Vollständiger Name des Forschungsobjekts – geschlossene Aktiengesellschaft „Kuban-GSM“; Englische Sprache– Geschlossene Aktiengesellschaft „Kuban-GSM“.

Kurzname: CJSC Kuban-GSM, CJSC Kuban-GSM.

Standort: Russland, Krasnodar, Westlicher Verwaltungsbezirk, Gimnazicheskaya Str., 61

Generaldirektor – V.E. Moskalenko;

Hauptbuchhalter T.A. Korsun

Vorstand:

Smirnow Michail Alexejewitsch, geboren 1950

Blinov Andrey Konstantinovich, geboren 1965

Gorbatschow Wladimir Lukich, geboren 1950

Uschatsky Andrey Eduardovich, geboren 1974

Kondrakow Juri Iwanowitsch, geboren 1954

Alleiniges Exekutivorgan – Generaldirektor Vyacheslav Efimovich Moskalenko, geboren 1949.

Ein kollegiales Leitungsorgan ist in der Satzung nicht vorgesehen.

CJSC Kuban-GSM ist bei der Registrierungskammer von Krasnodar registriert (Registrierungszertifikat Serie B Nr. 6948 vom 15. Mai 1998).

CJSC Kuban-GSM wurde am 15. Mai 1997 gegründet. Hinter kurzfristig Das Netzwerk wurde installiert und konfiguriert und am 15. Dezember 1997 in den kommerziellen Pilotbetrieb aufgenommen. Das Unternehmen begann seine Tätigkeit in der Region Krasnodar und in der Republik Adygeja. Das Unternehmen wurde auf unbestimmte Zeit gegründet.

Zweck Wirtschaftstätigkeit Das Unternehmen soll durch die Planung, Vermarktung und den Betrieb eines Mobilfunknetzes in der Region Krasnodar und der Republik Adygeja gemäß den vom Kommunikationsministerium der Russischen Föderation erteilten Lizenzen Gewinne erzielen.

CJSC "Kuban-GSM" in Region Krasnodar und die Republik Adygeja ist führend auf dem Mobilfunkmarkt im Süden Russlands und bedient bereits mehr als eine Million Abonnenten in der Region.

Seit Juni 2003 firmiert CJSC Kuban-GSM unter der einzigen Marke MTS und hat neue, profitablere Uniformen eingeführt Tarifpläne des föderalen MTS-Netzwerks: „MTS. Optima", MTS. Geschäft“, „MTS. VIP“ und „MTS“. Corporation“, „Jeans-Tonic“ (und der am 1. Mai 2004 eingeführte Dienst „Extra-Jeans“), „Super-Jeans“, die die Bedürfnisse aller Mobilfunknutzer am besten berücksichtigen. Jede zweite Familie in der Region nutzt die Dienste des MTS-Mobilfunknetzes in der Region Krasnodar und der Republik Adygeja.

Die Qualität der Kommunikation und des Abonnentenservices steht bei den Aktivitäten des Unternehmens stets im Vordergrund und wird daher verstärkt berücksichtigt.

Um die beste Kommunikation im Krasnodar-Territorium und in der Republik Adygeja zu gewährleisten, wird die Vermittlungskapazität ständig erweitert, neue Basisstationen installiert und bestehende modernisiert.

Filialen wurden eröffnet Großstädte Regionen: Noworossijsk, Sotschi, Maikop, Tichorezk, Tuapse, Armawir. Kundendienstzentren wurden in Anapa, Gelendschik und anderen Städten der Region Krasnodar eröffnet.

Heute deckt CJSC Kuban-GSM etwa 70 % der Region Krasnodar und der Republik Adygeja ab, einschließlich der größten Städte Schwarzmeerküste was jeder Sommersaison von mehr als 5 Millionen Menschen besucht.

Die vom Unternehmen eingeführten technischen Innovationen bieten Abonnenten die Möglichkeit, die Möglichkeiten ihres Telefons voll auszuschöpfen. Neben Standard bietet das Unternehmen auch Zusatzleistungen Wer tut das? Handy nicht nur ein Kommunikationsmittel, sondern auch ein unverzichtbarer Helfer für den geschäftlichen und privaten Gebrauch.

Basierend auf den Ergebnissen des vergangenen Jahres wurde CJSC Kuban-GSM mit dem Titel „Bestes Unternehmen“ in der Post- und Elektrokommunikationsbranche ausgezeichnet. In den letzten zwei Jahren war Kuban-GSM regelmäßiger Gewinner dieses Wettbewerbs

Im Jahr 2002 wurde der Generaldirektor von Kuban-GSM CJSC V.E. Moskalenko gehörte zu den besten Topmanagern Russlands.

Im Jahr 2002 belegte CJSC Kuban-GSM den 1. Platz in Bezug auf die Anzahl der Abonnenten im Südlichen Föderationskreis.

Zunächst ist zu sagen, dass die Struktur einer Organisation eine logische Beziehung zwischen Führungsebenen und Funktionsbereichen ist, die so aufgebaut ist, dass die Ziele der Organisation am effektivsten erreicht werden können.

Das höchste Leitungsorgan des Unternehmens CJSC Kuban GSM ist eine Aktionärsversammlung. Einmal im Jahr hält das Unternehmen eine jährliche Aktionärsversammlung ab, es können jedoch zusätzlich zur Jahresversammlung auch außerordentliche Versammlungen einberufen werden.

Außerordentliche Aktionärsversammlungen können vom Generaldirektor einberufen werden, um etwaige Angelegenheiten zu besprechen.

Der Generaldirektor übt die alleinige operative Leitung der Unternehmensaktivitäten aus und ist gemäß der Gesetzgebung der Russischen Föderation mit allen zur Wahrnehmung dieser Aufgabe erforderlichen Befugnissen ausgestattet.

Diagramm der Organisations- und Managementstruktur CJSC Kuban-GSM in Abb. dargestellt. 1.

Die Organisationsstruktur von CJSC Kuban-GSM kann als linear-funktionaler Typ charakterisiert werden, der auf dem „Minenprinzip“ basiert.

Tabelle 1

Analyse linearer – funktionelle Struktur CJSC Kuban-GSM

Die linear-funktionale Führungsstruktur von Kuban-GSM CJSC umfasst einen Block – die Marketingabteilung, die Technik- und Produktionsabteilung, die internationale Abteilung und den Bereich der Interaktion mit ausländischen Partnern, die Investitionsabteilung und den Unternehmensentwicklungsbereich sowie die Integration des Funksubsystems und Kommunikationsqualitätskontrollabteilung, Informationstechnologieabteilung und -abteilung Software, Verwaltungsabteilung, Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit und Händlerbeziehungen, Finanzabteilung (Abteilung für Buchhaltung, Steuerminimierung und interne Revision, Handelsabteilung), Rechtsabteilung, Personal- und Personalentwicklungsabteilung des Unternehmens. Hierbei handelt es sich um die breiten Tätigkeitsbereiche bzw. Funktionen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen, um sicherzustellen, dass die Ziele der Organisation erreicht werden. Die spezifischen Namen dieser Abteilungen können jedoch variieren, und traditionelle Bezeichnungen beschreiben die wichtigsten Funktionen einiger Bereiche nicht genau Produktionsaktivitäten. Die Größe dieser Funktionsabteilungen ist jedoch groß und die Hauptabteilungen können wiederum in kleinere Funktionseinheiten unterteilt werden.

Kommen wir zur Analyse der Struktur der Finanzdienstleistungen des untersuchten Unternehmens.

2. FUNKTIONELLE UND ORGANISATORISCHE STRUKTUR DER FINANZDIENSTLEISTUNG DER UNTERNEHMENSSTUDIE

Finanzen sind das Lebenselixier eines Unternehmens, und das Finanzsystem ist das Kreislaufsystem, das das Leben eines Unternehmens sichert. Der Finanzdienst des Unternehmens ist für dessen Funktionieren verantwortlich.

1. Mission des Finanzdienstes von CJSC Kuban-GSM

Zweck:

Sicherstellung einer langfristig wirksamen wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens in einem sich ständig ändernden externen Wettbewerbsumfeld;


Sicherstellung eines stetigen Wachstums des Aktivitätsvolumens des Unternehmens und seines Marktwerts.


Anwendungsbereich:


Wirtschaftstätigkeit und Unternehmensentwicklung;


Unternehmensfinanzen.


Kontrollobjekte:


Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens:


— Betriebstätigkeit des Unternehmens;


— Handelspolitik (Preise, Handelsrabatte, Konditionen und Volumina von Handelskrediten, Tauschgeschäfte usw.);


— Finanzlage des Unternehmens: Zahlungsfähigkeit, finanzielle Stabilität und finanzielles Gleichgewicht;


— das Niveau und die Dynamik der Finanzergebnisse des Unternehmens: Kosten und Rentabilität, Steuerpolitik usw.;


— Gewinn: Ausschüttungs- und Dividendenpolitik;


— finanzielle Risiken der Wirtschaftstätigkeit.


