Analiza mediului intern al organizatiei. Analiza mediului intern

secțiuni, fiecare dintre acestea include un set de procese și elemente cheie ale organizației, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația.

Profilul personalului din mediul intern acoperă procese precum interacțiunea managerilor și lucrătorilor; recrutarea, formarea si promovarea personalului; evaluarea rezultatelor muncii și stimulare; crearea si mentinerea relatiilor intre angajati etc. Reducerea organizațională include: procesele de comunicare; structuri organizatorice; norme, reguli, proceduri; repartizarea drepturilor și responsabilităților; ierarhia dominantei. Secțiunea de producție include fabricarea produsului, managementul aprovizionării și depozitării; întreținerea parcului tehnologic; implementarea cercetării și dezvoltării. Secțiunea de marketing a mediului intern al organizației acoperă toate acele procese care sunt asociate cu vânzarea produselor. Aceasta este o strategie de produs, o strategie de preț; strategia de promovare a produsului pe piata; alegerea piețelor și a sistemelor de distribuție. Reducerea financiară include procesele asociate cu asigurarea utilizării și mișcării eficiente a fondurilor în organizație. În special, aceasta este menținerea lichidității și asigurarea profitabilității, crearea de oportunități de investiții etc.

Mediul intern este pătruns de cultură organizațională, care, ca și secțiunile de mai sus, ar trebui supusă celui mai serios studiu în procesul de analiză a mediului intern al organizației.

Cultura organizațională este o integrare a valorilor interne, tradițiilor, credințelor, stilurilor de gândire, comportamentului și managementului, caracteristicilor comunicării sociale într-o organizație. Fiecare organizație are propria sa cultură specifică, determinată de cultura persoanelor care lucrează în ea.

Pentru a obține o evaluare clară a puterii întreprinderii și a situației de pe piață, există o analiză SWOT.

Analiza SWOT este o evaluare a mediului intern al companiei (punctele forte și punctele slabe, oportunitățile și amenințările acesteia). Puncte forte(Puncte forte) - avantaje ale organizației, puncte slabe (Puncte slabe) - deficiențe ale organizației, oportunități (Oportunități) - factori de mediu, a căror utilizare va crea avantaje organizației pe piață, amenințări (Amenințări) - factori care pot potențial înrăutăţeşte poziţia organizaţiei.

Analiza SWOT - este una dintre cele mai importante proceduri de diagnosticare utilizate de firmele de consultanta din lume. În plus, poate și ar trebui să fie considerată o tehnologie de afaceri importantă pentru orice organizație, o tehnologie de evaluare a stării inițiale, a resurselor inactive și a amenințărilor la adresa întreprinderii.

Tehnica analizei SWOT este o modalitate extrem de eficientă, accesibilă, ieftină de a evalua starea situației problematice și manageriale din organizație.

Prin aplicarea metodei SWOT se pot stabili linii de comunicare între putere și slăbiciune care sunt inerente organizației; amenințări și oportunități externe. Metodologia SWOT presupune mai întâi identificarea punctelor forte și puncte slabe, precum și amenințările și oportunitățile, iar apoi stabilirea lanțurilor de legături între ele, care pot fi folosite ulterior pentru a formula strategia organizației.

Punctele forte ale unei întreprinderi sunt ceva în care excelează sau o caracteristică care oferă oportunități suplimentare. Puterea poate sta în experiența existentă, accesul la resurse unice, disponibilitatea tehnologiei avansate și echipamente moderne, personal înalt calificat, calitate superioară produse, conștientizarea mărcii etc.

Punctele slabe ale întreprinderii sunt absența a ceva important pentru funcționarea întreprinderii sau a ceva care nu a fost încă posibil în comparație cu alte companii și pune întreprinderea într-o poziție nefavorabilă (gamă prea restrânsă de produse manufacturate, reputația slabă a companiei în piață, lipsă de finanțare, nivel scăzut de servicii).

Oportunitățile de piață sunt circumstanțe favorabile de care o afacere poate profita. Ca exemplu de oportunități de piață, se pot cita deteriorarea pozițiilor concurenților, creșterea bruscă a cererii, apariția de noi tehnologii de producție, creșterea nivelului de venit al populației etc. De remarcat că oportunitățile din punct de vedere al analizei SWOT nu sunt toate oportunitățile care există pe piață, ci doar cele care pot fi folosite.

Amenințările de piață sunt evenimente, a căror apariție poate avea un impact negativ asupra întreprinderii. Exemple de amenințări ale pieței: intrarea de noi concurenți pe piață, creșterea taxelor, schimbarea gusturilor consumatorilor, scăderea natalității etc.

Pentru a stabili aceste legături, este compilată o matrice SWOT (Tabelul 1), care are următoarea formă:

tabelul 1

matricea SWOT

Oportunități Amenințări Puncte tari și oportunitati pe teren Puncte forte și amenințări pe teren Puncte slabe și oportunitati pe teren Puncte slabe și amenințări pe teren

Pasul 1. Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii

Pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, este necesar:

întocmește o listă de parametri după care întreprinderea va fi evaluată;

pentru fiecare parametru determinați ce este punct forteîntreprinderi, și că - slabe;

din întreaga listă, selectați cele mai importante puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii și introduceți-le în matricea de analiză SWOT.

Pasul 2. Identificați oportunitățile și amenințările pieței

Al doilea pas al analizei SWOT este evaluarea pieței. Acest pas vă permite să evaluați sita

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Plan

Introducere

Variabilele mediului organizațional

Analiza mediului intern al organizatiei

Metode de analiză a mediului intern al unei organizații

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Organizarea este cel mai important concept în management. Orice organizație este localizată și funcționează în mediu. Fiecare acțiune a tuturor organizațiilor fără excepție este posibilă numai dacă mediul permite implementarea ei.

Organizarea modernă este un sistem organic complex. Tot ceea ce se află în interiorul unui astfel de sistem se numește mediul intern al organizației. Mediul intern este sursa acestuia forta vietii si contine potentialul necesar functionarii organizatiei, dar in acelasi timp poate fi o sursa de probleme si chiar moartea acesteia. Analiza acestui mediu trebuie să fie sistematică și multifactorială. În analiza strategică, întregul mediu intern al organizației, precum și subsistemele și componentele sale individuale, sunt considerate în esență ca o resursă strategică a organizației. Astfel, analiza strategică a mediului intern al unei organizații date, în funcție de situația specifică, poate fi unică într-un grad sau altul, dar trebuie îndeplinită condiția principală - completitudinea analizei strategice, calitatea și eficacitatea finală a acesteia.

In acest munca de control se vor lua în considerare variabilele mediului intern al organizaţiei, precum şi atare element esential planificarea strategică ca analiză a mediului intern. Este necesară o analiză de mediu pentru a determina strategii comportamentaleîntreprindere și implementarea acestei strategii. Astfel, scopul acestei lucrări este de a studia mediul intern al organizației pentru luarea deciziilor manageriale mai eficiente necesare pentru funcționarea cu succes a companiei.

Acest subiect este relevant, la fel ca întreaga teorie a managementului. În noul mileniu, țara noastră trebuie să învețe să trăiască într-o economie de piață, iar managerii de înaltă calificare sunt cea mai importantă condiție pentru aceasta. Capacitatea de a identifica și analiza elementele organizației și factori externi este cheia succesului companiei.

Variabilele mediului organizațional

Managerul creează și modifică, atunci când este necesar, mediul intern al organizației, care este o combinație organică a variabilelor sale interne. Dar pentru aceasta trebuie să le poată distinge și să le cunoască.

Variabile interne sunt factori situaționali în cadrul organizației. Întrucât organizațiile sunt sisteme create de oameni, variabilele interne sunt în principal rezultatul deciziilor manageriale.

Principalele variabile din cadrul organizației care necesită atenția managementului sunt obiective, structura, sarcini, tehnologieși oameni.

O organizație, prin definiție, este formată din cel puțin 2 persoane cu obiective comune conștiente. Organizația poate fi văzută ca un mijloc pentru un scop care le permite oamenilor să facă în mod colectiv ceea ce nu ar putea face în mod individual. Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup încearcă să le atingă lucrând împreună. Experții spun că formularea corectă a obiectivelor și stabilirea sarcinilor pentru 50% predetermina succesul soluției.

În timpul procesului de planificare, managementul dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Acest proces este un mecanism puternic de coordonare, deoarece le permite membrilor organizației să știe spre ce ar trebui să se străduiască.

O organizație poate avea o varietate de obiective, în special pentru diferite tipuri de organizații. Organizațiile care fac afaceri se concentrează în primul rând pe crearea anumitor bunuri sau servicii în cadrul unor constrângeri specifice - în ceea ce privește costurile și profiturile. Această sarcină a lor se reflectă în obiective precum rentabilitatea (profitabilitatea) și productivitatea. Agențiile guvernamentale, instituțiile de învățământ și spitalele non-profit nu caută să facă profit. Dar sunt îngrijorați de costuri. Iar acest lucru se reflectă într-un set de obiective formulate ca furnizarea de servicii specifice în cadrul anumitor constrângeri bugetare.

Scopul principal al majorității organizațiilor este de a obține profit. Profitul este un indicator cheie al unei organizații. Există trei tipuri principale de orientare spre profit a unei organizații:

Maximizarea acestuia;

Primirea unui profit „satisfăcător”.

Minimizarea profitului. Această opțiune denotă maximizarea venitului minim așteptat împreună cu minimizarea pierderii maxime.

Dar nu toate organizațiile obțin profit este scopul principal. Acest lucru se aplică organizațiilor non-profit, cum ar fi bisericile, fundațiile caritabile.

Structura organizației reflectă alocarea diviziilor individuale care s-a dezvoltat în organizație, conexiunile dintre aceste diviziuni și unificarea diviziunilor într-un singur întreg.

Structura organizatiei- aceasta este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Unul dintre conceptele de bază legate de structură este diviziunea specializată a muncii. În majoritatea organizațiilor moderne, diviziunea muncii nu înseamnă o împărțire aleatorie a muncii între oamenii disponibili. O trăsătură caracteristică este diviziunea specializată a muncii - atribuirea acestei lucrări către specialiști, adică cei care sunt capabili să o realizeze cel mai bine din punctul de vedere al organizaţiei în ansamblu. Un exemplu este diviziunea muncii între experți în marketing, finanțe și producție.

Nu există o sferă perfectă de control. Multe variabile din interiorul și din exteriorul unei organizații o pot influența. În plus, nici domeniul de control, nici „înălțimea” structurii nu reprezintă un indicator al dimensiunii organizației în sine.

Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne. Dacă conducerea nu pune în aplicare mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea să-și facă treaba împreună. Fără o coordonare formală adecvată, diferitele niveluri, zone funcționale și indivizi se pot concentra cu ușurință pe propriile interese, și nu pe interesele organizației în ansamblu.

O altă direcție a diviziunii muncii în organizație este formularea sarcinilor. O sarcină este o lucrare prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie efectuată într-un mod prestabilit într-un interval de timp predeterminat. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Pe baza deciziei managementului asupra structurii, fiecare post include o serie de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la realizarea obiectivelor organizatiei. Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită în așa fel și în timpul prescris, organizația va funcționa cu succes.

Sarcinile organizației sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii. Acesta este lucrul cu oameni, articole, informație.

