Procesul de planificare strategică include selectarea unei strategii corporative. Tipuri de planificare strategică

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Tehnica de stat Kazan

universitate. A.N. Tupolev

Test

la rata:

Planificare strategica

Conceptul și etapele planificării strategice

Efectuat:

student gr. 6379

Nurullina L.R.

Verificat:

Zibreva E.M.

Kazan 2011

Introducere

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management, funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Un proces dinamic de planificare strategică este umbrela sub care sunt adăpostite toate funcțiile manageriale, fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de a evalua scopul și direcția unei întreprinderi corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru gestionarea membrilor unei organizații. Proiectând tot ce s-a scris mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești care intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

1. Conceptul de planificare strategică

Planificare strategica- aceasta este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora.

Planificare strategica oferă baza tuturor deciziilor de management. Funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de a evalua scopul și direcția întreprinderii corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru gestionarea membrilor unei organizații.

Planificare strategica permite acționarilor și conducerii companiilor să determine direcția și ritmul dezvoltării afacerii, să contureze tendințele pieței globale, să înțeleagă ce schimbări organizaționale și structurale ar trebui să apară în companie pentru ca aceasta să devină competitivă, care sunt avantajele acesteia, ce instrumente are nevoie pentru dezvoltare cu succes.

Până de curând, planificarea strategică era apanajul marilor preocupări internaționale. Cu toate acestea, situația a început să se schimbe și, după cum arată sondajele, tot mai multe companii reprezentând afaceri mediiîncepe să se angajeze în planificarea strategică. Conceptul de „planificare” include definirea obiectivelor și modalităților de a le atinge. În Occident, planificarea întreprinderii se realizează în domenii atât de importante precum vânzări, finanțe, producție și achiziții. În acest caz, desigur, toate planurile private sunt interconectate.

2. Etapele planificării strategice

Procesul de planificare strategică într-o companie constă în mai multe etape:

1. Definirea misiunii si scopurilor organizatiei.

2. Analiza mediului, care include colectarea de informații, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, precum și oportunitățile potențiale ale acesteia pe baza informațiilor externe și interne disponibile.

3. Alegerea strategiei.

4. Implementarea strategiei.

5. Evaluarea și controlul implementării.

2.1 Definirea misiunii și scopurilor organizației

„Funcția țintă începe cu stabilirea misiunii întreprinderii, exprimând filozofia și sensul existenței acesteia”. „Misiunea este o intenție conceptuală de a mișca într-o anumită direcție.” De obicei, detaliază starea întreprinderii, descrie principiile de bază ale funcționării acesteia, intențiile reale ale conducerii și, de asemenea, definește cele mai importante caracteristici economice ale întreprinderii. Misiunea exprimă aspirația către viitor, arată spre ce vor fi îndreptate eforturile organizației, ce valori vor fi prioritare în acest caz. Prin urmare, misiunea nu trebuie să depindă de starea actuală a întreprinderii, nu trebuie să reflecte probleme financiare etc. Misiunea nu este obișnuită să indice profitul ca obiectiv principal al creării unei organizații, deși profitul este cel mai important factor în funcționarea întreprinderii. „Obiectivele sunt specificarea misiunii în organizație într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.” Principalele caracteristici ale obiectivului sunt următoarele:

o concentrare clară pe un interval de timp specific;

concretețe și măsurabilitate;

· Consecvență și coerență cu alte misiuni și resurse;

țintire și controlabilitate.

Pe baza misiunii si scopurilor existentei organizatiei se construiesc strategii de dezvoltare, se determina politica organizatiei.

2.2 Conceptul de analiză strategică

Analiza strategică sau așa cum este numită și „analiza portofoliului” este elementul principal al planificării strategice. „Literatura remarcă faptul că analiza portofoliului acționează ca un instrument de management strategic, cu ajutorul căruia conducerea companiei identifică și evaluează activitățile acesteia pentru a investi în cele mai profitabile și promițătoare zone”.

