Implementarea proiectelor de dezvoltare a afacerii în sine nu indică încă un management strategic implementat și dezvoltat la nivelul întreprinderii. Cu toate acestea, într-o companie care supraviețuiește și prosperă sistematic, portofoliile de proiecte sunt implementate în conformitate cu planuri strategice de acțiune care sunt rezultatul unor procese mai mult nivel inalt. Planificarea strategică ocupă un loc central în procesele de management strategic și implementează, poate, cea mai dificilă parte a muncii de planificare a activităților unei întreprinderi moderne.

Aspecte esențiale ale planificării strategice

Filosofii greci antici considerau strategia ca fiind „arta generalilor”. Metaforic, strategia afacerilor moderne poate fi văzută ca „o cale magnifică către bogăție”. Ca fenomen aplicat, strategia companiei trebuie luată în considerare într-un sens larg și restrâns. În sens larg, înseamnă arta speciala directorul general pe termen lung să anticipeze și să accepte provocările externe și interne.

În sens restrâns, strategia este un plan de dezvoltare pe termen lung a unei companii cu un orizont de planificare stabilit, care poate conduce afacerea la succes semnificativ. Prin acest succes, înțelegem o stare calitativ nouă a afacerii în raport cu rolul și locul său în alinierea forțelor industriei. Îngustând și mai mult conceptul de strategie, afirmăm că acesta este un document, și forma dată afisarea unui plan de perspectiva dobandeste in lumea modernă Toate valoare mai mare. Iată câteva criterii pentru o strategie bună care reiese dintr-o revizuire a documentului:

• dă naștere unui sentiment de mândrie a proprietarului pentru imaginea viitoare materializată a afacerii sale;
• pictează o imagine a bogăției în creștere a proprietarilor;
• creează o imagine de asigurare a competitivității companiei pe termen scurt și lung;
• formează satisfacţia personalului cheie al companiei.

Planificarea strategică, ca un concept mult mai specific decât strategia organizației în sine, este percepută mai clar și mai simplu. În primul rând, nivelul de formalizare a planificării este mult mai ridicat. În al doilea rând, compoziția documentelor rezultate în urma procesului este evidentă. Prin acest tip de planificare, înțelegem o procedură sistematică de dezvoltare a unui set de măsuri pe termen lung pentru desfășurarea și dezvoltarea afacerilor. Acest complex ar trebui să garanteze crearea de profit prin obținerea și menținerea pe termen lung avantaj competitiv.

Esența planificării strategice constă în câteva aspecte cheie ale strategiei de afaceri în sine.

1. În primul rând, procesul de planificare care se desfășoară este conceput pentru a elimina cauza principală a problemei afacerii. Problemele sunt aproape întotdeauna prezente în interior sistem de control companiilor și nu permit să accepte în mod corespunzător, să reflecte provocările pieței externe și amenințările interne.
2. În al doilea rând, planificarea strategică într-o întreprindere este o procedură importantă pentru crearea unei corespondențe între obiectivele sale pe termen lung, șansele și oportunitățile de minimizare a situațiilor de risc în viitor.
3. În al treilea rând, esența și funcțiile planificării strategice reproduc modelarea viitorului companiei pe baza obiectivelor dezvoltate și a conceptului de dezvoltare pe termen lung.
4. În sfârșit, în al patrulea rând, planificarea strategică este o procedură de adaptare și ajustare regulată a planurilor în sine pe măsură ce situația se schimbă, păstrând în același timp aceeași viziune, misiune, valori și obiective pe termen lung.

Relația dintre planificarea strategică și management

Este larg răspândit conceptul de aranjare funcțională a procedurilor de management, în care una dintre funcții este planificarea. Procesul de planificare strategică face parte din managementul strategic ca element suprem al sistemului de control. Dar amploarea acestei planificări este specifică.

Particularitățile planificării strategice fac dificilă trasarea unei linii de demarcație între planificarea, analiza și organizarea adecvate. Acest sistem reproduce în mod regulat un set de rezultate oficializate de la conceptul de dezvoltare strategică a companiei la plan initiative strategice, transformat în continuare în proiecte. Procesul de creare a rezultatelor sistemului include următorii pași de bază.

1. Formarea modelului AS-IS. Analiza situațională a mediului extern și potențialul de resurse al companiei.
2. Începutul lucrărilor la modelul AS-TO-BE. Clarificarea viziunii, misiunii. Găsirea problemei rădăcină. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung ale companiei și decodarea conceptuală a planului de implementare a acestora. Transformarea obiectivelor calitative în cele cantitative. modele de profit.
3. Elaborarea unei strategii de bază bazată pe alternativele selectate și strategiile de dezvoltare și creștere adoptate. Construirea unei companii de top.
4. Dezvoltarea strategiei de afaceri, a strategiilor funcționale, de produs și regionale.
5. Elaborarea unui plan de inițiative strategice și a unui model extins al etapelor implementării strategiei.

Scopul planificării este de a lua decizii fundamentale și optime pe termen lung, în timp ce managementul strategic este axat pe obținerea rezultatelor prevăzute în strategie. Rezultatele pot însemna: cotă de piață, produse noi, piețe, tehnologii etc. Vorbind de management strategic, ne referim, în primul rând, la acțiuni organizaționale bazate pe rezultatele planificării. La rândul său, planificarea strategică este un proces analitic și de planificare.

Model pentru încorporarea planificării strategice în managementul strategic

Mai sus este un model al procesului de management strategic. Pe el vedem evidențiat cu albastru blocul de planificare, care surprinde stadiul de implementare și implementare a strategiei prin elaborarea unui plan de inițiative strategice. În plus, procesul pare să se bifurce (acest lucru nu este prezentat în diagramă). Pe de o parte, se coboară la nivelul tacticii, unde se formează un portofoliu corporativ de proiecte de dezvoltare din poziţia unei strategii de investiţii. Pe de alta parte, tinand cont scopul principal management strategic, datorită activităților de control strategic, se reține concentrarea managementului companiei asupra rezultatelor obiect-timp.

Scopurile și obiectivele planificării strategiei

Planificarea strategică a activității întreprinderii este elaborată la inițiativa proprietarilor acesteia. Mai devreme sau mai târziu, în funcție de stadiu ciclu de viață organizația comercială, forma organizatorică și juridică a acesteia (PJSC, NAO, SRL), acționarii, proprietarii întreprinderii se retrag din conducerea operațională a afacerii sau sunt înlăturați prin lege. CU CEO compania încheie un contract, ale cărui puncte cheie trebuie construite în conformitate cu strategia care servește drept bază pentru transferarea răspunderii pentru rezultat către acesta.