Unternehmensfinanzen:


— Umlaufvermögen: Struktur und Volumen, Umsatz, Erneuerung, Optimierung und Finanzierung;


— Cashflows aus Betriebs-, Finanz- und Investitionstätigkeiten;


— langfristige Vermögenswerte: Struktur und Volumen, Erneuerung, Optimierung und Finanzierung;


— Kapital: Preis, Bildung und Optimierung von Struktur und Volumen;


— geliehene Finanzmittel: Anziehungskraft;


— Sach- und Finanzinvestitionen;


— Bewegung finanzieller Ressourcen (Geld und ihre Stellvertreter) zwischen Geschäften und ihren Finanzierungsquellen (extern und intern);


— Finanzielle Beziehungen zu Haushalten und Banken.


2. Funktionen des Finanzdienstes von CJSC Kuban-GSM


Es gibt drei Planungszeiträume und dementsprechend drei Ebenen des Finanzmanagements:


Strategisches Finanzmanagement. Der Planungszeitraum beträgt 2 bis 5 Jahre oder mehr. Konzentriert sich auf die Organisation der mittel- und langfristigen Finanzierung von Unternehmensaktivitäten und -entwicklung.


Aktuelles Finanzmanagement. Der Planungszeitraum beträgt ein Jahr, gegliedert nach Quartalen. Konzentriert sich auf die Organisation der kurzfristigen Finanzierung von Unternehmensaktivitäten.


Operatives Finanzmanagement. Der Planungszeitraum beträgt ein Quartal, gegliedert nach Monaten. Konzentriert sich auf die Organisation der kurzfristigen Finanzierung von Unternehmensaktivitäten.


Entsprechend den Ebenen des Finanzmanagements werden die Funktionen der Finanzdienstleistungen des Unternehmens CJSC Kuban-GSM festgelegt.


Tabelle 1 – Funktionen des Finanzdienstes des Unternehmens CJSC Kuban-GSM, abhängig von der Ebene des Finanzmanagements


Finanzmanagementebene	Funktionen des Finanzdienstes
	Finanzielles und wirtschaftliches Management der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens	Unternehmensfinanzmanagement
Strategisch	Entwicklung der Unternehmensfinanzen Unternehmensstrategie (inkl Investition und Kredit). Mitwirkung im langfristigen Management Unternehmensentwicklung und Investitionen. Strategisches Finanzrisikomanagement.	langfristige Entwicklung des Unternehmens. Kontrolle: - Anlagevermögen; - Kapital und Investitionen.
Aktuell	Mitwirkung bei der Geschäftsplanung wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens. Mitwirkung bei der mittelfristigen Geschäftsführung Entwicklung der Unternehmensstrategie, Innovation und Investition. Kontrolle: — gemeinsame Handelspolitik; — die Finanzlage des Unternehmens (mit Schwerpunkt auf dem gesamten Planungszeitraum, d. h. einem Jahr, aufgeschlüsselt nach Quartalen); — mittelfristige Steuerpolitik; — Ausschüttung von Gewinnen und Dividenden Politik; — aktuelle finanzielle Risiken.	Organisation der Projektfinanzierung mittelfristige Entwicklung des Unternehmens. Kontrolle: - kurzfristige und langfristige Vermögenswerte, — Eigen- und Fremdkapital; — Anziehung geliehener Finanzmittel Ressourcen; - real und finanziell Investitionen; — Finanzielle Beziehungen zu Haushalten und Banken.
Betriebsbereit	Budgetverwaltung für den Operationssaal Aktivitäten des Unternehmens. Kontrolle: — operative Handelspolitik; - finanzielle Lage des Unternehmens (mit Orientierung am gesamten Planungszeitraum, d.h. vierteljährlich); — kurzfristige Steuerpolitik; — das Niveau und die Dynamik der Finanzen Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit; — betriebliche finanzielle Risiken.	Organisation der Finanzierung Betriebstätigkeit des Unternehmens. Kontrolle: — Umlaufvermögen; — kurzfristiges Fremdkapital; — Cashflows; — betriebliche finanzielle Risiken; — Bewegung finanzieller Ressourcen zwischen Strukturgliederungen Unternehmen und ihre Quellen Finanzierung.

3. Finanzmanagementprozess


Verwaltung der Finanzaktivitäten (d. h. Finanzmanagement) einer Unternehmensfinanzdienstleistung CJSC Kuban-GSM
führt aus, indem es finanzielle Zielindikatoren, Standards und Ziele des Unternehmens für den Planungszeitraum festlegt und deren Umsetzung organisiert.


Der Prozess der Verwaltung der Finanzaktivitäten eines Unternehmens CJSC Kuban-GSM
beinhaltet:

Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens für den vergangenen Planungszeitraum.


Entwicklung einer Finanzstrategie für das Unternehmen für den Planungszeitraum.


Entwicklung eines Finanzplans – ein System von Zielfinanzindikatoren, Standards und Zielen des Unternehmens für den Planungszeitraum.


Systementwicklung Managemententscheidungen im Bereich der Finanzaktivitäten für den Planungszeitraum.


Überwachung der Umsetzung von Managemententscheidungen im Bereich Finanzaktivitäten


Anpassung von Managemententscheidungen im Bereich Finanzaktivitäten basierend auf Kontrollergebnissen.


Die Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens für den vergangenen Planungszeitraum umfasst:

horizontale Finanzanalyse: Vergleich der Finanzindikatoren des Berichtszeitraums mit denen des Vorzeitraums, Vergleich der Finanzindikatoren des Berichtszeitraums mit Indikatoren des gleichen Zeitraums des Vorjahres, Vergleich der Finanzindikatoren für mehrere Vorperioden;


vertikale Finanzanalyse: Strukturanalyse von Vermögenswerten, Kapital, Cashflows usw.;


vergleichende Finanzanalyse: Vergleich mit branchendurchschnittlichen Finanzkennzahlen, mit Finanzkennzahlen von Wettbewerbern, mit Finanzkennzahlen von Struktureinheiten des Unternehmens, Vergleich von gemeldeten und geplanten Finanzkennzahlen usw.;


Analyse von Finanzkennzahlen (R – Analyse): Finanzstabilität, Zahlungsfähigkeit, Vermögensumschlag, Kapitalumschlag, Rentabilität usw.;


Integrale Finanzanalyse unter Verwendung eines der entsprechenden Systeme: DuPont, objektorientiertes System der Integralanalyse oder ein anderes.


Entwicklung einer Finanzstrategie für ein Unternehmen CJSC Kuban-GSM
für den Planungszeitraum orientiert sich an der Gesamtstrategie wirtschaftliche Entwicklung Unternehmen und umfasst:


Definition allgemeine Periode Bildung einer Finanzstrategie;


Untersuchung von Faktoren des externen Finanzumfelds und der Finanzmarktbedingungen;


Bildung eines Systems strategischer Ziele und Zielindikatoren für die Finanzaktivitäten des Unternehmens;


Identifizierung vorrangiger Aufgaben, die in naher Zukunft gelöst werden müssen;


Entwicklung einer Finanzpolitik für die Maßnahmen des Unternehmens in bestimmten Aspekten der Finanztätigkeit;


Beurteilung der entwickelten Finanzstrategie.


Entwicklung eines Finanzplans – ein System von Zielfinanzindikatoren, Standards und Zielen des Unternehmens für den Planungszeitraum ist eine Spezifikation der Zielindikatoren der Finanzstrategie für die Zeiträume ihrer Umsetzung


Die Entwicklung eines Systems von Finanzmanagemententscheidungen im Bereich der Finanzaktivitäten für den Planungszeitraum umfasst:


Entwicklung eines Systems organisatorischer und wirtschaftlicher Maßnahmen zur Sicherstellung der Umsetzung der Finanzstrategie;


Bildung eines Systems von Anreizen und Sanktionen für Leiter und Manager von Strukturbereichen des Unternehmens bei Erfüllung oder Nichterfüllung festgelegter finanzieller Ziele, Standards und Vorgaben;


Umsetzung des Systems (durch das Budgetierungssystem und mit Hilfe anderer Instrumente, darunter beispielsweise eine Vertragsform zur Vergütung von Führungskräften und Managern von Strukturabteilungen).


Überwachung der Umsetzung von Managemententscheidungen im Bereich Finanzaktivitäten (Tabelle 2).


Tabelle 2 – Drei Hauptarten der Finanzkontrolle:


Art der Finanzierung Kontrolle	Hauptkontrollbereich	Hauptkontrollzeitraum
Strategische Kontrolle	Kontrolle der Finanzstrategie und ihrer Ziele	Quartal; Jahr
Aktuelle Kontrolle	Kontrolle der aktuellen Finanzpläne	Monat; Quartal
Betriebskontrolle	Budgetkontrolle	Woche, Jahrzehnt, Monat

Jede Art der Finanzkontrolle umfasst:


Aufbau eines Systems informativer Berichtsindikatoren;


Entwicklung eines Systems verallgemeinernder (analytischer) Indikatoren, die die tatsächlichen Ergebnisse der Erreichung der festgelegten quantitativen Kontrollstandards widerspiegeln;


Festlegung der Struktur und Indikatoren der Formen der Kontrollberichte der ausübenden Künstler;


Festlegung von Kontrollzeiträumen für jede Gruppe kontrollierter Indikatoren;


Überwachung der Erreichung der geforderten Werte kontrollierter Indikatoren durch Strukturbereiche und das gesamte Unternehmen


Ermittlung des Ausmaßes der Abweichungen der tatsächlichen Ergebnisse kontrollierter Indikatoren von etablierten Standards;


Ermittlung der Hauptgründe für Abweichungen der tatsächlichen Ergebnisse kontrollierter Indikatoren von etablierten Standards.


