologien.

3. Wirtschaftliches Ziel – Erzielung eines Gewinns aus dem Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen eines bestimmten Volumens und des erforderlichen Qualitätsniveaus.

4. Das kommerzielle Ziel besteht darin, den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen sowie den Ergebnissen von Forschungs- und Entwicklungsentwicklungen innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens sicherzustellen.

5. Soziales Ziel – Bereitstellung von Personal für die Organisation effektiver Einsatz, berufliche und soziale Entwicklung.

2. Erweitern Sie den Inhalt des „Zielbaums“ des Managementsystems:

Ein Zielbaum ist eine strukturierte hierarchische Liste von Organisationszielen, in der untergeordnete Ziele untergeordnet sind und der Erreichung übergeordneter Ziele dienen.

Beim Aufbau eines „Zielbaums“ folgt dessen Gestaltung der „Vom Allgemeinen zum Besonderen“-Methode. Die Zerlegung des Ziels in kleinere endet in dem Moment, in dem die weitere Bearbeitung im Rahmen der Betrachtung des Hauptziels unangemessen ist.

Der Zielbaum verknüpft langfristige Ziele und konkrete Aufgaben auf jeder Hierarchieebene eng miteinander.

Der Zielbaum ermöglicht es Ihnen, ein vollständiges Bild der Zusammenhänge zukünftiger Ereignisse darzustellen, bis hin zur Auflistung konkreter Aufgaben und Informationen über deren relative Bedeutung. Es gewährleistet die Arbeit, Ziele an die unmittelbaren Ausführende zu bringen, indem es eine Entsprechung zwischen der organisatorischen Managementstruktur und der Zielstruktur herstellt.

Bei der Erstellung eines Zielbaums werden deren Eigenschaften wie Unterordnung, Einsatzfähigkeit und relative Wichtigkeit verwendet.

3. Das Wesen der Ziele des Wirtschaftsmanagements.

Das wirtschaftliche Ziel besteht darin, durch den Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen eines bestimmten Volumens und der erforderlichen Qualität einen Gewinn zu erzielen.

Beispiele für wirtschaftliche Ziele sind:

1. Wirtschaftswachstum. Es ist wünschenswert, die Produktion von mehr und hochwertigeren Waren und Dienstleistungen sicherzustellen; oder mit anderen Worten: mehr hohes Niveau Leben;

2. Vollzeitbeschäftigung. Es ist notwendig, allen arbeitswilligen und arbeitsfähigen Menschen Arbeit zu bieten.

3. Wirtschaftliche Effizienz. Dabei geht es darum, die größtmöglichen wirtschaftlichen Effekte bei minimalen Kosten zu erzielen, die durch Wettbewerb erreichbar sind;

4. Das Wesen der Ziele des Sozialmanagements.

Im weitesten Sinne des Wortes wird unter „Sozialmanagement“ der Bereich menschlichen Handelns verstanden. Zum Tätigkeitsfeld von Personen im Sozialmanagement zählen neben leitenden Angestellten auch Wissenschaftler, die in der Forschung und Entwicklung auf diesem Gebiet tätig sind Sozialmanagement sowie Lehrkräfte, die die Aus-, Umschulung und Fortbildung von Führungskräften durchführen.

Soziale Ziele – Bereitstellung von Personal für Organisationen und deren effektiver Einsatz sowie berufliche und soziale Entwicklung.

Soziale Ziele konzentrieren sich auf die Schaffung günstiger Arbeits- und Ruhebedingungen für die Mitarbeiter (Erhöhung ihres Bildungs- und Qualifikationsniveaus, Beseitigung schwerer und manueller Arbeit, Aufbau sozialpartnerschaftlicher Beziehungen im Unternehmen, Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen medizinischen Versorgung usw.).

In Übereinstimmung mit der Verfassung (Artikel 7) hat Russland den Weg zur Schaffung eines Sozialstaates als Hauptrichtung seiner Entwicklung identifiziert, d. h. als Priorität bei seinen Aktivitäten für soziale Ziele.

Der Wohlfahrtsstaat entwickelt ein ganzes System von Indikatoren, die die Umsetzung gesellschaftlicher Ziele charakterisieren. Dazu gehören die Höhe der Einnahmen und Ausgaben der Bevölkerung; die Größe des „Lebensmittelkorbs“, die Höhe des Verbrauchs materieller Güter und Dienstleistungen; Arbeitslosenrate; Lebenserwartung der Bevölkerung, Bildungsniveau usw.

