Etapele procesului de planificare strategică. Relația dintre planificarea strategică și management

Economia se schimbă atât de repede încât doar planificarea strategică la nivelul întreprinderii poate ajuta la construirea unei prognoze oficiale a riscurilor și oportunităților potențiale. Este această metodă care ajută managementul sau proprietarul să-și stabilească obiective pe termen lung, să creeze un plan pentru implementarea acestora, minimizând riscurile și incluzând sarcinile diviziilor companiei.

Care sunt caracteristicile planificării tactice, operaționale și strategice în întreprindere

Cei care sunt serios implicați în afaceri își stabilesc de obicei un obiectiv strategic pentru companie. Ea, la rândul său, constă din mai multe subobiective, care includ sarcini. Adică, procesul de îndeplinire a planurilor stabilite în companie se desfășoară de la stabilirea celui mai mare și mai semnificativ obiectiv până la implementarea sarcinilor mici de zi cu zi.

Pentru a optimiza procesul de planificare, acesta este împărțit în mai multe tipuri:

• tactic;
• operațional;
• strategic.

Planificare strategica

Cel mai comun tip de planificare este strategic. Nu trebuie comparat cu termenul lung. Dezvoltarea unei strategii de companie înseamnă stabilirea unui obiectiv mai global. De exemplu, L. Mittal, aderând la strategia de a economisi la maximum, a devenit unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Strategia a fost reducerea costurilor la limita principalelor parametri de activitate (personal, materii prime, resurse etc.).

Managerul sau proprietarul este implicat în planificarea strategică.

planificare tactică

LA ora sovietică la întreprinderi s-au stabilit planuri pe termen mediu. Planificarea tactică este oarecum similară cu această practică, dar există diferențe semnificative. În același timp, deși planurile sunt limitate în timp, acesta este timpul alocat pentru implementarea obiectivelor stabilite. Planificarea tactică este o consecință a planificării strategice. L. Mittal și-a stabilit astfel de obiective tactice la întreprinderea sa, încât să optimizeze personalul, să achiziționeze zăcăminte de cărbune pentru producția de materii prime proprii, să automatizeze procesele de afaceri și procesele de producție.

De regulă, șefii de departamente sunt implicați în dezvoltarea unui plan tactic. Dacă vorbim de o companie mică, această sarcină este inclusă în gama de sarcini direct către șeful întregii organizații.

planificare operationala

Planurile operaționale sunt create pe o perioadă scurtă de timp. În funcție de circumstanțe, poate fi planificarea acțiunilor de o zi, câteva zile, o săptămână. Cu toate acestea, va fi mai bine pentru personal și pentru tine dacă se definește o listă de sarcini pentru fiecare zi, care se schimbă ușor în funcție de situație. Planificarea operațională vă permite să înregistrați rezultatele și să exercitați controlul.

În unele domenii de activitate, este mai convenabil pentru întreprinderi să formeze diferite tipuri de planuri de toate cele trei tipuri. De exemplu, planificarea financiară, marketingul sau investiția se realizează la nivel operațional și tactic.

Diferitele metode de planificare vă vor permite să organizați munca cât mai eficient posibil, să selectați performanții potriviți și să monitorizați implementarea sarcinilor.

Cum să întocmești un plan strategic de dezvoltare

Mulți manageri cred în mod eronat că planurile strategice pe termen lung pot fi înlocuite cu succes de planuri de vânzări. Dezvoltarea companiilor conduse de astfel de lideri este îngreunată de neînțelegerea de către conducerea de vârf a obiectivelor de afaceri și, prin urmare, de neutilizarea fondurilor pentru atingerea acestor obiective.

Pentru ca o întreprindere să nu se blocheze într-o rutină, are nevoie de un plan strategic. Descărcați exemplu algoritm pentru elaborarea și implementarea unui plan strategic puteți în articolul revistei electronice „Directorul general”.

Principalele obiective ale planificării strategice în întreprindere

Determinarea cu planuri strategice în firmă este, de asemenea, de a forma și de a comunica celor desemnati oficial o astfel de măsură de responsabilitate și autoritate care îi va permite să gestioneze pe deplin compania pe toată perioada mandatului său. Planificarea strategică are următoarele obiective:

1. Crearea și afișarea unui model de întreprindere în perspectivă privind domeniul său de activitate, misiune, dezvoltare.

2. Stabilirea obiectivelor director general sau director pe întreaga perioadă a activității sale în conformitate cu contractul încheiat.

La implementarea scopurilor și obiectivelor planului strategic al companiei, merită să ne amintim posibilele probleme care împiedică mișcarea înainte. Aceste probleme trebuie identificate și trebuie găsite modalități de rezolvare a acestora. Cele mai importante sarcini în acest tip de planificare sunt următoarele:

• analiza procesului de crestere a activitatilor companiei inca de la inceput, precum si conformitatea cu planurile strategice planificate;
• evaluarea dezvoltării externe și interne a companiei în prezent;
• ajustarea misiunii și viziunii companiei în domeniul său de activitate;
• stabilirea unor obiective comune de dezvoltare;
• analiza principalei probleme în managementul întreprinderii și dezvoltarea unei metode de eliminare;
• dezvoltarea conceptului de întreprindere;
• căutarea oportunităților și modalităților de implementare a acestora pentru a transfera compania în sfera activă a TO-BE;
• crearea și distribuirea acțiunilor de inițiativă pentru implementarea planului strategic;
• perfecţionarea anumitor nuanţe şi prevederi în domeniile de activitate ale firmei care depind de planificarea strategică: investiţii, finanţare, marketing etc.

Planificarea strategică a întreprinderii: avantaje și dezavantaje

Planificarea strategică într-o întreprindere reprezintă formularea și stabilirea sarcinilor importante din punct de vedere strategic pe baza previziunilor activităților companiei în fața schimbării factorilor externi, precum și identificarea celor mai importante domenii de dezvoltare și selectarea modalităților de finalizare a sarcinilor.

Acest tip de planificare se bazează pe aplicarea imediată a ideilor inovatoare, precum și pe acțiuni proactive pentru a minimiza riscurile și a accelera dezvoltarea companiei.

Metoda strategică de planificare diferă de cea tactică în următoarele moduri:

1. Prognoza proceselor și rezultatelor viitoare se face pe baza unei analize strategice a activităților întreprinderii, a riscurilor, a oportunităților de schimbare a situației în favoarea acesteia etc., și nu prin respectarea tendințelor existente.
2. Aceasta este o metodă care consumă mai mult timp și mai mult resurse, dar oferă în cele din urmă informații mai precise și mai complete.

Procesul de realizare a acestei planificări în companie se realizează prin următoarele acțiuni:

1. Determinarea celor mai importante sarcini și obiective pe termen lung.
2. Organizarea departamentelor semnificative strategic din companie.
3. Stabilirea obiectivelor la conducere activitati de cercetareîn domeniul marketingului.
4. Analiza situaţiei actuale şi determinarea vectorului de dezvoltare în sfera economică.
5. Planificarea creșterii producției, dezvoltarea unei strategii de marketing pentru companie în ansamblu.
6. Definirea unui set de instrumente pentru atingerea obiectivelor.
7. Efectuarea măsurilor de control cu ​​ajustarea strategiei, dacă este necesar.

Planificarea strategică are propriile sale caracteristici:

• se caracterizează printr-o analiză constantă a activităților externe pentru a identifica riscurile potențiale, problemele care pot afecta munca, precum și tendințele, alternativele de dezvoltare etc.;
• activitatea economică a întreprinderii se adaptează cu ușurință la circumstanțe în schimbare;
• tot timpul există un proces de optimizare a sarcinilor;
• este axat pe cele mai importante obiective formate și etape de dezvoltare ale companiei;
• planificarea în companie este repartizată optim de la pozițiile superioare la cele inferioare;
• există o corelaţie constantă a planurilor tactice şi strategice.

Avantajele acestui tip de planificare sunt următoarele:

1. Planurile se bazează pe probabilități rezonabile și previziuni de evenimente.
2. Conducerea companiei are capacitatea de a stabili obiective pe termen lung.
3. Este posibil să luați decizii pe baza planurilor strategice stabilite.
4. În același timp, riscul în luarea uneia sau a alteia decizii este redus.
5. Unește obiectivele stabilite și performanții acestora.

Cu toate acestea, pe lângă beneficii, există o serie de neajunsuri.

Planificarea strategică nu oferă, prin natura sa, o descriere clară a viitorului. Rezultatul acestui tip de planificare va fi crearea unui model de comportament potențial și a poziției dorite pe piață a companiei în viitor, dar rămâne neclar dacă compania va rămâne pe linia de plutire până atunci.

Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea unui plan. Obiectivele sunt stabilite și atinse prin următoarele acțiuni:

• compania monitorizează constant activitatea externă;
• Personalul de stabilire a obiectivelor are despre un grad mai mare de profesionalism și gândire creativă;
• compania inovează activ;
• Toți angajații sunt implicați în implementarea obiectivelor.

Planificarea strategică trebuie să investească o mulțime de resurse, financiare și de timp. Planificarea tradițională nu necesită astfel de eforturi.

Consecințele neîndeplinirii planurilor strategice sunt de obicei mult mai grave decât în ​​cazul planificării convenționale.

Planificarea singură nu va produce rezultate. Ar trebui pregătite mecanisme pentru implementarea sarcinilor stabilite.

Procesul de planificare strategică la întreprindere este necesar pentru a identifica potențialele opțiuni de dezvoltare în sferele economice și sociale ale statului în ansamblu. Compania și agențiile guvernamentale ar trebui să coopereze cu privire la schimbul de informații pe bază voluntară.

Care este sistemul de planificare strategică în întreprindere

Conceptul de planificare strategică este astăzi format din următoarele puncte „decizie – schimbare – control”. Adică putem spune că acest tip de planificare se bazează pe trei elemente: decizia de a face ceva, efectuarea anumitor modificări după aceea și monitorizarea rezultatului. Fiecare element reprezintă un proces organizat.

Planificarea strategică este asigurată datorită diferitelor subsisteme ale întreprinderii: personal, metodologic, informațional și analitic. Cu alte cuvinte, planificarea strategică poate fi reprezentată ca un set de subsisteme care, atunci când interacționează, fac posibilă atingerea scopurilor stabilite.

Subsistem pentru luarea deciziilor strategice

Acest element constă în metode de identificare a problemelor companiei, analiza modalităților eficiente de eliminare a acestora și luarea deciziilor care îmbunătățesc performanța organizației în viitor. Subsistemul include un anumit cerc de persoane care se ocupă de problemele identificate, precum și un set de acțiuni pentru analiza și găsirea de soluții optime.

Subsistemul de management al schimbărilor

Acest element este un set de instrumente care vă permite să dezvoltați planuri și să pregătiți proiecte pentru efectuarea modificărilor necesare structurii sau activitate functionala companiilor.

Cu toate acestea, nu vor apărea planuri și niciun program nu se va concretiza pe cont propriu. Acest lucru necesită oameni proactivi. Acești oameni sunt cei care, împreună cu managerii, realizează procesele de strategie, planificare și modelare de afaceri.

1. În elaborarea strategiei, managementul elaborează o viziune asupra locului viitor al companiei în economia externă, asupra activităților acesteia și asupra mijloacelor prin care va fi atinsă această poziție.
2. Cu ajutorul planificării, se discută activități alternative ale companiei într-o situație dată, se fac ipoteze bazate pe fapte despre ceea ce o așteaptă în viitor;
3. În modelarea afacerilor, modelele de comportament de afaceri al unei companii sunt construite sau modificate pe baza unor obiective pe termen lung și a unei misiuni definite.

Subsistemul de control strategic

Acest element vă permite să evaluați modul în care strategia aleasă este implementată, ce schimbări au loc în cadrul companiei și în activitățile sale externe, modul în care obiectivele stabilite corespund planurilor dezvoltate și, de asemenea, vă permite să schimbați scenariul de dezvoltare a planul strategic dacă este necesar.

Ei controlează partea deja finalizată a programelor și proiectelor planificate anterior. Rezultatele trebuie rezumate neapărat, pentru a motiva liderii. Rapoartele ar trebui să cuprindă nu numai rezultatele obținute, ci și problemele strategice care au apărut sau sunt susceptibile să apară.

Subsistem informațional și analitic

Cu ajutorul acestui element, tuturor participanților direcți în procesul de planificare strategică li se oferă cele mai recente și mai relevante informații despre evenimentele care au loc în interiorul și în afara companiei.

Acest subsistem are ca scop implementarea integrală a sarcinilor strategice stabilite prin utilizarea surselor și tehnologiilor informaționale.