În esență, o „limită documentată” este trasată între proprietarii de afaceri și CEO sub forma unei strategii. Încheie competențele și puterile proprietarilor, reprezentați de consiliul de administrație, și începe drepturile și responsabilitățile Dumei de Stat. Rolul planificarii strategice este de a actiona ca un instrument pentru un astfel de transfer de responsabilitate, care in acelasi timp deschide carte alba pentru actiunile de management pe o perioada lunga de contract. Ținând cont de observațiile prezentate mai sus, să desemnăm principalele obiective ale planificării la nivel strategic.

1. Să-și formeze o imagine a stării prospective a organizației, corespunzătoare viziunii, misiunii și provocărilor mediului în care se desfășoară activitățile sale.
2. Formularea sarcinilor directorului general pe perioada conducerii acestuia a societatii conform contractului.

Model de orientare țintă a planificării strategice a companiei

Putem extinde obiectivele indicate în sarcini de planificare strategică folosind modelul prezentat mai sus. În același timp, trebuie amintit că în punerea în aplicare a trecutului, modern și strategii viitoare există puncte de oprire interne care sunt de natura unor probleme care trebuie diagnosticate cu căutarea unei modalități de a le elimina. Printre sarcinile de planificare în managementul strategic se numără următoarele:

• efectuează o analiză dinamică a dezvoltării companiei și a implementării strategiei actuale;
• analizează mediul extern și stare internă companiile în acest moment (AS-IS);
• să identifice problema principală a managementului afacerii și să aprobe o modalitate de a o elimina;
• clarificați viziunea și misiunea companiei;
• formularea obiectivelor de dezvoltare a afacerii;
• dezvoltarea unui concept strategic pentru dezvoltarea companiei;
• ia fundamentale şi solutii optime asupra modalităților, metodelor și mijloacelor de trecere a companiei la statul TO-BE;
• elaborarea unui plan pentru inițiative strategice;
• clarificarea politicilor care decurg din principalele strategii funcționale: financiar, marketing, personal, investiții etc.

Tipuri și funcții de planificare strategică

În lumea modernă, fluxurile de evenimente se accelerează. Există o limită la asta? Pe ce să te bazezi și în ce interval de timp? Mi se pare că accelerația este artificială. Într-o companie a cărei conducere respectă paradigma managementului obișnuit, trebuie să existe patru lucruri de nezdruncinat chiar și în condiții de instabilitate. În funcție de gradul de imuabilitate, acestea sunt situate de sus în jos, în plus, pozițiile a treia și a patra se pot schimba locurile în funcție de situație.

1. Viziune.
2. Misiune.
3. Politicienii.
4. obiective strategice.

Scopurile predetermina programele de actiune pentru implementarea strategiei, care, in functie de dinamica situatiei, pot suferi modificari. Această împrejurare se datorează variabilității compoziției focusurilor la care managementul ar trebui să acorde atenție atunci când se îndreaptă către obiectivele de afaceri. Mediul extern este în continuă transformare, compoziția resurselor deținute de companie se schimbă și apar acte de forță majoră ireversibile. Aceasta, într-un fel sau altul, formează diferențele de specii și conținutul specific al activităților de planificare de cel mai înalt nivel al ierarhiei.

În literatura de specialitate se disting următoarele tipuri de planificare strategică:

• termen lung;
• pe termen mediu;
• Pe termen scurt;
• planificare operationala.

Pe de o parte, putem fi de acord că, pe baza principiilor planificării, poate avea loc o abordare ierarhică. Dar acest lucru mi se pare un pic cam exagerat, pentru că dacă planificarea pe termen lung se intersectează undeva cu planificarea strategică, atunci alte tipuri, chiar și de natură organizațională, diferă foarte mult de activitățile legate de strategie. O altă problemă este că procesul dihotomic de planificare strategică a unei organizații poate fi implementat cu alocarea unei funcții manageriale-strategice sau fără crearea unei unități separate.

În plus, planificarea strategică în întreprindere în politica de management al afacerii trebuie să fie inițiată la o anumită frecvență sau trebuie să înceapă atunci când apar schimbări semnificative în Mediul extern. Pe baza acestor observații sugerate, aș evidenția tipurile adecvate de planificare. Cu toate acestea, lipsa unui studiu metodologic profund al claselor acestui tip de activitate indică doar faptul că dezvoltarea managementului strategic în Rusia nu a trecut încă de stadiul „tineretului”. Diferențierea specifică a activităților este determinată și de ramura economiei în care își desfășoară activitatea afacerea și de conținutul funcțional al procesului de planificare. În mod tradițional, planificarea strategică îndeplinește următoarele patru funcții.

1. Funcția de mobilizare și coordonare internă a conducerii companiei.
2. O funcție adaptativă care asigură adaptarea companiei la condițiile de afaceri în schimbare.
3. Funcția de distribuție a resurselor de afaceri existente și viitoare.
4. Funcția de dezvoltare a gândirii manageriale de sistem.

Metodologii de bază de planificare a strategiei

Metodologia planificării strategice în istoria gândirii managementului mondial își are originea la Harvard. O școală de afaceri cunoscută pentru ideile sale în domeniul metodei analizei SWOT, a fost un centru științific în care s-a dezvoltat teoria modelului de planificare strategică, devenită ulterior un clasic. Schema acestui model este prezentată atenției dumneavoastră mai jos.

Graficul de planificare strategică de la Harvard Business School

Pe baza posibilităților mediului de piață și folosindu-le punctele forte, compania procedează la formularea unei strategii. Procesul de planificare strategică utilizează, pe de o parte, factorii de succes găsiți la intersecția oportunităților și amenințărilor reprezentate de mediu. Pe de altă parte, dorința unei companii de a-și aborda punctele slabe și de a-și valorifica punctele forte ajută la crearea și menținerea unor avantaje competitive unice, la nivel strategic. Metodologia dezvoltată la Școala Harvard prescrie utilizarea unor principii speciale de planificare strategică, printre care următoarele sunt principalele.

1. Principiul atribuirii responsabilității pentru dezvoltarea unei strategii unui șef angajat al companiei. Cel care îl va executa să elaboreze planul strategic, iar consiliul de administrație autorizat de proprietari să-l accepte.
2. Principiul gândirii sistematizate și construite logic a unei strategii, excluzând caracterul brusc și spontan al formulării acesteia.
3. Principiul informatiei. Conținutul procedurilor de planificare strategică ar trebui să fie accesibil, simplu și în același timp concentrat și informativ.
4. Principiul unicității și creativității dezvoltării proiectului a strategiei.
5. Principiul completității produsului al procesului de planificare strategică implică caracterul finit alegere optimă strategii dintre alternativele posibile.
6. Principiul conciziei și simplității percepției textului strategiei.
7. Principiul realizării strategiei formulate.