Tehnologia ca factor în mediul intern are multe valoare mai mare decât cred mulți. Ea vrea să spună standardizare și mecanizare, adică utilizarea pieselor standard poate facilita foarte mult procesul de producție și reparare. În prezent, sunt foarte puține mărfuri al căror proces de producție nu este standardizat.

Tehnologia, ca factor care afectează puternic eficacitatea organizațională, necesită un studiu și o clasificare atentă. Există mai multe moduri de clasificare, vom descrie.

Clasificarea tehnologiei de către Joan Woodward este cea mai cunoscută. Acesta distinge trei categorii de tehnologii:

1) Producție unică, la scară mică sau individuală unde este produs un singur produs la un moment dat.

2) Producție în masă sau în volum mare utilizate la fabricarea unui număr mare de produse identice între ele sau foarte asemănătoare.

3) Productie continua folosește echipamente automate care funcționează non-stop pentru a produce continuu același produs în volume mari. Exemple sunt rafinarea petrolului, exploatarea centralelor electrice.

Sociologul și teoreticianul organizațional James Thompson propune alte trei categorii de tehnologie care nu le contrazic pe cele trei anterioare:

1) tehnologii multilink, caracterizat printr-o serie de sarcini independente care trebuie efectuate secvenţial. Un exemplu tipic sunt liniile de asamblare de producție în masă.

2) Tehnologii intermediare sunt caracterizate de întâlniri ale unor grupuri de oameni, cum ar fi clienți sau cumpărători, care sunt sau doresc să fie interdependenți.

3) Tehnologie intensivă caracterizat prin utilizarea unor tehnici, abilități sau servicii speciale pentru a face anumite modificări într-un anumit material care intră în producție.

Diferențele dintre aceste clasificări sunt cauzate în primul rând de diferitele domenii de specializare ale autorilor. Adică, Woodward s-a angajat în principal în tehnologiile întreprinderilor industriale, în timp ce Thompson a îmbrățișat toate tipurile de organizații.

Un tip de tehnologie nu poate fi numit mai bine decât altul. Într-un caz, un tip poate fi mai acceptabil, în timp ce în altul, opusul va fi mai potrivit. Oamenii determină adecvarea maximă a unei anumite tehnologii atunci când fac alegerea consumatorilor. În cadrul unei organizații, oamenii sunt un factor important de decizie în determinarea adecvării relative a unei anumite sarcini și a conținutului operațiunilor pentru tehnologiile alese. Nicio tehnologie nu poate fi utilă și nicio sarcină nu poate fi îndeplinită fără cooperarea oamenilor, care sunt a cincea variabilă intrinsecă.

Oamenii sunt coloana vertebrală a oricărei organizații. Fără oameni, nu există organizație. Oamenii dintr-o organizație își creează produsul, ei modelează cultura organizației, climatul ei intern, determină ce este organizația.

Din cauza acestei situații, oamenii sunt „lucru numărul unu” pentru manager. Managerul formează personal, stabilește un sistem de relații între aceștia, îi include în procesul creativ al muncii în comun, promovează dezvoltarea, formarea și promovarea acestora la locul de muncă.

Oamenii care lucrează într-o organizație diferă foarte mult unul de altul în multe privințe: sex, vârstă, educație, naționalitate, stare civilă, abilități etc. Toate aceste diferențe pot avea un impact semnificativ atât asupra performanței și comportamentului angajatului individual, cât și asupra acțiunilor și comportamentului celorlalți membri ai organizației. În acest sens, managementul ar trebui să-și construiască munca cu personalul astfel încât să contribuie la dezvoltarea rezultatelor pozitive ale comportamentului și activităților fiecărui individ și să încerce să elimine consecințele negative ale acțiunilor sale.

Viața internă a unei organizații constă dintr-un număr mare de activități, sub-procese și procese diferite. În funcție de tipul de organizație, dimensiunea acesteia și tipul de activitate procese separate iar acțiunile pot ocupa un loc de frunte în ea, unele procese care sunt desfășurate pe scară largă în alte organizații pot fi fie absente, fie efectuate într-un mărime mică. Cu toate acestea, în ciuda varietății uriașe de acțiuni și procese, se pot distinge cinci grupuri de procese funcționale care acoperă activitățile oricărei organizații și care fac obiectul managementului de către management. Aceste grupe funcționale de procese sunt producția, marketingul, finanțele, munca cu personalul, contabilitatea (contabilitatea și analiza activității economice).

Relația variabilelor interne

Anterior, au fost luate în considerare principalele variabile interne. Dar trebuie amintit că în management aceste variabile nu trebuie niciodată luate în considerare separat. Nimeni nu va nega că obiectivele organizației influențează dezvoltarea scopurilor. În mod similar, toate celelalte variabile interne sunt interconectate și se influențează reciproc.

Orez. 1 - Relația variabilelor interne

Această figură este un model care arată relația dintre variabilele interne: obiective, structură, sarcini, tehnologie și oameni. Dar nu trebuie să uităm că organizația este un sistem deschis. Și, prin urmare, această diagramă nu poate fi un model complet adecvat al variabilelor care afectează succesul acțiunilor organizației, deoarece pe ea sunt afișate doar variabile interne. Este mai corect să considerăm această cifră ca un model de intern subsisteme sociotehnice organizatii. Variabilele interne sunt de obicei numite subsisteme sociotehnice deoarece au o componentă socială (oameni) și o componentă tehnică (alte variabile interne).

Analiza mediului internorganizatii

Pentru a determina strategia de comportament al organizației și pentru a implementa această strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată a mediului intern al organizației, potențialul și tendințele sale de dezvoltare, precum și mediul extern, tendințele de dezvoltare și locul ocupat de organizație. organizare în ea. În același timp, mediul intern și mediul extern sunt studiate de managementul strategic în primul rând pentru a dezvălui acele amenințări și oportunități de care organizația trebuie să țină cont atunci când își stabilește obiectivele în realizarea lor.

Mediul intern al organizației are un impact constant și cel mai direct asupra funcționării organizației. Are mai multe secțiuni, fiecare dintre ele include un set de procese și elemente cheie ale organizației, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația.

personal o porțiune din mediul intern acoperă procese precum: interacțiunea dintre manageri și lucrători; recrutarea, formarea si promovarea personalului; evaluarea rezultatelor muncii și stimulare; crearea si mentinerea relatiilor intre angajati etc.

LA industrial tăierea include fabricarea produsului, furnizarea și depozitarea; întreținerea parcului tehnologic; implementarea cercetării și dezvoltării. Reducerea organizațională include: procesele de comunicare; structuri organizatorice; norme, reguli, proceduri; repartizarea drepturilor și responsabilităților; ierarhia dominantei.

Marketing o bucată din mediul intern al organizației acoperă toate acele procese care sunt asociate cu vânzarea produselor. Aceasta este o strategie de produs, o strategie de preț; strategia de promovare a produsului pe piata; alegerea piețelor și a sistemelor de distribuție.

Financiar reducerea include procesele asociate cu asigurarea utilizării și mișcării eficiente a fondurilor în organizație. În special, aceasta este menținerea lichidității și asigurarea profitabilității, crearea de oportunități de investiții etc.

Analiza utilizării resurselor de muncă

Resursele de muncă includ acea parte a populației care are datele fizice necesare, cunoștințele și abilitățile în industria relevantă. Asigurarea suficientă a întreprinderilor cu resursele de muncă necesare, a acestora utilizare rațională, nivel inalt productivitatea muncii sunt de mare importanță pentru creșterea volumelor de producție și îmbunătățirea eficienței producției. În special, volumul și oportunitatea tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor, mașinilor, mecanismelor și, ca urmare, volumul producției, costul, profitul și o serie de alți indicatori economici depind de disponibilitatea resurselor de muncă și eficienţa utilizării lor.

Dacă categoria salarială medie reală a lucrătorilor este mai mică decât cea planificată și mai mică decât categoria salarială medie de muncă, atunci acest lucru poate duce la eliberarea de produse de calitate inferioară. Dacă rangul mediu al lucrătorilor este mai mare decât rangul salarial mediu al locurilor de muncă, atunci lucrătorii trebuie să fie plătiți suplimentar pentru angajarea lor în locuri de muncă mai puțin calificate.

Personalul administrativ și de conducere trebuie să fie verificat pentru conformitatea cu nivelul efectiv de educație al fiecărui angajat al postului ocupat și să studieze aspecte legate de selecția personalului, pregătirea și pregătirea avansată a acestuia. Nivelul de calificare al angajaților depinde în mare măsură de vârsta lor, experiența de muncă, educația etc. Prin urmare, în procesul de analiză, sunt studiate schimbările în componența lucrătorilor după vârstă, vechime în muncă și educație. Deoarece acestea apar ca urmare a mișcării forței de muncă, se acordă multă atenție acestei probleme în analiză.

Este necesar să se studieze motivele concedierii angajaților (din propria voință, reduceri de personal, încălcări disciplina muncii si etc.).

Analiza disponibilității resurselor de muncă a întreprinderii ar trebui efectuată în strânsă legătură cu studiul implementării planului de dezvoltare socială al întreprinderii: construcția de locuințe pentru angajați, creșe și grădinițe, dispensare, sanatorie, case de odihnă etc.

Tensiunea în asigurarea întreprinderii cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată printr-o utilizare mai completă a forței de muncă disponibile, o creștere a productivității lucrătorilor, intensificarea producției, mecanizarea și automatizarea cuprinzătoare a proceselor de producție, introducerea de noi , echipamente mai productive, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției. În procesul de analiză, trebuie identificate rezerve pentru a reduce nevoia de resurse de muncă ca urmare a activităților de mai sus.

Dacă o întreprindere își extinde activitățile, crește capacitatea de producție, creează noi locuri de muncă, atunci este necesar să se determine necesarul suplimentar de resurse de muncă pe categorii și profesii și sursele de atragere a acestora.

Analiza productiei si vanzarilor de produse

Sarcina principală a întreprinderilor este de a oferi populației produse de înaltă calitate în cel mai complet mod. Rata de creștere a volumului producției, îmbunătățirea calității acesteia afectează direct valoarea costurilor, profitul și profitabilitatea întreprinderii.

Prin urmare, analiza muncii întreprinderilor industriale începe cu studiul indicatorilor de producție. Sarcinile sale principale:

1. evaluarea gradului de implementare a planului și a dinamicii producției și vânzărilor de produse;

2. determinarea influenței factorilor asupra modificării valorii acestor indicatori;

3. identificarea rezervelor în fermă pentru creșterea producției și a vânzărilor de produse;

4. dezvoltarea măsurilor de dezvoltare a rezervelor identificate.

Volumul producției industriale poate fi exprimat în contoare naturale, condiționat natural și costuri. Indicatorii generalizatori ai volumului producției se obțin cu ajutorul unei evaluări - în prețuri cu ridicata. Principalii indicatori ai volumului producției sunt mărfurile și producția brută. Producția brută - Aceasta este valoarea tuturor produselor fabricate și a lucrărilor efectuate, inclusiv a lucrărilor în curs. Este de obicei exprimat în prețuri comparabile.

Produse comercializabile diferă de brut prin faptul că nu include resturile de lucru în curs și cifra de afaceri în fermă. Se exprimă în prețuri cu ridicata în vigoare în anul de raportare. În componența sa, la multe întreprinderi, producția brută coincide cu producția de mărfuri, dacă nu există o cifră de afaceri în fermă și nu există lucrări în curs.