Adică, nu doar informează participanții despre procesele de zi cu zi. Pe lângă raportarea oficială zilnică, are sarcini la un nivel mai global.

Subsistemul metodologic

Acest subsistem este creat pentru a desfășura procesul de suport informațional complet al întreprinderii în timpul dezvoltării unui plan strategic. Informațiile sunt obținute, analizate și aplicate.

Aspectul metodologic al activității companiei constă în diverse metode de colectare și aplicare a informațiilor importante din punct de vedere strategic în procesul de management, stabilirea obiectivelor strategice și monitorizarea implementării acestora. De asemenea, reprezintă instrumentele pentru implementarea obiectivelor strategice.

Subsistemul organizatoric și personal

Elementul specificat reprezintă o interacțiune activitati organizatoriceși politica de personal. Cu o conducere competentă, ei organizează forme speciale de interacțiune în întreprindere, care sunt utilizate în formularea și implementarea planurilor strategice.

Subsistemul de management al planificarii strategice

Acest subsistem este utilizat pentru a realiza strategii și planuri elaborate, procesul de management și controlul asupra acestuia, precum și pentru a afla cât de eficiente sunt procesele în desfășurare și dacă este nevoie de îmbunătățirea acestora.

Implementarea activității acestui subsistem are loc cu ajutorul unei unități autonome special organizate. Se angajează în implementarea strategiilor elaborate, organizează procesele necesare pentru aceasta, controlează implementarea și rezultatele acestora. Toate acestea se realizează cu sprijinul cadrului normativ și metodologic și pe baza documentelor oficiale.

Organizarea în etape a planificării strategice la nivelul întreprinderii

Stabilirea obiectivelor strategice la nivelul întreprinderii parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Definirea misiunii întreprinderii

Procesul de identificare a misiunii presupune un răspuns la întrebarea de ce există întreprinderea, care este rolul și locul acesteia în sfera economică externă. Stabilirea unei misiuni strategice este semnificativa pentru implementarea intreprinderii, atat activitati interne cat si externe. În activitățile interne, un rol clar definit ajută personalul să simtă unitate, să adere la o cultură a comportamentului.

În activitățile externe, o misiune clar enunțată ajută la stabilirea unei imagini unice a companiei pe piață, doar imaginea proprie, vorbește despre rolul întreprinderii în sfera economică și socială, precum și despre modul în care ar trebui să fie percepută de către clienți. .

Declarația de misiune constă din patru elemente:

• studiul istoriei apariției și activităților companiei;
• studiul domeniului de activitate;
• definirea obiectivelor principale;
• aspiratiile strategice ale companiei.

Etapa 2. Formularea scopurilor şi obiectivelor de funcţionare a întreprinderii

Obiectivele stabilite nu arată doar starea pe care o va ajunge compania după ce le va atinge, ci ar trebui să motiveze și angajații să le atingă.

Prin urmare, obiectivele trebuie să îndeplinească următorii parametri:

• funcționalitate - este important să se determine funcțiile obiectivelor stabilite, deoarece managerul trebuie să fie capabil să adapteze scopul și să-l delege într-o formă adecvată;
• selectivitatea – anumite resurse sunt întotdeauna atrase pentru atingerea scopului. Dar în cazul insuficienței acestora, ar trebui alocate niște obiective specifice, asupra cărora este necesar să ne concentrăm și pentru realizarea cărora se folosesc resurse și eforturi. Adică există un fel de selectivitate a scopurilor;
• pluralitate - scopurile și obiectivele sunt stabilite pentru toate domeniile importante din activitățile întreprinderii;
• realizabil, realist – obiectivele trebuie să fie realiste. Angajații trebuie să vadă că, deși atingerea scopului va necesita o muncă foarte grea, până la urmă este posibil să le atingă, se află în limitele posibilităților. Stabilirea unor obiective nerealiste, de neatins demotivează, afectează negativ activitățile angajaților și, ca urmare, compania în ansamblu;
• flexibilitate - ar trebui să fie posibilă schimbarea scopului sau a mijloacelor de realizare a acestuia în procesul de lucru la implementarea acestuia, dacă acest lucru este cerut de factori din activitățile externe sau interne ale companiei;
• măsurabilitatea - scopul trebuie să fie măsurabil atât în ​​termeni cantitativi, cât și calitativi, și nu numai la momentul stabilirii, ci și în timpul lucrului la implementarea acestuia;
• compatibilitate - toate obiectivele stabilite în companie trebuie să fie combinate între ele. Adică, obiectivele pe termen lung ar trebui să îndeplinească cerințele misiunii companiei, iar obiectivele pe o perioadă mai scurtă de timp ar trebui să provină din obiectivele pe termen lung;
• acceptabilitate - la momentul stabilirii obiectivelor, trebuie luate în considerare interesele proprietarilor de afaceri, managerilor, angajaților companiei, partenerilor, clienților etc.;
• Specific – Scopul trebuie să fie clar declarat. Din aceasta ar trebui să fie clar în ce cheie va acționa compania, ce se va întâmpla când obiectivul va fi atins, care vor fi rezultatele, cine este implicat în implementarea sa și pentru cât timp.

Structura obiectivelor în stabilirea planurilor este dezvăluită în două moduri. Prima este centralizarea. Reprezintă stabilirea obiectivelor de către conducerea companiei. A doua abordare este descentralizarea. În acest caz, atât managementul, cât și angajații de la toate nivelurile sunt implicați în stabilirea obiectivelor.

Structura obiectivelor este determinată prin trecerea secvențială a patru etape:

• prelucrarea datelor privind activitățile externe ale întreprinderii;
• stabilirea unor obiective globale clare;
• alinierea obiectivelor în ordinea importanței;
• stabilirea unor obiective specifice pentru anumite evenimente.

Etapa 3. Analiza si evaluarea mediului extern

La analizarea activității externe și a mediului se iau în considerare două componente: macromediul și micromediul:

La studierea mediului macro, sunt analizate următoarele elemente:

• activitatea economică și nivelul acesteia de dezvoltare;
• suport juridic;
• sferele sociale și culturale ale vieții;
• nivelul de dezvoltare tehnică și științifică;
• nivelul infrastructurii;
• starea politică a societății;
• nivelul resurselor, starea mediului.

Micromediul companiei include acele firme care sunt în interacțiune directă cu compania, adică întreprinderile care sunt în contact permanent cu aceasta sunt studiate. Acestea includ:

• firme furnizori;
• firme-consumatori de produse manufacturate;
• organizații intermediare, inclusiv între societatea studiată și stat (serviciu fiscal, companii de asigurări etc.);
• întreprinderi concurente;
• diverse companii, comerciale și nu, care influențează imaginea publică formată a companiei (de exemplu, mass-media, Societatea pentru Protecția Drepturilor Consumatorului etc.).

Etapa 4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii

Studiu mediu internîntreprinderea ajută să înțeleagă ce resurse și potențiale oportunități sunt disponibile pentru companie în deplasarea către obiectivele sale.

Totodată, analiza și studiul se realizează în următoarele zone:

• marketing;
• producție;
• cercetare și inovare;
• distributia produselor;
• oportunități de resurse.

Munca analitică în acest caz implică studiul riscurilor potențiale pentru activitățile companiei, precum și determinarea trăsăturilor pozitive și negative inerente companiei.

Studiile factorilor externi și interni sunt efectuate folosind următoarele metode matrice:

• Stickland și Thompson;
• Grupul consultativ Boston;
• Analiza SWOT.

Etapa 5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

Alternativele sunt elaborate pentru a determina modalități de atingere a scopurilor și obiectivelor definite în misiunea organizației. Scenariul va depinde de poziția actuală a companiei.

În același timp, atunci când elaborați o alternativă strategică, trebuie să decideți asupra a trei puncte:

• ce activități sunt lichidate;
• ce activități sunt în desfășurare;
• în care direcţie de afaceri să înceapă o nouă activitate.

Strategia este elaborată pe baza următoarelor domenii:

• atingerea nivelului de lider în postura de reducere a costurilor de producție;
• prezența permanentă și dezvoltarea activităților într-o anumită zonă a pieței;
• producție constantă și de înaltă calitate a sortimentului stabilit.

Etapa 6. Alegerea unei strategii

Pentru a alege cea mai eficientă strategie, trebuie să te bazezi pe un sistem clar construit și coordonat al activităților companiei. Alegerea strategiei trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate. Adică, ar trebui aleasă o direcție, care este cea mai potrivită pentru activitățile acestei companii. Etapele în care este elaborată strategia și forma în care aceasta este comunicată echipei au o formă generalizată și se pot modifica în funcție de activitățile companiei.

Etapa 7. Implementarea strategiei

Acest proces este o verigă foarte importantă în activitățile companiei. La urma urmei, dacă va avea succes, va duce la implementarea completă a planurilor strategice stabilite. Implementarea se realizează folosind un set de acțiuni: dezvolta diverse programeși procedurile din care se întocmesc planurile pe termen lung și pe termen scurt. Pentru o implementare completă, efectuați următorii pași:

• familiarizează angajații companiei cu obiectivele stabilite, astfel încât aceștia să participe la procesul de realizare a acestora;
• compania asigură întotdeauna resursele necesare implementării cu succes, pregătește un plan pentru implementarea acesteia;
• în desfășurarea activităților pentru atingerea scopurilor stabilite, managerii de la fiecare nivel acționează în conformitate cu autoritatea și sarcinile atribuite.

Etapa 8. Evaluarea strategiei alese (implementate).

Strategia este evaluată prin răspunsul la întrebarea - va putea compania să atingă obiectivele? Dacă strategia dezvoltată oferă un răspuns pozitiv la această întrebare, atunci aceasta este analizată în continuare în funcție de următorii parametri:

• cum se corelează cu cerințele activității externe;
• cum se corelează cu potențialul de dezvoltare al companiei;
• cât de acceptabil este nivelul de risc în această strategie.

Se evaluează implementarea strategiei. Feedback-ul ajută la controlul acestui proces și la efectuarea modificărilor, dacă este necesar.

Metode de planificare strategică în întreprindere

Există o clasificare a metodelor de planificare strategică în întreprindere, în funcție de momentul în care sunt aplicate.

Metoda 1. Analiza SWOT

Acest tip de analiză a fost creat pentru a determina eficacitatea / ineficiența activităților companiei pe piața externă. Acesta este un fel de chintesență a unui volum analitic mare de informații care vă permite să înțelegeți și să trageți o concluzie despre următorii pași ai întreprinderii. Unde ar trebui să se mute, cum să se dezvolte, cum să distribuie resursele. În urma acestei analize, se creează o strategie de marketing sau un comportament intenționat pentru a-l testa.

Metoda clasică de analiză SWOT funcționează prin compararea companiei cu cei mai importanți concurenți. Pe baza rezultatelor obținute se identifică avantajele și dezavantajele întreprinderii, riscurile și posibilele succese.

Metoda 2. „Arborele obiectivelor”

Această metodă presupune împărțirea celui mai global obiectiv în sarcini mai mici, care sunt, de asemenea, împărțite în altele și mai mici. Metoda este foarte importantă pentru studiul diferitelor sisteme de management, deoarece este posibilă reprezentarea activităților companiei sub forma unei implementări consecvente a scopurilor și obiectivelor. Metoda „arborele obiectivelor” ar trebui folosită, fie și numai pentru că vă permite să creați o coloană vertebrală, un cadru stabil care va rămâne neschimbat în condițiile schimbării factorilor și circumstanțelor.

Metoda 3. Matricea BCG

Acest instrument se mai numește și Matrix BCG. Este utilizat pentru analiza strategică a companiei și a produselor acesteia în domeniul economic și comercial de activitate. Pentru analiză, sunt luate date privind volumul cotei de piață a acestei întreprinderi și creșterea acesteia. Această metodă este destul de simplă, dar în același timp foarte eficientă. Prin urmare, este folosit nu numai în sfera economică, ci și în sfera de marketing și management. Folosind matricea, puteți vedea cele mai de succes și cele mai nelichide produse sau departamente ale companiei. Cu ajutorul acestuia, un marketer sau manager va înțelege ce produs sau departament al companiei ar trebui să i se aloce resurse pentru a fi dezvoltat și care ar trebui redus sau eliminat cu totul.

