Conținutul și principalele etape ale luării deciziilor manageriale. Compoziția și succesiunea etapelor în procesul decizional al managementului

Abordarea clasică a luării unei decizii manageriale este de a urma o anumită procedură și de a efectua acțiuni obligatorii.

1. Baza oricărei soluții este o situație problemă care necesită o soluție. Sarcina managerului în această etapă este să analizeze situația problemă, adică să identifice simptomele „bolii”, să studieze starea de fapt și obiectivele și să formuleze în prealabil criteriile de decizie.

2. Identificarea restricțiilor și identificarea alternativelor. Cauza problemei pot fi forțe care se află în afara organizației (mediul extern) și pe care managerul nu este capabil să le schimbe.

Aceste restricții limitează posibilitatea de solutii optime. Prin urmare, este necesar să se determine sursa și esența restricțiilor și să se schițeze alternative posibile. Adică, este recomandabil să identificăm toate acțiunile posibile care elimină cauzele problemei.

3. Luarea unei decizii. În această etapă se elaborează, se evaluează soluții alternative și se selectează alternativa cu cele mai favorabile consecințe generale.

4. Implementarea soluției. Procesul nu se termină cu alegerea alternativelor; în etapa de implementare se iau măsuri pentru a preciza soluția și a o aduce executanților, adică. Valoarea unei soluții constă în faptul că este implementată.

5. Controlul asupra punerii în aplicare a deciziei. În procesul de control, sunt identificate abaterile și se fac modificări pentru a ajuta la implementarea completă a soluției. Cu ajutorul controlului se stabilește așa-numitul feedback între sistemele de control și cele controlate.

Abordarea de planificare a strategiei are în vedere adoptarea decizii de management pe posturile de analiză de sistem, cibernetică, cercetare operațională. Conform teoriei planificării strategiei, luarea deciziilor manageriale ar trebui să fie un proces controlat, conștient și formalizat, în timpul căruia se aplică metode de analiză a sistemului, se calculează indicatori complecși speciali (cum ar fi un indicator complex al statutului competitiv al unei întreprinderi etc. .). Rezultatul acestui proces este o decizie strategică gata făcută, care este apoi încorporată în planuri, programe, bugete. În cadrul acestei teorii, controlul se ocupă, în primul rând, de proiectarea („proiectarea”) însăși procedurii de luare a deciziilor manageriale privind întreprindere specifică; în al doilea rând, calculul indicatorilor care caracterizează aspectele pozitive sau negative ale fiecărei variante a deciziei de management; în al treilea rând, căutarea soluției optime.

Abordarea din punctul de vedere al principiului raționalității mărginite se bazează pe postulatul principiului raționalității mărginite de G. Simon. Ele se bazează pe faptul că „raționalitatea absolută” nu există:

1) Informațiile de care dispune managerul despre natura problemei și posibilele opțiuni pentru soluționarea acesteia sunt în mod deliberat inadecvate. Este imposibil să obțineți informații mai exacte și complete (de obicei din cauza lipsei de bani sau de timp). O parte semnificativă a informațiilor disponibile nu este relevantă și, prin urmare, utilizarea unor modele de realitate destul de simplificate este pe deplin justificată.

2) Informațiile disponibile sunt percepute distorsionate. Memoria umană poate deține doar o cantitate limitată de informații. Capacitatea minții umane de a alegerea potrivita cel mai bun curs de acțiune este limitat.

3) Managerul se străduiește nu pentru maxim, ci pentru un rezultat satisfăcător. S-ar putea să nu fie conștient de toate alternativele: este suficient să fie familiarizat cu cel puțin o opțiune.

Procesul decizional în conformitate cu principiul raționalității mărginite este următorul: 1) identificarea nevoilor; 2) definirea scopului și formarea unui set de criterii care caracterizează opțiunea minimă acceptabilă; 3) alternative (de regulă, căutarea se desfășoară într-o industrie binecunoscută limitată, setul de alternative luate în considerare este în mod deliberat incomplet); 4) alegerea unei opțiuni care oferă un rezultat acceptabil.

În conformitate cu principiul raționalității mărginite, sarcina principală a controlului este de a raționaliza procesul de luare a deciziilor manageriale pe baza utilizării metodelor de luare a deciziilor în condiții de incertitudine. Principala diferență între această abordare și cea anterioară (rațională clasică) este concentrarea controlului nu atât pe optimizare, cât pe stabilirea limitelor care caracterizează opțiunile acceptabile.

Modelul irațional se bazează pe presupunerea că factorii de decizie sunt în mare parte iraționali în proces. Această abordare afirmă că o decizie este luată înainte de explorarea alternativelor.

Acest model este folosit cel mai adesea în cazurile care implică decizii fundamental noi, dificil de rezolvat și de urgență, precum și atunci când un manager sau un grup de manageri are suficientă putere pentru a lua o decizie. Deciziile politice sunt adesea iraționale.

Abordarea din punctul de vedere al principiului managementului eficient se bazează pe postulatele principiului managementului eficient. Ele se bazează pe faptul că raționalitatea excesivă încadrează inovația, duce la o supraestimare a importanței finanțelor, nu ține cont de obiectivele non-economice ale întreprinderii, deci managerul trebuie: să fie flexibil; face totul deodată; experiment; acționează cu viteză mare; folosesc sisteme slab formalizate.

Ca parte a acestei abordări, atenția este concentrată pe rolul coordonator, integrator al controlului. Aici, controlul folosește în principal modele decizionale în condiții de incertitudine; rolul monitorizării, controlul preliminar crește, în timp ce sarcina de optimizare ca atare nu este stabilită înainte de control.

Abordările sociologice și psihologice pot fi utilizate atunci când se iau decizii privind grupurile de personal. Ele se bazează pe impactul conștiinței și al relațiilor umane asupra procesului de luare a deciziilor. Sociologii studiază procesul de luare a deciziilor ca proces de interacțiune de grup. În cadrul abordării sociologice, există trei grupe principale de teorii care descriu luarea deciziilor manageriale: teoriile interacțiunii politice, învățarea colectivă, cultură corporatistă.

Teoria interacțiunii politice studiază procesul de luare a deciziilor manageriale din punctul de vedere al echilibrului de forțe și interese ale diferitelor grupuri din cadrul echipei întreprinderii și din mediul extern. Este decizia managerială care este considerată în primul rând ca un pas politic care vizează consolidarea pozițiilor unui anumit grup. O atenție deosebită se acordă influenței grupurilor de referință, distribuției rolurilor și statuturilor în grupuri, logicii formării blocurilor și coalițiilor. În cadrul acestui concept, sarcina principală a controlului este integrarea: trebuie să asigure deplasarea întreprinderii în direcția obiectivelor comune stabilite.

Teoria învățării colective subliniază faptul că complexitatea și natura dinamică a mediului intern și extern al oricărei întreprinderi, combinate cu lipsa de informații și experiență, transformă procesul de luare a deciziilor manageriale într-un proces de învățare continuă pentru manager și pentru întreg. echipa întreprinderii. Astfel, nu există o graniță clară între adoptarea unei decizii manageriale și implementarea acesteia: ambele procese sunt interconectate, interdependente și decurg simultan.

Teoria culturii corporative sugerează că în luarea deciziilor manageriale se manifestă tratarea unei echipe de angajați în ansamblu. Astfel, „solul nutritiv” pentru orice decizie de management va fi cultura corporativă – un set de convingeri și atitudini comune tuturor angajaților întreprinderii. Există mai multe niveluri ale culturii corporative: superficial (simboluri corporative), mediu (credințe, atitudini, reguli, norme) și profund (valori). Valorile de bază joacă un rol important în alegerea uneia dintre mai multe strategii de întreprindere posibile. Regulile și normele sunt importante pentru alegerea măsurilor tactice de implementare a strategiei.

Conform conceptelor științifice ale psihologiei, procesul decizional este împărțit în următoarele etape: percepție; formarea conceptului (concept attenment) a transformării conceptului (reframing).

Să revenim la etapele de luare a deciziilor. Fiecare dintre aceste etape are propriile sale probleme specifice.

În stadiul de percepție, liderul percepe informațiile din mediul extern și intern ca un semnal de acțiune (întrucât managerul nu are niciodată informații complete și exacte, se bazează pe informațiile disponibile). Sarcina sistemului de control în această etapă este de a nu lăsa cele mai importante neobservate pentru o serie de evenimente de rutină, altfel nevoia de a lua o decizie de management nu va fi recunoscută. În plus, din cauza complexității mediului și a particularităților activității mentale umane, apare problema „filtrului de informații”: o persoană percepe și își amintește doar informațiile care i-au format credința, iar informațiile care contrazic credințele și atitudinile existente sunt distorsionat sau uitat. Acest fenomen este adesea numit „percepție selectivă, distorsiune și amintire” și nu poate fi ignorat la pregătirea conturilor de control. Liderul ar „ajusta” situația la ceea ce este deja cunoscut și de înțeles, prin urmare controlorul trebuie să atragă atenția liderului asupra unor fenomene speciale, neobișnuite și nestandardizate care apar în mediile externe și interne ale întreprinderii.

În etapa formării conceptului, liderul stabilește sarcina. În același timp, fie alege un tip de sarcină (concept) gata făcută pe baza experienței și cunoștințelor sale, fie își formează un nou concept („de la zero”). De obicei, din cauza inerției gândirii, o persoană încearcă în experiența și cunoștințele sale să găsească o situație similară celei actuale, să atribuie această situație unui grup deja cunoscut și apoi să acționeze după un model cunoscut. Astfel, formularea problemei este adesea redusă la clasificare. Cu toate acestea, situația reală poate să nu corespundă „modelului de confort”. În plus, dacă vechile decizii nu erau optime, liderul va fi împovărat de greșelile trecute. Deci, controlerul în această etapă sau poate solicita model posibil luarea deciziilor sau să joace rolul de „avocat al diavolului” pentru a testa puterea unui anumit model.

În etapa de transformare a conceptului, adică „legarea” modelului speculativ de realitate și găsirea unei ieșiri din situația actuală, controlorul joacă rolul de asistent și consilier al managerului. Rezultatele acestei etape sunt determinate în mare măsură de pașii anteriori: abordarea rezolvării problemei depinde de formularea problemei, în plus, influența stilului individual de gândire al liderului joacă un rol important (psihologia studiază trăsăturile diferitelor gândiri). stiluri).

