Instrumente ale comportamentului organizațional. Unele grupuri, în funcție de scopul stabilit pentru ei, se dovedesc a fi de scurtă durată

Instrumente ale comportamentului organizațional. Unele grupuri, în funcție de scopul stabilit pentru ei, se dovedesc a fi de scurtă durată

Subiectul și obiectivele cursului " Comportament organizational”, legătură cu alte discipline.

Comportamentul organizațional este analiza științifică sistematică a indivizilor, grupurilor și organizațiilor pentru a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală și funcționarea unei organizații (adică, bazată pe personalitate).

Comportamentul organizațional este studiul oamenilor și grupurilor dintr-o organizație. Aceasta este o disciplină academică care ajută managerul să ia decizii eficiente atunci când lucrează cu oameni într-un mediu dinamic complex. Reunește concepte și teorii legate de indivizi, grupuri, organizații în ansamblu.

În conformitate cu ultima definiție, vom distinge 3 niveluri de probleme de comportament: o Personale; o Grup; o Corporativ.

Această disciplină integrează o serie de discipline conexe, inclusiv psihologie, sociologie, pedagogie, management și o serie de altele.

Ca sisteme organizatorice în această disciplină sunt considerate o persoană, un grup (un colectiv de muncă (dispărut din Codul civil)), o organizație, comunități (profesionale, teritoriale, naționale).

Unitatea organizatorică este personalitatea, care stă la baza oricăror structuri organizatorice.

2. Concepte de management pe care se bazează comportamentul organizațional.

Există 4 concepte de management cele mai importante:

1. Managementul științific (managementul clasic).

2. Managementul administrativ.

3. Management din funcţiile de psihologie şi relaţii umane.

4. Managementul din punctul de vedere al științei comportamentului.

Comportamentul organizaţional se bazează pe ultimele două concepte, iar împreună cu managementul personalului formează un sistem public de management al resurselor umane. Conceptul de management din punct de vedere al psihologiei și al relațiilor umane - managementul este privit ca o știință care asigură efectuarea muncii cu ajutorul altor persoane, în timp ce creșterea productivității muncii este asigurată într-o măsură mai mare de modificarea relației dintre muncitori. și manageri, mai degrabă decât prin creșterea salariilor. Cercetările în acest domeniu au arătat că schimbările în modul în care oamenii sunt tratați pot crește productivitatea. La rândul său, conceptul de management din punctul de vedere al științei comportamentului - eficacitatea organizației depinde direct de eficacitatea resurselor sale umane. Componentele sunt: ​​interacțiunea socială, motivația, puterea și conducerea, sistemul organizațional și de comunicare, conținutul muncii și calitatea vieții.

3. Elemente ale activității manageriale și funcții manageriale.

Activitatea de management constă în pregătirea informațiilor pentru luarea în aplicare a unei decizii de management. Managerul este angajat în planificarea, organizarea, controlul și îndeplinirea funcțiilor unui lider.
Eficacitatea activității manageriale este determinată de anumite calități ale liderului (abilități de interacțiune socială și relații interpersonale, concentrare pe obținerea succesului, maturitate socială, inteligență practică, capacitate de muncă din greu, adaptabilitate socială, leadership). Elemente ale activității de management.

Funcții de management.

Eficiența cu succes a activităților de management atingerea scopului

3. Abordări de bază ale studiului comportamentului organizațional.

Se pot distinge două abordări principale:

A. O metodă de încercare și eroare bazată pe acumularea experienței de viață, pe căutarea unor modele eficiente de comportament.

B. Utilizarea metodelor speciale și a metodelor disciplinelor conexe. Această abordare este asociată cu stăpânirea cunoștințelor teoretice și a abilităților practice.

Este important ca un lider să combine ambele abordări.

La studierea comportamentului organizațional se folosesc următoarele metode: o Sondaj, inclusiv interviuri, chestionare, testare. o Colectarea si analiza informatiilor este fixata (pe baza studiului documentelor). o Observare și experimentare.

4. Întocmirea unui studiu sociologic.

Cercetarea sociologică necesită o pregătire atentă. În acest caz, este necesar:

1) Aveți grijă de baza teoretică a studiului;

2) Gândiți-vă la logica generală a comportamentului său;

3) Elaborarea documentelor metodologice pentru colectarea informațiilor;

4) Formarea unui grup de lucru de cercetători;

5) Asigurarea resurselor necesare (financiare, resurse umane etc.).

5. Tipuri de cercetare sociologică: inteligență, descriptivă și analitică.

Cercetarea de inteligență. Cea mai simplă formă de analiză specific sociologică. Rezolvă sarcini foarte limitate, acoperă grupuri mici de oameni, are la bază un program simplificat și instrumente comprimate (se înțeleg diverse documente de colectare a informațiilor primare - chestionare, formulare de interviu, chestionare etc.) Această metodă este utilizată pentru a obține informații preliminare despre cercetare subiect şi obiect în studii aprofundate.

Cercetare descriptiva. Un tip mai complex de analiză specific sociologică. Ea presupune obținerea unei viziuni holistice asupra fenomenului studiat, a elementelor sale structurale. Se realizează conform unui program complet, suficient de detaliat și pe baza unor instrumente testate.
Se utilizează atunci când obiectul de studiu este un grup suficient de mare de persoane
(de exemplu, personalul unei întreprinderi: persoane de diferite profesii și categorii de vârstă, diferite niveluri de educație etc.).

Cercetare analitică. Cel mai aprofundat tip de analiză sociologică. Are ca scop identificarea cauzelor si factorilor care influenteaza fenomenele sau procesul studiat. Pregătirea acestui studiu este asociată cu dezvoltarea unui program complet și a instrumentelor aferente.

6. Metode de colectare a informațiilor primare: anchete (chestionare, interviuri), analiza documentelor, observație, experiment.

Studiu. Cel mai comun tip de cercetare sociologică.
Folosit pe scară largă pentru a colecta informații primare (90% din toate datele sociologice sunt colectate folosind acest tip).

Sondajul este subdivizat:

Întrebarea;

Intervievarea.

În timpul sondajului, întrebările sunt pre-formulate pentru respondenți.

Interviul este folosit atunci când următoarea întrebare pentru respondent depinde de răspunsul la întrebarea anterioară.

observatie sociologica. Este o percepție intenționată și sistematizată a unui fenomen, trăsătură, proprietate sau caracteristică. Formele de fixare pot fi diferite (formă, jurnal de observație, echipament foto sau film etc.).

Analiza documentelor. Sursa de informații sunt mesajele text.
Această metodă vă permite să obțineți informații despre evenimentele trecute. Poate identifica tendința și dinamica modificărilor caracteristicilor individuale ale obiectului, consecințe.

Un tip independent de cercetare analitică este un experiment. O situație experimentală se creează prin schimbare conditii normale functionarea obiectului. În timpul experimentului se studiază comportamentul factorilor implicați, care conferă obiectului noi caracteristici și proprietăți.

10. Valoarea factorului uman în activitățile organizației.

Factorul uman joacă un rol decisiv în activitățile organizației. Oamenii sunt cei mai puțin controlabili. Una dintre principalele probleme ale comportamentului organizațional este problema execuției.

Formula de executie:

Performanță = Individ * Efort * Proprietăți de sprijin organizațional

Proprietățile individuale determină capacitatea lucrătorului de a îndeplini sarcinile atribuite.

Efortul este legat de dorința de a se împlini.

Suportul organizațional asigură performanța.

Platonov a reușit să dezvăluie problemele de gestionare a comportamentului individual într-o organizație. El a subliniat:

1) Subsistemul personalității determinat biologic (sex, vârstă, proprietăți ale sistemului nervos);

2) Forme individuale de reflectare a realității obiective, inclusiv procese mentale (memorie, atenție, gândire etc.);

3) Subsistemul experienței (cunoștințe, abilități, aptitudini);

4) Subsistemul condiționat social (orientarea administrativă a unui manager, relațiile dintre oameni etc.).

Subsistemul personalității condiționate biologic include caracteristici de vârstă, diferențe de gen, rasă, temperament și caracteristici fizice.

11. Conceptul de potenţial uman. Componentele potenţialului uman.

Vârsta caracteristici mentale.

În activitatea managerială, este necesar să se țină cont de caracteristicile psihologice ale etapelor de vârstă ale drumului de viață al unui angajat. Cercetătorii disting două perioade pentru persoanele active dintr-o organizație:

1. Varsta adultă:

Devreme (21-25);

Medie (25-45) (vârful realizărilor intelectuale);

Târzie (45-55) (scăderea puterii fizice și mentale);

Vârsta înainte de pensionare (55-60) (apogeul celor mai frecvente realizări sociale);

2. Îmbătrânire:

Îndepărtarea din afaceri;

In varsta;

Decrepitudine (65-75).

Fiecare perioadă implică trăsăturile comportamentului individului în organizații, care trebuie să fie luate în considerare de către lider. Odată cu vârsta, se acumulează experiență, se formează abilități și abilități, în același timp se formează stereotipuri, ceea ce reduce viteza de stăpânire a noilor cunoștințe și abilități. Siguranța capacității de muncă a unei persoane odată cu vârsta depinde de nivelul de complexitate al sarcinilor pe care le rezolvă în organizație, precum și de capacitatea sa de a învăța constant.

Temperament.

Determină dinamica activității mentale a unei persoane (rata de apariție și stabilitatea proceselor mentale, ritmul și ritmul mental, intensitatea proceselor mentale, direcția activității mentale). Proprietățile temperamentului includ:

Sensibilitate - sensibilitate la influența mediului extern.

Reactivitate - o trăsătură caracteristică a reacțiilor involuntare, Activitate
– definirea acțiunilor arbitrare și a echilibrelor acestora.

Plasticitatea comportamentului (adaptabilitate) - rigiditate (neflexibilitate a comportamentului, adaptabilitate redusă, dificultăți în schimbarea comportamentului la schimbarea în mediul extern).

extraversiune - concentrare asupra lumea exterioară, pe obiecte și oameni, nevoia de stimulare externă, presupune muncă asociată cu noutatea, diversitatea, imprevizibilitatea. Introversia – presupune focalizarea pe stimuli interni, concentrarea pe propriile sentimente, viata interioara, implica predictibilitate, ordine si stabilitate in munca.

Nevrotism. Eysenck a interpretat nevroticismul ca instabilitate emoțională, un nivel ridicat de nevrotism provoacă rezistență scăzută la incertitudine (lucrătorii preferă instrucțiuni clare, precise, reguli clare, sarcini structurate), nevoia de sprijin din partea celorlalți, instabilitate a stimei de sine legate de muncă, sensibilitate la succese și eșecuri, sensibilitate la amenințări.
Baza fiziologică a temperamentului este proprietățile de bază ale sistemului nervos: Forță - slăbiciune; Echilibru - dezechilibru;
Mobilitatea este inerție.
12. Procese mentale, proprietăți și stări.

Sentimentele sunt un proces mental simplu. Senzația reflectă proprietățile individuale ale obiectelor și fenomenelor din lumea înconjurătoare și starea internă a unei persoane.

Percepția implică reflectarea în mintea umană a obiectelor și fenomenelor integrale. Iasă în evidență:

vizual; auditiv; Gust; temperatura; Olfactiv;

Vibrează;
Senzații de durere; Senzație de echilibru; Senzație de accelerație.

Pentru comportamentul organizațional, conceptul de prag este important. Dacă stimulul nu este suficient de puternic, atunci senzația nu apare. Pragul de diferență pentru greutate este o creștere cu 1/30 din greutatea inițială. În raport cu lumea, aceasta
1/100, la sunet - 1/10. Selectivitatea percepției joacă atât un rol pozitiv (se identifică cele mai semnificative semnale), cât și un rol negativ.
(posibila pierdere de informații).

Apercepția este dependența percepției de conținutul general al vieții mentale a unei persoane, experiența sa, interesele, orientarea.

Reflecția în comportamentul organizațional este înțeleasă ca conștientizarea unei persoane cu privire la modul în care este percepută de către parteneri. Descriind comunicarea situațională a anumitor John și Henry, cercetătorii susțin că cel puțin 6 persoane sunt date în această situație. John așa cum este cu adevărat, John așa cum se vede pe sine și John așa cum îl vede Henry. În consecință, 3 poziții din lateral
Henry. În condiția deficienței informaționale, oamenii încep să-și atribuie unii altora atât cauzele comportamentului, cât și alte caracteristici. Oamenii tind să raționeze. O persoană rea are trăsături rele, o persoană bună are unele bune. Ideea reprezentărilor de contrast este că atunci când trăsăturile negative sunt atribuite unei persoane rea, persoana care percepe însăși, dimpotrivă, se evaluează pe sine ca purtător de trăsături pozitive.

Atracția - care decurge din percepția unei persoane de către o persoană, atractivitatea unuia dintre ei pentru altul.

Gândirea este o reflectare mediată și generalizată a conexiunilor și relațiilor regulate esențiale. Subordonații pot diferi unul de celălalt în ceea ce privește criticitatea, amploarea, independența, logica și flexibilitatea gândirii. Caracteristicile enumerate ale gândirii subordonaților ar trebui să fie luate în considerare de către lider la stabilirea sarcinilor, delegarea funcțiilor, prezicerea rezervelor de activitate mentală. Sarcinile creative complexe necesită eforturi suplimentare pentru a le rezolva. În acest caz, se folosesc metode de activare a gândirii:

1. Reformularea problemei, exprimarea grafică a condiţiilor;

2. Utilizarea asociațiilor non-producție (întrebările conducătoare ale unui lider sau coleg pot contribui la rezolvarea problemelor);

3. Crearea unei motivații optime (motivația durabilă contribuie la rezolvarea problemelor);

4. Scăderea criticității în raport cu propriile decizii.

Atenție - focalizarea psihicului asupra unui obiect specific, care are o valoare stabilă sau situațională. feluri:

involuntar;

Arbitrar.

Adesea, organizația rezolvă problema atragerii involuntare a atenției clienților asupra unui nou produs sau serviciu. Atentia involuntara este determinata de: a) Caracteristicile stimulului (intensitate, contrast, noutate); b) Respectarea stimulului extern starea interioarași nevoile umane; c) Sentimente (interes, divertisment); d) experiență anterioară; e) Orientarea generală a personalităţii.
Atentia arbitrara este determinata de scopurile si obiectivele activitatii, eforturile vointei. Memoria este procesul de organizare și conservare a experienței trecute, făcând posibilă reutilizarea acesteia în activități. Procese de memorie:

memorare;

Conservare;

redare;

Uitare.

După durata de conservare a materialului, se disting memoria pe termen scurt și pe termen lung. De asemenea, sunt posibile memorarea, conservarea și reproducerea în mod arbitrar (intenționat) și involuntar.

Reguli de memorare involuntară:

1. Este mai bine să vă amintiți materialul legat de conținutul scopului principal al activității;

2. Materialul care necesită muncă mentală activă este amintit mai bine;

3. Un mare interes este cea mai bună amintire.

Tehnici de memorare arbitrară:

1. Faceți un plan pentru materialul de memorat;

2. Comparația de clasificare și sistematizare - contribuie la memorarea materialului;

3. Repetarea trebuie să fie semnificativă și conștientă etc.

Voința este reglarea de către o persoană a comportamentului său, exprimată în capacitatea de a depăși dificultățile externe și interne în efectuarea unor acțiuni cu scop. Pentru organizație, calități atât de puternice ale angajaților precum determinarea, intenția, perseverența, independența și inițiativa sunt importante. O problemă semnificativă pentru organizație poate fi indecizia personalului din cauza lipsei de informații, a luptei motivelor, a particularităților temperamentului persoanei etc.

Emoțiile - reflectă semnificația subiectivă pentru o persoană, obiecte și fenomene în condiții specifice. Alocați reacții emoționale:

răspuns emoțional;

Izbucnire emoțională;

Afect (supra reacție emoțională).

Starea emoțională:

Dispozitie;

Manifestarea, de exemplu, a simțului datoriei, patriotismului etc.

Liderul trebuie să știe cum apar anumite emoții și sentimente.
13. Stresul. Nivel optim de stres. Principalele cauze ale stresului.

Stresul - un set de reacții de protecție ale corpului, o stare de tensiune care apare în dificultate situatii de viata. Efectul intensității stresului asupra activității umane individuale este prezentat în figură.

Individual constructiv
Stres de performanță de nivel distructiv

intensitatea stresului

În zona de stres constructiv, creșterea intensității sale duce la îmbunătățirea nivelului individual de performanță.

În zona distructivă la efect opus. Prin urmare, putem concluziona că există un nivel optim de stres care asigură performanțe ridicate.

Pentru a depăși stresul, sunt identificate cauzele acestuia (vezi diagrama).

14. Forțe motivante interne și externe care determină comportamentul muncii.

Comportamentul muncii este determinat de interacțiunea diferitelor forțe motivante interne și externe. Motive interioare:

Are nevoie;

Interese;

dorințe;

aspiratii;

Valori;

Orientări valorice;

15. Procesul motivaţiei şi elementele sale structurale.

Procesul motivației este procesul de formare și funcționare a forțelor interne motivatoare care determină comportamentul muncii.

Mecanismul de reglare a comportamentului muncii.

16. Nevoi ca sursă profundă de motivare a populației active.

O sursă profundă de motivație pentru comportamentul de muncă al unei persoane sunt nevoile, care sunt înțelese ca nevoie, nevoia de ceva pentru un angajat, o echipă. Există o tradiție de împărțire a nevoilor în primare
(naturale și materiale) și secundare (sociale și morale).

Nevoile personale sunt:

1) Nevoi materiale (hrană, îmbrăcăminte, locuință, securitate personală, odihnă);

2) Nevoi spirituale (intelectuale) (în cunoaștere, în familiarizarea cu cultura, știința, arta);

3) Nevoile sociale asociate cu relația unei persoane cu alți membri ai societății.

Nevoile personale pot fi: Conștiente; Inconştient.

Doar o nevoie conștientă devine un stimulent și un reglator al comportamentului muncii. În acest caz, nevoile capătă o formă specifică de interes pentru acele activități, obiecte și subiecte. Orice nevoie poate da naștere la o varietate de interese.

Nevoia arată de ce are nevoie o persoană, iar interesul arată cum să acționeze pentru a satisface această nevoie. În procesul activității de muncă, interesele colective (de grup) și cele personale se ciocnesc constant. Sarcina oricărei echipe este de a oferi o combinație optimă de interese.
Tipurile de interese colective sunt:

Corporativ;

interese departamentale.

O nepotrivire a intereselor este observată atunci când interesele corporative prevalează asupra intereselor publice (în acest caz, egoismul departamental (colectiv, de grup)).

Alte elemente importante ale procesului de motivare a muncii sunt valorile și orientarea către valori.

Valori - ideea unei persoane despre fenomene și obiecte semnificative pentru el, despre principalele obiective ale vieții și ale muncii. Și, de asemenea, despre mijloacele pentru atingerea scopului. Valorile pot corespunde sau nu cu conținutul nevoilor de interese. Valorile nu sunt o distribuție de nevoi și interese, ci o reprezentare ideală care nu le corespunde întotdeauna.

Orientarea individului către anumite valori ale culturii materiale, spirituale se caracterizează prin orientările sale valorice, care servesc drept ghid în comportamentul individului. Există valori-scopuri (terminal) și valori-mijloace (instrumentale). Primele reflectă obiectivele strategice ale existenței umane (sănătate, muncă interesantă, dragoste, securitate materială). Al doilea este un mijloc pentru un scop.
(simțul datoriei, voință puternică, capacitatea de a-și ține cuvântul etc.) și pot fi, de asemenea, convingeri personale (morale - imorale, bune
- Prost). Dintre stimulii interni, motivul este legătura care precedă acțiunea.

Sub motiv se înțelege starea de predispoziție, pregătire, înclinație a unei persoane de a acționa într-un fel sau altul.

Predispoziție - poziția internă a angajatului în raport cu diverse obiecte și situații.
17. Nevoi primare și secundare. Tehnologii sociale bazate pe o combinație diferită de nevoi primare și secundare.

1. Nevoile primare sunt mai importante decât nevoile secundare. Cea mai cunoscută astfel de teorie este teoria nevoilor lui Maslow, în care toate nevoile sunt împărțite în 5 pași:

Nevoi fiziologice

Nevoia de securitate este primordială

Nevoia de conexiuni sociale

Nevoia de stima de sine

Nevoia de autoexprimare secundară

2. Nevoile primare și secundare sunt echivalente, la fel de ponderale. Implementarea lor simultană oferă motive eficiente și acceptabile pentru muncă.

3. În absența capacității de a satisface nevoia primară, funcțiile lor motivaționale sunt transferate în nevoi secundare (în afara motivelor, activitatea umană nu este posibilă).

4. În mecanismul real al motivaţiilor activităţii de muncă, nevoile primare şi secundare sunt greu de distins, deseori coincid între ele.

Deci salariile sunt o condiție nu numai pentru consumul material, ci și pentru consumul spiritual. Orientarea către autoritate și carieră este adesea o formă convertită de efort pentru perspective materiale.

5. Nevoile secundare cântăresc mai mult decât nevoile primare. În unele cazuri, materialul nu poate înlocui și compensa morala.

Stimulul material este refractat semnificativ prin natura morală a omului.

18. Motive: funcțiile motivelor, nucleul motivațional, structura nucleului motivațional.

Motivul este mijlocul prin care o persoană își explică și își justifică comportamentul. Motivele dau sens personal situatiei de munca.
Pregătirea stabilă pentru anumite acțiuni este exprimată prin conceptul de instalare.

Funcțiile motivelor:

1) Orientare (motivul direcționează comportamentul angajatului în situația de a alege opțiuni pentru acest comportament);

2) Semnificativ (motivul determină semnificația subiectivă a acestui comportament pentru angajat, dezvăluind sensul personal al acestuia);

3) mediere (motivul se naște la joncțiunea forțelor motivatoare interne și externe, mijlocind influența acestora asupra comportamentului);

4) Mobilizare (motivul mobilizează forțele angajatului pentru realizarea unor activități semnificative pentru acesta);

5) Justificare (o persoană își justifică comportamentul).

Există următoarele tipuri de motive:

Motive de motivație (adevărate motive reale care activează la acțiune);

Motivele de judecată (proclamate, recunoscute în mod deschis, au funcția de a-și explica comportamentul pentru ei înșiși și pentru alții);

Motive de frânare (prevenirea anumitor acțiuni, activitatea umană este justificată simultan de mai multe motive sau de un nucleu motivațional).

Structura nucleului motivațional variază în funcție de condițiile specifice ale situațiilor de muncă:

1) Situația alegerii unei specialități sau a locului de muncă;

2) Situația zilnică de muncă;

3) Situația de schimbare a locului de muncă sau a profesiei;

4) Situația inovatoare este asociată cu o schimbare a caracteristicilor mediului de lucru;

5) Situație conflictuală.

De exemplu, pentru comportamentul de zi cu zi în muncă, nucleul motivațional include următoarele motive: a) Motive pentru asigurarea celor mai importante nevoi sociale în primul rând; b) Motivele recunoașterii, adică dorința unei persoane de a-și îmbina activitatea funcțională cu o anumită ocupație. c) Motive de prestigiu, dorinta angajatului de a-si realiza rolul social, de a ocupa un statut social demn.

19. Colectiv de muncă.

Coloana vertebrală a oricărei organizații este forța de muncă. Oamenii se unesc în organizații pentru a desfășura în comun activități de muncă, care au avantaje semnificative față de activitățile individuale.

Forța de muncă a organizației acționează în următoarele calități:
1) Ca organizație socială. Este un fel de instituție publică și se caracterizează printr-o ierarhie managerială.
2) Ca comunitate socială. Acționează ca un element în structura socială a societății, indicând prezența diferitelor pături sociale.

20. Criterii de clasificare a colectivelor de muncă.
I. Proprietatea:
. Stat;
. amestecat;
. Privat.
II. Activitate:
. producție;
. Neproducție.
III. Criterii de timp:
. Activitate continuă;
. Echipe de lucru temporar.
IV. Prin asociere:
. Nivel superior (colectiv al tuturor organizațiilor);
. Intermediar (subdiviziuni);
. Primar (departament).
V. Funcții:
. ţintă;
. Satisfacerea nevoilor sociale;
. Funcția de integrare socială;
. Participarea la viața regiunii.
VI. Structuri sociale:
. Productie si functionala;
. Socio-profesional;
. Socio-economice;
. Socio-psihologic;
. Socio-demografice;
. Public-organizatoric.
VII. Coeziune:
. Unit;
. dezmembrat;
. Dezbinat.

21. Funcţiile colectivului de muncă.

Colectivele de muncă implementează următoarele funcții principale:

Ținta este o funcție fundamentală, pentru implementarea căreia se creează un colectiv de muncă.

Condițiile nevoilor sociale se realizează în asigurarea lucrătorilor cu beneficii materiale, în satisfacerea nevoilor membrilor echipei în comunicare, în îmbunătățirea deprinderilor, dezvoltarea abilităților, ridicarea statutului etc.

Funcția social-integrativă se realizează ca urmare a formării echipei de dragul atingerii scopului stabilit, de dragul influenței comportamentului angajaților și acceptării anumitor valori și norme ale echipei.

Participarea la viața industrială, economică, socială a regiunii, în cadrul căreia funcționează colectivul de muncă. Este necesară o combinație optimă a tuturor acestor funcții, deoarece comportamentul muncii al lucrătorilor depinde de coordonarea acestora. Prin combinarea optimă a acestor funcții, întreprinderea este capabilă să producă produse de înaltă calitate și să asigure nevoile spirituale și materiale atât ale membrilor forței de muncă, cât și ale rezidenților din regiunea țării.

22. Coeziunea intracolectivă și impactul acesteia asupra eficienței organizației. Indicatori și factori de coeziune ai colectivului de muncă.

Coeziunea echipei este caracteristica socială importantă a acesteia.
Coeziunea intracolectivă este unitatea comportamentului de muncă al membrilor echipei, bazată pe comunitatea de interese, valori și norme de comportament. Aceasta este o caracteristică integrală a echipei. Elementele constitutive care sunt armonia membrilor echipei, responsabilitatea și datoria acestora unii față de alții, coordonarea acțiunilor și asistența reciprocă în procesul de muncă. În procesul de adunare a colectivului de muncă, se formează o unitate de interese, norme de comportament în muncă și valori colective. Rezultatul procesului de raliare se manifestă în unitatea de opinii a membrilor echipei, în atragerea angajaților unii către alții, ajutor și sprijin. În consecință, se creează un fel de atmosferă coerentă. În funcție de nivelul de coeziune, colectivele de muncă se împart în:

1) Colectivele de muncă apropiate se caracterizează prin stabilitatea componenței lor, menținerea unor contacte prietenoase în timpul orelor de muncă și nelucrătoare, un nivel ridicat de muncă și activitate socială, indicatori de performanta. Ca urmare, apare o conștiință colectivă de sine care determină comportamentul de muncă al lucrătorilor.

2) Colectivele de muncă disecate se caracterizează prin prezența unui număr de grupuri socio-psihologice neprietenoase între ele.

Aceste echipe sunt caracterizate de o mare variație a indicatorilor de disciplină și inițiativă.

3) Colectivele de muncă dezunite - domină relaţiile funcţionale, iar contactele socio-psihologice nu se dezvoltă. Aceste echipe se caracterizează prin fluctuație mare a personalului și conflicte.

Pentru a evalua nivelul de coeziune a forței de muncă, sunt utilizați indicatori specifici precum coeficienții fluctuației efective și potențiale ale personalului, numărul de încălcări ale disciplinei muncii și tehnologice, numărul de conflicte, indicii de grup ai statutului sociometric și expansivitatea emoțională.

Factorii de coeziune ai colectivului de muncă.

Este posibil să se regleze nivelul de coeziune al colectivului de muncă pe baza impactului asupra factorilor de coeziune. Acești factori sunt împărțiți în:

Local.

LA factori comuni includ forma de proprietate asupra mijloacelor de producție, natura muncii, trăsăturile mecanismului economic, atributele socioculturale (valori, norme, tradiții), care operează împreună la nivel macro.

Factorii locali pot fi combinați în 4 grupuri:
1. Organizatoric si tehnic;
2. Economic;
3. Socio-psihologic;
4. Psihologic.

Factorii organizatorici și tehnici sunt asociați cu componentele tehnice ale întreprinderii și se caracterizează prin nivelul de organizare a producției (crearea condițiilor pentru munca ritmată, asigurarea locurilor de muncă cu elemente materiale de muncă, un sistem de servicii etc.) și forța de muncă (alegerea). a uneia sau altei forme de organizare a procesului de muncă: individuală sau colectivă), aranjarea spațială a locurilor de muncă (depinde frecvența contactelor dintre angajați, ele determină căile de comunicare în procesul muncii), ordinea organizatorică (caracterizează relaţiile funcţionale şi conexiunile existente în echipă).

Factorii economici se caracterizează prin formele și sistemele de remunerare utilizate la întreprindere, caracteristicile bonusurilor. Aici este important ca angajații să perceapă relațiile de distribuție existente în echipă ca fiind corecte și să participe la acest proces.

Factorii socio-psihologici includ în componența lor socială și de producție informarea membrilor echipei (constă în aducerea fiecărui angajat de obiective comune, sarcini, norme, metode de definire etc.). Acești factori determină climatul psihologic al echipei
(dispozitia emotionala a echipei, atmosfera socio-psihologica din echipa, care poate fi favorabila si nefavorabila, optima si suboptima). Acești factori sunt determinați și de stilul de conducere, adică de comportamentul liderului, abilitățile sale organizaționale și capacitatea de a lucra cu oamenii.

Factorii psihologici se manifestă în compatibilitate psihologică membrii săi, o combinație favorabilă de proprietăți ale angajaților care contribuie la eficacitatea activităților comune.

39. Luarea deciziilor ca proces de identificare a unei probleme și de găsire a alternativelor.

Luarea deciziilor este procesul de identificare a unei probleme și de căutare a alternativelor în mediu. cea mai bună soluție această problemă.

Procesul de luare a deciziilor:

1. Definirea unei probleme consta in detectarea si evaluarea acesteia. Detectarea unei probleme - conștientizarea că există o abatere de la planurile stabilite, atunci când sunt multe probleme, este important să alegeți o prioritate, care este legată și de rezolvarea altor probleme. Evaluarea problemei - stabilirea sferei și naturii acesteia, atunci când o problemă este depistată, aici este necesar să se evalueze gravitatea problemei și să se evalueze mijloacele de rezolvare a acesteia.

2. Identificarea restricțiilor și identificarea alternativelor. Cauzele problemei pot fi în afara organizației (un mediu extern pe care managerul nu-l poate schimba) și probleme interne pe care managerul le poate aborda cu succes prin identificarea unei posibile soluţii alternative la aceste probleme emergente.

3. Luarea deciziilor este asociată cu alegerea unei alternative cu consecințe generale favorabile.

4. Punerea în aplicare a hotărârii constă în concretizarea și aducerea acesteia la executant.

5. Controlul asupra implementării deciziei, constă în identificarea abaterilor și efectuarea de modificări pentru implementarea deciziei.

40. Condiții de mediu de acceptare decizii de management. Tipuri de soluții.

Decizia se ia în condiții de: a) Certitudine (managerul are încredere în rezultatele fiecărei alternative, alege cea mai eficientă); b) Risc (managerul poate determina probabilitatea de succes pentru fiecare dintre alternative); c) Incertitudini (situație similară cu condițiile de risc).

Există două tipuri principale de decizii de management:

1. Sarcini tipice pentru care este cunoscut algoritmul decizional;

2. Sarcini non-standard – necesită o abordare creativă atunci când se ia o decizie.

Alte criterii de clasificare a deciziilor:

1) După durata consecințelor deciziei (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt);

2) După frecvența luării deciziilor (o singură dată, recurentă);

3) După amploarea acoperirii (general, care privește toți angajații și înalt specializat);

4) Prin forma de instruire (sol, consultanta, grup);

5) După complexitate (simplu și complex).

41. Metode de luare a deciziilor.

A. Metode euristice informale bazate pe capacitatea individuală a managerilor. Metodele se bazează pe intuiția managerului, pe tehnicile și metodele sale logice de alegere a soluției optime. Aceste soluții sunt operaționale, dar nu garantează împotriva erorilor.

B. Metode colective de discuție și luare a deciziilor: a) O echipă temporară creată pentru a rezolva o problemă specifică, sunt selectați angajați competenți comunicativi capabili să rezolve probleme creative; b) Metoda brainstorming-ului (brainstorming), constă în generarea comună de idei noi și în luarea ulterioară a deciziilor; c) Metoda Delphi reprezintă proceduri de anchetă pe mai multe niveluri, după fiecare rundă datele sondajului sunt finalizate și rezultatele sunt raportate experților, indicând locația evaluărilor.