Metoda 4. Matricea McKinsey

Acest tip de matrice ca instrument de planificare a fost dezvoltat de un departament special creat de McKinsey. Comanda pentru dezvoltare a fost dată de General Electric. Metoda este o matrice BCG îmbunătățită. Cu toate acestea, în comparație cu acesta din urmă, permite o finanțare mai mare pentru strategia urmărită. De exemplu, dacă pe baza analizei se constată că firma este slabă ca concurent pe piață, iar dinamica creșterii pieței nu este vizibilă, atunci finanțarea activităților din acest domeniu poate fi în continuare continuată. Întrucât există posibilitatea reducerii riscului în acest domeniu sau apariția unui efect de sinergie datorită muncii mai eficiente în alte domenii de activitate.

Metoda 5. Matricea Ansoff

Acest tip de matrice este o metodă de analiză în managementul strategic, inventată de Igor Ansoff. Se mai numește și matrice produs-piață.

Această matrice poate fi reprezentată ca un câmp de coordonate, unde produsele companiei (existente și noi) vor fi amplasate pe axa orizontală, iar piețele în care este prezentă compania (deja utilizate și potențiale noi) vor fi amplasate pe verticală. axă. Intersecția axelor dă patru puncte.

Matricea rezultată oferă 4 opțiuni pentru strategiile de marketing pentru creșterea volumului vânzărilor și/sau menținerea volumului existent: atingerea de noi piețe, dezvoltarea pe piața actuală de vânzări, dezvoltarea gamei, extinderea piețelor și a gamei de produse.

Opțiunea potrivită este aleasă în funcție de cât de des compania poate actualiza gama și de cât de saturată este piața în acest moment. Puteți combina două sau mai multe opțiuni.

1. Acoperirea unor noi piețe - intrarea pe noi piețe cu un produs existent. În același timp, se presupune că piețele sunt de diferite scări - internaționale, regionale, naționale;
2. Dezvoltarea pe piata actuala de vanzari - desfasurarea diverselor activitati din sfera marketingului in vederea intaririi pozitiei produsului in piata;
3. Dezvoltarea gamei de produse - oferta de produse noi pe piata existenta in vederea intaririi pozitiei companiei;
4. Diversificare - extinderea piețelor de vânzare, atragerea de noi piețe, precum și extinderea gamei de produse. Cu toate acestea, ar trebui să fim atenți la dispersarea eforturilor.

Planificarea scenariului- nu cu mult timp în urmă a apărut un instrument de stabilire a planurilor strategice pentru întreprindere. Cu ajutorul acestuia sunt dezvoltate scenarii alternative pentru viitorul companiei. Această metodă analizează activitățile externe ale organizației și combină atât informațiile actuale cunoscute, cât și punctele importante asumate în formarea scenariului. Alternativele dezvoltate combină în mod necesar predeterminari (care există pur și simplu în acest moment) și opțiuni încă nedefinite pentru desfășurarea unor momente importante de activitate. Strategia întreprinderii de planificare strategică, dezvoltată pe baza metodei scenariului, se caracterizează prin flexibilitate și permite companiei să opereze cu succes în diferite situații.

Metoda 6. Metoda SADT

O altă metodă numită Tehnica de analiză și proiectare structurată (abreviată ca SADT) este un set de acțiuni care construiesc un model al unui obiect specific într-o anumită zonă. Este o metodă de analiză și creare de proiecții. Cu ajutorul lui se determină structura funcțională a obiectului, cu alte cuvinte, legătura dintre acțiunile pe care le realizează și analiza acțiunilor în sine.

Metoda 7. IDEF0

Ca o continuare a celei precedente, a fost dezvoltată metoda IDEF0, a cărei esență este construirea unui model și grafic al funcționalității obiectului. Descrie procesele de afaceri cu o indicație a relației de subordonare a obiectelor și, de asemenea, le formalizează. Metoda explorează legătura logică a lucrărilor, dar nu succesiunea lor temporală. Informațiile primite pot fi reprezentate ca o „cutie neagră” cu găuri pentru intrări și ieșiri, mecanisme în interior, ale căror contururi apar treptat până la nivelul dorit. Cu ajutorul IDEF0, proiectele sunt organizate pentru a modela diverse procese (de exemplu, organizatorice, administrative etc.).

• Cum să găsești inspirație pentru rezolvarea problemelor strategice

Care sunt problemele asociate cu planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii

Până în prezent, există o tendință tristă de respingere a metodei de planificare strategică globală de către un strat de manageri cheie. Și te face să te întrebi de ce. Și a existat chiar o perioadă în care managementul strategic a fost popular și aplicat peste tot? Se poate concluziona că „formula de aur”, pe care au încercat să o derive și să o aplice, nu a funcționat, iar acest lucru s-a întâmplat din cauza mai multor factori. Iată câteva dintre motivele care au influențat aprecierea actualilor oameni de afaceri asupra situației actuale în domeniul planificării strategice.

1. Unul dintre motivele principale este că legătura „strategia întreprinderii – proiecte și activități care stau la baza”, chiar și cu ajutorul BSC, este foarte greoaie. Evenimentele reale arată că este necesară corelarea, de exemplu, pentru cardurile corporative, dar aceasta este neprofitabilă din cauza lipsei de resurse gratuite.
2. Astăzi, planificarea strategică și metodele sale sunt prea statice, mecaniciste, nu au flexibilitatea necesară. Prin urmare, în anumite etape, modelul construit se dovedește a fi irelevant. Modelarea scenariilor ar putea fi apelată pentru a ajuta la crearea unor modele ale diferitelor versiuni ale afacerii curente, dar aceasta ar necesita finanțare suplimentară pentru a organiza o structură specială de planificare.
3. Al treilea motiv este o problemă pur rusească, care constă în faptul că baza planificării strategice în afaceri este creșterea capitalului și a profitului. Și pe de o parte, acesta este un obiectiv demn, mai ales din punctul de vedere al unui proprietar de afaceri. Dar la noi, această poziție permite ca numărul investitorilor-speculatori să crească peste numărul acționarilor cheie conștiincioși. Mai mult, atitudinea față de sarcinile strategice stabilite de aceste două părți diferă de obicei radical. Primul tip, în final, vrea să-și vândă cât mai profitabil blocul de acțiuni, așa că câștigurile de capital sunt importante pentru el. O strategie dezvoltată sub influența unui astfel de mesaj se poate spune că devalorizează însuși faptul de a stabili obiective strategice.

Toate cele de mai sus înseamnă că planificarea pentru viitor nu mai este dezvoltată în afacerile rusești? Raspunsul este nu. Există perspective de dezvoltare, dar ar trebui să le căutați nu în copierea modelelor de afaceri occidentale și a teoriilor școlilor de afaceri, ci în efectuarea cercetării și dezvoltării în această industrie pe piața internă. Strategia ca vârf al modelului de management are nevoie de sprijin ideologic din partea proprietarilor de afaceri, dar acesta nu este sfârșitul chestiunii.

Și, deși afacerile interne se află în sistemul global de afaceri, are propriile sale specificități distincte. Există posibilitatea ca în viitorul apropiat să fie din ce în ce mai naționalizat. În acest sens, dezvoltarea unui nou sistem de stabilire a obiectivelor strategice poate fi creată folosind atât ideologia statului, cât și noi metode de dezvoltare în afaceri. Dacă statul ar găsi o modalitate de a sponsoriza studiul și dezvoltarea de noi concepte, de a completa managementul strategic cu noi cercetări, atunci aceasta ar contribui la o mai mare și mai bună descoperire a companiilor noastre în economia internațională.

este un ansamblu de acțiuni, decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să atingă obiectivele.

Planificarea strategică poate fi reprezentată ca un set de funcții de management și anume:

• alocarea resurselor (sub forma reorganizărilor companiei);
• adaptarea la mediul extern (pe exemplul Ford Motors);
• coordonare internă;
• conștientizarea strategiei organizaționale (de exemplu, managementul trebuie să învețe constant din experiența trecută și să prezică viitorul).

Strategie este un plan cuprinzător, cuprinzător, conceput pentru a asigura implementarea și atingerea obiectivelor sale.

Puncte cheie ale planificarii strategice:

• strategia este elaborată de managementul de vârf;
• planul strategic trebuie susținut de cercetări și dovezi;
• planurile strategice ar trebui să fie flexibile, astfel încât să poată fi modificate;
• planificarea ar trebui să fie utilă și să contribuie la succesul companiei. În același timp, costurile implementării măsurilor ar trebui să fie mai mici decât valoarea beneficiilor din implementarea acestora.

Procesul de planificare strategică

Există următoarele etape de planificare strategică:

- scopul general de bază al organizației, un motiv clar exprimat pentru existența acesteia. Lanțul de restaurante fast-food Burger King oferă oamenilor mâncare rapidă ieftină. Acest lucru este implementat în companie. De exemplu, hamburgerii ar trebui vânduți nu pentru 10, ci pentru 1,5 dolari.

Declarația de misiune poate fi făcută pe baza următoarelor întrebări:

• În ce fel de activități comerciale se angajează compania?
• Care este mediul extern al firmei care determină principiile ei de funcționare?
• Ce tip de climat de lucru în cadrul firmei, cultura organizației?

Misiunea contribuie la crearea de clienți și la satisfacerea nevoilor acestora. Misiunea trebuie căutată în mediu. Reducerea misiunii întreprinderii de a „face profit” restrânge sfera activităților sale, limitează capacitatea managementului de a explora alternative pentru luarea deciziilor. Profit - conditie necesara existenţa, nevoia internă a firmei.

Adesea, o misiune răspunde la două întrebări de bază: cine sunt clienții noștri și ce nevoi ale clienților noștri putem satisface?

Natura liderului afectează misiunea organizației.

Goluri— sunt elaborate pe baza misiunii și servesc drept criterii pentru procesul ulterior de luare a deciziilor manageriale.

Caracteristicile țintei:

• trebuie să fie specifice și măsurabile;
• orientat pe timp (termene);
• ar trebui să fie realizabilă.

Evaluarea si analiza mediului extern. Este necesar să se evalueze schimbările care afectează organizația, amenințările și concurența, oportunitățile. Aici lucrează factori: economici, de piață, politici etc.

Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației. Este util să ne concentrăm pe cinci funcții de sondaj: marketing, finanțe, operațiuni (producție), resurse umane, cultură și imagine corporativă.

Explorarea alternativelor strategice. Trebuie subliniat faptul că schema de planificare strategică a companiei este închisă. Misiunea și procedurile celorlalte etape ar trebui modificate în mod constant în conformitate cu mediul extern și intern în schimbare.

Principalele strategii ale organizației

creștere limitată. Aplicat industriilor mature, atunci când sunt mulțumiți de starea actuală a companiei, risc scăzut.

Creştere. Constă într-o creștere anuală semnificativă a indicatorilor perioadei precedente. Se realizează prin introducerea de noi tehnologii, diversificarea (extinderea gamei) de bunuri, capturarea de noi industrii și piețe conexe și fuziunea corporațiilor.

Reducere. Conform acestei strategii, se stabilește un nivel mai mic decât cel atins în trecut. Opțiuni de implementare: lichidare (vânzarea activelor și stocurilor), tăierea excesului (vânzarea diviziilor), reducerea și reorientarea (reducerea unei părți a activității).

O combinație a strategiilor de mai sus.

Alegerea unei strategii

Exista diverse metode alegerea strategiilor.

Matricea BCG este utilizată pe scară largă (dezvoltator - Boston Consulting Group, 1973). Cu ajutorul acestuia, puteți determina poziția companiei și a produselor sale, ținând cont de capacitățile industriei (Fig. 6.1).

Orez. 6.1. Matricea BCG

Cum se folosește modelul?

Matricea BCG, dezvoltată de compania de consultanță cu același nume, era deja utilizată pe scară largă în practică până în 1970.

Focalizarea principală în aceasta metoda plătit fluxul de numerar, direcționat (consumat) într-o zonă de afaceri separată a companiei. Mai mult, se presupune că în stadiul de dezvoltare și creștere, orice companie absoarbe numerar (investiții), iar în stadiul de maturitate și stadiul final aduce (generează) pozitiv fluxul de numerar. Pentru a avea succes, numerarul generat dintr-o afacere matură trebuie investit într-o afacere în creștere pentru a continua să obțină profit.

Matricea se bazează pe ipoteza empirică că compania mai mare este mai profitabilă. Efectul costurilor unitare mai mici cu creșterea dimensiunii firmelor a fost confirmat de multe companii americane. Matricea este folosită pentru a analiza portofoliu(set) de produse fabricate în vederea dezvoltării unei strategii pentru soarta viitoare a produselor.