Sinteza tuturor abordărilor prezentate a fost propusă în teoria configurațiilor și abordarea „incrementalistă” a luării deciziilor. Conform acestei abordări „sintetice” a luării deciziilor nu este o acțiune de moment, ci un proces îndelungat desfășurat pas cu pas, în timpul căruia managerul se consultă adesea cu angajații săi, întârziind uneori în mod deliberat etapa de discuție pentru a obține sprijin și a colecta informaţiile necesare utilizează informaţii special pregătite şi aleatorii. Planificarea acțiunilor și acțiunile în sine pot derula în paralel. După acumularea „masei critice” a materialului inițial, luarea deciziei are loc brusc, ca o trecere de la o stare calitativă la alta.

Procesul de luare a deciziilor manageriale este influențat de diverși factori, care în combinație formează așa-numitele „configurații”. În funcție de configurația factorilor, procesul de luare a deciziilor manageriale poate fi diferit: insight sistematic, formalizat sau intuitiv. Procesul decizional poate avea loc atât individual, cât și în conștiința colectivă a întregii întreprinderi, al cărei motor poate fi personalitatea liderului sau cultura organizațională, mediul extern.

Deciziile pot lua forma unor planuri pe termen lung sau formalizate, modele de comportament, poziționare pe piață - totul este determinat de context situație specifică, iar acest context în sine se schimbă după anumite legi, după schimbarea de etapă ciclu de viață. Teoria configurațiilor afirmă că oricare dintre teoriile luate în considerare poate fi corectă, iar alegerea unei explicații specifice în fiecare caz este determinată de o combinație de diverși factori.

Teoria configurațiilor afirmă că alegerea unui model managerial de luare a deciziilor depinde de situația specifică și este determinată de o combinație de factori care, pentru comoditate, pot fi împărțiți în trei grupe:

1) mediul extern al întreprinderii;

2) mediu internîntreprinderile și calitati personale lider;

3) caracteristicile problemei care se rezolvă. În diferite situații, puterea impactului diferiților factori este diferită, iar aceasta este ceea ce determină diferența de abordări.

Indiferent de abordarea pe care decidentul a ales-o, există anumiți pași prin care ea parcurge în procesul de luare a deciziilor. Procesul poate fi împărțit în șase etape:

1) definirea problemei;

2) stabilirea obiectivelor;

3) dezvoltarea de soluții alternative;

4) alegerea alternativei;

5) implementarea soluției;

6) evaluarea rezultatelor.

Să definim ce acțiuni întreprinde managerul în fiecare etapă.

1) Definirea problemei

Problema constă în unele abateri de la cursul așteptat al evenimentelor. Procesul de identificare a unei probleme este găsirea acesteia.

Identificarea problemei este procesul de a realiza că există un fel de problemă. Sursele din care un manager poate afla despre existența unei probleme includ perchezițiile corporale, analiza datelor și documentelor companiei, precum și opinia publică (opinia clienților și comentariile acestora). Opinia managerilor și a subordonaților acestora este, de asemenea, o sursă importantă de identificare a problemelor. Managerii devin adesea conștienți de miezul unei probleme din două sau mai multe dintre aceste surse. De exemplu, o companie care produce avioane de jucărie, poate constata că din trusa de asamblare lipsește garnitura de cauciuc necesară. Acest lucru poate fi descoperit atunci când managerul citește recenziile retailerilor despre jucărie, compilate din cuvintele cumpărătorilor.

Definirea problemei este procesul de stabilire a domeniului și naturii problemei odată ce aceasta a fost identificată. De exemplu, imediat după Anul Nou, președintele unei companii de jucării a primit o scrisoare de la baietel, care spunea cât de dezamăgit a fost când în dimineața de Crăciun avionul mult așteptat nu avea garnitura de cauciuc necesară.

Problema a fost identificată și acum ar trebui identificată. Sau este un caz izolat? Compania a fabricat 800.000 de avioane până la Crăciun. Pentru a determina amploarea problemei, managerul de vânzări ar trebui să facă o verificare imediată la toți comercianții cu amănuntul, au existat și alte plângeri cu privire la lipsa unei garnituri de cauciuc. Când stabilește că acesta a fost un incident izolat, amploarea problemei va deveni clară. Rețineți, totuși, că cauza problemei nu a fost clarificată. A determina amploarea unei probleme nu înseamnă a găsi cauza surselor acesteia. Definirea unei probleme este doar o estimare a dimensiunii și severității problemei. Rezultatele depind adesea de dacă va exista un studiu ulterior.

Este puțin probabil că vor fi multe beneficii, de exemplu, din faptul că managerul va încerca să verifice procesul de ambalare. Pe de altă parte, dacă pe piața de vânzare cu amănuntul din afara companiei apar mostre ale unei piese uitate, managerii vor trebui să verifice cu atenție sistemul de ambalare.

Să luăm în considerare a treia opțiune. Deși doar la câteva avioane le lipsește o garnitură de cauciuc, aceste cazuri izolate au câștigat o largă publicitate în ziare. În fața opiniei publice, managerii de top trebuie să decidă asupra alegerii posibilelor căi de acțiune. De exemplu, puteți trimite un reprezentant al companiei cu un cadou băiatului sub forma unui nou avion. Astfel, o singură aeronavă defectă se transformă rapid într-o reclamă pentru preocuparea companiei pentru calitate și satisfacția clienților - aprobarea publicului va avea loc cu un cost foarte mic.

2) Stabilirea obiectivelor

Definirea problemei este urmată de stabilirea unor obiective care vor sta la baza soluției viitoare. Managerul ar trebui să se întrebe: „Ce sper să obțin cu această decizie și ce se înțelege prin ea?”

3) Dezvoltarea de soluții alternative

Soluțiile alternative sunt două sau mai multe moduri de a privi o problemă. Procesul de dezvoltare a solutiilor alternative se desfasoara in vederea gasirii celei mai bune solutii posibile, tinand cont de toti factorii care influenteaza procesul decizional. Acest lucru ajută la prevenirea alegerii primei soluții. În loc să fie considerate separat unele de altele, soluțiile sunt luate în considerare împreună.

Managerii pot evalua mai întâi o soluție față de cealaltă, apoi pot alege cea mai bună dintre cele două. Apoi pot repeta același lucru cu celelalte două. Apoi cele două soluții cele mai bune alese sunt comparate între ele și este selectată cea mai profitabilă dintre acestea. Ideea este că fiecare opțiune de soluție este evaluată nu numai în raport cu obiectivul, ci și față de alte opțiuni.

Procesul de dezvoltare a soluțiilor alternative se bazează pe colectarea de informații actualizate despre problemă și analiza acesteia. Informațiile pot fi obținute din mai multe surse precum cumpărători, furnizori, experți independenți, lucrători și manageri, observarea procesului decizional, publicații tehnice și documente întocmite din evidențele proprii ale companiei.

Trebuie avut în vedere că nu există probleme care să poată fi investigate temeinic. Managerul trebuie să decidă când să înceteze colectarea de informații și să înceapă procesul de selectare a alternativelor. După cum am văzut, procesul de luare a deciziilor nu poate fi absolut rațional, deoarece este imposibil să colectăm absolut toate informațiile relevante. Alternativele implică o colecție largă de informații despre costurile producției de masă. campanie publicitara pe de o parte, iar pe de altă parte, dimensiunile potențiale ale piețelor disponibile etc.

4) Alegerea unei alternative

În acest moment, managerul ar trebui să își pună o întrebare despre fiecare alternativă: „Este această soluție cea mai bună?” Pentru a răspunde la această întrebare, managerul trebuie să evalueze cu atenție amploarea alternativelor. Efectul așteptat al fiecărei opțiuni trebuie calculat împreună cu o estimare a probabilității ca acest efect să se producă. Rezultatele pozitive și negative ale fiecărei alternative trebuie prevăzute. Managerul trebuie să completeze această abordare răspunzând la următoarele întrebări pentru fiecare alternativă:

Va fi eficientă alternativa? Eficacitatea unei alternative poate fi calculată prin evaluarea a doi factori: cât de realistă este alternativa dată de obiectivele și resursele organizației și cât de bine poate rezolva problema. Managerul ar trebui să-și amintească că soluția ideală la o problemă pe hârtie poate să nu fie chiar așa. Atunci când aleg o alternativă, managerii ar trebui să încerce să minimizeze riscul unor probleme suplimentare.

Poate fi implementată această alternativă? Dacă o alternativă nu poate fi implementată, aceasta trebuie eliminată.

Implicații organizaționale ale alternativelor? După cum am înțeles deja, managerul trebuie să stabilească dacă această alternativă nu va crea probleme inutile. Și, de asemenea, stabiliți cum vor reacționa subordonații și lucrătorii la această decizie. Faptul că o alternativă este discutabilă nu o exclude. Dar atunci când evaluezi alternative, poți obține părerea lucrătorilor. Managerii ar trebui să ia în considerare modul în care alternativa va funcționa în alte domenii ale organizației.

5) Implementarea alternativei

Alegerea unei alternative presupune implementarea acesteia, adică implementarea soluției în acțiune. În implementarea soluției sunt implicați mulți factori.

Declarații alternative. Managerul anunță decizia clar și fără ezitare. Dacă alternativa este valoroasă, va fi susținută.

Emiterea comenzilor necesare. Managerul ar trebui să discute alternativa aleasă cu subordonații și managerii care sunt relevanți pentru punerea în aplicare a deciziei. Ordinul trebuie dat clar, toate modificările trebuie motivate clar.

Atribuirea unor sarcini specifice. Implementarea deciziei implică multe misiuni către diverse persoane. Uneori, astfel de sarcini sunt doar puțin diferite de cele pe care managerii le dau zilnic subordonaților lor. Dar uneori necesită schimbări semnificative în munca normală. Uneori declanșează noi comisioane și sarcini noi. În cele mai multe cazuri, managerii care dau noi ordine subordonaților trebuie să-și explice motivul.

Alocare resurselor. Punerea în aplicare a deciziei poate presupune o nouă redistribuire a resurselor materiale și de muncă. Managerul trebuie să fie conștient de faptul că pot fi necesare multe resurse în etapa de creare a diferitelor alternative.

Monitorizarea procesului de implementare a soluției. Managerul trebuie să știe că soluția este implementată corect. O mulțime de soluții bune sunt recunoscute pe nedrept drept proaste doar din cauza implementării lor slabe.

Luarea deciziilor care vor urma pe cele luate anterior. Punerea în aplicare a unei decizii necesită adesea luarea unor decizii ulterioare pentru ca prima să fie mai bună. Dar soluția la o astfel de soluție poate face parte din soluția problemei generale, care vizează implementarea cu succes a soluției. De exemplu, managerii se pot confrunta cu provocarea de a reorganiza sistemul de tranzacționare al unei firme pentru a se concentra pe o anumită piață.