Principiile de planificare strategică formulate pentru metodologia Harvard sunt pe deplin potrivite pentru toate modelele ulterioare, care de fapt sunt interpretarea schematică a acesteia. O altă dezvoltare tradițională este modelul lui Igor Ansoff. Caracteristicile planificării strategice conform Ansoff constau în utilizarea celor mai formalizate proceduri de formulare a unei strategii la nivelul unei organigrame destul de detaliate și rigide, în înlocuirea planului valoric al managementului afacerii cu o stabilire clară a obiectivelor. Printre altele, omul de știință american a introdus numeroase feedback-uri în model, ceea ce a făcut posibilă dezvoltarea semnificativă a principiului interactivității și continuității procesului de planificare. Un model simplificat de I. Ansoff este prezentat mai jos.

Schema simplificată de planificare strategică de I. Ansoff

Conținutul instrumental al metodologiei

Esența planificării strategice se manifestă prin conturul implementării sale în faze. Compoziția cantitativă a acestor etape și conținutul lor variază foarte mult, în funcție de factori precum:

• forma de proprietate a întreprinderii;
• ramura de activitate;
• stadiul ciclului de viață al companiei;
• scara de activitate;
• nivelul de diferențiere a activității;
• tip de sistem de management al afacerii.

Schema generalizată a tehnologiei de planificare strategică în companie

În ansamblu, tehnologie moderna planificarea strategiei este construită într-un anumit lanț tehnologic, care este rezumat în diagrama de mai sus. Nu vom atinge problema dezvoltării misiunii în articolul nostru, vom trece imediat la o strategie generală, care include următoarele elemente de planificare strategică:

• strategii de dezvoltare;
• strategii de creștere;
• strategia corporativă;
• strategie competitivă.

Acestea sunt cele patru strategii principale. Iar dacă primele trei se referă la termen lung, atunci, începând cu o strategie competitivă, se construiesc planuri pe termen mediu mai aproape de momentul prezent în timp. În ceea ce privește strategia corporativă, trebuie menționat că aceasta nu este o strategie de companie ca atare, și nu orice companie o are, întrucât doar afacerile diversificate, diversificate au nevoie de ea. Cu alte cuvinte, strategia corporativă este de natură de portofoliu și nu este necesară dacă afacerea este de natură mono.

Dezvoltarea unei strategii competitive se bazează pe un studiu analitic profund al mediului de operare și al stării companiei. Pentru analiză sunt folosite numeroase instrumente de planificare strategică. Printre acestea, există tipuri de analize și modele cunoscute în teorie și practică, care sunt prezentate pentru fiecare element de fond al sistemului de analiză strategică în diagrama de mai jos. Toate metodele prezentate de planificare strategică, desigur, nu sunt obligatorii pentru a fi utilizate în dezvoltarea unui plan specific, ci servesc ca resurse auxiliare puternice, a căror alegere depinde de experiența și abilitățile manageriale.

Schema de corespondență a instrumentelor utilizate în etapa de elaborare a unei strategii competitive

După procedura de selectare a alternativelor strategice urmează elaborarea strategiilor funcționale: dezvoltarea vânzărilor, producției, R&D, finanțe, personal, marketing etc. Planificarea strategică la fiecare iterație se încheie cu adoptarea și aprobarea unui document numit „planul strategic al companiei”, care servește drept țintă cel puțin câțiva ani în luarea deciziilor tactice și pentru managementul operațional. Un rezumat al acestui document este prezentat mai jos.

Probleme de planificare strategică

Din păcate, trebuie să recunoaștem asta sistem modern planificarea strategică, care s-a dezvoltat în multe companii, provoacă un anumit nihilism în rândul managementului de vârf. Apare o întrebare firească: vârful popularității a trecut la managementul strategic și a existat cu adevărat? Se pare că speranțele pentru „formula de aur” a strategiei nu s-au concretizat în mare măsură și există mai multe motive pentru aceasta. În acest sens, vom lua în considerare câteva dintre problemele care au determinat mulți lideri de afaceri să înțeleagă situația actuală cu dezvoltarea acestei componente de management.

1. Cel mai Motivul principal, în opinia mea, constă în faptul că procedurile de conectare a strategiilor bine formulate cu proiectele și procesele de bază prin același BSC s-au dovedit a fi extrem de greoaie. În același timp, dinamica evenimentelor reale necesită ajustarea regulată a acelorași carduri corporative, pentru care pur și simplu nu există resurse, iar acest lucru este pur și simplu neprofitabil.
2. Modelele moderne de planificare pe termen lung suferă de mecanicitate excesivă, lipsă de flexibilitate, ceea ce este important astăzi. Aproape întotdeauna, în momente intermediare, aceste modele se dovedesc a fi irelevante într-o anumită măsură. Ieșirea poate fi realizată prin modelarea scenariilor cu studiul diferitelor opțiuni pentru dezvoltarea afacerii. Totuși, acesta este și un exercițiu destul de costisitor, care necesită alocarea funcției de planificare a strategiei odată cu apariția unei unități structurale separate.
3. A treia problemă are o colorare specifică pur rusească și este legată de scopul strategiei de creștere a capitalizării afacerilor. La prima vedere, nu este nimic în neregulă cu această poziție. Acesta este un obiectiv foarte demn pentru orice proprietar. Cu toate acestea, în practica internă, ponderea investitorilor speculativi depășește adesea de câteva ori numărul acționarilor „strategici”. Pozițiile celor două tipuri de acționari cu privire la strategie sunt adesea opuse. Primele vizează întotdeauna creșterea capitalizării, pentru că sunt concentrate în final pe vânzarea pachetului de acțiuni. Strategiile dezvoltate cu un astfel de mesaj nerostit din partea proprietarilor, într-o anumită măsură, devalorizează însăși ideea de a planifica în viitor.

Tot ceea ce este descris mai sus înseamnă că nu există perspective de planificare strategică în afacerile interne? Deloc. Aș spune chiar că, dimpotrivă, există perspective, și ele se află în planul propriei noastre cercetări științifice și al dezvoltării unor modele alternative, și nu în traducerea oarbă a metodologiei celor mai bune exemple ale școlii occidentale. Ca componentă supremă a managementului, strategia gravitează spre aspectul ideologic al afacerilor. Cu alte cuvinte, ideologia principalilor proprietari de afaceri este importantă pentru ea, dar nu numai.

Companiile moderne se află într-un sistem global deschis, dar afacerile rusești sunt foarte specifice și mi se pare că în următoarele decenii trăsăturile sale naționale vor deveni doar mai puternice. Și asta înseamnă că un nou concept productiv de planificare strategică poate fi construit pe baza ideologiei statului și a strategiei de dezvoltare a afacerilor. Se fac unele progrese în această direcție, dar nu suficiente. Consider că dacă statul, ținând cont de experiența mondială, a găsit prilejul de a comanda o nouă paradigmă de management strategic pentru știința aplicată, o descoperire companiile rusești pe piețele internaționale în timp ar deveni mai probabil și de succes.