5. Die Essenz der Ziele des Produktionsmanagements.

Produktionsziele können darin bestehen, eine bestimmte (geplante) Menge an Produkten und Dienstleistungen zu produzieren, deren Qualität zu verbessern und die Effizienz und den Produktionsrhythmus zu erhöhen.

Rhythmus der Produktion - das wichtigste Prinzip Organisation des Produktionsprozesses, die die systematische Umsetzung durch alle Produktionseinheiten des Unternehmens und die Kombination von Aufgaben zur Herstellung von Produkten des entsprechenden Sortiments und der entsprechenden Qualität nach einem vorgegebenen Zeitplan beinhaltet.

Referenzliste

1. Daft R.L. Management. 6. Auflage / D. L. Daft. - St. Petersburg: Peter, 2008.

2. Petrowitsch M.V., Messing A.A. Organisationsmanagement: Wörterbuch

3. Nachschlagewerk. - Mn.: Akademiker. ex. unter dem Präsidenten der Republik Weißrussland, 2008.

4. Lukicheva, L.I. Organisationsmanagement: Lehrbuch / L.I. Lukicheva. - 3. Aufl., hinzufügen. und verarbeitet - M.: Omega - L, 2006..

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Funktionales Zielmodell des Managementsystems einer Organisation.

Zielsubsysteme – Erreichen der Gesamtziele der Organisation. Komplexe Subsysteme umfassen auch spezifischere Arten von Subsystemen.

UP-System– eine Reihe von Subsystemen (Linienmanagement, Ziel, Funktion) sowie Elementen (Funktionen für PM, Organisationsstruktur von PMMS, Technologien und Prozess von PM, Managemententscheidungenüber Personal (oder Personal), Informationen, technische, personelle und methodische Unterstützung des Managementprozesses), notwendig und ausreichend für die Umsetzung eines effektiven Prozesses der Planung, Gewinnung, Nutzung und Entwicklung des Personals der Organisation. Das heißt, das Managementsystem umfasst alle Führungskräfte der Organisation verschiedene Level Management (obere, mittlere und untere Ebene).

Es gibt ein Konzept im Gegensatz zum UE-System UP-Dienst(oder Personaldienst) - ϶ᴛᴏ Zusammensetzung spezialisierter Einheiten und Beamte Wahrnehmung von Funktionen im PM (PM-Abteilung, Personalabteilung, Personalrekrutierungsabteilung, Personalschulungsabteilung, Motivations- und Vergütungsabteilung, Das Bildungszentrum, Personalmanager, Psychologe usw.). Der Unterschied besteht darin, dass es hier keine nicht spezialisierten Abteilungen gibt (wie etwa den Leiter der Marketing- oder Buchhaltungsabteilung).

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Die sozioökonomischen Veränderungen der letzten fünfzehn Jahre in unserem Land haben die Aktualisierung jener spezifischen Merkmale der Bauproduktion vorbestimmt, die den Einfluss des menschlichen Faktors auf den Erfolg von Industrieorganisationen verstärken. Daher wird in Theorie und Praxis des Baumanagements zunehmend auf die Rolle sozialpsychologischer Aspekte des Produktionsmanagements hingewiesen. In der Praxis geht es bei der Personalarbeit jedoch oft darum, negative Trends zu beseitigen und zu lösen dringende Aufgaben. Die Einführung fortschrittlicherer Methoden des Personalmanagements wird durch die mangelnde Komplexität und Konsistenz der Arbeit der Unternehmensleitung erschwert. Gleichzeitig sind sich Personaldienstleister und Vorgesetzte nicht immer einig über die Inhalte und Ziele der Tätigkeitsschwerpunkte des Personalmanagements. Infolgedessen werden die Methoden des Personalmanagements selbst meist bruchstückhaft umgesetzt, was im Widerspruch zu den modernen, akzeptierten...