6) Evaluarea rezultatelor deciziei

După implementarea soluției, managerii trebuie să evalueze eficacitatea. Scopul a fost atins? Contribuie la crestere

volumul mărfurilor? A fost rentabil? Sau a deschis orizonturile de creștere pentru companie? Subordonații sunt de acord că aceasta este o decizie productivă? Ați întâmpinat dificultăți în implementarea soluției?

Dacă decizia este considerată ineficientă, managerul se poate confrunta cu alegerea unei alte alternative sau cu realizarea unei noi liste de alternative.

Dacă soluția este considerată eficientă, managerul trebuie să revizuiască elementele care au făcut-o astfel. Experiența de a lua și implementa fiecare decizie devine o parte neprețuită a experienței manageriale. Acesta va fi reutilizat pentru luarea deciziilor viitoare.

Să luăm în considerare mai detaliat etapele luării deciziilor manageriale.

1. Identificare problema managerialași sarcini. La obținerea și prelucrarea informațiilor despre o situație de luare a deciziilor, este recomandabil să se întocmească material analitic care să reflecte principalele caracteristici și tendințe în evoluția situației. Desigur, un astfel de material analitic ar trebui pregătit de specialiști cu cunoștințe și experiență suficiente în domeniul căruia îi aparține situația de decizie a managementului.

Atunci când analizați o problemă, este important să faceți distincția între simptomele, cauzele și efectele acesteia. Simptomele sunt câteva dintre manifestările vizibile ale unei probleme care atrag atenția asupra acesteia, dar nu o pot explica. Motivele sunt originea forţe motrice care a dat naștere problemei. Consecințele sunt rezultatele la care duc aceste probleme. Dacă consecințele fac necesară rezolvarea problemei, simptomele sunt utile prin faptul că arată primele semne ale prezenței acesteia. Este necesar să se acționeze asupra cauzelor care au dat naștere problemei. Problemele ca sarcini care trebuie rezolvate sunt element constitutiv situație managerială. Asemenea situațiilor, ele diferă în conținut, nivel de soluție, factor de timp, metode utilizate.

2. Etapa următoare este definiția unui scop. De mare importanță este definirea obiectivelor cu care se confruntă organizația. Abia după definirea lor se pot determina factorii, mecanismele care influențează evoluția situației.

După acceptare decizii importante, ale căror consecințe pot juca un rol semnificativ, obiectivele pe care organizația încearcă să le atingă trebuie să fie prezentate în mod clar. Metode de formare a unui arbore de obiective au fost dezvoltate și sunt folosite pentru a determina structura ierarhica sistem și arbori de criterii pentru a evalua gradul de realizare a obiectivelor. Alegerea modului de realizare depinde adesea de cât de precis este formulat obiectivul. Această împrejurare are aspect psihologic: cu cât obiectivul este stabilit mai corect, cu atât interpretii acționează mai încrezători în implementarea lui.

Este important atunci când definiți obiectivele organizației să înțelegeți clar modalitățile posibile de a le atinge.

3. Colectarea și analiza informațiilor necesare este următorul pas în dezvoltarea SD. Având informațiile necesare despre situație și cunoașterea obiectivelor pentru care ține organizația, se poate proceda la evaluarea situației. Sarcina principală a analizei situației este identificarea factorilor care determină dinamica dezvoltării acesteia.
4. Diagnosticarea situației. Atunci când se analizează situația, este important să se evidențieze aspectele cheie care trebuie abordate în primul rând în gestionarea intenționată a procesului, precum și natura influenței acestora. Aceasta este sarcina de a diagnostica situația.

Este necesar să se evalueze corect starea situației, decizia luată, natura modificării acesteia, pentru a lua decizii și a întreprinde acțiuni care să asigure atingerea stării dorite a situației.

O înțelegere adecvată a situației este facilitată de definiția:

Principalele probleme întâmpinate;

Tiparele în conformitate cu care are loc dezvoltarea sa;

Mecanisme prin care poate fi asigurat un impact țintit asupra dezvoltării acestuia;

Resursele necesare punerii în aplicare a acestor mecanisme;

Componente active ale situației, atât externe, cât și interne, care pot avea un impact semnificativ asupra dezvoltării acesteia.

5. Dezvoltarea de soluții alternative la problemă. Formularea unui set de soluții alternative la o problemă vă permite să identificați posibile acțiuni care ar putea elimina cauzele problemei și să permită organizației să-și atingă obiectivele. Alternativele sunt generate pe baza valorilor factorilor și a constrângerilor existente. Multe soluții alternative sunt dezvoltate ținând cont de experiența existentă de luare a deciziilor.

Pentru a asigura comparabilitatea alternativelor, există următoarele reguli:

Numărul de alternative trebuie să fie cel puțin

Cea mai nouă versiune în termeni de timp ar trebui luată ca versiune de bază a deciziei. Alternativele rămase sunt reduse la bază;

Formarea opțiunilor alternative ar trebui efectuată pe baza condițiilor de furnizare Calitate superioarăși eficacitatea deciziilor de management;

Pentru reducerea timpului, îmbunătățirea calității deciziei și reducerea costurilor, se recomandă utilizarea mijloacelor tehnice de suport informațional pentru procesul decizional.

Selecția preliminară a celei mai bune alternative se realizează pe baza unei analize detaliate a alternativelor fezabile din punctul de vedere al posibilității. atingerea scopurilor, costurile necesare cu resursele, precum și respectarea condițiilor specifice de implementare a alternativelor. La hotărâre sarcini provocatoareîn această etapă, metodele cantitative singure pot să nu fie suficiente. Multe soluții alternative se găsesc destul de ușor – pe baza precedentelor unor situații similare și a experienței de rezolvare a acestora. Totuși, apar și noi probleme, a căror rezolvare necesită o abordare creativă, pentru aceasta se folosesc metode de brainstorming, propunere de preferințe, hărți de opinie.

Judecățile cu privire la preferința alternativelor se fac pe baza rezultatelor comparării sau evaluării acestora. Aceasta determină pozitivul și laturile negative fiecare dintre alternative și se stabilește un anumit compromis, care permite compararea ulterioară a alternativei cu criteriul standard adoptat anterior. Cea mai comună metodă de comparare și evaluare este metoda arborelui de decizie.

6. Următoarea etapă este o comparație a alternativelor și alegerea unei soluții. Atunci când se identifică alternative, este necesară o evaluare preliminară. Atunci când evaluează deciziile, liderul determină punctele tari și punctele slabe ale fiecărei decizii, precum și potențialele consecințe generale. La evaluare solutii posibile Liderul caută să prezică ce se va întâmpla în viitor.

Scenariul evoluției așteptate a situației joacă un rol important în luarea deciziilor manageriale. Una dintre sarcinile principale în elaborarea scenariilor alternativelor selectate (prognoză) este de a determina factorii care caracterizează situația și tendințele de dezvoltare a acesteia, precum și de a determina opțiuni alternative pentru dinamica schimbării acestora. Analiza mai multor scenarii alternative pentru dezvoltarea situației, de regulă, se dovedește a fi mai informativă și contribuie la dezvoltarea unor soluții mai eficiente.

Forma clasică de evaluare eficiență economică Soluția este de a compara costurile și beneficiile din punct de vedere al valorii. Ea stă la baza evaluării acțiunilor alternative la alegerea deciziilor economice. De exemplu, la planificare, este necesar să se țină cont de un număr mare de criterii. Este imposibil să ne limităm la evaluarea eficienței economice, deoarece aceasta nu ia în considerare factorii calitativi care practic nu sunt susceptibili de evaluare cantitativă, precum și prezența riscurilor. Prin urmare, pentru aceasta se folosesc metode de evaluare care combină calcule precise cu o evaluare subiectivă a criteriilor calitative. Așa sunt cântărite beneficiile diverse activitatiși se face alegerea celei mai bune opțiuni. Instrumentele de evaluare a calității sunt prioritizarea, notarea.

Luând în considerare apariția condițiilor obiective și determinând opțiunile pentru soluții, este posibil să se calculeze rezultatele așteptate pentru fiecare dintre combinațiile lor și, pe această bază, gradul de conformitate cu obiectivele stabilite. Pentru comoditatea analizei rezultatelor așteptate ale deciziilor în diferite condiții obiective, se utilizează o matrice de decizie.

Cu cât problema este mai complexă, cu atât alegerea soluției este mai responsabilă. Prin urmare, această etapă presupune o comparație a efectului economic și social așteptat al alternativelor dezvoltate, precum și a impactului factorilor externi, obiectivi.

Este importantă formarea unei comisii de experți, care să includă specialiști cu adevărat competenți în toate aspectele principale ale problemei analizate, de preferință cu experiență în calitate de experți, astfel încât să fie asigurată interacțiunea eficientă a experților, dacă aceasta ar fi prevăzută în tehnologia de expertiză. .

În evaluarea comparativă a opțiunilor alternative pot fi utilizate sisteme de evaluare special concepute, în special în cazul evaluării multicriteriale, sau poate fi prevăzută dezvoltarea unui sistem de evaluare în procesul de examinare în curs.

7. Următoarea etapă este adoptarea unei decizii de management. Deținând dreptul de alegere finală și fiind pe deplin responsabil pentru decizia luată, liderul acordă preferință uneia sau alteia soluții alternative.

De remarcat că la luarea unor decizii complexe, multidimensionale, rolul judecăților de valoare ale specialiștilor conștienți din punct de vedere profesional de problemele asupra cărora se ia decizia crește semnificativ.

Adoptarea deciziilor colective este una dintre cele mai importante proceduri în procesul de luare a deciziilor manageriale. Această procedură implică utilizarea următoarelor metode:

1) utilizarea unor metode speciale de discuție deschisă a soluțiilor alternative;

2) schimb suplimentar de informații între persoanele direct implicate în procesul decizional;

3) coordonarea punctelor de vedere opuse, căutarea unui compromis.

Astfel, combinația optimă de experiență și cunoștințe ale specialiștilor-experți cu înaltă calificare, precum și calitățile profesionale și personale ale liderului, duce la succes, este necesar să înțelegem și să evaluăm corect situația, iar apoi să luăm decizia corectă.
8. Implementarea deciziei de conducere. Decizia este luată. Cu toate acestea, nu mai puțin sarcină importantă- realizarea cu succes a implementării sale. Pentru a face acest lucru, este necesar să se elaboreze un plan de acțiune, deoarece multe depind de domeniul de aplicare ale acțiunilor, de succesiunea și implementarea termenelor limită, precum și de resursele care asigură implementarea acțiunilor executanților care trebuie să efectua aceste actiuni.