După stabilizarea evaluărilor, sondajul este încheiat și se ia o decizie colectivă;

C. Metodele cantitative de luare a deciziilor folosesc computerele pentru modelarea și procesarea informațiilor (modelare liniară, programare dinamică, modele statistice probabilistice, teoria jocurilor etc.).

42. Principalele elemente ale implementării deciziilor de management.

Principalele elemente ale implementării deciziilor de management:

1. Stabilirea obiectivelor este procesul de dezvoltare a unei discuții și formalizare a obiectivelor pe care angajații le pot atinge. Dacă obiectivele nu sunt definite, atunci subordonații nu știu ce se așteaptă de la ei, ce responsabilitate poartă, nu se pot concentra asupra muncii lor, nu participă la luarea deciziilor și își pierd motivația în activități stresante.

Modelul simplificat de stabilire a obiectivelor include, pe de o parte, dificultățile existente și de a preciza obiectivele care, prin mecanismul de legătură

(elementele mecanismului de legătură: efort, perseverență, leadership, strategie, planuri) afectează performanța. Pe de altă parte, performanța depinde de anumiți reglementatori (angajamentele țintă, feedback, complexitatea sarcinii, situație). Complexitatea managementului prin obiective este asociată cu complexitatea combinării obiectivelor managerului și ale subordonatului.

2. Cunoștință. Interpreții ar trebui să primească informații clare despre cine, unde, când, prin ce moduri și mijloace ar trebui să desfășoare acțiuni. Relevant pentru decizia.

3. Utilizarea puterii. Liderii folosesc:
1) Comenzi;
2) Promisiuni, amenintari;
3) Regulamente, norme, standarde;
4. Organizarea performanţei, 2 tipuri de performanţă: a) Performanţa rolului (în cadrul funcţiilor definite prin fişele postului); b) Performanță în afara funcțiilor de rol.

5. Controlul este unul dintre elementele principale ale implementării deciziilor de management.

38. Adaptarea muncii: definiție, adaptare primară și secundară, adaptare voluntară și forțată.

Adaptare – înseamnă includerea unui angajat într-un nou mediu material și social pentru acesta. În același timp, se observă adaptarea reciprocă a lucrătorului și a mediului.

Intrând în întreprindere, angajatul are anumite scopuri, nevoi, valori, norme, atitudini de comportament și impune întreprinderii anumite cerințe (conținutul muncii, condițiile de muncă, nivelul remunerației).

Întreprinderea, la rândul său, are propriile sale scopuri și obiective și impune anumite cerințe privind educația, calificările, productivitatea și disciplina angajatului. Se așteaptă ca angajatul să respecte regulile, normele sociale și tradițiile întreprinderii.
Cerințele pentru un angajat sunt de obicei reflectate în instrucțiunile relevante pentru rol (fișele postului). Pe lângă rolul profesional, angajatul la întreprindere îndeplinește o serie de roluri sociale (devine coleg, subordonat sau lider, membru al unei organizații sindicale).

Procesul de adaptare va avea mai mult succes, cu atât mai multe valori și norme de comportament ale întreprinderii devin în același timp valorile și normele de comportament ale angajatului.

Există adaptări:
. Primar;
. Secundar.

Adaptarea primară are loc în timpul intrării inițiale a unui tânăr în muncă.

Adaptarea secundară este asociată cu tranziția angajatului la un nou loc de muncă.

(cu sau fără schimbare de profesie), precum și cu o schimbare semnificativă a mediului de muncă (elementele tehnice, economice, sociale ale mediului se pot modifica).

În funcție de natura includerii angajatului în mediul de lucru schimbat, adaptarea poate fi:
. Voluntar;
. Forțat (în principal la inițiativa administrației).

39. Componentele structurale ale adaptării, etapele adaptării.

Adaptarea muncii are o structură complexă, care include:

1) Adaptarea psihofiziologică - procesul de stăpânire și adaptare a unui angajat la condițiile sanitare și igienice într-un loc nou.

2) Adaptarea socio-psihologică este asociată cu includerea angajatului în sistemul de relații al echipei cu tradițiile, normele de viață, orientările valorice ale acesteia.

3) Adaptarea profesională se exprimă în nivelul de stăpânire de către angajat a aptitudinilor și abilităților profesionale, a funcțiilor de muncă.

În procesul de adaptare, angajatul parcurge mai multe etape:

Prima etapă de familiarizare. Salariatul primește informații despre noul mediu de lucru, despre criteriile de evaluare a diferitelor sale acțiuni, despre standardele și normele de comportament în muncă.

Etapa a 2-a de adaptare. Salariatul evalueaza informatiile primite si decide asupra reorientarii comportamentului sau, asupra recunoasterii elementelor principale sistem nou valorile. În același timp, angajatul păstrează multe dintre setările anterioare.

A 3-a etapă de identificare, adică adaptarea completă a angajatului la noul mediu de lucru. În această etapă, angajatul identifică scopurile și obiectivele personale cu scopurile și obiectivele întreprinderii.

După nivelul de identificare, se disting 3 grupuri de lucrători:
. indiferent;
. parțial identificat;
. Pe deplin identificat.

Succesul adaptării lucrătorilor se apreciază după:

Indicatori obiectivi care caracterizează comportamentul real al unui angajat în profesia sa (de exemplu, în ceea ce privește eficiența muncii, evaluată ca îndeplinirea cu succes și de înaltă calitate a unei sarcini).

Indicatori subiectivi care caracterizează bunăstarea socială a angajaților. Acești indicatori sunt măsurați pe baza unui chestionar prin stabilirea, de exemplu, a nivelului de satisfacție a angajaților cu diverse aspecte ale muncii, a dorinței de a lucra în continuare la această întreprindere.

În diferite grupuri profesionale, există diferite perioade de adaptare (de la câteva săptămâni la câteva luni). Perioada de adaptare pentru liderul echipei ar trebui să fie semnificativ mai scurtă decât pentru subordonați.

Succesul adaptării depinde de o serie de factori:

I. Factori personali:

Caracteristici socio-demografice;

Factori determinați social (educație, experiență, calificări);

Factori psihologici (nivelul revendicărilor, autopercepția) etc.
II. Factorii de producție sunt, de fapt, elemente ale mediului de producție (inclusiv, de exemplu, natura și conținutul muncii unei anumite profesii, nivelul de organizare a condițiilor de muncă etc.).
III. Factori sociali:
. Norme de relații în echipă;
. Reglementări de muncă etc.
IV. Forțe economice:
. valoarea salariilor;
. Diverse plăți suplimentare etc.

Sarcina profesională a specialiștilor în comportament organizațional este de a gestiona procesul de adaptare, care include:
1. Măsurarea nivelului de adaptare a diverselor grupuri de lucrători;
2. Identificarea factorilor care influențează cel mai mult termenii de adaptare;
3. Reglarea procesului de adaptare pe baza factorilor identificați;
4. Controlul pas cu pas al adaptării lucrătorilor.

40. Contradicții și conflicte, trecerea contradicțiilor în conflict.

Un conflict este un dezacord între două sau mai multe părți în care fiecare parte încearcă să se asigure că opiniile sau scopurile sale sunt acceptate și o împiedică pe cealaltă să facă același lucru.

Conflictul este una dintre formele de interacțiune dintre oameni și grupuri, în care acțiunile unei părți, ciocnind de cealaltă, împiedică realizarea scopului.

Conflictul trebuie distins de contradicțiile obișnuite (dezacord simplu, dezacord de poziții, opoziție de opinii pe o anumită problemă).

Un conflict de muncă apare dacă: a) Contradicția reflectă pozițiile care se exclud reciproc ale subiecților; b) Gradul de confruntare este destul de mare; c) Contradicția este de înțeles sau de neînțeles; d) Controversele apar instantaneu, neașteptat sau se acumulează mult timp înainte să apară ciocnirile sociale.

41. Subiecții și participanții la conflict.

Aceste două concepte nu sunt întotdeauna identice.

Subiectul conflictului este o parte activă capabilă să creeze o situație conflictuală și să influențeze cursul conflictului în conformitate cu interesele sale.

Un participant la conflict poate: a) să ia parte la conflict în mod conștient sau nu pe deplin conștient de scopurile și obiectivele confruntării; b) A fi implicat accidental sau împotriva voinţei sale în conflict.

În timpul conflictului, statutul participanților și al subiecților conflictului se pot schimba.

Participanții la conflict sunt:

Indirect.

Participanții indirecti își urmăresc interesele personale și pot:

Să provoace conflicte și să contribuie la dezvoltarea acestuia;

Contribuie la reducerea intensității conflictului și la încetarea completă a acestuia;

Sprijiniți una sau cealaltă parte a conflictului, sau ambele părți în același timp.

Termenul „parte în conflict” include atât participanții direcți, cât și participanții indirecti la conflict. Subiecții primari ai conflictului de muncă sunt lucrătorii individuali, grupurile de muncă, echipele de organizații, dacă obiectivele acestora se ciocnesc în procesul de muncă și în relațiile de distribuție. Ei sunt cei care sunt conștienți de contradicțiile care apar și se leagă în mod fundamental la acestea. Participanții se alătură conflictului pentru o varietate de motive (atitudine interesată, sprijin din partea dreaptă, doar dorința de a participa la evenimente).

Conflictul organizațional poate lua mai multe forme. Dar indiferent de natura conflictului, managerii trebuie să fie capabili să-l analizeze, să-l înțeleagă și să-l gestioneze.

42. Clasificarea conflictelor de muncă.

Clasificarea poate fi efectuată după mai multe criterii:

I. După numărul de participanți:

intrapersonal;

interpersonale;

Între individ și grup;

Intergrup;

Interorganizațională.

II. Statut de membru:

Orizontală (între partide cu același statut social);

Verticală (între părți situate la diferite niveluri ale ierarhiei de management).

III. În funcție de caracteristicile relațiilor sociale:

Afaceri (cu privire la funcțiile îndeplinite);

Emoțional (asociat cu respingerea personală).

IV. În funcție de gravitatea conflictelor:

deschis;

Ascuns (latent).

V. Prin design organizatoric:

Natural;

Formalizată organizațional (cerințele sunt înregistrate în scris).
VI. După impactul predominant asupra organizației:

Distructiv (încetinirea activităților organizației);

Constructiv (contribuie la dezvoltarea organizației).

43. Cauzele conflictelor. Structura conflictului.

Elementele conflictului sunt:

1. Oponenti - subiecti si participanti la conflict;

2. Situație conflictuală - baza conflictului;

3. Obiectul conflictului este cauza specifică a conflictului, forța motrice a acestuia.

Obiectele pot fi de trei tipuri:

1) Obiecte care nu pot fi împărțite în părți;

2) Obiecte care pot fi împărțite în diferite proporții între participanți;

3) Obiecte pe care participanții le pot deține în comun.

4. Motivul conflictului – poate fi intern și extern, obiectiv și subiectiv.

Obiectiv:

Resurse limitate;

Dependența structurală a participanților la procesul de producție unul față de celălalt și alte puncte.

Subiectiv:

Diferențe de valori, de orientări valorice, norme de comportament ale angajaților;

Caracteristicile personale ale caracterului.

5. Un incident este un motiv formal pentru începerea unei confruntări directe între părți. Se poate întâmpla accidental sau poate fi provocat de actorii conflictului. Incidentul marchează trecerea conflictului la o nouă calitate, în timp ce există 3 opțiuni pentru comportamentul părților în conflict:

Părțile caută să rezolve divergențele apărute și să găsească o soluție de compromis;

Una dintre părți pretinde că nu s-a întâmplat nimic (evitarea conflictului);

Incidentul devine un semnal pentru începutul ciocnirilor deschise.

44. Strategie de comportament în situaţie conflictuală.

Strategii:

Asertivitate (perseverență). Strategia vizează realizarea propriilor interese, atingerea propriilor scopuri, adesea mercantile.

Parteneriat (cooperare). Se caracterizează prin comportamentul individului, direcția de luare în considerare a intereselor altor persoane. Aceasta este o strategie de consimțământ, căutare și creștere a intereselor comune.

45. Tactica comportamentului într-o situație conflictuală.

Combinația de strategii cu diferite grade de severitate este determinată de 5 tactici principale pentru rezolvarea conflictelor interpersonale de către un manager:

1) Tactica „evitare”. Acțiunile managerului vizează ieșirea din situație fără a ceda, dar nu insista pe cont propriu, abținându-se de la a intra în dispute și discuții, de a-și exprima poziția. Ca răspuns la prezentarea acuzațiilor către manager, acesta transferă conversația pe un alt subiect, neagă existența unui conflict, îl consideră inutil.

2) Confruntarea se caracterizează prin dorința managerului de a insista pe cont propriu luptând deschis pentru interesele sale, luând o poziție dură de antagonism ireconciliabil în caz de rezistență, folosind puterea, constrângerea, presiunea, folosirea dependenței, tendința de a percepe situația ca o chestiune de victorie sau înfrângere.

3) Concesionare. În acest caz, managerul este gata să cedeze, neglijând propriile interese. Evitați să discutați probleme controversate, fiți de acord cu afirmațiile părții opuse. Încearcă să sprijine partenerul, punând accent pe interesele comune și reducând diferențele.

4) Colaborare - această tactică se caracterizează prin căutarea unor soluții care să satisfacă atât interesele managerului, cât și ale celeilalte persoane în cadrul unui schimb deschis și sincer de opinii despre problemă.

5) Compromisul se caracterizează prin dorința managerului de a rezolva neînțelegerile, ceda ceva în schimbul concesiilor altuia, căutarea unor soluții medii în care nimeni nu pierde mult, dar nu câștigă mare lucru, interesele managerului și invers. partea nu sunt dezvăluite.

Există și alte stiluri de management în soluționarea conflictelor:

1) Rezolvarea problemelor. Se caracterizează prin recunoașterea diferențelor de opinie și disponibilitatea de a se familiariza cu alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a-l rezolva într-un mod acceptabil pentru toate părțile. Managerul nu își atinge scopul în detrimentul altora, ci caută cea mai bună modalitate de a rezolva problema care a provocat conflictul.

2) Coordonare - coordonarea sub-obiectivelor tactice și a comportamentului în interesul scopul principal sau rezolvarea unei probleme comune. În același timp, conflictele sunt rezolvate cu mai puține costuri și efort.

3) Rezolvarea integrativă a problemelor. Ieșirea din conflict se bazează pe o astfel de soluție a problemei care se potrivește părților în conflict.

Aceasta este una dintre cele mai de succes strategii, deoarece managerul se apropie cel mai mult de rezolvarea condițiilor care au dat naștere conflictului.

4) Confruntarea este o modalitate de a rezolva conflictul prin aducerea problemei în public, toți participanții la conflict sunt implicați.

Managerul și cealaltă parte se confruntă cu problema, nu unul cu celălalt. Discuțiile publice și deschise sunt unul dintre mijloace eficiente managementul conflictelor.

46. ​​​​Etapele procesului de negociere. Pregătirea pentru negocieri.

Negocierea este procesul de găsire a soluțiilor comune între două sau mai multe părți cu puncte de vedere, preferințe și priorități diferite.
Negocierile sunt văzute ca o căutare a reconcilierii intereselor comune și conflictuale.

Condiții inițiale ale negocierilor:
. Interdependenţă;
. Antagonism incomplet sau cooperare incompletă.

Nu sunt necesare negocieri în următoarele cazuri:

1. Dacă aveți capacitatea de a da ordine sau dreptul de a instrui.

2. Daca un consultant exprima un punct de vedere care nu coincide cu al tau.

3. Dacă există un terț care evaluează sobru situația și are capacitatea de a lua decizii comune sau de a impune anumite decizii.

În primul rând, este necesar să evidențiem acele situații în care negocierile sunt nepotrivite. Acest lucru va economisi timp.

Opțiuni de negociere:
. subiectul negocierilor;
. Domeniul de interes;
. Interval de timp;
. Subiecte de negocieri.

Evaluarea corectă a acestor parametri și controlul lor vă permite să garantați rezultate mai bune ale negocierilor.

Etapele procesului de negociere.

Pregătirea temeinică este o condiție prealabilă pentru finalizarea cu succes a negocierilor. Este necesar să începeți cu colectarea de informații care vă vor permite să clarificați scopul negocierilor, să stabiliți ce acord ar trebui să ajungeți și să determinați cel mai bun mod de a-l atinge. În etapa de pregătire a negocierilor, ar trebui identificate cele mai bune modalități de a le conduce.

Negocierile pot fi construite într-un mod nedirectiv sau cu predominanța metodelor directive.

Modalitățile nedirective de negociere implică:

1) Pregătirea pentru un acord (cel puțin temporar), adică un acord cu ceea ce oferă adversarul.

2) Disponibilitatea de a-și schimba propria părere, atunci când aceasta contribuie la rezolvarea constructivă a unei situații critice și nu contravine principiilor fundamentale ale partidului care este gata să se răzgândească.

3) Refuzul de a critica personalitatea adversarului și tot ceea ce îi afectează mândria.

4) Sublinierea laturii nesubstantive de afaceri a negocierilor.

5) Selectarea și consolidarea declarațiilor care contribuie la o decizie și acord constructiv.

6) Capacitatea de a asculta adversarul, folosirea principiului repetarii afirmatiilor pentru o mai buna intelegere a partilor.

7) Refuzul de a interpreta (evalua) în mod deschis motivele și intențiile adversarilor.

8) Enunț de întrebări deschise, lipsit de ambiguitate și subtext.

Una dintre teoriile negocierii se bazează pe evidențierea caracteristicilor etapelor intermediare și a rezultatelor negocierilor. Aceste caracteristici includ o estimare a câștigurilor și pierderilor. În acest caz, trebuie să planificați 2 tipuri de acțiuni, și anume asumarea de obligații și amenințări.

Primul tip este obligațiile. Presupune asumarea de obligații, precum și informarea adversarului despre circumstanțele existente. Aceste circumstanțe ar trebui să convingă adversarul de imposibilitatea de a face alte concesii părții adverse.

Al doilea tip este amenințările. Este capacitatea și dorința demonstrată de a provoca daune adversarului. În acest caz, se folosește tehnica „demonstrării forței”.
De fapt, aceasta este o demonstrație a posibilității de a controla ritmul și timpul negocierilor.

Eficacitatea negocierilor depinde în mare măsură de autocontrolul participanților și de controlul asupra cursului negocierilor. Se pot alege și tactici de presiune. În același timp, sarcina este de a crea o situație în care una dintre părți este nevoită să facă concesii.

Această tactică presupune:

1) Refuzul de a negocia;

2) Supraevaluarea cerințelor (la începutul negocierilor);

3) Creșterea cererilor în procesul de negociere;

4) Întârzierea negocierilor.

Tacticile de presiune sunt eficiente numai în cazuri rare. În același timp, atunci când se pregătesc pentru negocieri, este necesar să se prevadă posibilitatea ca părțile să treacă la diferite metode de negociere.

47. Procesul de negociere. Abilități și abilități de negociere.

În procesul de negocieri, părțile cu poziții diferite le exprimă, discută, argumentează și ajung la un acord. Principalele sarcini ale etapelor individuale ale procesului de negociere sunt prezentate în tabel.
| Diverse poziții de plecare | Contabilitate pentru diverse motive și | |
| | Interese |
| Prezentarea pozițiilor | Declarație clară de poziții | |
| Argumentare | Dorința de a asculta pe fiecare |
| | prieten |
| Dezvoltarea reciproc acceptabile | Extinderea gamei | |
| opțiuni | căutare, înțelegerea esenței | |
| | Oferte |
| Acord | Evaluare adecvată | |
| | rezultate |

Cheia succesului în negocieri este capacitatea și abilitățile de a le conduce:

1. Trasarea unei linii clare între adversari ca persoană și problema în discuție.

2. Este necesar să privim problema prin ochii adversarului. Adversarul are anumite nevoi, interese, atitudini, prejudecăți, ia o anumită poziție.

3. Accent pe capacitatea de a satisface adversarul, și nu pe interesele pe care acesta dorește să le apere.

4. Dezvoltarea în comun a alternativelor.

5. Căutați o măsură obiectivă care să vă permită să evaluați deciziile luate.

Pentru a ajunge la un acord, negociatorul trebuie să fie capabil:

1. Spuneți clar pozițiile dvs.

2. Ascultă descrierea situației dată de adversar.

3. Oferiți o soluție.

4. Ascultați (percepți) soluțiile propuse de alți participanți la negocieri.

5. Discutați soluțiile propuse și, dacă este necesar, fiți pregătit să vă schimbați poziția.

6. Să stăpânească bine limba în care se desfășoară negocierile sau să fie capabil să lucreze eficient cu un interpret.

Astfel, abilitățile importante în orice negociere sunt capacitatea de a exprima, asculta, sugera și schimba. Rezultatul unei negocieri depinde adesea de persoanele implicate. În același timp, oamenii cu abilitățile și abilitățile necesare realizează mult mai mult în negocieri. Capacitatea participanților săi de a fixa semnale de identificare are un impact semnificativ asupra rezultatelor negocierilor (este important să înțelegem ce înseamnă „nu” pentru participanții la negocieri). Negocierile încheiate. Este refuzul de a încheia o înțelegere finală sau este o tehnică prin care adversarii încearcă să obțină condiții favorabile și să pună cealaltă parte în situație fără speranță. Cuvintele individuale, construcția frazei, gesturile, expresiile faciale, mișcările și acțiunile pot fi semnale de identificare atunci când se interpretează „nu”. Profesioniștii cu experiență în negociere definesc clar dacă „nu” înseamnă sfârșitul negocierilor sau „nu” înseamnă „da”, dar în anumite condiții. Pentru fixarea corectă a semnalelor de identificare din situația de negociere, este necesar să nu se piardă din vedere toți participanții la negocieri și să se observe reacțiile și mișcările acestora.
Caracteristicile comportamentale ale procesului de negociere depind puternic de subiectul și condițiile negocierii.

48. Negocierea într-o situație critică.

O situație critică este creată atunci când organizația este amenințată cu pierderea unor valori semnificative (amenințare cu daune financiare, urmărire penală, pierderea piețelor de vânzare, discriminarea publică a produsului etc.).

Atunci când negociați în aceste condiții, luați în considerare:
1) O situație critică provoacă emoții negative puternice (anxietate, frică, furie, sentiment de amenințare etc.) în rândul negociatorilor.
2) Intensitatea emoțiilor negative depinde de caracteristicile percepției unei situații critice de către negociatori și este determinată de: a) Valoarea obiectului amenințat (numerar, reputația companiei, secrete comerciale, sănătate etc.); b) Probabilitatea pierderii totale sau parțiale a acestui obiect; c) lipsa timpului necesar pentru rezolvarea problemei; d) Caracteristicile personale ale negociatorilor.

3) Emoțiile negative îngreunează și distorsionează schimbul de informații, percepția acestuia de către negociatori;

4) Comportamentul persoanelor care negociază într-o situație critică poate contribui la agravarea acesteia: a) Negociatorii îngustează și denaturează în mod deliberat informațiile; b) Negociatorii evită soluțiile comune la problemele din procesul de negociere sau împiedică realizarea acestora.

O ieșire din situația critică care s-a dezvoltat în cadrul negocierilor este posibilă prin atragerea unei terțe părți (un participant neutru). În același timp, mediatorul: a) Optimizează schimbul de informații, eliminând informațiile bogate din punct de vedere emoțional și distructive; b) facilitează luarea deciziilor prin defalcarea problemelor și reformularea întrebărilor; c) Ajută părțile să-și facă concesii între ele fără a le afecta prestigiul; d) Acționează ca garant al implementării acordului și, prin urmare, crește valoarea acestuia.

Într-o situație critică, se dovedește că metodele nedirective de negociere sunt cele mai eficiente.

49. Negocierea contractelor.

Există 4 grupuri de factori care determină rezultatele negocierilor contractuale:

1) Factorii care caracterizează condiţiile economice externe firmei, aceştia includ: a) condiţiile de concurenţă; b) Restricții legislative; c) Specificul național la încheierea de contracte între firme din diferite țări.

2) Caracteristici ale structurii organizatorice a firmelor participante la negocieri: a) Amploarea activităților de producție; b) cuantumul venitului; c) Gradul de formalizare a proceselor de management; d) Gradul de descentralizare a managementului.

3) Caracteristici ale participării și interacțiunii diferitelor servicii de management în procesul de încheiere a unui contract. Interesele opuse ale angajaților și serviciilor companiei pot avea un impact semnificativ asupra procesului și rezultatelor negocierilor.

4) Caracteristicile personale ale persoanelor care participă la negocieri: a) Sex, vârstă, educație; b) Starea psihofizică generală; c) interese personale; d) Atitudini, stereotipuri.

Procesul de negociere determină în mare măsură natura contractului. Când vă pregătiți pentru negocieri, ar trebui să:

Colectați informațiile necesare și suficiente despre fiabilitatea viitorului partener, despre posibilitatea încheierii unui contract cu alți parteneri;

Determinați rezultatul dorit al negocierilor;

Dezvoltați o strategie de negociere, inclusiv nivelul acceptabil al concesiunilor, precum și succesiunea ofertelor și concesiunilor.

Organizația realizează restructurarea producției în legătură cu introducerea de noi produse. În aceste condiții, sarcina de adaptare a noilor angajați este acută. Este necesar să se determine:

1. Ce tipuri de adaptare vin în prim-plan și ce factori le determină;

2. Clasificați factorii folosind metoda comparațiilor în perechi.

50. Negocieri privind finanțarea noii producții.

Din cele 100 de cazuri de astfel de negocieri, 10 se încheie cu acordul deținătorilor de capital pentru examinarea ulterioară a posibilității intrării lor în caz, și doar 1 caz se încheie cu încheierea unei înțelegeri. În negocierile de acest tip, antreprenorii ar trebui să țină cont de 3 grupe de factori care încurajează investitorii să investească în capital de risc: a) Caracteristicile mentale ale investitorilor (grupurile de investitori):
. Experienţă;
. Temperament;
. Caracter;
. Linia actuală de conduită;
. Pofta de risc etc.; b) O oportunitate excepțională de a realiza, primi, dobândi, controla, gestiona ceva; c) Excesul probabil de profit din investiții de capital.

Folosirea constantă a unuia sau mai multor factori motivatori într-o negociere duce la rezultate mai bune.

Recomandări practice pentru îmbunătățirea eficienței negocierilor legate de finanțarea noii producții: a) Luați o poziție ofensivă și prezentați-vă acțiunile ca pe o căutare a celui mai potrivit investitor; b) Prezentați fapte concrete care demonstrează viabilitatea proiectului de investiții propus.

52. Dezvoltarea prin organizarea unei idei noi. Posibile amenințări în implementarea modificărilor.

Organizația își concentrează eforturile pe schimbare dacă au fost dezvoltate noi strategii, dacă eficiența sa este în scădere, se află într-o stare de criză sau conducerea își urmărește propriile obiective personale. Una dintre componentele introducerii inovației este dezvoltarea unei noi idei de către organizație. Autorul ideii trebuie:

1) Identificați interesul față de această idee de grup, inclusiv consecințele inovației pentru grup, dimensiunea grupului, răspândirea opiniilor în cadrul grupului etc.;

2) Dezvoltați o strategie pentru atingerea scopului;

3) Identificarea strategiilor alternative;

4) Alegeți în sfârșit strategia de acțiune;

5) Definiți un plan de acțiune detaliat specific.

Oamenii tind să fie precauți atitudine negativă la toate schimbările, deoarece o inovație reprezintă de obicei o potențială amenințare la adresa obiceiurilor, modurilor de gândire, statutului etc. Există 3 tipuri de potențiale amenințări în implementarea inovațiilor: a) Economice (scăderea veniturilor sau scăderea acestuia în viitor); b) psihologic (sentiment de incertitudine la schimbarea cerinţelor, responsabilităţilor, metodelor de lucru); c) Socio-psihologice (pierderea prestigiului, pierderea statutului etc.).

53. Atitudinea anumitor tipuri de oameni față de inovații.

Următoarele tipuri de oameni se disting în funcție de atitudinea lor față de inovație:

1. Inovatori - oameni care se caracterizează printr-o căutare constantă a oportunităților de a îmbunătăți ceva;

2. Entuziaști - oameni care acceptă noul, indiferent de gradul de dezvoltare și valabilitate a acestuia;

3. Raționaliștii - acceptă idei noi numai după o analiză amănunțită a utilității lor, o evaluare a dificultății și posibilității utilizării inovațiilor;

4. Neutri - oameni care nu sunt înclinați să ia un cuvânt pentru o propunere utilă;

5. Sceptici - acești oameni pot fi buni controlori ai proiectelor și propunerilor, dar încetinesc inovația;

6. Conservatori – oameni care critică tot ceea ce nu este testat de experiență, motto-ul lor este „fără noutăți, fără schimbări, fără riscuri”;

7. Retrograde – oameni care resping automat tot ce este nou („vechiul este evident mai bun decât noul”).

54. Necesitatea de a organiza munca cu oamenii la introducerea inovațiilor.

Este necesar un program special conceput pentru a depăși rezistența la schimbare. În unele cazuri, la introducerea de inovații, este necesar să: a) Oferiți o garanție că aceasta nu va fi asociată cu o scădere a veniturilor angajaților; b) Invită angajații să participe la luarea deciziilor privind schimbările; c) să identifice în prealabil posibilele preocupări ale lucrătorilor și să dezvolte opțiuni de compromis pe baza intereselor acestora; d) Implementarea inovațiilor treptat, pe bază experimentală.

Principalele principii ale organizării muncii cu oameni în proces de inovare sunt:

1. Principiul informării despre esența problemei;

2. Principiul evaluării prealabile (informarea în etapa pregătitoare despre eforturile necesare, dificultăți preconizate, probleme);

3. Principiul inițiativei de jos (este necesar să se distribuie responsabilitatea pentru succesul implementării la toate nivelurile);

4. Principiul compensării individuale (recalificare, pregătire psihologică etc.);

5. Principiul caracteristicilor tipologice ale percepției și inovației de către diferite persoane.

55. Climatul organizațional și cultura organizațională.

Climatul organizațional și cultura organizațională sunt doi termeni care servesc pentru a descrie un set de caracteristici care sunt inerente unei anumite organizații și o diferențiază de alte organizații.

Climatul organizațional include caracteristici mai puțin stabile, mai supuse influențelor externe și interne. Cu o cultură organizațională comună a unei organizații de întreprindere, climatul organizațional din cele două departamente ale sale poate varia foarte mult (în funcție de stilul de conducere).
Sub influența culturii organizaționale, cauzele contradicțiilor dintre manageri și subordonați pot fi eliminate.

7. Stilul de management.

În organizațiile moderne, se depune mult efort în formarea și studiul climatului organizațional. Există metode speciale pentru studiul ei. Este necesar în organizație să se formeze judecăți în rândul angajaților că munca este dificilă, dar interesantă. În unele organizații, principiile de interacțiune dintre manager și personal au fost determinate și fixate în scris, crescând adesea nivelul de coeziune a echipei prin organizarea de activități comune de petrecere a timpului liber pentru angajați și familiile acestora.


Cultura organizațională stabilește limitele în care este posibilă luarea deciziilor încrezătoare la fiecare nivel de management, posibilitatea utilizării raționale a resurselor organizației, determină responsabilitatea, dă direcția dezvoltării, reglementează activitățile de management și contribuie la identificarea angajaților cu Organizatia. Sub influența culturii organizaționale se formează comportamentul individual al angajaților.
Cultura organizațională are un impact semnificativ asupra eficienței organizației.

Principalii parametri ai culturii organizaționale:

1. Accent pe sarcini externe (serviciu clienți, orientare către client) sau interne. Organizațiile sunt concentrate pe satisfacerea nevoilor consumatorului, au avantaje semnificative într-o economie de piață și sunt competitive;

2. Orientarea activității pe rezolvarea problemelor organizaționale sau asupra aspectelor sociale ale funcționării organizației;

3. Măsuri de pregătire pentru risc și introducerea de inovații;

4. Gradul de preferință pentru formele de luare a deciziilor în grup sau individuale, adică în echipă sau individual;

5. Gradul de subordonare a activităților față de planuri prestabilite;

6. Cooperare sau rivalitate exprimată între membri individuali și grupuri din organizație;

7. Gradul de simplitate sau complexitate a procedurilor organizatorice;

8. O măsură a loialității angajaților din organizație;

9. Gradul de conștientizare al angajaților cu privire la rolul lor în atingerea scopului în organizație

Influența culturii organizaționale asupra activităților organizației se manifestă sub următoarele forme: a) Identificarea de către angajați a propriilor scopuri cu scopurile organizației prin adoptarea normelor și valorilor acesteia; b) Implementarea normelor care prescriu dorinţa de atingere a scopului; c) Formarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei; d) Unitatea procesului de implementare a strategiei și evoluția culturii organizaționale sub influența mediului extern (structura se schimbă, deci se schimbă cultura organizațională).