Anpassung der im Bereich der Finanzaktivitäten getroffenen Managemententscheidungen auf der Grundlage der Kontrollergebnisse und deren Übermittlung an die zuständigen Abteilungen des Unternehmens.


3. STRUKTUR DER FINANZDIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS


Die allgemeine Regel für die Bildung eines Mitarbeiterteams im Finanzdienstleistungsbereich eines Unternehmens ist eine hohe Qualifikation und eine wirtschaftlich sinnvolle Personalminimierung. Daher ist die Struktur der Finanzdienstleistung des Unternehmens CJSC Kuban-GSM
wurde nach und nach gebildet, als sich das Unternehmen entwickelte und beherrschte moderne Technologien und die Einführung moderner Finanzmanagementinstrumente, die Zentralisierung der Finanz- und Wirtschaftsführung des Unternehmens und die Bildung einer hohen Unternehmenskultur im Unternehmen.


Struktur der Finanzdienstleistung des Unternehmens CJSC Kuban-GSM
in der Abbildung dargestellt. Es besteht aus zwei Hauptabteilungen (Finanzmanagement und Planung), die der Einfachheit halber als Abteilungen bezeichnet werden. Finanzdienstleistungseinheiten bestehen aus spezialisierten Gruppen. Eine Gruppe kann aus einer oder mehreren Personen bestehen. Bei kleineren Unternehmen kann eine Person mehrere Gruppen vertreten.


Unternehmensbuchhaltung CJSC Kuban-GSM
Im Rahmen des Finanzmanagements ist er auf die Finanzbuchhaltung spezialisiert und eine der Informationsquellen für die Tätigkeit des Finanzdienstleisters. Es ist ratsam, es vom Finanzdienst des Unternehmens zu trennen, um die Kontrolle über die Finanzen des Unternehmens unabhängig vom Finanzdienst zu gewährleisten (die sogenannte Kontrolle in „zwei“ Händen).


Finanzdienstleistung CJSC Kuban-GSM
Bei der Durchführung bestimmter Arbeiten zum Finanzmanagement sowie bei der Erstellung regulatorischer, methodischer, vertraglicher und anderer Dokumentationen werden außerdem Spezialisten aus Rechts- und anderen Abteilungen des Unternehmens als Experten eingesetzt.


Reis. 1. Struktur der Finanzdienstleistung des Unternehmens CJSC Kuban-GSM



Abteilung für Unternehmensfinanzmanagement. Die Abteilung ist auf die Verwaltung der unternehmenseigenen und externen Finanzmittel spezialisiert.


Finanzdesign-Gruppe. Seine Hauptfunktionen und Aufgaben:


— Entwicklung normativer und methodischer Dokumente zum Unternehmensfinanzmanagement;


— Entwicklung einer Finanzstrategie und Vorbereitung von Entwürfen von Managemententscheidungen über die strategischen Finanzressourcen des Unternehmens;


— Entwicklung von Vorschlägen und Vorbereitung von Entscheidungsentwürfen zur aktuellen und operativen Finanzverwaltung des Unternehmens;


— Überwachung des Status, Kontrolle der Ausführung und Anpassung der Managemententscheidungen bezüglich der Finanzen des Unternehmens;


— Vorbereitung von Entscheidungsentwürfen zur Verbesserung der Organisation des Finanzmanagements in Unternehmen.


Gruppe zur Organisation externer Finanzierungen. Seine Hauptfunktionen und Aufgaben:


— Entwicklung regulatorischer und methodischer Dokumente zur Organisation der externen Finanzierung;


— Organisation der Gewinnung von strategischem Fremdkapital vom Finanzmarkt;


— Organisation der Attraktivität realer Investitionen;


— Organisation der mittelfristigen Finanzierung der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens über den Finanzmarkt;


— Organisation der kurzfristigen Finanzierung der Betriebstätigkeit des Unternehmens;


— Platzierung des freien Kapitals des Unternehmens auf dem Finanzmarkt.


Wertpapier- und Börsengruppe Seine Hauptfunktionen und Aufgaben:


— Entwicklung regulatorischer und methodischer Dokumente zu den Aktivitäten des Unternehmens an der Börse;


— Organisation der Gewinnung von strategischem Fremdkapital an der Börse;


— Organisation der mittelfristigen Finanzierung der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens über die Börse;


— Platzierung des freien Kapitals des Unternehmens (in Geld und in Form von Wertpapieren, z. B. Wechseln) an der Börse.


Planungsabteilung Die Abteilung ist auf die finanzielle und wirtschaftliche Steuerung der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens spezialisiert.


Die Abteilung umfasst folgende Gruppen:


Strategische und aktuelle Planungsgruppe. Seine Hauptfunktionen und Aufgaben:


— Entwicklung normativer und methodischer Dokumente zur strategischen und aktuellen Finanz- und Wirtschaftsplanung des Unternehmens und zum Funktionieren des Systems der geplanten Finanz- und Wirtschaftsdokumentation des Unternehmens;


— Entwicklung einer Finanzstrategie für das Unternehmen;


- Entwicklung Finanzabschnitte jährlicher Geschäftsplan für das Unternehmen und Festlegung der jährlich geplanten Finanz- und Wirtschaftsindikatoren;


— Entwicklung finanzieller Teile von Geschäftsplänen für Unternehmensprojekte;


— Anpassung der Finanzstrategie, der Geschäftspläne und der geplanten Finanz- und Wirtschaftsindikatoren.


Budgetierungsgruppe. Seine Hauptfunktionen und Aufgaben:


— Entwicklung normativer und methodischer Dokumente zur Budgetplanung im Unternehmen und zum Funktionieren des Systems der geplanten Finanz- und Wirtschaftsdokumentation des Unternehmens;


— Entwicklung und Anpassung des konsolidierten Betriebshaushalts des Unternehmens;


— Entwicklung und Anpassung von Budgets für die operative Tätigkeit der Unternehmensbereiche.


Überwachungs- und Kontrollgruppe. Seine Hauptfunktionen und Aufgaben:


— Entwicklung normativer und methodischer Dokumente zur Überwachung, Buchführung, Kontrolle und Analyse der Umsetzung von Finanz- und Wirtschaftsplänen für die Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens und zum Funktionieren des Systems der Finanz- und Wirtschaftsbuchhaltung und Berichtsdokumentation des Unternehmens;


— Überwachung, Abrechnung, Kontrolle und Analyse der Umsetzung:


allgemeine Finanzstrategie des Unternehmens;


jährlich geplante finanzielle und wirtschaftliche Indikatoren der Unternehmensaktivitäten;


konsolidierter Betriebshaushalt des Unternehmens;


— Überwachung und Analyse der Umsetzung:


geplante finanzielle und wirtschaftliche Indikatoren der Aktivitäten der Unternehmensbereiche;


Budgets für die Betriebstätigkeit von Unternehmensbereichen;


— Erstellung der Finanz- und Wirtschaftsberichtsdokumentation für die Unternehmensleitung.


Eine Gruppe von Vorgesetzten von Unternehmensabteilungen. Seine Hauptfunktionen und Aufgaben:


— Teilnahme an der Entwicklung der Finanzabschnitte der jährlichen Geschäftspläne für die Aktivitäten der Abteilungen und der Festlegung jährlicher geplanter Finanz- und Wirtschaftsindikatoren;


— Übermittlung der Planungsdokumentation an die Unternehmensbereiche (geplante jährliche Finanz- und Wirtschaftsindikatoren und Betriebshaushalte);


— Überwachung und Abrechnung der Umsetzung der geplanten jährlichen Finanz- und Wirtschaftsindikatoren und Betriebsbudgets der Unternehmensbereiche, Erstellung der Berichtsdokumentation für die Unternehmensleitung;


— Erarbeitung gemeinsam mit den Unternehmensbereichen von Vorschlägen zur Anpassung der geplanten jährlichen Finanz- und Wirtschaftskennzahlen und Betriebshaushalte und deren Übermittlung an die Unternehmensleitung;


— Organisation der Umsetzung normativer und methodischer Dokumente zur Regelung des Finanzmanagements in den Unternehmensbereichen.