Pentru o mai bună percepție a sarcinii, se explică mai întâi ideea generală de rezolvare a problemei cu care se confruntă echipa. O înțelegere profundă și neechivocă a acesteia este condiția inițială pentru asimilarea unei sarcini individuale. Apoi trebuie să arătați locul fiecărei sarcini în munca comuna, legături reciproce cu alte sarcini. Următoarea etapă este clarificarea scopului, adică. rezultatul scontat al muncii, mijloacele de munca puse la dispozitia antreprenorului, termenele de realizare, criteriile de evaluare a rezultatelor.

Pentru a aduce sarcini executantului, aplicați forme diferiteși metode: întâlniri, întâlniri, conversații, instrucțiuni, studiul documentelor.

Atunci când execută fiecare sarcină individuală, managerul trebuie să analizeze volumul, condițiile sarcinii care se execută, adică. realitatea implementării sale. Erorile în determinarea naturii sarcinii reduc eficacitatea rezolvării problemei în ansamblu; Pentru a evita această eroare, există următoarele reguli:

Asigurarea conformității fiecărei sarcini cu caracteristicile de business și psihologice ale executantului. Este necesar să se țină cont de abilitățile profesionale ale angajatului (cunoștințele sale speciale, abilitățile, experiența în efectuarea unor lucrări similare);

Repartizarea sarcinilor ar trebui să stimuleze sentimentele colectiviste;

Încrederea reciprocă a interpreților sarcină comună. Trebuie să existe convingerea că angajatul nu va comite acte care vor afecta negativ rezultatele generale ale muncii;

Asistența reciprocă a oamenilor care lucrează împreună. La distribuirea sarcinilor, trebuie să existe o orientare clară a subordonaților către rezultatul final obținut de întreaga echipă. Pentru fiecare interpret, ar trebui oferite stimulente care să-l încurajeze să se ocupe nu numai de propriile sarcini, ci și de sarcinile colegilor săi;

Mobilizarea echipei. Acesta este un fel de activitate de organizare a implementării deciziilor. Se implementează astfel: cu ajutorul unui sistem țintit de măsuri educaționale și organizatorice, liderul formează atitudinea psihologică a echipei, angajatul pentru îndeplinirea conștiincioasă a sarcinii (decizia luată).

9. Următoarea etapă în implementarea deciziei de management este controlul implementării planului,

Controlul este una dintre funcțiile principale ale managementului, care este un proces de asigurare a atingerii obiectivelor stabilite de organizație în implementarea deciziilor de management adoptate. Cu ajutorul controlului, managerul determină corectitudinea deciziilor sale și stabilește necesitatea ajustării acestora.

Procesul de control este activitatea subiecților controlului, care vizează implementarea deciziilor luate prin implementarea unor sarcini, principii, metode de utilizare a mijloacelor tehnice și a tehnologiei de control.

Funcția de diagnosticare a controlului este de a identifica starea reală de fapt pentru implementare decizie. Colectarea datelor privind executarea efectivă a deciziilor asigură stadiul controlului, cea mai bună formă este utilizarea mijloacelor tehnice moderne de furnizare a informațiilor operaționale. După primirea informațiilor operaționale, managerul trebuie: să se familiarizeze cu rezultatele controlului; face ajustări; reorganiza corect munca între interpreți.

Organele de conducere stabilesc puncte cheie, colectarea de informații din care vă permite să luați decizii proactive înainte de apariția unor evenimente nedorite.

Compararea și evaluarea rezultatelor reale și așteptate ar trebui să se bazeze pe informații calitative. Toate materialele de analiză sunt trimise imediat la cap.

Dezvoltarea acțiunilor corective se realizează pe baza informațiilor de semnal. În același timp, sunt dezvăluite motivele abaterilor, alternative depășindu-le. Motivele pentru ajustare pot include:

1) greșelile făcute în elaborarea soluțiilor;

2) schimbări care au avut loc sub influența factorilor externi și interni;

3) deficiențe în organizarea executării deciziilor;

4) apariția unor oportunități suplimentare de îmbunătățire a eficienței soluției.

Controlul trebuie să fie oportun și flexibil, axat pe rezolvarea sarcinilor stabilite de organizație și corespunzătoare acestora. Continuitatea controlului poate fi asigurată printr-un sistem special de monitorizare a progresului implementării lucrărilor și a deciziilor luate.

Suport informațional- una dintre cele mai importante funcții suport, a cărei calitate este un factor de asigurare a validității deciziei și a eficacității sistemului de management.

Feedback-ul de la subordonat către manager este un element necesar al managementului prin obiective. Acest tip de comunicare servește ca un important canal de comunicare verticală.

Comunicarea este schimbul de informații, pe baza căruia managerul primește datele necesare pentru luarea unor decizii eficiente, și aduce deciziile luate angajaților organizației. Liderul petrece 50-90% din tot timpul pe comunicare. El este angajat în realizarea rolurilor sale în relațiile interpersonale, schimbul de informații și procesele de luare a deciziilor privind funcțiile de management. Schimbul de informații este una dintre problemele complexe la orice nivel al ierarhiei. La schimbul de informații, expeditorul și destinatarul trec prin mai multe etape interdependente. Sarcina lor este să compună un mesaj și să folosească un canal pentru a-l transmite în așa fel încât ambele părți să înțeleagă și să împărtășească ideea originală.

Feedback – caracterizează diverse informații care vin de la consumatori către teiul care a luat decizia. Primirea de informații despre feedback poate fi asociată cu calitatea slabă a luării deciziilor, cerințe suplimentare de clarificare sau rafinare a deciziei, cu apariția unor factori externi sau interni.

Analiza rezultatelor evoluției situației după adoptarea influenței manageriale. Planul implementat de influențe manageriale trebuie supus unei analize amănunțite pentru a evalua eficacitatea noilor decizii manageriale și implementarea acestora.

Decizia de management este rezultatul activităților de management. Prin urmare, pentru decizia de management sunt valabili și cei mai importanți indicatori utilizați pentru caracterizarea produselor convenționale - eficiența, eficacitatea și productivitatea. Eficiența produsului este determinată de raportul dintre efect și costul obținerii acestuia; performanța reflectă capacitatea unei organizații de a produce produse care îndeplinesc sau depășesc parametrii specificați de timp sau cantitate. Productivitatea muncii este un indicator al eficienței economice a activității de muncă a personalului, este definită ca raportul dintre cantitatea de producție și costul producției sale.

Eficacitatea SD este raportul dintre o resursă nouă sau o creștere a unei resurse vechi ca urmare a procesului de pregătire și implementare a unei decizii de management într-o organizație și costurile acestui proces. Resursele pot fi o nouă divizie a companiei, finanțe, materiale. Ca costuri - divizii vechi, personal, finanțe. La baza fiecărui tip de eficiență se află gradul de satisfacere a nevoilor și intereselor unei persoane, echipe, companie în ansamblu.

Managementul eficienței SD se realizează prin intermediul sistemului

Evaluări cantitative și calitative bazate pe indicatori, norme și standarde reali.

În procesul decizional, principalul lucru este disponibilitatea unor metode care să permită prelucrarea informațiilor atât cantitative, cât și calitative.

Procesul de management are mai multe fațete, dar în el reiese clar un sistem de acțiuni, care poate fi numit condiționat tehnologie de luare a deciziilor. Întregul proces de pregătire și luare a unei decizii poate fi reprezentat prin următorii pași:

identificarea unei situații problematice, determinarea scopului soluției și a criteriilor de evaluare a rezultatelor acesteia;

ciclul informațional, etapa de culegere a informațiilor pentru a se familiariza cu problema asupra căreia se ia decizia (aceasta este cea mai importantă etapă, necesită cea mai calificată muncă managerială, capacitatea de analiză, alegerea celei mai bune soluții);

organizarea implementării deciziei (elaborarea unui plan de implementare a deciziei, determinarea calendarului de execuție a operațiunilor, numirea persoanelor responsabile, informarea și alte activități care pot fi necesare pentru implementarea deciziei);

controlul implementării deciziilor.

Doar cu o combinație a tuturor legăturilor proceselor de management și respectarea întregului ciclu tehnologic de luare a deciziilor, acest proces se va desfășura în mod obiectiv, pe baze științifice. Pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor ca proces de muncă managerială a șefului au o anumită tehnologie: un set de tehnici și metode aplicate consecvent pentru atingerea scopurilor activității. Din punct de vedere tehnologic, procesul decizional poate fi reprezentat ca o succesiune de etape și proceduri care au legături directe și de feedback între ele.

Se propune următoarea schemă a procesului de pregătire, adoptare și implementare a deciziei.

Figura 1. Etapele organizării implementării soluției

Formularea deciziei - (formularea cu detalii adecvate)

Întocmirea programelor de măsuri - pentru implementarea deciziilor

Aducerea deciziei interpretilor

Clarificarea sensului deciziei

Coordonarea deciziei cu interpreții

Sarcina etapei finale a procedurii de elaborare și luare a unei decizii este de a organiza implementarea acesteia. Cercetările au arătat că principalele cauze ale deciziilor neîndeplinite se află în deciziile în sine:

Formularea neclară a obiectivului și interpretarea lui greșită de către executanți;

Contabilitatea incompletă a relațiilor externe ale organizației;

Alegerea slabă a interpreților;

Stabilirea unor termene limită greșite etc.