Analiza strategică a apărut la sfârșitul anilor 1960. În acest moment, firmele mari și majoritatea firmelor mijlocii s-au transformat în complexe care combinau producția de produse eterogene și mergeau la multe piețele de mărfuri. Cu toate acestea, creșterea a continuat departe de toate piețele, iar unele dintre ele nici măcar nu erau promițătoare. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale în schimbare, a concurenței în creștere și a ritmului rapid al modernizărilor tehnologice. A devenit clar că mutarea în noi industrii nu va ajuta compania să-și rezolve problemele strategice sau să-și exploateze întregul potențial. Situația a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva. În astfel de condiții, extrapolarea a fost înlocuită cu planificarea strategică și analiza portofoliului.

Unitatea de analiză a portofoliului este „zona strategică de afaceri” (SZH). SZH este orice piață către care compania are sau încearcă să găsească o cale de ieșire. Fiecare SBA este caracterizat de un anumit tip de cerere, precum și de o anumită tehnologie. De îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema raportului dintre tehnologii devine alegerea strategică a firmei. În cursul analizei portofoliului, compania evaluează perspectivele pentru un anumit domeniu de activitate.

Principala metodă de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale. Cu ajutorul unor astfel de matrice, producțiile, departamentele, procesele, produsele sunt comparate în funcție de criteriile relevante. Există trei abordări pentru formarea matricelor:

1. O abordare tabelară, în care valorile parametrilor variabili cresc pe măsură ce se îndepărtează de coloana cu numele acestor parametri. În acest caz, analiza portofoliului se realizează din colțul din stânga sus spre dreapta jos.

2. Abordarea coordonatelor, în care valorile parametrilor variabili cresc cu distanța de la punctul de intersecție al coordonatelor. Analiza portofoliului aici este efectuată din colțul din stânga jos până în dreapta sus.

3. O abordare logică, în care portofoliul este analizat din colțul din dreapta jos până în stânga sus. O astfel de campanie este cea mai utilizată în practica străină.

Analiza de mediu este esenţială în implementarea analizei strategice, deoarece. rezultatul acesteia este primirea de informații pe baza cărora se fac estimări cu privire la poziția actuală a întreprinderii pe piață. Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale:

· Mediul extern;

Mediul imediat

mediul intern al organizatiei.

Analiza mediului extern include studiul influenței economiei, reglementarea și managementul juridic, procesele politice, mediul și resursele naturale, componentele sociale și culturale ale societății, dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructura, etc.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici controlează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările pentru firmă.

Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă organizației timp pentru a anticipa oportunitățile, timp pentru a planifica situațiile neprevăzute, timp pentru a dezvolta un sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările trecute în orice oportunitate profitabilă. „În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este, în esență, de a răspunde la trei întrebări specifice:

1. Unde este organizația acum?

2. Unde se așteaptă managementul de vârf să fie organizația în viitor?

3. Ce ar trebui să facă managementul pentru a muta organizația de unde se află acum în locul în care managementul dorește să fie?”

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi, în general, împărțite în șapte domenii. Aceste domenii sunt economie, politică, piață, tehnologie, concurență, poziție internațională și comportament social.

Forțe economice. Starea actuală și proiectată a economiei poate avea un impact dramatic asupra obiectivelor unei organizații. Câțiva factori ai economiei mediu inconjurator trebuie diagnosticat și evaluat în mod constant. „Studiul componentei economice a macromediului ne permite să înțelegem cum se formează și se distribuie resursele. Evident, acest lucru este vital pentru organizație, deoarece accesul la resurse determină foarte mult starea de conectare a organizației.

Planificarea strategică este etapa de management în care sunt determinate obiectivele activităților organizației pe termen lung și se dezvoltă un sistem de măsuri care determină modalitățile de atingere a acestor obiective. Procesul de planificare strategică este împărțit în următoarele etape principale:

1. Definirea misiunii organizatiei.
2. Externe şi analiză internă(Analiza SWOT).
3. Formularea obiectivelor și analiza decalajului strategic.
4. Luarea în considerare a strategiilor alternative.
5. Alegerea unei strategii specifice pe baza căreia se va dezvolta planificarea operațională.