Structura matricei BCG. Abscisa arată raportul dintre volumul vânzărilor (uneori valoarea activelor) firmei din zona de afaceri corespunzătoare și volumul total al vânzărilor din această zonă a celui mai mare competitor al său (lider în această afacere). Dacă compania în sine este un lider - atunci primului concurent care o urmează. În original, scara este logaritmică de la 0,1 la 10. În consecință, sunt identificate poziții competitive slabe (mai puțin de 1) și puternice ale produsului companiei.

Pe axa ordonatelor, evaluarea se face pe ultimii 2-3 ani, se poate lua media ponderata a volumelor de productie pe an. De asemenea, trebuie să țineți cont de inflație. În plus, pe baza opțiunilor de strategii, este selectată direcția de investiție a fondurilor.

"Stele". Aduc profituri mari, dar necesită investiții mari. Strategie: Mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Vaci de numerar". Acestea aduc un venit stabil, dar fluxul de numerar se poate opri brusc din cauza „moartei” produsului. Nu necesită investiții mari. Strategie: Mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Semne de întrebare". Este necesar să le muți spre „stele” dacă suma de investiție necesară pentru aceasta este acceptabilă pentru companie. Strategie: menținerea sau creșterea sau reducerea cotei de piață.

„Câini”. Ele pot fi semnificative în cazul ocupării unei nișe de piață foarte specializate, în caz contrar necesită investiții pentru creșterea cotei de piață. Poate fi necesar să renunțați cu totul la producția acestui produs. Strategie: mulțumiți pentru poziție sau reduceți sau eliminați cota de piață.

Concluzie: matricea BCG vă permite să poziționați fiecare tip de produs și să adoptați o strategie specifică pentru acestea.

Analiza SWOT

Această metodă vă permite să stabiliți o legătură între punctele tari și punctele slabe ale companiei și amenințările și oportunitățile externe, adică legătura dintre mediul intern și extern al companiei.

Puncte forte: competență, resurse financiare adecvate, reputație, tehnologie. Puncte slabe: echipamente învechite, profitabilitate scăzută, lipsă de cunoaștere a pieței. Oportunități: intrarea pe noi piețe, extinderea producției, integrare verticală, piață în creștere. Amenințări: noi concurenți, produse înlocuitoare, încetinirea pieței, schimbarea gusturilor consumatorilor.

Oportunitățile se pot transforma în amenințări (dacă un concurent vă folosește capacitățile). Amenințarea devine oportunitate dacă concurenții nu reușesc să depășească amenințarea.

Cum se aplică metoda?

1. Enumerați punctele forte și punctele slabe ale organizației.

2. Să stabilim legături între ele. matricea SWOT.

La intersecția a patru blocuri se formează patru câmpuri. Trebuie luate în considerare toate combinațiile de perechi posibile și trebuie selectate cele care ar trebui luate în considerare la elaborarea unei strategii. Așadar, pentru cuplurile din domeniul SIV ar trebui dezvoltată o strategie care să folosească punctele forte ale companiei pentru a valorifica oportunitățile apărute în mediul extern. Pentru SLV, aceasta se datorează oportunităților de a depăși punctele slabe. Pentru SIS, este să folosească forțele pentru a elimina amenințarea. Pentru un cuplu din domeniul SLN, este să scape de slăbiciune prevenind în același timp amenințarea.

3. Construim o matrice de oportunități pentru a evalua gradul de importanță și impact al acestora asupra strategiei organizației.

Poziționăm fiecare oportunitate specifică pe matrice. Pe orizontală trasăm gradul de influență a oportunității asupra activităților organizației, pe verticală – probabilitatea ca firma să profite de această oportunitate. Oportunități care se încadrează în domeniile BC, VU, SS au mare importanță, ar trebui folosite. În diagonală - numai dacă există resurse suplimentare.

4. Construim o matrice de amenințări (similar articolului 3).

Amenințările care au căzut în domeniile BP, VC, SR reprezintă un mare pericol, eliminare imediată. Amenințările din domeniile BT, SK, HP sunt, de asemenea, eliminate imediat. NK, ST, VL - o abordare atentă a eliminării lor. Câmpurile rămase nu necesită eliminare primară.

Uneori, în loc de pașii 3 și 4, este compilat un profil de mediu (adică factorii sunt clasați). Factorii sunt amenințările și oportunitățile.

Importanța pentru industrie: 3 - ridicat, 2 - moderat, 1 - slab. Impact: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - absent. Orientarea influenței: +1 - pozitiv, -1 - negativ. Gradul de importanță - înmulțiți cei trei indicatori anteriori. Astfel, se poate concluziona care dintre factori sunt mai importanți pentru organizație.

Implementarea planului strategic

Planificarea strategică are sens atunci când este implementată. Orice strategie are anumite obiective. Dar ele trebuie implementate cumva. Există anumite metode pentru aceasta. La întrebarea: „cum să atingem obiectivele companiei?” asta e doar strategia. În esență, este o metodă de a atinge un scop.

Concepte de tactică, politici, proceduri, reguli

Tactici este o mișcare specifică. De exemplu, o reclamă pentru filmul „photomat”, care se aliniază cu strategia companiei de a aduce pe piață filmul de 35 mm.

Există probleme cu implementarea regulilor și procedurilor. Conflictul poate apărea din cauza metodelor de furnizare a angajaților cu informații despre noile reguli din companie. Este necesar să nu forțezi, ci să-l convingi pe angajat că noua regulă va permite efectuarea cât mai eficientă a acestei lucrări.

Metode de implementare a strategiei: bugete si management pe obiective.

Bugetarea. Buget— un plan de alocare a resurselor pentru perioadele viitoare. Această metodă răspunde întrebărilor despre ce instrumente sunt disponibile și cum să le folosești. Primul pas este cuantificarea obiectivelor și a cantității de resurse. A. Meskon distinge 4 etape de bugetare: determinarea volumului vânzărilor, estimările operaționale pentru departamente și divizii, verificarea și ajustarea estimărilor operaționale pe baza propunerilor conducerii de vârf, întocmirea bugetului final pe post de venit și utilizarea resurselor.

Managementul obiectivelor- MBO (Management by Objectives).Această metodă a fost folosită pentru prima dată de Peter Drucker. McGregor a vorbit despre necesitatea dezvoltării unui sistem de benchmark-uri, astfel încât apoi rezultatele muncii managerilor de la toate nivelurile să poată fi comparate cu aceste benchmark-uri.

Patru etape ale MBO:

• Dezvoltarea unor obiective clare, concise.
• Elaborarea de planuri realiste pentru a le realiza.
• Controlul sistematic, măsurarea și evaluarea muncii și a rezultatelor.
• Acțiuni corective pentru a obține rezultatele planificate.

Etapa a 4-a este închisă pentru prima.

Etapa 1. Dezvoltarea obiectivelor. Obiectivele nivelului inferior din structura companiei sunt dezvoltate pe baza nivelului superior, pe baza strategiei. Toată lumea este implicată în stabilirea obiectivelor. Este necesar un schimb bidirecțional de informații.

Etapa 2. Planificarea actiunii. Cum să atingem obiectivele?

Etapa 3. Verificare și evaluare. După perioada de timp stabilită în plan se determină: gradul de realizare a obiectivelor (abateri de la repere), probleme, obstacole în implementarea acestora, remunerarea pentru munca eficientă (motivare).

Etapa 4. Ajustare. Vom stabili care obiective nu au fost atinse și vom stabili motivul pentru aceasta. Apoi se decide ce măsuri trebuie luate pentru a corecta abaterile. Există două moduri: ajustarea metodelor de atingere a scopurilor, ajustarea scopurilor.

Validitatea și eficacitatea MBO este dovedită de productivitatea mai mare a oamenilor care au obiective specifice și informații despre rezultatele muncii lor. Dezavantajele implementării MBO includ multă pasiune pentru formularea obiectivelor.

Evaluarea planului strategic

Matricele și curbele frumoase nu sunt o garanție a victoriei. Evitați să vă concentrați pe implementarea imediată a strategiei. Nu aveți prea multă încredere în modelele generice!

Evaluarea formală se realizează pe baza abaterilor de la date criteriu de evaluare. Evaluări cantitative (rentabilitatea, creșterea vânzărilor, câștigul pe acțiune) și calitative (calificările personalului). Este posibil să răspundeți la o serie de întrebări atunci când evaluați o strategie. De exemplu, aceasta strategie este cea mai bună modalitate de a atinge obiectivul, de a folosi resursele companiei.

Succesul managementului japonez constă în angajamentul față de planuri pe termen lung. SUA - presiune asupra acționarilor, cereri pentru rezultate imediate, care adesea duce la prăbușire.

Precizia măsurătorilor. Metode contabile de supraevaluare a veniturilor și profiturilor. Compania Enron. Trebuie dezvoltate standarde. Este mai ușor să înfrunți adevărul.

Verificarea conformității structurii strategiei. Strategia definește structura. Nu puteți impune o nouă strategie structurii existente a organizației.

Planificarea strategică a pieței

În rezolvarea sarcinilor strategice ale organizației, planificarea strategică joacă un rol semnificativ, care este înțeles ca procesul de dezvoltare și menținere a unui echilibru strategic între obiectivele și capacitățile organizațieiîn schimbare conditiile magazinului. Scopul planificării strategice este de a determina cel mai mult direcții promițătoare activități ale organizației care asigură creșterea și prosperitatea acesteia.

Interesul pentru managementul strategic s-a datorat următoarelor motive:

1. Realizarea faptului că orice organizație este un sistem deschis și că principalele surse de succes ale organizației se află în mediul extern.
2. În contextul concurenței crescute, orientarea strategică a activităților organizației este unul dintre factorii decisivi pentru supraviețuire și prosperitate.
3. Planificarea strategică vă permite să răspundeți în mod adecvat la factorii de incertitudine și risc inerenți mediului extern.
4. Deoarece este aproape imposibil de prezis viitorul și extrapolarea utilizată în planificarea pe termen lung nu funcționează, este necesar să se utilizeze un scenariu, abordări situaționale se încadrează bine în ideologia managementului strategic.
5. Pentru ca organizația să răspundă cel mai bine la impactul mediului extern, sistemul său de management trebuie construit pe alte principii decât înainte.

Planificarea strategică are ca scop adaptarea activităților organizației la condițiile în continuă schimbare ale mediului extern și extragerea de beneficii din noi oportunități.

În general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf al organizației în stabilirea și atingerea obiectivelor strategice, bazată pe deținerea unor metode specifice de analiză preplanificare și de elaborare a planurilor strategice.

Deoarece planificarea strategică este asociată în primul rând cu organizațiile de producție, este necesar să se facă distincția între diferitele niveluri de management ale unor astfel de organizații: organizația în ansamblu (nivel corporativ), nivelul zonelor de producție și activitate economică (nivel divizial, departamental), nivelul domeniilor specifice de producție și activitate economică (nivelul tipurilor individuale de afaceri), nivelul produselor individuale. Conducerea corporației este responsabilă de elaborarea unui plan strategic pentru corporație în ansamblu, de investiții în acele domenii de activitate care au viitor. De asemenea, decide deschiderea de noi afaceri. Fiecare divizie (departament) dezvoltă un plan divizional în care resursele sunt distribuite între tipurile individuale de afaceri ale acestui departament. De asemenea, este elaborat un plan strategic pentru fiecare unitate de afaceri. În sfârșit, la nivel de produs, în cadrul fiecărei unități de afaceri, se formează un plan pentru atingerea obiectivelor de producere și comercializare a produselor individuale pe anumite piețe.

Pentru implementarea competentă a planificării strategice, organizațiile trebuie să-și identifice clar domeniile de producție și activitate economică, în altă terminologie - unități strategice de afaceri (SCHE), unități strategice de afaceri (SEB).

Se consideră că izolarea SCE trebuie să îndeplinească următoarele trei criterii:

1. EA ar trebui să servească piața externă organizației și să nu satisfacă nevoile altor departamente ale organizației.

2. Trebuie să aibă proprii, diferit de alții, consumatori și concurenți.

3. Managementul SHE trebuie să controleze toți factorii cheie care determină succesul pe piață. Astfel, CHU-urile pot reprezenta o singură companie, o divizie a unei companii, o linie de produse și chiar un singur produs.

În planificarea strategică și marketing au fost dezvoltate mai multe abordări analitice care fac posibilă rezolvarea problemelor de evaluare a stării actuale a afacerii și a perspectivelor de dezvoltare a acesteia. Cele mai importante dintre ele sunt următoarele:

1. Analiza portofoliilor economice si de produse.
2. analiza situațională.
3. Analiza impactului strategiei alese asupra nivelului de profitabilitate si a capacitatii de a genera numerar (PIMS - the Profit of Market Strategy).