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Zielsubsystem besteht aus folgenden Komponenten (Teilzielen):

1. Verbesserung der Qualität der hergestellten Waren und bereitgestellten Dienstleistungen;

2. Ressourceneinsparung in Etappen Lebenszyklus Industriegüter;

3. Erweiterung des Warenmarktes;

4. organisatorische und technische Entwicklung der Produktion;

5. Verbesserung der Qualität des Produktservices;

6. Soziale Entwicklung des Teams und Umweltschutz (EPS).

Die aufgeführten Komponenten (Teilziele) zielen darauf ab, drei Ziele der Organisation zu erreichen: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Güter und der Organisation (dieses Ziel wird durch die Teilziele 1, 2 und 5 erreicht); Steigerung der Effizienz der Organisation (Unterziele 1, 2 und 3); umfassende Weiterentwicklung der Organisation (Unterziele 4 und 6).

Das Management in jedem Zielsubsystem wird durch das Kontrollobjekt, seine Ziele und Indikatoren zur Zielerreichung, die Besonderheiten des Managementmechanismus, die Zusammensetzung spezieller Managementfunktionen und deren Verteilung auf funktionale Subsysteme (Hauptmanagementorgane) sowie die Zusammensetzung der Aufgaben bestimmt jede Sonderfunktion und ihre Verteilung auf die Leitungsorgane, Organisation der Interaktion der Kontrollorgane bei der Wahrnehmung besonderer Kontrollfunktionen, Interaktion dieses Ziel-Subsystems mit anderen Ziel-Subsystemen.

Wechselbeziehung der Zielsubsysteme. Unternehmensmanagementsystem wie es selbst Produktionssystem, ist ganzheitlich isoliert. Die Zielsubsysteme sind miteinander verbunden. Diese Verbindungen werden in der Struktur des Steuerungssystems durch die Hervorhebung vielseitiger Sonderfunktionen und horizontaler Beziehungen in funktionalen Teilsystemen und dem Teilsystem umgesetzt Linienführung.

6. Interne Umgebung Unternehmen: Kontroll- und verwaltete Subsysteme des Unternehmens.

Das Management-Subsystem kann als der Teil davon verstanden werden, der Managemententscheidungen entwickelt, akzeptiert und übermittelt, deren Umsetzung sicherstellt, und das verwaltete Subsystem ist der Teil, der sie wahrnimmt und in die Praxis umsetzt. Bei hierarchischer Verwaltung können die meisten seiner Verbindungen je nach Situation entweder zur Steuerung oder zum verwalteten Subsystem gehören.

An der Spitze des Kontrollsubsystems steht sein Direktor (zentrales Glied), der die Ausführung durchführt Managementeinflüsse. Es kann individuell (Manager) oder kollektiv (Vorstand) sein Aktiengesellschaft). Das Kontrollsubsystem umfasst auch die Mechanismen seines Einflusses auf das verwaltete Subsystem – Planung, Kontrolle, Stimulation, Koordination usw.

Damit die Interaktion zwischen der Steuerung und den gesteuerten Teilsystemen effektiv ist, müssen eine Reihe von Bedingungen erfüllt sein.

Erstens müssen sie zueinander passen. Wenn es keine solche Korrespondenz gibt, wird es für sie schwierig sein, sich zu „verzahnen“, sie werden sich im Arbeitsprozess nicht verstehen und daher ihre potenziellen Fähigkeiten nicht ausschöpfen können. Man kann sich zum Beispiel leicht einen Fall vorstellen, in dem eine Person, die selbst klug und fähig ist, zum Anführer in einem Tätigkeitsbereich wird, von dem sie wenig Ahnung hat. Es ist klar, dass die von ihm getroffenen Entscheidungen für seine Untergebenen schwer nachvollziehbar sein werden und diese nicht in der Lage sein werden, mit der erforderlichen Effizienz zu arbeiten.

Darüber hinaus müssen die steuernden und kontrollierten Teilsysteme miteinander kompatibel sein, damit sich aus ihrem Zusammenspiel keine negativen Folgen ergeben, die dazu führen könnten, dass sie ihre Aufgaben nicht mehr erfüllen können. Wenn also der Vorgesetzte und der Untergebene psychisch nicht kompatibel sind, kommt es früher oder später zu Konflikten zwischen ihnen, die das meiste zur Folge haben Negativer Einflussüber die Ergebnisse der Arbeit.

Zweitens müssen die Kontroll- und kontrollierten Teilsysteme im Rahmen der Einheit eine relative Unabhängigkeit aufweisen.