Prin urmare, în primul rând, este necesară formalizarea deciziei ca ordin sau ordin, după care aceasta capătă forță de act administrativ. Decizia ar trebui să reflecte: scopul; rezultatele analizei situației problemei și o referire la motivele care au determinat adoptarea acesteia; mijloacele de realizare a scopului; organismele și funcționarii responsabili de aplicarea acestora; termenele limită. Decizia ar trebui să conțină răspunsuri la întrebările: ce să faci, cui, când și cum să o faci? În plus, ar trebui să se indice cine, când și cum controlează executarea deciziei (în ansamblu și, dacă este necesar, în părți ale acesteia). O condiție indispensabilă pentru punerea în aplicare a hotărârilor este aducerea acestora la anumiți executori. Totodată, executorilor hotărârii li se explică condițiile cu minuțiozitatea cuvenită, totodată primind un avertisment cu privire la posibile sancțiuni pentru neîndeplinirea acestora. Echipei i se explică sensul și scopul deciziei, posibilele rezultate ale implementării acesteia. Dacă decizia este de o importanță fundamentală pentru echipă, este de dorit să discutați planul de implementare a acesteia cu interpreții. Deciziile care trebuie luate necesită multă muncă organizatorică pentru a fi efectuate. Măsurile elaborate în acest scop ar trebui să prevadă procedura și metodele pentru a decide cine, ce, când și prin ce mijloace trebuie făcute, începerea și termenul de finalizare a acestor procese. În fața interpreților este necesar să se stabilească sarcini specifice pentru execuție și într-o astfel de formă încât să simtă plenitudinea responsabilității care le este atribuită. Ar trebui să existe un interes pentru calitatea și implementarea la timp a deciziei. Dar trebuie avut în vedere că există limite ale prescripțiilor pe care un subordonat este capabil să le perceapă și să le accepte pentru executare. Prin urmare, nu trebuie să-i încredințeze angajatului executarea mai multor decizii, mai ales responsabile în același timp. Respectarea regulilor și condițiilor de lucru cu soluții care s-au justificat în practică creează perspective favorabile pentru implementarea acestora. Performanța nesatisfăcătoare de către angajați a deciziilor pe deplin motivate se datorează, în cea mai mare parte, deficiențelor organizaționale și ordinea economică care nu au fost observate în timp util. Atunci când luați o decizie, sunt posibile următoarele erori posibile:

Decizia nu ține cont de condițiile reale de funcționare ale sistemului - starea aprovizionării materiale și tehnice, timpul de livrare, capacitățile financiare etc.;

Sarcinile de rezolvare nu sunt formulate clar, ca urmare, conținutul este prost înțeles de către executanți;

Decizia a fost dată corect și bine înțeleasă, dar executantul nu a avut condițiile necesare pentru implementarea ei;

Au fost prevăzute premisele necesare pentru punerea în aplicare a deciziei, dar executantul nu este suficient de interesat de aceasta sau nu este de acord cu aceasta;

Decizia nu a indicat termenii și executorii specifici, ceea ce nu a permis monitorizarea progresului implementării acesteia.

Erorile găsite în timpul execuției soluției trebuie eliminate cât mai curând posibil. Cel mai important element al etapei finale a luării deciziilor este controlul asupra executării acestora. Controlul vă permite să comparați rezultatele reale ale implementării deciziilor cu ceea ce a fost planificat. Fără o verificare sistematică a performanței, este dificil să se realizeze o activitate intenționată, o organizare ridicată a sarcinii atribuite. Scopul controlului este identificarea abaterilor de la sarcinile stabilite pentru sistemul de management. Pentru controlul implementării deciziilor sunt utilizate diverse metode și mijloace. Eficacitatea controlului poate fi crescută semnificativ prin utilizarea mijloacelor tehnice moderne de înregistrare a deciziilor și a documentelor care facilitează monitorizarea implementării acestora.

Finit rezultatul lucrării din etapa finală este cel final pentru întregul proces avut în vedere de pregătire, adoptare și implementare a deciziei - realizarea integrală a obiectivelor deciziei în termenul stabilit în cadrul resurselor alocate.

1.3 . Modele și metode de pregătire a deciziilor manageriale

Procesul de luare a deciziilor este baza teoriei managementului. Ca știință, această direcție își are originea în Anglia în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, când unui grup de oameni de știință i s-a dat sarcina de a rezolva o problemă militară complexă - amplasarea optimă a diferitelor unități de apărare civilă și poziții de tragere ale armatei lor. În anii 50, această teorie a fost modernizată și a început să fie aplicată pentru a rezolva problemele industriei civile. Caracteristicile sale distinctive sunt: ​​utilizarea metodei științifice, adică observarea, formularea unei ipoteze, confirmarea fiabilității ipotezei, orientarea sistemului, utilizarea diferitelor modele. Procesul de simulare este adesea folosit pentru a rezolva probleme complexe de control, deoarece evită dificultăți și costuri semnificative atunci când se efectuează experimente în viața reală. Baza modelării este necesitatea unei simplificări relative a unei situații de viață sau a unui eveniment, cu toate acestea, această simplificare nu ar trebui să încalce legile de bază ale funcționării sistemului studiat. Simularea este utilizată pe scară largă pentru luarea deciziilor. Deci, ce include conceptul de model?

Model- aceasta este o reprezentare a unui obiect, sistem sau proces într-o formă diferită de originalul, dar păstrând caracteristicile sale principale. Motivele pentru utilizarea modelării în economie sunt complexitatea naturală a multor situații organizaționale, imposibilitatea de a efectua experimente în viața reală și orientarea managementului către viitor. 3

Tipuri de modele: fizică, analogică, (organigrama, grafic), matematică (folosirea simbolurilor pentru a descrie o acțiune sau obiecte).

Procesul de construire a modelelor constă din mai multe etape: enunţarea problemei; construirea modelului; verificarea modelului pentru fiabilitatea descrierii unui proces, obiect sau fenomen dat; aplicarea modelului în procesul de cercetare sau implementare.

Eficacitatea modelului poate fi redusă din cauza unui număr de erori potențiale, care includ ipoteze inițiale nesigure, limitări ale informațiilor, înțelegere greșită a modelului de către utilizatori, costul excesiv de creare a modelului etc. Deseori folosit în modelare teoria jocului. Este folosit în principal în modelarea comportamentului unui concurent, mai ales adesea în legătură cu problemele schimbării politicii de prețuri.

Tabelul 2. Tipologia modelelor în pregătirea unei decizii de management

La luarea unei decizii, indiferent de modelele folosite, există niște reguli de decizie. O regulă de decizie este un criteriu prin care se face o judecată cu privire la optimitatea unui rezultat final dat. Există două tipuri de reguli, unul nu utilizează valorile numerice ale rezultatelor probabile, al doilea - datele de valoare inițială.

Primul tip include următoarele reguli de decizie:

Soluție maximă este o decizie în care se ia o decizie de a maximiza venitul maxim posibil. Această metodă este foarte optimistă, adică nu ține cont de eventualele pierderi și, prin urmare, este cea mai riscantă.

Soluția maximă este aceasta este solutia. La care venitul minim posibil este maximizat. Această metodă ia în considerare într-o măsură mai mare aspectele negative ale diferitelor rezultate și este o abordare de luare a deciziilor mai prudentă.

Soluție Minimax(criteriul lui Savage) este soluția care minimizează pierderea maximă, iar aceasta este abordarea cea mai prudentă în luarea deciziilor și cea mai ținând cont de toate riscurile posibile. Sub pierderi, nu sunt luate în considerare doar pierderile reale, ci și oportunitățile ratate.

criteriul Hurwitz. Acest criteriu este un compromis între maximinȘi maximax una dintre cele mai bune solutii. Al doilea tip de luare a deciziilor include decizii în care, pe lângă cele mai multe venituri și pierderi posibile, sunt luate în considerare probabilitățile de apariție a fiecărui rezultat. Acest tip de luare a deciziilor include, de exemplu, regula probabilității maxime, regula optimizării așteptării matematice. Cu aceste metode, este alcătuit un tabel cu venituri care indică toate opțiunile posibile de venit și probabilitatea apariției acestora. Când se utilizează regula de optimizare a așteptărilor matematice, se calculează așteptările matematice de venituri sau pierderi și apoi este selectată cea mai bună opțiune. 4

Deoarece valorile probabilităților se modifică în timp, atunci când se aplică regulile de al doilea tip, este de obicei folosit pentru a testa regulile de sensibilitate la modificările probabilităților rezultatelor. În plus, conceptul de utilitate este folosit pentru a determina atitudinea față de risc. Adică, pentru fiecare rezultat posibil, pe lângă probabilitate, se calculează utilitatea acestui rezultat, care este luată în considerare și la luarea deciziilor. Pentru a lua decizii optime, următoarele metode: - matricea plăților, - arborele decizional, - metoda de prognoză.

Matricea de plată - una dintre metodele statistice teoria deciziei, asistând managerul în alegerea uneia dintre mai multe opțiuni. Este util mai ales într-o situație în care liderul trebuie să determine care strategie va contribui cel mai mult la atingerea obiectivelor. În chiar vedere generala matricea înseamnă că plata depinde de anumite evenimente care au loc efectiv. Dacă evenimentul sau condiția nu se întâmplă cu adevărat, plata va fi invariabil diferită. În general, o matrice a plăților este utilă atunci când: - există un număr limitat de alternative sau opțiuni de strategie din care să alegeți; - ce se poate întâmpla nu este cunoscut cu deplină certitudine; - rezultatele deciziei luate depind de ce alternativă este aleasă și de ce evenimente au loc de fapt.

arborele de decizie - metoda științei managementului - o reprezentare schematică a problemei de luare a deciziilor - este executată pentru a selecta cel mai bun curs de acțiune dintre opțiunile disponibile. Metoda arborelui de decizie poate fi aplicată atât în ​​situațiile în care se utilizează o matrice a plăților, cât și în situațiile complexe în care rezultatele unei decizii afectează deciziile ulterioare. Adică, un arbore de decizie este o metodă convenabilă pentru a lua decizii consistente.

Prognoza O metodă care utilizează atât experiența trecută, cât și ipotezele actuale despre viitor pentru a o determina. Rezultatul previziunii calitative poate servi drept bază pentru planificare. Există diferite tipuri de prognoze: prognoze economice, previziuni tehnologice, prognoze de concurență, previziuni de anchetă și cercetare și previziuni sociale. Toate tipurile de prognoze folosesc metode diferite de prognoză. Metodele de prognoză includ metode informale; metode cantitative; metode de calitate.

Tabelul 3. Tipologia metodelor de prognoză

Rezumând problema pregătirii unei decizii de management, trebuie remarcat încă o dată că fiecare decizie de management luată în sistemul de management al întreprinderii în conformitate cu scopul său este un proces destul de serios, pas cu pas. Luarea deciziilor trebuie să îndeplinească anumite cerințe: să aibă un scop clar; - să fie justificată, adică să conțină o bază cantitativă, calculată, care unește motivul pentru alegerea acestei soluții particulare dintr-un număr de alte posibile; - să aibă un destinatar și termene de executare; - să aibă o orientare către executori anumiți și date specifice de executare a hotărârilor; - fii consecvent, de ex. pe deplin în concordanță cu circumstanțele interne și externe, precum și cu deciziile anterioare și viitoare; - să fie competent - să se bazeze pe cerințele actelor juridice, documentelor de reglementare, instrucțiunilor și ordinelor managerilor, precum și să țină seama de îndatoririle și drepturile conducerii și ale subordonaților; - să fie eficient, cât mai bine posibil în raport cu rezultatul așteptat la costuri; - fii specific, răspunde la întrebări despre cum, când și unde să acționezi; - să fie oportun, să ia atunci când punerea în aplicare a acestei decizii poate duce în continuare la obiectiv, - să aibă suficientă completitudine, concizie, claritate, să fie înțelese de către interpreți. La pregătirea unei decizii de management pentru o analiză cuprinzătoare, cuprinzătoare, sunt utilizate diverse modele și metode. Modelele și metodele sunt elementul cel mai important în mecanismul de luare a deciziilor manageriale în general.