Volumimplementare produse este determinată în prețuri curente (cu ridicata, contractuale). Include costul mărfurilor vândute, expediate și plătite de clienți.

Importante pentru evaluarea implementării programului de producție sunt indicatori naturali volumele de producție (bucăți, metri, tone etc.). Sunt utilizate în analiza volumelor de producție pentru anumite tipuri de produse omogene.

Indicatori condițional naturali, precum și cele de cost, sunt folosite pentru a generaliza caracteristicile volumelor de producție, de exemplu, la fabricile de conserve, se utilizează un astfel de indicator precum mii de conserve condiționate, la întreprinderile de reparații - numărul de reparații condiționate.

Un indicator important al activității întreprinderilor industriale este calitatea produselor. Creșterea acestuia oferă economii nu numai de forță de muncă și resurse materiale, dar face și posibilă satisfacerea mai pe deplin a nevoilor societății. Un nivel ridicat de calitate a produsului contribuie la creșterea cererii pentru acesta și la creșterea cantității de profit nu numai datorită volumului vânzărilor, ci și datorită prețurilor mai mari.

Calitatea produsului - Acesta este un concept care caracterizează proprietățile parametrice, operaționale, de consum, tehnologice, de proiectare ale produsului, nivelul de standardizare și unificare, fiabilitate și durabilitate. Există indicatori generalizatori, individuali și indirecti ai calității produsului.

Prima sarcină de analiză - studiază dinamica indicatorilor enumerați, implementarea planului în ceea ce privește nivelul acestora, motivele modificării acestora și evaluează implementarea planului în ceea ce privește nivelul calității produsului.

Pentru o evaluare generalizată a implementării planului pentru calitatea produsului, sunt utilizate diferite metode. Esența metodei de evaluare a punctajului este de a determina scorul mediu ponderat al calității produsului și prin compararea nivelurilor efective și planificate, se găsesc procentul planului din punct de vedere al calității.

Pentru produsele a căror calitate se caracterizează printr-o varietate sau o stare, se calculează ponderea produselor fiecărui soi (condiție) în volumul total de producție, factorul de grad mediu, prețul mediu ponderat al produsului în condiții comparabile.

La evaluarea implementării planului conform primului indicator, se compară ponderea reală a fiecărui soi în volumul total de producție cu cea planificată și se studiază dinamica calității, cu datele perioadelor trecute.

Unul dintre cei mai importanți factori în creșterea eficienței producției la întreprinderile industriale este asigurarea mijloacelor fixe ale acestora în cantitatea și sortimentul necesar și utilizarea lor mai completă.

Sarcinile analizei sunt de a determina securitatea întreprinderii și a diviziilor sale structurale cu mijloace fixe și nivelul de utilizare a acestora în funcție de indicatori generali și particulari, precum și de a stabili motivele schimbării acestora; calculează impactul utilizării mijloacelor fixe asupra volumului producției și al altor indicatori; să studieze gradul de utilizare a capacității de producție a întreprinderii și a echipamentelor; identificarea rezervelor pentru creșterea eficienței utilizării mijloacelor fixe.

Analiza începe de obicei cu un studiu volumul mijloacelor fixe, dinamica și structura acestora. Fondurile întreprinderilor sunt împărțite în fonduri industriale-producție și neindustriale, precum și fonduri non-producție. Capacitatea de producție a unei întreprinderi este determinată de activele de producție industrială. În plus, se obișnuiește să se evidențieze partea activă (mașini și echipamente de lucru) și partea pasivă a fondurilor, precum și subgrupuri separate în conformitate cu acestea. scop functional(clădiri de uz industrial, depozite, mașini de lucru și electrice, echipamente, instrumente de masurași dispozitive vehicule etc.). O astfel de detaliere este necesară pentru identificarea rezervelor pentru creșterea eficienței utilizării lor pe baza optimizării structurii.

Următoarea etapă de analiză - studiul securităţii întreprinderii cu active de producţie de bază. Disponibilitatea anumitor tipuri de mașini, mecanisme, echipamente, spații se stabilește prin compararea disponibilității lor efective cu cererea planificată necesară îndeplinirii planului de producție. Indicatorii generalizatori care caracterizează nivelul de asigurare a întreprinderii cu active de producție de bază sunt raportul capital-muncă și dotarea tehnică a muncii. Indicatorul raportului total capital-muncă se calculează prin raportul dintre costul mediu anual al activelor de producție industrială și numărul mediu de lucrători din tura cea mai mare (adică muncitorii angajați în alte schimburi folosesc aceleași mijloace de muncă). Nivelul echipamentului tehnic al forței de muncă este determinat de raportul dintre costuri echipament de productie la numărul mediu de lucrători din tura cea mai mare. Ratele sale de creștere sunt comparate cu ratele de creștere ale productivității muncii. Este de dorit ca rata de creștere a productivității muncii să depășească rata de creștere a echipamentului tehnic al muncii.

Analiză activitati de marketing

Implementarea intenționată a activităților de producție și marketing ale întreprinderii pe baza cercetării de piață și a adaptării producției la aceasta este asigurată de o unitate structurală independentă a întreprinderii - serviciul de marketing. Activitățile sale sunt axate pe rezolvarea a patru sarcini interdependente: organizarea procesului de creare a produselor competitive, urmărirea unei politici flexibile de prețuri, organizarea sistem eficient marketing, gestionarea promovării mărfurilor pe piață. În plus, în sistemul calității care îndeplinește standardele internaționale ISO 9000-9004, marketingul joacă un rol principal în determinarea cerințelor pentru calitatea produsului și ciclul de viață al produsului.

O abordare unificată a soluționării problemelor de marketing este oferită de setările ținte coordonate ale întreprinderii în domeniul vânzărilor de produse, stabilite de cei mai importanți indicatori economici - volumul vânzărilor, marja de profit, nivelul de profitabilitate, mărimea cotei de piață a întreprinderii etc. Pentru a le atinge, este elaborată și implementată o politică de marketing. Se bazează pe obiectivele activităților de marketing ale întreprinderii.

Este recomandabil să începeți formularea obiectivelor de marketing prin clarificarea principalelor priorități ale întreprinderii pe piața produselor fabricate. Pentru a face acest lucru, este necesar să răspundem la o serie de întrebări speciale care ajută la evidențierea principalelor linii directoare pentru producția și activitățile economice ale întreprinderii în condițiile actuale de piață:

1. Ce schimbări au avut loc pe piața produselor manufacturate?

Puteți obține un răspuns la această întrebare pe baza unui audit al procesului de vânzare a produselor și a metodelor de marketing.

2. În ce direcție ar trebui să se dezvolte compania?

Răspunsul la această întrebare trebuie să înceapă cu formularea obiectivelor generale ale întreprinderii pentru viitorul apropiat.

În același timp, după cum arată experiența, utilizarea simultană a mai multor metode de diferențiere poate duce la încercarea de a face „totul pentru toată lumea”, adică de a trece pe calea unificării și, astfel, de a strica imaginea pe care compania o are. creează pe piață. Cea mai tipică direcție de utilizare a unei strategii de diferențiere este concentrarea pe unul dintre motivele de cumpărare a produselor de către consumatori și dezvoltarea capacităților acestora pentru a satisface mai pe deplin și mai calitativ nevoile specifice.

Strategia de segmentare a pieței

Dacă strategiile competitive de mai sus se bazează pe deservirea întregii piețe, atunci strategia de segmentare are ca scop oferirea de avantaje față de concurenți într-un segment de piață separat și adesea unic, alocat pe baza unor principii geografice, psihografice, comportamentale sau demografice. Ideea principală a strategiei este că o întreprindere își poate servi piața țintă îngustă mai eficient decât concurenții care își dispersează resursele pe întreaga piață. Ca urmare, se creează un avantaj față de concurenți fie prin diferențierea produsului bazată pe o mai bună satisfacere a nevoilor pieței țintă, fie prin realizarea de costuri mai mici în deservirea segmentului selectat.

Prin urmare, fără a-și urmări obiectivul de a oferi lider în reducerea costurilor și/sau diferențierea produsului pe întreaga piață, întreprinderea, pe baza tendințelor pieței, atinge astfel de rezultate în segmentul țintă. Având un cost de producție scăzut sau oferind o selecție largă de produse pentru un anumit segment, de exemplu, izolat geografic, compania se protejează de opoziția întreprinderilor care folosesc alte strategii competitive.

Strategia de inovare

Experiența lumii moderne a concurenței demonstrează în mod irefutat că marea majoritate a monopolurilor s-au format în timpuri recente, a apărut pe baza unor descoperiri, invenții și alte inovații care au făcut posibilă crearea unei piețe noi, necunoscute anterior, cu oportunități largi și cu perspectiva unei creșteri accelerate. Liderii moderni din industria auto, aviație, electrică și electronică au apărut din micile firme de pionier. Ultimele decenii au confirmat acest tipar în domeniul producției de echipamente informatice, al dezvoltării de software, al creării tipuri speciale arme.

Întreprinderile care aderă la strategia de inovare nu se obligă cu nevoia de a reduce costul produselor lor, de a le diferenția sau de a dezvolta un anumit segment de piață, ci își concentrează eforturile pe găsirea de noi, fundamental, tehnologii eficiente, proiectarea unor tipuri de produse necesare, dar până acum necunoscute, metode de organizare a producției, metode de promovare a vânzărilor etc. Scopul principal este de a trece înaintea concurenților și de a ocupa de unul singur o nișă de piață în care nu există concurență sau este neglijabilă. Din motive evidente, o astfel de revoluționare a pieței este o sursă de volume mari de vânzări și super profituri, dar în majoritatea cazurilor (8 din 10) se termină în faliment din cauza refuzului pieței de a accepta inovații, subdezvoltarea tehnică sau tehnologică a unui produs nou, utilizarea canalelor de distribuție, lipsa de experiență în replicarea inovațiilor și altele. Riscul mare de a urma această strategie, a explicat un grad înalt incertitudinea rezultatelor sale, comparabilă cu riscul de risc, care descurajează multe firme să se specializeze în această afacere.

Strategie de răspuns imediat la nevoile pieței

Prezența cererii efective pentru un anumit tip de produs doar în teorie creează automat oferta acestuia. În practică, majoritatea întreprinderilor nu sunt capabile să se angajeze în activități care nu corespund profilului lor.

Spre deosebire de astfel de întreprinderi, firmele care implementează o strategie de răspuns imediat la nevoile pieței vizează satisfacerea cât mai rapidă posibil a nevoilor emergente din diverse sectoare de afaceri. Principiul principal de comportament este selectarea și implementarea proiectelor care sunt cele mai profitabile în condițiile actuale de piață. Întreprinderile care vizează răspuns rapid sunt pregătite pentru o reorientare imediată a producției, schimbându-i amploarea pentru a obține un profit maxim într-o perioadă scurtă de timp, în ciuda costurilor unitare mari determinate de absența oricărei specializări a producției lor.

Majoritatea companiilor moderne cu o gamă largă de produse și/sau diverse domenii de activitate folosesc simultan mai multe strategii competitive pentru diferite grupuri de produse, regiuni sau perioade de dezvoltare a acestora. Criteriul principal pentru alegerea unei strategii - adaptându-și capacitățile la condițiile specifice ale pieței. În acest sens, abordările prezentate reprezintă baza economică generală pe care se construiește munca practică de marketing.