Die zentrale Verwaltungsverbindung ist nicht in der Lage, alle erforderlichen Maßnahmen bereitzustellen spezifische Situationen aufgrund der Entfernung vom Schauplatz des Geschehens, Unkenntnis der Details, Interessen des Objekts und seiner möglichen psychologischen Reaktionen, insbesondere unter unvorhergesehenen Umständen. Daher können Entscheidungen, die an der Spitze getroffen werden, nicht optimal sein.

Drittens müssen die Kontroll- und Kontrollsubsysteme eine wechselseitige Interaktion miteinander durchführen, die auf den Prinzipien der Rückmeldung basiert und auf bestimmte Weise auf die von der anderen Seite empfangenen Managementinformationen reagiert. Eine solche Reaktion dient als Richtlinie für die Anpassung nachfolgender Handlungen, die die Anpassung von Subjekt und Kontrollobjekt nicht nur an Veränderungen der äußeren Situation, sondern auch an den neuen Zustand des jeweils anderen gewährleisten.

Viertens müssen sowohl das Kontroll- als auch das kontrollierte Subsystem an einer klaren Interaktion interessiert sein; Die eine besteht darin, die in einer bestimmten Situation notwendigen Befehle zu erteilen, die andere darin, sie rechtzeitig und rechtzeitig auszuführen präzise Ausführung. Die Kontrollfähigkeit des Subjekts wird durch die Bereitschaft des Objekts bestimmt, eingehenden Befehlen zu folgen.

Ähnliche Situation entsteht, wenn die persönlichen Ziele der Teilnehmer verwaltungs Prozess werden zusammenfallen und gleichzeitig den Zielen des Kontrollobjekts entsprechen. Daher sollte die Möglichkeit, dass sie ihre Ziele erreichen, direkt vom Grad der Erreichung der Ziele des Kontrollobjekts abhängen, die sich aus seinen Bedürfnissen ergeben.

Aufgeführte Faktoren muss die Kontrollierbarkeit des Objekts gewährleisten, gekennzeichnet durch den Grad der Kontrolle, den das Kontrollsubsystem in Bezug auf es durch das kontrollierte Subsystem ausübt.

Das Managementsystem muss wirksam sein, was Folgendes impliziert: Effizienz und Zuverlässigkeit, Qualität der getroffenen Entscheidungen; Minimierung der damit verbundenen Zeitkosten; Einsparungen bei den allgemeinen Kosten und Aufwendungen für die Aufrechterhaltung des Managementapparats, Verbesserung der technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der Kernaktivitäten und Arbeitsbedingungen, des Anteils der Führungskräfte am gesamten Personal der Organisation.

Das verwaltete Subsystem (Objekt) besteht aus folgenden Komponenten: strategisches Marketing; Innovationsmanagement; Finanzverwaltung; Organisation der Produktion; taktisches Marketing; Organisation von Dienstleistungen für Verbraucher von Waren.

Steuerungssubsystem(Thema) besteht aus folgenden Komponenten:

· Personalmanagement in der Organisation;

· Entwicklung rationaler Managemententscheidungen;

· Operative Leitung der Umsetzung von Entscheidungen.

7. Hauptinhalte des Produktionsprozesses A

Der Produktionsprozess ist die Gesamtheit aller Handlungen von Menschen und Werkzeugen, die in einem bestimmten Unternehmen zur Herstellung von Produkten erforderlich sind.

Der Produktionsprozess besteht aus Arbeits- und automatischen Prozessen sowie natürlichen Prozessen, die in der Regel keine Arbeitskräfte erfordern (z. B. Zeit zum Abkühlen von Gussteilen, Alterung von Werkstücken). In Maschinenbauunternehmen, die komplexe Produkte herstellen, Herstellungsprozesse sehr vielfältig. Um sie rational zu organisieren, ist es notwendig, Produktionsprozesse nach den wichtigsten Merkmalen zu klassifizieren.

1. Je nach Zweck werden Haupt-, Hilfs- und Nebenproduktionsprozesse unterschieden.

Die Hauptproduktionsprozesse zielen darauf ab, die Form oder den Zustand des Materials des Produkts, das entsprechend der Spezialisierung des Unternehmens marktfähig ist, direkt zu verändern. Beispielsweise sind dies in einem Automobilbauverband die Prozesse der Herstellung von Autoteilen und der Zusammenbau von Bauteilen, Baugruppen und dem gesamten Auto daraus, in Werkzeugfabriken die Herstellung von Werkzeugen. Die Gesamtheit der grundlegenden Produktionsprozesse bildet die Hauptproduktion.