Elaborarea unei decizii de management include etapele pregătirii, adoptării și implementării acesteia.

Pregătirea unei decizii de management- aceasta este colectarea, prelucrarea și formarea informațiilor necesare găsirii rezultatului planificat.

În procesul de pregătire a unei decizii de management, sunt specificate obiectivele, sunt selectate criteriile de evaluare a acesteia, informațiile sunt colectate, procesate și analizate și sunt căutate posibile opțiuni pentru o decizie de management.

Sub decizia conducerii se înțelege ca alegerea celei mai bune opțiuni în funcție de anumite criterii, aprobarea acesteia de către manager și documentație.

Implementarea- acesta este un sistem de acțiuni asociate implementării acțiunii de control conform unui plan organizațional specific.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale unei decizii de management este eficacitatea acesteia. Sub eficacitatea deciziei de management să înțeleagă raportul dintre gradul de realizare a obiectivelor stabilite și totalitatea timpului, resurselor umane, monetare și de altă natură cheltuite pentru adoptarea și implementarea acestuia.

Procesul de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management este complex și multilateral; include întreaga linie etape si operatii.

1. Identificarea și analiza situației problematice. Se colectează și se analizează informații despre starea obiectului de control și mediul extern, se investighează latura juridică a problemei, se studiază informațiile de reglementare, experiența internă și străină și se studiază date științifice pe această temă. Acest lucru este necesar pentru a naviga corect în procesul de luare a deciziilor manageriale, pentru a cunoaște ce a fost deja realizat de alții, ce dificultăți au fost întâmpinate în implementarea unor astfel de decizii și ce rezultate au fost obținute. Obiectivitatea deciziei este că se va baza pe o analiză cuprinzătoare a posibilităților de implementare a acesteia. De asemenea, este util să obțineți sfatul consultanților care cunosc bine această problemă.

2. Formularea și selectarea obiectivelor. Se cere să exprime principalele direcții de rezolvare a problemelor, nevoilor, intereselor, dorințelor, sarcinilor managerului sub formă de formulări clare, precise și să determine direcțiile principale ale acțiunilor sale pentru atingerea acestor obiective. Un obiectiv clar formulat este scala de evaluare a ceea ce s-a realizat, precum și un motiv care stimulează activitatea interpreților. Cu un obiectiv corect formulat, devine clar în ce direcție să se îndrepte, ce trebuie făcut, pe ce muncă să se concentreze atenția, eforturile, resursele și care ar trebui să fie rezultatul final.

Țintele se pot schimba în funcție de condițiile externe și interne. Prin urmare, este necesar să se efectueze evaluări periodice ale conformității obiectivelor stabilite cu condițiile moderne.

Formularea obiectivelor trebuie să fie clară, lipsită de ambiguitate, nepermițătoare interpretări diferite, bine inteles.

La formularea și alegerea obiectivelor, este necesar să le distribuiți în timp:

· termen lung;

pe termen mediu;

Pe termen scurt.

După aceea, este necesar să se analizeze în detaliu resursele și condițiile necesare atingerii acestor obiective, să se determine termene și rezultate specifice. În munca practică, este recomandabil să monitorizați în mod regulat atingerea obiectivelor intermediare și, dacă este necesar, să reformulați obiectivele principale.

3. Identificarea listei complete de opțiuni. În această etapă, sunt determinate cât mai multe opțiuni pentru rezolvarea problemei. Majoritatea managerilor iau în considerare două sau trei opțiuni și adesea nu există cea mai bună opțiune între ei. Cu un număr mare de opțiuni, este mai probabil ca printre ele să existe și cea mai bună. Cele mai bune soluții identificate în etapa anterioară sunt evaluate folosind diverse constrângeri: de resurse, economice, juridice, de mediu, sociale etc.

Rezultatul final al acestei lucrări este un set de opțiuni care satisfac restricțiile impuse.

4. Predicția consecințelor opțiunilor de decizie. Pe baza informațiilor inițiale colectate, precum și a datelor privind perspectivele de dezvoltare a obiectului de control și a mediului extern, sunt elaborate previziuni ale consecințelor economice, sociale, de mediu, tehnice și de altă natură ale deciziilor de management.

5. Evaluarea de către manager a opțiunilor pentru deciziile de management. Susținut analiză detaliată opțiuni în ceea ce privește atingerea obiectivelor stabilite, costurile cu resursele, respectarea condițiilor specifice de implementare a deciziilor de management și previziunile consecințelor acestora.

Pe baza informațiilor primite, se alege cea mai bună soluție.

Managerul poate lua în considerare informații suplimentare primite de el atât ca urmare a diferitelor contacte, cât și pe baza experienței personale și a intuiției.

Atunci când se analizează opțiunile de decizie, trebuie luați în considerare factori de natură socio-psihologică:

Calitățile personale ale unui manager

poziția administrativă și juridică a managerului;

climatul social și psihologic în echipă;

capacitatea echipei de a percepe scopurile și obiectivele;

Calitățile individuale ale interpreților;

dorința interpreților de a îndeplini sarcinile;

Gradul de autoorganizare al echipei.

6. Luarea unei decizii manageriale (alegerea celei mai bune variante). Alegerea opțiunii optime este efectuată de manager pe baza rezultatelor analizei opțiunilor disponibile. Opțiunea optimă ar trebui considerată cea mai bună opțiune în condițiile date, conform unui criteriu dat. Cu toate acestea, în practică, oricare dintre opțiuni poate avea nu unul, ci mai multe obiective, fiecare având propriile criterii de optimitate. O condiție prealabilă pentru alegerea unei opțiuni de soluție este o luare în considerare cuprinzătoare a posibilului său pozitiv și consecințe negative. Alegerea variantei optime a deciziei de conducere se aprobă de către șef. După aceea, se formulează și se formalizează.

7. Elaborarea planurilor de implementare a deciziilor de management. Rezultatul specific al lucrării în această etapă ar trebui să fie pregătirea planurilor de lucru pentru implementarea deciziei. În această etapă, ar trebui să se răspundă la următoarele întrebări:

· ce să fac?

Cine ar trebui să facă?

cand sa fac?

· cum se face?

Cu cine să coopereze?

· unde să faci?

in ce ordine sa o fac?

Ce rezultat ar trebui atins?

8. Asigurarea lucrului la implementarea unei decizii de management. Sarcinile sunt comunicate executanților, executanților li se asigură tot ce este necesar, alegerea metodelor raționale de lucru, selecția și pregătirea personalului, explicarea executorilor a scopurilor deciziei și a rolului lor specific în implementarea acesteia, determinarea metodelor de stimulare a implementării efective a deciziei de conducere.

9. Organizarea implementării deciziei de management. Este posibil să luați o decizie managerială foarte bună care promite un mare efect, dar poate rămâne pe hârtie dacă implementarea ei nu este organizată.

Organizarea implementării unei decizii de conducere include executarea unei decizii sub forma unui ordin sau instrucțiuni. Un ordin sau o instrucțiune ar trebui să prezinte un plan (program) de acțiuni pentru implementarea acestei decizii cu o indicație specifică: ce, cui, cum, când, în ce condiții, prin ce forțe și mijloace, până la ce dată și cu ce indicatori trebuie să fie făcut, precum și cine, când și cum controlează punerea în aplicare a deciziei.

Următoarea etapă este o explicație în echipă a procedurii generale de rezolvare a problemei, a semnificației și a semnificației deciziei luate, a acesteia. rezultate posibile. O atenție deosebită trebuie acordată dificultăților care pot fi întâmpinate în muncă și pe calea de a le depăși.

La elaborarea deciziilor de management trebuie avut în vedere faptul că orice sarcină de producție este complexă, în funcție de mulți factori interdependenți.

Fenomenul de producție suferă schimbări constante în timp, se dezvoltă, iar această dinamică trebuie luată în considerare și la luarea unei decizii manageriale.

Cele mai fiabile metode de pregătire și justificare a deciziilor de management sunt științifice. În condițiile moderne, soluțiile nu sunt atât de „găsite”, ci sunt dezvoltate și calculate folosind metode științifice speciale. Procesul de luare a unei decizii manageriale constă întotdeauna în găsirea unei soluții care să fie cea mai bună, optimă într-o situație de producție dată.

Deciziile de management în management

Deciziile de management și tipurile acestora.

Etapele procesului de luare a deciziilor manageriale.

Condiții pentru eficacitatea implementării deciziilor de management.

Modele de luare a deciziilor manageriale.

Metode de luare a deciziilor manageriale.

Influența personalității managerului asupra luării deciziilor.

Pentru un manager, luarea deciziilor este o muncă constantă și extrem de responsabilă. Nevoia de luare a deciziilor pătrunde tot ceea ce face un lider la orice nivel, formulând obiective și atingându-le. Întrucât deciziile luate privesc nu numai managerul, ci și alte persoane și în multe cazuri întreaga organizație, înțelegerea naturii și esenței luării deciziilor este extrem de importantă pentru oricine dorește să reușească în domeniul managementului.

Unul dintre indicatorii de performanță ai unui manager este capacitatea sa de a lua deciziile corecte. Deoarece managerii îndeplinesc funcții de management, ei se ocupă de fapt cu un flux constant de decizii pentru fiecare dintre ei. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile liderilor. În cele din urmă, decizia managementului este prezentată ca rezultat activitati de management.

Deciziile luate de un manager în gestionarea activităților unei organizații sunt de obicei numite manageriale sau organizaționale.

Într-un ponei latmanie o decizie managerială este considerată ca principalul tip de muncă managerială, un ansamblu de acțiuni manageriale interconectate, intenționate și consistente logic, care asigură implementarea sarcinilor manageriale.

Decizia managementului - aceasta este alegerea unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea scopului; este o soluție reală la o problemă practică, o schimbare a situației. Acesta include un plan de acțiune, formularea unei sarcini și munca organizatorică și practică pentru implementarea acesteia.

Există următoarele criterii pentru clasificarea deciziilor de management:

1) Condițiile în care se ia decizia: deciziile sunt luate într-un mediu de certitudine, incertitudine sau risc;

2) Gradul de certitudine: programabile și neprogramabile;

in nucleu solutii programabile există proceduri tipice (programate) pentru aplicarea anumitor acțiuni pentru rezolvarea problemelor care au avut loc în practica unei organizații sau a unui manager care ia o decizie;

soluție neprogramabilă necesar în cazurile în care problemele sau modalitățile de rezolvare a acestora sunt noi (nu există precedent sau experiență), acestea nu sunt structurate intern sau manifestarea lor este asociată cu factori necunoscuți anterior.