56. Factori interni și externi care influențează formarea climatului organizațional.

Principalele componente ale climatului organizațional sunt:

1. Valori manageriale (valorile managerilor și particularitățile percepției acestor valori de către angajați sunt importante pentru climatul organizațional, atât în ​​cadrul grupurilor formale, cât și informale);

2. Condiții economice (aici este foarte important să existe o distribuție corectă a relațiilor în cadrul grupului, dacă echipa participă la distribuirea de bonusuri și stimulente pentru angajați);

3. Structura organizațională (modificarea acesteia duce la o schimbare semnificativă a climatului organizațional din organizație);

4. Caracteristicile membrilor organizației;

5. Dimensiunea organizației (în organizațiile mari, mai mare rigiditate și mai multă birocrație decât în ​​cele mici, se atinge un climat creativ, inovator, un nivel mai ridicat de coeziune în organizațiile mici);

7. Stilul de management.

Cultura organizațională este un complex de caracteristici cele mai stabile și de lungă durată ale unei organizații. Cultura organizațională îmbină valorile și normele inerente organizației, stilurile de proceduri de management, conceptul de dezvoltare socială tehnologică.

Cultura organizațională stabilește limitele în care este posibilă luarea deciziilor încrezătoare la fiecare nivel de management, posibilitatea utilizării raționale a resurselor organizației, determină responsabilitatea, dă direcția dezvoltării, reglementează activitățile de management și contribuie la identificarea angajaților cu Organizatia. Sub influența culturii organizaționale, se formează comportamentul individual al angajaților.

Cultura organizațională are un impact semnificativ asupra eficienței organizației.

Principalii parametri ai culturii organizaționale: a) Accent pe sarcini externe (serviciu clienți, orientare către client) sau interne. Organizațiile sunt concentrate pe satisfacerea nevoilor consumatorului, au avantaje semnificative într-o economie de piață și sunt competitive; b) Concentrarea activității pe rezolvarea problemelor organizaționale sau pe aspectele sociale ale funcționării organizației; c) măsuri de pregătire pentru risc și inovare; d) Gradul de preferință pentru formele de luare a deciziilor în grup sau individuale, adică cu o echipă sau individual; e) Gradul de subordonare a activităților față de planuri prestabilite; f) cooperare sau rivalitate exprimată între membri individuali și grupuri din organizație; g) Gradul de simplitate sau complexitate a procedurilor organizatorice; h) O măsură a loialității angajaților în organizație; i) Gradul de conștientizare a angajaților cu privire la rolul lor în atingerea scopului în organizație

Proprietățile culturii organizaționale:

1. Colaborarea formează ideile echipei despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori;

2. Generalitatea înseamnă că toate cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile sunt folosite de un grup sau colectiv de muncă pentru satisfacție;

3. Ierarhie și prioritate, orice cultură reprezintă un ierarh al valorilor, adesea valorile absolute ale societății sunt considerate principalele pentru echipă;

4. Consecvența, cultura organizațională este un sistem complex care combină elemente individuale într-un singur întreg.

58. Forme de influență ale culturii organizaționale asupra activităților organizației.

Influența culturii organizaționale asupra activităților organizației se manifestă sub următoarele forme:

1. Identificarea de către angajați a propriilor obiective cu scopurile organizației prin adoptarea normelor și valorilor acesteia;

2. Implementarea normelor care prescriu dorința de atingere a scopului;

3. Formarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei;

4. Unitatea procesului de implementare a strategiei și evoluția culturii organizaționale sub influența mediului extern (structura se schimbă, deci se schimbă cultura organizațională).

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Abstractprelegeri teoreticecurs

Subiect: "Comportament organizational»

Tema 1. Geneza și dezvoltarea științei „comportamentului organizațional”. Subiect șiAdacurs chi

Comportamentul organizațional este studiul comportamentului oamenilor (indivizi și grupuri) în organizații și utilizarea practică a cunoștințelor dobândite. Studiile EP ne permit să determinăm modalități de îmbunătățire a eficienței activității muncii umane. Comportamentul organizațional este o disciplină științifică în care rezultatele noilor cercetări și dezvoltări conceptuale sunt adăugate constant la corpul principal de cunoștințe. Și, în același timp, EP este o știință aplicată, datorită căreia informații despre succesele și eșecurile companiilor sunt distribuite altor organizații. Știința comportamentului organizațional oferă un set de instrumente utilizate la diferite niveluri de analiză. De exemplu, permite managerilor să analizeze comportamentul individualîn organizație, contribuie la înțelegerea problemelor relatii interpersonaleîn interacțiunea a doi indivizi (colegi sau o pereche de „șef-subordonat”). În plus, cunoașterea PO este extrem de utilă atunci când se ia în considerare dinamica relațiilor din interior grupuri mici(atât formal, cât și informal). În situațiile în care este necesar să se coordoneze eforturile a două sau mai multe grupuri (de exemplu, serviciile tehnice și departamentul de vânzări), managerii sunt interesați să apară intergrup relaţie. În cele din urmă, organizațiile pot fi văzute și gestionate ca sisteme complete care stau la baza intraorganismArelaţii relaţionale(de exemplu, alianțe strategice și întreprinderi mixte). Majoritatea disciplinelor științifice (și OP nu face excepție) urmăresc patru goluri-- descrierea, conștientizarea, prognoza și controlul asupra anumitor fenomene. Prima noastră sarcină este descriere sistematică comportamentul oamenilor în diverse situaţii apărute în procesul muncii. Al doilea scop al disciplinei noastre științifice este să desprebclarificare cauzele acţiunilor indivizilor în anumite condiţii. Este puțin probabil ca vreunul dintre manageri să fie mulțumit de situația în care el, având posibilitatea de a discuta despre comportamentul angajaților săi, nu înțelege motivele care stau la baza acțiunilor acestora. previziunea comportamentuluienia lucrător în viitor este un alt obiectiv al PO. În mod ideal, managerilor le-ar plăcea să poată ști exact care angajați vor fi entuziaști și productivi astăzi și cine nu se vor prezenta la serviciu, nu vor întârzia sau „se vor uita pe fereastră” toată ziua (pentru ca managerii să poată lua măsuri preventive) .

Scopul final al studiului PO este stăpânirea abilităților managementul comportamentului oameni în proces de muncă și perfecționarea lor. Managerul este responsabil pentru rezultatele îndeplinirii sarcinilor de lucru, ceea ce înseamnă că abilitatea de a influența comportamentul angajaților și activitățile echipelor este de o importanță vitală pentru el.

Unii cercetători își exprimă îngrijorarea că instrumentele PE pot fi folosite pentru a restrânge libertatea angajaților organizațiilor și pentru a le încălca drepturile. Într-adevăr, un astfel de scenariu de desfășurare a evenimentelor este posibil, dar, din punctul nostru de vedere, este puțin probabil, deoarece acțiunile majorității managerilor sunt sub controlul strâns al societății. Managerii ar trebui să-și amintească că OP este un instrument pentru beneficiul reciproc al indivizilor și organizațiilor.

Obiectul comportamentului organizațional este cea mai importantă resursă a unei organizații moderne - oamenii, iar subiectul comportamentului organizațional este comportamentul uman la locul de muncă.

În esență, comportamentul organizațional este o aplicare a psihologiei la rezolvarea problemelor de management – ​​„psihologie adaptată”. Înțelegerea oamenilor și gestionarea oamenilor este esența comportamentului organizațional. Putem spune că comportamentul organizațional se preocupă de studiul și utilizarea factorului uman în organizație și în management. Acest metodologie modernă implementarea vechiului dar adevărat slogan „Cadrele decid totul”.

Una dintre principalele trăsături distinctive ale științei comportamentului organizațional este natura sa interdisciplinară. PE combină științele comportamentale (comportamentale) (cunoștințe sistematizate despre natura și cauzele acțiunilor oamenilor) cu alte discipline - management, teorie economică, metode economice și matematice, cibernetică (din care sunt prezentate orice idei care contribuie la îmbunătățirea relațiilor dintre oameni și organizații). împrumutat).

O altă trăsătură distinctivă a PE este consecvența acestuia, bazată pe rezultatele cercetării și dezvoltărilor conceptuale. Teoriile OP oferă explicații pentru modul în care oamenii gândesc, simt și acționează deoarece fac parte dintr-o organizație.

Managerii folosesc modele teoretice pentru structurarea gândirii; ei aplică rezultatele cercetării ca principii de bază ale comportamentului în situaţii reale. Astfel, se formează un flux natural și viabil de la teorie și cercetare la practica PE, adică aplicarea conștientă a modelelor conceptuale și a rezultatelor cercetării într-o organizație pentru a îmbunătăți performanța indivizilor și a companiei în ansamblu.

De remarcat rolul deosebit al managerilor în dezvoltarea teoriei PE și a cercetării. Feedback-ul (de la practică la teorie) vă permite să determinați dacă teoriile și modelele dezvoltate sunt simple sau complexe, realiste sau exagerate, vor fi utile sau inutile. Sunt organizațiile care servesc drept loc pentru cercetare și predetermina subiectul acesteia. Există o interacțiune bidirecțională între fiecare pereche de procese luate în considerare și toate aceste procese sunt vitale pentru dezvoltarea sistemului EP (Fig. 1.2).

A treia caracteristică a OP este în continuă creștere popularitatea teoriilor și cercetăriiedovezi de la manageri practicieni. Managerii moderni sunt foarte receptivi la idei noi, susțin cercetarea PE, testează noi modele în practică.

Tema 2. Personalitate și organizare. Teorii ncomportamentul personalității într-o organizație

Orice obiectiv al unei persoane poate fi atins numai în procesul activității sale comune cu alte persoane. Formele unei astfel de activități sunt numeroase. Dar toată diversitatea lor, potrivit lui M.I. Bobneva (1979) poate fi redusă la următoarele trei: grup, organizare socială și comunitate.

Pentru a studia problemele cursului „comportament organizațional”, categoria „organizare socială” este cheia. O definiție stabilită și general recunoscută a unei organizații este o formă specifică de asociere a unui grup de persoane (două sau mai multe), ale căror activități sunt coordonate în mod conștient de subiectul managementului în scopul eficientizării activităților comune și al atingerii obiectivelor stabilite. Esența organizării sociale este că toți oamenii uniți trebuie să aibă interese comune. Oamenii se reunesc în organizații în scopuri pe care nu le-ar putea atinge acționând singuri, decât cu prețul unui efort extraordinar. În plus, necesitatea unei acțiuni comune, unite, bazată pe recunoaștere și subordonare sau solidaritate între oameni servește Motivul principal crearea diferitelor organizaţii. Experiența istorică demonstrează că o minoritate organizată are mai multă putere și o șansă mai mare de succes decât o majoritate neorganizată. Membrii organizației sunt considerați, în primul rând, nu ca indivizi, ci ca purtători ai anumitor roluri sociale.

Orice organizație are structuri atât formale, cât și informale. Amintiți-vă principalele componente ale unei structuri formale: structura postului. De obicei indică personalul organizației; structură funcțională; structura socio-demografică. Ea distinge grupurile după vârstă, sex, statut social etc.; structura calificării profesionale. De obicei distinge grupuri în funcție de experiența de muncă, în funcție de general și educatie specialași așa mai departe.

Cunoașterea acestor structuri vă permite să vedeți punctele forte și părţile slabeîn echipă, să identifice caracteristicile socio-psihologice ale acesteia, precum și să determine forțele care pot crește sau, dimpotrivă, reduce eficacitatea activităților.

Alături de structurile formale, structurile și grupurile informale există în orice organizație și afectează grav starea generală a lucrurilor. Sunt microgrupuri de oameni care apar în mod spontan, care se angajează în mod regulat în interacțiuni informale pentru a atinge anumite obiective.

Motivele apariției unor grupuri informale în cadrul organizației pot fi reduse la următoarele trei:

* nemulțumirea față de nevoile membrilor săi care trec dincolo de organizație;

* într-un grup informal, există mai multe oportunități de a oferi sau de a cere ajutorul colegilor;

* nevoia de a fi mai aproape de cei care suntem.

Principala problemă în acest sens este că obiectivele grupurilor informale nu ar trebui să contrazică obiectivele organizației și, în mod ideal, ar trebui să contribuie la atingerea scopurilor organizației.

În literatura internă și străină, se acordă multă atenție interacțiunii structurilor formale și informale din organizație. În urma cercetării, au fost identificate o serie de regularități în funcționarea structurilor informale. În primul rând, sunt respinse opiniile că apariția microgrupurilor informale este un indicator al management eficient. Apariția microgrupurilor este un proces obiectiv cauzat de nevoile individului în comunicarea informală, interpersonală, care lipsește în structura formală.

În al doilea rând, s-a constatat că în structurile informale există inițial o tendință de rezistență la schimbare. Cu diagnosticarea adecvată și munca liderului cu microgrupul, efectul acestei tendințe este slăbit semnificativ.

În al treilea rând, în orice organizație există unul sau mai mulți lideri informali care nu au o influență mai mică decât liderul, deși își folosesc în principal calitățile personale, individuale și se bazează pe relațiile umane. Un lider este un membru al unei organizații care nu este un lider oficial, dar datorită calităților sale personale și aptitudinilor profesionale, se bucură de autoritate în organizație și are un impact semnificativ asupra comportamentului și activităților acesteia.

În sfârșit, în al patrulea rând, liderii se pot schimba într-o organizație în funcție de schimbarea activităților, situațiilor etc. Au fost identificate mai multe tipuri de lideri: un lider de afaceri (cel care înțelege esența problemei mai bine decât alții și are experiență în rezolvarea principalelor sarcini cu care se confruntă grupul); lider emoțional (care deține cea mai mare atracție, atracție). Poate exista și un lider situațional (unul care este mai mult decât alții capabil să conducă majoritatea organizației într-o perioadă scurtă de timp).

Subiectul 3.Comportamentul comunicativ într-o organizație

Conținut principal

Pentru activitățile normale, eficiente ale organizației, este de mare importanță tot ceea ce ține de recepția, transmiterea și prelucrarea informațiilor, adică legăturile de comunicare în echipă. Scopul principal al comunicării într-o echipă este realizarea unei comunități sociale, păstrând în același timp individualitatea fiecăruia dintre elementele sale. Fluxurile de comunicare pătrund în întreg spațiul. Datorită lor există organizația ca sistem. Prin urmare, fluxurile de comunicare sunt numite figurativ vasele de sânge ale organizației.

Comunicarea este de obicei înțeleasă într-un sens larg și restrâns. Comunicarea în sens larg este transferul de informații de la o persoană la alta, schimbul de gânduri sau informații pentru a asigura înțelegerea reciprocă. În sens restrâns, comunicarea este considerată, în primul rând, în psihologia managementului. Este o rețea de canale și căi prin care echipa face schimb de informații și opinii.

Comunicarea într-o echipă îndeplinește patru funcții principale:

managerial (realizat cu ajutorul mesajelor de stimulare);

* informativ (realizat cu ajutorul mesajelor informative);

* emotiv (realizat cu ajutorul mesajelor expresive care transmit emoție, experiențe emoționale);

* fatice, care vizează stabilirea și menținerea contactelor.

În structura de comunicare a organizației se disting, în primul rând, comunicarea orizontală (între angajați de statut egal) și verticală (între angajați de la diferite niveluri ale ierarhiei organizaționale). Care este eficiența, adică completitudinea și corectitudinea înțelegerii informațiilor transmise? Cu comunicarea orizontală, poate ajunge la 90%. În ceea ce privește comunicarea verticală, mult depinde de ce fel de comunicare avem de-a face. Deci, cu comunicarea verticală în sus (de la angajații obișnuiți la conducere), eficiența nu depășește 10%. Cu comunicarea descendentă, eficiența sa este ceva mai mare (20-25%), dar tot se pierde în comparație cu comunicarea orizontală.

Principalele modalități de îmbunătățire a eficienței comunicării în sus sunt următoarele:

* angajatii trebuie sa stie ce se va face cu munca lor, comunicarea;

* angajații trebuie să folosească materiale și date sursă comune cu managerii;

* liderul trebuie să fie disponibil subordonaților săi.

Pe lângă cele menționate mai sus, există și canale formale și informale de comunicare. Canalele formale sunt stabilite administrativ în conformitate cu structura organizatorică oficială și conectează oamenii pe verticală și pe orizontală în cadrul organizației.

Este clar că canalele formale nu satisfac niciodată nevoile participanților la activități comune, deoarece contactele sociale nu se limitează la cadre pur oficiale. De aceea, alături de canalele formale, în orice echipă există neapărat canale informale de informare. Informațiile informale sunt înaintea informațiilor formale în timp, dar pierd în fiabilitate. Uneori este la nivelul zvonurilor. Cu toate acestea, în echipele care funcționează în mod normal există întotdeauna un anumit echilibru între fluxurile informaționale formale și informale, primul predominând.

Comunicarea deficitară este plină de consecințe negative, atât pentru angajații obișnuiți, cât și pentru conducere. În primul rând, lucrătorii obișnuiți, în același timp, se simt ca niște observatori din afară, neimplicați în afacerile organizației. Acest lucru creează nemulțumire față de munca din această echipă. În al doilea rând, comunicarea slabă dă naștere la zvonuri și bârfe care exacerba relațiile și microclimatul din echipă. În sfârșit, în al treilea rând, informația slabă crește fluctuația personalului, afectează calitatea muncii și întoarcerea angajatului. Potrivit lui A.L. Sventsitsky (1986), informarea angajatului despre rezultatele actuale ale muncii sale și despre evaluarea de către conducere face posibilă creșterea productivității muncii cu 10-30% în doar o zi lucrătoare.

Comunicarea slabă afectează negativ performanța liderului. Potrivit R.L. Krichevsky (1996), „luarea deciziilor, politica de inovare, crearea unui climat psihologic favorabil, stimularea oamenilor - toate acestea necesită informații detaliate. Și când nu există, când domnește haosul informațional, organizația este amenințată cu colapsul.

Principalele motive pentru comunicarea slabă într-o echipă includ următoarele:

1. Înțelegerea insuficientă de către manageri a importanței comunicării, lipsa feedback-ului. Un sondaj al managerilor și lucrătorilor cu privire la clasamentul celor mai importanți zece factori morali pentru munca de succes a arătat că conștientizarea stării de lucruri la locul de muncă a fost pusă de manageri pe locul zece, iar muncitorii obișnuiți - pe locul doi sau al treilea.

2. Climat psihologic nefavorabil în echipă. Tensiunile duc la denaturarea deliberată a informațiilor, suspiciunea excesivă.

3. Momente personale. Din păcate, un număr de angajați au o părtinire în raport cu opiniile celorlalți, exprimate în aroganță, aroganță etc. Evaluarea noastră asupra evenimentelor și oamenilor poate fi distorsionată de tot felul de stereotipuri. În plus, lipsa de interes pentru informațiile raportate de un muncitor obișnuit este adesea cauzată de formalismul, monotonia, banalitatea, monotonia acesteia. Calitatea comunicării este afectată de structura slabă a mesajelor, când alegerea cuvintelor, frazelor, formelor de comunicare lasă de dorit. „Vinovați” și memoria slabă a muncitorilor. Potrivit experților, într-o organizație, lucrătorii obișnuiți păstrează doar 50% din informații în memorie, iar managerii - 60%.

4. Incompletitudinea informațiilor percepute și transmise. Cel mai adesea, aceasta este vina expeditorului informațiilor. Cert este că la fiecare nivel al ierarhiei există filtre deosebite. Nivelurile superioare ale guvernului nu vor să-și piardă monopolul asupra informațiilor și își dezvăluie planurile prematur, temându-se pe bună dreptate atât de pierderea pârghiilor de control („cine deține informațiile, deține lumea”), cât și de scurgerea de informații. De aceea, o parte din informații este omisă în conformitate cu trei stereotipuri: „Toată lumea știe asta”, „Toată lumea nu ar trebui să știe asta” și „Este prea devreme pentru ca toată lumea să știe”. Drept urmare, muncitorii obișnuiți speculează, completează imaginea. De asemenea, nivelurile inferioare nu sunt fără păcat. Acționând din necesitate prin încercare și eroare, ei nu doresc ca autoritățile să știe despre toate greșelile și eșecurile, pe care le pot corecta cu ușurință.

Componentele non-verbale ale comunicării. Bârfă. Problema atitudinii față de nefamiliar în tradițiile diferitelor culturi organizaționale. Comunicarea interpersonală în organizație. Încrederea ca bază pentru dezvoltarea abilităților de înțelegere interpersonală. Bariere în calea comunicării eficiente. Formare în comunicare. Dezvoltarea formelor de comunicare directă. Forme de comunicare în afaceri. Comunicarea de afaceri cu managementul: forme, reglementare, eficiență. Influența stilului de management asupra formelor de comunicare în afaceri. Comunicarea și singurătatea ca nevoi umane fundamentale și satisfacerea lor în diferite culturi organizaționale. Relația „Eu – alții” ca mod istoric și cultural universal de reglare a singurătății.

Tema 4. Motivațiași performanța organizației

Motivația este procesul de bază pentru gestionarea comportamentului uman la locul de muncă. Motivația nu trebuie identificată cu comportament, deoarece același comportament poate fi cauzat de motive diferite, în plus, aceleași motive vor acționa diferit asupra unor persoane diferite. Deși cauzele comportamentului sunt mult mai largi decât pot fi explicate doar prin motivație, importanța acestuia nu poate fi supraestimată. Unele motive sunt tabuuri sociale, ceea ce le face deosebit de dificil de judecat. În literatură, puteți găsi o varietate destul de mare de definiții ale motivației, în special:

Motivația - ansamblu de forțe care încurajează o persoană să desfășoare activități cu cheltuiala unor eforturi, la un anumit nivel de sârguință și conștiinciozitate, cu un anumit grad de perseverență în vederea obținerii unui anumit rezultat;

Motivație - impactul asupra comportamentului uman pentru atingerea obiectivelor sociale, de grup și personale prin stimulente materiale și morale, precum și măsuri organizaționale (administrative)

Motivația muncii este motivarea angajaților pentru o activitate de muncă activă, fructuoasă, bazată pe satisfacerea unor nevoi umane importante.

Formarea motivației este determinată, pe de o parte, de reacția individului la influența factorilor externi și, pe de altă parte, de dezvăluirea lumii sale interioare și de motivarea comportamentului care se află în planul său. nevoi, aspirații și valori.

motive primare și secundare. Nu există o clasificare unică a motivelor. De regulă, motivele sunt împărțite în motive primare, adică congenitale și condiționate de fiziologie, și motive secundare, adică condiționate social. O serie de motive pot fi ușor clasificate ca primare sau secundare, unele fiind greu de calificat. Prin urmare, se încearcă introducerea unei diviziuni mai complexe a motivelor, de exemplu, se introduce conceptul de motiv principal. știință motivația comportamentului organizațional

Motivele primare în țările dezvoltate sunt în mare parte satisfăcute și, prin urmare, nu sunt la fel de critice pentru problema motivației muncii ca motivele secundare. De asemenea, este important ca motivele primare pentru toți oamenii să fie aceleași, deși gradul de actualizare a acestora este diferit. Termenul „primar” nu înseamnă că aceste motive sunt mai puternice decât cele secundare. Motivele secundare sunt cele mai interesante din punct de vedere al problemelor de motivare a muncii. Pentru a fi clasificat ca motiv secundar, un motiv trebuie dobândit. Este important ca o persoană să poată satisface majoritatea motivelor secundare doar prin participarea sa în organizație, motiv pentru care aceste motive sunt atât de importante pentru comportamentul organizațional. Mai jos este o listă cu cele mai frecvent considerate motive pentru motivația muncii și caracteristicile acestora.

De remarcat faptul că motivele pot fi grupate prin construirea unor ierarhii de motive și nevoi. Motivația constă din trei elemente care interacționează și interdependente: nevoi - stimulente - recompense. Nevoia se exprimă în sentimentul de pierdere sau de privare, lipsa a ceva important. Motivele, sau îndemnurile, sunt forțe motrice interne individuale care ne determină pe fiecare dintre noi să ne comportăm în felul nostru. Recompensele completează lanțul și, dacă au succes, ne aduc într-o stare de satisfacție.

Adevăratele motive care îl fac pe cineva să dea tot ce e mai bun muncii sale sunt greu de determinat și extrem de complexe. Complexitatea lucrului cu acest concept se datorează în primul rând faptului că motivul comportamentului nu poate fi observat, ci doar consecința acestuia, comportamentul, poate fi observată.

În absența factorilor interni de motivare, oamenii sunt nevoiți să caute satisfacția profesională exclusiv în stimuli externi, iar acest lucru dă naștere unui sentiment de dependență care poate fi înlăturat sau compensat doar în timpul unei greve sau prin rezistență pasivă - o scădere a producției, o încetinirea muncii etc.

Motivatorii interni îi obligă pe oameni să-și pună toată puterea și abilitățile la lucru, în timp ce stimulenții externi nu sunt capabili să facă o persoană să lucreze cu dedicație deplină.

Cuvântul „motivație” în sine provine din latinescul mover, care înseamnă mișcare. Apropo, cuvântul „emoție” provine din aceeași rădăcină. Motivația este definită diferit în diferite științe. Managementul modern are un set bogat de instrumente pentru a influența angajatul.

Între motive există o anumită relație. De exemplu, motivul securității și motivul realizării sunt unite de un singur sentiment - frica. Prin urmare, o persoană cu motivație ridicată de realizare are o nevoie scăzută de securitate și invers.

Trebuie avut în vedere faptul că o persoană, care lucrează, este ghidată în activitatea sa de mai mult de un motiv și chiar de motive multidirecționale sau de un lanț complex de motive conectate în mod constant. Prin urmare, motivația se bazează pe un complex motivațional, adică pe o anumită unitate de stimulente și motive interconectate.

Aici ar trebui să acordăm atenție termenului „unitate”. Presupune următoarele: prezența mai multor motive care afectează simultan o persoană în procesul de muncă; prezența mai multor stimulente legate de diverse tipuri de resurse la dispoziția managementului; prezența unei relații consistente, cauzale, între motive, care este rezultatul impactului stimulentelor; stabilitatea complexelor motivaționale; capacitatea lor de modernizare, mai ales pe baza unei schimbări a priorităților de stimulente și motive; capacitatea de a elimina în mod autonom contradicțiile dintre motive, precum și dintre motive și stimulente.

Toate teoriile existente ale motivației pot fi grupate în două grupe: teoriile conținutului, care sugerează că este necesar să se determine acele nevoi interne care îl fac să acționeze într-un anumit mod, și teoriile proceselor care nu privesc conținutul motivației și constau în studierea. comportamentul oamenilor, percepția lor asupra acelor sau altor acțiuni, evenimente bazate pe experiența personală de cunoaștere a realității înconjurătoare.

Astfel, motivația se numără printre problemele tradiționale ale comportamentului organizațional. După cum a remarcat A. Adler, „... dacă cunosc scopul unei persoane, atunci știu aproximativ ce se va întâmpla.” Dar dificultatea constă în faptul că motivația nu poate fi observată direct. Pe această bază, unii cercetători neagă în general oportunitatea unui astfel de concept. Puteți observa doar comportamentul. Evident, același comportament poate fi rezultatul unor motive diferite, de exemplu, atunci când ești întrebat cât este ceasul la amurg. Mai mult, comportamentul unei persoane depinde și de el însuși, de caracteristicile sale individuale. Așadar, celebra piramidă a nevoilor lui A. Maslow va arăta complet diferit în SUA, Rusia și China. Prin urmare, aceiași stimuli pot provoca reacții diferite la oameni cu machiaj mental diferit. Deși problemele motivației în muncă au făcut obiectul unui studiu atent timp de un secol, există încă mai puține răspunsuri decât întrebări în acest domeniu.

Evaluarea performanței. Creare sistem eficient recompense în organizație.

Tema 5. Formarea grupurilorcomportament nou în organizație

Înțelegerea că, lucrând în grup, o persoană acționează într-un mod complet diferit decât singură, a venit abia în anii 30-40 ai secolului XX. Deși s-a descoperit de mult timp că comportamentul unui grup de oameni diferă semnificativ de comportamentul lor separat. Este posibil să se evidențieze diferite comunități de oameni unite printr-un singur scop - grupuri. După cum notează E. Durkheim, „grupul gândește, simte și acționează diferit de felul în care membrii săi s-ar comporta singuri”, dintre astfel de grupuri pot fi distinse mari și mici. Cele mari sunt reprezentate de state, națiuni, naționalități, partide, clase și alte comunități sociale care se disting prin caracteristici profesionale, economice, religioase, culturale, educaționale, vârstă, sex și alte caracteristici diferite.

Conducătorul direct al influenței societății și a grupurilor sociale mari asupra individului este un grup mic. Este o mică asociație de oameni (de la 2-3 la 20-30 de persoane) implicați într-o cauză comună și în relație directă între ei. Micul grup este celula elementară a societății. În ea, o persoană își petrece cea mai mare parte a vieții. Cunoscuta teză despre dependența psihologiei și comportamentului individului de mediul social ar fi mai corect să fie formulată ca ideea dependenței individului de psihologia și relațiile care există în grupuri mici.

Multe probleme și paradoxuri ale comportamentului uman la locul de muncă sunt legate de efectul de grup. De exemplu, munca modernă este de natură colectivă, iar sistemul de recompense este în mare parte individual. Un alt exemplu este contradicția evidentă, dar obiectivă, dintre interesele lucrătorului individual și ale echipei, colectivul întreprinderii.

Aceste contradicții pot fi de natură naturală sau pot fi create artificial. Astfel, Ford, bine conștient că efectul de grup duce la o scădere bruscă a eficienței sistemului său, a căutat în mod deliberat să reducă efectul grupului prin emiterea unei sarcini individuale (lecție) și recompense individuale. Dar munca în echipă poate și are un efect semnificativ.

Grupurile au o dinamică importantă pentru studiul comportamentului organizațional. Dinamica grupului studiază relațiile și forțele care funcționează între membrii grupului în cadrul unei situații sociale. Grupul a fost și rămâne subiectul cercetărilor diverșilor experți ruși și străini. Elton Mayo a adus o contribuție uriașă la studiul grupurilor. El a fost primul care a început să studieze grupurile și să vorbească despre nevoia lor ca factor în producția eficientă și succesul economic al organizației.

Fiecare angajat al companiei trebuie să-și îndeplinească funcția și să-și unească forțele cu ceilalți pentru a obține rezultate comune. Aceasta oferă un mediu favorabil în care să se implementeze potenţial de muncă, abilitățile personale se dezvoltă, oamenii obțin satisfacție din munca depusă și recunoașterea publică a realizărilor lor. Organizațiile sunt concepute pentru a ordona haosul care însoțește munca colaborativă, formând un schelet, o structură care contribuie la formarea unor relații previzibile între indivizi, tehnologii, locuri de muncă și resurse. Și ori de câte ori este nevoie să unim eforturile oamenilor, rezultatele pozitive ale activităților lor pot fi atinse doar printr-o formă sau alta de organizare.

Activitatea comună organizată a oamenilor este supusă legilor generale, indiferent de natura organizației. Prin urmare, în teoria managementului, ei recurg adesea la analogii, împrumutând exemple de management eficient din lumea sportului, a politicii sau a vieții armatei.

Ideea metodelor de lucru în echipă a apărut prin analogie cu echipele sportive. Adesea, antrenorii, explicând succesul unei echipe formate din jucători mediocri, se referă la binecunoscuta zicală: „Ordinul bate clasa”. S-a dovedit că acest lucru este valabil și în ceea ce privește grupurile de producție, unde una dintre cele mai mari realizări ale unui lider eficient este crearea unei echipe coezive de oameni cu gânduri asemănătoare.

Conceptul de grup. O persoană trebuie să comunice cu propriul său fel și, aparent, primește bucurie de la o astfel de comunicare. Majoritatea dintre noi caută în mod activ interacțiunea cu alți oameni. În multe cazuri, contactele noastre cu alte persoane sunt scurte și nesemnificative. Cu toate acestea, dacă două sau mai multe persoane petrec suficient timp

în apropiere unul de altul, ei devin treptat conștienți psihologic de existența celuilalt. Timpul necesar pentru o astfel de conștientizare și gradul de conștientizare depind foarte mult de situație și de natura relației dintre oameni. Cu toate acestea, rezultatul unei astfel de conștientizări este aproape întotdeauna același. Conștientizarea că alții se gândesc la ei și așteaptă ceva de la ei îi determină pe oameni să-și schimbe comportamentul într-un fel, confirmând astfel existența relațiilor sociale. Când are loc un astfel de proces, o adunare aleatorie de oameni devine un grup.

Fiecare dintre noi aparține mai multor grupuri în același timp. Unele grupuri se dovedesc de scurtă durată și misiunea lor este simplă. Când misiunea este finalizată sau când membrii grupului își pierd interesul pentru ea, grupul se desparte. Alte grupuri pot exista de câțiva ani și au un impact semnificativ asupra membrilor lor sau

chiar și în lumea exterioară. Bandele sunt, de asemenea, grupuri. De ce este o bandă un exemplu tipic de grup? Merton definește un grup ca un ansamblu de oameni care interacționează între ei într-un anumit mod, sunt conștienți de apartenența la acest grup și sunt considerați membri ai acestuia din punctul de vedere al altor persoane.