Gruppe der Finanzinformationssystem-Administratoren: Seine Hauptfunktionen und Aufgaben:


— Entwicklung und Implementierung spezialisierter Software für das Finanzmanagement (Finanzmanagement eines Unternehmens und finanzielles und wirtschaftliches Management der wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens);


— Schaffung und Organisation des Betriebs eines Systems zur Planung, Buchhaltung und Berichterstattung der Finanz- und Wirtschaftsdokumentation im Unternehmen;


— Erstellung, Organisation der Implementierung und des Betriebs eines automatisierten Finanzinformationssystems (und seiner Entwicklung) im Unternehmen;


— Erstellung einer Datenbank mit Finanz- und Wirtschaftsdaten über die Aktivitäten des Unternehmens, deren Pflege und Aktualisierung;


— Entwicklung normativer und methodischer Dokumente zur Funktionsweise des Systems der Finanz- und Wirtschaftsdokumentation des Unternehmens, des automatisierten Finanzinformationssystems und der Finanz- und Wirtschaftsdatenbank.


5. Entwicklungsstadien des Finanzmanagements in einem Unternehmen


Die Aktivitäten des Finanzdienstleisters zielen auf die Erreichung seiner externen und internen Ziele ab.


Entsprechend seinen externen Zielen muss der Finanzdienst die finanzielle und wirtschaftliche Führung des Unternehmens als Wirtschaftsstruktur organisieren, die in einem wettbewerbsdynamischen Geschäftsumfeld operiert und sich entwickelt.


Entsprechend seinen internen Zielen muss sich der sich entwickelnde Finanzdienstleister technologisch und organisatorisch weiterentwickeln.


Man kann folgende Entwicklungsstadien des Finanzmanagementsystems im Unternehmen und die entsprechenden Entwicklungsstadien der Finanzdienstleistung selbst unterscheiden:


1. Einführung in die Grundelemente des modernen Finanzmanagements im Unternehmen


Beinhaltet die Entwicklung einzelner Elemente der Finanz- und Wirtschaftsmanagementtechnologie durch Abteilungen und das Unternehmen als Ganzes. In dieser Phase beginnt die Finanzdienstleistung, die Unternehmensfinanzkultur des Unternehmens zu prägen.


2. Schaffung grundlegender Elemente des Finanzmanagements im Unternehmen Diese Stufe umfasst die Tätigkeiten des Finanzdienstleisters zur Beherrschung einzelner Elemente der Technologie eines Finanz- und Wirtschaftsunternehmens und endet mit dem Beginn der Unternehmensführung mit finanz- und wirtschaftswissenschaftlichen Methoden.


3. Implementierung operativer Controllingsysteme in Unternehmensbereichen Diese Phase umfasst die Aktivitäten des Finanzdienstes zur Schaffung vollwertiger operativer Controllingsysteme (Finanzmanagement nach dem Konzept der Budgetierung) in den Unternehmensbereichen. Sie endet mit dem Beginn der regulären operativen Führung der Unternehmensbereiche nach finanzwirtschaftlichen Methoden


4. Schaffung eines aktuellen Finanzmanagementsystems im Unternehmen Diese Phase umfasst die Aktivitäten des Finanzdienstes zur Schaffung eines Systems der laufenden Finanzverwaltung (Planungszeitraum – Jahr) im Unternehmen und endet mit dem Beginn der regelmäßigen laufenden Finanz- und Wirtschaftsführung der Abteilungen auf der Grundlage des Konzepts der Geschäftsplanung.


5. Schaffung eines strategischen Finanzmanagementsystems im Unternehmen Diese Phase umfasst die Aktivitäten des Finanzdienstes zur Schaffung eines langfristigen Finanzplanungssystems im Unternehmen und endet mit dem Beginn der regelmäßigen strategischen Führung des Unternehmens mit finanzwirtschaftlichen Methoden.


6. Schaffung eines umfassenden Finanzmanagementsystems im Unternehmen Diese Phase endet mit dem Beginn des regelmäßigen „End-to-End“-Finanz- und Wirtschaftsmanagements des Unternehmens als einzelne Wirtschaftsstruktur, einschließlich Subsystemen des operativen, laufenden und strategischen Managements. Finanzpolitik des Unternehmens FINANZSTRATEGIE UND FINANZTAKTIK

Heute überlegen wir, wie wir die Struktur der Finanzdienstleistung richtig aufbauen können. Benötigen Sie einen Finanzdirektor oder reicht ein Hauptbuchhalter aus? Wem sollte der Hauptbuchhalter Bericht erstatten? Und schließlich: Welche Finanzstruktur hilft dem Unternehmen, effektiv zu arbeiten?

Alle Fragen sind wichtig, da wir bereits herausgefunden haben, dass Ordnung in den Finanzen und deren Finanzen eines der wichtigsten Instrumente eines Managers zur Verbesserung der Geschäftseffizienz ist.

Arten von Finanzdienstleistungsstrukturen

Bis zu einem bestimmten Zeitpunkt, bis etwa 1996, gab es in Unternehmen nur einen Hauptbuchhalter, der selbstverständlich Bericht erstattete zum CEO:

Mit dem Aufkommen von Spezialisten mit Finanzmanagementkenntnissen auf dem Markt tauchten in Unternehmen auch Finanzdirektoren auf. Im Zeitraum 1996-2005. Die Struktur der Finanzdienstleistungen sah in den meisten Unternehmen wie folgt aus: Das Unternehmen wird vom Generaldirektor geleitet, ihm sind der Hauptbuchhalter und der Finanzdirektor unterstellt. Ich nenne dies die „Übergangsstruktur“, obwohl viele Unternehmen heute in diesem Paradigma leben:

Und schließlich die effektive Struktur der Finanzdienstleistung, in der die meisten ausländischen Unternehmen leben und arbeiten und die maximal auf die Interessen der Firmeninhaber ausgerichtet ist: An der Spitze steht der Generaldirektor, ihm ist der Finanzdirektor unterstellt Letzterem ist die Finanzabteilung, die Planungsabteilung, unterstellt. Wirtschaftsabteilung und Rechnungswesen:

Effektive Finanzdienstleistungsstruktur

Schauen wir uns an, warum die letztere Struktur die effektivste ist.
Sowohl Buchhalter als auch Finanziers arbeiten mit Zahlen. Die Zahlen entnehmen sie den Buchhaltungsdaten, genauer gesagt den Buchhaltungseinträgen.

Ein Buchhaltungseintrag oder Buchhaltungsdatensatz ist die Verschlüsselung von Informationen über eine Finanz- und Geschäftstransaktion, die in einem Unternehmen stattgefunden hat. Das Geld kam auf dem Bankkonto an – eine Buchung erfolgte, die Ware wurde aus dem Lager versendet – die Buchung wurde erfasst, das Material wurde von Werkstatt zu Werkstatt bewegt – alles spiegelte sich auch in der Buchhaltung wider.

Die primäre und wichtigste Aufgabe aller an der Buchhaltung beteiligten Mitarbeiter ist die Gewinnung vollständiger und verlässlicher Informationen über alle Vorgänge im Unternehmen.

In der im Geschäftsumfeld verwendeten Terminologie gibt es Konzepte:

• Buchhaltung
• Steuerbuchhaltung
• Managementbuchhaltung
• Finanzbuchhaltung

Jedes dieser Konten generiert sein eigenes Abschlussberichtsformular für verschiedene Benutzer.
Buchhaltung- erstellt Finanzberichtsformulare gemäß den vom Finanzministerium der Russischen Föderation festgelegten Regeln.
Steuerbuchhaltung für die Bildung benötigt Steuerrückzahlungen und deren Übermittlung an das Finanzamt gemäß den festgelegten Regeln Steuer-Code RF.
Managementbuchhaltung erstellt Formen des Management-Reportings für die Eigentümer und Top-Manager des Unternehmens, mit deren Hilfe das Unternehmen nach den vom Unternehmen selbst festgelegten Regeln geführt wird.
Finanzbuchhaltung ist ein System von Finanzindikatoren, das die Finanzlage eines Unternehmens diagnostiziert.
Es kann auch sein: Produktionsbuchhaltung, Personalbuchhaltung usw.

Die Hauptregel: Die Buchhaltung muss so konfiguriert sein, dass Sie durch einmalige Eingabe von Informationen in das System unterschiedliche endgültige Formulare erhalten können. In diesem Fall wird das Ergebnis mit den geringsten Kosten und damit mit der höchsten Effizienz erzielt.

Sie können das System auf diese Weise einrichten, indem Sie Analysen für jede Transaktion verwenden – in der Buchhaltungssprache wird dies Subconto genannt – und verschiedene Iverwenden (alle modernen Buchhaltungsprogramme enthalten diese Funktion).

Dann sieht das Buchhaltungssystem schematisch so aus: Das Unternehmen verfügt über eine einzige Buchhaltung Informationssystem, das Managementberichte für die Eigentümer und Top-Führungskräfte des Unternehmens, Buchhaltungsberichte und Steuererklärungen erstellt.

Um letztendlich die richtigen Meldeformulare für alle Benutzer zu erhalten, ist es daher wichtig, die Informationen zum Zeitpunkt ihrer Eingabe in das System korrekt zu kodieren. Und jemand allein muss gegenüber dem Direktor oder Eigentümer des Unternehmens für die Qualität des Buchhaltungssystems verantwortlich sein. Es wäre richtig, wenn diese verantwortliche Person Finanzdirektor wird.

