Formarea unui portofoliu ideal după modelul BKG și dezvoltarea deciziilor strategice în analiza matricei. Matricea BCG: un exemplu de construcție și analiză în Excel și Word

În numărul de mai al revistei vom vorbi despre matricea BCG - unealtă de marketing folosit pentru a aduce produse și servicii pe piață. Vom lua în considerare algoritmul pentru construirea acestei matrice, vom trage concluzii din rezultatele analizei și exemplu practic ne vom forma un portofoliu optim de servicii suplimentare furnizate de o institutie autonoma.

Matricea BCG (BCG) este un instrument pentru analiza strategicași planificarea marketingului. A fost creat de fondatorul Boston Consulting Group, Bruce D. Hendersen (abrevierea este derivată din numele grupului) și este folosită pentru a analiza relevanța unui produs sau serviciu sau etapă ciclu de viață, unde se află organizația în sine, pe baza dinamicii dezvoltării unei anumite piețe și a cotei ocupate de organizație în aceasta.

Pentru o instituție autonomă, matricea BCG va ajuta la determinarea care este suplimentar servicii cu plată trebuie dezvoltate și întreținute și ce servicii ar trebui abandonate, deoarece nu aduc veniturile dorite.

Matricea afișează rata de creștere a pieței (axa verticală) și cota relativă de piață (axa orizontală) de-a lungul axelor. Estimările pentru acești indicatori vă permit să clasificați un produs sau serviciu, evidențiind posibilele roluri ale acestora pentru organizație.

Bazele construcției și interpretării matricei

Matricea BCG (prezentată mai jos) este împărțită în patru cadrane, fiecare conținând produsele și serviciile instituțiilor studiate (sau instituțiile înseși).

Cadranul Cash Cows include organizații cu o cotă de piață mare pe o piață cu creștere lentă, precum și acele produse și servicii care au o cotă mare de piață, dar au o rată scăzută de creștere a vânzărilor. Astfel de organizații au o rentabilitate ridicată, nu au nevoie de investiții și servicii similare aduce venituri bune, care pot fi direcționate către dezvoltarea altor cadrane.

„Stars” sunt lideri pe o piață în creștere rapidă. Rentabilitatea lor este mare, dar au nevoie de investiții pentru a-și menține pozițiile de lider. Când piața se va stabiliza, „stelele” se vor transforma în „vaci de bani”.

„Semnele de întrebare” (altfel „copii dificili”, „pisici sălbatice”) sunt organizații și servicii care ocupă o mică cotă pe o piață în creștere rapidă. Sunt într-o poziție slabă, așa că au o mare nevoie de finanțare.

Cadranul Câini conține organizații și servicii care au o mică parte dintr-o piață cu creștere lentă. De obicei, sunt neprofitabili și au nevoie de finanțare suplimentară pentru a-și menține pozițiile. Deci, „câinii” pot fi susținuți de organizații mari dacă primele sunt asociate cu activitățile celor din urmă (de exemplu, efectuează reparații în garanție ale produselor lor).

Matricea BCG implică faptul că organizațiile și serviciile trec de obicei printr-un ciclu de viață complet. Ei încep ca „semne de întrebare”, apoi devin „vedete” când au succes, devin „vaci de bani” când piața se stabilizează și își încheie ciclul ca „câini”.

Totuși, traseul organizației se poate schimba în funcție de acțiunile managementului și de influența mediului concurențial. În special, „semnele de întrebare” s-ar putea să nu devină „stele”, ci să eșueze și să se transforme în „câini”. La rândul lor, „stelele” ca urmare a anumitor modificări pot reveni la poziția „semnelor de întrebare” și nu pot trece în categoria „vaci de bani”. Metamorfoze similare pot apărea cu o „vacă de bani” care va deveni „vedetă” după modernizare. „Câinii” sunt cel mai rău de schimbat - dacă au succes, pot intra doar în categoria „semnelor de întrebare”.

Astfel, pe baza analizei folosind matricea BCG, o organizație își poate schimba strategia. În funcție de cadranul în care se încadrează o anumită instituție, este posibil să se prezică comportamentul strategic al acesteia.

Matricea BCG vă permite să alegeți patru strategii:

1. „Vedetele” caută finanțări suplimentare necesare extinderii prezenței lor pe o anumită piață (creșterea dimensiunii producției, a volumului serviciilor prestate). Adică, sarcina aici este menținerea și creșterea cotei de piață.

2. „Vacii de bani” se străduiesc din toate puterile să-și mențină cota de piață, sunt gata să direcționeze surplusul de finanțare către dezvoltarea altor domenii și implementarea cercetare științificăși evoluții.

3. „Semnele de întrebare” au nevoie de investiții financiare direcționate pentru a trece la „stele” sau pentru a menține cota de piață existentă. În caz contrar, instituția va trebui să reducă această direcție.

4. „Câinii” sunt obligați să fie lichidați, dacă nu există motive speciale pentru conservarea lor.

Construirea unei matrice BCG pe exemplul unei instituții medicale

În prezent majoritatea institutii medicale au capacitatea de a introduce și furniza servicii plătite, iar gama acestor servicii diferă adesea. Folosind exemplul unui spital municipal, vom lua în considerare următoarele servicii plătite:

1) dentară;

2) examinări preventive plătite;

3) Servicii de cameră cu raze X;

4) examinări ecografice;

5) servicii de laborator ( analize generale sânge și urină, prelevare de sânge dintr-o venă, analiza biochimică a sângelui);

6) endoscopie (gastroscopie, colonoscopie);

7) kinetoterapie (masaje);

8) academia alimentară.

Etapele analizei

Construcția matricei BCG are loc în șase etape. În primul rând - colectarea informațiilor necesare(date de vânzări).

În a doua etapă, este calculul ratei de creștere a vânzărilor.

Mai departe se calculează cota de piață ocupat de cutare sau cutare serviciu (a treia etapă). Pentru a face acest lucru, trebuie să cunoașteți volumele de vânzări ale principalilor concurenți ai spitalului municipal pentru fiecare serviciu specific. Să presupunem că, în urma analizei datelor colectate, instituția a stabilit că serviciile sale ocupă următoarele cote de piață:

Etapa a patra - construirea unei matrice BCG în funcție de volumul vânzărilor. Cunoscând cota relativă de piață a serviciului prestat și rata de creștere a pieței (volumul vânzărilor), instituția poate determina locul fiecărui serviciu în matricea BCG și, în consecință, în portofoliul său de propuneri. Cadranul corespunzător ar trebui să reflecte numele serviciului, volumul vânzărilor și vânzările totale pe grup. După analizarea datelor obținute, se poate determina cât de echilibrat este portofoliul organizației, se prioritizează corect dezvoltarea serviciilor și se evidențiază domenii cheie pentru instituție.