Întrebări principale:

Esența planificării strategice și tipologia acesteia

Procesul de planificare strategică și etapele acestuia

Planul strategic și structura acestuia

1. Esența planificării strategice și tipologia acesteia

Planificarea strategică (SP) este cea mai importantă funcție a managementului strategic. Există mai multe definiții planificare strategica:

Un instrument cu ajutorul căruia se formează un sistem de obiective pentru funcționarea unei întreprinderi și se unesc eforturile întregii echipe pentru a-l atinge (A.I. Ilyin). Această definiție reflectă scopul asocierii în participațiune și nu esența acesteia;

Acesta este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de conducerea companiei în vederea dezvoltării strategiilor funcționale și a asistarii companiei în rezolvarea problemelor dezvoltării acesteia (L.P. Vladimirova). Nici aici nu se face nicio distincție între SP și managementul strategic în general;

Acesta este un set de decizii și acțiuni pentru a dezvolta o strategie necesară atingerii scopurilor organizației (L.E. Basovsky). În această definiție, un plan este echivalat cu o strategie, care nu este același lucru;

Un set de obiective specifice care trebuie atinse într-o anumită perioadă. Acestea acoperă problemele cele mai generale ale dezvoltării producției și distribuției resurselor pentru mulți ani de acum înainte și sunt dezvoltate independent în diverse direcții, dar în același timp sunt supuse unei anumite ierarhii (V.R. Vesnin). Aici procesul de planificare este identificat cu rezultatul său.

Cea mai corectă definiție este E.A. Utkin: " SP este un tip special de activitate practică a oamenilor - munca planificată, constând în elaborarea deciziilor strategice (sub formă de previziuni, programe și planuri), care asigură promovarea unor astfel de obiective și strategii pentru comportamentul obiectelor de control relevante. , a căror implementare asigură funcționarea efectivă a acestora pe termen lung, adaptarea rapidă la condițiile de mediu în schimbare».

Diferența dintre societatea în comun și managementul strategic este următoarea (Tabelul 1).

tabelul 1

Diferențele dintre planificarea strategică și managementul strategic

Sarcina principală a societății mixte este de a oferi flexibilitate și inovare în activitățile organizației necesare pentru a-și atinge obiectivele într-un mediu extern și intern în schimbare.

Planificarea strategică este inerentă în:

Gradul de incertitudine;

Orientarea temporală a procesului de planificare;

Orizont de planificare definit.

Depinzând de gradul de incertitudine Sistemele de planificare dintr-o organizație pot fi împărțite în două tipuri:

Cei care operează într-un mediu complet previzibil și nu au lipsă de informații. În astfel de sisteme, este posibil să se ofere o garanție de 100% că dacă are loc un eveniment A, apoi va urma evenimentul ÎN. Acest tip de sistem de planificare se numește determinat. În practică, astfel de sisteme nu există la nivelul întregii întreprinderi, dar la nivelul planificării curente a activităților departamentelor individuale, este destul de previzibil.

Sisteme de planificare care implică o lipsă de certitudine în mediul extern și o lipsă de informare. Se numesc astfel de sisteme probabilistică.

Opțiunile pentru sistemele de planificare probabilistică sunt:

Planificare bazată pe un sistem de obligații stricte (de exemplu, un contract cu un partener dovedit, când doar circumstanțele de forță majoră pot schimba planul). O astfel de planificare este potrivită pentru situațiile în care există un grad ridicat de certitudine cu privire la rezultatul evenimentelor.

Planificare sub responsabilitate personală. O astfel de planificare este acceptabilă într-o situație de deplină incertitudine. Tipic pentru organizațiile de afaceri mici care nu au cunoștințele necesare mediu inconjuratorși nu au relații stabilite cu contrapărțile lor.

Planificare adaptată situației. Acesta este un tip intermediar de planificare: pe de o parte, există o incertitudine constantă în activitățile companiei, iar pe de altă parte, sunt luate în considerare posibilele opțiuni de acțiune într-un mediu incert. În practică, nu există mai mult de trei sau patru opțiuni principale pentru posibila desfășurare a evenimentelor.

în funcţie din orientarea temporală planificare Ackoff distinge patru tipuri de planificare:

Planificarea reactivă (întoarcerea în trecut) se bazează pe analiza experienței anterioare și se bazează pe forme organizaționale vechi și tradiții consacrate. O astfel de planificare se realizează de jos în sus. În primul rând, nevoile unităților sunt clarificate și sunt elaborate planuri pentru acestea. Aceste planuri sunt trecute în lanțul ierarhic pentru clarificarea, corectarea și pregătirea unui proiect consolidat.

Planificare inactivă (inerție). Scopul principal este supraviețuirea și stabilitatea producției. Este axat pe prezent și nu contribuie la creșterea economică și dezvoltarea organizației. La luarea deciziilor birocrația și birocrația predomină. Majoritatea timpului în planificare este ocupat de colectarea faptelor și prelucrarea lor primară.

Planificarea preactivă (proactivă) se concentrează pe schimbările viitoare. Se bazează pe toate realizările științei și tehnologiei, folosește pe scară largă experimentul și prognoza, dar nu ia în considerare experiența acumulată. Planificarea este de sus în jos; managerii de top formulează obiective și strategii, apoi definesc obiective și programe de acțiune de nivel inferior.

Planificarea interactivă înseamnă proiectarea viitorului dorit și găsirea modalităților de a-l construi. Scopul unei astfel de planificări este de a vă maximiza capacitatea de a învăța, adapta și dezvolta.

În tabel. 2 prezintă principalele avantaje și dezavantaje ale acestor tipuri de planificare.

Prelegere, rezumat. Esența și conținutul planificării strategice - conceptul și tipurile. Clasificare, esență și caracteristici.

Structura și conținutul planurilor strategice

Planificare strategica- acesta este procesul de determinare a poziţiei viitoare a organizaţiei, în funcţie de condiţiile externe de activitate. În inima sistemului și abordare situațională. Elementul inițial este de a considera organizația ca un sistem deschis.

Pe baza acesteia, în planificarea strategică, principala sursă a succesului organizației se stabilește în mediul extern. Rezultatul procedurii de planificare strategică este definirea misiunii, obiectivelor, strategiei și alocării resurselor.

Sub strategia organizației se înțelege programul general de acțiuni al organizațiilor, ținând cont de importanța sarcinilor, resurselor și acțiunilor.

Nevoia de planificare strategică în conditii moderne apare în legătură cu schimbările din mediul extern, care necesită schimbări în activitățile organizației.

Etapele planificării strategice:

1) misiune și scopuri.