Definirea misiunii organizatiei

Misiunea este o semnificație clar formulată a existenței organizației, a scopului acesteia, a filozofiei de afaceri. Misiunea ca filozofie include valorile, standardele morale și etice și principiile în conformitate cu care organizația intenționează să-și desfășoare activitățile. Scopul definește activitățile pe care organizația intenționează să le desfășoare. Sensul existenței organizației relevă motivul apariției acesteia și diferența dintre această organizație și altele similare. Misiunea organizației reflectă unicitatea și semnificația acesteia pentru diverse entități de pe piață. LA elemente obligatorii misiunile includ:

• principalele domenii de activitate (piețe, tehnologii);
• poziție în raport cu mediul extern (principii de muncă, limitări de funcționare);
• cultura organizației (reguli și tradiții, imagine).

Analiză externă și internă (analiza SWOT)

Analiza mediului extern al organizației este procesul de determinare a condițiilor mediului extern, care poate reprezenta atât oportunități de existență a organizației, cât și amenințări. Se determină semnificația factorilor de mediu și dinamica acestora. În mod tradițional, sunt evaluați următorii factori ai mediului extern al organizației:

• economice: rata inflaţiei, ratele creditării, stabilitatea monedei, creşterea/scăderea nivelului veniturilor populaţiei;
• politice și juridice: politica statului, nivelul impozitelor, legislația vamală, legislația muncii;
• socio-demografice: componența populației și dinamica schimbării acesteia, prezența organizațiilor publice, tendința de schimbare a conștiinței publice;
• tehnologic: progresul științific și tehnic, tendințele schimbărilor tehnologice;
• piața: prezența și nivelul cererii, nivelul concurenței, punctele forte și punctele slabe ale concurenților etc.;
• culturale și geografice: caracteristici ale consumului de bunuri în diferite teritorii, îndepărtarea teritoriilor cu care lucrează organizația etc.

Evaluarea mediului intern al organizației este efectuată pentru a determina punctele forte și punctele slabe și se realizează de obicei în următoarele domenii:

• marketing și vânzări: sunt evaluați consumatorii organizației, nivelul serviciului lor cu bunurile și serviciile produse de organizație (calitate, prețuri, serviciu etc.);
• finanțe: evaluează performanța financiară a activităților în vederea identificării resurselor de dezvoltare;
• producție: utilizarea capacității, amortizarea, nivelul tehnic, calitatea proceselor de producție;
• personal: disponibilitatea specialiștilor necesari, nivelul de competență, fluctuația personalului;
• organizație: imaginea de ansamblu a organizației, cota de piață, poziție competitivă.

Una dintre cele mai convenabile și eficiente metode de comparare și analiză a datelor pentru a selecta alternative pentru existența unei organizații este metoda analizei SWOT, sau o matrice de oportunități și amenințări la adresa mediului extern, punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. Esența metodei este compararea datelor privind mediul extern și intern al companiei folosind o matrice specială. Primul cadran arată dacă firma poate folosi situația favorabilă de piață pentru dezvoltarea sa, dacă are suficiente resurse. Al doilea descrie dacă firma are capacitatea de a se adapta la condițiile pieței sau cum poate, folosind punctele sale forte (competențe și abilități), să facă față amenințărilor mediului extern. Al treilea cadran se numește „Ce să schimbi?” și arată dacă este posibil, folosind posibilitățile mediului, să compenseze slăbiciunile acestora. În final, al patrulea cadran este o listă de amenințări strategice și răspunde la întrebarea: ce împiedică întreprinderea să dezvolte și să atingă obiectivele identificate în cadranul I. În urma analizei SWOT se obține o descriere sistematică a situației.

Stabilirea obiectivelor și analiza decalajelor strategice

După analizarea situației, se trece la formularea scopurilor activităților organizației. Ele se referă în principal la indicatori precum profitul, volumul vânzărilor, cota de piață și pot fi deja cuantificați. De exemplu,

a) obiective financiare:

• pentru a aduce profitabilitatea producției până la 15%;
• obține un venit brut din vânzări de ruble N1.

b) obiective de piață (de marketing):

• asigura vanzarea de marfa in valoare de piese Q2, ceea ce va asigura companiei o cota de piata de 10% a acestui tip de produs;
• aduce produsul A pe piață și asigură vânzarea a cel puțin Q3 bucăți.