Etapa a cincea - construirea unei matrice BCG prin profit. O analiză a acestui indicator face posibilă evaluarea posibilității de finanțare inițială și de sprijin financiar suplimentar pentru noile servicii ale instituției și, de asemenea, ajută la prioritizarea sprijinului pentru anumite tipuri de servicii.

În cele din urmă, la a șasea etapă, se efectuează o analiză finală, se formulează concluziiși să dezvolte (corecte) strategia instituției.

Rezultatele analizei

Conform datelor obținute în timpul construcției matricei BCG, se pot identifica următoarele:

1. În postura de „Vedete” sunt serviciile academiei de endoscopie și nutriție. Și asta înseamnă că ocupă o pondere relativ mare a ofertei în rândul serviciilor medicale plătite oferite de spital, cu o rată de dezvoltare destul de mare. Instituția trebuie să susțină și să consolideze această direcție, nu reduce, dar eventual crește investiția în ea.

Cele mai bune resurse ale organizației (personal, dezvoltări științifice, fonduri) ar trebui alocate acestor domenii. Serviciile-„stelele” sunt viitoare sursă stabilă de numerar pentru instituție.

2. Ecografiile, cercetările de laborator și procedurile de fizioterapie iau poziția de „vaci de bani”. Adică aceste servicii au o poziție stabilă între toate ofertele instituției, sunt principalii generatori de profit. Aceste zone sunt reprezentate de un sortiment destul de mare, dar se caracterizează printr-o rată de creștere negativă.

Nu necesită investiții mari - doar pentru a menține nivelul actual al vânzărilor. Instituția poate utilizați încasările din vânzarea unor astfel de servicii pentru a-și dezvolta direcții promițătoare - „stele” sau „semne de întrebare”.

3. Găsirea diagnosticelor cu raze X în cadranul „semn de întrebare” indică faptul că acest serviciu este în tranziție - începe să-și piardă ponderea relativă în rândul serviciilor spitalicești. Activitățile din acest cadran necesită investiții mari pentru a crește în concordanță cu piața și pentru a-și consolida poziția în aceasta.

Când orice direcție se încadrează în acest cadran, instituția trebuie să decidă dacă dacă există acum resurse suficiente pentru dezvoltarea serviciului. Dacă există fonduri, acestea sunt direcționate spre consolidarea avantajelor cheie ale serviciului, crescând intens cota de piață a acestuia. Dacă organizația nu are resurse suficiente, serviciul nu se dezvoltă.

4. Serviciile în postura de „câini” includ controale preventive și stomatologie. Acest cadran se concentrează pe servicii cu cotă de piață scăzută pe piețele cu creștere lentă sau stagnante. Aceste zone aduc de obicei puțin profit și sunt nepromițătoare pentru organizație. Cu toate acestea, acest lucru nu este cazul în cazul nostru. Aceste servicii sunt de bază și nu ar trebui retrase de pe piață. Aduc venituri semnificative, dar cererea lor este scăzută(cel puțin pe bază de plată). Prin urmare, conducerea instituției ar trebui să se gândească la situația actuală și să ia măsurile necesare (de exemplu, să reducă costul serviciului).

Astfel, portofoliul ideal de propuneri al unei organizații ar trebui să fie format din două grupuri:

1) servicii capabile să asigure instituției resurse financiare gratuite pentru investiții în dezvoltare („stele” și „vaci de bani”);

2) servicii care se află în stadiul de implementare sau de creștere, au nevoie de finanțare și capabile să creeze baza pentru stabilitatea și sustenabilitatea viitoare a organizației („semne de întrebare”).

Cu alte cuvinte, serviciile primului grup asigură funcționarea curentă a organizației, iar serviciile celui de-al doilea grup - veniturile viitoare ale acesteia.

Recomandări cheie pentru unitatea de sănătate

Construcția matricei BCG ne permite să tragem următoarea concluzie: în exemplul luat în considerare, portofoliul de servicii este destul de echilibrat. Dar instituția trebuie să dezvolte noi direcții și să consolideze poziția noilor produse - „semne de întrebare”.

Concluzii mai detaliate sunt formulate în tabel.

Matricea BCG sugerează următorul set de pași următori unități de pe piață:

1. Serviciile din cadranul Stele ar trebui păstrate și consolidate.

2. Dacă este posibil, extindeți gama de servicii medicale plătite din cadranul „Câini”. Acest lucru îi va pune în categoria „Semne de întrebare” sau „Vaci de numerar”.

3. Serviciile situate în zona „Cash Cows” trebuie să fie strict controlate - pentru a monitoriza schimbarea cotei lor de piață și ratele de creștere a volumelor de vânzări.

Modificarea portofoliului de servicii din acest exemplu este asociată în principal cu deplasarea metodelor anterioare de diagnostic și tratament. metode moderne aplicate folosind echipamente de înaltă tehnologie achiziționate de instituție. Cel mai probabil, o astfel de politică s-a dezvoltat sub influența concurenței, deoarece lista serviciilor pentru care un spital municipal are o rată scăzută de creștere a vânzărilor este oferită de aproape toate instituțiile medicale. Prin urmare, este necesar un studiu mai amănunțit al nevoilor clienților spitalului (prin sondaje, chestionare și alte metode). Iar vechea tactică, atunci când se oferă un set bine format de servicii, nu se mai justifică.

Portofoliul de propuneri luat în considerare ne permite să concluzionăm că în acest moment instituția folosește o strategie de marketing de masă nediferențiat. Adică spitalul, ignorând diferențele în segmentele de public țintă, se adresează întregii piețe cu aceleași servicii. În același timp, accentul nu se pune pe modul în care diferă nevoile grupurilor individuale de consumatori, ci pe ce au aceste nevoi în comun. Ca urmare, spitalul oferă servicii care sunt percepute pozitiv de către cea mai largă gamă posibilă de consumatori. Dar dacă o strategie similară este aleasă de alte instituții medicale, aceasta duce la o concurență mai dură și la o scădere a veniturilor. Se pierd și segmente mici.

Astfel, pentru a menține stabil cota de piață și a dezvolta plătit servicii medicale, instituția trebuie să adere la o politică de marketing mai atentă.

Întreprinderile care produc bunuri sau furnizează servicii într-un sortiment mare sunt obligate să conducă analiza comparativa unitățile de afaceri ale firmei să decidă cu privire la alocarea resurselor de investiții. Investițiile financiare maxime sunt primite de zona prioritară de activitate a companiei, care aduce profitul maxim. Instrumentul de gestionare a gamei de produse este matricea BCG, un exemplu al cărei construcție și analiză îi ajută pe marketerii să ia decizii cu privire la dezvoltarea sau lichidarea unităților de afaceri ale companiei.