Misiunea organizației este scopul organizației în societate, acesta este principalul ei scop public, i.e. pentru ceea ce există în societate. Misiunea dezvăluie semnificația organizației, statutul specific al organizației.

Valoarea misiunii:

a) constituie baza tuturor deciziilor de planificare ale organizației, pentru determinarea scopurilor și obiectivelor organizației;

b) misiunea dă ideea generala privind organizarea și conținutul formelor de proprietate ale organizației,

c) misiunea ca scop general al organizaţiei uneşte acţiunile tuturor angajaţilor.

Ținte, ce sarcini vizează organizația să le rezolve,

Domeniul de aplicare al organizației

Filosofia, valorile care sunt acceptate în organizație ar trebui să fie reflectate,

Modalități de desfășurare a activităților.

Obiectivele sunt definite pe baza misiunii.

este o stare finală specifică sau rezultatul dorit. Majoritatea organizațiilor sunt de natură polivalentă.

Obiectivele sunt împărțite în:

A) economic - cantitativ și calitativ,

B) non-economic - îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Toate obiectivele sunt împărțite în:

a) strategice - au ca scop rezolvarea unor programe de amploare, se referă la organizația în ansamblu, acestea sunt obiective pe termen lung, sunt stabilite de manageri de top,

b) tactice - vizează rezolvarea problemelor, acestea sunt obiective pe termen mediu, stabilite de managerii de nivel mediu, scopuri operaționale - vizează rezolvarea problemelor curente, obiective pe termen scurt, stabilite de managerii de nivel inferior.

Obiectivele sunt dezvoltate în principalele domenii:

* poziție pe piață,

* inovație,

*performanţă,

*resurse,

*profit,

*aspecte de control,

*personal,

* responsabilitate socială.

De obicei, ei aleg trei domenii principale în care sunt dezvoltate obiectivele. Scopurile oricărei organizații formează o ierarhie de obiective. Alocați obiective la nivel înalt, apoi pe cele ulterioare. Pe baza ierarhiei obiectivelor se dezvoltă structura aparatului de management.

Există 2 moduri principale de a forma obiective:

1. centralizat - obiectivele sunt stabilite de cel mai înalt nivel de conducere al organizației, demnitate - toate obiectivele sunt supuse unei singure orientări, minus - nivelurile inferioare pot să nu accepte aceste obiective,

2. descentralizat - 2 scheme: a) dezvoltarea obiectivelor merge de sus în jos, dar în același timp, fiecare nivel următor își determină propriile obiective pe baza unui nivel superior, b) stabilirea obiectivelor merge de jos în sus, aceste obiective servesc drept bază pentru dezvoltarea unui nivel superior.) ;

2) analiza mediului.

Este baza. Vă permite să stabiliți strategii.

* identificarea factorilor mediului extern și intern care pot afecta capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele.

Mediul extern include mediul (starea economiei, mediul politic) și mediul de afaceri (furnizori, intermediari, consumatori, concurenți). După aceea, sunt evaluate informații despre mediul intern și extern. Scopul principal al evaluării acestor informații este de a determina impactul negativ și pozitiv asupra performanței viitoare a organizației.

Sunt folosite diverse metode evaluări - matricea SWOT, află punctele forte și punctele slabe ale organizației. La fel și oportunități și amenințări.

3) alegerea strategiei.

4 strategii de bază:

1. strategia de stabilitate - organizația își alege strategia în funcție de ceea ce a fost realizat,

2. strategie de creștere - o creștere semnificativă a performanței organizației, o cale de acțiune mai riscantă,

3. strategie de reducere - separarea unei părți a activităților sale,

4.combinat - orice combinație de strategii notate anterior, cca. organizații mari.

4) executarea strategiei.

Pentru implementarea strategiei este necesară implementarea condițiilor.

Pentru a crea condiții, se efectuează măsurători strategice - 3 tipuri:

* reorganizare radicală, măsurători fundamentale,

* schimbari drastice

*schimbări moderate.

Pentru a realiza implementarea strategiei, este necesar un mecanism de implementare, care include 4 elemente:

1. tactici - etape specifice, pe termen scurt ale strategiei,

2.politică - linii directoare generale pentru acțiune și luare a deciziilor,

3. procedurile sunt acțiuni care trebuie întreprinse într-o anumită situație,

4. reguli - instrucțiuni precise într-o anumită situație.);

5) evaluarea și controlul implementării.

Sunt clarificate posibilitatile de implementare in continuare a strategiei, stabilirea unei strategii in atingerea obiectivelor stabilite. Prezența feedback-ului înseamnă că, după finalizarea etapei, se poate reveni la etapa anterioară.

Cu stimă, tânăr analist

Esența planificării strategice

Fiind o functie de management, planificarea strategica este fundamentul pe care se construieste intregul sistem de functii de management, sau baza structurii functionale a sistemului de management. Planificarea strategică este un instrument cu care se formează sistemul de obiective pentru funcționarea întreprinderii și se unesc eforturile întregii echipe a întreprinderii pentru a-l atinge.

Planificare strategica este un ansamblu de proceduri și decizii prin care se elaborează o strategie de întreprindere care asigură atingerea scopurilor de funcționare a întreprinderii. Logica acestei definiții este următoarea: activitățile aparatului de conducere și deciziile luate pe baza acestuia formează strategia de funcționare a întreprinderii, care permite companiei să-și atingă obiectivele.

Procesul de planificare strategică este un instrument prin care sunt fundamentate deciziile manageriale în domeniul activităţii economice. Sarcina sa cea mai importantă este de a oferi inovații și schimbări organizaționale necesare vieții întreprinderii. Ca proces, planificarea strategică include patru tipuri de activități (funcții de planificare strategică) (Fig. 4.2). Acestea includ:

repartizarea resurselor, adaptarea la mediul extern, coordonarea și reglementarea internă, schimbări organizaționale.

1. Repartizarea resurselor. Acest proces include planificarea distribuției resurselor, cum ar fi resurse materiale, financiare, de muncă, informații etc. Strategia de funcționare a întreprinderii se bazează nu numai pe extinderea afacerii, pe satisfacție cererea pietei, dar si asupra consumului eficient de resurse, reducerea constanta a costurilor de productie. Prin urmare, distribuirea eficientă a resurselor între diferitele domenii de activitate, căutarea combinațiilor de consum rațional al acestora este cea mai importantă funcție a planificării strategice.