Evaluarea gradului de atractivitate al diferitelor SCHE identificate ale unei organizații se realizează de obicei în două direcții: atractivitatea pieței sau industriei căreia îi aparține SHU și puterea poziției acestui SHU pe această piață sau industrie. Prima, cea mai utilizată metodă de analiză a SChE se bazează pe aplicarea matricei „rata de creștere a pieței – cotă de piață” (matricea Boston Consulting Group - BCG); al doilea este pe grila de planificare CXE (General Electric Corporation Matrix sau Mag-Kinsey). Rata de creștere a pieței - matricea cotei de piață este concepută pentru a clasifica o organizație CXE folosind doi parametri: cota relativă de piață, care caracterizează puterea poziției CXE pe piață și rata de creștere a pieței, care caracterizează atractivitatea acesteia.

O cotă mare de piață vă oferă oportunitatea de a obține mai mult profit și de a avea o poziție mai puternică în competiție. Cu toate acestea, trebuie remarcat imediat că o corelație atât de puternică între cota de piață și profit nu există întotdeauna, uneori această corelație este mult mai blândă.

Rolul marketingului în planificarea strategică

Există multe puncte de intersecție între strategiile pentru organizație în ansamblu și strategii de marketing. Marketingul studiază nevoile consumatorilor și capacitatea organizației de a le satisface. Aceşti factori determină misiunea şi obiective strategice organizatii. Atunci când elaborează un plan strategic, aceștia operează cu concepte de marketing: „cota de piață”, „dezvoltarea pieței” și
etc. Prin urmare, este foarte dificil să se separe planificarea strategică de marketing. Într-un număr de companii străine, planificarea strategică se numește planificare strategică de marketing.

Rolul marketingului se manifesta la toate cele trei niveluri de management: corporativ, SHE si la nivelul pietei pentru un anumit produs. La nivel corporativ, managerii coordonează activitățile organizației în ansamblu pentru a-și atinge obiectivele în interesul grupurilor de presiune. La acest nivel sunt rezolvate două cercuri principale de probleme. Primul este ce activități ar trebui făcute pentru a satisface nevoile unor grupuri importante de consumatori. Al doilea este modul de alocare rațională a resurselor organizației între aceste activități pentru a atinge obiectivele organizației. Rolul marketingului la nivel corporativ este de a determina acei factori importanți de mediu (nevoi nesatisfăcute, schimbări în mediul concurențial etc.) care ar trebui să fie luați în considerare la luarea deciziilor strategice.

La nivelul SHU-urilor individuale, managementul este mai concentrat pe luarea deciziilor pentru industria specifică în care concurează acest tip de afaceri. La acest nivel, marketingul oferă o înțelegere detaliată a nevoilor pieței și alegerea mijloacelor prin care aceste nevoi pot fi cel mai bine satisfăcute într-un anumit mediu competitiv. Se caută atât surse externe, cât și interne de obținere a avantajelor competitive.

Gestionarea activității pe piață a unui anumit produs se concentrează pe adoptare decizii raționale pe mixul de marketing.

Alegerea unei strategii

După analizarea stării strategice a organizației și a ajustărilor necesare misiunii acesteia, puteți trece la analiza alternativelor strategice și la alegerea strategiei.

De obicei, o organizație alege o strategie dintre mai multe opțiuni posibile.

Există patru strategii de bază:

• creștere limitată;
• creştere;
• reducere;
• combinaţie.

creștere limitată(câteva procente pe an). Această strategie este cea mai puțin riscantă și poate fi eficientă în industriile cu tehnologie stabilă. Presupune definirea obiectivelor de la nivelul atins.

Creştere(măsurată în zeci de procente pe an) - o strategie tipică pentru industriile în dezvoltare dinamică, cu tehnologii în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile noi care, indiferent de domeniul de activitate, se străduiesc să timp scurt ocupa o pozitie de conducere. Se caracterizează prin stabilirea unui exces semnificativ anual al nivelului de dezvoltare față de nivelul anului precedent.

Aceasta este cea mai riscantă strategie, adică ca urmare a implementării sale, pot fi suportate pierderi materiale și alte pierderi. Totuși, această strategie poate fi identificată și cu presupusul noroc, un rezultat favorabil.

Reducere. Presupune stabilirea unui nivel sub cel atins în perioada anterioară (de bază). Această strategie poate fi aplicată în condițiile în care indicatorii de performanță ai companiei capătă un trend descendent constant.

Combinaţie(strategie combinată). Presupune o combinație a alternativelor discutate mai sus. Această strategie este tipică pentru firmele mari care operează în mai multe industrii.

Clasificare și tipuri de strategii:

Global:

• minimizarea costurilor;
• diferenţiere;
• focalizare;
• inovaţie;
• raspuns prompt;

Corporativ

• strategia de diversificare aferentă;
• strategie de diversificare fără legătură;
• strategia de pompare a capitalului și lichidare;
• modificarea cursului și strategia de restructurare;
• strategia de diversificare internațională;

Funcţional

• ofensiv și defensiv;
• integrare verticala;
• strategiile organizațiilor care ocupă diverse poziții în industrie;
• strategii de concurență în diferite etape ale ciclului de viață.

Strategia de minimizare a costurilor consta in stabilirea valorii optime a volumului de productie (utilizare), promovare si marketing (utilizare a economiilor de scara de marketing).

Strategia de diferențiere se bazează pe producția unei game extinse de bunuri cu un singur scop funcțional și permite organizației să servească număr mare consumatori cu nevoi diferite.

Prin producerea de bunuri cu diverse modificări, compania mărește cercul potențialilor consumatori, adică. crește volumul vânzărilor. În acest caz, se distinge diferențierea orizontală și verticală.

Diferențierea orizontală presupune că prețul diferitelor tipuri de produse și nivelul mediu al veniturilor consumatorilor rămân aceleași.

Vertical sugerează preturi diferiteși nivelul veniturilor consumatorilor, care oferă firmei acces la diferite segmente de piață.

Aplicarea acestei strategii duce la o creștere a costului de producție, deci este cea mai eficientă atunci când cererea este inelastică la preț.

Strategia de focalizare presupune deservirea unui segment relativ restrâns de consumatori care au nevoi speciale.

Este eficientă în primul rând pentru firmele ale căror resurse sunt relativ mici, ceea ce nu le permite să deservească grupuri mari de consumatori cu nevoi relativ standard.

Strategia de inovare prevede dobândirea de avantaje competitive prin crearea de produse sau tehnologii fundamental noi. În acest caz, devine posibilă creșterea semnificativă a profitabilității vânzărilor sau crearea unui nou segment de consumatori.

Strategie de răspuns rapid presupune atingerea succesului printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern. Acest lucru face posibilă obținerea de profit suplimentar din cauza absenței temporare a concurenților pentru noul produs.

Dintre strategiile corporative, se evidențiază strategiile de diversificare înrudite și nelegate.

Strategia de diversificare aferentă presupune prezenţa unor corespondenţe strategice semnificative între domeniile de afaceri.

Corespondențele strategice implică apariția așa-numitelor efecte sinergice.

Se disting corespondențele strategice: producție (facilități de producție unice); marketing (mărci similare, canale unice de distribuție etc.); management (un sistem unificat de pregătire a personalului etc.).

Strategie de diversificare fără legătură sugerează că domeniile de afaceri din portofoliul lor au o potrivire strategică slabă.

Cu toate acestea, firmele care urmăresc această strategie pot deveni deosebit de rezistente, deoarece recesiunile din unele industrii pot fi compensate de creșteri în altele.

Printre strategii funcționale distinge în primul rând ofensiv și defensiv.

Strategiile ofensive includ un set de măsuri pentru reținerea și dobândirea de avantaje competitive de natură proactivă: atacarea punctelor forte sau a punctelor slabe ale unui concurent; ofensivă cu mai multe fațete etc.

Strategiile defensive includ măsuri care sunt de natura unei reacții.

Etapele planificării strategice

Procesul de planificare strategică constă din mai multe etape.

1. În prima etapă de planificare, o decizie esențială este alegerea scopurilor organizației.

Scopul general principal al organizației, de ex. un motiv clar exprimat pentru existența sa este desemnat ca misiune (o sarcină responsabilă, rol, misiune). Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Misiunea detaliază starea organizației și oferă direcție și direcție pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale.

Declarația de misiune ar trebui să includă:

1. sarcina organizației în ceea ce privește principalele sale servicii, principalii săi clienți, principalele sale tehnologii - i.e. în ce activități este angajată organizația;

2. factori de mediu în relaţie cu organizaţia;

3. cultura organizației - ce tip de climat de lucru există în organizație, ce fel de oameni sunt atrași de acest climat.

De exemplu, misiunea Departamentului de Protecție Socială este de a răspunde nevoilor sociale ale populației. Misiunea Centrului de Asistență Socială pentru Familii și Copii este de a oferi asistență și sprijin cuprinzător familiilor și copiilor.

Unii lideri nu acordă importanță alegerii misiunii. Acest lucru este valabil mai ales pentru liderii de afaceri. Ei cred că misiunea este să facă profit.

Misiunea reprezintă valoare pentru organizație, dar și valorile și obiectivele liderilor de nivel superior afectează organizația. Cercetătorii notează că comportamentul strategic este influențat de valori (Igor Ansof). Gut și Tigiri au stabilit 6 orientări valorice care influențează luarea deciziilor manageriale și, de asemenea, că obiectivele alese depind de acestea.

2. Etapa a doua. Obiectivele organizațiilor de protecție socială sunt formate și stabilite pe baza misiunii organizației. Obiectivele trebuie să aibă anumite caracteristici:

Obiective specifice și măsurabile - de exemplu, sprijinirea familiilor numeroase înregistrate la departament ( număr absolut), de exemplu, scopul unei universități non-statale este de a asigura pregătirea specialiștilor la un cost mai mic;

Orientare în timp - când trebuie atins rezultatul (pe termen lung - 5 ani, pe termen mediu 1-5 ani, pe termen scurt până la un an);

Obiective realizabile - Pentru a contribui la îmbunătățirea performanței organizaționale, obiectivele trebuie să fie realizabile. Obiectivele ar trebui să se susțină reciproc - de ex. acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie să interfereze cu realizarea altor obiective ale organizației. Dacă această condiție nu este îndeplinită, atunci poate apărea un conflict între departamente în organizație. De exemplu, obiectivele centrului de asistență socială pentru familii și copii sunt:

* realizarea dreptului la protectia familiei si a copiilor de catre stat;

* promovarea dezvoltării și întăririi familiei ca instituție socială;

* îmbunătățirea condițiilor socio-economice de viață și bunăstare a familiei;

* umanizarea legăturilor familiale cu societatea și statul;

* Stabilirea unor relaţii armonioase intrafamiliale;

* Prevenirea delincvenței și neglijenței juvenile.

3. În a treia etapă a procesului de planificare strategică, după stabilirea misiunii și a obiectivelor organizației, se examinează mediul extern al organizației. Mediul extern este evaluat în funcție de trei parametri:

Schimbări care afectează diferite aspecte ale strategiei actuale;

Ce factori reprezintă o amenințare la adresa strategiei;

Care factori oferă mai multe oportunități de a atinge obiectivul prin ajustarea planului.

Aceștia acordă în principal atenție unor factori precum dezvoltarea socială, economică, politică, tehnologică, starea pieței muncii, investiții.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările la adresa organizației.

4. Etapa a patra. Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației - o evaluare metodologică a ariilor funcționale ale organizației, menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Sondajul afectează studiul unor astfel de factori interni: marketing, situație financiară, producție, starea personalului, cultura organizațională:

Marketing - cota de piata si competitivitate; bunuri sau servicii oferite; situația demografică; posibilitatea de a promova noi produse sau servicii pe piata; eficiența serviciului clienți; oportunități de publicitate; de exemplu, două aspecte ale marketingului sunt importante pentru o universitate non-statală: marketingul serviciilor educaționale și marketingul specialiștilor.