Conceptul și esența matricei BCG

Formarea planurilor pe termen lung pentru companie, distributie corecta resursele financiare între componentele portofoliului strategic al firmei se realizează prin utilizarea unui instrument creat de Boston grup de consultanta. De aici și numele instrumentului - matricea BCG. Un exemplu de construire a unui sistem se bazează pe dependența cotei relative de piață de rata de creștere.

Este exprimat ca un indicator al cotei relative de piață și este reprezentat grafic de-a lungul axei X. Un indicator a cărui valoare este mai mare decât unu este considerat ridicat.

Atractivitatea și maturitatea pieței se caracterizează prin valoarea ratei sale de creștere. Datele pentru acest parametru sunt reprezentate grafic pe matrice de-a lungul axei Y.

După calcularea cotei relative și a pieței pentru fiecare bun pe care firma îl produce, datele sunt transferate într-un sistem numit matricea BCG (un exemplu de sistem va fi discutat mai jos).

Cadranele matriceale

Atunci când grupurile de produse sunt distribuite conform modelului BCG, fiecare unitate de sortiment se încadrează într-unul din cele patru cadrane ale matricei. Fiecare cadran are propriul său nume și recomandări pentru luarea deciziilor. Mai jos este un tabel format din aceleași categorii ca și matricea BCG, un exemplu de construcție și analiză a căruia nu se poate face fără cunoașterea caracteristicilor fiecărei zone.

Obiecte de analiză

Un exemplu de construcție și analiză a matricei BCG este imposibil fără definirea bunurilor care pot fi luate în considerare în proiectarea acestui sistem.

1. Linii de afaceri care nu au legătură. Acestea pot fi: servicii de coafură și producția de ceainice electrice.
2. Grupuri de sortiment ale companiei vândute pe o singură piață. De exemplu, vânzarea de apartamente, închirierea de apartamente, vânzarea de case etc. Adică se ia în considerare piața imobiliară.
3. Mărfuri clasificate într-o singură grupă. De exemplu, producția de ustensile din sticlă, metal sau ceramică.

Matricea BCG: un exemplu de construcție și analiză în Excel

Pentru a determina ciclul de viață al produsului și planificarea strategică activitati de marketingîntreprinderile vor lua în considerare un exemplu cu date fictive pentru a înțelege subiectul articolului.

Primul pas este colectarea și tabelarea datelor privind produsele analizate. Această operație este simplă, trebuie să creați un tabel în Excel și să introduceți date despre întreprindere în el.

Al doilea pas este calculul indicatorilor de piață: rata de creștere și cota relativă. Pentru a face acest lucru, va trebui să introduceți formule pentru calcul automat în celulele tabelului creat:

• În celula E3, care va conține valoarea ratei de creștere a pieței, această formulă arată astfel: \u003d C3 / B3. Dacă obțineți o mulțime de zecimale, atunci trebuie să reduceți adâncimea de biți la două.
• Procedura este aceeași pentru fiecare articol.
• În celula F9, care este responsabilă pentru cota relativă de piață, formula arată astfel: = C3 / D3.

Rezultatul este un tabel completat.

Tabelul arată că vânzările primului produs au scăzut cu 37% în 2015, în timp ce vânzările produsului 3 au crescut cu 49%. Competitivitatea sau cota relativă de piață pentru prima categorie de mărfuri este mai mică decât cea a concurenților cu 47%, dar pentru a treia și a patra mărfuri este mai mare cu 33%, respectiv 26%.

Afișaj grafic

Pe baza datelor din tabel, se construiește o matrice BCG, un exemplu de construcție în Excel, care se bazează pe alegerea unei diagrame de tip „Bubble”.

După selectarea tipului de diagramă, apare un câmp gol, făcând clic pe butonul din dreapta al mouse-ului pe care trebuie să apelezi o fereastră de selectare a datelor pentru a completa viitoarea matrice.

După adăugarea unui rând, datele acestuia sunt completate. Fiecare rând este un produs al întreprinderii. Pentru primul articol, datele vor fi următoarele:

1. Numele rândului este celula A3.
2. Axa X - celula F3.
3. Axa Y - celula E3.
4. Dimensiunea bulei este celula C3.

Așa este creată matricea BCG (pentru toate cele patru bunuri), exemplul de construire a altor bunuri este similar cu primul.

Schimbați formatul axelor

Când toate produsele sunt afișate, este necesar să le împărțiți în cadrane. Această distincție este axele X, Y. Trebuie doar să modificați setările automate ale axelor. Făcând clic pe scara verticală, fila „Format” este selectată și fereastra „Selectare format” este apelată în partea stângă a panoului.

Schimbarea axei verticale:

• Valoarea maximă este ODR-ul mediu înmulțit cu 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
• Diviziunile principale și intermediare sunt ODR mediu.
• Intersecția cu axa X - ODR medie.

Schimbarea axei orizontale:

• Se presupune că valoarea minimă este „0”.
• Valoarea maximă este considerată „2”.
• Restul parametrilor sunt „1”.

Diagrama rezultată este matricea BCG. Un exemplu de construcție și analiză a unui astfel de model va oferi un răspuns despre dezvoltarea prioritară a unităților de sortiment ale companiei.

Semnături

Pentru a finaliza construcția sistemului BCG, rămâne de creat etichete pentru axe și cadrane. Este necesar să selectați diagrama și să mergeți la secțiunea „Layout” a programului. Folosind pictograma „Inscripție”, cursorul este mutat în primul cadran și numele acestuia este scris. Această procedură se repetă în următoarele trei zone ale matricei.

Pentru a crea un titlu de diagramă, care se află în centrul modelului BCG, se selectează pictograma cu același nume, urmând din „Inscripție”.

Urmând de la stânga la dreapta pe bara de instrumente Excel 2010 a secțiunii „Aspect”, în mod similar etichetelor anterioare, sunt create etichetele de axe. Ca urmare, matricea BCG, un exemplu de construcție în Excel a căruia a fost luat în considerare, are următoarea formă:

Analiza unităților de sortiment

Construirea unei diagrame a dependenței cotei de piață de rata de creștere a acesteia reprezintă jumătate din soluția problemei Momentul crucial este interpretarea corectă a poziției mărfurilor pe piață și alegerea acțiunilor (strategiilor) ulterioare pentru dezvoltarea sau eliminarea acestora. . Matrice BCG, exemplu de analiză:

Produsul nr. 1, situat în zona de creștere scăzută a pieței și cotă relativă. Această unitate de mărfuri și-a depășit deja ciclul de viață și nu aduce profit companiei. Într-o situație reală, ar fi necesar analiză detaliată astfel de mărfuri și determină condițiile de eliberare a acestora în absența profitului din vânzarea lor. Teoretic, este mai bine să excludem acest grup de mărfuri și să direcționăm resursele eliberate către dezvoltarea unor beneficii promițătoare.