Die richtige Struktur der Finanzdienstleistung ermöglicht Ihnen:

• Vermeiden Sie es, das Rechnungsführungssystem auf die Anforderungen des Finanzministeriums auszurichten.
• den Konflikt zwischen der Buchhaltungs- und Finanzabteilung des Unternehmens beseitigen;
• Erhalten Sie hochwertige Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens.

Natürlich wird diese Struktur dann effektiv sein, wenn sie über die erforderlichen Kompetenzen, insbesondere Kenntnisse im Rechnungswesen und im Steuerrecht, verfügt.

Unsere Spezialisten verfügen über alle dafür erforderlichen Fähigkeiten, sodass wir eine Buchhaltung erstellen, die zur Geschäftsentwicklung beiträgt. – Wir sind an langfristigen Beziehungen interessiert, damit unsere Lösungen für unsere Kunden zuverlässig und optimal sind.

Um eine Finanzeinheit erfolgreich zu bilden, muss der Finanzdirektor festlegen, welche Funktionen der Finanzdienst des Unternehmens erfüllen soll und welche Abteilungen dazu gehören.

In jedem spezifische Situation Die Struktur des Finanzdienstleisters und die Funktionen seiner Mitarbeiter hängen von einer Reihe von Faktoren ab: den Besonderheiten des Unternehmens, den Anforderungen der Eigentümer und der Gesetzgebung. Damit die Struktur der Finanzdienstleistung optimal ist, muss die Unternehmensleitung ihre Aufgaben festlegen, die sich aus strategischen Zielen, der Möglichkeit der Delegation der zur Umsetzung dieser Aufgaben erforderlichen Befugnisse, dem Verantwortungsspektrum der Mitarbeiter sowie einem System ergeben zur Bewertung der Leistung des Dienstes und seines Leiters. Somit bestehen die Hauptfunktionen aus den Aufgaben, denen sich die Finanzdienstleistung des Unternehmens gegenübersieht, im Allgemeinen lassen sich jedoch folgende unterscheiden (Tabelle 1).

Tabelle 1 – Hauptfunktionen von Finanzdienstleistungen

Es gibt zwei weitere umstrittene Funktionen, für die der Finanzdirektor verantwortlich sein könnte: die Implementierung der Informationstechnologie und die interne Kontrolle (Revision).

Viele Unternehmen integrieren eine Informationstechnologiefunktion in ihre Finanzfunktion. Dies liegt daran, dass der Finanzdirektor häufig der Hauptinitiator der Automatisierung der Buchhaltung, der Steuern, der Finanzbuchhaltung und der betrieblichen Buchhaltung ist. Informationstechnologie Sie spielen so viel wichtige Rolle Bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse des Unternehmens und nicht nur der Finanzprozesse ist es effektiver, die IT-Abteilung in eine separate Einheit zu unterteilen, die direkt dem Generaldirektor unterstellt ist.

Was die interne Kontrolle betrifft, so ist in vielen Unternehmen der entsprechende Dienst für die Analyse von Geschäftsrisiken und die Überwachung von Managementverfahren für alle Aspekte der Unternehmensaktivitäten verantwortlich. Um unparteiisch zu bleiben, muss diese Einheit daher direkt dem CEO unterstellt sein. In Unternehmen, in denen die Glaubwürdigkeit des Finanzdirektors hoch ist, wird die interne Kontrollfunktion jedoch an den Finanz- und Wirtschaftsdienst delegiert. Somit wird die interne Kontrollabteilung (oder Kontroll- und Revisionsabteilung). Bestandteil Finanzdienstleistung.

Etwas anders stellt sich die Situation bei der Internen Revision dar. Der Trend geht dahin, dass die interne Revision unter anderem die Aktivitäten jedes Top-Managers des Unternehmens beeinflusst, und weder der Finanzdirektor noch der Geschäftsführer bilden eine Ausnahme. Daher berichtet die jeweilige Abteilung in der Regel direkt an den Vorstand oder den Eigentümer des Unternehmens.

Somit hängt der Funktionsumfang der Finanzdienstleistungen von Unternehmen von den ihnen vom Management übertragenen Aufgaben ab. Die Hauptfunktionen des Finanzmanagements werden im Prozess der Bildung und Verwendung finanzieller Ressourcen umgesetzt und im Prozess der Bildung der strategischen Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens verteilt, darunter die wichtigsten: Finanzanalyse und -planung, Verwaltung von Finanzierungsquellen, Verwaltung von Investitionsaktivitäten, Verwaltung des Finanz- und Kreditsystems.

Merkmale der Organisation der Finanzdienstleistungen des Unternehmens JSC Moststroyindustriya

IN moderne Verhältnisse Die Entscheidungen von Finanzmanagern und Analysten gewinnen in ihren Auswirkungen auf die Aktivitäten von Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Preis- und Dividendenpolitik sowie Kapitalmanagement sind von grundlegender Bedeutung für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit. Übergang Russische Wirtschaft auf Marktbeziehungen eingestellt große Menge Themen und stellte neue Anforderungen an das Finanzmanagement von Unternehmen vor. Das Studium der Marktgesetze und der Organisation der Finanzbeziehungen erfolgte „nebenbei“, und die automatische Übertragung westlicher Konzepte auf heimischen Boden führte zur Ablehnung durchaus realisierbarer Ideen durch russische Praktiker. Die oben genannten Gründe beeinflussten teilweise die wirtschaftliche Lage russischer Unternehmen. In diesem Zusammenhang erscheint es notwendig, die Probleme der Organisation und Funktionsweise der Finanz- und Wirtschaftsdienstleistungen eines Unternehmens zu diskutieren.

Natürlich sollte dieser Dienst seinen Interessen entsprechen, abhängig von den Zielen und Vorgaben, vor denen er steht. Betrachten wir diese Probleme am Beispiel von Rostovstalmost CJSC, anderen Unternehmen von Mostostroyindustry JSC und einigen anderen Industrieunternehmen Stadt Rostow am Don. Betrachten und analysieren wir die Organisationsstrukturen der Finanz- und Wirtschaftsdienstleistungen von Unternehmen.

Ein besonderer Arbeitsgegenstand des Finanz- und Wirtschaftsdienstes sind Geld- und Zahlungsströme, die innerhalb des Unternehmens selbst und über seine Grenzen hinaus entstehen und es mit anderen Unternehmen, dem Kredit- und Bankensystem sowie den Wirtschaftssubjekten im Verbund verbinden. Zur Verwaltung der Finanzen von Unternehmen wird ein Finanzmechanismus eingesetzt – ein System zur Verwaltung finanzieller Ressourcen, um die Endergebnisse der Produktion wirksam zu beeinflussen. Der Finanzmechanismus soll die Umsetzung von Finanzfunktionen im Zusammenhang mit Folgendem sicherstellen:

• - Bereitstellung des Unternehmens in bar;
• - Verteilung und Kontrolle der Mittelverwendung.

Die erste Funktion beinhaltet eine optimale Versorgung des Unternehmens mit Finanzmitteln. Die Optimierung der Cashflows ist eine der Hauptaufgaben der Finanzdienstleistung.

Die Verteilungsfunktion ist mit der Erstattung von Produktionskosten und der Einkommensgenerierung verbunden. Diese Einnahmen wiederum werden zwischen dem Unternehmen und externen Organisationen, mit denen es Verpflichtungen hat, sowie zwischen dem Unternehmen und dem Staat verteilt. Die Kontrollfunktion umfasst die Verwendung verschiedener Arten von Indikatoren und die Schaffung wirtschaftlicher Anreize oder Sanktionen.

Das Hauptziel der Finanzdienstleistung ist die vollständigste Umsetzung der Finanzfunktionen durch Stärkung der Finanzlage des Unternehmens durch Steigerung seiner Rentabilität, Gewinne, Steigerung der Arbeitsproduktivität, Kostensenkung, Verbesserung der Produktqualität und Einführung neuer fortschrittlicher Technologien und wissenschaftlicher Errungenschaften Poderegin A.N. , Enterprise Finance, - K.: KNEU, 2009 - 329 S..

Zu den wichtigsten Aufgaben des Finanz- und Wirtschaftsdienstes gehören:

• - Mobilisierung finanzieller Ressourcen zur Gewährleistung einer einfachen und erweiterten Reproduktion zur Erzielung von Gewinnen;
• -Erfüllung finanzieller Verpflichtungen und Organisation der Lohnabrechnungen mit Lieferanten, Banken und dem Haushalt;
• -Förderung der effizienten Nutzung von Produktionsanlagen und Investitionen;
• -Entwicklung und Umsetzung eines Finanzplans und eines Unternehmensbudgets;
• - Gewährleistung einer optimalen Kapitalstruktur;
• -Kontrolle für rationelle Nutzung finanzielle Ressourcen, Einhaltung finanzieller und wirtschaftlicher Indikatoren der Produktionsaktivitäten.