Analiza rezultatelor financiare

Rezultatele financiare ale întreprinderii se caracterizează prin valoarea profitului primit și nivelul profitabilității. Întreprinderile primesc profit în principal din vânzarea produselor, precum și din alte activități (închirierea mijloacelor fixe, activități comerciale la bursele de valori și valutare etc.).

Profitul este o parte din venitul net creat în procesul de producție și realizat în sfera circulației, care este primit direct de întreprinderi. Numai după vânzarea produselor, venitul net ia forma profitului. Cantitativ, este diferența dintre venituri (după achitarea taxei pe valoarea adăugată, accizelor și a altor deduceri din venituri către fonduri bugetare și nebugetare) și costul total al vânzărilor. Aceasta înseamnă că, cu cât o întreprindere vinde mai multe produse profitabile, cu atât primește mai mult profit, cu atât este mai bună starea sa financiară. Prin urmare, performanța financiară ar trebui studiată în strânsă legătură cu utilizarea și vânzarea produselor.

Volumul vânzărilor și valoarea profitului, nivelul profitabilității depind de activitățile de producție, furnizare, marketing și comerciale ale întreprinderii, cu alte cuvinte, acești indicatori caracterizează toate aspectele managementului.

Principalele obiective ale analizei performanței financiare sunt:

Control sistematic asupra implementării planurilor de vânzare a produselor și a profitului;

Determinarea influenței factorilor obiectivi și subiectivi asupra volumului vânzărilor de produse și a rezultatelor financiare;

Identificarea rezervelor pentru creșterea volumului vânzărilor de produse și a valorii profitului;

Evaluarea activității întreprinderii privind utilizarea oportunităților de creștere a volumului vânzărilor, profiturilor și profitabilității;

Dezvoltarea măsurilor de utilizare a rezervelor identificate.

Principalele surse de informare în analiza vânzărilor de produse și a profiturilor sunt facturile pentru expedierea produselor, datele contabile analitice pe conturile 46, 47, 48 și 80, situațiile financiare f.2 „Declarația de profit și pierdere”, f.5- f „Raportul de sinteză a rezultatelor financiare”, precum și tabelele corespunzătoare ale planului de dezvoltare economică și socială a întreprinderii.

În analiza compoziției și dinamicii profitului bilanțului se folosesc următoarele: indicatori de profit: profit din bilanț, profit din vânzarea de produse, lucrări și servicii, profit din alte vânzări, rezultate financiare din operațiuni nevânzări, profit impozabil, profit net.

profitul bilantului include rezultatele financiare din vânzarea de produse, lucrări și servicii, din alte vânzări, venituri și cheltuieli din operațiuni nevânzări.

Venit impozabil este diferența dintre profitul bilanțului și valoarea impozitului pe bunuri imobiliare, profitul impozabil pe venit (din titluri de valoare și din participarea la capitaluri proprii în asocieri în participațiune), profitul primit din nivelul de profitabilitate de peste limită, retras integral la buget, costuri luate în considerare la calcularea beneficiilor pentru impozitul pe venit (măsuri de eliminare a consecințelor dezastrului de la Cernobîl, măsuri de mediu și de prevenire a incendiilor, întreținerea taberelor de sănătate pentru copii, azilelor de bătrâni etc.).

Profit net - acesta este profitul care rămâne la dispoziția întreprinderii după achitarea tuturor impozitelor, sancțiunilor economice și contribuțiilor la fondurile caritabile.

În procesul de analiză, este necesar să se studieze componența profitului bilanțului, structura acestuia, dinamica și implementarea planului pentru anul de raportare. Atunci când se studiază dinamica profitului, ar trebui să se țină cont de factorii inflaționişti ai modificării cuantumului acestuia. Pentru a face acest lucru, veniturile sunt ajustate pentru indicele mediu ponderat de creștere a prețurilor pentru produsele companiei în medie pentru industrie, iar costurile produselor vândute sunt reduse prin creșterea lor ca urmare a creșterii prețurilor la resursele consumate pe parcursul perioada analizata.

Metode de analiză a mediului intern al unei organizații

Mediul intern pare să fie complet pătruns cultura organizationala, care, ca și secțiunile de mai sus, ar trebui supuse celui mai serios studiu în procesul de analiză a mediului intern al organizației.

Cultura organizațională poate contribui la faptul că organizația acționează ca o structură puternică, stabilă, care supraviețuiește în lupta competitivă. Dar se poate și ca cultura organizațională să slăbească organizația, împiedicând-o să se dezvolte cu succes chiar dacă are un potențial tehnic, tehnologic și financiar ridicat. Importanța deosebită a analizei structurii organizaționale pentru managementul strategic este că nu numai că determină relația dintre oamenii din organizație, ci are și o influență puternică asupra modului în care organizația își construiește interacțiunea cu mediul extern, cum își tratează clienții. , ce metode alege pentru desfășurarea competiției.

Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să prezică ce dificultăți pot apărea în calea sa în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide.

Puternicși slab părţi ale mediului intern al organizaţiei determină condiţiile existenţei cu succes a organizaţiei. Prin urmare, atunci când analizează mediul intern, managementul strategic este interesat să identifice exact ce puncte tari și puncte slabe au componentele individuale ale organizației și organizația în ansamblu.

Analiza mediului, așa cum se realizează în managementul strategic, are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în relație cu organizația, precum și punctele forte și punctele slabe pe care le are organizația. Pentru a rezolva această problemă au fost dezvoltate anumite metode de analiză a mediului, care sunt utilizate în managementul strategic.

Există un număr mare de metode de analiză a mediului intern al unei organizații, luați în considerare câteva dintre ele:

Analiza SWOT

Analiza SWOT este definirea punctelor forte și slabe ale întreprinderii, precum și a oportunităților și amenințărilor care provin din mediul său imediat (mediul extern).

Strengths (Strengths) - avantajele organizației;

Puncte slabe - deficiențe ale organizației;

Oportunități - factori de mediu, a căror utilizare va crea un avantaj pentru organizație pe piață;

Amenințări – factori care pot înrăutăți potențial poziția organizației pe piață.

Pentru a efectua analiza este necesar:

Determinați direcția principală de dezvoltare a întreprinderii (misiunea acesteia)

Cântărește forțele și evaluează situația pieței pentru a înțelege dacă este posibil să te miști în direcția indicată și cum să o faci cel mai bine (analiza SWOT);

Stabiliți obiective pentru întreprindere, ținând cont de capacitățile sale reale (determinarea obiectivelor strategice ale întreprinderii)

Efectuarea unei analize SWOT se reduce la completarea unei matrice de analiză SWOT. În celulele corespunzătoare ale matricei, este necesar să se introducă punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările pieței.

Punctele forte ale unei întreprinderi sunt ceva în care excelează sau o caracteristică care oferă oportunități suplimentare. Puterea poate sta în experiența existentă, accesul la resurse unice, disponibilitatea tehnologiei avansate și a echipamentelor moderne, personal înalt calificat, produse de înaltă calitate, conștientizarea mărcii etc.

Punctele slabe ale unei întreprinderi sunt absența a ceva important pentru funcționarea întreprinderii sau a ceva care nu este încă posibil în comparație cu alte companii și pune întreprinderea într-o poziție nefavorabilă. Ca exemplu de puncte slabe, se poate cita o gamă prea restrânsă de produse manufacturate, o reputație proastă a companiei pe piață, lipsa finanțării, nivelul scăzut de servicii etc.

Oportunitățile de piață sunt circumstanțe favorabile de care o afacere poate profita. Ca exemplu de oportunități de piață, se pot cita deteriorarea pozițiilor concurenților, creșterea bruscă a cererii, apariția de noi tehnologii de producție, creșterea nivelului de venit al populației etc. De remarcat că oportunitățile din punct de vedere al analizei SWOT nu sunt toate oportunitățile care există pe piață, ci doar cele care pot fi folosite.

Amenințările de piață sunt evenimente, a căror apariție poate avea un impact negativ asupra întreprinderii. Exemple de amenințări ale pieței: intrarea de noi concurenți pe piață, creșterea taxelor, schimbarea gusturilor consumatorilor, scăderea natalității etc.

În primul rând, ținând cont de situația specifică în care se află organizația, se întocmește o listă a punctelor slabe și a punctelor forte ale acesteia, precum și o listă a amenințărilor și oportunităților. Odată cu o listă specifică de puncte forte și puncte slabe ale organizației, precum și amenințări și oportunități, vine etapa stabilirii legăturilor între acestea. Pentru a stabili aceste legături, este compilată o matrice SWOT, care are următoarea formă (Tabelul 1):

tabelul 1

	Capabilitati: 1. Intrarea pe noi piețe sau segmente de piață. 2. Extinderea liniei de producție.	1. Posibilitatea unor noi competitori. 2. Creșterea influenței asupra prețurilor cumpărătorilor și furnizorilor.
Puncte forte: 1. Management mediu mai educat, dinamic, flexibil și tânăr.	DOMENIUL „Puterea și oportunitățile” Intrarea pe noi piețe - reputație, politică flexibilă de prețuri, rol activ al marketingului, ambalaj. Extinderea producției - un rol activ al marketingului, conducere educată.	CÂMPUL „Puterea și amenințările” Apariția de noi concurenți - o politică flexibilă de prețuri, rolul activ al marketingului, reputația, ambalajul. Influența asupra prețurilor de către cumpărători și furnizori - management flexibil, politică de prețuri.
Părți slabe: 1. Echipamente vechi, cantități mari de deșeuri. 2. Facilități de producție înghesuite etc.	DOMENIUL „Slăbiciuni și oportunități” Echipament vechi - extindere a liniei de productie. Inchidere spatii de productie - integrare verticala. Rentabilitate scăzută, costuri suplimentare.	CÂMPUL „Slăbiciune și amenințări” Presiune competitivă - echipamente vechi, profituri mai mici din cauza costurilor ridicate.

tehnologia de organizare a mediului intern

În stânga se disting două secțiuni (puncte tari, puncte slabe), în care, în consecință, sunt trecute toate punctele forte și punctele slabe ale organizației identificate în prima etapă a analizei. În partea de sus a matricei, există și două secțiuni (oportunități și amenințări), în care sunt introduse toate oportunitățile și amenințările identificate.

La intersecția secțiunilor se formează patru câmpuri: câmpul „SIV” (putere și oportunități); câmpul „SIS” (putere și amenințări); domeniul „SLV” (slăbiciuni și oportunități); câmpul „SLU” (slăbiciune și amenințări). În fiecare dintre aceste domenii, cercetătorul trebuie să ia în considerare toate combinațiile de perechi posibile și să le evidențieze pe cele care ar trebui să fie luate în considerare la elaborarea strategiei de comportament a unei organizații.

Pe lângă matricea SWOT, analiza mai folosește matricea oportunităților, în care sunt evidențiate probabilitățile de oportunități pentru organizație, și matricea amenințărilor, care este utilizat pentru evaluarea amenințărilor.

Același factor poate fi atât o amenințare, cât și o oportunitate pentru diferite întreprinderi. De exemplu, pentru un magazin care vinde produse scumpe, creșterea veniturilor gospodăriei poate fi o oportunitate, deoarece va duce la creșterea numărului de clienți. În același timp, pentru un magazin cu reduceri, același factor poate deveni o amenințare, deoarece clienții săi cu salarii în creștere se pot muta la concurenți care oferă un nivel mai ridicat de servicii.