Prima caracteristică esențială a grupurilor este un anumit mod de interacțiune între membrii lor. Membrii bandelor urbane cutreieră împreună străzile, planifică în comun acțiuni viitoare (deseori le țin secrete), sunt obligați să se protejeze reciproc în caz de atac din exterior etc. O regulă la fel de importantă: membrii grupului nu trebuie să comunice cu noni. -membrii grupului în același mod ca și cu „al nostru”, și cu atât mai mult acest lucru se aplică reprezentanților bandelor rivale. Aceste modele caracteristice de activitate și interacțiune determină structura grupurilor. Observat căi diferite interacțiuni în cadrul unor grupuri, inclusiv cum ar fi o fraternitate, o organizație de femei, un club, un echipaj de tancuri în armată. A doua caracteristică importantă a grupurilor este apartenența, un sentiment de apartenență la un anumit grup. Membrii bandelor de stradă au făcut presiuni persistente asupra adolescenților din apropiere să li se alăture; alăturarea unei bande este adesea însoțită de ritualuri secrete caracteristice mafiei. Uneori, pentru a deveni membru cu drepturi depline al unei bande, un tânăr trebuie să dea dovadă de curaj, să comită un act de violență împotriva unei bande în război. Adesea, un semn extern simbolizează apartenența la bande: inel de aurîn ureche, batistă de mătase anumită culoare. Membrii bandei trebuie să demonstreze loialitate neclintită față de grupul lor și să-i urască pe reprezentanții celui ostil.

Potrivit lui Merton, oamenii care aparțin unor grupuri sunt percepuți de alții ca membri ai acestor grupuri. Grupul are propria identitate din punctul de vedere al străinilor. Acest lucru se vede clar în exemplul aceleiași bande de oraș. Banda este identificată de adversarii săi ca un grup. Poliția, care se luptă constant cu ea, o consideră și ea un grup strâns.

Identitatea de grup este mult mai stabilă decât s-ar putea crede. Dacă întâlnim o persoană și aflăm că este membru al unui grup religios sau al unui grup etnic, de obicei presupunem că grupul o influențează și credem că acțiunile sale sunt realizate sub presiunea altor membri ai grupului. De exemplu, dacă un american origine greacă votează un grec ca candidat la primar, ni se pare că grupul a făcut presiuni asupra lui. Deși acest subiect este relevant În ultima vreme, nu există o definiție canonizată a unui grup mic, deoarece acesta este un fenomen destul de flexibil și supus influenței circumstanțelor.

Definiții pentru grupuri mici

R. Merton, R. Bales, J. Homans oferă următoarele definiții ale conceptului de grup mic:

Un grup mic este un ansamblu de oameni care interacționează între ei într-un anumit mod, sunt conștienți de apartenența lor la acesta și sunt considerați membri ai acestui grup din punctul de vedere al altora.

Un grup mic este un număr de persoane care interacționează activ între ele în timpul mai multor întâlniri față în față, astfel încât toată lumea să aibă o anumită idee despre ceilalți, suficientă pentru a distinge fiecare persoană personal, pentru a răspunde lui fie în timpul întâlnirii, fie mai târziu, amintindu-şi de el.

Numărul de definiții ale unui grup mic din literatură se apropie de o sută. După cunoașterea lor, natura lor compusă atrage atenția: de regulă, în fiecare dintre ele sunt combinate mai multe semne ale fenomenului studiat.

Un grup mic este un anumit număr de persoane care interacționează între ele pentru un anumit timp și suficient de mic pentru a se putea contacta între ele fără intermediari.

O viziune comună, bine stabilită a unui grup mic este larg acceptată ca o asociere relativ izolată a două sau mai multe persoane care se află într-o interacțiune destul de stabilă și desfășoară acțiuni comune pentru o perioadă de timp suficient de lungă.

Interacțiunea membrilor grupului se bazează pe un anumit interes comun și poate fi asociată cu atingerea unui scop comun. În același timp, grupul are un anumit potențial de grup sau capacități de grup care îi permit să interacționeze cu mediul și să se adapteze la schimbările care au loc în mediu.

Trăsăturile caracteristice ale grupului sunt următoarele:

* membrii grupului se identifică pe ei înșiși și acțiunile lor cu grupul ca întreg și astfel acționează ca în numele grupului în interacțiuni externe. O persoană vorbește nu despre sine, ci despre grup în ansamblu, folosind pronume: noi, al nostru, al nostru, al nostru etc.;

* interacțiunea dintre membrii grupului este de natura contactelor directe, conversației personale, observarea comportamentului celuilalt etc. Într-un grup, oamenii comunică direct între ei, dând interacțiunilor formale o formă „umană”;

* într-un grup, alături de distribuția formală a rolurilor, dacă există, există neapărat o distribuție informală a rolurilor, de obicei recunoscută de grup. Membrii individuali ai grupului își asumă rolul de generatori de idei, alții tind să coordoneze eforturile membrilor grupului, alții se ocupă de relațiile din grup, mențin un climat bun în echipă, al patrulea se asigură că există ordine în muncă. , totul este făcut la timp și adus la capăt. Sunt oameni care acționează ca structuratori, stabilesc obiective pentru grup, monitorizează influența mediului asupra sarcinilor rezolvate de grup.

Tema 6. Analiza și proiectarea organizației. indieplanificarea vizuală a muncii

Orice organizație este atât structuri create intenționat, cât și o țesătură subțire de relații informale și relații construite pe subordonare strictă și responsabilitate. Schimbările care au loc în echipă se datorează atât circumstanțelor externe ale vieții de grup, cât și contradicțiilor interne cauzate de două tendințe opuse ale activității de grup în organizație – integrarea și diferențierea.

Prima tendință este de a întări unitatea psihologică a membrilor echipei, de a stabiliza și de a eficientiza relațiile interpersonale și interacțiunea. Aceasta este condiția prealabilă necesară pentru siguranță și stabilitate relativă în echipă. A doua tendință se exprimă în inevitabila specializare și ierarhizare a relațiilor de afaceri și emoționale ale membrilor și în diferențele corespunzătoare în rolurile funcționale și statusurile lor psihologice.

Coexistența acestor tendințe determină caracterul neuniform al procesului de dezvoltare a organizației, care implică o serie de etape. De aceea viața unei organizații poate fi reprezentată ca o alternanță a stărilor de echilibru și încălcarea acesteia. În aproape orice echipă, se pot găsi atât forțele de coeziune, cât și forțele dezintegrarii, împingând spre schimbări ireversibile.

Manifestându-se constant și fără oprire pentru un minut, aceste procese și fenomene formează în cele din urmă următoarele fenomene de grup:

* un sistem de conexiuni și contacte sociale, manifestat în comunicarea, interacțiunea și relațiile oamenilor, compatibilitatea mentală a acestora (evaluări reciproce, pretenții, cereri și sugestii, imitație și autoafirmare, competiție sau rivalitate etc.);

* opinie (colectivă) de grup, adică un indicator generalizator al credințelor, atitudinilor, atitudinilor, prejudecăților, atitudinilor de grup față de fenomenele semnificative ale realității înconjurătoare;

* stări de spirit de grup (colectiv), adică experiențe comune ale unor evenimente, fapte specifice;

stări emoționale similare care preiau de ceva vreme întreaga organizație sau o unitate separată din ea;

* obiceiuri intraorganizaţionale (intracolective), tradiţii, obiceiuri, adică modalităţi de răspuns relativ stabile şi transmise la fenomenele realităţii înconjurătoare; normele și stereotipurile de comportament, acțiuni și comunicare ale persoanelor care au devenit o nevoie de grup (colectiv).

Principalii factori care influențează direcția proceselor care au loc în organizație includ:

* motivația, adică ceea ce se așteaptă membrii organizației;

structura puterii, adică expresia calitativă a puterii și autorității membrilor individuali ai colectivului și a subgrupurilor sale;

* stilul de management al managerului;

* starea procesului de comunicare în echipă;

* un sentiment de apartenență (neapartenență) la echipă, implicare (neimplicare) în treburile colective, gradul de responsabilitate pentru rezultatele muncii etc.

Tema 7. Trăsături ale comportamentului organizațional în diferite etape de dezvoltare a organizației

Conținut principal

Formarea comportamentului angajaților în conformitate cu strategia de dezvoltare a organizației. Determinarea celui mai atractiv comportament al angajaților pentru îmbunătățirea eficienței organizației. Tipologia comportamentului angajatului.

Caracteristici ale comportamentului organizațional în stadiul formării organizației. Construirea de noi relații organizaționale și legături de comunicare.

Caracteristici ale comportamentului organizațional în stadiul de creștere intensivă a organizației.

Caracteristici ale comportamentului organizațional în stadiul de stabilizare. Maturitatea organizației, formalizarea regulilor și relațiilor. Menținerea unei structuri complexe stabile și modificarea cerințelor pentru angajați și relațiile intra-organizaționale.

Caracteristici ale comportamentului organizațional în stadiul de recesiune (situație de criză). Ordinea de conservare a comportamentului organizatoric al lucrătorilor individuali, grupurilor de lucru.

Etapele dezvoltării echipei organizației. În procesul dezvoltării sale, colectivul oricărei organizaţii sociale parcurge succesiv mai multe etape de dezvoltare. Arta managementului echipei constă în determinarea corectă a stadiului actual de dezvoltare și transferul în timp util al echipei la etapa următoare, superioară. Potrivit unui număr de psihologi, orice echipă în dezvoltarea sa trece prin următoarele patru etape: apariție, formare, stabilizare, îmbunătățire sau dezintegrare. Să le luăm în considerare mai detaliat.

Etapa de apariție este posibilă atunci când se creează o nouă organizație, odată cu venirea unui nou lider, cu modificări fundamentale în componență (schimbări de personal, înlocuirea unui număr semnificativ de angajați - cel puțin un sfert, sosirea angajaților autoritari care devin lideri într-o perioadă scurtă și schimbă radical situația din echipă). În această etapă, setările țintei sunt stabilite de o organizație externă, sunt concepute și create o structură formală, organe de conducere, un sistem de raportare etc.. Cerințele reciproce în sistemul „șef-subordonați” sunt încă în curs de dezvoltare, relația dintre angajați este instabil. Membrii organizației nu au încă experiență în activități comune. Psihologia organizației în această etapă este performantă, predomină starea de așteptare, uneori vigilență.

Etapa de formare presupune formarea unor grupuri informale, când influente externe sunt înlocuite de impulsuri interne și se formează și o opinie de grup.

Această etapă este deosebit de dificil de gestionat. Pe de o parte, crearea de grupuri informale este un proces obiectiv, iar liderul nu îl poate împiedica. Pe de altă parte, diferențierea semnificativă, mai ales în prezența unor lideri informali puternici, poate face dificilă îndeplinirea sarcinilor principale. De aceea, principalul lucru pentru lider în această etapă este, în primul rând, în distribuirea abil a echilibrului de putere între grupurile informale (prin stabilirea de sarcini diferențiate, stimulare, abordare individuală a fiecărui grup sau a interpreților individuali); în al doilea rând, în organizarea de evenimente comune (sportive, culturale etc.).

Etapa de stabilizare se caracterizează prin atingerea unei anumite maturităţi. Structura informală a colectivului a fost deja creată și funcționează, au fost determinate condițiile de echilibru, s-au format normele sociale ale colectivului și s-a format o opinie de grup. O astfel de echipă este destul de stabilă; poate rezista influentelor externe. Dar în această etapă, dezvoltarea echipei nu se oprește. Stabilizarea înseamnă doar sfârşitul formării unor grupuri informale, structuri, norme.

Etapa de stabilizare este urmată în mod inevitabil fie de etapa de îmbunătățire, fie de dezintegrarea organizației.

Psihologii americani M. Woodcock și D. Francis (1991) disting următoarele cinci etape ale dinamicii grupului.

1. Lepuirea. Membrii echipei se uită unul la altul. Se determină gradul de interes personal de a lucra în această organizație. Sentimentele și experiențele personale sunt mascate sau ascunse. Membrii organizației nu sunt interesați de colegii lor, aproape că nu se ascultă. Munca colectivă creativă și inspiratoare este practic inexistentă.

2. Luptă apropiată. Etapa luptei și loviturilor de stat, etapa în care se formează clanuri și grupări, când sunt înaintați indivizi care pretind rolul de lider (uneori poate exista o luptă pentru conducere), când dezacordurile sunt exprimate mai deschis față de prima etapă. Punctele forte și punctele slabe ale membrilor individuali ai grupului (atât personale, cât și profesionale) sunt din ce în ce mai clar identificate. În această etapă, echipa începe să discute modalități de a ajunge la un acord, încearcă să stabilească relații eficiente.

3. Îmbunătățirea și experimentarea. În această etapă, membrii echipei își realizează potențialul, problema utilizării efective a abilităților și resurselor disponibile devine din ce în ce mai urgentă. Există un interes în modul în care puteți lucra mai bine. Metodele de lucru sunt revizuite și îmbunătățite. Există dorința de a experimenta și de a crește cu adevărat eficiența echipei.

4. Eficiență. Echipa câștigă experiență solutie de succes probleme și utilizarea resurselor. Angajații experimentează un sentiment de mândrie pentru apartenența la „echipa câștigătoare”. Problemele care apar sunt explorate realist și rezolvate creativ. Funcțiile de control pot fi delegate diferiților membri în funcție de sarcini specifice.

5. Maturitatea. În această etapă, organizația este o echipă strânsă, în care obiectivele comune reale sunt combinate cu obiectivele individuale ale majorității membrilor. Există legături intracolective puternice. Oamenii sunt judecați după meritele lor, nu după pretențiile lor. Relațiile sunt informale. Dezacordurile personale sunt rezolvate fără emoții negative și stres mental. Echipa dă rezultate excelente. Delegarea de autoritate se extinde, tot mai mulți membri ai echipei sunt implicați în planificare și luarea deciziilor.

Subiectul 8.Grupuri formale și informale și tipurile acestora

Clasificarea grupurilor se realizează după diverse criterii, dar cea mai comună este diferența dintre grupurile formale create de organizație și grupurile informale care apar pe baza intereselor comune. Ambele tipuri de grupuri sunt importante pentru organizație și au un impact mare asupra membrilor organizației.

Grupurile formale sunt de obicei distinse ca diviziuni structurale într-o organizație. Ei au un lider desemnat oficial, o structură definită formal de roluri, poziții și poziții în cadrul grupului, precum și funcții și sarcini atribuite oficial. Diferența esențială dintre un grup formal este că acesta este întotdeauna creat la inițiativa administrației și este inclus de unitate în structura organizatorică și personalîntreprinderilor. Grupurile formale sunt create la ordinul conducerii și, prin urmare, sunt într-o anumită măsură conservatoare, deoarece depind adesea de personalitatea liderului și a persoanelor care sunt desemnate să lucreze în acest grup. Dar de îndată ce sunt create, ele devin imediat un mediu social în care oamenii încep să interacționeze între ei conform unor legi diferite, creând grupuri informale.

Una dintre principalele diferențe dintre grupurile formale propriu-zise este perioada existenței lor. Unor grupuri li se oferă o durată de viață scurtă, deoarece sunt formate pentru a îndeplini sarcini pe termen scurt.

Un exemplu de grup temporar este membrii unuia dintre comitetele companiei care au sarcina de a implementa un program. Discuția generală a problemelor de către membrii grupului are loc la întâlniri sau întâlniri. Pe lângă grupurile temporare, organizația are grupuri de lucru pe termen lung ai căror membri rezolvă anumite sarcini ca parte a responsabilităților lor de muncă. Astfel de grupuri sunt de obicei numite echipe. Ele joacă un rol important în organizațiile moderne și sunt discutate în detaliu mai jos.

Un grup formal are următoarele caracteristici:

* este rațional, adică se bazează pe principiul oportunității, mișcarea conștientă către un scop cunoscut;

* este impersonal, adică este conceput pentru indivizi, relațiile dintre care se stabilesc conform unui program compilat. Într-un grup formal, sunt furnizate doar conexiuni oficiale între indivizi și este supus doar obiectivelor funcționale. Grupurile formale pot fi formate pentru a îndeplini o funcție obișnuită, cum ar fi contabilitatea, sau pot fi create pentru a rezolva o anumită sarcină, cum ar fi o comisie pentru dezvoltarea unui proiect.

În spatele vălului relațiilor formale din fiecare companie, există un sistem mai complex de relații sociale între multe grupuri informale mici. Grupurile informale sunt create nu prin ordinele conducerii și rezoluțiile formale, ci de către membrii organizației, în conformitate cu simpatiile lor reciproce, interesele comune, sunt aceleași.

Grupurile informale au de obicei propriile reguli și norme de comportament nescrise, oamenii știu bine cine este în grupul lor informal și cine nu. În grupurile informale, un anumit

repartizarea rolurilor si posturilor. De obicei, aceste grupuri au un lider explicit sau implicit. În multe cazuri, grupurile informale pot exercita o influență egală sau chiar mai mare asupra membrilor lor decât structurile formale.

Grupurile informale sunt un sistem spontan (spontan) stabilit de legături sociale, norme, acțiuni care sunt produsul unei comunicări interpersonale mai mult sau mai puțin lungi.

Un grup informal se manifestă în două soiuri:

* reprezintă o organizație informală în care relațiile de serviciu neformalizate au un conținut funcțional (de producție) și există în paralel cu cele formale.

organizare. De exemplu, sistemul optim de legături de afaceri care se dezvoltă spontan între angajați, unele forme de raționalizare și invenție, metode de luare a deciziilor etc.;

* reprezintă o organizație socio-psihologică care acționează sub forma unor legături interpersonale care iau naștere pe baza interesului reciproc al indivizilor unul față de celălalt în afara contactului cu nevoile funcționale, adică este o comunitate de oameni directă, emergentă spontan, bazată pe o alegerea personală a legăturilor și asocierilor dintre ele (relații de tovarăș, grupuri de amatori).

Tema 9. Depășirea conflictelor intergrupale și a stresului la locul de muncă

Conflictul este un fenomen complex, divers și departe de a fi lipsit de ambiguitate. Cu toate acestea, se pot identifica trăsăturile esențiale ale acestui fenomen socio-psihologic: subiectivitatea purtătorilor contradicției; sensul personal al subiectului contradicției pentru fiecare dintre subiecți; împrejurări care au scos la iveală contradicţii şi au ciocnit interesele subiecţilor.

Conflictul este un moment în relațiile interpersonale a doi subiecți cu o lume interioară individuală, când apare o confruntare între structurile lor personale, are loc o ciocnire a semnificațiilor personale. Comportamentul uman într-un conflict se caracterizează printr-un grad ridicat de tensiune (fizică și psihologică), deoarece necesită concentrarea forțelor și concentrarea tuturor resurselor spirituale pentru a ieși din situație. Uneori se vorbește despre teatrul conflictului: scena este circumstanțele vieții care au reunit două lumi interioare diferite de oameni; plot - conținutul conflictului, construit în jurul intereselor subiecților; intriga dramei - descoperirea unei contradicții între subiecte; climax - incidentul în sine ca o coliziune directă; deznodământ - rezolvarea conflictului; epilogul spectacolului îl constituie evenimentele ulterioare.

Luați în considerare esența unor astfel de concepte similare în exterior, cum ar fi „conflict”, „situație de conflict”, „incident”. Am discutat deja despre primul mai sus.

O situație conflictuală implică o confruntare ascunsă sau deschisă între două sau mai multe părți, participanți, fiecare având propriile scopuri, motive, mijloace și metode de rezolvare a unei probleme care este deosebit de semnificativă pentru ea.

...

Documente similare

    Personalitatea în organizație, factorii comportamentului organizațional. Organizarea și comportamentul organizațional, socializarea organizațională și problemele acesteia. Conceptul de devianta, factori care contribuie la abatere. Clasificarea infracțiunilor și abaterilor la locul de muncă.

    rezumat, adăugat 18.02.2010

    trasatura comuna tensiune și stres - o reacție nespecifică (generală) a corpului la un efect care îi încalcă homeostazia. Conceptul, fazele și componentele stresului în organizații. Consecințele stresului și situațiilor stresante asupra comportamentului organizațional.

    lucrare de termen, adăugată 24.05.2015

    Principalele elemente ale comportamentului organizațional, caracteristicile modelelor sale și trăsăturile etno-culturale. Factorii care determină comportamentul uman într-o organizație. Caracteristicile naționale ale comunicării și importanța lor pentru afaceri. Vorbirea non-verbală a diferitelor popoare.

    rezumat, adăugat 12.09.2014

    Studierea fundamentelor teoriei comportamentului personalității. Tipuri de comportament uman în organizație. Interacțiunea dintre o persoană și o organizație. Trăsături de bază ale personalității. Caracteristicile individuale ale oamenilor. Factori care determină comportamentul de muncă al individului la locul de muncă.

    lucrare de termen, adăugată 03.07.2016

    Rolul și importanța schimbului de informații în organizație. Conceptul și normele comportamentului comunicativ. Comunicarea, tipurile sale, caracteristicile formării în organizație și problemele comunicării interpersonale. Recomandări pentru rezolvarea problemelor de comunicații structurale.

    rezumat, adăugat 05.12.2010

    Concepte fundamentale ale comportamentului organizațional. Organizația și tipurile sale. Caracteristicile tipurilor de angajați. Formarea formelor colective de comportament ale angajaților organizației. Scopurile unei persoane pe care le urmărește și influența acestora asupra comportamentului său.

    lucrare de termen, adăugată 07.12.2015

    Esența conceptelor de „voință” și „comportament arbitrar”. Caracteristici ale dezvoltării calităților volitive ale personalității și comportamentului arbitrar al copiilor de vârstă preșcolară. Comportamentul voluntar ca o funcție a motivației și o componentă a pregătirii copilului pentru școală.

    lucrare de termen, adăugată 29.10.2009

    Cauzele conflictelor în organizații. Variante ale conflictelor în organizații. Caracteristicile generale ale conflictelor intrapersonale. Consecințele conflictelor intrapersonale. Factori și mecanisme de rezolvare a conflictelor intrapersonale.

    rezumat, adăugat 22.01.2003

    Natura socială a infracțiunii, identitatea infractorului. Mecanismul comportamentului criminal, factorii sociali și comportamentul. Conceptul și structura procesului de motivare, formarea motivului infracțiunii. Rolul mobilului în comportamentul criminal, motivație inadecvată.

    test, adaugat 16.11.2009

    Conceptul de „personalitate”, comportamentul său în mediul social. Criteriile de bază ale comportamentului uman. Factori ai comportamentului organizațional. Trăsăturile psihologice ale tipurilor de personalitate după K. Jung și Myers-Briggs. Tipuri psihologice de lideri „nevrotici”.

Întrebarea 21. Comportamentul organizațional ca știință. Comportament organizațional și management.

Comportamentul organizațional ca știință este studiul numeroșilor factori care influențează modul în care indivizii și grupurile lor reacționează și acționează în organizații și modul în care organizațiile gestionează mediul extern în care își desfășoară activitatea. Înțelegerea modului în care oamenii se comportă într-o organizație este importantă deoarece majoritatea oamenilor lucrează într-o organizație din când în când în viața lor, iar comportamentul lor este pe deplin influențat de experiența lor anterioară de muncă. Studiul comportamentului organizațional vă permite să creați un ghid prin care atât managerii, cât și angajații să poată înțelege și evalua numeroasele forțe care influențează comportamentul oamenilor din organizații și să ia deciziile corecte pentru a motiva și coordona activitățile angajaților și a utiliza alte resurse. pentru a-și atinge obiectivele.

Studiul comportamentului organizațional oferă un set de instrumente sub formă de concepte și teorii care ajută oamenii să înțeleagă, să analizeze și să descrie ceea ce se întâmplă în organizații și să explice de ce se întâmplă. Astfel de concepte și teorii de bază ale comportamentului organizațional ne permit să înțelegem, să descriem și să analizăm corect modul în care caracteristicile individuale ale oamenilor, grupurilor, situațiilor de la locul de muncă sau organizației în sine afectează modul în care oamenii se simt și modul în care acţionează în această organizaţie. Principala dificultate pentru toți managerii este problema modului de a încuraja toți membrii organizației să lucreze eficient și cu plăcere, astfel încât să fie benefic pentru ei înșiși, pentru grupurile în care lucrează și pentru întreaga organizație în ansamblu. .

Comportamentul organizațional este un set de instrumente permitand:

1. Angajații – să înțeleagă, să analizeze și să descrie comportamentul oamenilor din organizație.

2. Managerii – să îmbunătățească, să extindă sau să schimbe comportamentele angajaților astfel încât indivizii, grupurile și organizația în ansamblu să își poată atinge obiectivele.

O bună înțelegere a naturii comportamentului organizațional este necesară pentru angajații care operează la toate nivelurile organizației, deoarece îi ajută să evalueze mai bine situațiile predominante la locul de muncă și să înțeleagă cum ar trebui să se comporte pentru a-și atinge propriile obiective (de exemplu, promovare sau venituri mai mari). Dar cunoașterea comportamentului organizațional este deosebit de importantă pentru manageri. O mare parte din munca unui manager este direct legată de utilizarea rezultatelor cercetării privind comportamentul organizațional, a instrumentelor și tehnicilor dezvoltate în urma acestei cercetări, pentru a îmbunătăți performanța și capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele. Un obiectiv este un rezultat viitor dorit pe care o organizație încearcă să-l atingă.


Pe lângă furnizarea de instrumente pe care managerii le pot folosi pentru a-și îmbunătăți capacitatea de a-și îndeplini rolurile, studiul comportamentului organizațional îi poate ajuta și pe manageri să-și îmbunătățească abilitățile în gestionarea comportamentului organizațional. Măiestria este capacitatea de a-și face bine treaba. Pentru a îndeplini eficient funcțiile organizaționale Managerii trebuie să aibă trei abilități de bază: conceptual, uman și tehnic.

1.Abilitate conceptuală permite managerului să diagnosticheze și să analizeze situația și să evidențieze principalele relații cauză-efect din aceasta. Planificarea și organizarea necesită nivel inalt stăpânire conceptuală și luare eficientă a deciziilor.

2. Experiența umană permite managerului să înțeleagă comportamentul altor persoane și grupuri, să interacționeze cu aceștia, să le dirijeze și să le controleze.

3.Calificarea tehnică sunt cunoștințe și tehnici de lucru specifice pe care un manager trebuie să le aibă profesional, de exemplu, experiență în producție, contabilitate sau marketing. Calificările tehnice specifice cerute fiecărui manager sunt determinate de natura organizației în care lucrează, precum și de funcția pe care o are în aceasta.

Întrebarea 22

Comportament organizational- Aceasta este o știință care studiază comportamentul oamenilor (indivizi și grupuri) în organizații cu scopul de a utiliza în practică cunoștințele dobândite pentru a îmbunătăți eficiența activității umane de muncă.

Comportamentul uman la locul de muncă este mult mai complex și mai divers decât sugerează schema „economie – siguranță – condiții de muncă”. Noul punct de vedere este că muncitorii sunt obiecte mult mai complexe și este necesar să se înțeleagă teoretic cercetarea empirică înainte de a dezvolta metode aplicate de management al oamenilor. Abordarea tradițională a „relațiilor umane” nu mai joacă un rol dominant în dimensiunea comportamentală a managementului. Puțini ar contesta faptul că abordarea comportamentului organizațional, cu toate cunoștințele asociate cu aceasta, domină astăzi dimensiunea comportamentală a managementului și va rămâne așa în viitorul apropiat.

Domeniul comportamentului organizațional începe să se dezvolte și să dobândească trăsăturile unei discipline academice mature. Totuși, ca și în alte domenii tinere de cunoaștere, și aici există dificultăți și abateri. Pe lângă discuțiile științifice privind abordările teoretice și rezultatele cercetării, am fost nevoiți să ne confruntăm și cu o criză în definirea conceptelor.

PE se caracterizează printr-o orientare teoretică și este axat pe analiza fenomenelor la nivel micro. EP se bazează pe multe ipoteze teoretice din alte științe comportamentale care se concentrează pe comportamentul indivizilor și al grupurilor din organizații.

Schimbările sociale, culturale și tehnologice care au loc în lumea de astăzi creează multe provocări pentru bărbați și femei ale căror responsabilități profesionale le impun să gestioneze comportamentul organizațional. O serie de astfel de probleme includ gestionarea resurselor umane pentru un avantaj competitiv, dezvoltarea eticii organizaționale și grija pentru bunăstarea angajaților, gestionarea eterogenității angajaților și gestionarea mediului global.

Studiul comportamentului organizațional poate ajuta managerii să atingă aceste obiective, fiecare dintre ele fiind parte a setului general utilizat de companii pentru a gestiona resursele umane în vederea obținerii unui avantaj competitiv.

Întrebarea 23. Diferențele individuale în abordările oamenilor față de muncă. (Modelul de personalitate Big Five și alte trăsături de personalitate relevante pentru organizație)

Individualitate este un tip de manifestare relativ stabilă a modului în care o persoană simte, gândește și se comportă. Stabilitatea relativă a personalității sugerează că aceasta rămâne stabilă pentru o lungă perioadă de timp) și se poate schimba doar pe parcursul multor ani. În acest sens, managerii nu ar trebui să se aștepte să poată schimba personalitatea angajaților într-un timp scurt. Individualitate este un factor important care explică de ce oamenii dintr-o organizație acționează așa cum o fac și de ce au o atitudine pozitivă sau negativă față de locul lor de muncă sau de organizație. Se știe că individualitatea afectează alegerea carierei, gradul de satisfacție în muncă, profunzimea stresului, leadershipul și alte câteva aspecte.

1. SUBIECTUL, OBIECTUL ȘI SARCINI ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Comportamentul organizațional este o disciplină științifică care se ocupă cu studiul comportamentului oamenilor care lucrează și al modului în care aceștia desfășoară activități în cadrul anumitor structuri organizaționale, sau organizații.

Comportamentul organizațional este analiza sistematică, științifică a indivizilor, grupurilor și organizațiilor pentru a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală și funcționarea unei organizații. Studiul acestei discipline oferă un set de instrumente sub formă de concepte și teorii care îi ajută pe oameni să înțeleagă, să analizeze și să descrie ceea ce se întâmplă în organizații și să explice de ce se întâmplă.

Dacă psihologia în sine se concentrează pe analiza comportamentului uman în general, atunci comportamentul organizațional se adresează formei sale speciale - comportamentul unei persoane care lucrează, care în cele mai multe cazuri se desfășoară în cadrul unei anumite organizații. Necesitatea unui astfel de studiu se datorează faptului că asocierea oamenilor în grupuri face ajustări semnificative comportamentului lor personal. Indivizii plasați în anumite situații organizaționale se comportă în mod necesar diferit decât dacă ar fi în afara organizației.

Acest lucru se datorează în primul rând faptului că sistemul organizațional însuși începe să exercite o influență puternică asupra oamenilor, ceea ce modifică și reorientează tendințele comportamentului lor. O persoană trebuie să ia în considerare normele de comportament existente în grup, regulile, tradițiile, obiceiurile, anumite atitudini, precum și cu gândirea colectivă, voința etc.

În condiții moderne, cunoașterea elementelor de bază ale comportamentului organizațional ne permite să rezolvăm următoarele sarcini:

Dezvăluie pe deplin potențialul personalului organizației și alege domeniile de îmbunătățire a activităților acesteia, utilizând în aceste scopuri tehnologii moderne;

să dezvolte astfel de proiecte de sisteme organizaționale care să îndeplinească criteriile care pun persoana și nevoile sale în centru;

determina strategii de interventie profesionala pentru eliminarea conservatorismului in organizarea muncii;

· depășirea abordărilor tradiționale și minimaliste ale tehnologiei informației.

Analiza arată că obiectele sunt întreprinderi mari și mici, subiectul este un ansamblu de relații manageriale care iau naștere între oameni în procesul muncii în comun și se manifestă în diverse forme de comportament și la diferite niveluri de organizare (comportament în ele, adică comportamentul oamenilor).

2. PRINCIPALE PROBLEME ȘI ABORDĂRI ALE COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Domeniul de studiu al PE este studiul parametrilor individuali și de grup ai comportamentului uman într-o organizație.

Există trei niveluri de considerare a problemelor de comportament: personal, de grup, organizațional.

Nivelul personal este nivelul individului, al deciziilor sale și al trăsăturilor sale, adică motive, abilități, caracter. Moralitate, temperament, norme.

Nivelul grupului - analiza caracteristicilor grupului: vârstă, sex, educație, pregătire profesională, recalificare, experiență de muncă, capacitate de a lua decizii, libertate de luare a deciziilor, relații interpersonale, conflicte etc.

Nivel organizațional - standarde organizaționale, obiectivele cărora angajatul ar trebui să le cunoască, cerințele pentru soluție, consacrate în cultura organizațională.