2. Adaptarea la mediul extern. Adaptarea ar trebui interpretată în sensul larg al cuvântului ca adaptarea unei întreprinderi la condițiile schimbătoare ale managementului pieței. Mediul de piață în raport cu entitățile de afaceri conține întotdeauna condiții favorabile și nefavorabile (avantaje și amenințări). Sarcina acestei funcții este de a adapta mecanismul economic al întreprinderii la aceste condiții, adică de a profita de avantajele competitive și de a preveni diversele amenințări. Desigur, aceste funcții sunt îndeplinite și în managementul actual al întreprinderii. Cu toate acestea, eficacitatea managementului operațional va fi atinsă numai dacă sunt prevăzute în avans avantaje competitive și bariere, de exemplu. planificat. În acest sens, sarcina planificării strategice este de a oferi întreprinderii noi oportunități favorabile prin crearea unui mecanism adecvat de adaptare a întreprinderii la mediul extern.

3. Coordonare și reglementare. Această funcție presupune coordonarea eforturilor diviziilor structurale ale companiei (întreprinderi, industrii, ateliere) pentru atingerea scopului prevăzut de planul strategic. Strategia întreprinderii include un sistem complex de scopuri și obiective interconectate. Descompunerea acestor scopuri și obiective prevede împărțirea lor în componente mai mici și repartizarea către unitățile structurale și executanții relevante. Acest proces nu are loc spontan, ci pe o bază planificată într-un plan strategic. Prin urmare, toate componentele planului strategic ar trebui să fie legate în termeni de resurse, unități structurale și executanți și procese funcționale. Această legătură este asigurată de sistemul de formare a indicatorilor de planificare (vezi Capitolul 1), precum și de prezența la întreprindere în aparatul de management al unității sau executorului corespunzătoare responsabil de coordonare. Obiectele coordonării și reglementării sunt operațiunile de producție internă.

4. Schimbări organizaționale. Această activitate prevede formarea unei organizații care asigură munca coordonată a personalului de conducere, dezvoltarea gândirii managerilor și luarea în considerare a experienței anterioare în planificarea strategică. În ultimă instanță, această funcție se manifestă în implementarea diferitelor transformări organizaționale la nivelul întreprinderii: redistribuirea funcțiilor de conducere, a puterilor și responsabilităților angajaților aparatului de conducere; crearea unui sistem de stimulare care să contribuie la atingerea scopului planului strategic etc. Este important ca aceste schimbări organizaționale să fie efectuate nu ca o reacție a întreprinderii la situația actuală, care este tipică pentru managementul situațional, ci ca rezultat al previziunii strategice organizaționale.

Planificarea strategică ca tip separat de activitate de management impune o serie de cerințe angajaților aparatului de management, presupune prezența a cinci elemente:

Primul element este capacitatea de a modela situația. Acest proces se bazează pe o viziune holistică a situației, care include capacitatea de a înțelege modelele de interacțiune dintre nevoile și cererea consumatorilor ale cumpărătorilor, concurenților cu calitatea produselor lor și nevoile propriei companii, de exemplu. capacitatea sa de a satisface nevoile clienților. Astfel, cea mai importantă parte a planificării strategice este analiza. Cu toate acestea, complexitatea și inconsecvența datelor inițiale dau naștere complexității și variabilității muncii analitice efectuate în cadrul planificării strategice, ceea ce face dificilă modelarea situației. În acest sens, rolul analistului cu greu poate fi supraestimat: cu cât capacitatea lui de abstractizare este mai mare, cu atât legăturile dintre componentele care au dat naștere situației sunt relevate mai clar. Capacitatea de a trece de la concret la abstract și înapoi este o condiție esențială pentru competența în materie de strategie. Folosind această abilitate de a dezvolta un plan strategic, puteți identifica nevoia și posibilitatea unor schimbări în companie.

Al doilea element este capacitatea de a identifica nevoia de schimbare în firmă. Intensitatea schimbărilor în întreprinderi și organizații în condiții economie de piata mult mai mare decât cea planificată, ceea ce se explică prin dinamismul mai mare al mediului de piață externă. În condiții de monopol, orice modificări vizează menținerea expansiunii companiei. Acum sunt reprezentate de o varietate de variabile care caracterizează compania: de la eficiența costurilor de producție până la atitudinea companiei față de risc, inclusiv nomenclatura, calitatea produsului și service post-vânzare. Determinarea nevoii de schimbare necesită două tipuri de abilități:

Disponibilitatea angajaților aparatului de management de a răspunde tendințelor care apar din acțiunea factorilor cunoscuți din industrie;

Potențialul științific și tehnic, intelectul, intuiția, abilitățile creative ale managerilor, care permit, pe baza unei combinații de factori cunoscuți și necunoscuți, să aducă compania în pregătire pentru acțiune în circumstanțe neprevăzute, să găsească oportunități de creștere a competitivității acesteia.

Al treilea element este capacitatea de a dezvolta o strategie de schimbare. Căutarea unei strategii raționale este un proces intelectual, creativ de găsire a unei opțiuni acceptabile pentru funcționarea unei întreprinderi. Se bazează pe capacitatea managerilor și specialiștilor de a prevedea evoluția unei situații, de a recrea un „mozaic” de evenimente viitoare din factori disparați separați. Dezvoltatorii unui plan strategic ar trebui să fie capabili să scrie diverse scenarii și să fie competenți în instrumentele de prognoză.

A patra este capacitatea de a folosi metode fiabile în cursul schimbării. Arsenalul de mijloace și metode de planificare strategică este destul de mare. Acesta include: modele strategice bazate pe metode de cercetare operațională; matricea Boston Advisory Group (BCG); curba experienței; modelul McKinsey „75”; Graficul de profitabilitate al lui Mysigma etc. Acestea și alte modele de planificare strategică sunt discutate în detaliu în lucrarea lui B. Karlof „Strategia de afaceri”.

Al cincilea element este capacitatea de a implementa strategia. Există o legătură bidirecțională între strategia ca plan științific și activitățile practice ale angajaților întreprinderii. Pe de o parte, orice acțiune care nu este susținută de un plan se dovedește, de obicei, a fi inutilă. Pe de altă parte, procesul de gândire, care nu este însoțit de activitate practică, este și el inutil. Prin urmare, angajații întreprinderii implicați în implementarea strategiei trebuie să cunoască tehnologia.

Termenul de „management strategic” a fost introdus la cumpăna anilor 60-70 pentru a face distincția între managementul actual la nivel de producție și managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Cu toate acestea, nu rezultă din aceasta că firmele nu au îndeplinit deloc această funcție înainte de această perioadă. Necesitatea de a distinge între managementul strategic și actual se datorează, în primul rând, două împrejurări: trăsăturile managementului capitalului și managementului producției; condiţiile de afaceri.

Un sistem de management al întreprinderii extins într-o economie de piață poate fi reprezentat ca trei componente (niveluri) interdependente, dar relativ independente: administrație; organizații; management.