Nebenfertigungsprozesse sind Prozesse zur Herstellung von Produkten, die typischerweise im Werk selbst verwendet werden, um das normale Funktionieren der Hauptprozesse zu unterstützen. Ein Beispiel für Hilfsproduktionsprozesse ist die Herstellung von technologischen Geräten, Mechanisierungs- und Automatisierungsgeräten Eigenproduktion, Ersatzteile für die Reparatur vorhandener Geräte, Erzeugung aller Energiearten im Unternehmen (Strom, Dampf, Gas usw.). Die Gesamtheit der Hilfsprozesse bildet die Hilfsproduktion des Unternehmens – Instrumental-, Energie-, Reparaturprozesse usw. Aufgabe der Nebenproduktion ist die qualitativ hochwertige und zeitgerechte Versorgung der Hauptproduktion mit allen technischen Mitteln und Energieressourcen, wodurch das technische Niveau der Hauptproduktion erhöht wird.

Wartungsproduktionsprozesse bieten grundlegende und Hilfsprozesse Dienstleistungen, die für ihr normales Funktionieren erforderlich sind. Zu den Serviceprozessen zählen beispielsweise Transport und Lager. Die Gesamtheit der Serviceprozesse bildet Serviceeinrichtungen – Transport, Lager und andere, die den unterbrechungsfreien Betrieb der Haupt- und Nebenproduktion gewährleisten. Als Ergebnis dieser Prozesse entstehen keine Produkte, sondern lediglich Dienstleistungen.

Somit bilden die Zusammensetzung und das Verhältnis der Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsprozesse die Struktur des Produktionsprozesses.

2. Abhängig von der Art der durchgeführten technologischen Vorgänge

Es gibt Beschaffungs-, Verarbeitungs- und Montageproduktionsprozesse. Durch Beschaffungsprozesse können gegossene, geschweißte und geschmiedete Werkstücke gewonnen werden. Schneiden und Wärmebehandeln von Teilen sind Herstellungsprozesse. Montageprozesse gewährleisten die Montage von Aggregaten und Maschinen sowie deren Verpackung.

3. Die Funktionsteilung zwischen Mensch und Maschine (Mechanismus) ermöglicht es uns, manuelle, mechanisierte, automatisierte und automatische Produktionsprozesse nach dem Automatisierungsgrad zu unterscheiden. Manuelle (nicht mechanisierte) Prozesse werden von einem Arbeiter ohne die Hilfe von Mechanismen durchgeführt, zum Beispiel Metallarbeiten, manuelle Markierung von Werkstücken usw. Mechanisierte Prozesse werden von einem Arbeiter (Bediener) mit Mitteln durchgeführt, die den Wert mindern physische Aktivität, zum Beispiel die Arbeit an einer Universal-Schraubendrehmaschine.

Automatisierte Prozesse werden teilweise ohne menschliches Eingreifen durchgeführt, wobei lediglich die Funktion eines Beobachters verbleiben kann, beispielsweise die Arbeit an einer halbautomatischen Maschine. Automatische Prozesse befreien den Arbeiter vollständig von der Durchführung von Arbeitsschritten und überlassen ihm die Funktionen der Überwachung des Produktionsfortschritts, des Ladens von Rohlingen und des Entladens von Fertigteilen.

Beschreibung Geschäftsspiele

Die Analyse ergab, dass der Grund für die Verschlechterung der Tätigkeit einer Industrieorganisation die unkoordinierte Tätigkeit der Funktionsbereiche des Verwaltungsapparats ist. Darüber hinaus werden eine Reihe von Führungsfunktionen, die den Abteilungen zugeordnet sind, nicht wahrgenommen. Der Grund für diese Situation kann auch das Fehlen einiger wichtiger Zieleinheiten sein, die die Funktion der Koordinierung der Arbeit von Funktions- und Unterstützungseinheiten wahrnehmen.