Abordări ale studiului comportamentului organizațional

1. Concentrare pe capitalul uman (abordare de sprijin). Analiza potentialului personal al angajatului. Atingerea nivelului de competență, activitate teoretică etc. Securitatea perfecționării cunoștințelor, aptitudinilor angajaților, creează o atmosferă pentru activitate creativă, oferă o oportunitate de auto-realizare.

2. Abordarea situațională se bazează pe următoarele principii:

capacitatea de a răspunde rapid la situația de aici și acum;

luarea deciziilor în funcție de situație;

capacitatea de a vedea obiectivele corect;

furnizarea singurei metode corecte de management;

distribuirea puterii;

Misiunile de lucru sunt de natură universală pentru organizarea tuturor tipurilor de situații.

3. O abordare sistematică, trebuie înțeleasă ca un complex de elemente care interacționează, adică la luarea deciziilor, este necesar să se evalueze consecințele acestora pentru întreaga organizație, deoarece trăsăturile distinctive ale acestei abordări sunt:

Consecințele, atât pozitive, cât și negative, atunci când interacționați cu oamenii sunt puse pe umerii managementului, adică aplicarea abordării este asociată cu problemele umane;

Această abordare poate fi aplicată oricărei persoane;

Această abordare necesită timp pentru a analiza întregul sistem.


3. PRECONDIȚII PENTRU DEZVOLTAREA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Studiu teorii moderne comportamentul organizațional necesită luarea în considerare a istoriei dezvoltării științei în ansamblu, care împreună a parcurs calea evoluției - dezvoltare progresivă și îmbunătățire consecventă. Această formă naturală de formare a științei este cea care confirmă viabilitatea acesteia.

În dezvoltarea PE ar trebui să se distingă două etape: empiric și științific.

Primele încercări de a înțelege comportamentul uman au apărut în vremuri străvechi pe o bază empirică. Problemele fundamentale ale personalității au fost formulate în lucrările marilor gânditori greci antici Socrate, Platon, Aristotel și alți filozofi din secolele IV-V. î.Hr. Pentru prima dată în istoria gândirii sociale europene, ei au pus problema relației dintre individ și societate, mediul social, relația dintre individualism și colectivism.

Problemele legate de comportamentul personalității în mediu au fost luate în considerare în diferite învățături religioase. În special, ideea primatului colectivului asupra individului a alimentat creștinismul timpuriu și, împreună cu Ortodoxia, a ajuns la Rus. Ortodoxia se caracterizează printr-o atitudine spirituală deosebită, un sentiment de apartenență și unitate, empatie, iubire reciprocă și sacrificiu.

Condițiile prealabile pentru formarea conceptului științific al comportamentului organizațional pot fi considerate ideile de libertate, egalitate și fraternitate ale iluminismului francez (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), socialiștii utopici (T. More, T. Campanella, R. Owen) la mijlocul secolului al XVIII-lea, doctrina de clasă (K. Marx), psihologia popoarelor (W. Wundt) în Germania la mijlocul secolului al XIX-lea.

Multe idei ale gânditorilor din trecut și prezent sunt direct legate de problemele comunicării interpersonale și ale interacțiunii de grup a oamenilor.

4. ABORDAREA SISTEMICA A COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O abordare sistematică a descrierii comportamentului organizațional constă în prezentarea comportamentului unui angajat ca urmare a influenței combinate a elementelor interdependente.

Schimbul social - schimbul de diverse beneficii sociale ca bază a relațiilor sociale, pe care cresc diverse formațiuni structurale (putere, statut, prestigiu). Conform teoriei schimbului social a lui D. Homans, frecvența și calitatea recompenselor sunt direct proporționale cu dorința de a ajuta sursa unui stimulent pozitiv.

Comparația socială - compararea de către un individ a costurilor cu forța de muncă și remunerația primită cu costurile cu forța de muncă și remunerația colegilor. Nivelurile de comparație pot fi diferite - individual, de grup, organizațional, regional, de țară.

Echitatea socială - evaluarea recompenselor pe baza rezultatelor comparației sociale. Poate fi pozitiv sau negativ în funcție de experiența interacțiunii sociale a individului. Dreptatea socială este motivul principal pentru alegerea unei anumite forme de comportament organizațional (de exemplu, munca conștiincioasă sau evitarea).

Satisfacția este evaluarea angajatului și conștientizarea funcției sale. Poate fi general, parțial sau absent cu totul.

Intenție - străduința pentru atingerea scopului, activitate bazată pe conștientizare, ierarhizarea scopurilor, alegerea mijloacelor și calculul rezultatelor. În funcție de scop, se formează diferite tipuri de comportament intenționat al unei persoane: implementarea unui plan de viață, respectarea unei îndatoriri, respectarea normelor culturale, realizarea unor obiective apropiate, comportament auto-dirijat sau lipsa unui ghid.

Raționalitatea este capacitatea de a realizare eficientă stabiliți obiective și obțineți comparații sociale benefice. Gradul de raționalitate al comportamentului organizațional vă permite să determinați nivelul de eficiență al managementului personalului. Definirea raționalității comportamentului organizațional se bazează pe utilizarea metodelor de testare (testul MMPI, R. Cattell etc.).

Normativitatea este corespondența comportamentului unui individ cu normele acceptate într-un mediu social dat.

Devianța este abaterea comportamentului unui individ de la scopurile și normele împărtășite de mediu.

Toate categoriile descrierii sistemice a comportamentului organizațional sunt interdependente și sunt implementate în activitati practice manager în agregat și în combinație între ele. O abordare integrată vă permite să obțineți utilizarea eficientă a resurselor umane ale organizației.

5. CARACTERISTICI ALE MODELULUI DE COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

OP este un model cu 3 niveluri, în care fiecare nivel ulterior se bazează pe cel anterior. O persoană, care vine în organizație, are propriile trăsături de caracter și modele de comportament stabilite. El devine membru al unui grup care îi apare, pe de o parte, drept libertate și își dezvoltă abilitățile, iar pe de altă parte, îi impune restricții unei persoane. Același lucru este valabil și pentru org-ii ca întreg.

1. Economie. sistem: capital uman:

1) prof. pregătire și calificare

2) experiență de muncă și tradiții

3) cultura generala si cultura muncii

4) social-psihic. calitati umane

5) sănătate și performanță

Cele mai eficiente domenii pentru investiții în capitalul uman în tari diferite considera:

1) sănătate și sociale. Securitate

2) educație

3) migrația forței de muncă

2. Cultura naţională

Este necesară contabilizarea diferențelor culturale. Pentru că comportamentul organizațional în diferite culturi are o diferență, care determină varietatea relațiilor și elementelor. Există 5 caracteristici principale:

1. Relația cu mediul. mediu inconjurator

Oamenii sunt dependenți de mediu. medii

oamenii trăiesc în armonie cu mediul înconjurător. mediu inconjurator

oamenii domină mediul înconjurător. mediu inconjurator

2. Orientare temporală

orientare spre trecut

orientare spre prezent

・Orientarea spre viitor

3. Natura oamenilor

· oameni buni

oamenii nu sunt amabili

oameni m/b și buni și nu buni

4. Orientare spre activitate

· acțiune

· existență

Control

individualiştilor

ierarhie

6. Orientare spațială

intimitate

deschidere

caracter mixt

6. CARACTERISTICI DE IEȘIRE ALE OP

1) productivitatea include productivitatea și eficiența.

Întreprinderile lucrează productiv dacă produsul este solicitat și cota de piață este mare. Cu toate acestea, productivitatea va depinde de eficacitatea întreprinderii în atingerea obiectivelor sale (profit, producție pe unitatea de timp).

2) absenteism (absent) Ex: linie de asamblare. Nivelul de absenteism, care îl depășește pe cel permis, afectează eficiența și productivitatea muncii la întreprindere cu complicarea proceselor tehnologice și introducerea unor echipamente mai sofisticate

3) schimbarea personalului (costul de selecție a personalului, dar personalul mai instruit poate ajunge într-un post vacant)

4) satisfacție

Există două moduri de a măsura satisfacția:

1. metoda unică de evaluare:

Complet nemulțumit _______________________ Complet mulțumit

2. însumând cotele de satisfacție ale diferitelor aspecte ale lucrării:

autorealizarea la locul de muncă

natura controlului

o remunerație echitabilă

conditii de lucru

Potrivirea muncii la tipul de personalitate

climatul psihologic

Elementele de ieșire ale OP dau oportunitate reală să analizeze eficacitatea implementării multor măsuri de îmbunătățire a muncii cu personalul și a schimbărilor în munca în cadrul organizației.

7. CARACTERISTICI ALE SCHIMBULUI DE INFORMAȚII ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

Procesul de comunicare este procesul de schimb de informații. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate principalele tipuri de activități de management, numim comunicații un proces de conectare. Iar unul dintre instrumentele importante de management aflate în mâinile unui manager este informația de care dispune. Folosind si transmitand aceste informatii, precum si primind feedback, el organizeaza, directioneaza si motiveaza subordonatii. Prin urmare, mult depinde de capacitatea lui de a transmite informații în așa fel încât să se realizeze cea mai adecvată percepție a acestor informații de către cei cărora le sunt destinate.

În procesul de comunicare, informațiile sunt transferate de la un subiect la altul. Indivizii, grupurile și organizațiile întregi pot acționa ca subiecte ale procesului de comunicare.

Comunicarea se realizează prin transmiterea de idei, fapte, opinii, senzații sau percepții, sentimente și atitudini de la o persoană la alta, verbal sau într-o altă formă, pentru a obține reacția dorită ca răspuns.

Când luăm în considerare procesul comunicativ, este necesar să ținem cont de faptul că în condițiile comunicării umane este important nu numai modul în care se transmite informația, ci și modul în care este formată, rafinată și dezvoltată. Comunicarea și informarea sunt diferite. Dar lucrurile sunt legate. Comunicarea include atât ceea ce este comunicat, cât și modul în care acel „ce” este comunicat.

Pentru ca comunicarea să aibă loc, sunt necesare cel puțin două persoane. Prin urmare, fiecare dintre participanți trebuie să aibă toate sau unele dintre abilitățile: de a vedea, de a auzi, de a atinge, de a percepe mirosurile și de a gusta. Comunicarea eficientă necesită anumite abilități și abilități din partea fiecărei părți.

Comunicarea nu poate fi considerată doar ca trimitere și primire de informații, întrucât avem de-a face cu relația a doi indivizi, fiecare dintre ele un subiect activ - informarea lor reciprocă implică stabilirea de activități comune. Prin urmare, în procesul comunicativ are loc nu numai mișcarea informațiilor, ci și un schimb activ al acesteia.

Într-un schimb de informații specific uman, importanța informațiilor joacă un rol special pentru fiecare participant la comunicare, deoarece oamenii nu fac doar schimb de cuvinte, ci se străduiesc să dezvolte un sens comun. Și acest lucru este posibil cu condiția. Aceste informații nu sunt doar acceptate. Dar de înțeles și semnificativ.

Esența procesului comunicativ este atât schimbul de informații, cât și înțelegerea comună a subiectului. Prin urmare, în fiecare proces de comunicare, activitatea, comunicarea și cunoașterea sunt într-adevăr combinate.

Schimbul de informații implică în mod necesar un impact asupra partenerului. Influența comunicativă care apare în acest caz este impactul psihologic al unui participant asupra altuia pentru a-și schimba comportamentul. Eficacitatea comunicării se măsoară exact în funcție de succesul impactului.

O rețea de comunicații este o conexiune într-un anumit fel a participanților la procesul de comunicare folosind canale de comunicare. Canalele sunt legături care asigură interacțiunea și transferul de informații între obiectele de comunicare.

Rețelele de comunicații pot fi de două tipuri: centralizate și descentralizate.

În rețelele centralizate, informațiile se deplasează secvenţial de la un participant la altul. (reflectează un model ierarhic de relații organizaționale și poate fi eficient în anumite condiții).

În rețelele descentralizate, există o liberă circulație a fluxurilor de informații între participanți bazată pe descentralizarea puterii. Acest lucru asigură formarea unei interacțiuni organizaționale eficiente bazate pe independență, creativitate și inițiativă.

8. PERCEPȚIA UMĂ A MEDIULUI

Percepția poate fi definită în cel mai general mod ca fiind procesul de primire și prelucrare a informațiilor. Constă în faptul că informațiile obținute din mediul extern sunt prelucrate, aduse într-o anumită ordine și sistematizate. Conține ideea unei persoane despre mediu și formează baza acțiunilor sale, acționând ca material sursă pentru comportamentul uman. Percepția fiecărui om asupra realității este diferită și întotdeauna subiectivă.

Percepția umană asupra mediului organizațional include două procese: selecția informațiilor și sistematizarea informațiilor.

Cea mai importantă trăsătură a percepției informațiilor este selectivitatea. O persoană, folosind canale vizuale, sonore, tactile pentru obținerea de informații, nu percepe toată informația care îi vine, ci doar cea care are o semnificație specială pentru el. Selectarea informațiilor este influențată nu numai de capacitățile fizice ale organelor de simț, ci și de componentele psihologice ale personalității unei persoane, cum ar fi atitudinea față de ceea ce se întâmplă, experiența anterioară, valorile declarate, starea de spirit etc. Ca urmare, selecția informațiilor, pe de o parte, permite unei persoane să renunțe la informații neimportante sau inutile, iar pe de altă parte, duce la pierderea informațiilor importante, la o denaturare semnificativă a realității. Sistematizarea informatiei presupune prelucrarea acesteia pentru a le aduce la o anumita forma si intelegere, care sa permita unei persoane sa reactioneze intr-un anumit mod la informatiile primite.

Sistematizarea informațiilor de către o persoană se realizează în două moduri:

Procesarea logica a informatiilor;

Prelucrarea informațiilor pe baza sentimentelor, preferințelor, emoțiilor, credințelor umane („place - displace”, „like - displace”)

Toți factorii care influențează percepția unei persoane pot fi împărțiți în interni și externi. Dintre factorii interni unei persoane, se pot distinge următorii:

starea unei persoane, nevoile și așteptările sale precedând percepția semnalului;

prezența unor sentimente de natură pozitivă sau negativă în raport cu semnalul perceput;

Gradul de conștientizare inițială a semnalelor primite.

Factorii externi care influențează percepția unei persoane asupra realității includ:

intensitatea semnalului transmis;

mobilitatea semnalului;

· mărimea;

starea mediului în care se află persoana respectivă.

Alocați modalități de percepție care îngreunează, creează bariere și conduc la erori în percepția realității umane:

stereotiparea - reducerea unui fenomen original mai complex la un anumit stereotip și, în consecință, la o idee simplificată a acestui fenomen.

transferarea estimărilor caracteristicilor individuale ale unui fenomen către celelalte caracteristici ale acestuia sau generalizarea evaluării unei caracteristici separate la fenomenul în ansamblu.

Proiecție - transferul propriilor sentimente, motive, frici către alte persoane.

prima impresie - (primele impresii sunt înșelătoare).

9. PROCESUL DE COMUNICARE ÎN ORGANIZARE

Procesul de comunicare este schimbul de informații între oameni. care este de a asigura înțelegerea informațiilor transmise și primite.

Există următoarele tipuri de comunicații:

formale (determinate de structura organizatorică a întreprinderii, relația dintre nivelurile de conducere și departamentele funcționale). Cu cât sunt mai multe niveluri de control, cu atât este mai mare probabilitatea de denaturare a informațiilor, deoarece fiecare nivel de control poate corecta și filtra mesajele;

Comunicații informale (de exemplu, un canal de zvonuri);

· comunicații verticale (internivel): de sus în jos și de jos în sus;

Comunicații orizontale - schimbul de informații între diferite departamente pentru coordonarea acțiunilor;

comunicare interpersonală - comunicare orală a persoanelor în oricare dintre tipurile de comunicare enumerate.

Comunicarea într-o organizație îndeplinește câteva funcții importante:

· furnizarea de informații despre obiectivele companiei, modul de a face treaba, standardele de comportament acceptabil, nevoia de schimbare etc.

· motivarea membrilor organizației, de exemplu, prin determinarea valenței, ridicarea gradului de așteptări și instrumentalitate, distribuirea obiectivelor specifice și oferirea de feedback.

· controlul și coordonarea eforturilor angajaților individuali, de exemplu, prin reducerea inactivității în muncă, comunicarea rolurilor, regulilor și reglementărilor și evitând dublarea eforturilor.

Transferul de informații poate fi urmând indicații:

De sus în jos: stabilirea obiectivelor (ce, când să faci), instruirea (cum, în ce fel, cine);

de jos în sus: rapoarte de performanță, rapoarte de inspecție, rapoarte de opinii ale angajaților.

· în direcția orizontală: schimb de opinii, coordonare acțiuni, planificare, rapoarte de performanță.

Transferul de informații se realizează folosind sisteme de semne. La clasificarea proceselor de comunicare, putem distinge:

comunicare verbală, vorbirea este folosită ca sistem de semne;

comunicare non-verbală, în care sunt utilizate diverse sisteme de semne non-vorbire.

Erorile care apar în procesul de comunicare se datorează: selecției informațiilor, selectivității percepției, emoțiilor, semnalelor non-verbale, problemelor de limbaj etc. Uneori, eficiența slabă a comunicării este asociată cu surse de interferență, cum ar fi distanța fizică, lipsa feedback-ului, efectele statutului și diferențele culturale. Barierele de comunicare duc la denaturarea informațiilor și la pierderea acesteia. Utilizarea cunoștințelor despre tipologia barierelor de comunicare vă permite să evitați consecințele negative. Iasă în evidență:

1. bariere de comunicare asociate cu specificul modului în care oamenii își exprimă gândurile și percepția

2. bariere de comunicare asociate cu relaţiile nesatisfăcătoare în grupuri, între grupuri, cu indivizii. Mesajul nu este perceput din cauza unui sentiment de antagonism sau este distorsionat în mod deliberat;

3. bariere de comunicare organizațională (niveluri de ierarhie, incertitudine a responsabilităților etc.);

4. bariere tehnologice de comunicare asociate formei de transfer de informații (ambiguitate, posibilitate de repetare etc.).

Dacă mesajul este vag, destinatarul poate avea dificultăți în a-l descifra sau poate crede că mesajul nu înseamnă ceea ce a avut în vedere expeditorul. În acest caz, crește probabilitatea ca destinatarul să acționeze nu pe baza mesajului în sine, ci pe baza ideilor, valorilor, percepțiilor sale care afectează decodarea.

Până la (și inclusiv) punctul în care receptorul decodifică mesajele, procesul de comunicare se preocupă în primul rând de schimbul de informații. Membrii organizației știu că au ajuns la o înțelegere și au comunicat eficient numai după finalizarea buclei de feedback, de exemplu. are loc a doua jumătate a procesului.

comunicare în afaceri conducere management organizațional


10. COMUNICAȚII NON-VERBALE ÎN COMUNICAȚIA DE AFACERI

Oamenii comunică prin comunicări verbale și non-verbale. Ponderea comunicării verbale în procesul comunicării umane este de aproximativ 10%. Comunicările verbale se realizează cu ajutorul mesajelor scrise și orale. Transmiterea orală a mesajelor se realizează în procesul de dialog, negocieri, întâlniri, prezentări, conversație telefonică, și anume: când cel mai mare volum de mesaje este transmis prin comunicare vocală. Mesajele scrise sunt transmise prin documente sub formă de scrisori, ordine, directive, instrucțiuni, regulamente etc.

Comunicările non-verbale sunt realizate prin limbajul corpului (până la 55% din toate comunicările) și parametrii de vorbire (până la 35% din toate comunicările). Limbajul corpului are un efect asupra celeilalte persoane. Limbajul corpului include: îmbrăcăminte, postură, gesturi, mișcările reale ale corpului, postură, figura umană, expresia facială, contactul vizual, dimensiunea pupilei, distanța dintre vorbitori etc. Parametrii vorbirii includ: rata de vorbire, volumul vocii, timbrul vocii, intonația, alegerea de cuvinte, folosirea jargonului, interjecții, râs, plâns, șoaptă, diverse combinații de sunete care nu au sens independent etc.

Limbajul corpului este folosit de toți oamenii, dar înțeles doar de câțiva. Cu clienți, parteneri de afaceri, oaspeți, membri ai familiei, comunicați nu numai prin conversație, ci și prin starea de spirit a unei persoane.

Înțelegerea limbajului corpului altora este foarte importantă, dar este la fel de important să înveți singur să vorbești această limbă.

Cu puțină practică, poți învăța să interpretezi corect limbajul corpului altora, iar acest lucru îți va permite să folosești mai bine semnele limbajului tău non-verbal al corpului, care vă transmite adevăratele gânduri și vă permite să-i înțelegeți mai bine pe cei cu care comunicați. .

Fără cuvinte, îți va deveni clar dacă partenerii te mint, dacă persoanele de sex opus simt simpatie sau antipatie față de tine, dacă oaspeții tăi sunt plictisiți, dacă clienții sunt nerăbdători; indiferent dacă sunt deschiși, nervoși, suspicioși, supărați sau nesiguri.

Multe semne ale limbajului corpului pot fi folosite conștient sau inconștient.

O persoană care înclină în mod deliberat capul într-o parte ne semnalează interesul. O persoană care este interesată de ceva își înclină inconștient capul într-o parte. O persoană frustrată și furioasă își coboară inconștient colțurile gurii.

Exemple de limbaj corporal conștient, comune în majoritatea țărilor europene:

o mână ridicată cu două degete în „V” înseamnă victorie;

pumnul ridicat - un semn de amenințare;

o mână sau un deget ridicat este un semn că o persoană vrea să spună ceva;

un deget atasat de buze inseamna: mai linistit;

un deget îndreptat spre ceas este un semn că este timpul să încheiem conversația;

palma aplicată pe ureche arată: vorbește mai tare, greu de auzit.

Înțelegând limbajul inconștient al corpului, veți fi capabil să recunoașteți atitudinile sociale, emoționale, sexuale și de altă natură ascunse, precum și să înțelegeți starea de spirit, atitudinile și intențiile cunoștințelor, rudelor și partenerilor dvs.

11. TIPURI ŞI TEHNICI DE ASCULTARE

Fiecare persoană vrea să vadă în interlocutorul său un ascultător atent și prietenos. Prin urmare, fiecare dintre noi este încântat să comunice nu cu cei care pot vorbi, ci cu cei care pot asculta. Studiile arată că nu mai mult de 10% dintre oameni știu să asculte interlocutorul. Nu este o coincidență că unul dintre domeniile de îmbunătățire a abilităților managerilor din țările lider ale lumii este cursurile de ascultare eficientă.

Unul dintre cele mai importante momente în orice ascultare este feedback-ul, datorită căruia interlocutorul are senzația că nu vorbește în gol, ci cu o persoană vie care îl ascultă și îl înțelege. Mai mult, în orice afirmație există cel puțin două niveluri semnificative: informațional și emoțional.

Se pot distinge următoarele metode de ascultare:

1. Tăcere surdă (aparentă lipsă de reacție) .2. Asentimentul.3. „Echo Reaction” - repetiție ultimul cuvant interlocutor. 4. „Oglindă” - repetarea ultimei fraze a interlocutorului cu modificarea ordinii cuvintelor. 5. „Parafrazare” - transferul conținutului declarației partenerului, cu alte cuvinte. 6 Motivația. 7. Întrebări clarificatoare. 8. Întrebări conducătoare.

9. Note, sfaturi. 10. Continuare (când ascultătorul s-a blocat în remarcă, încearcă să completeze fraza, sugerează cuvinte). 11. Emoții. 12. Declarații irelevante (nu sunt relevante sau legate doar formal).

13. Consecințe logice din declarațiile partenerului, un exemplu de presupunere despre cauza evenimentului. 14. „Reacții grosolane”. 15. Întrebare (pune întrebare după întrebare fără a explica scopul). 16. Neglijarea partenerului (nu-i acordă atenție, nu ascultă, ignoră partenerul, cuvintele lui.

De obicei, există 3 măsuri în ascultare:

A sustine;

clarificare;

Comentând.

În timpul sprijinului, scopul principal este de a permite unei persoane să-și exprime poziția. Reacțiile adecvate ale ascultătorului în această etapă sunt tăcerea, consimțământul, „însoțirea” emoțională.

În procesul de clarificare a scopului: pentru a vă asigura că înțelegeți corect interlocutorul, pentru aceasta pun întrebări clarificatoare, conducătoare, se face o parafrază.

Când comentează, ascultătorul își exprimă părerea despre ceea ce a auzit: dă sfaturi, aprecieri, comentarii.

12. COMPORTAMENTUL ROL ÎN ORGANIZARE

Un rol este un mod de comportament stabilit de societate. Rolul constă din două fundamente de bază:

intenții;

cerințe, așteptări ale altor persoane cu privire la roluri.

În timpul zilei, o persoană îndeplinește diferite roluri. Este înclinat să ia decizii, să vorbească despre probleme care îl interesează, dar cel mai important, o persoană trebuie să învețe să nu suporte înfrângeri. Prin urmare, este necesar să se dezvolte în mod constant gândirea pozitivă, adică o persoană trebuie să își direcționeze eforturile către rezolvarea problemelor cu care se confruntă.

Teoria rolului personalității este o teorie conform căreia o personalitate este descrisă prin intermediul funcțiilor sociale și modelelor de comportament dobândite și acceptate de subiect sau forțat să le îndeplinească, datorită statutului social al individului într-un grup social dat. Principalele prevederi sunt formulate de J. Mead și R. Linton. Prima se concentrează asupra mecanismelor de „învățare a rolurilor”, stăpânirea rolurilor în procesul de interacțiune interpersonală, a doua atrage atenția asupra caracterului socio-cultural al prescripțiilor de rol și a legăturii acestora cu poziția socială a individului, precum și asupra menținerea cerințelor de rol printr-un sistem de sancțiuni sociale și de grup.

În cadrul teoriei, sunt identificate experimental fenomene precum „conflictul de roluri” - experiența subiectului de ambiguitate sau confruntare a cerințelor de rol din diferite comunități sociale, din care face parte, ceea ce creează situație stresantă; integrarea și dezintegrarea structurii de rol a personalității - o consecință a armoniei sau conflictului relațiilor sociale; set de roluri; tensiune de rol; adaptarea la rol etc.

Stima de sine afectează îndeplinirea rolului, se formează din copilărie. Până la vârsta de 6 ani, copilul ar trebui să învețe să-i evalueze pe ceilalți și să se transfere la sine. În anii de școală, are loc o adaptare și o dezvoltare în continuare a stimei de sine.

Există 4 tipuri de instalații, în raport cu altele:

Sunt bun - ești bun - aceasta este atitudinea cea mai corectă și productivă, deoarece în cele mai multe cazuri suntem vătămați nu prin intenție, ci prin necugetare;

Eu sunt bun - tu esti rau - este tipic pentru cei care nu sunt capabili de autoafirmare sa fie creati, ei cauta sa puna responsabilitatea pe umerii altora. Astfel de oameni îi umilesc pe alții.

Eu sunt rău - tu ești rău - astfel de oameni își pierd sensul vieții, apatia față de muncă, se irita ușor.

Astfel, este rar când o persoană aparține în totalitate și complet uneia sau alteia instalații. De regulă, se observă o sinteză a unor astfel de instalații.

13. DINAMICA COMPORTAMENTULUI ROL

Fiecare persoană trebuie să joace mai multe roluri în timpul vieții sale. În cele din urmă, rolul este fie potrivit, fie nu, o persoană alege diferite moduri de a se comporta în rol. Aceeași persoană în roluri diferite poate produce o impresie complet diferită. Depinde și de starea de spirit, experiență, situație. Este imposibil să înveți toate rolurile. Distinge

intenționat (prescris) - acele roluri care nu pot fi alese și modificate: gen, rasă;

selectat (selectat).

Învățarea rolurilor și formarea unui rol într-o organizație suferă schimbări, iar acest lucru depinde de o serie de factori (de schimbări în societate).

Schimbarea rolului este legată de dezvoltarea civilizației și a culturii. Fiecare persoană în acest sau acel rol absoarbe anumite modele de comportament.

Astfel, dezvoltarea unui rol este un proces în cursul vieții și muncii unei persoane, care trebuie desfășurat într-o manieră ascendentă.

14. CONDIȚII PENTRU COMPORTAMENTUL DE ROL DE SUCCES

Unul dintre motivele care poate preveni comportamentul de succes al rolului este lipsa de claritate și acceptabilitate a rolului. Începe să se desfășoare odată cu prima conversație introductivă.

Cauzele barierelor conflictuale datorate rolului:

îndeplinirea de către angajat a mai multor roluri care se exclud reciproc;

Performanța de către angajat a unui rol care ocupă o dublă funcție în organizație;

supraîncărcare de rol, atunci când angajații au depășit domeniul de aplicare al rolului atunci când îndeplineau sarcina.

Acțiuni ale managerului pentru eliminarea problemelor de rol:

1. schimbarea muncii – este necesar să se analizeze suficient situația pentru a schimba starea muncii.

2. schimb de muncitori;

3. descărcarea rolurilor;

4. să creeze condiții pentru activitatea creativă;

5. schimba-ti atitudinea fata de oameni.

Din partea lucrătorului:

1. înțelegeți situația (efectuați o analiză profundă);

2. schimba-ti atitudinea pe orizontala sau pe verticala.

15. ROLURI SOCIALE

Relațiile în echipă apar între oameni ca purtători ai anumitor roluri sociale, sugerând constanța comportamentului în conformitate cu un standard mai mult sau mai puțin clar stabilit.

Pentru apariția unui rol este necesar un întreg sistem de norme.

Un rol social este un set de norme care determină comportamentul într-o poziție socială dată a unei poziții sociale date. O persoană își poate forma imaginea individuală în funcție de rolul său, își poate prezice comportamentul în rol și poate prevedea rezultatul.

Rolurile sociale diferă:

După gen - bărbați și femei;

După metoda de manifestare - activă și latentă;

După gradul de standardizare - standardizat și liber interpretat;

În ceea ce privește importanța – dominantă și secundară.

Fiecare rol are drepturi și responsabilități asociate. Rolul implică cum să te comporți față de ceilalți și ce se poate aștepta de la ei. Anumite drepturi, obligații și așteptări sunt întotdeauna asociate cu rolul, iar individul care nu le justifică este supus sancțiunilor, iar cel care le justifică este încurajat. Oameni diferiți au adesea valori, idei diferite despre același rol și se comportă diferit în el.

Rolul este un aspect dinamic al statutului. Statutul este un rang social care determină locul unei persoane în sistemul de relații sociale. Posesia unui statut permite unei persoane să se aștepte și să ceară anumite atitudini de la alte persoane.

Influența rolurilor în viața unei persoane este mare și se obișnuiește cu rolurile sale. Procesul de adaptare la rol se desfășoară și individual, iar creierul uman controlează strict acțiunile, în astfel de momente controlează ce să spună și cum să acționeze.Pentru îmbunătățirea relațiilor dintre oameni, este util să se folosească inversarea rolului - abilitatea a se pune în locul altuia.

Rolurile în echipă sunt împărțite în „producție” (funcționale și sociale) și „interpersonale”.

Specialiștii disting următoarele roluri de producție:

coordonator – are cele mai mari abilități organizatorice și, ca urmare, devine de obicei liderul echipei, indiferent de cunoștințele și experiența acestora;

Generator de idei - cel mai capabil și talentat membru al echipei, dezvoltă opțiuni pentru rezolvarea oricăror probleme cu care se confruntă frontul;

controlor - nu este capabil să gândească creativ, dar datorită cunoștințelor profunde, experienței, erudiției, poate evalua corect orice idee;

râșniță - are o viziune largă asupra problemei;

Entuziast - cel mai activ membru al echipei;

Căutător de beneficii - intermediar în relațiile interne și externe;

performer - implementează cu conștiință ideile altora, dar are nevoie de îndrumare constantă;

asistent - o persoană care personal nu se străduiește pentru nimic.

Se crede că echipa va funcționa normal cu distribuirea completă și îndeplinirea conștiincioasă a rolurilor enumerate. În funcție de rolurile asociate relațiilor interpersonale, membrii echipei sunt de obicei împărțiți în lideri și adepți. Primul grup este format din persoane preferate („vedete”, oameni autoritari, ambițioși, atractivi). Al doilea îi include pe toți ceilalți, inclusiv pe cei care nu sunt preferați (neglijați, proscriși), cu care cooperează doar involuntar și îi fac responsabili pentru tot.

16. ANALIZA TRANZACȚIONALĂ

Analiza tranzacțională sau tranzacțională este un sistem de psihoterapie de grup în care interacțiunea indivizilor este analizată din punctul de vedere al celor trei stări principale ale Sinelui.