Administrația ca subiect de conducere este reprezentată de proprietarii capitalului întreprinderii, de exemplu, în societate pe actiuni- actionari. Pentru a gestiona eficient | întreprindere, administrația creează o organizație adecvată, care este reprezentată de aparatul de conducere și de reglementările activității sale. Construirea unei organizații raționale este realizată, pe lângă proprietarii capitalului întreprinderii, de către specialiștii relevanți - organizatorii producției și managementului. Pentru conducerea eficientă a unei întreprinderi în cadrul unei organizații consacrate, administrația angajează un personal de manageri și specialiști numiti manageri. Condiționalitatea unei astfel de diviziuni este aceea că aceeași persoană poate fi simultan în trei blocuri, de exemplu, un acționar poate fi un angajat al companiei, i.e. acționează ca manager și organizator. Prin urmare, se obișnuiește să vorbim despre trei niveluri de management: de sus, de mijloc și de jos. Liderii de la cel mai înalt nivel (instituțional), care este reprezentat de administrație, sunt implicați în principal în elaborarea de planuri pe termen lung (pe termen lung), formularea de obiective, adaptarea întreprinderii la diferite tipuri de schimbări, managementul relațiilor dintre întreprindere și mediul extern, i.e. ceea ce numim planificare strategică. Managerii de nivel mediu și inferior, care este reprezentat în principal de manageri angajați, în cadrul strategiei dezvoltate la cel mai înalt nivel, îndeplinesc funcțiile de gestionare a proceselor și operațiunilor, care este tactica întreprinderii.

Managementul strategic (prospectiv) și tactic (actual) au propriile lor caracteristici, metodologie și algoritmi de implementare. Ca idee principală, care reflectă esența tranziției către planificarea strategică de la managementul actual, a fost nevoia de a muta concentrarea managementului de vârf pe mediul întreprinderii pentru a răspunde în timp util și în mod adecvat la schimbările care au loc în aceasta.

Diferențele dintre managementul strategic și operațional pot fi observate într-o serie de caracteristici de proiectare care au fost propuse de teoreticieni autorizați în managementul strategic (Ansoff, 1972; Schendel și Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce și Robertson, 1985 și etc.) ( Tabelul 4.1).

Planificarea strategică este un tip de planificare care se bazează pe potențialul uman ca bază a activităților unei întreprinderi; orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor; asigură transformările necesare în organizație, adecvate schimbărilor care au loc în mediul extern, ceea ce permite întreprinderii să supraviețuiască și să-și atingă obiectivele pe termen lung.

Lipsa unei abordări strategice a managementului întreprinderii este adesea motivul principal al înfrângerii în lupta pieței. Aceasta se poate manifesta sub două forme, caracterizând cântecele și ordinea în care a fost elaborat planul.

În primul rând, întreprinderea își planifică activitățile pe baza ipotezelor că mediul extern nu se va schimba deloc sau că nu va suferi modificări calitative care ar putea afecta viața întreprinderii. În practică, această abordare dă naștere la dorința de a întocmi planuri pe termen lung care să reglementeze strict procesele și operațiunile de afaceri, nu prevăd posibilitatea ajustării acestora. Un astfel de plan se bazează pe extrapolarea practicilor de afaceri existente în viitor. Totodată, planul strategic ar trebui să prevadă ceea ce organizația trebuie să facă astăzi pentru a atinge scopul dorit în viitor, pe baza faptului că mediul extern se va schimba. Astfel, sarcina principală a planificării strategice este de a anticipa pe viitor starea mediului extern întreprinderii și de a contura un set de măsuri care să răspundă acestor schimbări care să asigure atingerea scopului de funcționare a întreprinderii.

În al doilea rând, în abordările tradiționale ale planificării, dezvoltarea unui plan începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale întreprinderii. În acest caz, de regulă, se dovedește că compania nu este capabilă să își atingă scopul, deoarece această realizare este legată de nevoile pieței și de comportamentul concurenților. O analiză detaliată a capacităților interne permite

determina câte produse poate produce compania, de ex. capacitatea de producţie a întreprinderii şi nivelul costurilor pentru producerea acestei cantităţi de produse. Numărul de produse vândute și prețul de vânzare rămân necunoscute. Prin urmare, această tehnică de planificare contravine ideii de planificare strategică bazată pe cercetarea pieței.

Structura planificării strategice

Planificarea strategică poate fi privită ca un set dinamic de șase procese de management interconectate care urmează în mod logic unul de celălalt. În același timp, există un feedback stabil și o influență a fiecărui proces asupra celorlalți.

Procesul de planificare strategică include:

Definirea misiunii întreprinderii, organizației;

Formularea scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderii, organizației;

Evaluarea si analiza mediului extern;

Evaluarea si analiza structurii interne;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea strategiei.

Procesul de management strategic (cu excepția planificării strategice) include și:

Implementarea strategiei;

Evaluarea și controlul implementării strategiei.

După cum se poate observa din fig. 4.3, planificarea strategică este una dintre componentele managementului strategic. Managementul strategic este uneori văzut ca un sinonim pentru termenul „planificare strategică”. Cu toate acestea, nu este. Managementul strategic, pe lângă planificarea strategică, conține un mecanism de implementare a deciziilor.

Principalele componente ale planificarii strategice:

1. Definirea misiunii organizatiei. Acest proces consta in stabilirea sensului existentei firmei, scopul, rolul si locul acesteia intr-o economie de piata. În literatura străină, acest termen este de obicei numit misiune corporativă sau concept de afaceri. Caracterizează direcția în afaceri după care se ghidează firmele, pe baza nevoilor pieței, a naturii consumatorilor, a caracteristicilor produsului și a prezenței avantajelor competitive.

2. Formularea scopurilor si obiectivelor. Pentru a descrie natura și nivelul revendicărilor comerciale inerente unui anumit tip de afacere, sunt folosiți termenii „obiective” și „obiective”. Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul de servicii pentru clienți. Ar trebui să creeze motivație pentru oamenii care lucrează în firmă. Imaginea țintă trebuie să aibă cel puțin patru tipuri de ținte:

Obiective cantitative;

obiective de calitate;

Obiective strategice;

Țintele tactice etc.

Obiectivele pentru nivelurile inferioare ale firmei sunt văzute ca obiective.

3. Analiza si evaluarea mediului extern. Acest proces este de obicei considerat procesul inițial de planificare strategică, deoarece oferă baza pentru dezvoltarea unei strategii de comportament.

Analiza mediului presupune studiul celor două componente ale acestuia:

medii macro;

mediul imediat.

Analiza macromediului include studiul impactului asupra firmei a unor componente ale mediului precum:

Starea economiei;

Reglementare legală;

procese politice;

Mediul și resursele naturale;

Componentele sociale și culturale ale societății;

Nivel științific și tehnologic;

Infrastructura, etc.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale:

Cumpărător;

Furnizor;

Concurenți;

piața forței de muncă.