Produsul #2 se află pe o piață în creștere, dar necesită investiții pentru a crește competitivitatea. Este un produs promițător.

Produsul #3 este la vârful ciclului său de viață. Acest tip de unitate de sortimentare are ODR ridicate și rate de creștere a pieței. Se impune o creștere a investițiilor pentru ca pe viitor unitatea de afaceri a companiei care produce acest produs să aducă un venit stabil.

Produsul nr. 4 este un generator de profit. Bani gheata, venind la firma din vanzarea acestei categorii a unitatii de sortiment, se recomanda directionarea acesteia catre dezvoltarea marfurilor nr.2,3.

Strategii

Un exemplu de construcție și analiză a matricei BCG contribuie la selectarea următoarelor patru strategii.

1. Creșterea cotei de piață. Un astfel de plan de dezvoltare este acceptabil pentru produsele situate în zona Wild Cats, cu scopul de a le muta în cadranul Stele.
2. Mentinerea cotei de piata. Pentru a obține un venit stabil de la „Cash Cows”, se recomandă aplicarea acestei strategii.
3. Cota de piata in scadere. Să aplicăm planul „Vacilor de bani”, „Câinilor” și „Pisicilor sălbatice” nepromițătoare.
4. Lichidarea este o strategie pentru „Câini” și „Pisicile sălbatice” nepromițătoare.

Matricea BCG: un exemplu de construcție într-un Word

Metoda de construire a unui model în Word este mai laborioasă și nu complet clară. Un exemplu va fi luat în considerare în funcție de datele care au fost utilizate pentru a construi matricea în Excel.

Apare coloana „Rata de creștere a pieței”, ale cărei valori sunt calculate după cum urmează: (date privind rata de creștere 1) * 100%.

Un tabel este construit cu patru rânduri și coloane. Prima coloană este combinată într-o singură celulă și semnată ca „Rata de creștere a pieței”. În coloanele rămase, trebuie să combinați rândurile în perechi pentru a obține două celule mari în partea de sus a tabelului și două rânduri rămase în partea de jos. Așa cum se arată.

Linia cea mai de jos va conține coordonatele „Cotă relativă de piață”, deasupra acesteia - valorile: mai mică sau mai mare decât 1. Referindu-ne la datele tabelului (la ultimele două coloane ale sale), începe definirea mărfurilor pe cadrane. De exemplu, pentru primul produs, ODR = 0,53, care este mai mic de unu, înseamnă că locația sa va fi fie în primul, fie în al patrulea cadran. Rata de crestere a pietei - sens negativ egal cu -37%. Deoarece rata de creștere în matrice este împărțită la o valoare de 10%, atunci produsul numărul 1 se încadrează cu siguranță în al patrulea cadran. Aceeași distribuție are loc și cu unitățile de sortiment rămase. Rezultatul ar trebui să se potrivească cu graficul Excel.

Matricea BCG: un exemplu de construcție și analiză determină pozițiile strategice ale unităților de sortiment ale companiei și participă la luarea deciziilor privind alocarea resurselor întreprinderii.

Cu ajutor acest exemplu Matricea BCG a întreprinderii Puteți îmbunătăți portofoliul de sortimente al companiei fără prea mult efort. Exemplul contine descriere detaliata fiecare pas în construcția matricei BCG, un șablon pentru construirea matricei BCG în Excel și sfaturi privind concluziile probabile care ar trebui făcute ca urmare a analizei matricei BCG.

Fig.1 Matricea BCG

Context teoretic

Înainte de a explora exemplul matricei BCG, vă sfătuim să citiți articolul detaliat „Matricea Boston Consulting Group: o privire de ansamblu detaliată” care descrie principalele caracteristici și mecanisme ale matricei BCG, cu sfaturi despre alcătuirea unei pungi impecabile și interpretarea rezultatelor. .

Primul pas: Colectarea informațiilor inițiale

Colectați datele privind vânzările și profiturile grupurilor analizate într-un singur tabel.

Pasul 2: Calculați rata de creștere a pieței

Calculați rata medie ponderată de creștere a pieței pentru fiecare grup de produse. Dacă nu este probabil să se calculeze rata medie ponderată de creștere a pieței, este permisă introducerea unei simple cote de piață în model.

În conformitate cu datele obținute, determinați rata de creștere a pieței pentru fiecare produs din analiză:

• dacă rata de creștere este mai mică de 10% - „mic”
• dacă rata de creștere a pieței este mai mare de 10% - „cel mai mare”

Pasul 3: Calculați cota de piață a produsului

Calculați cota relativă de piață a fiecărui produs. În conformitate cu datele obținute, determinați pentru fiecare produs dacă cota relativă de piață este „scăzută” sau „cea mai mare”.

• dacă valoarea cotei relative de piață este mai mică de 1 - „scăzută”
• dacă valoarea cotei relative de piață este mai mare de 1 - „cel mai mare”

Dacă este nerealist să se calculeze cota de piață relativă din cauza lipsei de informații, este permisă utilizarea unei versiuni ușoare:

• dacă, conform evaluării dvs. de experți, ponderea produsului dvs. este mai mică decât cota principalului rival - puneți „0”
• dacă, conform evaluării dvs. de experți, ponderea produsului dvs. este mai mare decât cota principalului rival - puneți „1”

Pasul 4: Un exemplu de construire a unei matrice BCG în funcție de volumul vânzărilor

Acum, cunoscând cota relativă de piață a produsului și rata de creștere a pieței, puteți găsi pentru fiecare produs din rucsacul companiei locul său în matricea BCG.

Pe baza informațiilor rezultate, construiți o matrice BCG, reflectând în fiecare celulă numele produsului, volumul vânzărilor și vânzările totale pe grup.

Analiza după volumul vânzărilor vă permite să judeci modul în care portofoliul companiei este echilibrat, ajută la plasarea corectă a valorilor pentru dezvoltarea produsului și evidențiază principalele linii de activitate.

Pasul 5: Un exemplu de construire a unei matrice BCG în funcție de profit

Construiți o matrice BCG similară pentru profit, reflectând în fiecare celulă numele produsului, valoarea profitului și profitul total per grup.

Analiza profitului vă permite să evaluați capacitatea de a investi și de a susține noi produse ale companiei, ajută la stabilirea valorilor în sprijinul grupurilor de produse.

Pasul 6: Analiza, concluziile si dezvoltarea strategiei

Analizați matricele BCG rezultate în ceea ce privește vânzările și profiturile, scrieți concluziile și determinați strategia de dezvoltare a rucsacului a companiei.