3) Valabilitatea consecințelor deciziei: soluții pe termen lung, mediu și scurt;

4) Frecvența de acceptare: o singură dată (aleatorie) și recurente;

5) Ample de acoperire: general (privind toți angajații) și înalt specializat;

6) Forma de preparare: unic , decizii de grup și colective;

7) Rigiditatea reglajului: contur (indicați aproximativ schema de acțiuni ale subordonaților și le oferă o gamă largă de alegere a tehnicilor și metodelor de implementare a acestora), structurat (implicând o reglementare strictă a acțiunilor subordonaților; inițiativa se poate manifesta numai în rezolvarea problemelor secundare) și algoritmică (reglementează extrem de strict activitățile subordonaților și practic exclude inițiativa acestora).

etapa 1. Conștientizarea necesității unei soluții. Nevoia de decizie este asociată fie cu o problemă, fie cu o oportunitate. Problemă Apare atunci când realizările efective ale organizației sunt mai mici decât cele planificate, ceea ce înseamnă că unele aspecte ale activității sale necesită îmbunătățiri. Oportunitate apare atunci când managerii văd potențialul de a obține rezultate care le depășesc pe cele actuale.

Conștientizarea unei probleme sau oportunități necesită monitorizarea parametrilor mediului intern și extern care merită atenția managerilor. Acest proces este similar cu colectarea de informații folosită de armată. Managerii monitorizează mediul pentru a vedea cum progresează organizația către obiectivele sale.

Informațiile pot fi extrase din rapoarte financiare, rezumate operaționale și alte surse concepute pentru a detecta problemele înainte ca acestea să devină prea grave. Managerii folosesc, de asemenea, surse informale.

Figura 1 - Etapele luării deciziilor manageriale

a 2-a etapă. Diagnosticul și analiza situației. Odată ce o problemă sau o oportunitate a atras atenția managerului, devine necesar să se rezolve detaliile situației. Diagnosticul este pasul din procesul de luare a deciziilor în care managerii analizează relațiile cauza-efect care stau la baza unei anumite situații. Managerii fac greșeala de a sari direct în dezvoltarea de soluții fără a analiza mai întâi cauzele problemei în profunzime.

Cât de puternică este starea de instabilitate în care se află compania?

Când s-a întâmplat?

Unde s-a întâmplat?

Cum a apărut?

Cui i s-a intamplat?

Cât de repede trebuie rezolvată problema?

Ce sunt relațiile cauzale?

Ce acțiuni au dus la rezultate nedorite?

Răspunsurile la astfel de întrebări ajută să înțelegem mai bine ce s-a întâmplat cu adevărat și de ce. De exemplu, managerii GM încercând să diagnosticheze cauzele care stau la baza eșecurilor recente ale companiei. Problema este urgentă, deoarece vânzările, profiturile, cota de piață și prețul acțiunilor sunt în scădere, iar corporația gigantică în sine este în pragul falimentului. Managerii explorează diferitele probleme cu care se confruntă GM înțelegeți natura scăderii indicatorilor cheie și luați în considerare relația dintre diverși factori, cum ar fi schimbarea gusturilor consumatorilor, creșterea prețurilor la benzină care fac mașinile mari mai puțin atractive, creșterea contribuțiilor la pensii pentru lucrători, creșterea concurenței și creșterea producției de mașini în țările cu un nivel scăzut. salarii, cum ar fi China, supracapacitate și costuri ridicate, planificare centrală slabă și sisteme de control ineficiente care împing din ce în ce mai mult compania în criză.

a 3-a etapă. Dezvoltarea solutiilor. Odată ce o problemă sau o oportunitate este recunoscută și analizată, managerii încep să ia în considerare opțiuni pentru acțiuni viitoare. Această etapă constă în generarea de posibile soluții alternative care să răspundă nevoilor situației și să elimine neajunsurile identificate. Cercetările sugerează că o căutare limitată de alternative este Motivul principal decizii proaste în organizații.

Pentru soluțiile programabile, căutarea alternativelor fezabile nu este dificilă: de fapt, acestea sunt deja prevăzute de regulile și procedurile organizației. Cu toate acestea, soluțiile neprogramabile necesită un nou curs de acțiune care să răspundă nevoilor companiei. Pentru deciziile luate în condiții de incertitudine ridicată, managerii pot dezvolta doar una sau două soluții ad-hoc care vor aborda în mod satisfăcător problema.

Soluțiile alternative pot fi văzute ca instrumente pentru a reduce discrepanța dintre performanța actuală și cea dorită a organizației. De exemplu, pentru a crește vânzările, managerii DOMNIȘOARĂDonalds opțiuni luate în considerare, cum ar fi utilizarea clienților „simulați” și efectuarea de verificări surpriză pentru a îmbunătăți calitatea felurilor de mâncare și a nivelurilor de servicii; motivarea francizaților să investească în echipamente noi și programe noi; mutarea cercetării și dezvoltării dincolo de bucătăria-laborator experimental și stimularea francizaților să dezvolte noi preparate; închiderea unor puncte de desfacere pentru a exclude posibilitatea canibalizării propriilor vânzări.

etapa a 4-a. Alegerea celei mai bune variante. După dezvoltarea mai multor soluții fezabile, una dintre ele trebuie să fie selectată. Această etapă implică alegerea celui mai promițător dintre mai multe moduri posibile actiuni. Cea mai bună opțiune este cea care oferă soluția care se aliniază cel mai bine cu obiectivele și valorile generale ale organizației și atinge rezultatele dorite cu cea mai mică cantitate de resurse.

Managerii încearcă să aleagă opțiunea asociată cu cel mai mic risc și incertitudine. Deoarece majoritatea deciziilor neprogramate implică riscuri într-un fel sau altul, managerii trebuie să-și evalueze șansele de succes. În condiții de incertitudine, aceștia se pot baza pe intuiția și experiența lor, deoarece altfel nu este posibil să se evalueze șansele de succes ale unei întreprinderi. Cu toate acestea, alegerea corectă este posibilă și atunci când vă concentrați exclusiv pe obiective și valori. Soluţie Valero Energie continuă să plătească salarii tuturor lucrătorilor săi după ce uraganul Katrina a lovit coasta Golfului, chiar dacă toate celelalte rafinării au închis și au concediat lucrători. Pentru manageri Valero această alegere s-a bazat pe valorile companiei de a pune mereu oamenii pe primul loc. Această decizie a permis Valero reia munca cu câteva săptămâni înaintea concurenților lor.

Alegerea deciziei este determinată în mare măsură de managerul individual, de disponibilitatea acestuia de a accepta riscul și incertitudinea. Se numește disponibilitatea de a-și asuma riscuri suplimentare în prezența posibilității de a obține o recompensă mai mare apetit pentru risc. Decizia managerului într-un anumit caz depinde de rezultatele unei analize cost-beneficiu care poate fi efectuată pentru orice decizie.

etapa a 5-a. Implementarea solutiei alese. Etapă implementare presupune utilizarea abilităților manageriale și administrative și a abilităților de persuasiune pentru implementarea practică a soluției alese. Succesul final al alternativei alese depinde dacă aceasta poate fi transpusă în acțiuni concrete. Uneori alternativa nu devine niciodată o realitate, din cauza faptului că managerii nu au puterea sau resursele necesare pentru a implementa planul. Implementarea cu succes poate necesita discutii cu persoanele afectate de decizie, ceea ce inseamna ca managerul trebuie sa aiba abilitati de comunicare, capacitatea de a motiva angajatii si calitati de leadership. Când angajații văd că managerii sunt atenți la deciziile lor și urmăresc progresul implementării acestora, ei devin mai predispuși la acțiuni pozitive.

a 6-a etapă. Evaluarea rezultatelor și feedback.În timpul fazei de evaluare, managerii adună informații care le spun cât de de succes a fost soluția și dacă a atins obiectivele pe care și le-au stabilit.

Feedback-ul are mare importanță pentru că luarea deciziilor este un proces fără sfârșit. Luarea deciziilor nu se încheie cu un vot la o ședință a consiliului de administrație sau a consiliului de administrație al companiei. Feedback-ul oferă managerului informații care pot grăbi intrarea într-un nou ciclu de luare a deciziilor. Soluția poate eșua și astfel inițiază o nouă analiză a problemei, evaluarea alternativelor și selectarea unei noi alternative. Multe probleme majore au fost rezolvate încercând succesiv mai multe alternative, fiecare oferind o mică îmbunătățire. Feedback-ul este un element de control care oferă o evaluare a necesității unei noi decizii.

Pentru ca o decizie de management să fie eficientă, trebuie luați în considerare o serie de factori:

Ierarhia în luarea deciziilor - delegarea autorităţii decizionale mai aproape de nivelul la care există mai multe informaţii necesare şi care este direct implicat în implementarea deciziei. În acest caz, executorii hotărârii sunt angajați de niveluri adiacente. Nu sunt permise contactele cu subalterni care au mai mult de un nivel ierarhic inferior (mai înalt).

Utilizarea unor echipe transversale vizate, în care membrii care le alcătuiesc sunt selectați din diferite departamente și niveluri ale organizației.

Utilizarea legăturilor orizontale directe (directe) în procesul decizional. În acest caz (mai ales în stadiul inițial al procesului decizional), colectarea și prelucrarea informațiilor se realizează fără a recurge la conducerea superioară. Această abordare contribuie la luarea deciziilor într-un timp mai scurt, sporind responsabilitatea pentru implementarea deciziilor luate.

4. Centralizarea conducerii în luarea deciziilor. Procesul de luare a deciziilor ar trebui să fie în mâinile unui singur lider (comun). În acest caz, se formează o ierarhie în luarea deciziilor, adică. fiecare manager junior își rezolvă problemele (ia decizii) cu conducerea lui directă, și nu cu conducerea superioară, ocolindu-și superiorul imediat.

Tabelul 1 - Caracteristicile modelelor de decizie

Abordările pe care managerii le folosesc pentru a lua decizii sunt împărțite în trei tipuri sau trei modele: clasic, administrativ și politic. Alegerea modelului depinde de preferințele individuale ale managerului, de programabilitatea soluției și de gradul în care soluția este inerentă în risc, incertitudine sau incertitudine.

model clasic luarea deciziilor este luată în considerare de reglementare, adică determină modul în care trebuie luate deciziile. Dar nu descrie modul în care managerii iau de fapt deciziile și oferă doar îndrumări generale despre cum să obțină rezultatul ideal pentru organizație. Valoarea modelului clasic constă în capacitatea sa de a ajuta factorii de decizie să fie mai raționali.