Fondatorul acestei tendințe în psihologie și psihoterapie este psihologul și psihiatru american Eric Berne, care l-a dezvoltat în anii 1950. Secolului 20 E. Bern a scos în evidență subiectul cercetării și observării – comportamentul uman. Metoda creată de E.Bern este împărțită în mai multe etape:

Analiza structurală sau teoria stărilor Eului;

· analiza tranzacțională adecvată a activității și comunicării, bazată pe conceptul de „tranzacție” ca interacțiune a stărilor eului a doi indivizi care intră în comunicare (starea eului este înțeleasă ca modul real de existență al subiectului eu) ;

analiza jocurilor psihologice;

Analiza scenariului (analiza unui scenariu de viață – „scenariu”).

E.Bern credea că fiecare persoană are propriul scenariu de viață, al cărui model este conturat în prima copilărie. Oamenii cresc, dar în conformitate cu scenariul lor de viață continuă să joace diverse jocuri. Întreaga viață a omenirii este plină de jocuri. Potrivit lui E. Bern, cel mai teribil joc este războiul. Există trei I-State: I-Adult, I-Parinte, I-Copil. Psihoterapia de grup, conform lui E. Berne, ar trebui să prindă contur la nivel de Adult-Adult. Șeful întreprinderii, managerul trebuie să învețe să identifice stările Adultului atât în ​​propria conștiință și comportament, cât și în conștiința și comportamentul altor persoane, în special subordonați, clienți, parteneri, realizând comunicarea la nivel de Adult-Adult. .

Posesia cu pricepere a acestei metode ajută managerul să realizeze o comunicare eficientă. Comunicarea va fi eficientă atunci când se desfășoară în aceeași limbă, adică adultul va vorbi cu adultul, copilul cu copilul, părintele cu părintele.

Distingeți analiza tranzacțională în sens restrâns și în sens larg. În sens restrâns, este o analiză a interacțiunii a două sau mai multe persoane, în sens larg, este o metodă psihoterapeutică orientată social, al cărei scop final este formarea unei personalități armonioase, adaptate social.

Analiza structurală studiază cât de mult din personalitatea și acțiunile unei persoane ocupă cutare sau cutare stare a egoului.

Starea Eului Părinte (R), conform lui E. Berne, se dezvăluie în manifestări precum controlul, interdicțiile, cerințele ideale, dogmele, sancțiunile, grija, puterea. Un părinte este o colecție de dogme și postulate pe care o persoană le percepe copilărieși pe care o păstrează pe tot parcursul vieții. Aceasta este partea dominantă a personalității. Părintele este partea cea mai inertă a sinelui uman, care rămâne întotdeauna în afara zonei de critică. Părintele influențează comportamentul unei persoane, îndeplinind funcția de conștiință.

Un adult (B) se distinge prin starea sa - atent, interesat, care vizează căutarea de informații. Expresia facială a Adultului este gânditoare, atentă, deschisă; intonaţii adecvate realităţii. Posturi ale unei persoane cu o stare de ego Adult: capul și trunchiul sunt înclinate spre interlocutor.

Copil (Rb) - un set de norme care caracterizează un copil din diferite unghiuri: neatenție, stângăcie. Starea se schimbă de la deprimat la prea entuziast. Posturi: mobilitate spontană, degetele strânse în pumni.

În analiza tranzacțională, interacțiunea în comunicare este înțeleasă ca o interacțiune a pozițiilor.

1) tranzacții suplimentare - înțeleg în mod adecvat situația și pozițiile reciproce.

2) Tranzacții intersectate - apar atunci când există o inadecvare a evaluării situației și contactului, când un partener nu dorește să-l înțeleagă pe celălalt.

3) Tranzacții ascunse - inclusiv două niveluri: exprimate în cuvinte (verbal) și implicite, psihologice, a căror înțelegere este posibilă cu o cunoaștere suficientă unul a celuilalt de către parteneri.

17. SCHEMA DE COMPORTAMENT INDIVIDUAL

Mediul extern (săgeată în jos) Libertatea de alegere (4 săgeți în jos) Imaginație - Conștiință - Conștiință de sine - Voință (din toate o săgeată în jos) Reacție (săgeată în jos) Manifestări fiziologice externe (săgeată în jos) mișcări și gesturi individuale (săgeată în jos) Acțiuni

Comportamentul proactiv, care este format doar de o persoană, implică capacitatea de a alege un răspuns la ceea ce se întâmplă.

Comportamentul uman este determinat de:

1) motivație

2) percepția

3) atitudine

4) asimilare

18. BAZELE MOTIVAȚIEI

Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulente, care pot fi folosite ca:

Articole separate.

Acțiunile altor persoane.

promisiuni;

Purtători de obligații și oportunități;

Oportunitățile oferite etc.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managementului, una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este excepțional de mare. Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care motivația poate fi realizată. Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației, să orientezi aceste acțiuni în direcția anumitor scopuri.

19. APLICAREA ÎN PRACTICA MANAGEMENTULUI A TEORIEI CONȚINUTULUI A MOTIVAȚII

Prima metodă de motivare, care a apărut cu mii de ani în urmă, a fost metoda „morcov și stick”. Această metodă oferă doar două forme de influență asupra angajatului - fie încurajarea, fie pedeapsa, indiferent de caracteristicile de personalitate ale individului.

În anii 1930 s-a dezvoltat teoria „relațiilor umane” (Z. Freud, E. Mayo).În anii 1940 s-au format teorii de fond ale motivației, iar în anii 1960 s-au dezvoltat teoriile procesului ale motivației.

În dezvoltarea teoriilor motivației, ar trebui să se distingă două modele principale:

individualizarea abordării fiecărui angajat;

O creștere a numărului de factori care influențează motivația muncii.

O nevoie este o nevoie percepută, o lipsă a ceva. Nevoile servesc drept motiv pentru acțiune.

1. Teoria ierarhică a nevoilor

În 1940, Abraham Maslow a propus o teorie a nevoilor umane.

El a identificat cinci niveluri ierarhice de nevoi:

1. Nevoi fiziologice (nevoi de apă, hrană, nevoi sexuale etc.).

2. Nevoi de securitate și încredere în viitor (nevoi de securitate fizică și Securitate Socială, protecție, stabilitate).

3. Nevoi sociale (nevoi de comunicare, iubire, apartenență la un grup etc.).

4. Nevoi de respect și recunoaștere (nevoia de evaluare de către alții, de prestigiu, respect, recunoaștere competențe profesionale, atractivitate etc.).

5. Nevoi de auto-exprimare și auto-dezvoltare.

Aplicarea teoriei

1. Cunoașterea ierarhiei nevoilor impune managerului, în primul rând, să determine care nivel al ierarhiei este cel mai relevant pentru angajat. De exemplu, directorul are două secretare. Una este fiica unui mare om de afaceri, neinteresată de salarii, atractivitatea muncii pentru ea este legată de cei din jur. oameni interesanțiși atenția pe care i-o acordă.Un alt soț și-a pierdut locul de muncă, iar ea trebuie să întrețină singură o familie de patru.În primul caz, locul de muncă satisface nevoile nivelului al treilea și al patrulea, în al doilea - primul nivel.

2. Ierarhia nevoilor vă permite să înțelegeți că nivelurile nevoilor reale ale angajaților pot varia. Pentru un subordonat sunt suficiente câteva fraze ale șefului, care marchează marea sa contribuție la cauza comună, pentru a-și dubla eforturile, pentru altul, nici laudele și nici recompensele materiale foarte mari nu servesc drept factori motivatori.

3. Acest concept ajuta organizatia sa determine succesiunea motivarii angajatilor, tinand cont nu doar de nevoile fiziologice, ci si de nevoile nivelurilor superioare.

4. Contabilizarea dinamismului nevoilor. (Nu vă puteți aștepta ca o motivație care a funcționat o dată să funcționeze eficient tot timpul.)

Factorii de motivare influențează activ comportamentul uman și cresc motivația muncii.

20. APLICAREA TEORIILOR DE PROCES ALE MOTIVAȚIEI ÎN PRACTICA MANAGEMENTALĂ

1. Teoria X și Teoria Y

Douglas MacGregor descrie viziunea tradițională a factorului uman în producție ca „Teoria X”, care include câteva teze referitoare la omul obișnuit:

Este leneș din fire - lucrează cât mai puțin posibil. Nu are ambiție, nu-i place responsabilitatea, preferă să fie controlat. Este foarte egocentric, indiferent la interesele organizației. Prin natura, el tinde să reziste schimbării. Este credul, nu foarte deștept, gata să fie înșelat de orice șarlatan sau demagog.

Potrivit lui D. McGregory, teoria lui U este mai în concordanță cu situația actuală.Această teorie se bazează pe presupunerea că angajații le place să lucreze, sunt creativi în abordarea lor față de afaceri, își caută responsabilitatea și își pot direcționa activitățile în mod independent. Oamenii nu sunt pasivi prin natura lor, ei devin așa doar ca urmare a lucrului într-o anumită organizație. Liderii au responsabilitatea de a se asigura că oamenii își pot dezvolta calitățile bune inerente. Sarcină importantă- să creeze în organizaţie astfel de condiţii în care oamenii să-şi poată atinge mai uşor atât propriile scopuri, cât şi scopurile organizaţiei.

2. Teoria stabilirii obiectivelor pornește din faptul că înțelegerea de către angajat a scopului activează nevoia de realizare, stimulează performanța. Dezvoltarea obiectivelor contribuie la îmbunătățirea activităților angajaților individuali și a grupurilor.

3. Teoria dreptății (J. Adams, 1970) stabilește că oamenii determină singuri raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl corelează cu recompensa altor persoane care fac o muncă similară. Dacă comparația arată un dezechilibru, adică o persoană crede că colegul său a primit mai multă remunerație pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic. Este necesar să motivați acest angajat, să eliberați tensiunea, să restabiliți justiția.

Concluzia principală. Până când oamenii încep să creadă că primesc o remunerație echitabilă, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii. O ilustrare vie a acestei teorii poate fi considerată o scădere a eforturilor angajaților din sectorul public din Rusia, din cauza unei întârzieri îndelungate a salariilor cauzată de un deficit bugetar.

4. Teoria așteptării

În 1964, Victor Vroom a pus bazele unei noi teorii motivaționale - teoria așteptărilor. El a susținut că liderul trebuie să cunoască trei lucruri legate de eficiența activităților indivizilor și a organizației în ansamblu:

o persoană crede că rezultatele obținute depind de eforturile sale (З→Р)

persoana crede că recompensa va corespunde rezultatelor obținute (P → B)

Pentru o persoană, recompensa ar trebui să fie semnificativă (V - valență - satisfacție cu recompensă).

Gradul de motivare a muncii (M) poate fi exprimat prin formula:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Dacă unul dintre aceste puncte este încălcat, eficiența lucrătorului este redusă. Pe scurt, aceste prevederi pot fi prezentate sub următoarea formă:

efort -> performanță -> recompensă -> nevoie de performanță

Astfel, aplicarea teoriilor procedurale ale motivației îi permite managerului să ia în considerare nu numai nevoile personalului, ci și percepția acestora asupra situației actuale, precum și consecinte posibile tipul de comportament selectat.

21. REGULI DE MOTIVAȚIE EFICIENTĂ

1) Se face doar ceea ce se cere – se face doar ceea ce este măsurabil – se face doar ceea ce este răsplătit

2) În timpul zilei de lucru, oamenii fac ceea ce vor comunica

REGULA MAMEI: Dacă tu (când tu) - o faci - atunci o poți face

3) Dacă eficiența calității muncii nu se îmbunătățește, atunci armăturile nu funcționează

4) Aveți o idee clară în ce stadiu al ce ciclu de motivație este subordonarea.


22. PROCES DE PERCEPȚIE

Procesul de percepție este procesul prin care o persoană selectează, limitează și interpretează informațiile pentru a-și crea propria imagine asupra lumii din jurul său.

1) Percepția selectivă - persoanele care observă stimuli sunt asociate cu nevoile existente (cele pe care le așteaptă, cele care sunt rareori diferite de altele)

2) Distorsiunea selectivă - persoanele care observă enervarea pot percepe informațiile altfel decât intenționează expeditorul și le interpretează astfel încât să susțină, mai degrabă decât să provoace, credințele.

3) Memorare selectivă - doar acele informații care pot fi convinse sunt reținute.

23. TEORIA ATRIBUȚIEI

În această teorie, factorii care determină comportamentul sunt împărțiți în 2 interni și externi.

Precizia definirii atributelor depinde de următoarele puncte:

1) Distinctia - consta in faptul ca diverse actiuni ale unei persoane pot fi considerate ca comportament obisnuit si ca comportament neobisnuit. Dacă comportamentul este văzut ca normal, atunci este perceput ca o consecință a atributelor interne. Dacă comportamentul este văzut ca neobișnuit, atunci este perceput ca o consecință a atributelor externe.

2) Consens - comportamentul corespunde unui consens ridicat atunci când alte persoane aflate în situația inițială se comportă în mod similar. Consensul ridicat corespunde atribuirii externe, iar consensul scăzut corespunde atribuirii interne.

30 Consecvență - Acest comportament prezintă adesea o consistență ridicată datorită atribuirii interne și consistență scăzută datorită atribuirii externe.

24. TEHNICI DE MANAGEMENT COMPORTAMENTAL

Cele mai comune metode sunt:

1) Întărirea pozitivă - după ce angajatul își implementează comportamentul, conducerea îl încurajează.

2) Întărirea negativă - este o consecință a ceva neplăcut pe care o persoană ar dori să-l evite. Întărirea negativă întărește și crește probabilitatea unui comportament prin blocarea sau descurajarea consecințelor nedorite.

25. PRINCIPALE STRATEGII PENTRU GESTIONAREA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

Managementul comportamentului organizației trebuie efectuat ținând cont de faza ciclu de viață organizații (ZHCO). Fazele ciclului de viață sunt schimbări previzibile ale stării organizației care apar în timp cu o anumită succesiune (de la naștere, înflorire până la încetarea existenței sau modernizarea radicală).

Conform modelului de dezvoltare organizaţională al lui L. Greiner (1972), există cinci etape (faze) ale ciclului de viaţă al unei organizaţii, separate unele de altele prin momente de criză organizaţională.

Prima etapă: nașterea organizației - definirea scopului principal și dorința de a maximiza profiturile, realizarea potențialului creativ al fondatorilor organizației. Structura organizatorica este informala, rezultand o criza de conducere. Sarcina principală a primei etape este de a intra pe piață și de a supraviețui.

A doua etapă: copilărie și adolescență - profit pe termen scurt și creștere accelerată. Se formează o structură birocratică de conducere, ceea ce duce la suprimarea autonomiei departamentelor. Sarcina principală a celei de-a doua etape este consolidarea și captarea unei părți a pieței.

A treia etapă: maturitatea - creștere sistematică, echilibrată, formarea unei imagini individuale a organizației, descentralizarea conducerii și delegarea autorității. Dezvoltarea este asigurată prin ajustarea structurală, care duce ulterior la o criză de control. Sarcina principală este diversificarea activităților organizației.

A patra etapă: îmbătrânirea organizației (cea mai înaltă etapă de maturitate) - păstrarea rezultatelor obținute, modificări în sistemul de coordonare a funcționării diviziilor organizației. În structura organizației, diviziunile strategice se disting cu o independență ridicată, care devine ulterior cauza crizei granițelor. Sarcina principală este de a asigura stabilitatea și conservarea organizației.

A cincea etapă: renașterea organizației - dorința de a revigora organizația, extinderea cooperării. Un nou impuls dezvoltării este dat de crearea unei echipe de oameni cu gânduri asemănătoare în organizație. Sarcina principală este întinerirea și revigorarea organizației. Această etapă poate culmina cu o criză de „oboseală organizațională” sau de încredere. Această etapă nu este ultima din viața organizației. Indică doar completitudinea logică a unui anumit tip de dezvoltare organizațională. Poate urma apoi o a șasea etapă, bazată pe o structură duală: o structură „obișnuită” pentru a asigura efectuarea operațiunilor zilnice de rutină și o structură „reflexivă” pentru a stimula activități promițătoare și dezvoltarea personală.

Fiecare etapă se distinge prin particularitățile comportamentului personalului și ale organizației în ansamblu, stilul de management, obiectivele de dezvoltare și modalitățile de realizare a acestora. Managementul comportamentului organizației ar trebui să se concentreze pe reorganizarea structurilor de management. Structurile organizaționale trebuie să se schimbe pe măsură ce obiectivele firmei se modifică. O structură imperfectă duce la conflicte, întreruperea funcționării normale, „incertitudinea rolului”, ceea ce duce la scăderea performanței și a profitabilității organizației.

În termeni generali, eficacitatea organizației se referă la capacitatea de a atinge obiectivele la cel mai mic cost. În legătură cu complicarea sarcinilor de conducere a unei organizații moderne, se formează un nou concept de organizație extrem de eficientă. Astfel, procesul de gestionare a comportamentului unei organizații ar trebui să vizeze formarea unei organizații performante - o organizație capabilă să realizeze cele performante.

26. MODI DE INFLUENȚĂ ASUPRA PERFORMANȚEI

1) Program de lucru alternativ - prevede respingerea unui program de lucru fix, a cărui înlocuire este propusă cu o alternativă:

Săptămâna de lucru comprimată

Program de lucru flexibil (4-6 ore la serviciu)

2) Reducerea rutinei în muncă:

Constructivitatea la locul de muncă

Schimbarea constantă a ritmului de lucru

Extinderea numărului de angajați, combinație de operațiuni

Generalizări ale angajaților

27. MODEL SOCIO-PSIHOLOGIC DE COMPORTAMENT

În psihologia rusă modernă, în special, Școala Lomov (Universitatea de Stat din Moscova), unde studiază caracteristicile psihologice ale activităților grupurilor mici. Echipajele aeronavelor au fost luate ca obiect de studiu. nave spațiale. Rezultatele obținute sunt pe deplin legate de organizații, deoarece numărul de situații cu risc ridicat și alți indicatori pentru afacerile moderne din Rusia și zborurile spațiale este același.

Studiile efectuate au arătat că în timpul lucrului comun pe termen lung, interacțiunea interpersonală și comunicarea externă devin de 2-3 ori mai importante decât alți factori. În plus, odată cu creșterea complexității sarcinilor îndeplinite, cu rezolvarea lor în grup, se constată o mai mare stabilitate a caracteristicilor temporale și stresante ale acțiunilor.

Pentru a caracteriza comportamentul lucrătorilor dintr-un grup, este necesar să se cunoască principalele caracteristici ale grupului:

Nivelul și dinamica stării psihologice a grupului;

abilitățile organizatorice ale grupului ca subiect complex de activitate în condițiile de incertitudine și instabilitate a organizației;

evidențierea caracteristicilor liderilor;

adecvarea autodeterminarii individului si grupului (rol);

gradul de conformitate a relațiilor organizaționale și de grup cu activitățile;

surse de tensiune în grup.

1. Nivel personal

Caracteristici psihologice:

Percepția individului asupra lumii din jurul său. Ea influențează comportamentul prin valori, principii, credințe.

· Baza de criterii stabilește prioritățile comportamentului. Constă într-o dispoziție față de oameni, evenimente, procese, un set de valori, credințe și principii.

Trăsături și caracteristici individuale ale caracterului unei persoane care afectează direct comportamentul: caracteristicile ereditare și fiziologice ale unei persoane; caracter, factori de mediu.

Caracteristici sociale:

cerc de comunicare, oficial și personal;

rol, ansamblu de acțiuni în funcție de caracteristicile psihologice și locul în ierarhia managementului;

· Statutul – evaluarea de către ceilalți a personalității subiectului și a rolului folosit de acesta.

Fiecare persoană este o persoană a cărei individualitate este determinată de experiența de viață, refractată prin caracteristicile personalității și manifestată prin atitudinea persoanei față de fenomenele din jur și originalitatea funcțiilor sale mentale interne.

În mod convențional, se poate vorbi despre structura internă, socio-psihologică a personalității și structura ei externă ca aparținând unor grupuri sociale.

Structura internă a personalității include o serie de substructuri:

a) mediul psihologic care s-a dezvoltat în mintea individului: un sistem de nevoi, interese, pretenții, orientări valorice, idealuri, credințe, viziune asupra lumii;

b) mijloace psihologice, posibilitatea de realizare (abilități) individului: experiență, aptitudini, abilități;

c) proprietăți mentale ale unei persoane: caracter, emoții, voință, gândire, memorie, imaginație etc.;

d) calităţi fiziologice, ereditare: temperament.

2. Grup

Trăsături psihologice: climatul psihologic - starea reală de interacțiune dintre oameni ca participanți la activități comune; conformism. Caracteristici sociale: relații statut - rol; relații profesionale - calificative.

Astfel, fiind intermediare între relațiile individuale și cele colective, relațiile de grup au caracteristici specifice care au o mare influență asupra modelului de comportament organizațional.

Principala problemă a gestionării grupurilor și a relațiilor de grup este de a determina combinația optimă de interese de grup și organizaționale în care factorii de muncă care motivează grupurile vor fi cei mai eficienți.

28. CONCEPTUL DE GRUP ŞI CLASIFICAREA GRUPURILOR

Un grup este o entitate reală în care oamenii sunt reuniți aspecte comune activități comune și într-un anumit fel sunt conștienți de apartenența lor la această formațiune.

Unirea în grupuri pentru activități comune apar probleme, sarcini care nu pot fi rezolvate. Pot fi și relații interpersonale. Unindu-se în grupuri, ei experimentează acest efect. Oamenii se reunesc în grupuri pentru a face o anumită treabă. Grupul afectează individul, iar individul afectează grupul. Problema poate fi că în procesul activităților cu alte persoane, oamenii se comportă diferit decât atunci când sunt singuri cu ei înșiși.

semne grup social:

· Tel comunși sarcinile activității;

Organizarea internă

valori de grup;

propriul semn de izolare;

presiunea grupului;

· consolidarea tradiţiilor, simbolurilor.

Clasificare:

un grup real, o asociație de oameni care există într-un spațiu comun.

grup condiționat, o asociație de oameni pentru cercetare pe o anumită bază.

· un grup de laborator, creat pentru cercetare și determinat în funcție de nevoile grupului.

grupuri mari, comunități sociale, unite pe baza unor caracteristici. Ele pot fi neorganizate (raliu) și spontane - sunt organizate în funcție de caracteristicile naționale, de clasă, de gen.

· grupuri mici - grupurile mici pot fi oficiale, dar nu au statut legal.

· Grupurile formale se evidențiază ca subdiviziuni structurale, au un lider formal, poziții de grup, structură de rol, funcții, sarcini. Grupuri formale există în cadrul organizațiilor acceptate oficial. Informale, create spontan în conformitate cu simpatiile lor. Alocați, cum ar fi corporații și colective.

Corporațiile sunt grupuri de oameni adunați aleatoriu, cărora le lipsește coeziune. Nu este foarte util și uneori dăunător.

Colectivul este cea mai înaltă formă de organizare a grupului în care relațiile interpersonale sunt mediate de individ.

Scopurile intrării unei persoane într-un grup informal nu sunt adesea realizate, dar pot fi:

realizarea nevoii de comunicare;

cauta protectie

Nevoia de ajutor

· simpatii personale;

dorinta de senzatii noi;

Îndeplinirea nevoii de apartenență.

Trebuie să vedem pozitivul pe care îl pot aduce grupurile informale. De foarte multe ori apartenența la un grup informal este un factor mai puternic decât salariile mai mari într-o organizație vecină.

Este necesar să se țină cont de manifestările negative ale grupurilor informale. Aceștia se comportă adesea într-un mod imprevizibil, consumă resursele timpului de lucru, dau naștere la zvonuri și creează alte situații care sunt nefavorabile pentru organizarea formală.


29. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE GRUPURILOR

Principalele caracteristici ale grupului

Compoziție (vârstă; caracteristici profesionale și sociale)

Structura (a comunicării; preferințe; putere; emoțional; relații interpersonale și legătura acesteia cu structură funcțională activitate de grup). Structura se bazează pe relații statut-rol, caracteristici calificate profesional și compoziția de gen și vârstă.

Statutul este determinat de o serie de factori: vechime; denumirea funcției; amplasarea birourilor; educaţie; talente sociale; conștientizare; acumulare de experiență.

Caracteristicile rolului sunt determinate de două părți: comportamentul uman; evaluarea lui. Evaluarea comportamentului într-un rol este dată de autoevaluare și de alți oameni. Pentru funcționarea eficientă a echipei, este necesar ca toate rolurile să se completeze reciproc, adică același rol poate îndeplini mai multe funcții și pot exista conflicte. Caracteristicile calificate profesional includ educația, nivelul profesional.

procese de grup. Procesele de grup le includ pe cele care organizează activitățile grupului și sunt asociate cu dezvoltarea grupului.

Norme și valori de grup; Normele de grup sunt regulile care sunt dezvoltate de grupurile cărora membrii săi se supun, sunt normele care influențează comportamentul oamenilor.

Normele îi ajută pe oamenii din acest grup să determine ce comportament și ce muncă se așteaptă de la ei, dacă sunt respectați, presupunând că o persoană aparține grupului, iar dacă se opune, atunci normele pot avea atât o imagine pozitivă, cât și una negativă. Normele sunt asociate cu valori care se formează pe baza unei anumite atitudini.

Valorile unui grup social pot să nu coincidă, pot fi corelate diferit cu normele, astfel încât sarcina managerului este să identifice ierarhia valorilor.

sistem de sancțiuni.

30. INTERACȚIUNEA PERSOANĂ ȘI GRUPUL

Interacțiunea unei persoane și a unui grup este întotdeauna de natură bilaterală: o persoană, prin munca sa, prin acțiunile sale, contribuie la rezolvarea problemelor de grup, dar grupul are și o mare influență asupra unei persoane, ajutându-l să-și satisfacă nevoi de securitate, iubire, respect, exprimare de sine, formare a personalității, eliminarea grijilor etc. P. Se remarcă faptul că în grupurile cu relații bune, cu o viață activă în cadrul grupului, oamenii au o sănătate mai bună și o morală mai bună, sunt mai bine protejați de influențele externe și lucrează mai eficient decât oamenii care se află în stare de izolare sau „bolnavi”. grupuri afectate de conflicte insolubile și instabilitate. Grupul protejează individul, îl sprijină și învață atât capacitatea de a îndeplini sarcini, cât și normele și regulile de comportament în grup.

Dar grupul nu numai că ajută o persoană să supraviețuiască și să-și îmbunătățească calitățile profesionale. Impactul grupului asupra unei persoane are multe manifestări.

Schimbări semnificative în comportamentul uman care apar sub influența grupului.

Modificări ale unor caracteristici ale unei persoane precum percepția, motivația, sfera de atenție, sistemul de evaluare etc. O persoană își extinde sfera atenției prin creșterea atenției asupra intereselor celorlalți membri ai grupului. Viața lui depinde de acțiunile colegilor săi, iar acest lucru îi schimbă semnificativ viziunea despre sine, locul său în mediul înconjurător și asupra celorlalți.

Într-un grup, o persoană primește o anumită „greutate” relativă. Grupul nu numai că distribuie sarcini și roluri, ci determină și poziția relativă a fiecăruia. Membrii grupului pot face exact aceeași treabă, dar au o „greutate” diferită în grup.

Grupul îl ajută pe individ să dobândească o nouă viziune asupra „eu-ului”. O persoană începe să se identifice cu grupul, iar acest lucru duce la schimbări semnificative în viziunea sa asupra lumii, în înțelegerea locului său în lume și a destinului său.

Fiind într-un grup, participând la discuții și elaborând soluții, o persoană poate oferi și sugestii și idei pe care nu le-ar da niciodată dacă s-ar gândi singură la problemă. Efectul brainstorming-ului asupra unei persoane crește semnificativ potenţial creativ persoană.

Se observă că într-un grup o persoană este mult mai înclinată să-și asume riscuri decât într-o situație în care acționează singură. În unele cazuri, această caracteristică a schimbării comportamentului uman este sursa unui comportament mai eficient și mai activ al oamenilor într-un mediu de grup decât dacă aceștia ar acționa singuri.

Fiind în interacțiune cu un grup, o persoană încearcă căi diferite să-l influențeze, să facă modificări în funcționarea lui, astfel încât să fie acceptabil pentru el, convenabil pentru el și să-i permită să facă față îndatoririlor sale. Desigur, atât forma de influență, cât și gradul de influență al unei persoane asupra unui grup depind în mod semnificativ atât de caracteristicile sale personale, de capacitatea sa de a influența, cât și de caracteristicile grupului.Interacțiunea unei persoane cu un grup poate fi fie în natura cooperării, fuziunii sau conflictului. Pentru fiecare formă de interacțiune se poate observa un grad diferit de manifestare. Adică, de exemplu, putem vorbi despre un conflict ascuns, un conflict slab sau un conflict de nerezolvat.


31. PROCESUL DE FORMARE A PROGRAMELOR MOTIVAȚIONALE

Problema interesului economic al angajaților în îmbunătățirea rezultatelor finale ale organizației rămâne una dintre cele mai importante. Pregătirea și dorința unei persoane de a-și îndeplini munca calitativ este un factor cheie în succesul funcționării organizației în sine.

Managementul eficient al unei persoane este posibil doar cu o motivare adecvată a activității sale, doar prin motivele care stau la baza acțiunilor sale. Este necesar să știm ce a provocat anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune, cum se derulează procesul de motivare a oamenilor.

Sub motivarea unei persoane la activitate se înțelege un set de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să acționeze, stabilesc limitele și formele, precum și direcția acestor acțiuni, axate pe atingerea anumitor scopuri.

Elementele sale principale sunt:

· subiecte și obiecte de motivație, precum și un sistem de factori sociali care determină comportamentul economic al oamenilor. Acestea din urmă, la rândul lor, includ creativitatea, motivele, nevoile, stimulentele, atitudinile, orientările valorice, interesele și scopurile;

Motivatori externi, sau stimulente, ai comportamentului economic, a condițiilor socio-politice, a politicii financiare și fiscale, a condițiilor juridice, locative și familiale, a mediului spiritual, a mediului natural și geografic etc.

Motivele sunt lucruri care provoacă anumite acțiuni ale unei persoane. Ele nu numai că încurajează o persoană să acționeze, ci și determină ce trebuie făcut și cum va fi realizată această acțiune. Motivele sunt de natură personală și depind de o varietate de factori externi și interni în relație cu o persoană, precum și de acțiunea altor motive care apar în paralel cu acestea.

Comportamentul uman este de obicei determinat de un set de motive care se află într-o relație între ele în ceea ce privește gradul de impact asupra unei persoane. Structura motivațională a unei persoane formată în acest fel poate fi considerată ca bază pentru implementarea acțiunilor intenționate de către acesta. Deși structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate, aceasta se poate schimba în mod conștient datorită schimbărilor care au loc în personalitatea sa. Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulii, care pot fi folosiți ca: obiecte individuale. acțiunile altor persoane. promisiuni; purtători de obligații și oportunități; oportunități oferite etc.

Stimulente - aceasta este ceea ce este oferit unei persoane în compensare pentru activitățile sale sau ceea ce ar dori să primească în urma anumitor acțiuni. În același timp, reacția unei persoane la stimuli poate fi atât conștientă, cât și inconștientă, iar reacția sa la stimuli individuali poate nici măcar să nu fie supusă controlului conștient.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managementului, una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este excepțional de mare. În același timp, este foarte important să se țină cont de circumstanțele specifice în care sunt oferite stimulente materiale. Trebuie evitată exagerarea capacităților sale. Acest lucru se datorează faptului că o persoană are un sistem foarte complex și ambiguu de nevoi, interese, priorități și obiective.

Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care motivația poate fi realizată. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor în organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor. Acest lucru se datorează faptului că, folosind creșterea și formarea ca una dintre metodele de motivare a oamenilor, este posibil să se asigure că membrii organizației înșiși manifestă o participare interesată la treburile organizației, realizând acțiunile necesare. fără a aștepta sau fără a primi deloc efectul stimulator corespunzător.

Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației, să orientezi aceste acțiuni în direcția anumitor scopuri.

Astfel, motivația într-un sens mai specific poate fi considerată ca un ansamblu de forțe care încurajează o persoană să desfășoare activități cu cheltuiala unor eforturi, la un anumit nivel de diligență și conștiinciozitate, cu un anumit grad de perseverență în vederea atingerii anumitor scopuri. .

32. CONCEPTUL ŞI TEORIILE DE BAZĂ ALE LEADERSHIPULUI

Leadership-ul este procesul de influențare a indivizilor sau a grupurilor de oameni pentru a-și atinge obiectivele. Leadership-ul este cel mai important factor în sistemul de management al comportamentului organizațional. Ca fenomen socio-economic, leadership-ul în dezvoltarea sa a parcurs un lung drum evolutiv, pe parcursul căruia s-a bazat pe caracteristici fizice, generice, intelectuale, economice și altele. Reprezintă nevoia socială stabilită istoric a oamenilor de a-și organiza activitățile comune. Potrivit lui A. Roddick, „conducerea este abilitatea de a trezi în angajați visul pentru care se vor strădui, de a „respira” în ei energia necesară mișcării”.