Die Organisationsstruktur des Finanzdienstes spiegelt die Zusammensetzung der zahlreichen Funktionsbereiche des Unternehmens wider und bestimmt deren Koordination Gemeinsame Aktivitäten auf dem Weg zur Erreichung der gesetzten Unternehmensziele. Diese Koordination dient als Grundlage der Organisationsstruktur, die üblicherweise als eine Reihe stabiler Verbindungen in der Organisation definiert wird. Verbindungen werden hier eher als Ausdruck von Beziehungen denn als konkrete Handlungen gesehen. Durch strukturelle Verbindungen werden Koordinationsbeziehungen zwischen Unternehmensbereichen realisiert, das Zusammenspiel funktionaler Dienste vollzogen, wobei zwei wichtige Komponenten unterschieden werden: die Rechte einer Struktureinheit und ihre Informationsunterstützung.

Das Finanz- und Wirtschaftsmanagement ist Teil des Prozesses der allgemeinen Unternehmensführung, daher kann das Management in diesem Bereich nach Managementschemata aufgebaut werden, die traditionell auf das Unternehmen als Ganzes bezogen sind. Finanzmanagement / Ed. Polyaka G.B. M.: Finance, Unity, 2008 – 484 S. Dies können linear-funktionale Managementsysteme sein, die sich unter stabilen Bedingungen bewährt haben, oder flexible und adaptive Systeme, die sich an sich ändernden Marktbedingungen orientieren, oder Matrix-Produktmanagementsysteme. Die Hauptvoraussetzung für die Auswahl eines Managementsystems besteht darin, dass es den Produktionsbedingungen und der Art der Organisation entspricht.

Betrachten wir als Beispiel die Organisationsstruktur des Finanz- und Wirtschaftsdienstes in den Unternehmen der Mostostroyindustry JSC. In Abb. Abbildung 1 zeigt die Organisationsstruktur des Wirtschaftsdienstes der Ulan-Udestalmost CJSC. Unternehmen in Kurgan und Ulan-Ude wurden nach dem Vorbild des Rostower Werks aufgebaut und wiederholten dessen Organisationsstruktur. Im Laufe der Zeit begann sich in allen Unternehmen etwas zu ändern

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Die Organisationsstruktur des Finanz- und Wirtschaftsdienstes des Werks Ulan-Ude hat derzeit die geringsten Veränderungen erfahren. Dieses Managementsystem kann als das Original angesehen werden, das aus der Zeit der Planwirtschaft erhalten geblieben ist. Es umfasst traditionelle Gruppen innerhalb der Buchhaltungs- und Wirtschaftsabteilungen.

In Abb. In Abb. 2, 3 zeigen Diagramme der Finanz- und Wirtschaftsdienstleistungen der Unternehmen Rostovstalmost und Kurganstalmost.

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IN Organisationsstrukturen Es gibt viele Gemeinsamkeiten zwischen den Finanz- und Wirtschaftsdienstleistungen dieser Unternehmen. Die höchste Führungsebene ist der Generaldirektor. Die zweite Ebene ist der stellvertretende Generaldirektor (beim Unternehmen Kurgan traditionell „für Wirtschaft und Finanzen“, im Werk Rostow „für langfristige Entwicklung“). Gleichzeitig berichten der Hauptbuchhalter und seine Abteilung gemäß den Organisationsstrukturdiagrammen direkt an den Direktor. Dies ist in größerem Maße für ein Rostower Unternehmen angemessen, da die Haupttätigkeit des stellvertretenden Direktors mit der langfristigen Planung, der Zusammenarbeit mit Kunden und der Rechtfertigung der Produktpreise zusammenhängt. Die gleichen Funktionen sind typisch für den stellvertretenden Direktor für Wirtschaft und Finanzen des Werks in Kurgan. Ihm untersteht die Abteilung für Außenwirtschaftsbeziehungen, deren Arbeit in erster Linie darauf abzielt, die Produktion mit Aufträgen zu versorgen. Die Unterordnung des Hauptbuchhalters und seiner Abteilung direkt unter den Generaldirektor erklärt sich aus der Übereinstimmung der Organisationsstruktur mit dem Wesen einer Planwirtschaft sowie dem Recht des Hauptbuchhalters, Gelder auf dem Girokonto auf der Grundlage der zu verwalten Erfordernis einer zweiten Unterschrift auf Zahlungsdokumenten. Die persönliche Verantwortung des Hauptbuchhalters für die Verwendung der Mittel bleibt bestehen. Heute ist die Unterordnung des Hauptbuchhalters direkt unter den Generaldirektor in den gesetzlichen und offiziellen Dokumenten der Unternehmen verankert.

Eines der Elemente der Organisationsstruktur des Kurgan-Werks verdient besondere Aufmerksamkeit- Unterstellung der Rechtsabteilung unter den stellvertretenden Wirtschaftsdirektor. Die Arbeit dieses Dienstes hängt weitgehend mit der Vorbereitung von Verträgen mit externen Organisationen, der Beurteilung der Rechtmäßigkeit von Entscheidungen der Wirtschaftsdienste und der Erfüllung der Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber dem Staat und Auftragnehmern zusammen. Daher ist diese Stellung des Rechtsdienstes in der Organisationsstruktur unserer Meinung nach selbstverständlich. Auch die direkte Unterordnung der Abteilung für Außenwirtschaftsbeziehungen (EFR) unter den stellvertretenden Direktor für Wirtschaft des Werks Kurgan oder den stellvertretenden Direktor für langfristige Entwicklung des Werks Rostow ist unserer Meinung nach völlig gerechtfertigt. Die Haupttätigkeit von OVES zielt auf die Bereitstellung von Aufträgen für die Produktion ab, was eng mit der wirtschaftlichen Analyse eines potenziellen Auftrags verbunden ist. Eine Gruppe von Wirtschaftswissenschaftlern sowohl in der Planungsabteilung als auch im OVES zu haben, ist unpraktisch und teuer. Die Zusammenlegung dieser Dienste unter der Leitung eines stellvertretenden Direktors ist durchaus gerechtfertigt. Ein Beweis für die Angemessenheit der Bestimmungen des OVES und des Wirtschaftsplanungsdienstes sind Veränderungen in der Organisationsstruktur des Rostower Werks in den letzten Jahren.

Nach der Einrichtung des Außenwirtschaftsdienstes im Werk wurde das Preisbüro, das für die Produktkalkulation verantwortlich war und dem Chefökonomen unterstellt war, in die Struktur der Außenbeziehungsabteilung überführt. Später wurde er direkt zum Chefökonomen zurückgebracht. Derzeit sieht die Organisationsstruktur vollständiger aus: Sowohl Ökonomen als auch Marketingspezialisten sind unter einer einzigen Führung vereint (im Werk Rostow - stellvertretender Direktor für langfristige Planung, in Kurgan - stellvertretender Direktor für Wirtschaft und Finanzen). Das Preisbüro untersteht weiterhin dem Chefökonomen, arbeitet innerhalb der Struktur des Finanz- und Wirtschaftsdienstes und ist letztlich dem stellvertretenden Direktor für Wirtschaftsangelegenheiten unterstellt.

Zu den wirtschaftlichen Dienstleistungen der Fabriken gehören die Arbeitsabteilung und Löhne(OTiZ), das traditionell für die Struktur des Finanz- und Wirtschaftsdienstes steht.