Analiza SNW

Analiza SNW este o analiză SWOT avansată (Strength (Strength), Neutru (parte neutră), Weakness (parte slabă)).

Spre deosebire de analiza punctelor forte și slabe SNW, analiza sugerează, de asemenea, o condiție medie a pieței (N). Motivul principal pentru adăugarea unei laturi neutre este că „de multe ori, pentru a câștiga competiția, poate fi suficient să existe o anumită organizație în raport cu toți concurenții săi în toate pozițiile sale cheie în statul N, cu excepția uneia și doar una în statul S. ."

Analiza PEST

PEST - analiza este un instrument conceput pentru a identifica aspectele politice (Politică), economice (Economie), sociale (Societate), tehnologice (Tehnologie) ale mediului extern care pot afecta strategia companiei. Politica este studiată pentru că reglementează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și primirea resurselor cheie pentru activitățile sale. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru activitatea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a PEST - Analiză. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea cauzele schimbărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi produse.

PEST - Analiza nu este comună tuturor organizațiilor, deoarece fiecare dintre ele are propriul său set specific de factori cheie.

Metoda de ponderare pentru fiecare factor

O altă opțiune pentru analiza mediului extern prin compilarea unei liste de pericole și oportunități externe pentru o organizație este metoda de cântărire a fiecărui factor (pentru a măsura semnificația fiecărui factor pentru o anumită organizație).

Factorul este ponderat de la +5 (foarte pozitiv) la 0 (neutru) la -5 (foarte negativ). Impactul factorului este de la +50 (impact puternic, posibilitate) prin 0 (fără impact, neutru) până la -50 (impact puternic, pericol grav).

Cele mai favorabile oportunități sunt oferite de puterea tehnologică a organizației, cel mai mare pericol constă în concurența firmelor străine.

După revizuirea listei, conducerea ar trebui să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației. În același timp, trebuie să aibă o înțelegere deplină a potențialului intern și a deficiențelor organizației, precum și a problemelor externe.

Concluzie

Având în vedere și analizat mediul intern al organizației, este necesar să se tragă principalele concluzii pe această temă.

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații care sunt în mare parte controlabili și ajustabili. Principalele variabile ale mediului intern al organizației care necesită atenția managementului sunt: ​​obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii. Toate variabilele interne sunt interconectate. În totalitatea lor, ele sunt considerate subsisteme sociotehnice. Schimbarea unuia dintre ele le afectează într-o oarecare măsură pe celelalte. Îmbunătățirile unei variabile, cum ar fi tehnologia, pot să nu conducă neapărat la îmbunătățiri ale productivității dacă acele modificări au un impact negativ asupra unei alte variabile, cum ar fi oamenii.

Mediul intern al organizației are un impact constant și cel mai direct asupra funcționării organizației. Are mai multe secțiuni, fiecare dintre ele include un set de procese și elemente cheie ale organizației, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația. Aceasta este o secțiune de personal, producție, marketing și financiar, a cărei esență a fost dezvăluită mai devreme.

Analiza mediului este foarte importantă pentru dezvoltarea strategiei unei organizații și a unui proces foarte complex care necesită monitorizarea atentă a proceselor care au loc în mediu, evaluarea factorilor și stabilirea unei legături între factori și acele puncte tari și puncte slabe ale organizației. , precum și oportunitățile și amenințările care sunt conținute în mediul extern. Evident, fără cunoașterea mediului, organizația nu va putea exista. Cu toate acestea, nu plutește ca o barcă fără cârmă, vâsle sau pânză. Organizația studiază mediul pentru a-și asigura progresul cu succes spre obiectivele sale, dezvoltă o strategie de interacțiune cu elementele mediului extern care îi asigură cea mai confortabilă conviețuire.

Astfel, principalul lucru care trebuie învățat este că factorii externi, împreună cu factorii mediului intern, au un impact decisiv asupra funcționării organizației. Toate variabilele sunt strâns legate între ele și se afectează reciproc. Managerul trebuie să fie capabil să analizeze toți acești factori împreună, fără a-i pierde din vedere și să ia decizia corectă.

ListăfolositOhliteratură

1. Volkogonova O.D., Zub A.T. Management strategic: manual. - M.: FORUM: INFRA-M, 2004. - 256s. - (Seria „Educație profesională”).

2. Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Management strategic. Manual pentru licee. - M.: Editura RDL, 2003. - 464 p.

3. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: un curs de prelegeri. - M.: INFRA - M; Novosibirsk: acord siberian, 2000. - 288s. - (Seria „învățământ superior”).

4. Management strategic / Ed. Petrova A.N. - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 496 p.: ill. - (Seria „Manual pentru universități”).

5. Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării strategiei: un manual pentru licee / Per. din engleza. ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M: Bănci și burse, UNITI, 1998. - 576s.

6. www.marketing.spb.ru

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Principalele variabile ale mediului intern al organizației, relația lor. Evaluarea mediului intern al organizației SRL „Imagine”, angajată în vânzările cu ridicata și cu amănuntul de echipamente informatice. Productie (organizarea procesului de tranzactionare), sistem de control al stocurilor.

lucrare de termen, adăugată 09.11.2016


Mediul intern al organizației ca parte a mediului general, care este în cadrul organizației, variabilele acesteia. Activitate vitală a companiei ca proces bidirecțional: unitatea mediului extern și intern. Procedura și esența analizei mediului intern al întreprinderii.

lucrare de control, adaugat 11.09.2010


Analiza mediului intern, o scurtă istorie a fabricii, misiunea și obiectivele organizației. Organizatoriu, productie, personal, marketing, sectii financiare, cultura organizationala. Analiza influenței factorilor de mediu, punctele forte, punctele slabe ale organizației.

lucrare de termen, adăugată 17.09.2009


Variabile ale mediului intern al organizației: obiective, structură, sarcini, tehnologie, oameni. Relația variabilelor interne. Analiza mediului intern, utilizarea resurselor de muncă, producția și vânzarea produselor, activități de marketing.

lucrare de termen, adăugată 23.04.2002


Conceptul de organizare. Variabile ale mediului intern al organizației. Analiza mediului intern. Analiza utilizării resurselor de muncă. Analiza productiei si vanzarilor de produse. Analiza mediului intern al organizației pe exemplul „Amarata Tour” LLP.

lucrare de termen, adăugată 30.11.2004


Esența și conceptul analizei mediului intern al întreprinderii. Analiza indicatorilor tehnico-economici ai OAO „LZPM” și asigurarea resurselor de muncă. Îmbunătățirea mediului intern prin procese de personal, organizaționale, de producție, marketing.

lucrare de termen, adăugată 17.08.2011


Analiza prevederilor teoretice și a abordărilor practice ale studiului mediului intern al organizației. Componentele mediului intern al organizației, etapele analizei acesteia. Analiza și evaluarea mediului intern al OJSC AAK „Progres”: identificarea punctelor slabe și punctelor forte.

lucrare de termen, adăugată 21.02.2014


Relația dintre mediul intern și extern al organizației. Caracteristicile structurii organizatorice a SRL „Ferestrele tale”, evaluarea variabilelor mediului intern. Identificarea punctelor slabe ale companiei. Cerințe de bază pentru organizarea producției.

lucrare de termen, adăugată 26.10.2014


Analiza strategică: necesitate și esență. Analiza mediului intern al organizației și metodele de implementare a acesteia. Analiza SWOT și analiza strategică SNW a mediului intern pe exemplul Samarenergo. Analiza factorilor mediului intern al întreprinderii studiate.

lucrare de termen, adăugată 05.12.2012


Conținutul teoretic al mediului intern al organizației în condiții moderne: conceptul, esența, elementele principale și semnificația mediului intern în potențialul de producție al organizației. Principalele avantaje ale mediului intern al companiei OJSC „Orenburgugol”.

Pentru a determina strategia de comportament al organizației și pentru a implementa această strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată a mediului intern al organizației, potențialul și tendințele sale de dezvoltare, precum și mediul extern, tendințele de dezvoltare și locul ocupat de organizație. organizare în ea. În același timp, mediul intern și mediul extern sunt studiate de managementul strategic în primul rând pentru a dezvălui acele amenințări și oportunități de care organizația trebuie să țină cont atunci când își stabilește obiectivele în realizarea lor.

Mediul intern al unei companii sunt elementele sale interne, subsistemele și procesele care îi afectează potențialul, competitivitatea și capacitatea de dezvoltare.

Mediul intern are mai multe secțiuni, fiecare dintre ele include un set de procese și elemente cheie ale organizației, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația. Profilul personalului din mediul intern acoperă procese precum interacțiunea managerilor și lucrătorilor; recrutarea, formarea si promovarea personalului; evaluarea rezultatelor muncii și stimulare; crearea si mentinerea relatiilor intre angajati etc. Reducerea organizațională include: procesele de comunicare; structuri organizatorice; norme, reguli, proceduri; repartizarea drepturilor și responsabilităților; ierarhia dominantei. Secțiunea de producție include fabricarea produsului, managementul aprovizionării și depozitării; întreținerea parcului tehnologic; implementarea cercetării și dezvoltării. Secțiunea de marketing a mediului intern al organizației acoperă toate acele procese care sunt asociate cu vânzarea produselor. Aceasta este o strategie de produs, o strategie de preț; strategia de promovare a produsului pe piata; alegerea piețelor și a sistemelor de distribuție. Reducerea financiară include procesele asociate cu asigurarea utilizării și mișcării eficiente a fondurilor în organizație. În special, aceasta este menținerea lichidității și asigurarea profitabilității, crearea de oportunități de investiții etc.

Mediul intern, așa cum spune, este complet pătruns de cultura organizațională, care, ca și secțiunile de mai sus, ar trebui supusă celui mai serios studiu în procesul de analiză a mediului intern al organizației.

Metoda folosită pentru diagnostic probleme interne se numește anchetă de management. Un sondaj de management este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale unei organizații, menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Cinci funcții sunt incluse în sondajul de management - marketing, finanțe, producție (operațiuni), resurse umane și cultură și imagine corporativă.

Pentru a obține o evaluare clară a puterii întreprinderii și a situației de pe piață, există o analiză SWOT.

Analiza SWOT este definirea punctelor forte și slabe ale întreprinderii, precum și a oportunităților și amenințărilor care provin din mediul său imediat (mediul extern).

• § Puncte tari (Punte forte) - avantajele organizatiei;
• § Puncte slabe - neajunsuri ale organizatiei;
• § Oportunităţi - factori de mediu, a căror utilizare va crea un avantaj pentru organizaţie pe piaţă;
• § Ameninţări - factori care pot înrăutăţi potenţial poziţia organizaţiei pe piaţă.

Pentru a efectua analiza este necesar:

• § Stabiliți direcția principală de dezvoltare a întreprinderii (misiunea acesteia)
• § Cântăriți forțele și evaluați situația pieței pentru a înțelege dacă este posibil să vă mișcați în direcția indicată și cum să o faceți cel mai bine (analiza SWOT);
• § Stabiliți obiective pentru întreprindere, ținând cont de capacitățile sale reale (determinarea obiectivelor strategice ale întreprinderii)

Orez. 2

Efectuarea unei analize SWOT se reduce la completarea unei matrice de analiză SWOT. În celulele corespunzătoare ale matricei, este necesar să se introducă punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările pieței.