Un lider este o persoană (grup de persoane) care poate avea o influență reală asupra comportamentului angajaților. Liderul formal nu este întotdeauna lider. Numirea unui lider este influențată de factori obiectivi și subiectivi (situație, aspirație personală). Trăsăturile definitorii în evaluarea și sprijinirea liderului de către grup sunt: ​​vigoarea, determinarea, perseverența, entuziasmul, ambiția, abilitățile și cunoștințele, dreptatea, încrederea în sine etc.

Teoriile de bază ale leadershipului

Există mai multe abordări ale studiului leadership-ului.

Abordarea din poziția calităților personale (anii ’30) explică conducerea prin prezența unui anumit set de calități personale comune tuturor liderilor. Cu toate acestea, în practică, nu a fost confirmată existența unui set standard de calități care să conducă la succes în toate situațiile.

Abordarea comportamentală (anii 1940-1950) consideră conducerea ca un set de modele de comportament ale unui lider în raport cu subalternii.

Abordarea situațională (începutul anilor 1960) susține că factorii situaționali joacă un rol decisiv în eficacitatea leadershipului, fără a respinge importanța caracteristicilor personale și comportamentale.

Abordările moderne (anii 1990) postulează eficacitatea leadership-ului adaptiv - leadership orientat spre realitate. Înseamnă aplicarea tuturor stilurilor de management cunoscute, metodelor și modalităților de influențare a oamenilor, în conformitate cu o situație specifică. Acest lucru ne permite să interpretăm leadershipul nu numai ca o știință, ci și ca o artă a managementului.,

Una dintre cele mai frecvente este teoria leadershipului de K. Levin (1938). Ea identifică trei stiluri de conducere:

Autoritar - caracterizat prin rigiditate, exigență, unitate de comandă, prevalența funcțiilor de putere, control și disciplină stricte, concentrare pe rezultate, ignorarea factorilor socio-psihologici;

Democrat - se bazează pe colegialitate, încredere, informarea subordonaților, inițiativă, creativitate, autodisciplină, conștiință, responsabilitate, încurajare, publicitate, orientare nu numai pe rezultate, ci și pe modalități de a le atinge;

Liberal - caracterizat prin exigențe scăzute, conivență, lipsă de disciplină și exigență, pasivitate a liderului și pierderea controlului asupra subordonaților, oferindu-le libertate deplină de acțiune.

33. TIPURI ŞI FUNCŢII DE CONDUCĂTORI

1. Lider-organizator. Principala sa diferență este că percepe nevoile echipei ca fiind proprii și acționează activ. Acest lider este optimist și încrezător că majoritatea problemelor pot fi rezolvate.

2. Lider-creator. Atrage, în primul rând, capacitatea de a vedea noul, de a prelua soluția unor probleme care pot părea nerezolvate și chiar periculoase.

3. Lider-luptător. Persoană cu voință puternică, încrezătoare în sine. Primul care se confruntă cu pericolul sau necunoscutul, fără ezitare intră în luptă.

4. Lider-diplomat. Se bazează pe o cunoaștere excelentă a situației și a detaliilor ei ascunse, este conștient de bârfe și de bârfe și, prin urmare, știe bine pe cine și cum să influențeze.

5. Lider de consolator. Pentru a lua legătura cu el pentru că este gata să-l susțină Timpuri grele. Respectă oamenii, îi tratează amabil, politicos, de ajutor, capabil de empatie.

Liderii informali pot fi împărțiți în trei tipuri:

· business (instrumental) se bucură de recunoaștere în echipă, are un nivel ridicat de calificare, îndeplinirea cu succes a atribuțiilor care îi sunt atribuite. El ia inițiativa în rezolvarea situației problematice în conformitate cu obiectivele grupului și are cunoștințele, informațiile, abilitățile și metodele adecvate.

Toată lumea apelează la liderul informațional cu întrebări, deoarece este o persoană erudită, știe totul, poate explica și ajuta la găsirea informațiilor necesare.

Un lider emoțional este o persoană către care fiecare persoană dintr-un grup se poate adresa pentru simpatie și compasiune. El preia funcțiile unei dispoziții de grup în situații problematice.

Din poziţia de activitate de grup, funcţiile unui lider informal se reduc la două principale: stabilirea, menţinerea scopurilor, obiceiurilor, tradiţiilor; motivarea comportamentului membrilor grupului în conformitate cu normele grupului.

34. CLIMA ORGANIZAȚIONALĂ

Climatul organizațional, spre deosebire de cultura organizațională, conține caracteristici și criterii mai puțin stabile care determină climatul provin în principal de la oameni, de la angajați și depind de factori subiectivi și obiectivi: starea de spirit, caracterul, starea de sănătate, satisfacerea nevoilor, înțelegerea și atitudinea. a munci. Climatul din fiecare departament este construit în felul său și nu există astfel de departamente în care ar exista climate organizaționale identice. Un factor extern care influențează climatul îl reprezintă schimbările în organizație.

La proiectarea unei organizații, climatul psihologic al fiecărui departament se formează prin anumite etape. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când oameni aleatoriu intră în departament. Climatul psihologic al organizației este sensibil la stilurile de management.

Climatul organizațional este asociat cu cultura organizațională, iar sub influența acesteia, contradicțiile care apar atât pe verticală, cât și pe orizontală pot fi eliminate.

Astfel, formarea climatului organizațional este influențată atât de factori externi, cât și interni, iar principalii determinanți sunt:

Valorile managementului, valorile managerilor și particularitățile percepției acestora de către angajați sunt importante pentru climatul din organizație;

conditii economice;

Structura organizatorică, trebuie înțeleasă ca o structură de conducere, ca un ansamblu de unități specializate, funcționale, interconectate în procesul de fundamentare, elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management. Schimbările în structura organizațională duc adesea la schimbări climatice semnificative în organizație;

Caracteristicile membrilor organizației;

Dimensiunea organizației; S-a stabilit că organizațiile mari se caracterizează printr-o mai mare rigiditate și birocrație decât cele mici. Mai ușor de atins un nivel ridicat de coeziune în firme mici decât în ​​cele mari;

conținutul lucrării - acesta trebuie înțeles ca rezultat al informațiilor despre muncă specificăîntr-o anumită organizație. Ideea este că titlul lucrării ar trebui să reflecte conținutul acesteia și să fie implementat. Solicitantul pentru un rol sau altul trebuie să știe cui raportează. Dacă o persoană nu știe cui să raporteze și ce rol îndeplinește, aceasta indică o cultură organizațională slabă. Pentru cine este direct responsabil angajatul, scopul general al organizației și principalele activități. De aici rezultă că angajații trebuie să înțeleagă clar

Semnificația lucrării, ordinea acesteia, raportare, relația cu alte procese, legături.

Stilul de management, care se reduce la un set al celor mai caracteristice și durabile metode de rezolvare a problemelor tipice și de dezvoltare a deciziilor manageriale, ținând cont de particularitățile înțelegerii reciproce a funcționarilor subordonați acestui lider.


35. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PARAMETRII SĂI

Cultura organizațională este, în primul rând, o caracteristică a unei organizații, care include un complex de criterii, trăsături stabil existente. Pentru prima dată, cultura organizațională ca categorie de management a fost dezvoltată în anii 80 în SUA. O influență semnificativă asupra formării conceptului au avut-o domenii științifice precum cercetarea în domeniul managementul clădirii, teoria organizațiilor și cercetarea comportamentului organizațional.

Cultura organizațională este cea care predomină în organizație și împărtășește de majoritatea membrilor săi un set de valori, norme și principii care vă permit să identificați organizația în mediul extern și să realizați o integrare internă eficientă.

Studiile comportamentului de grup au arătat că sub influența culturii organizaționale se formează comportamentul membrilor săi individuali, deoarece cultura organizațională este construită de oamenii care lucrează în organizație și are trăsături individuale (nu există organizație cu aceeași cultură). De remarcat că la baza culturii organizaționale se află, în primul rând, nevoile oamenilor, nevoile organizației. Prin urmare, controlând direcția schimbării, ajustând cultura organizațională, este necesar să se identifice nevoile individului, ale organizației.

Cultura organizațională are un impact asupra eficacității organizației în ansamblu, dar este important de menționat că ea se manifestă în activitățile oamenilor, în primul rând personalului de conducere, în structura organizației, precum și în procesele care au loc în aceasta. Rezultatele cercetărilor au arătat că cultura organizațională poate contribui la supraviețuirea organizației, obținând cele mai înalte rezultate, dar poate duce la faliment. Adică, un lider modern trebuie să înțeleagă teoretic parametrii culturii organizaționale, dar și să îi poată aplica în practică. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii superiori care trebuie să aprofundeze esența mediului intern și extern, în special relațiile publice.

Cultura organizațională constă din următoarele componente:

Filosofie care definește semnificația existenței organizației și relația acesteia cu angajații și clienții; valorile dominante pe care se bazează organizația;

Norme împărtășite de angajații organizației; regulile prin care se joacă „jocul” în organizație;climatul care există în organizație și se manifestă în ceea ce este atmosfera în organizație;

Ritualuri comportamentale exprimate în organizarea anumitor ceremonii.

36. PROPRIETĂȚI, FUNCȚII ȘI DIAGNOSTICUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1. Munca în comun generează propuneri din partea angajaților despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori.

2. Generalitate. Preferă nu numai cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile, ci și multe alte lucruri folosite de grup pentru a satisface nevoile existente ale membrilor acestui grup.

3. Elementele principale ale culturii organizației nu necesită dovezi, ele însele, desigur.

4. Ierarhie și prioritate. Fiecare cultură oferă un clasament al valorilor.

5. Consecvență, se presupune că cultura organizațională este un sistem și fiecare verigă din sistem poate provoca anumite complicații în atingerea scopului și poate provoca eșecuri în managementul existenței și dezvoltării organizației.

Astfel, aceste proprietăți ale culturii organizaționale pot distruge organizația sau, dimpotrivă, o pot ridica.

Formarea culturii organizaționale presupune:

Definirea misiunii și valorilor de bază ale organizației;

Participarea personalului la impactul managerial asupra culturii;

Formularea standardelor de comportament ale angajatilor;

Dezvoltarea tradițiilor, simbolurilor, istoriei companiei;

Implicarea specialiștilor interni și externi;

Desfășurarea de seminarii corporative, traininguri, jocuri de rol și psihologice etc.

Cultura organizațională îndeplinește următoarele funcții:

Extern (adaptare)

Intern (integrare)

Cultura organizațională este asociată cu istoria, legenda, simbolismul etc. Istoria dezvoltării companiei - valorile, tradițiile care se transmit noului venit. Pe baza vieții companiei, noilor angajați li se oferă posibilitatea de a înțelege principala misiune a organizației, caracteristicile înțelegerii reciproce ale membrilor săi. Situația pe care a auzit-o ajută la înțelegerea disputelor existente ale impactului asupra greșelilor care pot fi făcute de el și avertizate în timp util.

Simbolurile organizației sunt de mare importanță în formarea culturii, subliniind apartenența oamenilor la un singur întreg.

Diagnosticarea culturii organizaționale este o oportunitate pentru un specialist de a studia documentele, prevederile organizației, materialul de raportare. Acest lucru este posibil într-o situație de comunicare confidențială cu oameni de la toate nivelurile. Informațiile obținute pot fi prezentate sub formă de tabele, grafice, creând un profil al culturii organizaționale, care include conținutul valorilor, consistența acestora. Rezultatele obţinute în cultura organizaţională depind şi indică direct trăsăturile managementului.

Gestionarea culturii organizaționale înseamnă modelarea, consolidarea și schimbarea acesteia.

37. ALGORITMUL RESTRUCTURĂRII PSIHOLOGICE

Pentru condițiile de implementare a muncii într-o echipă nouă, este adesea necesară o restructurare psihologică complexă; acest algoritm trebuie să înceapă cu construirea unui rezultat final ideal. Pentru construcție se folosește metoda Levy, astfel de construcții sunt numite. zebre, pentru că au o listă alb-negru.

Tabelul 1. Zebră estimată.

Prima coloană - avantaje, a doua - dezavantaje.

Analizând acest tabel, se construiește un tabel „Zebra B – țintă”, în care sunt și 2 coloane, 1 - idealuri, 2 - obiective.

Algoritm:

1) înțelegeți singuri esența noii lucrări și calitățile necesare acesteia

2) învață

3) să evalueze nivelul propriei nevoi de a face un lucru nou

4) părăsiți gândul la o activitate nouă

5) Construiește rezultatul final perfect pentru tine

6) să evalueze gradul de discrepanță dintre ideal și real

7) decideți să reconstruiți în funcție de rezultatul final ideal

8) întocmește un program individual de reconstrucție pentru fiecare factor

9) începe implementarea programului, trecând de la factori mai semnificativi la cei mai puțin semnificativi

10) să implice cei mai apropiați asistenți ai angajaților în aceeași muncă

Implementarea obiectivelor implicite necesită studii și analize suplimentare, care pot fi implementate folosind arborele de introspecție.

Principiul 3xA pentru implicarea activă:

1. aspectul

3. atitudine

38. PARADIGME ALE INTERACȚIUNII

Construirea corectă a interacțiunii între oameni înseamnă alegerea paradigmei potrivite, care este m/b diferită pentru diferite situații. Aceste paradigme pornesc de la faptul că indiferent de poziţia pe care o deţine o persoană, ei nu sunt independenţi, sunt în permanenţă într-o stare de dependenţă faţă de ceilalţi oameni, ceea ce înseamnă că se află în poziţia unei persoane care influenţează alte persoane.

Paradigme:

1) a câștigat - a câștigat (dispoziția de a căuta beneficiul reciproc al oamenilor)

2) a câștigat - a pierdut (a câștiga unul - a pierde pe celălalt) este tipic pentru un stil de conducere autoritar

3) pierdut - câștigat (ea nu are propriile criterii, astfel de oameni sunt gata să mulțumească, cad ușor sub influență)

4) pierdut - pierdut (apare inevitabil atunci când doi oameni converg cu atitudini „câștig-pierde”)

5) a câștigat (această alternativă este inerentă oamenilor care nu își doresc neapărat ca alții să piardă, această abordare se găsește cel mai adesea în negocierile de zi cu zi)

6) a câștigat - a câștigat, sau „nu vă încurcați” (renunțați la acord și rămâneți în interacțiune neutră unul cu celălalt)

Scopul paradigmei este de a unifica toți stimulii.

Etapele creării unei paradigme:

1. analiza metodelor si formelor de stimulente pentru angajati si a posibilitatii de utilizare a acestora in conditii specifice

2. analiza nevoilor reale și a satisfacției în muncă a angajaților

3. Compararea rezultatelor analizei

4. alegerea metodelor şi formelor de stimulare

5. introducerea unui program motivaţional

6. verificarea eficacitatii si metodelor de stimulare, precum si corectarea, daca este cazul.

39. MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZARE

Organizația modernă este un sistem în dezvoltare dinamică. În PE sunt analizate organizațiile socio-economice - formațiuni sociale planificate, create intenționat, menite să rezolve problemele economice.

Comportamentul organizațional este homeostatic, adică capabil să mențină cei mai importanți parametri în limite acceptabile în cazul unor modificări, tulburări și complicații neașteptate. Organizațiile contracarează influențele perturbatoare și amplifică influențele benefice, menținând în același timp stabilitatea lor. mediu internşi relaţiile externe şi asigurarea dezvoltării acestora. Capacitatea de autoconservare și dezvoltare pe termen lung se numește superstabilitate.

Comportamentul organizației în condiții moderne ar trebui analizat în contextul trăsăturilor și modelelor de interacțiune a acesteia cu mediul extern și intern. În acest sens, este de o importanță deosebită adaptabilitatea organizației ca și capacitatea de a-și adapta comportamentul la diverse schimbări ale factorilor externi și interni.

Alegerea unei forme specifice de comportament a organizației determină optimitatea acesteia - utilizarea mijloacelor și activităților raționale. Aceasta formează eficiența organizației, care în ansamblu poate fi definită ca atingerea obiectivelor la cel mai mic cost.

O analiză a comportamentului unei organizații necesită o analiză a relațiilor acesteia cu diverse entități: statul, fondatori, consumatori, furnizori, angajați, management etc. În același timp, aprecierile comportamentului organizației făcute din diferite poziții pot fi contradictorii. Pentru a crește obiectivitatea și fiabilitatea analizei comportamentului organizației, este necesar să o desfășurăm în mod regulat, pe baza ideilor moderne despre modelele și mecanismele comportamentului organizațional.

Orice organizație este o dublă unitate de relații manageriale - formale și personalizate.

Relații formalizate - orientează lucrătorii să stabilească și să respecte cerințe stricte, oferind impact de sus în jos.

Relațiile manageriale formalizate pot fi:

Autocratic - angajații se supun voinței liderului;

Tehnocratic - muncitorii sunt supuși procesului de producție;

Birocratic – angajații respectă ordinea organizatorică în detrimentul intereselor cauzei.

Relații personalizate – se concentrează pe cerințe „soft”, oferind angajaților independență în rezolvarea problemelor.

Ei pot fi:

Democrat - implicarea personalului în conducerea organizației;

Umanistic - axat pe relațiile umane;

Inovator - încurajarea creativității și inovației în organizație.

Comportamentul organizaţiei trebuie să fie orientat către o combinaţie armonioasă de atitudini şi orientări formalizate şi personalizate în vederea stabilirii cooperării în organizaţie. Cooperarea este apreciată ca o caracteristică integrală a comportamentului organizației, baza parteneriatului, egalității, solidarității, respectului reciproc și responsabilității.

Indicatorii de cooperare sunt:

Eficienta - gradul de realizare a unui scop comun;

Eficiență - raționalitatea realizării scopului;

Semnificație - percepția scopului și disponibilitatea pentru eforturi comune;

Etica este un mijloc pentru un scop.

Studierea comportamentului unei organizații necesită o analiză a parametrilor ei demografici. Această abordare se bazează pe teoria biologică a companiei lui A. Marshall, care reprezintă dezvoltarea organizațională bazată pe metoda analogiilor biologice: organizațiile, ca și organismele vii, se nasc, se dezvoltă și sunt lichidate. Dinamica acestor procese în mediul extrem de competitiv de astăzi este foarte ridicată. Experiența multor țări arată că până la 80% dintre firme nu trăiesc mai mult de 3-5 ani. Această situație se datorează faptului că economia de piață are o natură darwiniană: organizațiile reușesc atunci când satisfac dorințele consumatorilor mai eficient decât concurenții lor.

40. PRINCIPII DE MARKETING ÎN COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

În practica economică modernă, relația organizației cu majoritatea entităților de pe piață ar trebui să se bazeze pe principiile marketingului. Marketingul este activitatea de identificare și satisfacere a nevoilor pieței pentru o varietate de bunuri și servicii. Marketingul trebuie considerat ca un proces economic, social, managerial și tehnologic bazat pe următoarele principii de bază:

Studiu constant al stării și dinamicii pieței,

Adaptarea la condițiile pieței, ținând cont de cerințele și capacitățile utilizatorilor finali,

Formarea activa a pietei in directiile necesare organizatiei.

Managementul comportamentului organizatiei pe baza principiilor marketingului trebuie sa asigure lucrul intr-un mod dinamic, continuu (ring), care sa asigure flexibilitatea si adaptabilitatea organizatiei la schimbarile turbulente din mediul pietei.

Scopul gestionării comportamentului unei organizații pe baza principiilor marketingului este de a determina direcții promițătoare activităţile organizaţiei în piaţă, furnizând avantaje competitive organizații cu resurse minime.

Marketingul comportamental în sens larg înseamnă orientarea comportamentului către piață. Marketingul comportamental în activitățile organizației este activitatea de gestionare a comportamentului indivizilor, grupurilor și al organizației în ansamblu în interacțiunea acestora cu entitățile de pe piață pe baza principiilor marketingului.

Marketingul comportamental integrează activitățile tuturor elementelor structurale ale organizației, acțiunile și instrumentele individuale, procesele care au loc în organizație și le orientează către nevoile pieței. În același timp, marketingul comportamental definește piața ca fiind interacțiunea tuturor factorilor de mediu care afectează performanța organizației.

Anticiparea evoluției situației, adaptarea la schimbări înseamnă dezvoltarea, concurența și obținerea succesului. Existența cu succes este posibilă doar ținând cont de cea mai complexă împletire a mediilor externe și interne în schimbare ale organizației, a tendințelor globale în dezvoltarea societății.

Marketingul comportamental are un impact semnificativ asupra comportamentului organizațional, care se reflectă în sistemul de relații al organizației:

1) în mediul extern (cu consumatori, furnizori, intermediari, concurenți, parteneri, proprietari, organe de conducere, public);

2) în mediul intern (intrapersonale, interpersonale, intergrup, personal-grup, relaţii intraorganizaţionale).

Abordarea de marketing în comportamentul organizațional este implementată pe baza abordare situațională, adică ținând cont de interacțiunea sinergică (în fiecare moment) a tuturor factorilor mediului extern și intern al organizației.

Marketingul comportamental se bazează pe o ideologie orientată spre client care determină comportamentul personalului și al organizației în ansamblu. Mai mult, conceptului de „client” i se dă un nou sens, nu înseamnă doar un cumpărător direct (consumator) al unui produs sau serviciu.


41. GESTIONAREA COMPORTAMENTULUI CLIENTULUI ORGANIZATIEI

O componentă importantă a comportamentului organizațional este atitudinea față de clientela organizației (consumatori, cumpărători, parteneri). Formarea acestei componente ar trebui să se bazeze, de asemenea, pe principiile conceptului de marketing al managementului.

Există patru tipuri de comportament al angajaților în raport cu clientela organizației.

Comportamentul tip clientelă - comportamentul personalului, axat pe satisfacerea deplină și cuprinzătoare a solicitărilor clienților și implicarea activă a acestora în relații reciproc avantajoase. Este cel mai caracteristic orientării de marketing a firmei. În formarea sa au o mare importanță: întâlnirea clienților, modul de comunicare, forma și conținutul acesteia, profesionalismul personalului și alte elemente care creează o atitudine pozitivă și o atmosferă constructivă de comunicare în afaceri.

Comportament de tip anti-client - comportamentul personalului care respinge clientul. Se poate manifesta în două moduri. În primul caz, clientul poate fi respins de situații, în al doilea caz, clientul este respins de către angajații înșiși.

Comportamentul de tip pseudo-client este comportamentul personalului, care atrage și alarmează clientul. Esența sa este o atitudine exagerat de atentă față de client. Acest comportament este caracterizat de anumite trăsături socio-psihologice care dau naștere la sentimente conflictuale la client.

Tip de comportament selectiv-client (selectiv) - comportamentul personalului care atrage unii clienți și respinge pe alții. Acest tip este asociat cu conștientizarea propriei importanțe și cu alegerea, de regulă, a celor mai prestigioși și profitabili clienți. Este o combinație de tipuri de comportament client și anti-client în relație cu diferite subiecte de interacțiune.În practica interacțiunii dintre o organizație și clienți pot apărea comportamente combinate.Dezvoltarea unui concept de marketing al comportamentului implică două domenii comportamentale importante. : - comportament preventiv (preventiv) - axat pe prevenirea riscurilor si a avariilor in munca cu clientii;

Comportament compensator – eşecurile şi defecţiunile în orice situaţii sunt compensate de succesul liderului în alte domenii.Marketingul comportamental formează un anumit tip de cultură comportamentală de marketing a organizaţiei, ale cărei trăsături definitorii sunt: ​​orientarea organizaţiei spre piaţă; regulatori de imagine ai comportamentului; comportamentul organizației față de clienți; marketing responsabil social; mediu comportamental de marketing.

42. ORIENTAREA COMPORTAMENTALĂ A PERSONALULUI

Mediul comportamental de marketing este cea mai înaltă formă dezvoltarea orientării comportamentale a organizaţiei.

Orientare industrială - caracterizată printr-o cultură comportamentală nedezvoltată, regulatori de imagine suprimați, prevalența propriilor interese. Există o ajustare pretențioasă a imaginii, ale cărei semne sunt idei distorsionate despre antreprenoriat și relațiile de piață.

Orientarea spre vânzări – se caracterizează prin apariția unei culturi comportamentale, formarea primitivă a unei imagini, care este furnizată de publicitate în scopul stimulării vânzărilor. Există o imagine declarativă a personalului cu semne de antreprenoriat și încercări de adaptare la relațiile de piață.

Orientare oportunistă - caracterizată prin creșterea culturii comportamentale, unde regulatorii de imagine încep să influențeze activ conștiința personalului și să formeze norme sociale importante de comportament. Există un cadru instrumental de imagine, ale cărui semne sunt antreprenoriatul dezvoltat și utilizarea tuturor oportunităților de pe piață.

Pârghiile de reglementare ale comportamentului sunt obiectivele pe termen mediu, formarea unei imagini pozitive, alegerea politicii optime de prețuri, publicitatea responsabilă, respectul pentru interesele clienților și atenția acordată serviciului post-vânzare.

Orientarea spre marketing - se caracterizează prin dezvoltarea unei culturi comportamentale de nivel înalt, în care regulatorii de imagine sunt înțeleși de personal ca o necesitate socială. Ele devin norme-stimulente, determinând satisfacerea nevoilor grupurilor țintă de consumatori și realizarea misiunii organizației. Există o stabilire a imaginii țintă a personalului bazată pe autoreglementarea comportamentului și îmbunătățirea interacțiunii dintre entitățile de pe piață.

În activitățile practice ale organizației, diferite tipuri de orientare comportamentală pot fi combinate între ele.

Sarcina principală a marketingului comportamental este de a forma un mediu comportamental de marketing bazat pe orientarea spre marketing.

Astfel, fiecare tip de orientare comportamentală reflectă un anumit nivel al culturii comportamentale a organizaţiei, dintre care orientarea comportamentală de marketing este cea mai eficientă.

Marketingul comportamental al comportamentului organizațional este cea mai eficientă direcție de orientare comportamentală a personalului, care permite realizarea unei dezvoltări organizaționale eficiente bazate pe satisfacerea deplină și cuprinzătoare a nevoilor pieței.

În general, formarea unei culturi comportamentale de marketing este un proces complex și de durată care necesită mobilizarea tuturor tipurilor de resurse și eforturi semnificative din partea conducerii și personalului organizației.

43. MODELE DE CULTURĂ NAȚIONALĂ

Cultura națională este un set bine stabilit de orientări valorice, norme comportamentale, tradiții și stereotipuri, adoptate într-o anumită țară sau grup de țări și asimilate de un individ. O componentă importantă a oricărei culturi naționale este cultura națională de afaceri - o manifestare a culturii în sfera afacerilor.

Cultura națională de afaceri determină cei mai importanți parametri ai sistemului de management: stilul de conducere, sistemul de motivare, stilul de negociere, atitudinea față de legi și reglementări, comunicare și relații interpersonale în organizație.

Caracteristicile culturii naționale de afaceri depind de factori istorici, religioși, climatici, sociali și de alții, se dezvoltă sub influența mediului social specific al unei anumite regiuni (țari). Cultura națională de afaceri determină formarea diferitelor sisteme de valori și preferințe, modele comportamentale și stereotipuri.Cele mai tipice contraste ale culturilor naționale sunt individualiste, de grup și de clan Caracteristici comparative ale culturilor de afaceri americane, japoneze și arabe: modele de comportament ) abordare, cultivarea individualismului, orientarea către utilitarism. Modelul japonez de cultură de afaceri a absorbit cel mai pe deplin realizările culturii naționale, care se bazează pe colectivism, identificarea individului cu grupul, lupta pentru realizări și armonie.

Modelul european recunoaște nevoia de raționalism în comportament și, în același timp, se concentrează pe învățarea creativă și pe auto-dezvoltare.

Diferite culturi prezintă modele diferite de comportament organizațional, până la cele opuse, în mai multe moduri.

1. Atitudine față de timp: - monocronică - se pun în valoare consistența, organizarea în faze a activității muncii, concentrarea asupra unui singur lucru într-o anumită perioadă, atitudinea față de timp ca resursă limitată importantă, acuratețea și punctualitatea. Este tipic pentru reprezentanții culturilor de afaceri din SUA, Anglia, Germania, Scandinavia etc.;

Policron - îmbinarea în timp a mai multor cazuri care nu sunt întotdeauna aduse la bun sfârșit, atitudinea față de timp ca resursă nelimitată, nesfârșită și inepuizabilă. Tipic pentru Asia, America Latină, țările arabe, sudul Europei, Spania și Portugalia. Evident, și Rusia gravitează spre cultura policronică.

2. Atitudine față de natură (mediu):

Natura este privită ca un obiect subordonat omului, o sursă pentru satisfacerea nevoilor. Interacțiunea cu natura este văzută ca o luptă pentru a obține anumite resurse sau beneficii materiale din natură. Această abordare este inerentă în majoritatea țărilor dezvoltate; - omul face parte din natură și trebuie să trăiască în armonie cu ea (de exemplu, țările asiatice, Japonia).

Rusia a fost caracterizată anterior de primul tip, dar acum, din cauza problemelor de mediu, trecem la al doilea tip.

Atitudinea omului față de natură se reflectă în stereotipuri de comportament și evaluări ale evenimentelor curente.

3. Relații interpersonale. Cercetătorii din diferite școli identifică până la 30 de parametri legați de caracteristicile relațiilor interpersonale dintre reprezentanții diferitelor culturi naționale.

Managerii care operează la nivel internațional trebuie să cunoască și să țină cont de diferitele nuanțe relații de afaceri asociat cu specificul percepției componentelor individuale ale culturii și vieții: vorbire, comportament, corespondență de afaceri și aspect, interior birou, mijloace de comunicare non-verbale (expresii faciale, postură, gesturi, spațiu personal), cadouri și suveniruri, schimb de cărți de vizită, apeluri, urări, ponturi etc.

Cunoașterea valorilor culturale care predomină în societatea rusă este necesară și pentru profesioniștii străini care lucrează în Rusia și au legături de afaceri cu cetățenii săi, ale căror valori culturale și moștenire istorică diferă de ale lor.

Globalizarea în continuare a relațiilor mondiale, deschiderea granițelor, întrepătrunderea culturilor naționale necesită utilizarea tehnologiilor de management socio-cultural care fac posibilă implementarea unei noi paradigme socio-culturale manageriale.

Datorită conținutului socio-cultural, comportamentul organizațional al companiilor multinaționale se poate baza nu numai pe respectul față de individ, indiferent de origine socială, etnie și naționalitate, sex, vârstă, religie etc., ci și pe stimularea diversității culturale. de personal, acumulând potențial național, folosind modele mentale de muncă ca o condiție necesară pentru dezvoltarea durabilă a unei organizații într-un spațiu intercultural.

44. CONTEXTUL INTERNAȚIONAL AL ​​COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O caracteristică importantă a dezvoltării comunității mondiale la începutul secolului XXI. este formarea unui singur spaţiu economic bazat pe procesele de globalizare şi internaţionalizare. Aceasta înseamnă o nouă etapă în dezvoltarea afacerilor internaționale, care vizează crearea de rețele economice în diferite țări.

În consecință, granițele comportamentului organizațional se extind, permițându-ne să luăm în considerare modelele și caracteristicile comportamentului nu numai la nivelul indivizilor, grupurilor sau organizațiilor, ci și principalii parametri ai comportamentului sistemului economic național în ansamblu. Ignorarea de către manager a particularităților naționale ale comportamentului organizațional este cauza conflictelor, face dificilă stabilirea de contacte și găsirea de parteneri profitabili în sistemul internațional de afaceri. Conflictele care apar pe această bază, de regulă, sunt acute și prelungite datorită potențialului emoțional mare al conștientizării de sine etnice a oamenilor, posibilității consolidării rapide a tuturor persoanelor dintr-o anumită comunitate pe linii etnice.

Cultura națională are un impact semnificativ asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație și, în general, poziționează această organizație într-un mediu internațional.

Contextul internațional în afaceri se realizează sub diferite forme: lucru în echipă internațională, conducerea unei organizații multiculturale, comunicare cu persoane aparținând diferitelor grupuri etnice și confesiuni etc.

Odată cu începutul erei globalizării economiei în anii 1970. a apărut o nouă direcție - managementul intercultural (comparativ), adică. management la intersecția culturilor - naționale, de afaceri, corporative. Dezvoltarea rapidă a unei noi direcții a început la sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990. datorită cercetărilor lui G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall și alții.Managementul intercultural se concentrează pe studiul caracteristicilor comportamentale inerente diferitelor culturi naționale de afaceri, pe elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea eficienței managementului global. organizaţii cu un domeniu de activitate multinaţional.

Abilitatea de a identifica caracteristicile interculturale ale managementului nu este mai puțin importantă la nivel micro: la scara unei organizații separate sau cultură corporatistă, care are caracteristici multinaționale.