Eine Besonderheit der Struktur des Wirtschaftsdienstes des Werks Kurgan ist die Zuordnung einer eigenständigen Finanzabteilung innerhalb seiner Struktur. Seine Stellung und Unterordnung direkt unter den stellvertretenden Direktor für Wirtschaft und Finanzen entspricht modernen Anforderungen. Das Werk Rostow verfügt über keine unabhängige Finanzabteilung. Seine Aufgaben werden von der Finanzgruppe innerhalb der Buchhaltung wahrgenommen. Es besteht kein Zweifel, dass die Rolle der Finanzdienstleistungen mit der Entwicklung der Marktbeziehungen in Russland zugenommen hat und sich verstärkt. Derzeit besteht ein Bedarf an Finanzabteilungen, deren Aufgabe es ist, eine rationale Kapitalstruktur zu bilden und die Sicherheit des Unternehmens zu beurteilen Betriebskapital, Cashflow-Management, Finanzanalyse, Suche nach Finanzierungsquellen, Budgetierung usw. In dieser Hinsicht scheint die Erfahrung des Werks Kurgan bei der Trennung der Funktionen von Buchhaltung und Finanzabteilung den Anforderungen der Zeit zu entsprechen. Im Werk Rostow ist die Finanzgruppe Teil der Buchhaltungsabteilung. In diesem Zusammenhang umfassen die wichtigsten funktionalen Aufgaben des Rechnungswesens: Finanzmanagement, Buchhaltung für Materialien und andere Vermögenswerte, Abschreibungen, Finanzberichterstattung und Steuern. Gleichzeitig umfasst die Buchhaltung nicht Analysedienst, das die aktuelle finanzielle und wirtschaftliche Lage des Unternehmens, Finanzierungsquellen und Investitionsströme beurteilen würde. In der Struktur der Wirtschaftsplanungsabteilung gibt es einen solchen Dienst nicht. Die Berechnung der Kosten neuer Aufträge, der Vergleich von Plan- und Ist-Kennzahlen erfolgt durch den Wirtschaftsdienst, die Finanzaktivitäten werden durch die Buchhaltung gesteuert, die den Fortschritt der Finanzmittelbewegungen erfasst, verwaltet und aufsummiert. Somit fehlen eine Prognose der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens und eine operative Analyse seiner Produktionsaktivitäten. Die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage erfolgt auf Basis aktueller Daten, wenn auf diese keine Einflussnahme mehr möglich ist. Um die Arbeitsorganisation und Koordination der Aktivitäten des Finanz- und Wirtschaftsdienstes zu verbessern, kann und sollte jedes der analysierten Unternehmen die Organisationsstruktur dieses Dienstes optimieren. Es ist kein Zufall, dass im Werk Rostow für letzten Jahren Die Zahl der Mitarbeiter der Buchhaltung ist deutlich gestiegen. Eine Erhöhung der Anzahl funktionaler Verantwortlichkeiten innerhalb einer Abteilung wirkt sich negativ auf die Ergebnisse und die Effizienz ihrer Arbeit aus. Um die Situation zu ändern, ist eine Organisation und klare Abgrenzung erforderlich funktionale Aufgaben Finanz- und Wirtschaftsdienstleistung und spiegeln dies in seiner Organisationsstruktur wider. Heutzutage ist es wichtig, im Rahmen der Finanz- und Wirtschaftsdienstleistungen Spezialisten für Finanzplanung, die Durchführung aktueller Betriebsanalysen, die Bewertung der Attraktivität von Investitionsprojekten, die Erstellung eines Unternehmensbudgets usw. bereitzustellen verschiedene Quellen Finanzierung, d.h. Positionen von Finanziers oder Finanzmanagern.

Neben den Unternehmen der JSC Mostostroyindustriya wurden auch die Organisationsstrukturen anderer Unternehmen in Rostow analysiert: JSC RZ Pribor und Rostov Electric Locomotive Repair Plant (RERP). Diagramme der Organisationsstrukturen der Wirtschaftsdienstleistungen dieser Unternehmen sind unten in Abb. dargestellt. 4 und 5.

Finanzielle Aktionärsprognosen

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Es ist zu beachten, dass, wenn die ersten drei Unternehmen hinsichtlich des Produktionsvolumens vergleichbar sind, das Werk RZ Pribor und RERZ sowohl hinsichtlich der Produktionskapazität als auch der Anzahl der Mitarbeiter fast doppelt so groß sind. Die Struktur des Finanz- und Wirtschaftsdienstes des Unternehmens RZ Pribor ist auf die modernen Anforderungen des Finanzmanagements einer Handelsorganisation ausgerichtet und unserer Meinung nach recht komplex. Der gesamte Dienst wird vom stellvertretenden Direktor für Wirtschaft geleitet und ist in die Abteilungen Wirtschaftsplanung sowie Rechnungswesen und Analyse (einschließlich Buchhaltung und Finanzabteilungen) unterteilt. Zum Service gehört auch eine Steuerabteilung.

Das Wirtschaftsplanungsmanagement umfasst traditionelle Abteilungen: Wirtschaft, Arbeitsorganisation und Löhne. Die Managementstruktur des Rechnungswesens und Finanzwesens umfasst Dienstleistungen, die modernen Anforderungen gerecht werden. Hier umfasst die Buchhaltung neben den klassischen Bereichen auch gesonderte Dienstleistungen: Managementbuchhaltung und -analyse, Budgetierung, gegenseitige Abrechnung und Zusammenarbeit mit Banken. Allerdings erscheint die Unterordnung der Finanzabteilung unter den Hauptbuchhalter ungerechtfertigt. Der Leiter der Finanzabteilung hat keinen direkten Kontakt zum Leiter des Wirtschaftsdienstes. Unserer Meinung nach ist es sinnvoller, für jeden der Dienste nur die ihm innewohnenden Funktionen zu reservieren und jeden von ihnen direkt dem stellvertretenden Direktor für Wirtschaft zu unterstellen: Buchhaltung, Wirtschaftsplanung und Finanzabteilungen. Die Steuerabteilung wurde aus der Buchhaltungsabteilung herausgelöst, obwohl sie ihre Tätigkeit auf der Grundlage von Buchhaltungsdaten aufbaut und daher Teil der Buchhaltungsabteilung sein sollte.

Die Organisationsstruktur des Wirtschaftsdienstes von RERZ hingegen wird nicht durch die moderne Funktionsteilung erschwert und ähnelt der Organisationsstruktur von Ulan-Udestalmost CJSC. Der Unterschied zwischen dem Finanz- und Wirtschaftsdienst des RERZ-Werks besteht darin, dass dieser von einem stellvertretenden Direktor für Wirtschaft geleitet wird. Der Dienst selbst ist in die Wirtschaftsabteilung und die Buchhaltungsabteilung unterteilt. Jede Abteilung umfasst traditionelle Funktionsgruppen und Büros. Es ist zu beachten, dass die Wirtschaftsabteilung dieses Unternehmens über einen Buchhaltungs- und Analysebereich verfügt. Typischerweise ist ein solcher Sektor in der Struktur des Rechnungswesens (in seinem Finanzteil) vorhanden.

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Im Zuge der Erhebung der Tätigkeit des Finanz- und Wirtschaftsdienstes des RERZ wurde die Buchhaltung um einen weiteren Steuerfachmann erweitert. Unserer Meinung nach ist in der modernen Situation die Anwesenheit solcher Spezialisten im Wirtschaftsdienst eines Unternehmens zu einer Notwendigkeit geworden.

Nach Betrachtung der Organisationsstrukturen mehrerer Aktiengesellschaften können wir zu dem Schluss kommen, dass sie alle über eine recht komplexe Organisation der Finanz- und Wirtschaftsdienstleistungen verfügen, gleichzeitig aber eine Reihe von Mängeln aufweisen, deren Beseitigung zwar möglich, aber erforderlich ist einige Änderungen an der Organisation vornehmen. Struktur von Unternehmen.

1. Einleitung.

2. Aufgaben der Finanzdienstleistungen des Unternehmens

3. Verantwortlichkeiten der Finanzdienstleistungen des Unternehmens

3.1 Funktionen und Bereiche des FES-Unternehmens

3.2 Regelungen zum Finanzblock

3.3 Einflussfaktoren auf die Struktur des FES

3.4 Stellenbeschreibungen

4. Fazit

1. Einleitung

Ziel dieser Arbeit ist es, die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Finanzdienstleistungen eines Unternehmens zu betrachten. Es ist zu beachten, dass sich die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Finanzbehörde je nach Struktur der Veranstaltung und Art der Geschäftstätigkeit unterscheiden.

Es gibt kein allgemeingültiges Rezept für die Bildung einer Finanzblockade. In jeder spezifischen Situation hängen die Struktur der FES und die Funktionen ihrer Mitarbeiter von einer Reihe von Faktoren ab: den Besonderheiten des Unternehmens, den Anforderungen der Eigentümer und der Gesetzgebung. Für eine optimale FES-Struktur empfiehlt es sich, mit der Unternehmensleitung die sich aus strategischen Zielen ergebenden Aufgaben des Finanzdienstes, die Möglichkeit der Delegation der zur Umsetzung dieser Aufgaben notwendigen Befugnisse, den Verantwortungsbereich der Mitarbeiter usw. zu besprechen sowie das System zur Bewertung der Aktivitäten der Finanzeinheit und ihres Leiters.

Stellenbeschreibungen für Firmenmitarbeiter sind ein wichtiges, aber sehr heikles Thema. Einerseits betonen alle ihre Wichtigkeit und Nützlichkeit, andererseits funktionieren Stellenbeschreibungen oft „nicht“. Stellenbeschreibungen ermöglichen es dem Finanzdirektor, Konflikte zu minimieren, die damit verbunden sind, dass der Manager mit dem Untergebenen bei der Festlegung der Verantwortlichkeiten des letzteren „nicht einverstanden“ ist.

Grundlegende Bedeutung Berufsbeschreibungen– um den Arbeitsprozess transparenter zu gestalten. Das heißt, die Weisung muss die unmittelbaren Verantwortlichkeiten der Fachkraft, ihren Kompetenzbereich, Kriterien zur Beurteilung der Arbeitsleistung und die Verantwortung beschreiben. Und wenn sich all dies in ihnen widerspiegelt und darüber hinaus der Realität entspricht, erhält die Führungskraft ein hervorragendes Personalmanagement-Tool, das die Lösung so wichtiger Probleme wie beispielsweise Anpassung und Motivation des Personals, Lohnkürzungen oder -erhöhungen erheblich erleichtert .