Punctele forte ale unei întreprinderi sunt ceva în care excelează sau o caracteristică care oferă oportunități suplimentare. Puterea poate sta în experiența existentă, accesul la resurse unice, disponibilitatea tehnologiei avansate și a echipamentelor moderne, personal înalt calificat, produse de înaltă calitate, conștientizarea mărcii etc.

Punctele slabe ale unei întreprinderi sunt absența a ceva important pentru funcționarea întreprinderii, sau a ceva care nu este încă posibil în comparație cu alte companii și pune întreprinderea într-o poziție nefavorabilă. Ca exemplu de puncte slabe, se poate cita o gamă prea restrânsă de produse manufacturate, o reputație proastă a companiei pe piață, lipsa finanțării, nivelul scăzut de servicii etc.

Oportunitățile de piață sunt circumstanțe favorabile de care o afacere poate profita. Ca exemplu de oportunități de piață, se pot cita deteriorarea pozițiilor concurenților, creșterea bruscă a cererii, apariția de noi tehnologii de producție, creșterea nivelului de venit al populației etc. De remarcat că oportunitățile din punct de vedere al analizei SWOT nu sunt toate oportunitățile care există pe piață, ci doar cele care pot fi folosite.

Amenințări de piață - evenimente, a căror apariție poate avea un impact negativ asupra întreprinderii. Exemple de amenințări ale pieței: intrarea de noi concurenți pe piață, creșterea taxelor, schimbarea gusturilor consumatorilor, scăderea natalității etc.

Fig.3

Același factor poate fi atât o amenințare, cât și o oportunitate pentru diferite întreprinderi. De exemplu, pentru un magazin care vinde produse scumpe, creșterea veniturilor gospodăriei poate fi o oportunitate, deoarece va duce la creșterea numărului de clienți. În același timp, pentru un magazin cu reduceri, același factor poate deveni o amenințare, deoarece clienții săi cu salarii în creștere se pot muta la concurenți care oferă un nivel mai ridicat de servicii.

mediu în aer liber magazin pericol

Secțiuni din mediul intern al organizației:

1. Personalul

Include:

 interacțiunea dintre manageri și lucrători;

 recrutarea, formarea şi promovarea personalului;

 Evaluarea rezultatelor muncii și stimulării;

 Crearea si mentinerea relatiilor intre angajati.

Întrebări cheie pentru analiza profilului personalului:

Ce stil de management folosește managementul de vârf? (Cel mai rău este liberal (permisiv), cel mai bun este democratic)

De cât timp sunt conducerea superioară în funcțiile lor și vor rămâne în ele?

În ce măsură calificările angajaților îndeplinesc cerințele zilei?

Care sunt motivele angajaților organizației?

Care este politica de personal în comparație cu organizațiile similare?

2. Organizatoric

Include:

 procesele de comunicare;

 structuri organizatorice;

 norme, reguli, proceduri;

 Ierarhia subordonării.

Întrebări cheie pentru analiza reducerii organizaționale:

Sunt drepturile și responsabilitățile clar definite?

Există o practică de reducere a costurilor de management?

Interacțiunea departamentelor este eficientă în atingerea obiectivelor organizației?

3. Productie

Include:

 fabricarea produsului;

 managementul aprovizionării şi depozitării;

 întreţinerea parcului tehnologic;

 C&D.

Întrebări cheie pentru analiza reducerii producției:

Capacitățile de producție îndeplinesc cerințele zilei?

Există acces la efectul de scară?

Cât de eficientă este utilizarea puterii?

Care este rentabilitatea cercetării și dezvoltării?

Eficienta logistica (transport si depozit)

4. Marketing

Include: 7 R:

Produs - Produs- tot ceea ce poate fi oferit pietei pentru atentie, achizitie, utilizare sau consum care poate satisface o anumita nevoie. Poate fi un obiect fizic, serviciu, persoană, loc, organizație sau idee (gamă, calitate, marcă)

Preț - Preț- suma de bani sau alte valori pe care clientul o schimbă pentru beneficiile deținerii sau utilizării unui produs sau serviciu (valoarea acestuia, valabilitatea subiectivă)

Promovare - Promovare- acțiuni care informează categoria țintă de clienți despre produs sau serviciu, despre meritele acestuia și înclinația spre cumpărare (Profilare)

Locul, distribuția - Locul- toate activitățile întreprinderii care vizează punerea la dispoziție a unui produs sau serviciu pentru categoria țintă de clienți (locație, ușurință de acces)

Personal - Oameni- toate persoanele implicate direct sau indirect în procesul de furnizare a serviciului, de exemplu, angajații și alți clienți (personal, standarde interne, atitudine față de muncă, aspect, orientare spre client)

proces - proces- proceduri, mecanisme și secvențe de acțiuni care asigură prestarea serviciilor (sistem de servicii, furnizare de informații, calitatea așteptată a serviciului)

Dovada fizica - dovada fizica- mediul în care este prestat serviciul. Acțiuni care informează categoria țintă de clienți despre produs sau serviciu, despre meritele acestuia și îi convinge să cumpere. Articole materiale care ajută la promovarea și furnizarea de servicii (ambalaje, decorațiuni de birou, hârtii de afaceri)

5. Financiar

Include:

 menținerea lichidității;

 Asigurarea rentabilităţii;

 crearea de oportunităţi de investiţii.

Întrebări cheie pentru analiza reducerii financiare:

Cât de optimă este politica fiscală?

Care sunt tendințele indicatorilor financiari?

Ce procent din profit este asigurat de diferitele divizii?

Există suficiente investiții pentru dezvoltare?

Faceți finanțare. instituțiilor cu respectul pentru conducerea organizației?

6. Cultura organizațională

Include (după F. Harris și R. Morgan):

 conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație;

 sistemul de comunicare și limbajul de comunicare;

 aspectul angajaţilor;

 valorile și normele acceptate în organizație;

 convingeri și atitudine față de ceva;

 procesul de dezvoltare a angajaţilor;

 etica și motivația muncii.

 obiceiuri și tradiții alimentare;

 conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea acestuia;

 relaţiile dintre oamenii din organizaţie;

Mediul intern al organizației afectează formarea potențialului strategic al acesteia: potențiale de resurse, intelectuale, inovatoare și alte potențiale care asigură competitivitatea organizației.

analiza situațională. Metode de analiză a mediului

În mediul extern, procesele dinamice de schimbare au loc constant, ceva dispare constant și ceva apare. O parte a acestor procese deschide noi oportunități pentru organizație, creează condiții favorabile pentru aceasta. Cealaltă parte, dimpotrivă, creează dificultăți și limitări suplimentare. Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să anticipeze ce dificultăți poate întâmpina în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. Prin urmare, managementul strategic în studiul mediului extern se concentrează pe a afla care amenințări si ce capabilități ascunde mediul extern.

Puternicși slab aspecte ale mediului intern al organizaţiei în aceeaşi măsură în care ameninţările şi oportunităţile determină condiţiile existenţei cu succes a organizaţiei. Prin urmare, managementul strategic, atunci când analizează mediul intern, este interesat să identifice exact ce puncte tari și ce puncte slabe au componentele individuale ale organizației și organizația în ansamblu.

Astfel, analiza mediului, așa cum se realizează în managementul strategic, are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în raport cu organizația, precum și punctele forte și punctele slabe pe care le are organizația. Pentru a rezolva această problemă au fost dezvoltate anumite metode de analiză a mediului, care sunt utilizate în managementul strategic.

Metoda SWOT

Aplicabil pentru analiza mediului metodă SWOT - putere (putere), slăbiciune (slăbiciune), oportunități (oportunitati) și amenințări (amenințări) - este o abordare larg recunoscută care permite un studiu comun al mediului extern și intern. Prin aplicarea metodei SWOT, este posibilă stabilirea unor linii de comunicare între punctele forte și punctele slabe care sunt inerente organizației și amenințările și oportunitățile externe. Metodologia SWOT presupune mai întâi identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților, iar apoi stabilirea lanțurilor de legături între acestea, care pot fi folosite ulterior pentru a formula strategia organizației.

Puncte forte:

Competență remarcabilă;

resurse financiare adecvate;

Calificare înaltă;

Reputatie buna de la cumpărători;

lider celebru piaţă;

Management dovedit.

Părți slabe:

Nu există direcții strategice clare;

Deteriorarea poziției competitive;

echipamente învechite;

Linie de producție foarte îngustă;

Înțelegerea slabă a pieței;

Dezavantaje competitive;

Capacitate de marketing sub medie;

Eșecul de a finanța modificările necesare în strategie.

Capabilitati:

Intrarea pe noi piețe sau segmente de piață;

Extinderea liniei de productie;

Creșterea diversității în produse conexe;

Adăugarea de produse conexe;

Integrare verticala;

Abilitatea de a trece într-un grup cu o strategie mai bună;

Accelerarea creșterii pieței.

Amenințări:

Posibilitatea unor noi concurenți;

Creșterea vânzărilor de produs de înlocuire;

Încetinirea creșterii pieței;

Politică guvernamentală nefavorabilă;

Creșterea puterii de negociere a cumpărătorilor și furnizorilor;

Schimbarea nevoilor și gusturilor clienților;

Schimbări demografice nefavorabile.

Organizația poate completa fiecare dintre cele patru părți ale listei cu acele caracteristici ale mediului extern și intern care reflectă situația specifică în care se află.

După ce se întocmește o listă specifică a punctelor forte și slabe ale organizației, precum și a amenințărilor și oportunităților, începe etapa stabilirii legăturilor între acestea. Pentru a stabili aceste legături, este compilată o matrice SWOT, care are următoarea formă

Pentru acele cupluri care au fost selectate din domeniul SIV, ar trebui dezvoltată o strategie care să folosească punctele forte ale organizației pentru a obține o rentabilitate a oportunităților apărute în mediul extern. Pentru acele cupluri care s-au regăsit în domeniul SLV, strategia ar trebui construită în așa fel încât, datorită oportunităților apărute, să încerce să depășească slăbiciunile din organizație. Dacă cuplul se află în domeniul SIS, atunci strategia ar trebui să implice utilizarea puterii organizației pentru a elimina amenințarea. În cele din urmă, pentru cuplurile din domeniul SLN, organizația trebuie să dezvolte o strategie care să îi permită atât să scape de slăbiciune, cât și să încerce să prevină amenințarea care planează asupra acesteia.

Analiza Swat vă permite să formați alternative strategice pentru dezvoltarea organizației în domeniile matricei.

Profilarea mediului

Alături de metodele de studiu a amenințărilor, oportunităților, punctelor forte și punctelor slabe ale organizației, metoda de compilare a profilului acesteia poate fi utilizată pentru analiza mediului. Aceasta metoda este convenabil să se utilizeze pentru alcătuirea unui profil separat de macromediu, mediul imediat și mediul intern. Folosind metoda profilării mediului, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru organizarea factorilor individuali de mediu.