Principalele concluzii ar trebui să sublinieze: (Pentru strategii detaliate de dezvoltare a grupurilor pe matricea BCG, vezi articolul: Matricea BCG. Baze)

• Servieta este echilibrată sau există diferențe evidente față de un rucsac impecabil?
• ce grupe de produse ar trebui dezvoltate, ce grupe de produse ar trebui reduse?
• valori în dezvoltarea gamei de produse a companiei?
• Pot profiturile din proiectele în derulare să susțină produse noi?
• Are compania suficiente produse care pot oferi venituri viitoare în valută?
• ce strategie ar trebui urmată în dezvoltarea fiecărui grup de produse pentru a maximiza veniturile viitoare?
• Merită să adăugați câteva produse suplimentare la sortiment?

Soluții gata

Avem un șablon gata făcut cu care poți pune cu ușurință în practică cunoștințele teoretice ale acestui articol. Puteți descărca un șablon pentru construirea unei matrice BCG în format Excel din secțiunea „Șabloane utile de marketing”.

Ministerul Politicii Agricole și Alimentare al Ucrainei

Universitatea Națională Agrară din Harkiv

Numit după V.V. Dokuchaev

INDZ pe această temă : „Analiza poziției mărfurilor pe piață pentru matrici suplimentare BKG”

Vikonav: elev în anul 4, grupa a 3-a

Facultatea: Management și Economie

Specialitatea: „Managementul organizațiilor”

Şuljenko Yu.A.

Revizuit de: Iulia Volodymyrivna

Harkov 2012

Matricea BCG 1

1.1 Domeniul de aplicare 2

1.2 Descriere 3

matricea BCG

Marosageata stanga- ciclu de viață tipic al produsului, săgeți negre - fluxuri tipice de investiții

matricea BKG(Engleză) BCG matrice) este un instrument de analiză și planificare strategică în marketing. Creat de Bruce D. Hendersen, fondatorul Boston Consulting Group, pentru a analiza relevanța produselor companiei pe baza poziției lor pe piață în raport cu creșterea pieței pentru aceste produse și cota de piață ocupată de compania selectată pentru analiză. .

Acest instrument este teoretic justificat. Se bazează pe două concepte: ciclul de viață al produsului* Și economie de scară* sau curba de învățare.

Axele matricei arată creșterea pieței (axa verticală) și cota de piață (axa orizontală). Combinarea estimărilor acestor doi indicatori face posibilă clasificarea produsului, evidențiind patru posibile roluri ale produsului pentru firma care îl produce sau vinde.

1.1 Domeniul de aplicare

Matricea BCG poate fi utilizată în procesul de analiză strategică și planificare a programului de produse (gama de produse), vă permite să alocați corect resursele între produsele disponibile. Reconstruirea matricei BCG după o anumită perioadă de timp poate fi utilă în procesul de control.

1.2 Descriere

Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: accesul la piata(produs-„problemă”), înălţime(produs-„stea”), maturitate(produs - „vacă de bani”) și recesiune(produs-„câine”). Matricea BCG este o reprezentare grafică a poziției unui anumit tip de afacere în spațiul strategic „rata de creștere/cotă de piață”.

* Ciclul de viață al produsului- perioada de timp in care produsul circula pe piata, incepand din momentul intrarii pe piata piaţăși terminând cu retragerea sa de pe piață. Unul dintre conceptele fundamentale ale conceptului de modern marketing.

Grafice care caracterizează schimbarea indicatorilor în diferite faze ale ciclului de viață. 1-Faza de intrare pe piata;

3-maturitate;

4- Declin: A - vânzări;

B - profit.

Diverse opțiuni pentru curba ciclului de viață al produsului: 2 - ciclu repetat;

3 - curba „pieptene”.

Conform conceptului de marketing, orice produs trece printr-un ciclu de viață, adică există o anumită perioadă de timp în care este prezent pe piață. Într-un ciclu de viață tipic al unui produs, există patru faze, patru etape:

1. Aducerea produsului pe piață. Prima apariție a produsului pe piață. Caracteristică este o mică creștere a volumelor vânzărilor și, în consecință, profitul este minim sau inexistent.

2.Înălţime. O perioadă de creștere rapidă a vânzărilor dacă produsul este acceptat de piață și cerere crește pe ea. Profiturile cresc, de asemenea, pe măsură ce vânzările cresc.

3.Maturitate. Volumul vânzărilor este semnificativ, dar nu se observă o creștere suplimentară a vânzărilor. Profitul în această etapă s-a stabilizat, deoarece nu sunt necesare costuri suplimentare pentru a aduce produsul pe piață.

4.declin, retragerea de pe piata. Această fază a ciclului de viață al produsului se caracterizează printr-o scădere semnificativă a volumelor vânzărilor până la o scădere completă a cererii pentru acest produs. Profiturile scad la zero.

Efect de scară* este asociată cu o modificare a costului unei unități de producție, în funcție de scara producției acesteia de către firmă. luate în considerare pe termen lung. Se numește reducerea costului pe unitatea de producție cu consolidarea producției economie de scară. Tipul curbei costurilor pe termen lung este asociat cu efectul de scară în producție.

Clasificări ale tipurilor de unități strategice de afaceri:

"Stele"

Creștere mare a vânzărilor și cotă mare de piață. Cota de piata trebuie mentinuta si crescuta. „Stelele” aduc un venit foarte mare. Dar, în ciuda atractivității acestui produs, este pur fluxul de numerar destul de scăzut, deoarece necesită investiții semnificative pentru a asigura o rată de creștere ridicată.

„Cash Cows” („Saci de bani”)

Cotă de piață mare, dar creștere redusă a volumului vânzărilor. „Vacile de bani” trebuie protejate și controlate cât mai mult posibil. Atractivitatea lor se explică prin faptul că nu necesită investiții suplimentare și oferă în același timp un venit bun în numerar. Încasările din vânzări pot fi direcționate către dezvoltarea „Copiilor dificili” și pentru a sprijini „Stelele”.

„Câini” („Rațe șchioape”, „Greutate moartă”)

Rata de creștere este scăzută, cota de piață este scăzută, produsul are de obicei un nivel scăzut de profitabilitate și necesită multă atenție din partea managerului. Scapă de câini.

„Copii dificili” („Pisici sălbatice”, „Cai întunecați”, „Semne de întrebare”)

Cotă de piață scăzută, dar rate mari de creștere. Copiii dificili trebuie studiati. În viitor, ei pot deveni atât vedete, cât și câini. Dacă există posibilitatea de a vă transfera la stele, atunci trebuie să investiți, în caz contrar, scăpați de ea.