2. Aufgaben der Finanzdienstleistungen des Unternehmens

Der Zweck des Finanzmanagements besteht darin, dem Unternehmen die notwendigen finanziellen Ressourcen zur Verfügung zu stellen und die Effizienz seiner Finanzaktivitäten zu steigern.

Unter der Finanzdienstleistung eines Unternehmens versteht man eine eigenständige Struktureinheit, die Leistungen erbringt bestimmte Funktionen im Unternehmensmanagementsystem. Typischerweise handelt es sich bei dieser Abteilung um die Finanzabteilung. Ihre Struktur und Anzahl hängen von der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, der Art der Wirtschaftstätigkeit, dem Produktionsvolumen und der Gesamtzahl der Mitarbeiter des Unternehmens ab.

Die Art der Wirtschaftstätigkeit und das Produktionsvolumen bestimmen die Höhe des Geldumschlags, die Anzahl der Zahlungsdokumente im Zusammenhang mit Abrechnungen mit anderen Unternehmen – Lieferanten und Käufern (Kunden), mit Geschäftsbanken, anderen Gläubigern und dem Budget. Die Anzahl der Mitarbeiter beeinflusst das Volumen Bargeldtransaktionen und Siedlungen mit Arbeitern und Angestellten.

Gegenstand des Finanzmanagements ist die Regulierung von Finanzströmen.

Im Rahmen des Finanzmanagements kommt ein breites Spektrum an Methoden zum Einsatz, die wichtigsten sind: Prognose, Planung, Besteuerung, Versicherung, Kreditvergabe, Anwendung von Finanzsanktionen und wirtschaftlichen Einflusshebeln auf das Unternehmen, Anreize, Preisgestaltung, Investitionen , Leasing, Miete. Zur Umsetzung der oben genannten Methoden werden Finanzmanagementinstrumente wie Kredite, Anleihen, Zinssätze, Dividenden, Wechselkurskurse und Rabatte verwendet.

Der Aufbau eines effektiven Finanzmanagementsystems für ein Unternehmen erfordert die Schaffung einer geeigneten Finanzdienstleistung für das Unternehmen. Angesichts des Umfangs und der Komplexität der im Unternehmen gelösten Aufgaben kann seine Finanzdienstleistung dargestellt werden durch:

Finanzmanagement – ​​in großen Unternehmen;

Finanzabteilung – bei mittelständischen Unternehmen;

Ein Finanzdirektor oder Hauptbuchhalter, der sich nicht nur mit Fragen der Buchhaltung, sondern auch mit Fragen der Finanzstrategie befasst – in kleinen Unternehmen.

Gegenstand des Finanzmanagements von Unternehmen ist der Verwaltungs- und Finanzapparat des Systems der Leitungsorgane des Unternehmens.

Jedes Finanzmanagementsystem funktioniert im Rahmen der geltenden Gesetzgebungsakte und des Regulierungsrahmens, angefangen bei Gesetzen und Dekreten des Präsidenten der Russischen Föderation bis hin zu Richtlinien und Anweisungen der Abteilungen. Darüber hinaus umfasst das Management die Nutzung von Finanzinformationen, die in Jahresabschlüssen von Rohstoff- und Börsen sowie dem Kreditsystem enthalten sind.

Der Hauptzweck des Finanzmanagements besteht darin, ein effektives Finanzmanagementsystem aufzubauen, das auf die Erreichung taktischer und strategischer Geschäftsziele abzielt. Organisation des Finanzmanagements bei bestimmte Unternehmen hängt von einer Reihe von Faktoren ab: Eigentumsform, Organisations- und Rechtsstatus, Branche und technologische Merkmale, Unternehmensgröße.

Derzeit operieren rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen unter Bedingungen der Instabilität und Unsicherheit und müssen sich an sich schnell ändernde Bedingungen anpassen Außenumgebung, um zeitnah Ihr eigenes strategisches Managementmodell zu definieren. Strategisches Management ist mit der Entwicklung eines langfristigen Entwicklungskurses eines Unternehmens und seiner Umsetzung durch ein System aktueller Wirtschaftspläne verbunden.

Die Geschäftsstrategie ist ein allgemeiner Managementplan, der darauf abzielt, die grundlegenden Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Finanzmanagement oder Finanzressourcenmanagement umfasst ein System von Prinzipien, Methoden, Formen und Techniken zur Regulierung des Marktmechanismus im Finanzbereich, um die Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit zu steigern. In einem Kleinunternehmen reichen für die Verwaltung der Finanzen die Qualifikationen eines Buchhalters oder Wirtschaftswissenschaftlers aus, da Finanztransaktionen nicht über gewöhnliche bargeldlose Zahlungen hinausgehen, deren Grundlage der Cashflow ist.

Im Großunternehmen gilt das Gesetz des Übergangs von Quantität zu Qualität. In einem großen Unternehmen ist ein großer Kapitalfluss und dementsprechend ein großer Strom von Verbrauchern von Produkten (Bauarbeiten, Dienstleistungen) erforderlich. Bei mittleren und großen Unternehmen werden Umfang und Umfang ihrer Aktivitäten gemessen maßgebliche Mengen, Finanztransaktionen im Zusammenhang mit Investitionen, Bewegung und Kapitalerhöhung überwiegen. Für die Verwaltung der Finanzen großer Unternehmen werden bereits Fachkräfte mit einer speziellen Ausbildung im Bereich Finanzwirtschaft benötigt – Finanzmanager (Finanzdirektoren).

Wenn ein Finanzmanager die Finanztheorie und die Grundlagen des Managements kennt, Erfahrungen sammelt, Intuition und Marktinstinkt entwickelt, wird er zu einer Schlüsselfigur im Unternehmen. Bis vor Kurzem beschränkte sich die Finanzarbeit eines Unternehmens auf rein operative Aufgaben: Abwicklung von Abrechnungen und Zahlungsbelegen, Organisation von Abrechnungen mit anderen Unternehmen, dem Haushalt, der Bank, Arbeitern und Angestellten. Standardvorschriften zur Organisation der Finanzarbeit, die die Aufgaben und Funktionen der Finanzdienstleistungen festlegen Staatsunternehmen, wurden die Finanzabteilungen mit der Entwicklung von Finanzkennzahlen im Fünfjahresfinanzplan des Unternehmens, der Bewertung von Projekten des Langfristplans, um anspruchsvollere Finanzaufgaben zu übernehmen und die internen Finanzressourcen des Unternehmens zu erhöhen, betraut und die Erstellung der jährlichen Finanzpläne des Unternehmens. Aber die Rechte der Unternehmen im Bereich der Finanzplanung waren unter den Bedingungen des sektoralen Systems der nationalen Wirtschaftsführung formal.

Unter modernen Wirtschaftsbedingungen erhält die Finanzarbeit einen qualitativ neuen Inhalt, der objektiv mit Veränderungen der Eigentumsverhältnisse und der Bildung von Unternehmen unterschiedlicher Organisations- und Rechtsformen auf der Grundlage nichtstaatlicher Eigentumsformen, der Privatisierung staatlicher und kommunaler Unternehmen verbunden ist. die Unabhängigkeit von Unternehmen als Wirtschaftssubjekte, einschließlich des Bereichs der Außenwirtschaftstätigkeit.

In kleinen Unternehmen (Einzelpersonengesellschaften oder Kommanditgesellschaften) mit geringem Umsatz und geringer Mitarbeiterzahl können die Funktionen eines Finanziers mit den Funktionen eines Buchhalters kombiniert werden, bei größeren Unternehmen jedoch insbesondere in der Form Aktiengesellschaften Ob offener oder geschlossener Typ, das Vorhandensein einer Finanzdienstleistung im Unternehmensverwaltungssystem ist erforderlich.

Unter marktwirtschaftlichen Bedingungen die wichtigsten Aufgaben Finanzdienstleistungen umfassen nicht nur die Erfüllung von Verpflichtungen gegenüber dem Haushalt, Banken, Lieferanten, Mitarbeitern des Unternehmens, allen anderen finanziellen Verpflichtungen, die Organisation von Zahlungen, die Überwachung der Verwendung eigener und geliehener Mittel, sondern auch die Organisation der Finanzverwaltung, die alle aufgeführten Aufgaben umfasst und enthält qualitativ neue.

Konkrete Formen und Methoden zur Umsetzung von Finanzmanagementaufgaben werden durch die Finanzpolitik des Unternehmens bestimmt, deren Hauptelemente sind:

■ Rechnungslegungsgrundsätze – können dargestellt werden Buchhaltung

Für die Buchhaltung sind verpflichtet, die Buchführung des Unternehmens zu führen und seine offenen Finanzberichte gemäß den festgelegten Anforderungen und Vorschriften zu erstellen;

■ Kreditpolitik – kann vorgelegt werden analytische Abteilung

Analytics-Abteilung ist verpflichtet, die Finanzlage des Unternehmens zu analysieren und zu bewerten, die geplanten Gewinn-, Produktions- und Verkaufsziele umzusetzen und die Liquidität und Rentabilität des Unternehmens aufrechtzuerhalten;

■ Cash-Management-Richtlinie – kann vorgelegt werden Finanzplanungsabteilung .