Acest lucru este valabil mai ales pentru Rusia, unde trăiesc reprezentanți a mai mult de o sută de națiuni și naționalități, interacționând activ între ele în spațiul organizațional și interorganizațional.

45. TIPURI DE MODELE DE COMPORTAMENT ORGANICE

46. ​​METODE DE DECIZIE DE GRUP

Companiile japoneze de top au atins un nivel înalt în utilizarea factorilor pozitivi de conștientizare a angajaților și de participare la luarea deciziilor, în special prin dezvoltarea sistemului „Cercuri de calitate”. Aceeași formă organizațională funcționează efectiv în direcția instruirii angajaților, îmbunătățirii abilităților și dezvoltării acestora. Luarea deciziilor colective, promovarea ideilor noi impun managerilor să aibă cunoștințe și capacitatea de a organiza evenimente precum brainstorming, metoda Delphi, metoda Gordon, sondaje ale experților, modelare, jocuri de afaceri, luarea în considerare a situațiilor de afaceri etc. Intensitatea muncii iar cerințele ridicate la profesionalismul organizatorilor activității mentale colective, de regulă, sunt justificate de rezultate economice și socio-psihologice ridicate, permit organizației să rămână competitivă, în curs de dezvoltare, iar echipei să fie foarte productivă, unită și oameni. să fie mulțumit de munca și apartenența la echipă și organizație.

Pentru a determina multe situații de rezolvare colectivă a problemelor, activitate colectivă, este potrivit conceptul de „dispută”. Să folosim definiția dată în cartea lui L. G. Pavlova „Disputa, discuție, controversă”: o dispută este orice ciocnire de opinii, dezacord de puncte de vedere pe orice problemă, subiect, o luptă în care fiecare parte își apără dreptatea. Adesea cuvintele sunt percepute ca sinonime pentru acest cuvânt: discuție, dezbatere, controversă, dezbatere, dezbatere. Dar adesea în literatura științifică aceste concepte reflectă tipuri separate de dispute.

Procesul decizional este asociat cu utilizarea diverselor strategii: strategie reactivă, strategie activă, strategie integrată.

Strategia reactivă este asociată cu așteptarea pasivă a schimbărilor din mediul extern și intern al organizației și răspunsul la aceste schimbări ca un fapt împlinit. Susținătorii acestei strategii economisesc costuri, dar suferă de „miopie” și pasivitate, care este plină de pierderi semnificative in competitie.

O strategie internă activă presupune pregătirea activă pentru evenimente viitoare, schimbări proactive în mediul intern al companiei (modificări de priorități, redistribuire a resurselor, reorganizări structurale etc.).

O strategie externă activă presupune utilizarea diferitelor oportunități de a influența mediul extern al organizației prin publicitate, contacte cu publicul, cu autoritățile, cu alte firme etc.

O strategie care vizează integrarea proceselor interne și externe implică implementarea unei strategii interne și externe active bazate pe activitățile grupurilor de planificare strategică care analizează tendințele de schimbare în mediul extern și intern al organizației și elaborează scenarii. Opțiuni dezvoltări și propuneri pentru obținerea celor mai bune rezultate într-un anumit scenariu.

La prima etapă joc de afaceri se formulează scopul acestuia, se oferă informațiile inițiale necesare, se formează echipe - grupuri mici și se organizează activitățile acestora.

În a doua etapă, se poartă discuții colective asupra problemei în grupuri mici, se fac schimb de cunoștințe și experiență, se dezvoltă poziții de grup și puncte de vedere asupra soluționării problemei.

La a treia etapă are loc o discuție intergrup, discutarea rapoartelor fiecărui grup mic, elaborarea unei decizii comune.

Luarea în considerare a situațiilor specifice este organizată în mod similar, adică luarea deciziilor folosind analiza parametrilor situație specifică luate din practică. Dacă situația este cunoscută, există deja precedente de soluție, problema este rezolvată în mod standard. Dacă situația este similară cu cea avută anterior și rezolvată, rezolvarea acesteia poate fi în calea adaptării, optimizării deciziilor deja luate. Dacă situația este necunoscută, este necesar să se caute o nouă metodă de soluție, inclusiv utilizarea activității mentale colective.

Metoda Delphi poate fi considerată ca o metodă de prelucrare matematică a opiniilor experților: fiecare dintre aceștia ierarhizează ideile în funcție de importanța lor, atribuie fiecărui rang unul sau altul număr de puncte conform sistemului acceptat, apoi rezultatele sunt procesate, iar ideea care a obținut cele mai multe puncte este recunoscută ca fiind cea mai importantă.

Metoda lui W. Gordon este metoda sinecticii, adică conexiunea heterogenului, prin urmare participanții sunt reprezentanți ai diferitelor domenii ale cunoașterii. Schema de discuții Gordon este similară cu schema de brainstorming, dar sunt încurajate asocierile verbale și o răspândire de elemente de referință pentru comparație care pot părea inadecvate. De exemplu, proprietățile „obiectelor” incompatibile – un ceainic și o pisică – pot fi comparate (apropo, ca urmare a comparației, s-a născut ideea de a crea un ceainic „miunător”, adică un ceainic cu un fluier). Metoda analogiei este folosită atunci când participanții la discuție încearcă să se personifice cu subiectul discuției. Metoda presupune împărțirea participanților la discuție în două grupuri: primul este format din generatori de idei - „seeders”. Uneori nici măcar nu își stabilesc un obiectiv clar - în așteptarea apariției unor propuneri complet originale din sfera domeniilor de cunoaștere înrudite și uneori îndepărtate. Al doilea grup este format din experți care, după ce au prezentat o masă de idei de către generatori, înțeleg și selectează idei. Generatorii sunt de obicei cei mai activi membri ai grupului, posedă erudiție și propria poziție. Organizatorii discuției ar trebui să asigure o atmosferă de bunăvoință și cooperare. Procesul de a găsi o soluție și de a fi într-un astfel de grup oferă de obicei o satisfacție ridicată la locul de muncă și contribuie la coeziunea echipei și la creșterea productivității.

Jocurile de afaceri și studiile de caz sunt metode recunoscute de rezolvare colaborativă a problemelor și de învățare activă.

Jocurile de afaceri sunt o reproducere a activităților managerilor economici și ale personalului de conducere, modelarea jocului a proceselor de management. Jocurile pot fi împărțite în educaționale, producție și cercetare, deși există și alte tipologii. Organizarea unui joc de afaceri necesită o pregătire serioasă și uneori implicarea unor consultanți – specialiști. Organizarea jocului presupune luarea în considerare a acelorași etape ca și în discuție. Cu toate acestea, pregătirea unui joc de afaceri de producție care vizează elaborarea unei previziuni pentru dezvoltarea unei organizații ar trebui să includă colectarea și prezentarea către participanți a informațiilor analitice relevante pentru problema luată în considerare și, uneori, calcule variante ale planului de afaceri. În măsura în care este necesar, ar trebui furnizate instrumente de prelucrare a informațiilor și ar trebui create condiții pentru lucrul în grupuri și lucrul comun al tuturor participanților. De o dificultate deosebită este necesitatea de a crea o atmosferă de competiție, menținând în același timp bunăvoința și concentrarea pe subiectul discuției.

Există o serie de modalități de organizare a activității mentale comune, inclusiv „brainstormingul”, „metoda Delphi”, „metoda Gordon” menționate mai sus, etc.

Brainstormingul (brainstormingul) ar trebui să aibă un scop clar, să includă următorii pași: generarea tăcută a ideilor, enumerarea aleatorie a ideilor, clarificarea ideilor, votarea și clasarea importanței ideilor pentru atingerea scopului. Tipuri de brainstorming: direct, invers (începe cu critica ideilor), dublu (numărul de participanți depășește numărul optim de două sau trei ori cu o creștere corespunzătoare a duratei evenimentului), o conferință de idei (de obicei pentru 4 -12 persoane timp de 2-3 zile), „atac cerebral” individual (pentru el însuși și un generator de idei și un critic). În ceea ce privește numărul optim de participanți la brainstorming, aici părerile experților diferă: cine preferă să se concentreze pe „numărul Miller”, adică 5-9 persoane, care extinde intervalul la 7-15 persoane. Etapele brainstormingului:

1) defalcarea grupului în „generatori de idei” și „criticarea muncii subgrupului poate schimba rolurile”;

2) activitatea viguroasă a generatorilor de a înainta orice propuneri de rezolvare a problemei, formarea unui şir de propuneri;

3) munca activă a criticilor în sortarea propunerii în succes, nereușit, controversat;

4) discutarea propunerilor controversate;

5) discutarea setului acceptat de propuneri, elaborarea acestora, elaborarea studiilor de fezabilitate, ierarhizarea în funcție de un set de avantaje și dezavantaje semnificative. Următorul - lucrați în conformitate cu scenariul managementului țintei.

47. PROGRAM DE CONSTRUIRE A MODELE DE COMPORTAMENT

Programul include 5 pași:

Etapa 1: Determinarea elementelor de comportament care afectează munca angajaților

Etapa 2: Evaluarea cât de des conduce acest comportament

Etapa 3: Identificarea elementelor aleatorii ale comportamentului

Etapa 4a: Dezvoltarea unei strategii de impact

Etapa 4b: Aplicarea strategiei elaborate

Etapa 4c: Însumarea dinamicii elementelor necesare care apar în comportament după impact

Etapa 4d: Mentinerea comportamentului dorit

Etapa 5: Evaluarea imbunatatirii muncii efectuate

Etapa 1 a modelului este necesara, deoarece din punct de vedere al productiei nu toate elementele de comportament sunt valoroase, in primul rand este necesara evidentierea elementelor de comportament care sunt critice pentru un anumit angajat.

Etapa 2 determină cât de des apar elementele critice.

Etapa 3 identifică acele acțiuni aleatoare care nu sunt dorite și determină nivelul scăzut de performanță.

După o astfel de analiză în 4 pași, se dezvoltă și se aplică o strategie de influențare a angajaților, care vă permite să întăriți sau să consolidați elementele de dorit și să le opriți pe cele negative.

48. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA FACTOR DE FORMARE A COMPORTAMENTULUI DE ORGANIZARE

Comportamentul unei organizații este determinat în mare măsură de configurația sistemului de management - o structură organizațională care reflectă componența și relațiile dintre unitățile și nivelurile sale de management. Eficacitatea funcționării structurii, într-o măsură mai mare decât distribuția formală a funcțiilor între departamente, depinde de comportamentul uman. Având în vedere acest lucru, structura organizațională trebuie înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu.

Comportamentul organizației depinde de tipurile de structură organizațională, care sunt de obicei împărțite în următoarele tipuri:

Birocratice (mecanistice) - includ structuri funcționale, liniare, liniar-funcționale și divizionare (produs, consum, structuri de specializare regională);

Organic (adaptativ) - includ structuri de proiect, matrice, program-țintă și grup (echipă);

Inovatoare - includ structuri modulare, integrate, conglomerate, atomiste, multidimensionale, de rețea, virtuale și alte structuri.

Structurile birocratice au la bază formalizarea comportamentului organizației și limitează activitățile personalului prin reglementarea acțiunilor și operațiunilor de muncă. Formalizarea comportamentului face posibilă reducerea variabilității acestuia și, în cele din urmă, gestionarea și prezicerea comportamentului organizațional.

Structurile organice se caracterizează printr-o structură flexibilă, coordonarea comportamentului organizațional bazat pe acord reciproc și cooperare. În structurile organice, nu există o standardizare a comportamentului organizației, acestea permit rezolvarea problemelor inovatoare.

Cu cât mediul este mai puțin previzibil, mai dinamic și mai complex, cu atât structurile birocratice sunt înlocuite cu altele organice sau structurile organice sunt parțial încorporate în cele birocratice.

Structurile inovatoare se caracterizează prin adaptabilitate ridicată și deschidere, „inteligență”, care determină capacitatea organizației de auto-învățare, autodezvoltare și auto-management avansat.

Structura organizației afectează în mod direct eficiența funcționării acesteia, de aceea trebuie să fie flexibilă și dinamică. În țările industrializate, structurile de conducere ale corporațiilor se schimbă în medie o dată la trei până la cinci ani, în funcție de starea organizației.

Dinamica dezvoltării organizaționale necesită o proiectare rațională a organizației pentru a crea un mecanism de management eficient. Formarea unui astfel de mecanism ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogii, scheme obișnuite și intuiție, ci și pe metode științifice design organizatoric. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că structura organizațională este un sistem comportamental în care oamenii și grupurile pe care le formează intră constant în diverse relații pentru a rezolva probleme comune.

Metodologia de construire a unei organizații include trei etape:

Etapa de alcătuire - formarea unei scheme structurale generale a aparatului de management (scopuri și probleme ale organizației, ierarhie și legături, centralizare și descentralizare, forme de interacțiune cu mediul extern);

Etapa de structurare - determinarea componenței principalelor unități și a legăturilor dintre acestea (diviziunea muncii și specializarea, departamentalizarea și cooperarea, coordonarea, repartizarea puterilor și responsabilităților);

Etapa de reglementare - dezvoltarea caracteristicilor de reglementare ale aparatului de conducere și a procedurilor pentru activitățile de conducere (stabilirea responsabilităților postului, componența unităților, elaborarea regulamentelor de serviciu și a procedurilor de executare a muncii, determinarea intensității muncii).

Designul organizației prevede o combinație de abordări științifice cu munca analitică de export, studiul experienței avansate interne și străine. Criteriul pentru eficacitatea designului organizațional este realizarea deplină și durabilă a obiectivelor organizației.

Dinamismul mediului extern și intern al organizației determină importanța tot mai mare a designului organizațional situațional, care determină alegerea structurii organizației prin modificarea diverșilor factori (strategia și tactica organizației, tehnologie, personal, provocări ale concurenților, etc.). cerințele pieței etc.).

3. Concepte fundamentale ale comportamentului organizaţional


Determinanți ai comportamentului organizațional

Natura organizației se formează în procesul de interacțiune a diverșilor factori și condiții, a căror varietate poate fi clasificată în funcție de patru domenii - oameni, structuri organizaționale, tehnologii și mediul extern,în care își desfășoară activitatea organizația (Figura 1).

oameni

indivizii

Mediul extern

mediu macro

Micromediu

Comportament organizational

Structura sistem de subordonare și interacțiune
Tehnologii

Lanțul de proces

Echipamente

și software

Securitate

Figura 1 - Principalii factori care determină comportamentul organizațional


Efectuarea sarcinilor de muncă de către angajații organizației presupune coordonarea eforturilor acestora, ceea ce înseamnă că în companie trebuie creată o anumită structură de relații formale. Deoarece echipamentele de producție sunt utilizate de obicei în procesul de muncă, oamenii, structurile organizaționale și tehnologiile interacționează în procesul de muncă. În plus, elementele pe care le-am luat în considerare sunt supuse influenței mediului extern și, la rândul lor, au un impact asupra acestuia.

OAMENI. Angajații organizației formează sistemul social intern, care include indivizi și grupuri (mari și mici, formale și informale). Una dintre principalele caracteristici ale grupurilor este dinamica lor ridicată (formare, dezvoltare și dezintegrare). Oamenii (angajații) sunt ființe vii, gânditoare, simțitoare ale căror activități au ca scop atingerea scopurilor stabilite pentru organizație.

Organizațiile de astăzi sunt foarte diferite de predecesoarele lor. Managerii se confruntă cu provocări din ce în ce mai complexe. Ei nu trebuie doar să fie conștienți de inevitabilitatea diferitelor modele de comportament al angajaților, ci și să fie pregătiți să se adapteze la acestea.

STRUCTURA ORGANIZATIONALA. Structura organizatorică determină relație formalăîntre oameni și vă permite să le utilizați pentru a atinge obiectivele companiei. Implementarea diferitelor activități presupune ca organizația să angajeze reprezentanți ai diverselor profesii, ocupând diverse posturi. Coordonarea eficientă a eforturilor lor presupune dezvoltarea unei anumite scheme structurale. Relațiile indivizilor în cadrul acestei structuri creează scheme complexe de cooperare - coordonare, adoptare și implementare a deciziilor.

Cu ceva timp în urmă, a predominat tendința de simplificare a multor structuri organizatorice, în principal din cauza reducerii posturilor de mediu de conducere, cauzată de necesitatea reducerii costurilor menținând în același timp competitivitatea companiei. În plus, procesul de consolidare a organizațiilor (în principal sub formă de fuziuni și achiziții) câștigă amploare. Organizațiile individuale experimentează cu angajarea de angajați temporari (așa-zișii situaționali) pentru a îndeplini sarcini specifice.

TEHNOLOGIE. Suportul tehnologic reprezintă resursele materiale implicate în procesul de management și producție. Nivelul de inginerie și tehnologie are un impact semnificativ asupra relațiilor de muncă. Tehnologia vă permite să faceți mai mult și să lucrați mai bine, dar impune și restricții (în ceea ce privește nivelul de calificare al angajaților), adică. utilizarea sa este asociată atât cu beneficii, cât și cu costuri. Informatizarea producției, redistribuirea forței de muncă din sfera producției în sfera serviciilor, introducerea pe scară largă a computerelor și dezvoltarea software-ului orientat către utilizator, dezvoltarea rapidă a capabilităților de internet - toți acești factori pun o presiune tot mai mare asupra OP. , complicând problemele asigurării unui echilibru fără conflict al sistemelor tehnice și sociale.

MEDIU INCONJURATOR. „Viața” unei organizații se desfășoară în „cadrul” mediului intern și extern. Niciuna dintre organizații, fie că este o fabrică sau o școală, nu are capacitatea de a evita influența mediului extern, care afectează atât poziția indivizilor, cât și condițiile de muncă, ceea ce dă naștere unei concurențe acerbe pentru accesul la resurse și energie. Prin urmare, atunci când studiem comportamentul uman în organizații, este necesar să se țină cont de influența a numeroși factori de mediu.
1 Conceptul de comportament organizațional

Schimbările moderne ale mediului au dus la o schimbare în paradigma managementului. Noua abordare este de a recunoaște primatul individului în organizație, cunoștințele și aptitudinile sale pentru o funcționare eficientă.

Un individ care vine să lucreze într-o organizație își asumă o serie de restricții asupra comportamentului său, dictate de reglementările, normele acestei organizații, codul de conduită corporativ. În secolul XX. angajatorul a încheiat un contract moral cu angajatul, conform căruia, în schimbul loialității față de organizație și al dispoziției de a urma instrucțiunile, angajatul a primit garanții de angajare, creștere în carieră și recompense materiale.

Astăzi, angajatorii au nevoie de cunoștințe mult mai mult decât o simplă disciplină de performanță. Abilitatea de a învăța începe să fie apreciată mai presus de devotament. Ca urmare, apare un nou tip de contract organizatoric, care are caracterul unui parteneriat comercial: părțile se angajează să coopereze atâta timp cât este benefic pentru fiecare dintre ele, dar să coopereze cu rentabilitate maximă sub formă de creativitate asupra parte a angajatului și crearea condițiilor pentru această creativitate din partea organizației. Ca urmare, relațiile în cadrul organizației se schimbă, în acestea se întărește componenta de piață (componenta), care este o formă mai rigidă de relație care necesită un comportament adecvat atât al angajatului, cât și al angajatorului. Această prevedere face ca este deosebit de relevantă dezvoltarea abordărilor moderne ale predării PE în pregătirea specialiștilor pentru munca în condiții în schimbare.

Pentru prima dată, conceptul de „comportament organizațional” (denumit în continuare OP) a fost folosit de psihologul american F. Roethlisberger (anii 50 ai secolului XX), studiind organizațiile. Dar dezvoltarea sistematică a comportamentului organizațional ca disciplină academică a început în anii '70. în SUA (F. Lutens, 1976)

Conceptul de „comportament organizațional” a fost introdus în legătură cu necesitatea desemnării unei varietăți de reacții comportamentale ale unui individ (grup) la influențele organizaționale (stimuli, rol și cerințe administrative, prescripții și sancțiuni), precum și în legătură cu variabilitatea tipurilor acestor reacţii. Necesitatea studierii comportamentului organizațional este aceea că:

1. răspunsurile comportamentale la influențele externe omogene sunt diverse;

2. comportamentul oamenilor din organizație și din afara acesteia este diferit;

3. reacţiile comportamentale ale aceleiaşi persoane (grup, organizaţie) sunt diferite în situaţii diferite.

Comportament organizational- schimbarea reacției reciproce în procesul de interacțiune pentru atingerea scopurilor. Comportamentul este răspunsul unei persoane la influențele interne și externe. Esența managementului din punctul de vedere al comportamentului organizațional este direcționarea întregii echipe a organizației într-o singură direcție.

Comportament organizational este o știință care studiază comportamentul oamenilor (indivizi și grupuri) în organizații cu scopul de a folosi în practică cunoștințele dobândite pentru a îmbunătăți eficiența activității umane de muncă.

Comportament organizational- acesta este comportamentul angajatilor implicati in anumite procese de management, avand propriile cicluri, ritmuri, ritm, structura relatiilor, cerinte ale cadrului organizational pentru angajati. Aceste procese, pe de o parte, sunt dirijate de eforturile liderilor de la toate nivelurile de management, iar pe de altă parte, sunt implementate în comportamentul participanților direcți, de exemplu. angajați de diferite niveluri de conducere.

Obiectele de studiu ale PE

Comportamentul indivizilor dintr-o organizație;

Probleme de relații interpersonale în interacțiunea a doi indivizi (colegi sau o pereche de „șef – subordonat”);

Dinamica relațiilor în cadrul unor grupuri mici (atât formale, cât și informale);

Relații intergrup emergente;

Organizațiile ca sisteme integrale, a căror bază este formată din relații intra-organizaționale (de exemplu, alianțe strategice și joint ventures).

Majoritatea disciplinelor științifice (și OP nu face excepție) urmăresc patru goluri- descrierea, conștientizarea, prognoza și controlul asupra anumitor fenomene.

Obiectivele PO sunt:

1. descriere sistematică comportamentul oamenilor în diverse situații apărute în procesul de muncă;

2. explicarea motivelor acțiunile indivizilor în anumite condiții;

3. previziunea comportamentului angajat în viitor

4. stăpânirea abilităților de management comportamental oameni în proces de muncă și perfecționarea lor.

Comportamentul organizațional poate fi clasificat după cum urmează:

1. După gradul de conștientizare a comportamentului uman: conștient și inconștient.

2. După scopuri: vizând rezolvarea obiectivelor individuale, de grup, corporative.

3. După tipul de purtător de subiect: individual, grup, rol și organizațional.

4. După tipul de impact asupra subiectului-purtător: reactiv (reacție la sancțiuni corespunzătoare din partea liderului, grupului sau organizației), conformal (reproducerea comportamentului liderului, grupului), joc de rol (răspuns la impersonalul). cerințele postului și prescripțiilor profesionale).

5. După consecințele implementării acestui tip de comportament pentru grup: constructiv (axat pe consolidarea unității sau creșterea eficienței grupului) și distructiv (care duce la dezintegrare și reducerea eficacității grupului, organizației).

6. După forma de flux: cooperant (orientat spre menținerea cooperării) și conflictual.


Esența PE constă în analiza sistematică, științifică a comportamentului indivizilor, grupurilor, organizațiilor pentru a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală și funcționarea organizației, ținând cont de impactul mediului extern. PE presupune studiul și formarea comportamentului indivizilor, grupurilor pentru atingerea scopurilor organizației și îmbunătățirea eficienței activităților acesteia. PE este o multidisciplină (cross-discipline) deoarece folosește principii și metode împrumutate de la alte discipline: teoria organizațiilor, psihologia, psihologia socială, managementul, managementul personalului. La rândul său, EP stă la baza studierii unei game întregi de discipline de management. OP are un accent clar pe personalitatea din cadrul grupului, comportamentul acestuia: oamenii din grup, sentimentele lor, senzațiile, susceptibilitatea la nou, reacția față de mediu.

Trăsăturile caracteristice ale OP


  1. Una dintre principalele trăsături distinctive ale științei comportamentului organizațional este ea caracter interdisciplinar.
PE combină științele comportamentale (comportamentale) (cunoștințe sistematizate despre natura și cauzele acțiunilor oamenilor) cu alte discipline - management, teorie economică, metode economice și matematice, cibernetică (din care sunt prezentate orice idei care contribuie la îmbunătățirea relațiilor dintre oameni și organizații). împrumutat).

  1. O altă trăsătură distinctivă a PO este o abordare sistematică bazată pe rezultatele cercetării și evoluțiile conceptuale.
Studiu este procesul de colectare și interpretare a datelor care confirmă sau infirmă constructele teoretice. Cercetarea este un proces continuu prin care ne extindem constant cunoștințele despre comportamentul uman la locul de muncă.

  1. A treia caracteristică a OP este în continuă creștere popularitatea teoriilor și cercetării de la manageri practicieni. Managerii moderni sunt foarte receptivi la idei noi, susțin cercetarea PE, testează noi modele în practică.
Metode de cercetare PO:

Sondaje - interviuri, chestionare, testare - măsurarea nivelului de satisfacție în muncă, climatul organizatoric al echipei, interviurile pot fi realizate și telefonic;

Colectarea de informații fixe - studiul documentelor care există în organizație și reglementează activitățile angajaților și grupurilor (carta organizației, codul de conduită corporativ, contracte, descrierea postului, reglementări privind subdiviziunile);

Observații - studierea situației, a stării locului de muncă, a aspectului angajaților în conformitate cu cerințele culturii organizaționale;

Experimente - efectuarea de experimente de laborator sau naturale;

Utilizarea internetului.

Cercetarea actuală pe Internet se referă la o gamă largă de probleme și domenii, este orientată cognitiv, adică se referă în principal la procesele cognitive din domenii diverse activități, inclusiv în PO. Studiul PE prin internet are o serie de avantaje:

1) economisirea resurselor în timpul sondajului: timp, bani și alte resurse;

2) capacitatea de a oferi o mai mare acuratețe prin atragerea unui număr mai mare de subiecți;

3) ușurința schimbării instrumentelor metodologice în stadiul de dezvoltare și testare;

4) reducerea influenţei experimentatorului;

5) utilizarea unui control suplimentar al programului la efectuarea sarcinilor.

Cu toate acestea, aceste avantaje sunt combinate cu anumite dificultăți, în special pentru PO. Deci, de exemplu, există un anonimat complet al utilizatorului, ceea ce poate duce la scăderea controlului asupra comportamentului subiectului, denaturarea informațiilor despre respondent.

Pentru a reduce distorsiunea datelor se folosesc următoarele procedee: compararea simultană a datelor obținute prin rețea cu datele obținute în mod tradițional, precum și cu reprezentări teoretice.


2. Concepte fundamentale ale PO

Toate științele sociale (și naturale) se bazează pe fundamentul filozofic al conceptelor de bază care ghidează dezvoltarea lor. PO se bazează pe o serie de idei de bază despre natura unei persoane și a organizațiilor (Tabelul 1), care sunt principiile foarte „testate în timp”.

Tabelul 1 - Concepte de bază ale comportamentului organizațional


natura umana

Se obișnuiește să se distingă șase concepte de bază care caracterizează orice individ: caracteristicile individuale, percepția, integritatea personalității, motivația comportamentală, dorința de complicitate și valoarea individului.

CARACTERISTICI INDIVIDUALE. Ideea caracteristicilor individuale s-a născut în psihologie. Din ziua nașterii sale, fiecare persoană este unică, iar experiența individuală dobândită îi face pe oameni și mai diferiți unul de celălalt. Prezența caracteristicilor individuale predetermina faptul că cea mai eficientă motivare a angajaților presupune o abordare specifică a managerului față de fiecare dintre ei. Afirmația despre unicitatea fiecărei persoane este de obicei numită legea caracteristicilor individuale.

PERCEPŢIE. Fiecare dintre noi percepe individual evenimentele care au loc în jurul nostru. Atitudinea noastră față de realitatea obiectivă trece prin filtrul percepției individuale, care este un unic pentru fiecare persoană, format pe baza experienței acumulate, un mod de a vedea, sistematiza și interpreta lucrurile și evenimentele.

Viziunea unică a fiecăruia dintre noi demonstrează că nu ne comportăm ca niște mașini, ci ca niște ființe umane.

INTEGRITATEA PERSOANEI. Desigur, organizațiile ar profita cu plăcere de oportunitatea de a „recruta” doar calificările unui individ sau capacitatea de analiză a acestuia, dar, în realitate, companiile trebuie să se ocupe de o persoană întreagă, nu de calități individuale. Abilitatea profesională nu există fără experiență și cunoștințe, viața personală a unei persoane nu poate fi complet separată de procesul muncii, condițiile morale sunt inseparabile de cele fizice. Fiecare dintre noi este o ființă umană întreagă.

Implementarea PE sugerează că administrația organizației are nevoie nu doar de angajați calificați, ci de personalități dezvoltate.

COMPORTAMENT MOTIVAT. Una dintre principalele prevederi ale psihologiei spune că comportamentul uman normal se formează sub influența anumitor factori care pot fi asociați cu nevoile individului și/sau cu consecințele acțiunilor sale. Când avem de-a face cu nevoile umane, trebuie să ne amintim că motivele oamenilor nu sunt în niciun caz ceea ce credem noi că ar trebui să fie; sunt ceea ce își doresc oamenii înșiși.

Motivația angajaților este o necesitate pentru orice organizație. Indiferent de tehnologia și echipamentul de care dispune, aceste resurse nu pot fi folosite până când nu li se aplică forța de muncă a unor persoane motivate anterior.

VALOAREA PERSOANEI. Fiecare angajat al organizației ar dori o atitudine atentă și respectuoasă din partea conducerii. Teoria că o persoană este unul dintre instrumentele economice și-a pierdut de mult din popularitate. Astăzi, valoarea mare a calificărilor și abilităților, oportunitățile de auto-dezvoltare ale fiecărui angajat sunt la „modă”.

Natura organizațiilor

Fundamentul conceptului organizațional este format din trei „pietre” principale – poziția conform căreia organizațiile sunt sisteme sociale care se formează pe baza intereselor reciproce, iar relația dintre management și angajați se bazează pe anumite principii etice.

SISTEME SOCIALE. În sociologie, este general acceptat că organizațiile sunt sisteme sociale, ale căror activități sunt reglementate atât de legile societății, cât și de legile psihologice. De fapt, două sisteme sociale există unul lângă altul într-o organizație. Unul dintre ele este un sistem social formal (oficial), celălalt este unul informal.

Sistemul social presupune că mediul organizației este supus unor schimbări dinamice, toate elementele sale sunt interdependente și fiecare dintre ele este supus influenței oricărui alt element.

COMUNITATE DE INTERESE. Organizațiile au nevoie de oameni, la rândul lor, oamenii au nevoie de organizații. Fiecare organizație are obiective sociale specifice. Aceștia sunt formați și își desfășoară activitățile pe baza unei anumite comunități de interese ale membrilor lor. Managerii au nevoie de angajați, pentru că fără ei este imposibil să se îndeplinească sarcinile organizației; angajații au nevoie de companie deoarece aceasta contribuie la atingerea obiectivelor lor personale. În absența reciprocității, nu există nici o bază comună pe care să se creeze ceva valoros pentru societate. După cum se arată în Figura 2, comunitatea de interese determină super-sarcina organizației, care poate fi rezolvată doar prin eforturile combinate ale angajaților și angajatorilor.

PRINCIPII ETICE. Pentru a atrage și reține angajați valoroși (pentru care cererea este în continuă creștere), organizațiile își construiesc activitățile pe respectarea principiilor etice. Un număr tot mai mare de firme recunosc această nevoie și dezvoltă diverse programe pentru a ajuta la asigurarea unor standarde morale înalte atât pentru manageri, cât și pentru angajați. Companiile adoptă coduri de etică, desfășoară cursuri de etică, recompensează angajații pentru comportamentul etic, promovează comportamente pozitive și stabilesc proceduri interne pentru a monitoriza respectarea principiilor morale.

Scopurile și acțiunile etice ale organizației reprezintă principala condiție prealabilă pentru apariția unui sistem triplu de recompense, adică. atingerea obiectivelor indivizilor, organizațiilor și societății. Colaborarea și munca în echipă contribuie la creșterea gradului de satisfacție al indivizilor cu natura muncii, deoarece aceștia au posibilitatea de a învăța și crestere personala simt că aduc o contribuție valoroasă la atingerea obiectivelor comune. La rândul său, eficiența organizației în ansamblu crește: calitatea produsului se îmbunătățește, serviciul se îmbunătățește, costurile sunt reduse. Dar poate cel mai mare beneficiu îl primește o societate care utilizează bunuri și servicii de înaltă calitate, oportunitățile potențiale ale cetățenilor săi cresc, se formează o atmosferă de cooperare și progres.

Obiectivele angajaților

super sarcină,

exprimând

comunitatea

interese

Obiectivele organizației

Angajații

Organizare

Societate


Principii etice

comun

implementare

sarcini


Figura 2 - Interesele comune ale angajaților și organizațiilor și ale societății