Formulierung des Problems

1. Erstellen Sie ein Diagramm des funktionalen Zielmodells des Managementsystems der Organisation und ihres Personals.

2. Listen Sie die Hauptfunktionen auf: Funktions-, Ziel-Subsysteme und Management-Unterstützungs-Subsysteme. Nennen Sie die Einheiten, die die Funktionen dieser Subsysteme tragen.

3. Zeigen Sie, was die Besonderheiten der Erstellung eines Diagramms eines funktionalen Zielmodells von Managementsystemen von Organisationen sind: Industrie-, Handels-, Transport-, Bau-, Kredit- und Finanzunternehmen, Kommunikationsunternehmen usw.

4. Zeigen Sie, was die Besonderheiten der Zusammensetzung und des Inhalts der Hauptfunktionen von Funktions-, Ziel-Subsystemen und Managementunterstützungs-Subsystemen der im vorherigen Absatz aufgeführten Organisationen verschiedener Branchen sind.

5. Erstellen Sie ein Diagramm der Organisationsstruktur des Managementsystems der Organisation und ihres Personals.

Richtlinien

Wenn Sie ein Diagramm eines funktionalen Zielmodells erstellen, sollten Sie Abb. verwenden. 2.1. Auf Grund von funktionale Subsysteme Da sie komplex sind, müssen sie in einfachere Teilsysteme unterteilt werden, deren Funktionen in der Regel von separaten Einheiten ausgeführt werden (Tabelle 2.4).

Beim Erstellen eines Diagramms der Organisationsstruktur des Managementsystems Industrieunternehmen Verwenden Sie Abb. als Beispiel. 2.2.

Reis. 2.1. Schema eines funktionalen Zielmodells eines Managementsystems für eine Industrieorganisation

Reis. 2.2. Diagramm der Organisationsstruktur des Managementsystems einer Industrieorganisation

Legende:

NTS – Wissenschaftlicher und technischer Rat

SO – Organisationsrat

OPPP - Produktionsplanungsabteilung

PIO – Patentinformationsabteilung

BRIZ – Büro für Rationalisierung und Erfindung

OgMetr – Abteilung des Chefmetrologen

TsZL – Zentrales Anlagenlabor

KTOS – Abteilung für Design und technische Standardisierung

OTD und CA – Abteilung für technische Dokumentation und Zentralarchiv

OGK – Chefdesignerabteilung

OGT-Abteilung des Cheftechnologen

KTO TNP – Design- und Technologieabteilung für Waren

Verbraucherkonsum

OMA – Abteilung für Mechanisierung und Automatisierung

OIH – Abteilung für Instrumentalmanagement

OGM – Chefmechanikerabteilung

OGE - Abteilung des Chefenergieingenieurs

LLC - Sicherheitsabteilung Umfeld

Arbeitsschutz und Fernsehen – Abteilung für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

PDO – Produktions- und Versandabteilung

OTK – Technische Kontrollabteilung

OUKP – Abteilung für Produktqualitätsmanagement

OMTS – Logistikabteilung

HVAC - Abteilung für externe Zusammenarbeit und Beschaffung

Tr.O - Transportabteilung

OS – Verkaufsabteilung

OM – Marketingabteilung

AHO – Verwaltungs- und Wirtschaftsabteilung

Zentralbank – zentrale Buchhaltung

PEO – Planungs- und Wirtschaftsabteilung

OOTiZ - Abteilung für Arbeitsorganisation und Löhne

FO - Finanzabteilung

OOPU - Abteilung für Produktionsorganisation und -management

OOPU - Abteilung automatisierte Systeme Management

IVC – Informations- und Rechenzentrum

OK – Personalabteilung

OPK - Personalschulungsabteilung

OSBO – Abteilung für Sozial- und Verbraucherdienste

Wohnen und kommunale Dienstleistungen - Abteilung für Wohnen und kommunale Dienstleistungen

VOKhR – paramilitärische Sicherheit

Okay - Abteilung Kapitalbau

OVES - Abteilung für Außenwirtschaftsbeziehungen

ORP – Produktionsentwicklungsabteilung

DUO – Vertrags- und Rechtsabteilung

OOD – Abteilung für allgemeine Büroarbeit

Tabelle 2.4

ZUSAMMENSETZUNG KOMPLEXER FUNKTIONALER TEILSYSTEME DES MANAGEMENTSYSTEMS EINER INDUSTRIEORGANISATION