Situația financiară actuală a organizației trebuie luată în considerare în orice planificare, deoarece lipsa rezervelor financiare poate ruina orice întreprindere. La analiza situației financiare, atenția principală trebuie acordată posibilității de reducere a costului de producție, gradului de dependență a întreprinderii de furnizori, gradului de fizică și uzură a echipamentelor. În ceea ce privește organizațiile din sfera socială, starea lor financiară este determinată de forma lor organizatorică și juridică. Sursa de finanțare pentru instituțiile publice (care sunt servicii socialeîn prezent) sunt în primul rând fonduri bugetare. Totodată, statul stabilește anumite norme de finanțare bugetară a costurilor corespunzătoare. Aceasta înseamnă că managementul financiar ar trebui să vizeze optimizarea costurilor (alegerea celor mai bune, cea mai bună opțiune). Prin urmare, multe tipuri de servicii sociale sunt plătite. De asemenea, este posibil să se utilizeze surse suplimentare de resurse financiare;

Producție - o activitate intenționată pentru a crea ceva util; dacă organizația poate produce bunuri sau servicii la un preț mai mic decât concurenții; dacă există acces la materiale și tehnologii noi; dacă echipamentul este modern; producție, adică prestarea de servicii sociale este o activitate cu scop a tuturor serviciilor sociale;

Statutul personalului - tipul de angajați; competența angajaților și a conducerii de vârf; sistem de recompensare; dezvoltarea personalului; Evaluarea performanței;

Cultura - obiceiuri, obiceiuri, climat moral și psihologic. Cultura internă este cea care formează imaginea organizației atât în ​​rândul furnizorilor și consumatorilor, cât și pe piața muncii, atrăgând astfel angajații necesari.

5. Etapa a cincea. Analiza alternativelor strategice. Odată ce mediul extern a fost evaluat și mediul intern al organizației a fost examinat, managementul poate determina strategia pe care o va urma. Organizația se confruntă cu 4 alternative strategice principale:

1) creștere limitată - aderă la majoritatea organizațiilor. Obiectivele sunt stabilite din ceea ce s-a realizat anterior, ținând cont de inflație. Strategia de creștere limitată este aplicată în industriile mature cu tehnologie statică, în timp ce organizația este mulțumită de poziția sa. Acesta este cel mai simplu, mai convenabil și cel mai puțin riscant curs de acțiune.

2) creștere - o creștere anuală a nivelului obiectivelor pe termen scurt și lung față de nivelul indicatorilor din anul precedent. Această strategie este aplicată în industriile în dezvoltare dinamică cu tehnologii în schimbare. Creșterea poate fi internă sau externă. Creșterea internă reprezintă extinderea bunurilor sau serviciilor. Creștere externă - achiziția unei firme furnizor sau o firmă achiziționează alta;

3) reducerea - managerii aleg rar această strategie. Obiectivele sunt stabilite sub ceea ce a fost atins în trecut. Pot exista 3 variante:

a) lichidare - vânzarea integrală a proprietății;

b) tăierea excesului - separă unele unități;

c) reducerea sau reorientarea - reducerea unei părți a activităților sale;

4) combinație - combinația oricăreia dintre cele trei strategii. Acest tip este de obicei ales de firmele mari.

6. La a șasea etapă se alege strategia. Se alege o alternativă strategică care va maximiza eficiența pe termen lung a organizației, adică rezultatul.

Alegerea este influențată de factori:

1) risc - ce nivel de risc este considerat acceptabil. Un grad ridicat de risc poate distruge o organizație;

2) cunoașterea strategiilor trecute - de multe ori managementul este influențat de strategiile trecute;

3) reacția față de proprietari (dacă este o societate pe acțiuni) - proprietarii de acțiuni limitează flexibilitatea managementului la alegerea unei alternative (structuri comerciale);

4) factorul timp – o decizie poate contribui la succesul sau eșecul organizației (implementarea unei idei bune într-un moment prost poate duce la prăbușirea organizației).

7. A șaptea etapă este implementarea planului strategic. Planul trebuie să fie realist.

Este necesar să ne oprim asupra principalelor componente ale planificării formale:

1. Tactici – strategii pe termen scurt care sunt în concordanță cu planurile pe termen lung. Caracteristicile planurilor tactice:

a) se elaborează planuri tactice în elaborarea strategiei;

b) tacticile sunt dezvoltate la nivelul managerilor de mijloc;

c) rezultatele planurilor tactice apar rapid si sunt corelate cu actiuni specifice (rezultatele strategiei pot aparea in cativa ani).

Scopul tactic al asistenței sociale în această etapă este de a răspunde nevoilor categoriilor de populație care au cel mai mult nevoie de protecție socială, ținând cont de posibilitățile economiei (întrucât politica socială vizată este în prezent în curs de implementare).

2. Politica – este un ghid general de acțiune și luare a deciziilor, care facilitează atingerea scopurilor. Politica este de obicei formulată de lideri nivel superior pentru o perioadă lungă de timp. De exemplu, politica de asigurare a șanselor egale de angajare pentru femei; nedezvăluirea secretelor comerciale ale organizației.

3. Proceduri - descrie acțiunile care trebuie întreprinse în situație specifică. Dacă situația de luare a deciziilor se repetă, atunci conducerea aplică cursul de acțiune testat în timp și pentru aceasta elaborează instrucțiuni standardizate. În esență, o procedură este o decizie programată. De exemplu, procedura de atribuire a unei pensii de muncă pentru limită de vârstă.

4. Reguli – se fac atunci când conducerea restrânge acțiunile angajaților pentru a se asigura că acțiunile specifice sunt efectuate în moduri specifice. Adică, regula definește ce ar trebui făcut într-o anumită situație. Regulile diferă de proceduri prin faptul că sunt concepute pentru a aborda o problemă specifică și limitată. Procedura este concepută pentru o situație în care are loc o succesiune de mai multe acțiuni interconectate.

Uneori apar conflicte cauzate de lipsa de dorință a angajaților de a respecta regulile și procedurile. Pentru a evita o situație de conflict, liderul trebuie să informeze subordonații despre scopurile regulilor, să explice de ce este necesar să se facă munca exact așa cum este prescris de reguli sau proceduri.

Managementul implementării este necesar pentru a executa planul strategic. Luați în considerare instrumentele de management care asigură coerența:

Un buget este o metodă de alocare a resurselor cuantificate pentru atingerea obiectivelor cuantificate.

Managementul prin obiective este un proces format din 4 etape interdependente și interdependente:

a) elaborarea unor enunţuri clare, concise de obiective;

b) elaborarea de planuri realiste pentru realizarea acestora;

c) monitorizarea, măsurarea și evaluarea sistematică a muncii și a rezultatelor;

d) acţiuni corective pentru atingerea rezultatelor planificate.

1) Prima etapă - dezvoltarea scopurilor - repetă schema procesului de planificare.

Odată ce obiectivele pe termen lung și pe termen scurt pentru organizație au fost dezvoltate, managerii formulează acele obiective pentru următorul nivel de angajați de pe linie. Managerii ar trebui să sprijine angajații în următoarele domenii: informare; clarificarea relației dintre nivelurile de autoritate și responsabilitate; sprijin din partea personalului; coordonare orizontală și verticală; resurse.

2) La a doua etapă a managementului pe obiective se determină principalele sarcini și măsuri necesare atingerii scopurilor; stabilirea de interrelații între principalele activități; clarificarea rolurilor, relațiilor, delegarea competențelor relevante; estimarea timpului petrecut pentru fiecare operațiune principală; determinarea resurselor necesare pentru fiecare operațiune; verificarea termenelor limită și corectarea planurilor de acțiune.

3) După expirarea unei perioade de timp stabilite, se determină gradul de realizare a obiectivelor, identificarea problemelor și obstacolelor, determinarea cauzelor problemelor, identificarea nevoilor personale și recompensa pentru munca eficientă.

4) Dacă obiectivele nu sunt atinse, conducerea a determinat motivul exact, este necesar să se decidă ce acțiuni ar trebui întreprinse pentru corectarea abaterii.

5) Dacă obiectivele sunt atinse, atunci procesul de management prin obiective poate începe din nou - cu stabilirea obiectivelor pentru perioada următoare.

8. Etapa a opta. Evaluarea planului strategic se realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele. Evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu. Când se evaluează procesul de planificare strategică, trebuie să se răspundă la 5 întrebări:

1. Este strategia compatibilă intern cu capacitățile organizației?

2. Implica strategia un grad acceptabil de risc?

3. Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia?

4. Strategia ține cont de pericolele și oportunitățile externe?

5. Este strategia cea mai bună modalitate de a utiliza resursele organizației?

Criterii de evaluare: cantitative (creștere în volumul serviciilor, nivelul costurilor); calitate (capacitatea de a atrage manageri și specialiști cu înaltă calificare, extinderea sferei serviciilor către clienți, valorificarea oportunităților).

După alegerea unei strategii și elaborarea unui plan, managementul trebuie să determine dacă structura organizației contribuie la atingerea obiectivelor. Strategia definește structura. Structura ar trebui să reflecte întotdeauna strategia.

Obiectivele strategice și tactice ale managementului munca sociala, direcțiile principale ale dezvoltării sale pot fi conturate în conceptul de asistență socială și modelul program-țintă de management al asistenței sociale; asistentul social poate participa la planificarea programelor, politicii sociale.

Viziunea generală a planificării strategice a unei întreprinderi este de a alege direcțiile principale activitati de productie, tehnici și metode care asigură atingerea obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii într-un mediu în continuă schimbare.

Planificarea strategică a unei întreprinderi include funcții precum determinarea direcțiilor și traiectoriilor preferate pentru dezvoltarea unei întreprinderi, stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, de ex. acele activităţi care asigură întreprinderii realizarea de avantaje competitive.

În teoria economică, există o împărțire a tipurilor de planificare, în funcție de gradul de importanță a acestora în procesul de planificare a activităților întreprinderii. Din aceste poziții, planificarea întreprinderii este împărțită în două tipuri principale - strategică și operațională (tactică).

Planificarea strategică pleacă din faptul că întreprinderea are o idee despre reperele pe care dorește să le atingă în viitor;

Principalele probleme sunt în afara întreprinderii;

Întreprinderea este capabilă să prevadă pericolele și amenințările;

Reacția la amenințări nu ar trebui să urmeze după ce au fost deja

se efectuează folosind principiul „acțiunii decisive”, dar ar trebui să le prevină sau să minimizeze pierderile dacă este imposibil să le prevină.

Cu alte cuvinte, potențialul întreprinderii trebuie adaptat la oportunitățile de deschidere și sarcinile strategice pentru a asigura poziția necesară a întreprinderii pe piață pe baza dezvoltării obiectivelor și ajustării lor la timp. În acest sens, planificarea operațională este o continuare, concretizare a planificării strategice și se realizează în cadrul strategiilor existente.

Figura 1 - Schema de planificare strategică

Planificarea strategică este un concept de supraviețuire și dezvoltare a unei întreprinderi în anumite condiții, pe baza căruia se dă o idee concretă despre cum ar trebui să fie întreprinderea în viitor, în ce mediu va funcționa, ce cotă și strategie să o ocupe. în piață, pe care să le aibă. avantaje competitiveși ce modificări ar trebui făcute în întreprindere.

Pe baza conceptului de planificare strategică, este necesar să se determine potențialul întreprinderii și strategia de dezvoltare a acesteia.

Potențialul unei organizații este de obicei înțeles ca totalitatea capacităților sale de a produce produse (presta servicii), determinate de factorii de producție (resurse) de care dispune.

Factorii de producție includ: capitalul; Pământ; muncă; capacitatea antreprenorială.

Activitatea întreprinderii se află în permanență sub influența diverșilor factori controlați și necontrolați de întreprindere. Pentru a le coordona și a crea baza pentru luarea deciziilor, este utilă folosirea unui proces secvenţial de planificare strategică.

Procesul de implementare a strategiei poate fi împărțit în două etape:

a) procesul de planificare strategică - elaborarea unui set de strategii, pornind de la strategia de bază a întreprinderii și terminând cu strategii funcționale și proiecte individuale;

b) procesul managementului strategic - implementarea în timp a unei anumite strategii, reformularea strategiei în lumina unor circumstanțe noi.

Planificarea strategică este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să-și atingă obiectivele. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. Sarcina sa este de a asigura procesul de introducere a modificărilor necesare în organizație care vizează îmbunătățirea eficienței funcționării acesteia. Teoria și practica definesc patru tipuri principale de activități de management în cadrul procesului de planificare strategică:

Alocare resurselor;

Adaptarea la mediul extern;

Coordonare interna;

Conștientizarea strategiilor organizaționale.

Alocarea resurselor include alocarea de resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent managerial limitat și expertiză tehnologică.

Adaptarea la mediul extern acoperă toate acțiunile de natură strategică care îmbunătățesc relația întreprinderii cu mediul său. Întreprinderile trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la pericolele, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategia este adaptată în mod eficient la mediu.

Coordonarea internă implică coordonarea activităților strategice pentru a reflecta punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi în vederea realizării unei integrări eficiente a operațiunilor interne.