4. Analiza și evaluarea structurii interne (mediului). O analiză a mediului intern vă permite să determinați acele capacități interne și potențiale pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale. Analiza mediului intern vă permite să înțelegeți mai bine obiectivele companiei și să-i formulați misiunea.

Mediul intern este investigat în următoarele domenii:

Potential de personal;

Organizarea managementului;

Finanţa;

Marketing;

Structura organizatorica etc.

5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice, alegerea strategiei (etapa 5, 6). Acest proces este considerat pe bună dreptate inima planificării strategice, deoarece ia decizii cu privire la modul în care compania își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea corporativă. Pentru a face alegeri strategice eficiente, managerii superiori trebuie să aibă o viziune clară și comună pentru firmă. alegere strategică trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate.

6. Implementarea strategiei. Executarea planului strategic este un proces critic, deoarece în cazul unui plan real duce compania la succes. Se întâmplă adesea invers: un plan strategic bine conceput poate „eșua” dacă nu se iau măsuri pentru a-l implementa.

Nu este neobișnuit ca firmele să nu implementeze strategia aleasă. Motive pentru aceasta:

Analiză incorectă și concluzii eronate;

Schimbări neprevăzute în mediul extern;

Incapacitatea firmei de a-si implica potentialul intern in implementarea strategiei.

Implementarea cu succes a strategiei este facilitată de respectarea următoarelor cerințe:

Obiectivele și activitățile strategiei ar trebui să fie bine structurate, comunicate angajaților și acceptate de aceștia;

Este necesar să existe un plan clar de acțiune pentru implementarea strategiei, care să prevadă asigurarea planului cu toate resursele necesare.

7. Evaluarea si controlul strategiei. Evaluarea și controlul implementării strategiei este procesul final logic în planificarea strategică. Acest proces oferă feedback între procesul de realizare a obiectivelor planului strategic și obiectivele în sine. Mijloacele prin care se asigură o astfel de conformitate este controlul, care are următoarele sarcini:

Definirea sistemului de parametri controlați;

Evaluarea stării parametrilor obiectului controlat;

Aflarea motivelor abaterilor parametrilor obiectului de la standardele, normele și alte standarde acceptate;

Ajustarea, dacă este necesar, a indicatorilor planului sau progresul implementării strategiei.

Sarcina principală a unui astfel de control este de a afla în ce măsură implementarea strategiei duce la atingerea scopurilor și misiunii companiei. Prin urmare, ajustarea bazată pe rezultatele controlului strategic se poate referi atât la strategia, cât și la obiectivele companiei, ceea ce distinge fundamental acest tip de control de controlul operațional, în care obiectivele planului actual sunt de neclintit.

Avantajele și dezavantajele planificării strategice

Principalul avantaj al planificării strategice constă în gradul mai mare de validitate a indicatorilor planificați, probabilitatea mai mare de implementare a scenariilor planificate pentru desfășurarea evenimentelor.

Ritmul actual de schimbare în economie este atât de rapid încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prezice în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă managementului de vârf al companiei mijloacele de a crea un plan pe termen lung, oferă o bază pentru luarea deciziilor, ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor, asigură integrarea scopurilor și obiectivelor tuturor diviziilor structurale și performanților. al companiei.

În practica internă a managementului întreprinderii, planificarea strategică este rar utilizată. Cu toate acestea, în industria țărilor dezvoltate, aceasta devine mai degrabă regula decât excepția.

Caracteristicile planificării strategice.

Ar trebui completat cu cel actual;

Planurile strategice sunt elaborate anual la întâlnirile conducerii de vârf a firmei;

Detalierea anuală a planului strategic se realizează concomitent cu elaborarea planului financiar anual (buget);

Majoritatea companiilor occidentale consideră că mecanismul de planificare strategică ar trebui îmbunătățit.

Alături de avantajele evidente, planificarea strategică are o serie de dezavantaje care îi limitează domeniul de aplicare și o privează de universalitate în rezolvarea oricăror probleme economice.

Dezavantaje și limitări ale planificării strategice:

1. Planificarea strategică nu oferă și nu poate, datorită naturii sale, o descriere detaliată a imaginii viitorului. Ceea ce poate oferi este o descriere calitativă a stării în care compania ar trebui să se străduiască în viitor, ce poziție poate și ar trebui să ocupe pe piață și în afaceri pentru a răspunde la întrebarea principală - va supraviețui sau nu compania în competiție.

2. Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea planului. Teoria sa descriptivă se rezumă la o anumită filozofie sau ideologie de a face afaceri. Prin urmare, instrumentele specifice depind în mare măsură de calitățile personale ale unui anumit manager și, în general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf, capacitatea managerului de a conduce compania către obiective strategice. Obiectivele planificării strategice sunt asigurate de următorii factori: profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților; legătura strânsă a organizației cu mediul extern; actualizări de produse; îmbunătățirea organizării producției, muncii și managementului; implementarea planurilor actuale; includerea tuturor angajaților întreprinderii în implementarea scopurilor și obiectivelor întreprinderii.

3. Procesul de planificare strategică pentru implementarea acestuia necesită o investiție semnificativă de resurse și timp în comparație cu planificarea anticipată tradițională. Acest lucru se datorează cerințelor mai stricte pentru planul strategic. Trebuie să fie flexibil, să răspundă oricăror schimbări atât în ​​cadrul organizației, cât și în mediul extern. Numărul de angajați implicați în planificarea strategică este mai mare decât în ​​planificarea pe termen lung.

4. Consecințele negative ale erorilor de planificare strategică, de regulă, sunt mult mai grave decât în ​​planificarea tradițională, pe termen lung. Deosebit de tragice sunt consecințele unei previziuni incorecte pentru întreprinderile care desfășoară activități economice nealternative. Grad înalt riscul în planificarea pe termen lung poate fi explicat prin acele domenii de producție și activitate economică în care se iau decizii pentru lansarea de noi produse; direcții de investiții; noi oportunitati de afaceri etc.

5. Planificarea strategică ar trebui completată de mecanisme de implementare a planului strategic, de ex. efectul poate fi produs nu prin planificare, ci prin management strategic, al cărui nucleu este planificarea strategică. Și aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale la întreprindere care să permită implementarea unei strategii, a unui sistem de motivare a muncii, a unei organizări flexibile a managementului etc. Prin urmare, crearea unui subsistem de planificare strategică la o anumită întreprindere ar trebui să înceapă cu punerea lucrurilor în ordine în sistemul de management, cu îmbunătățirea culturii generale de management, consolidarea disciplinei performanței, îmbunătățirea procesării datelor etc. În acest sens, planificarea strategică nu este un panaceu pentru toate bolile manageriale, ci doar unul dintre mijloace.