În multe privințe, modelul clasic este model ideal luarea deciziilor care este adesea dincolo de îndemâna oamenilor reali din organizațiile reale. Este cel mai potrivit pentru deciziile programate și cu risc de certitudine, acolo unde managerii au la dispoziție informații relevante pentru a le permite să calculeze probabilitatea evenimentelor. De exemplu, noile programe de calculator automatizează multe decizii programabile, cum ar fi înghețarea conturilor clienților cu plăți întârziate; despre alegere plan tarifar comunicația mobilă, cea mai potrivită pentru un anumit abonat; privind sortarea daunelor de asigurare pentru a trata cât mai eficient evenimentele asigurate.

Dezvoltarea metodelor cantitative de evaluare a deciziilor care implică utilizarea calculatoarelor a extins aplicarea abordării clasice. Metodele cantitative includ construirea arborelui de decizie, matricele de profit, analiza pragului de rentabilitate, programarea liniară, prognoza și modelele de cercetare operațională.

Model administrativ luarea deciziilor descrie modul în care managerii iau de fapt decizii în situații dificile care necesită decizii neprogramate și sunt asociate cu incertitudinea și incertitudinea. Unele decizii manageriale nu sunt suficient de programabile pentru a oferi o descriere cantitativă a acestora. Prin urmare, managerii nu pot lua întotdeauna decizii raționale din punct de vedere economic, chiar dacă doresc să facă acest lucru.

Există două concepte utilizate în formarea modelului administrativ: raționalitatea mărginită și acceptabilitatea. Raționalitate mărginităînseamnă că activitățile indivizilor din organizație se află în limitele sau limitele raționalității acceptabile. Fiecare organizație este un sistem complex, iar managerii nu au timpul sau capacitatea de a procesa toate informațiile de care au nevoie pentru a lua decizii. Prin urmare, deciziile luate nu sunt atât de raționale, ci acceptabile. Acceptabilitateînseamnă că decidentul alege prima opțiune care satisface criteriile minime de selecție.

Modelul administrativ este descriptiv. Ea reflectă procesul real de luare a deciziilor manageriale în situații complexe și nu dictează cum ar trebui luată o decizie în conformitate cu un ideal teoretic.

Un aspect al acestui model este intuiția.

Model politic utilă pentru luarea deciziilor neprogramate în condiții de incertitudine, informații limitate și lipsă de consens în rândul managerilor cu privire la ce scop să urmărească sau ce curs de acțiune să aleagă. În multe organizații, luarea deciziilor implică un număr mare de manageri care au obiective diferite și, prin urmare, trebuie să discute între ei pentru a face schimb de informații și a ajunge la un consens. Managerii formează adesea coaliții pentru a lua decizii organizaționale complexe.

Construirea coaliției este procesul de formare a alianțelor manageriale. Un manager care propune o soluție managerială specifică (de exemplu, accelerarea creșterii unei corporații prin cumpărarea unei alte companii) ține întâlniri informale cu alți manageri și încearcă să-i convingă să prezinte un „front unit”. Când rezultatele sunt imprevizibile, managerii caută sprijin prin discuții, negocieri și consultări reciproce. În absența unei astfel de coaliții, un manager puternic sau un grup de manageri dintr-o organizație poate opri procesul de luare a deciziilor. Crearea coaliției oferă mai multor manageri posibilitatea de a contribui la luarea deciziei și de a obține acceptarea opțiunii propuse.

Metode informale de luare a deciziilor. Practica managerială arată că atunci când iau și implementează decizii, o anumită parte a managerilor utilizează metode informale, care se bazează pe abilitățile analitice ale celor care iau decizii manageriale. Acesta este un set de tehnici și metode logice de alegere a celor mai bune decizii de către manager printr-o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. În cea mai mare parte, metodele informale se bazează pe intuiția managerului. Avantajul lor este că sunt acceptați cu promptitudine, dezavantajul este că metodele informale nu garantează împotriva alegerii unor decizii eronate (ineficiente), deoarece intuiția poate uneori să eșueze un manager.

Metode de grup de discuții și luare a deciziilor. Metodele de grup au superioritate față de cele individuale, deoarece mai mulți oameni pot înțelege problema mai pe scară largă, pot identifica factorii neevidenți ai apariției și consecințele acesteia (diagnostic mai precis), iar cunoștințele totale ale membrilor grupului depășesc stocul de informații al individului, in timpul discutiei se dau mai multe argumente, pe baza carora se pot elabora solutii (mai mult, in numar mai mare). În plus, angajații implicați în dezvoltarea soluției se bucură de o mai mare satisfacție din partea procesului de muncă, sunt pregătiți să îl susțină și, prin urmare, să îl implementeze. Discuția de grup permite obținerea unei reduceri a nivelului de incertitudine pentru factorii de decizie, dacă aceștia nu sunt dispuși să-și asume prea mult risc.

Punctul principal în procesul de lucru colectiv privind implementarea deciziilor de management este determinarea cercului de persoane care participă la această procedură. Cel mai adesea, aceasta este o echipă temporară, care include, de regulă, atât lideri, cât și interpreți. Principalele criterii pentru formarea unui astfel de grup sunt competența, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândirea constructivă și abilitățile de comunicare.

1. Metoda Delphi. Să combinăm opiniile experților a membrilor lor cu privire la o problemă dificilă. Întâlnirile personale și discuțiile membrilor grupului sunt excluse. Conform metodei Delphi, sarcina managerului este să afle și să compare opiniile experților cu privire la problema în discuție. Specialiștii își exprimă atitudinea față de problemă în scris, ghidați de chestionare, iar liderul grupului le rezumă într-un rezumat special, apoi le sunt returnate participanților concluziile nou trase și un nou chestionar asupra problemei. Fiecare dintre ei are ocazia de a se familiariza cu opiniile unui coleg, folosind informații noi, își corectează propunerile. Procesul de distribuire a chestionarelor și de colectare a rezultatelor continuă până când participanții ajung la un consens asupra unei soluții la problemă.

Metoda Delphi are anumite avantaje și dezavantaje. Mai jos oferim o listă exhaustivă, după părerea noastră, de avantaje și dezavantaje.

Avantajele includ următoarele caracteristici:

o viziune amplă a problemei și o analiză aprofundată a acesteia;

mai multe cunoștințe, fapte și alternative;

discuția clarifică enunțul problemei și reduce incertitudinea cu privire la posibilele cursuri de acțiune;

Participarea la luarea deciziilor contribuie la creșterea satisfacției angajaților și stimulează o activitate ridicată în implementarea acesteia.

Defecte:

necesită mult timp în cazul în care soluția este programabilă și resursele sunt irosite;

soluțiile de compromis nu pot satisface pe nimeni;

gândirea de grup și normele de grup împiedică rostirea viziuni diferiteși diversitatea de opinii;

absența decidentului.

2. Avocatul Diavolului. Există multe abordări pentru a lua decizii într-un grup într-o varietate de moduri. Prima dintre acestea și cea mai comună în practica managerială occidentală este metoda de luare a deciziilor manageriale, numită „Avocatul Diavolului”. Trebuie remarcat faptul că Pe aici nu este utilizat pe scară largă în practica managementului intern, în ciuda faptului că îndeplinește pe deplin specificul managementului intern și poate fi folosit cu succes în organizații de aproape orice tip.

Rolul celui care se îndoiește în ipotezele și opiniile exprimate de membrii grupului este asumat de „avocatul diavolului”, a cărui sarcină principală este de a-și încuraja membrii să regândească abordările problemei, să abandoneze consensul prematur sau presupunerile nerezonabile. Avocații diavolului legalizați obligă managerii și alți angajați să studieze și să explice riscurile asociate fiecărei soluții. Această abordare se numește apărare multiplicativă, adică atunci când la decizie participă mai mulți „avocați” cu opțiuni diferite. Opiniile minorităților și punctele de vedere nepopulare ar trebui apărate de cei mai influenți angajați, care, de fapt, vorbesc la întâlnirile de grup. Se știe că a fost folosită această metodă fostul presedinte SUA George Bush. În manuale a intrat procedura pentru adoptarea unei serii de legi privind protecția mediului în 1999, când la Casa Albă a avut loc o dezbatere în mai multe etape pentru a-l ajuta pe președinte. Din când în când, când George Bush punea întrebări transversale reprezentanților partidelor, discuțiile amenințau să se transforme în lupte corp la corp. Însă, în urma dezbaterii, s-a luat o decizie bazată pe argumente convingătoare și conștientizare consecinte posibile.

3. Brainstorming. Metoda brainstorming-ului este folosită, de regulă, în grupuri interactive, ai căror membri generează în mod spontan idei care vizează rezolvarea problemelor. Aceasta este poate cea mai cunoscută metodă de a facilita luarea deciziilor. Scopul principal al brainstorming-ului este de a crea cel mai favorabil mediu pentru soluții creative. Participarea la brainstorming încurajează angajații să exprime orice, cele mai incredibile și, evident, imposibile soluții. Comentariile critice despre acestea nu sunt permise. Managerii trebuie să-și spună părerea cu voce tare; Discuția continuă într-un ritm lejer. Cu cât ideea este mai nouă și mai neașteptată, cu atât mai bine. Scopul brainstorming-ului este de a crește libertatea și flexibilitatea gândirii. De regulă, „furtuna” începe cu o „încălzire”, când se discută conceptele principale, urmată de o etapă liberă de generare a ideilor; procesul se încheie cu o evaluare a propunerilor fezabile. Atacul cerebral este cea mai cunoscută tehnică de lucru în grup. De la 6 la 12 participanți ar trebui, printr-un vârtej haotic de gânduri, să „excite” problema, apoi spontan și fără să se gândească să dea numărul maxim de idei. Fiecare participant este stimulat de afirmațiile grupului.

Facilitatorul acceptă orice propunere fără discuții sau critici, alege o formulare scurtă și ușor de înțeles pentru aceasta și îi cere unui asistent să o înfățișeze clar pentru toată lumea (de exemplu, pe o fișă de 10 (20 cm). Turul ar trebui să dureze aproximativ 30 de minute.

Ideile găsite sunt ordonate și legate. În discuția care urmează, sunt identificate idei utile care pot fi rafinate și combinate într-o discuție de colaborare sau printr-un nou brainstorming.

Liderul monitorizează respectarea regulilor jocului. Regulile jocului interzic orice critică a ideilor noi care pot părea nebunești la început. Astfel de propuneri deschid căi uneori neconvenționale, idei a căror fezabilitate este discutată într-o altă rundă.

4. Metoda „6-3-5”. Este folosit în grupuri pentru nașterea spontană a ideilor. Metoda este o variantă a metodei Brainstorming, care implică 6 persoane. Regula jocului este următoarea: fiecare scrie 3 gânduri pe subiect în 5 minute, fiecare gând pe o foaie separată.