Conștientizarea strategiilor organizaționale implică implementarea unei dezvoltări sistematice a gândirii managerilor prin formarea unei organizații de întreprindere care poate învăța din deciziile strategice trecute. Abilitatea de a învăța din experiență permite unei întreprinderi să își ajusteze corect direcția strategică și să îmbunătățească profesionalismul în domeniul managementului strategic. Rolul managerului superior este mai mult decât simpla inițiere a procesului de planificare strategică, el este implicat și în implementarea, integrarea și evaluarea acestui proces (Figura 2).

Figura 2 - Procesul de planificare strategică

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare etapă a acestui proces.

Misiune. Dacă îi întrebați pe șefii diferitelor întreprinderi: "Care este misiunea companiei dvs.? Care este scopul principal al existenței sale?", atunci majoritatea fără ezitare va răspunde "Profit!" sau „Realizarea unui profit!”. Fără a minimiza rolul acestui obiectiv cel mai important pentru companie, merită să vă gândiți și să răspundeți la întrebarea: este posibil să obțineți profit fără a satisface nevoile clienților companiei? Desigur că nu. Așadar, misiunea este, de fapt, ceea ce dorește șeful companiei să vadă această companie în relație cu clienții, proprietarii și personalul. Iar dacă te străduiești să îndeplinești misiunea predestinată, să atingi un scop înalt declarat, atunci profitul este asigurat de la sine.

Ţintă. În această etapă se formulează obiectivele generale ale companiei. Dar câte întreprinderi, atât de multe varietăți de obiective comune. Cu toate acestea, marea majoritate a întreprinderilor formulează, de exemplu, indicatori țintă precum volumul profitului, volumul vânzărilor, ratele de lichiditate și finanțare, rentabilitatea vânzărilor și a activelor etc.

Pot exista si sunt de obicei stabilite si obiective pentru numarul de personal, optimizarea structurii organizationale, captarea cotei de piata, extinderea gamei de produse si servicii. Și multe, multe altele, specifice și unice pentru fiecare o companie separată scopuri comune. Principalul lucru este că aceste obiective trebuie să aibă unele caracteristici obligatorii. Acestea trebuie să îndeplinească așa-numitele criterii SMART și anume: obiectivele trebuie să fie specifice (specifice), măsurabile (măsurabile), realizabile (realizabile), relevante (relevante), orientate în timp (cronometrate). Și, desigur, reciproc consecvenți sau sprijinindu-se reciproc.

Deci, la sfârșitul acestei etape, se dă un răspuns la întrebarea „Unde va fi amplasată întreprinderea?”

Analiza mediului extern. Analizează factorii externi care afectează viața companiei și, în consecință, sistemul de management, sistemul de planificare, factorii economici (rata inflației, șomajul, ratele de impozitare, cursurile de schimb etc.); factorii de piata(nivelul concurenței, ciclurile de viață ale bunurilor și serviciilor, situația demografică etc.); factori politici (modificări ale legislației, sistemului tarifar, aliniere politică a forțelor, lobby, etc.); factori culturali (valori, obiceiuri, credințe, atitudine față de afaceri etc.); factori tehnologici (schimbări de tehnologie, utilizarea computerelor etc.); factori sociali (rata natalității, asigurarea de locuințe etc.); factori de resurse (materiale, financiare, resurse de muncă etc.). În această etapă, în primul rând, se monitorizează mediul extern, se monitorizează schimbările, se colectează informații, apoi se studiază așa-numitele oportunități și amenințări asociate factorilor externi specificați, adică. răspunde la întrebarea: ce este fiecare factor? O amenințare la adresa vieții companiei? Sau o nouă oportunitate de afaceri?

Avantaje și dezavantaje. Se efectuează analiza factorilor interni care influenţează sistemul de planificare. Să enumerăm zonele de influență ale acestora. În această etapă, de asemenea, în primul rând, se colectează informații, iar apoi se studiază așa-numitele puncte tari și puncte slabe ale organizației asociate acestor factori interni. Adică, se oferă răspunsuri la întrebările: care sunt punctele forte și care sunt punctele slabe ale companiei? Așadar, la finalul acestor etape, am răspuns la întrebarea „Unde ai fost?” sau „Unde este?”, adică Unde este sau se află organizația?

Alternative. În această etapă, ne-am apropiat de apoteoza planificării strategice și anume: dezvoltarea unei matrice de analiză SWOT 2 x 2. SWOT este o abreviere a cuvintelor: putere (putere), slăbiciune (slăbiciune), oportunitate (oportunitate) și amenințare (amenințare). Matricea analizei SWOT Mediu intern, Puncte forte, Puncte slabe, Mediu extern Oportunități, Amenințări.

Și acum șeful companiei deschide patru alternative strategice principale: creștere limitată, creștere, reducere și o combinație a acestor trei strategii.

Alegerea strategiei. La sfârșitul etapei anterioare, de fapt, este dat răspunsul la întrebarea principală „Cum?”, adică. cum se trece de la starea în care se află acum organizația la starea viitoare dorită a organizației?

Evaluarea strategiei. Această etapă constă într-o evaluare cuprinzătoare a strategiei alese și, bineînțeles, în compararea rezultatelor obținute și a obiectivelor stabilite inițial. Provocarea este să păstrăm această diferență cât mai mică posibil. Și dacă este mare, atunci feedback-ul este activat. Există o ajustare a obiectivelor (în funcție de modificările factorilor externi și interni), a planurilor sau a strategiilor.

Implementarea strategiei. Scena de spectacol.

Principalele proceduri de planificare strategică sunt:

Prognoza strategică (prognoză);

Programare strategică (programe);

Proiectare strategică (proiecte de planuri).

Prognoza strategică (prognoza) este necesară pentru a evita erorile majore, precum și pentru a evalua posibile alternative la dinamica pieței, comportamentul concurenților și partenerilor de pe piețele interne și externe.

Există următoarele perioade de prognoză:

Prognoza operațională (trimestrială);

Prognoza pe termen scurt (până la 1 an);

Prognoza pe termen mediu (până la 5 ani);

Prognoza pe termen lung (până la 20 de ani);

Prognoza pe termen lung (peste 20 de ani).

Programarea strategică (programele) este un document de politică țintită, întocmit, de regulă, pentru viitorul previzibil (3 ... 5 ani), care conține un sistem de măsuri coordonate din punct de vedere al timpului, resurselor și performanților care asigură realizarea scopul stabilit. Mai mult, resursele utilizate sunt înțelese ca fiind costul total atât al resurselor materiale, cât și al forței de muncă, financiare și informaționale necesare atingerii scopului.

Miezul programului țintă este scopul, în jurul căruia se grupează un complex de activități variate. Deoarece situația pieței este în continuă schimbare, programul este, de asemenea, în mod constant ajustat și rafinat.

Proiectarea strategică (proiectele de planuri) este etapa finală a procedurilor de planificare strategică care vizează elaborarea proiectelor de planuri strategice.

Un proiect de plan strategic este un proiect decizie de management privind implementarea strategiei de comportament a subiecţilor relevanţi ai managementului.

Procesul de planificare este complex și variat. Acest lucru determină natura complexă a sistemului de planuri, care este împărțit în următoarele elemente:

1) plan strategic - planul general al întreprinderii pe 5 ani și planurile la nivelul întregii companii întocmite în continuarea planului strategic;

2) planurile strategice ale unităţilor individuale de afaceri incluse în structura întreprinderii;

3) planuri operaționale.

Eficiența funcționării unei întreprinderi într-un mediu de piață este în mare măsură determinată de situația pieței. Supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii depind în primul rând de aceasta. Piața, cu instabilitatea ei, complicația concurenței, imprevizibilitatea comportamentului partenerilor, reducerea ciclului de viață al cererii de servicii (bunuri), etc., este cea care predetermina nevoia de analiză și evaluare a mediului. cu o prognoză a schimbărilor sale în timp și pe baza acestei implementări a planificării, asigurând conformitatea rezultatelor întreprinderii cu cerințele pieței.

O întreprindere care operează pe o anumită piață (sau un segment separat al acestei piețe) și care produce (furnizează) anumite produse (servicii) în funcție de potențialul său, cu anumite costuri, îndeplinește cerințele pieței atunci când nu numai că produce, ci și vinde. produsele sale pe această piață.produse, asigurând primirea sumei de profit care corespunde așteptărilor conducerii companiei.

Nerespectarea cerințelor pieței, ducând compania la pierderi, se datorează a 2 grupe de motive: actuale și strategice.

Cauzele actuale includ pe cele care afectează declinul eficiență economică producerea si promovarea produselor (serviciilor) pe piata. În primul rând, aceasta este publicitate proastă, subutilizarea capacității de producție, scăderea calității produselor și așa mai departe.

Motivele strategice sunt motivele care afectează realizarea obiectivelor organizației. Acestea sunt erori în determinarea mărimii cererii, erori în alegerea caracteristicilor unui produs (serviciu), o reacție incorect aleasă la comportamentul posibil al partenerilor și concurenților etc.

Cauzele actuale sunt eliminate prin impacturi operaționale, cele strategice pot fi eliminate cu ajutorul unor astfel de acțiuni precum ajustarea sau modificarea obiectivelor întreprinderii, diversificare etc.

Dacă procesul de supraviețuire a întreprinderii poate fi determinat de oportunitatea eliminării cauzelor curente, atunci procesul dezvoltării sale este determinat de orientarea corectă către viitor, ținând cont de cerințele și tendințele din situația pieței. Acest lucru necesită o analiză detaliată a situației actuale și a capacităților întreprinderii, capacitatea conducerii acesteia de a determina corect direcția de dezvoltare, justificarea obiectivelor pe termen lung (repere), modalități și metode de realizare a acestora, care este esența strategică. planificare care asigură dezvoltarea progresivă a întreprinderii.

Planificarea afacerii constă din două părți:

1) planificare strategică;

2) planificarea marketingului.

La baza acestui tip de activitate se află planificarea strategică, bazată pe analiza „portofoliului economic” al întreprinderii.

Dacă producția include mai multe grupuri de sortimente, mai multe produse, mărci și piețe, atunci se elaborează un plan separat pentru fiecare dintre aceste poziții, așa-numitele. plan de marketing care include:

Plan de productie;

Planul de lansare determinat de ciclul de viață al produsului;

Planul activității pieței, determinat de cererea de produse.

Interesul considerabil pentru ciclul de viață al unui produs la elaborarea unui plan de marketing este justificat de următoarele motive:

Odată cu trecerea la relațiile de piață și diversitatea sporită a gamei de mărfuri și modificările acestora, durata de viață a mărfurilor a devenit mai scurtă;

Dezvoltarea concurenței predetermină necesitatea actualizării produselor, iar introducerea de noi produse necesită investiții în creștere;

Analiza ciclului de viață a produselor permite marketerului să anticipeze schimbările în gusturile societății.

Astfel, lansarea și implementarea unui nou produs implică:

1) modificarea acestuia;

2) inovații pe care consumatorul le consideră semnificative.

După cum se știe, sunt necesare investiții pentru a rezolva această problemă; atragerea de investitori. Pentru atragerea investitorilor se elaborează un „plan de afaceri” – un document permanent în care se fac modificări și completări, legate de schimbări atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în mediul extern.

Strategiile întreprinderii ar trebui să fie construite pe o bază ierarhică. În același timp, nivelurile strategiilor, complexitatea lor, integrarea lor sunt foarte diferite în funcție de tipul și dimensiunea întreprinderii. Deci, o organizație simplă poate avea o singură strategie, iar una complexă poate avea mai multe la diferite niveluri de acțiune.

Și astfel, modelul conceptual al planului strategic vă permite să definiți următoarele etape de elaborare a planului strategic al întreprinderii:

Analiza de mediu:

a) mediul înconjurător

b) capacităţi interne.

Formularea strategiei și selectarea alternativelor:

a) strategia de marketing

b) strategia financiară,

c) strategia de cercetare-dezvoltare

d) strategia de productie,

e) strategie socială,

f) strategia de schimbare organizațională,

g) strategia de mediu.

Rezultatul activității conform schemei propuse mai sus pentru alcătuirea unui plan strategic pentru o întreprindere este un document numit „Planul strategic al întreprinderii” și având de obicei următoarele secțiuni:

a) Scopurile și obiectivele întreprinderii

b) Activitățile curente ale întreprinderii și sarcinile pe termen lung.

c) Strategia întreprinderii (strategia de bază, alternative strategice principale).

d) Strategii funcţionale.

e) Cele mai semnificative proiecte.

f) Descrierea operațiunilor externe.