Metoda de profilare a mediului este următoarea. Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul profilului de mediu (Fig. 5). Fiecare dintre factori este evaluat într-un mod expert:

Importanța pentru industrie la scară: 3 - mare, 2 - moderată, 1 - slabă;

Impact asupra organizației pe o scară: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - fără impact;

Direcții de influență pe o scară: +1 - pozitiv, -1 - negativ

În plus, toate cele trei evaluări ale experților sunt multiplicate și se obține o evaluare integrală, care arată gradul de importanță a factorului pentru organizație. Din această evaluare, managementul poate concluziona care dintre factorii de mediu sunt relativ mai importanți pentru organizarea lor și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție și care factori merită mai puțină atenție.

7. Misiunea (conceptul de afaceri) a organizației. Rolul misiunii în dezvoltarea organizației

Interpretare largă: o declarație a filozofiei și scopului organizației; definește valori, credințe și principii în conformitate cu k-mi org. intentioneaza sa-si desfasoare activitatea.

Interpretare restrânsă: interpretarea pentru ce există organizația. și cum diferă de felul său. 3 întrebări: ce au făcut, pentru cine și cum?

Principalele grupuri de persoane ale căror interese ar trebui luate în considerare la definirea misiunii:

 proprietari;

 angajaţii;

 cumpărătorii produsului;

 parteneri de afaceri;

 comunitatea locală;

 societatea în ansamblu.

Misiunea este dezvoltată luând în considerare următorii factori (F. Kotler):

 istoricul companiei;

 stilul de comportament și acțiuni ale proprietarilor și managerilor;

 starea mediului organizaţiei;

 resursele organizaţiei;

 trăsături distinctive organizatii.

Decodificarea misiunii reflectă următoarele caracteristici:

 ţinte;

 filosofia organizaţiei;

 domeniul de activitate;

 Oportunităţi şi modalităţi de desfăşurare a activităţilor.

Scopul misiunii:

 Oferă o idee despre organizație: despre scopurile și metodele de lucru ale acesteia

 Contribuie la formarea imaginii

 Promovează unitatea în cadrul organizaţiei: scopul comun devine clar; identificarea mai ușoară a personalului; stabilește un climat pozitiv în echipă

 Creează oportunităţi pentru un management mai eficient al organizaţiei: asigură coerenţa scopului; ajută la dezvoltarea strategiei; furnizează standarde pentru alocarea resurselor; extinde sensul activităților pentru angajați, ca urmare - motivează.

Diferența dintre o misiune și o viziune:

Viziunea - linii directoare în desfășurarea afacerilor, baza pentru determinarea nivelului revendicărilor în procesul de planificare strategică

Misiune - bunul simț al existenței oricărui tip de activitate, un scop comun

Exemplu - Compania Kodak: Deveniți lider mondial în imagistica chimică și electronică

Mediul intern al organizației este acea parte a mediului global care se află în cadrul organizației. Are un impact permanent și cel mai direct asupra funcționării organizației.

O analiză a mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care o companie se poate baza într-o luptă competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale. O analiză a mediului intern face posibilă, de asemenea, o mai bună înțelegere a scopurilor organizației, să se formuleze mai corect misiunea, i.e. determina sensul si directia companiei. Este extrem de important să ne amintim întotdeauna că organizația nu numai că produce produse pentru mediu, ci oferă și o oportunitate membrilor săi de a exista, dându-le de lucru, oferindu-le posibilitatea de a participa la profituri, oferindu-le garanții sociale etc. .

Mediul intern este analizat în următoarele domenii:

Personalul companiei, potențialul acestora, calificările, interesele etc.;

Organizarea managementului;

Producția, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice și Cercetare științificăși dezvoltare;

Finanțe ale firmelor;

Marketing;

Cultura organizationala.

Mediul intern are mai multe tăieturi :

Tăiere cadru;

Reducere organizatorica;

Reducerea producției;

Reducere de marketing;

Tăiere financiară.

Reducerea personalului din mediul intern acoperă procese precum:

Interacțiunea dintre manageri și lucrători;

Recrutarea, formarea si promovarea personalului;

Evaluarea rezultatelor muncii și stimulare;

Crearea si mentinerea relatiilor intre angajati etc.

Reducerea organizatorică include:

procese de comunicare;

Structuri organizatorice;

Norme, reguli, proceduri;

Repartizarea drepturilor și responsabilităților;

Ierarhia subordonării.

Linia de producție include:

Fabricarea produsului;

Managementul aprovizionării și depozitării;

Întreținerea parcului tehnologic;

Implementarea cercetării și dezvoltării.

Reducere de marketing Mediul intern al organizației acoperă următoarele aspecte care sunt asociate cu vânzarea produselor:

Strategia de produs, strategia de preț;

Strategia de marketing pentru produs;

Alegerea piețelor și a sistemelor de distribuție.

Tăiere financiară include procese legate de asigurarea utilizării și mișcării efective a numerarului în organizație:

Mentinerea unui nivel adecvat de lichiditate si asigurarea profitabilitatii;

Crearea de oportunități de investiții etc.

Efectuarea analizei de mediu

Orice organizație este localizată și funcționează în mediu. Mediul intern al unei organizații este sursa sângelui său vital. Conține potențialul care permite organizației să funcționeze și, prin urmare, să existe și să supraviețuiască într-o anumită perioadă de timp. Dar mediul intern poate fi și o sursă de probleme și chiar de moarte a organizației dacă nu asigură funcționarea necesară a organizației.

Studiul mediului intern are ca scop înțelegerea punctelor forte și a punctelor slabe ale părților organizației. Punctele forte servesc ca bază pe care se bazează organizația în lupta competitivă și pe care ar trebui să se străduiască să le extindă și să le consolideze. Punctele slabe fac obiectul unei atenții deosebite din partea conducerii, care trebuie să facă tot posibilul pentru a scăpa de ele.

Pentru a studia oportunitățile și amenințările, precum și punctele tari și punctele slabe ale companiei, așa-numitele Analiza SWOT . TOCILAR- analiza presupune mai întâi identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților, iar apoi stabilirea lanțurilor de legături între acestea, care pot fi utilizate ulterior pentru formularea strategiei organizației.

TOCILAR- prin literele inițiale ale cuvintelor englezești:

punctele forte(punctele forte ),

puncte slabe(părţile slabe ),

oportunități(capabilități ),

amenințări(amenințări).

Thompson și Strickland au propus următorul set brut de caracteristici, a căror concluzie ar trebui să conducă la o listă a punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației.

Puncte forte:

Competență remarcabilă;

resurse financiare adecvate;

Calificare înaltă;

Bună reputație în rândul cumpărătorilor;

Lider de piață renumit;

Strategist inventiv în zonele funcționale ale organizației;

Posibilitatea de a obține economii din creșterea volumului producției;

Securitate (cel puțin undeva) de la presiunea competitivă puternică;

Tehnologie adecvată;

Avantajele de cost;

Avantaje în domeniul concurenței;

Prezența abilităților inovatoare și posibilitatea implementării acestora;

Management dovedit.

Părți slabe:

Nu există direcții strategice clare;

Deteriorarea poziției competitive;

echipamente învechite;

Rentabilitate mai scazuta deoarece...;

Lipsa talentului managerial și profunzimea managementului problemelor;

Lipsa anumitor tipuri de calificări și competențe cheie;

Urmărirea slabă a procesului de implementare a strategiei;

Angajare cu probleme de producție internă;

Vulnerabilitatea la presiunea competitivă;

Întârziere în cercetare și dezvoltare;

Linie de producție foarte îngustă;

Înțelegerea slabă a pieței;

Dezavantaje competitive;

Capacitate de marketing sub medie;

Eșecul de a finanța modificările necesare în strategie.

Capabilitati - acestea sunt tendințe pozitive și fenomene de mediu care pot duce la creșterea vânzărilor și a profiturilor.

Amenințări - acestea sunt tendințe și fenomene negative care, în lipsa unui răspuns adecvat din partea companiei, pot duce la o scădere semnificativă a vânzărilor și a profiturilor.

Capabilități

Amenințări

■ intrarea pe noi pieţe sau segmente de piaţă; ■ extinderea liniei de producţie; ■ creșterea diversității în produsele conexe; ■ adăugarea de produse conexe; ■ posibilitatea de a trece într-un grup cu cea mai bună strategie; ■ integrare verticală sau orizontală; ■ accelerarea creșterii pieței

■ posibilitatea apariţiei de noi competitori; ■ creșterea vânzărilor unui produs de înlocuire încetinirea creșterii pieței; ■ creșterea cotelor de impozitare; ■ creşterea presiunii concurenţiale; ■ estomparea ciclului economic; creșterea cererilor din partea cumpărătorilor și furnizorilor; ■ schimbarea nevoilor si gusturilor clientilor; ■ nefavorabile demografice, economice, sociale etc. schimbări.

Astfel, în structura managementului strategic, primul bloc este blocul de analiză a mediului - totalitatea tuturor factorilor care influențează activitățile acestei companii.

Analiza de mediu oferă baza pentru: definirea misiunii si obiectivelor companiei, precum și pentru a dezvolta o strategie de comportament, care să permită firmei să-și îndeplinească misiunea și să-și atingă obiectivele.

14. Executarea strategiei: efectuarea de schimbări strategice, rezistență la schimbare

Caracteristica procesului de implementare a strategiei este că nu este un proces de implementare a acestuia, ci doar creează o bază pentru implementarea strategiei și atingerea obiectivelor companiei. Foarte des există cazuri când firmele nu sunt în măsură să implementeze strategia aleasă. Acest lucru se întâmplă deoarece fie analiza a fost efectuată incorect și s-au tras concluzii incorecte, fie pentru că au intervenit schimbări neprevăzute în mediul extern. Cu toate acestea, adesea strategia nu este implementată și pentru că managementul nu poate atrage în mod corespunzător potențialul firmei de a implementa strategia. Acest lucru se aplică în special utilizării potențialului uman.

Sarcina principală a fazei de execuție a strategiei este de a crea premisele necesare pentru implementarea cu succes a strategiei. Astfel, implementarea strategiei este implementarea unor schimbări strategice în organizație, transferând-o într-o stare în care organizația va fi pregătită să implementeze strategia.

Efectuarea de schimbări strategice

Introducerea managementului strategic, implementarea strategiei alese sunt asociate cu necesitatea implementării unor schimbări semnificative în organizație în structura și cultura acesteia. După cum arată experiența, rezultatele numeroaselor studii din domeniul psihologiei și științei comportamentului uman în diferite situații, schimbările se întâlnesc cu rezistență dacă schimbă cursul obișnuit al evenimentelor sau conțin o potențială amenințare la adresa status quo-ului stabilit în organizație.

Rezistența se referă la un fenomen comportamental complex care provoacă întârzieri neprevăzute, probleme, costuri suplimentare și nesustenabilitate în procesul de schimbare strategică al unei organizații.

Oamenii sunt purtătorii rezistenței. Într-o organizație, aceștia sunt, în primul rând, lideri de diferite niveluri ierarhice, manageri și angajați obișnuiți ale căror interese sunt afectate de schimbările planificate. În procesul de schimbare, ei manifestă adesea rezistență la ele, care poate avea următoarele manifestări:

Sabotarea directă a schimbărilor din cadrul organizației, asociată cu încercările de „îngropare” a acestora în fluxul de actualitate;

Întârzierea începutului schimbărilor („dimineața este mai înțeleaptă decât seara”);

Apariția unor dificultăți neprevăzute în procesul de schimbare, care duc la o încetinire a procesului și o creștere a costurilor față de cele planificate etc.