Defecte

Simplificarea puternică a situației;

Modelul ia în considerare doar doi factori, dar cota relativă mare de piață nu este singurul factor de succes, iar ratele mari de creștere nu sunt singurul indicator al atractivității pieței;

Lipsa luării în considerare a aspectului financiar, îndepărtarea câinilor poate duce la creșterea costului vacilor și stelelor, precum și să afecteze negativ loialitatea clienților care folosesc acest produs;

Presupunerea că cota de piață corespunde profitului, această regulă poate fi încălcată atunci când un produs nou este introdus pe piață cu costuri mari de investiție;

Presupunerea că declinul pieței este cauzat de sfârșitul ciclului de viață al produsului. Există și alte situații pe piață, de exemplu, sfârșitul cererii în grabă sau criza economică.

Avantaje

studiul teoretic al relației dintre încasările financiare și parametrii analizați;

obiectivitatea parametrilor analizați (cota de piață relativă și rata de creștere a pieței);

claritatea rezultatelor obținute și ușurința în construcție;

vă permite să combinați analiza portofoliului cu un model de ciclu de viață al produsului;

simplu și ușor de înțeles;

este ușor de dezvoltat o strategie pentru unitățile de afaceri și o politică de investiții.

Reguli de construcție

Axa orizontală corespunde cotei relative de piață, spațiul de coordonare de la 0 la 1 la mijloc cu un pas de 0,1 și mai departe de la 1 la 10 cu un pas de 1. Estimarea cotei de piață este rezultatul analizei vânzărilor tuturor industriilor. participanții. Cota de piață relativă este calculată ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic concurent sau ale primilor trei concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață. 1 înseamnă că vânzările proprii sunt egale cu vânzările celui mai puternic concurent.

Axa verticală corespunde ritmului de creștere a pieței. Spațiul de coordonate este determinat de ratele de creștere ale tuturor produselor companiei de la maxim la minim, valoarea minimă putând fi negativă dacă rata de creștere este negativă.

Pentru fiecare produs, se stabilește intersecția axelor verticale și orizontale și se trasează un cerc, a cărui zonă corespunde cotei produsului în vânzările companiei.

matricea BCG ajută la îndeplinirea a două funcții: luarea deciziilor cu privire la pozițiile preconizate pe piață și distribuirea fondurilor strategice între diferitele domenii de management în viitor.

Printre avantajele matricei BCG ca instrument management strategicÎn primul rând, este de remarcat simplitatea sa. Matricea este foarte utilă în alegerea dintre diferitele SBA, determinarea pozițiilor strategice și în alocarea resurselor pe termen scurt. Cu toate acestea, datorită simplității sale, matricea BCG are două dezavantaje semnificative:

toate SZH, poziția în care compania este analizată folosind matricea BCG, ar trebui să fie în aceeași fază de dezvoltare a ciclului de viață;

în cadrul SZH, concurența ar trebui să se desfășoare în așa fel încât indicatorii utilizați să fie suficienți pentru a determina puterea poziției competitive a companiei.

Dacă primul defect este fatal, de ex. SBA-urile care se află în diferite etape ale ciclului de viață nu pot fi analizate folosind această matrice, apoi al doilea dezavantaj poate fi eliminat. În procesul de îmbunătățire a matricei BCG, autorii au propus indicatori complet diferiți. Principalele sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2. Indicatori de evaluare a poziției strategice folosind matricea BCG.

Indicatorul competitivității viitoare a companiei pe piață este determinat de raportul dintre randamentul așteptat al capitalului și rentabilitatea optimă (sau de bază) a capitalului. De fapt, acesta este rentabilitatea proiectată a capitalului propriu al companiei sau o analiză a tendinței acestui indicator în ultimii ani. În cazul general, atractivitatea SZH poate fi calculată pe baza raportului:

SZH atractivitate = aG + bP + cO - dT,

unde a, b, c și d sunt coeficienții contribuției relative a fiecărui factor (aceștia însumează 1,0), G sunt perspectivele de creștere a pieței, P sunt perspectivele de rentabilitate pe piață, O sunt impacturi pozitive asupra mediului, T sunt efecte negative asupra mediului înconjurător.

Ca exemplu, luați în considerare o reprezentare folosind matricea BCG pozitii strategice Organizarea ipotetică a lui Randy într-o serie de domenii de afaceri de pe piața ceaiului. Un studiu al afacerii organizației a arătat că aceasta concurează de fapt în 10 domenii ale pieței ceaiului (Tabelul 1).

Tabelul 1. Caracteristicile zonelor de afaceri ale lui Randy pe piața ceaiului

Modelul BCG pentru zonele de afaceri considerate ale organizației lui Randy arată așa în felul următor(Fig. 3).

Orez. 3. Matricea BCG a afacerilor lui Randy pe piața ceaiului

Cea mai superficială privire asupra modelului rezultat sugerează că organizația lui Randy acordă o importanță nemeritată unui astfel de domeniu de afaceri precum „ceaiul cu etichetă privată din SUA”. Această zonă este clasificată drept „câini” și deși rata de creștere a acestui segment de piață este destul de mare (12%), Randy are un concurent foarte puternic sub forma Cheapco, a cărui cotă de piață pe această piață este de 1,4 ori mai mare. Prin urmare, rata profitului în acest domeniu nu va fi mare. Dacă în ceea ce privește viitorul unei astfel de zone de afaceri precum „ceaiul cu etichetă privată din SUA”, încă se poate gândi dacă să continue să investească aici pentru a-și menține cota de piață sau nu, atunci în legătură cu „ceaiul varietal din Europa”, „ ceai de soiuri din Canada” și „ceai de soiuri din SUA” totul se dovedește a fi foarte clar. Trebuie să scăpăm de acest gen de afaceri și cât mai curând posibil. Investițiile pe care organizația lui Randy le face pentru a menține această afacere nu duc la o creștere a cotei de piață sau la o creștere a profiturilor. În plus, piața pentru aceste tipuri de ceai în sine arată o tendință clară spre estompare. Este clar că organizația lui Randy nu ține cont de perspectivele asociate cu dezvoltarea pieței americane de ceai de fructe și ceai din plante din SUA. Aceste domenii de afaceri sunt clare „stele”. Investițiile în dezvoltarea unei cote pe această piață în viitorul apropiat pot avea ca rezultat venituri semnificative.

Construirea matricei BCG (BCG) în practică

Nevoia de dezvoltare strategie firmă cu privire la produsul său portofoliu, folosind tehnica BCG. Pentru a face acest lucru, este necesar să calculați indicatorii actuali ai metodologiei, să construiți matricea BCG, identificați produse neatractive din punct de vedere strategic și excludeți-le din producție, apoi, după recalcularea indicatorilor, construiți noua matrice BCG.