Investiții de capital și alocarea resurselor.

a) Planificarea pentru neașteptat.

b) Aplicații: calcule, certificate, alte documente de afaceri, inclusiv:

1) Volumul anual de vânzări pe grupe de produse,

2) Profit și pierdere anuală pe diviziune,

3) Exportul anual și relația acestuia cu volumul vânzărilor pe divizii.

4) Modificări în mixul de produse și cota de piață.

5) Programul anual de cheltuieli de capital.

6) Fluxuri anuale de numerar.

7) Sold la sfârșitul ultimului an al planului.

8) Politica de preluari si achizitii.

Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor de organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. A ști ce dorește o organizație să obțină ajută la clarificarea modului de acțiune cel mai potrivit. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă. Adică, planificarea ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul organizației.

Procesul de planificare strategică într-o companie constă în mai multe etape:

1. Definirea misiunii si scopurilor organizatiei.
2. Analiza mediului, care include colectarea de informații, analiza punctelor forte și slabe ale companiei, precum și oportunitățile potențiale ale acesteia pe baza informațiilor externe și interne disponibile.
3. Alegerea strategiei.
4. Implementarea strategiei.
5. Evaluarea și controlul implementării.

Definirea misiunii si scopurilor organizatiei

„Funcția țintă începe cu stabilirea misiunii întreprinderii, exprimând filozofia și sensul existenței acesteia”.

„Misiunea este o intenție conceptuală de a mișca într-o anumită direcție.” De obicei, detaliază starea întreprinderii, descrie principiile de bază ale funcționării acesteia, intențiile reale ale conducerii și, de asemenea, definește cele mai importante caracteristici economice ale întreprinderii.

Misiunea exprimă aspirația către viitor, arată spre ce vor fi îndreptate eforturile organizației, ce valori vor fi prioritare în acest caz. Prin urmare, misiunea nu trebuie să depindă de starea actuală a întreprinderii, nu trebuie să reflecte probleme financiare etc. Misiunea nu este obișnuită să indice profitul ca obiectiv principal al creării unei organizații, deși profitul este cel mai important factor în funcționarea întreprinderii.

„Obiectivele sunt specificarea misiunii în organizație într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.”

Principalele caracteristici ale obiectivului sunt următoarele:

• o concentrare clară pe un interval de timp specific;
• specificitatea și măsurabilitatea;
• coerența și alinierea cu alte misiuni și resurse;
• țintire și controlabilitate.

Pe baza misiunii si scopurilor existentei organizatiei se construiesc strategii de dezvoltare, se determina politica organizatiei.

Conceptul de analiză strategică

Analiza strategică sau așa cum este numită și „analiza portofoliului” este elementul principal al planificării strategice. „Literatura remarcă faptul că analiza portofoliului acționează ca un instrument de management strategic, cu ajutorul căruia conducerea companiei identifică și evaluează activitățile acesteia pentru a investi în cele mai profitabile și promițătoare zone”.

Analiza strategică a apărut la sfârșitul anilor 1960. În acest moment, firmele mari și majoritatea firmelor mijlocii s-au transformat în complexe care combinau producția de produse eterogene și au intrat pe multe piețe de mărfuri. Cu toate acestea, creșterea a continuat departe de toate piețele, iar unele dintre ele nici măcar nu erau promițătoare. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale în schimbare, a concurenței în creștere și a ritmului rapid al modernizărilor tehnologice.

A devenit clar că mutarea în noi industrii nu va ajuta compania să-și rezolve problemele strategice sau să-și exploateze întregul potențial. Situația a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva. În astfel de condiții, extrapolarea a fost înlocuită cu planificarea strategică și analiza portofoliului.

Unitatea de analiză a portofoliului este „zona strategică de afaceri” (SZH). SZH este orice piață către care compania are sau încearcă să găsească o cale de ieșire. Fiecare SBA este caracterizat de un anumit tip de cerere, precum și de o anumită tehnologie. De îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema raportului dintre tehnologii devine alegere strategică firmelor. În cursul analizei portofoliului, compania evaluează perspectivele pentru un anumit domeniu de activitate.

Principala metodă de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale. Cu ajutorul unor astfel de matrice, producțiile, departamentele, procesele, produsele sunt comparate în funcție de criteriile relevante.

Există trei abordări pentru formarea matricelor:

1. O abordare tabelară, în care valorile parametrilor variabili cresc pe măsură ce se îndepărtează de coloana cu numele acestor parametri. În acest caz, analiza portofoliului se realizează din colțul din stânga sus spre dreapta jos.
2. Abordarea coordonatelor, în care valorile parametrilor variabili cresc cu distanța de la punctul de intersecție al coordonatelor. Analiza portofoliului aici este efectuată din colțul din stânga jos până în dreapta sus.
3. O abordare logică în care portofoliul este analizat din colțul din dreapta jos până în stânga sus. O astfel de campanie este cea mai utilizată în practica străină.

Analiza de mediu este esenţială în implementarea analizei strategice, deoarece. rezultatul acesteia este primirea de informații pe baza cărora se fac estimări cu privire la poziția actuală a întreprinderii pe piață.

Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale:

• Mediul extern;
• mediul imediat;
• mediul intern al organizatiei.

Analiza mediului extern include studiul influenței economiei, reglementarea și managementul juridic, procesele politice, mediul și resursele naturale, componentele sociale și culturale ale societății, dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructura, etc.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici controlează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările pentru firmă.

Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă organizației timp pentru a anticipa oportunitățile, timp pentru a planifica situațiile neprevăzute, timp pentru a dezvolta un sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările trecute în orice oportunitate profitabilă.

„În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este, în esență, de a răspunde la trei întrebări specifice:

1. Unde este organizația acum?
2. Unde consideră că conducerea superioară ar trebui să fie organizația în viitor?
3. Ce ar trebui să facă managementul pentru a muta organizația de unde se află acum în locul unde dorește managementul să fie?”

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi, în general, împărțite în șapte domenii. Aceste domenii sunt economie, politică, piață, tehnologie, concurență, poziție internațională și comportament social.

Forțe economice. Starea actuală și proiectată a economiei poate avea un impact dramatic asupra obiectivelor unei organizații. Unii factori din mediul economic trebuie permanent diagnosticați și evaluați. „Studiul componentei economice a macromediului ne permite să înțelegem cum se formează și se distribuie resursele. Evident, acest lucru este vital pentru organizație, deoarece accesul la resurse determină foarte mult starea de conectare a organizației.

Studiul economiei presupune analiza unui număr de indicatori: valoarea PNB, ratele inflației, șomajul, ratele dobânzilor, productivitatea muncii, ratele de impozitare, balanța de plăți, ratele de acumulare etc. La studierea componentei economice, este important să se acorde atenție unor factori precum nivelul general de dezvoltare economică, resursele naturale extrase, climatul, tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor de concurență, structura populației, nivelul de educație al forței de muncă și salariile.

Pentru managementul strategic, atunci când studiem indicatorii și factorii enumerați, nu sunt de interes valorile indicatorilor ca atare, ci, în primul rând, ce oportunități de a face afaceri oferă acest lucru.

De asemenea, în sfera de interes a managementului strategic este dezvăluirea potențialelor amenințări la adresa companiei, care sunt cuprinse în componentele individuale ale componentei economice. Se întâmplă adesea ca oportunitățile și amenințările să meargă mână în mână.”

„Analiza componentei economice nu trebuie în niciun caz redusă la o analiză a componentelor sale individuale. Ar trebui să vizeze o evaluare cuprinzătoare a stării sale. În primul rând, este stabilirea nivelului de risc, a gradului de intensitate a concurenței și a nivelului de atractivitate al afacerii.”

factorii de piata. Mediul de piață în schimbare este un domeniu de preocupare continuă pentru organizații. Analiza mediului de piață include numeroși factori care pot avea un impact direct asupra succesului și eșecului unei organizații.

factori internaţionali. Amenințările și oportunitățile pot apărea din ușurința accesului la materii prime, activitățile cartelurilor străine (cum ar fi OPEC), modificările cursului de schimb și deciziile politice din țările care acționează ca ținte sau piețe de investiții.

Analizând mediul extern, o organizație poate crea o listă a pericolelor și oportunităților cu care se confruntă în acel mediu.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii. O analiză a mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care o companie se poate baza într-o luptă competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale.

„Mediul intern este analizat în următoarele domenii:

• personalul companiei, potentialul acestora, calificarile, interesele etc.;
• organizarea managementului;
• producție, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice și cercetare și dezvoltare;
• finantele companiei;
• marketing;
• cultura organizationala."

Alegerea unei strategii în conformitate cu rezultatele analizei strategice

O strategie este o direcție pe termen lung, definită calitativ, în dezvoltarea unei organizații, referitoare la sfera, mijloacele și forma activităților acesteia, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziția organizației în mediu, conducând organizația la obiectivele sale.

Strategia este aleasă ținând cont de:

• pozitia competitiva a companiei in acest domeniu strategic de management;
• perspective de dezvoltare a celei mai strategice zone economice;
• in unele cazuri, tinand cont de tehnologia de care dispune firma.

Factorul tehnologic ar trebui să fie prezent atunci când alegeți o strategie pentru o întreprindere care operează într-o industrie în care acest factor este critic și tehnologiile se schimbă rapid.

Există patru tipuri principale de strategii:

1. Strategii crestere concentrata- o strategie de consolidare a pozițiilor pe piață, o strategie de dezvoltare a pieței, o strategie de dezvoltare a produsului.
2. Strategii de creștere integrată – strategie de integrare verticală inversă, strategie de integrare verticală înainte.
3. Strategii de diversificare de creștere – strategie de diversificare centrată, strategie de diversificare orizontală.
4. Strategii de reducere – strategie de eliminare, strategie de recoltare, strategie de reducere, strategie de reducere a costurilor.

Evaluarea strategiei alese

Evaluarea strategiei alese constă în a răspunde la întrebarea: strategia aleasă va duce la atingerea obiectivelor companiei?

Dacă strategia îndeplinește obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

• conformitatea strategiei alese cu starea și cerințele mediului;
• conformitatea strategiei alese cu potențialul și capacitățile companiei;
• acceptabilitatea riscului încorporat în strategie.

Executarea si controlul strategiei

I. Ansoff în cartea sa „Managementul strategic” formulează următoarele principii ale controlului strategic:

1. Datorită incertitudinii și inexactității calculelor, un proiect strategic se poate transforma cu ușurință într-o întreprindere goală. Acest lucru nu ar trebui permis, costurile ar trebui să conducă la rezultatele planificate. Dar, spre deosebire de practica obișnuită de control al producției, accentul ar trebui să fie pe recuperarea costurilor, și nu pe controlul bugetului.
2. La fiecare etapă, este necesar să se facă o evaluare a recuperării costurilor pe parcursul ciclului de viață al unui produs nou. Atâta timp cât rambursarea depășește nivelul de control, proiectul ar trebui să continue. Când scade sub acest nivel, ar trebui luate în considerare alte posibilități, inclusiv rezilierea proiectului.

Funcții de top management:

1. Un studiu aprofundat al stării mediului, al obiectivelor și al dezvoltării strategiilor: înțelegerea finală a esenței anumitor obiective și comunicarea mai largă a ideilor de strategii și a sensului obiectivelor către angajații companiei.
2. Luarea deciziilor cu privire la eficiența utilizării resurselor de care dispune compania.
3. Deciziile privind structura organizatorica.
4. Efectuarea modificărilor necesare în companie.
5. Revizuirea planului de execuție a strategiei în cazul unor circumstanțe neprevăzute.

Schimbările care se fac în procesul de execuție a strategiilor se numesc schimbări strategice. Restructurarea organizației poate fi sub formă de transformare radicală, transformare moderată, schimbări obișnuite și modificări minore.

Tipuri de structuri organizatorice: elementare, functionale, divizionare, structura SEB, matrice. Alegerea structurii organizatorice depinde de dimensiunea și gradul de diversitate a activităților, de localizarea geografică a organizației, de tehnologie, de atitudinea față de organizație din partea liderilor și angajaților organizației, de dinamismul mediului extern și de strategia implementata de organizatie.

Pentru a realiza schimbarea, trebuie să descoperim, să analizăm și să prezicem ce rezistență s-ar putea întâlni atunci când planificați schimbarea, să reduceți acea rezistență la minimum posibil și să stabiliți status quo-ul unui nou stat. Schimbarea stilurilor: competitiv, autoeliminator, compromis, acomodare, cooperare. Sarcina controlului este de a afla dacă implementarea strategiei va duce la atingerea obiectivelor.