Rezistența poate fi individuală sau de grup. Rezistența individuală apare dacă o persoană se simte într-o poziție periculoasă. Acest lucru se întâmplă atunci când individul nu este sigur de rezultatele și consecințele pozitive ale schimbării; se teme că nu va face față noului loc de muncă și că va fi de prisos; incapabili sau nu doresc să se recalifice sau să se adapteze la o nouă cultură organizațională. Managerii rezistă schimbării atunci când pozițiile lor în structura de management sunt în pericol; apare amenințare reală reducerea remunerației pentru muncă, slăbirea controlului asupra resurselor organizaționale și, ca urmare, scăderea prestigiului. Răspunsul unui individ la schimbare depinde de puterea credințelor, motivele motrice și atitudinile față de schimbarea personalității.

Rezistența de grup diferă semnificativ de rezistența individuală în manifestările sale. Este mult mai puternică, mai durabilă și necesită mult mai mult efort pentru a o depăși. Acest lucru se datorează faptului că grupuri de manageri sau profesioniști care au atributii generale, sarcinile și interesele, dezvoltă aceleași puncte de vedere, norme de comportament care le protejează poziția în organizație și determină natura comportamentului lor în general.

Liderii de la anumite niveluri creează un fel de coaliții în organizație care au mare putereși influențează întregul sistem. Prin urmare, puterea rezistenței grupului este proporțională cu amploarea amenințării la adresa poziției grupului, cu rata de creștere a schimbărilor care încalcă valorile și normele de comportament acceptate în acesta.

Puterea rezistenței la schimbare este determinată de gradul de inconsecvență a structurii și culturii organizaționale cu schimbările viitoare, durata perioadei și viteza schimbărilor, amenințarea cu pierderea prestigiului și a puterii pentru manageri, consecințele schimbărilor. pentru organizație în ansamblu și atitudinea majorității angajaților față de problema supraviețuirii acesteia.

Pentru a realiza cu succes schimbări strategiceîn organizație, este necesar să depășim rezistența care le-a fost arătată, să transformăm adversarii schimbării în susținători. Principalul lucru este să treceți de la o simplă reacție la rezistență la un impact conștient asupra acesteia, adică. gestionează rezistența. În acest caz, este recomandabil să procedați conform următoarei scheme:

1 Determinați, structurați și analizați natura rezistenței la schimbările planificate. Identificați principalele grupuri și indivizi care sunt potențiali purtători de rezistență.

2. Înainte de a începe procesul de schimbare, încercați să minimizați potențiala rezistență prin efectuarea de lucrări pregătitoare cu diferite grupuri și indivizi.

3. În procesul de implementare a schimbărilor, elaborați și implementați un set de măsuri pentru eliminarea rezistenței reziduale, dezvoltați un program de acțiune și alocați resursele necesare, inclusiv crearea de grupuri de sprijin din susținătorii schimbării.

4. Legitimați schimbările în structura și cultura organizației, continuați-le până la concluzia lor logică.

Depășirea rezistenței ar trebui să înceapă cu o analiză strategică și o prognoză a comportamentului angajaților, eliminând rezistența excesivă din cauza lipsei de informații despre natura schimbărilor și consecințele acestora pentru organizație în ansamblu. În același timp, „grupuri de sprijin” sunt create din rândul susținătorilor care sunt implicați activ în munca explicativă și participarea la planificarea și implementarea schimbărilor. Măsurile de depășire a rezistenței ar trebui incluse în programul de schimbare.

Atunci când se confruntă cu rezistența reziduală în procesul de implementare a strategiei, trebuie amintit că pe măsură ce se fac schimbări, pozițiile angajaților se pot schimba și aceasta este în cele din urmă sarcina de a depăși rezistența. Succesul depășirii rezistenței depinde de modul în care liderii vor implementa procesul de schimbare. În același timp, liderii organizației trebuie să demonstreze un nivel ridicat de competență, încredere în rezultate pozitive și nevoia de schimbare și să fie consecvenți în acțiunile lor.

Rezistenta la schimbare

Multe organizații nu se schimbă deloc în timp și sub influența circumstanțelor externe și, prin urmare, contribuie efectiv la propria lor moarte. Acest lucru se întâmplă chiar și în organizațiile în care nevoia de schimbare este evidentă chiar și pentru observatorii din afară. Acest lucru face să credem că în natura organizațiilor și a indivizilor există un anumit factor psihologic Ceea ce face dificile astfel de viraje ascuțite este rezistența la schimbare.

Adesea, rezistența la schimbare vine din nevoia oamenilor de a rupe vechile obiceiuri și de a învăța să acționeze în moduri noi. Pentru a face acest lucru, au nevoie de norme și valori diferite. Dar în acest proces, ei constată adesea că statutul și puterea lor în organizație sunt judecate diferit. Aceste schimbări duc la conflictul etern între dorința umană de permanență și căutarea noului. Rezistența este prima reacție la schimbare, deoarece oamenii au nevoie de timp pentru a evalua costurile și beneficiile schimbării pentru ei înșiși. Din acest motiv, noile inițiative de conducere provoacă adesea reacții conflictuale în rândul subordonaților.

Esența planificării strategice și tactice în management

Esența planificării strategice

În prezent, există multe definiții ale strategiei, dar toate sunt unite de conceptul de strategie ca un set conștient și atent de norme și reguli care stau la baza dezvoltării și adoptării. decizii strategice, afectând starea viitoare a întreprinderii, ca mijloc de comunicare între întreprindere și mediul extern.

O strategie este un program general de acțiune care identifică prioritățile problemelor și resurselor pentru atingerea scopului principal. Formulează obiectivele principale și principalele modalități de realizare a acestora în așa fel încât compania să primească o singură direcție de mișcare.

„Managementul strategic este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este o alegere strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea. Strategia poate fi văzută ca principala legătură între ceea ce o organizație dorește să realizeze cu obiectivele sale și cursul de acțiune ales pentru atingerea acestor obiective.

Strategia ar trebui să devină un „fir al timpului”, care leagă trecutul și viitorul, marcând în același timp calea spre dezvoltare”. În chiar vedere generala strategia poate fi definită ca un concept de afaceri eficient (concept de afaceri), completat de un set de acțiuni reale care pot conduce acest concept de afaceri la obținerea unui avantaj competitiv real care poate fi menținut pe o perioadă lungă de timp. Dezvoltarea unei strategii ar trebui să se bazeze pe o înțelegere profundă a pieței, o evaluare a poziției companiei pe piață și conștientizarea avantajelor sale competitive.

Esența planificării strategice este răspunsul la trei întrebări critice.

1. Care este starea actuală a întreprinderii?

2. Unde și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani?

3. Cum se ajunge la poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a planificării strategice precum orientarea acesteia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să definim clar spre ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești. A treia problemă de planificare strategică este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizationalași personalul care va implementa strategia aleasă.

În conținutul său de fond, planificarea strategică se referă doar la procesele principale, de bază, la întreprindere și nu numai, acordând atenție nu atât resurselor și proceselor disponibile, cât posibilităților de creștere a potențialului strategic al întreprinderii. Deciziile strategice sunt în centrul planificării strategice.

Deciziile strategice sunt decizii de management care:

1) sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

2) sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

3) sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ:

Reconstructia intreprinderii;

Inovare (produse noi; tehnologii noi);

Modificări organizaționale (modificări în forma organizatorică și juridică a întreprinderii, structura producției și managementului, noi forme de organizare și remunerare, interacțiunea cu furnizorii și consumatorii);

Intrarea pe noi piete;

Achiziția, fuziunea de întreprinderi etc.

Planificarea strategică este o succesiune logică a mai multor etape, inclusiv un set de proceduri.

Prin natura lor, ele pot fi combinate în două grupe: analiza strategică (analiza mediului extern, analiza intra-companie, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei) și design strategic (definirea misiunii, determinarea poziției strategice, stabilirea obiective, planificarea implementării strategiei). Trebuie remarcat faptul că succesiunea procedurilor individuale depinde de stadiu ciclu de viață firme, din prezența unui plan strategic anterior, dar, în cele din urmă, toate împreună constituie un ciclu închis de planificare strategică.

planificare tactică este indisolubil legată de planificarea strategică, deoarece acolo unde este utilizată planificarea strategică, este nevoie de planificare tactică.

Planificarea tactică înseamnă rafinare, corectare, adăugare, într-un cuvânt, concretizare a strategiei. Planificarea tactică este înțeleasă ca planificarea acțiunilor care ar trebui să reprezinte cele mai eficiente modalități de atingere a obiectivelor strategice. Cu alte cuvinte, tactica este una dintre formele de exprimare a strategiei. Strategia și tactica, în termeni generali, au scopuri legate și esența lor constă în determinarea mijloacelor prin care întreprinderea urmărește să-și atingă scopurile și obiectivele.

Planificarea tactică este planificarea detaliată, definirea și dezvoltarea problemelor în cadrul liniilor tehnice. Tactica poate fi privită ca anumiți pași, pași spre vârf - scopul general oferit de strategie.

Există anumite diferențe între planificarea strategică și cea tactică:

§ în planificarea strategică, atenția este concentrată pe planificarea obiectivelor generale ale întreprinderii, iar în planificarea tactică are loc planificarea detaliată.

§ în planificarea strategică, planurile se caracterizează pe termen lung, iar în planificarea tactică - pe termen scurt.

§ in planificarea strategica, deciziile sunt luate de top management, in planificarea tactica – de numerosi specialisti in middle management.

§ în planificarea strategică se au în vedere probleme și sarcini rar recurente, iar în planificarea tactică se rezolvă probleme omogene.

§ în planificarea strategică, acțiunile pot fi atât regulate, cât și neregulate, iar în planificarea tactică se adoptă un program fix de acțiuni.

§ in planificarea strategica pot exista multe alternative, in planificarea tactica sunt foarte putine astfel de alternative.

Procesul de planificare tactică constă din două etape interdependente: pregătirea planului și adoptarea acestuia . Întocmirea planului include colectarea, sistematizarea și clarificarea diferitelor informații din activitățile întreprinderii, analiza informațiilor primite, stabilirea de către manager a sarcinilor pentru diviziile structurale individuale și angajații pentru elaborarea planului și determinarea. a activităților care urmează să fie incluse în plan. Plan acceptat trebuie documentate și aprobate de către conducătorul întreprinderii.

Pe lângă planificarea tactică, ar trebui să distingem între planificarea curentă sau operațională.

Planificarea curentă sau operațională este ceea ce face managerul întreprinderii zilnic. Include planificarea activității întreprinderii pentru o perioadă scurtă de timp. Poate fi fie o zi, fie o lună, un sfert, o jumătate de an sau chiar un an. Depinde de obiectivele strategice și tactice ale întreprinderii.

Procesul de planificare curentă sau operațională constă din mai multe etape:

Identificarea problemei;

Identificarea acțiunilor posibile;

Preselecția uneia dintre anumite acțiuni posibile;

Analiză consecinte posibile;

Alegerea finală actiuni.

Mai mult, managerul trebuie să fie capabil să vadă nu doar momentul actual, ci și să anticipeze impactul deciziei asupra perioadei de timp viitoare. El trebuie să fie capabil să facă planuri strategice, să organizeze planificarea tactică și să se angajeze în planificarea continuă.