Să producem calcul indicatori ai matricei BCG. Calculați indicatorul creșterea pieței (RR). Acest indicator caracterizează mișcarea mărfurilor pe piață, care se exprimă prin modificarea volumului vânzărilor (vânzărilor) acestui produs (rezultatul acestui proces de afaceri) pentru ultima perioadă de timp luată în considerare (într-o versiune simplificată, raportul dintre vânzările din ultima perioadă față de penultima). Prin urmare,

РР1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75,18/175,45=0,428498;

PP7=122,99/67,48=1,822614;

PP8=350,92/87,73=4;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Calculați indicatorul Cota de piata relativa (RMO). Acest parametru este determinat de raportul dintre cota de piață a companiei și cota companiei concurente lider, iar cota de piață a companiei se găsește ca raport dintre volumul vânzărilor și capacitatea de piață a acestui produs. ODR 1 \u003d 8 / 32 \u003d 0,25; ODR2 =50/50=1; ODR3 =62/31=2; ODR 4 = 57/43 = 1,32558; ODR5 = 2/14 = 0,14286; ODR6 = 7/6 = 1,16667; ODR 7 = 12/88 = 0,13636; ODR8 = 6/7 = 0,85714; ODR 9 \u003d 16 / 32 \u003d 0,5.

Diametrul cercului, exprimat în unități relative (volumul vânzărilor uneia dintre mărfuri este luat ca unitate), se selectează proporțional cu ponderea volumului producției în volumul vânzărilor (este necesar ca matricea să poată fi „a lucrat”, așa că trebuie să fiți atenți atunci când alegeți un standard).

Să corelăm diagrama rezultată cu matricea BCG. Limitele cadranelor matricei sunt prezentate aici prin săgeți. Fiecare produs (numerele produselor sunt marcate cu numere) fabricat de companie corespunde propriului cadran al matricei BCG. Asa de,

Dintre bunurile produse de companie (după cum reiese din descrierea zonelor matricei BCG), doar jucăria Behemoth Cat, care aparține zonei Cash Cows (la limita cu zona Stars), aduce un profit constant. Atunci când compilați un nou portofoliu de produse al unei companii, trebuie să vă concentrați pe cele mai promițătoare produse. Cu toate acestea, în acest caz, se dovedește că majoritatea produselor companiei aparțin domeniului „Pisici sălbatice” sau „Câini”. Produsele clasificate drept „Pisici sălbatice” sunt fără îndoială promițătoare, deoarece se află pe piețe în creștere rapidă, dar promovarea lor necesită o cheltuială financiară mare din partea companiei. În acest caz, un singur produs „Behemoth Cat” asigură un flux constant de fonduri, profitul din vânzarea căruia nu poate acoperi un astfel de număr de proiecte implementate clasificate drept „Wild Cats”.

În plus, portofoliul companiei include patru mărfuri clasificate drept „Câini”. În mod obișnuit, astfel de produse nu aduc profituri semnificative și lansarea lor este justificată doar în cadrul unei piețe dedicate în absența unor riscuri serioase, pe piața globală, sau în cazul în care lansarea acestui produs oferă companiei avantaje competitive suplimentare. În acest caz, lucrăm într-o situație simplificată, așa că vom presupune că bunurile clasificate ca „Câini” nu sunt profitabile pentru companie. Într-o situație reală, ar fi necesar să se studieze mai detaliat informațiile detaliate pentru fiecare produs.

Deci, credem că „Câinii” companiei nu sunt profitabili, prin urmare, compania îi poate exclude din portofoliul său de produse. Cele patru „Pisici sălbatice” necesită un aflux foarte mare de fonduri, prin urmare, nu este profitabil pentru companie să lanseze toate aceste produse în același timp. Ar fi înțelept să evidențiem unul sau două produse (cele mai promițătoare pentru companie) și să investim în ele toate fondurile care vor fi eliberate de la întreruperea „Câinii” și suplimentare „Pisici sălbatice”.

Deoarece lucrăm într-o situație simplificată, vom alege un produs care este cel mai promițător pentru companie. În acest caz, produsele 5 (jucărie Dolmată) și 8 (jucărie elefant) sunt cele mai promițătoare. Produsul 5 are cea mai mare pondere în totalul vânzărilor companiei, produsul 8, având același nivel al indicatorului PP ca și al 5-lea produs, având în același timp cel mai înalt nivel al indicatorului ODR dintre Pisicile Sălbatice. Să alegem produsul 8, care a „avansat” cel mai mult spre regiunea „Stele” a matricei BCG.

1. Conform indicatorului de vânzări (V vânzări) al celui de-al 8-lea produs, calculăm piața totală V pentru acest produs = (vechiul indicator de vânzări (V vânzări)) / (cota de piață a companiei pentru acest produs) 100 \u003d 350,92 / 6 100 \u003d 5848,67.

2. Pentru produsele 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, care sunt retrase de pe piață, se calculează suma totală destinată redistribuirii = S (V vânzări) (acoperirea costurilor) = 282,48 + 52,248 + 37, 95+701.064+24.058+73.794+25.753=1197.346.

3. Cresterea vanzarilor (realizarilor)=1197.346/(acoperirea costurilor produsului 8)=1596.461.

4. Piata noua V=(piata veche V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Vânzări noi V = (vânzări vechi (vânzări V) ale produsului 8) + (creștere a vânzărilor) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Noua cota de piata a firmei = (noua vanzari V)/(noua piata V)=1947.381/7445.13=0.262.

7. V vânzări ale concurentului principal \u003d (vechea piață V) (cota de piață a concurentului principal) \u003d 5848,67 0,07 \u003d 409,41.

8. Nouă cotă de piață a concurentului principal \u003d (Vânzări V ale concurentului principal) / (nouă piață V) \u003d 409,41 / 7445,13 \u003d 0,055.

9. ODR nou \u003d (nouă cotă de piață a companiei) / (nouă cotă de piață a principalului concurent) \u003d 0,262 / 0,055 \u003d 4,76.

10. PP nou \u003d (vânzări noi V) / (vânzări ale produsului pentru ultimul an 2002) \u003d 1947.381 / 87.73 \u003d 22.197.

Asa de, portofoliu nou de produse voi

La practică de obicei, este necesară revizuirea diferitelor opțiuni de acțiune, a căror enumerare vă permite să dezvoltați o strategie optimă pentru dezvoltarea profilului de produs al companiei.

Obținut în urma analizei prin metoda BCG strategia de produs se dovedește a fi foarte atractiv, deoarece permite transformarea unuia dintre produsele de la „Pisica sălbatică” în incontestabila „Steaua” datorită scoaterii din producție a unor produse nu foarte promițătoare. Astfel de mișcare strategică va permite companiei să câștige o poziție puternică pe piața produselor pentru copii și, eventual, să obțină fondurile necesare pentru promovarea de produse noi (în această etapă respinse), dar aceasta este deja o problemă de dezvoltare viitoare a liniilor strategice. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că în practică este necesar să se trateze cu prudență rezultatele obținute și să le verifice de mai multe ori, având în vedere diverse opțiuni strategie viitoare (pentru a evita oportunitățile ratate).

Descriere bibliografica:

Nesterov A.K. Matricea BCG [Resursă electronică] // Site de enciclopedie educațională

Matricea BCG este un model bidimensional pentru analiza concurenței, această schemă este utilizată pentru a evalua situația concurențială. A fost dezvoltat de Boston Consulting Group și este, de asemenea, cunoscut sub numele de Growth-Market Share Matrix. Acest instrument de analiză cel mai utilizat pentru managementul modern a fost creat de Bruce Henderson, fondatorul Boston Consulting Group.

Exemple de matrice BCG

Matricea BCG este construită după cum urmează. Axa orizontală arată cota relativă de piață (raportul dintre cota de piață a companiei și cota de piață a companiei lider). Axa verticală prezintă indicatori ai ratelor de creștere a pieței, adică creșterea cererii consumatorilor, care caracterizează atractivitatea pieței.

Cadranele matricei BCG sunt numite: vaci de bani, stele, semne de întrebare (numite și copii dificili și pisici sălbatice pentru acest cadran) și câini.

Exemplu de matrice BCG:

Si inca un exemplu:

Construirea matricei BCG

matricea BCG este format din patru cadrane. Ratele de creștere a pieței variază de la 0 la 30%. Linia orizontală de despărțire corespunde nivelului de 15%. Metodologia permite, de asemenea, rate de creștere alternative în funcție de piață.

Cota de piață relativă este definită ca raportul dintre cota de piață a unei companii și cea a celui mai mare competitor al său. Extrem valoare rămasă Scara cotei relative de piata corespunde cazului in care volumul vanzarilor liderului este de 10 ori mai mare decat vanzarile celui de-al doilea mare competitor.

Linia verticală despărțitoare corespunde volumului vânzărilor celui de-al doilea cel mai important concurent, iar punctul din dreapta corespunde valorii cotei relative de piață egală cu 0,1 (volumul vânzărilor companiei este de 10% din volumul vânzărilor liderului).

matricea BCGîmpărțit în patru cadrane, fiecare conținând o companie diferită.

Vaci de lapte.

Acestea sunt companii cu o cotă de piață mare pe o piață cu creștere lentă. Sunt foarte profitabile, realizează economii de scară și nu necesită investiții.

Aceștia sunt lideri pe o piață în creștere rapidă. Rentabilitatea lor este mare, dar au nevoie de investiții pentru a-și menține pozițiile de lider. Când piața se va stabiliza, se vor transforma în vaci de bani.

Semne de întrebare / copii dificili / pisici sălbatice.

Acestea sunt companii cu o cotă de piață scăzută pe o piață în creștere rapidă. Ei au poziție slabăși au o mare nevoie de resurse financiare.

Acestea sunt companii cu o pondere mică pe piețele cu creștere lentă. De obicei sunt neprofitabili și au nevoie de investiții suplimentare pentru a-și menține pozițiile. „Câinii” sunt sprijiniți de firme mari dacă sunt asociați cu activitățile lor, de exemplu, efectuează reparații în garanție ale produselor lor.

Utilizarea matricei BCG în întreprindere

matricea BCG implică faptul că, de regulă, companiile trec printr-un ciclu complet. Ele încep ca „semne de întrebare”, apoi, dacă au succes, devin „vedete”, devin „vaci de bani” atunci când piața se stabilizează și ajung ca „câini”. Aceasta este bucla de bază.

De asemenea, traseul companiei se poate schimba în funcție de acțiunile managementului și ale concurenței. Deci, semnele de întrebare pot să nu devină vedete, ci să eșueze și să se transforme în câini. Vedetele, ca urmare a anumitor inovații și schimbări, pot reveni pe poziția semnelor de întrebare, și nu intră în categoria vacilor de bani, metamorfoze similare se pot face cu o vacă de bani care devine vedetă după modernizare. Câinii sunt cel mai rău de schimbat, iar în cazul schimbărilor reușite în companie, aceștia pot intra doar în categoria semnelor de întrebare.

Pe baza matricei BCG, strategiile companiilor se pot schimba în conformitate cu strategiile standard ale acestui model.

În funcție de cadranul în care se încadrează o anumită firmă, matricea BCG vă permite să preziceți comportamentul său strategic și să alegeți o strategie specifică.

Strategii matrice BCG:

• vedetele caută investiții pentru a extinde producția și producția, adică pentru a menține sau crește ponderea afacerilor pe această piață;
• vacile de bani se străduiesc să-și mențină cota de piață din toate puterile, sunt gata să direcționeze excesul de finanțare către dezvoltarea altor domenii de activitate și cercetare și dezvoltare;
• semnele de întrebare au nevoie de investiții direcționate pentru a se muta în stele sau pentru a-și menține cota de piață existentă sau sunt forțate să reducă această afacere;
• câinii sunt forțați să fie lichidați cu excepția cazului în care există anumite motive speciale pentru conservarea lor.

Grafic, strategiile matricei BCG pot fi reprezentate astfel:

Strategiile în locația lor corespund cadranelor matricei BCG.

Matricea BCG pe exemplul unei întreprinderi

De menționat că matricea BCG la întreprindere este utilizată și în analiza portofoliului întreprinderii. Acestea. este folosită aceeași matrice și model de analiză, dar aplicată liniilor interne de afaceri într-o companie separată analizată.

Matricea BCG la întreprindere este construită pe același principiu, dar în locul unei companii pot fi analizate mărfuri fabricate de o întreprindere, să luăm în considerare acest lucru cu un exemplu.

Să construim o matrice BCG pentru compania OOO „Kashtan”, care vinde energie electrică aparate electrocasnice, reparatie, livrare si instalare. Totodată, echipamentele din cadrul companiei sunt împărțite în electronice: televizoare, centre media, DVD playere etc.; si electrocasnice: aragaz, frigidere, mașini de spălat. Matricea este construită după cum urmează. Compania vinde de multă vreme electronice și are cea mai mare parte a veniturilor din acest grup de mărfuri, de aceea o punem în cadranul vacilor de lapte. Vânzarea de aparate de uz casnic se dezvoltă activ în cadrul întreprinderii, iar profitabilitatea acestei zone este în creștere - aceasta este o stea. Perspectivele pentru o nouă direcție - repararea echipamentelor - nu sunt clare, prin urmare o atribuim cadranului din dreapta sus al matricei BCG - aceasta este o pisică sălbatică sau un semn de întrebare. Livrarea și instalarea este un serviciu aferent și nu poate fi transformat într-o linie serioasă de afaceri, dar fără el, funcționarea întreprinderii va fi dificilă. Acesta este un câine - cadranul din dreapta jos al matricei BCG.