Modalități de a-ți atinge obiectivele

Apoi, ei se concentrează asupra modalităților de a-și atinge obiectivele. Modul de atingere a obiectivelor determină strategia organizației și este tehnologia de implementare a strategiei care ar trebui prezentată în continuare în planul de marketing. Metoda de a conveni asupra obiectivelor și modalităților de atingere a acestora se numește analiză GAP sau analiza decalajului strategic ( cuvânt englezesc„decalaj” înseamnă gol sau gol). Aici, ca și în cazul analizei SWOT, există doi factori comparabili - scopul companiei și strategia de realizare a acestuia. De remarcat faptul că strategia nu arată doar modalitatea de realizare a țintei, ci implică și disponibilitatea resurselor (investițiilor) necesare pentru atingerea acestuia. Strategii diferite, costuri diferite.

Analiza GAP se bazează pe strategiile de dezvoltare corporativă ale I. Ansof, care sunt bine cunoscute ca matricea Ansof.

Luând în considerare strategiile alternative

Este extrem de rar ca o organizație să aibă o singură modalitate de a atinge un scop sau o singură strategie. Există întotdeauna alternative. După analizarea și formularea obiectivelor, managerii trebuie să determine diferitele opțiuni de alocare a resurselor pentru a obține rezultatul optim.

Iată cele mai cunoscute strategii:

a) strategiile lui I. Ansof;

b) Strategiile competitive ale lui M. Porter:

• conducerea costurilor sau stabilirea unui preț mai mic prin minimizarea costurilor;
• diferențierea sau încercarea de a diferenția produsele cuiva față de un concurent;
• focus sau strategie de nișă de piață;

c) Strategiile lui F. Kotler:

• creștere intensivă;
• creștere prin integrare (verticală și orizontală);
• diversificare.

Alegerea unei strategii specifice pe baza căreia se va dezvolta planificarea operațională

Liderii organizației ar trebui să aleagă în cele din urmă una dintre strategiile cele mai bune:

• va afecta rezultatul financiar;
• nu va contrazice principiile existente ale organizației;
• vor fi acceptate de către angajații organizației;
• va fi sprijinit de resurse adecvate în măsura în care este necesar.

În concluzie, trebuie menționat că la baza întregului proces de planificare strategică este prognoza stării mediului organizației.

Prognoza - determinarea dinamicii indicatorilor și proceselor care apar în mediul activităților organizației pentru perioadele viitoare, ținând cont de interconexiunile și influențele reciproce ale acestora.

Economia se schimbă atât de repede încât doar planificarea strategică la nivelul întreprinderii poate ajuta la construirea unei prognoze oficiale a riscurilor și oportunităților potențiale. Este această metodă care ajută managementul sau proprietarul să-și stabilească obiective pe termen lung, să creeze un plan pentru implementarea acestora, minimizând riscurile și incluzând sarcinile diviziilor companiei.

Care sunt caracteristicile planificării tactice, operaționale și strategice în întreprindere

Cei care sunt serios implicați în afaceri își stabilesc de obicei un obiectiv strategic pentru companie. Ea, la rândul său, constă din mai multe subobiective, care includ sarcini. Adică, procesul de îndeplinire a planurilor stabilite în companie se desfășoară de la stabilirea celui mai mare și mai semnificativ obiectiv până la implementarea sarcinilor mici de zi cu zi.

Pentru a optimiza procesul de planificare, acesta este împărțit în mai multe tipuri:

• tactic;
• operațional;
• strategic.

Planificare strategica

Cel mai comun tip de planificare este strategic. Nu trebuie comparat cu termenul lung. Dezvoltarea unei strategii de companie înseamnă stabilirea unui obiectiv mai global. De exemplu, L. Mittal, aderând la strategia de a economisi la maximum, a devenit unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Strategia a fost reducerea costurilor la limita principalelor parametri de activitate (personal, materii prime, resurse etc.).

Managerul sau proprietarul este implicat în planificarea strategică.

planificare tactică

În perioada sovietică, planurile pe termen mediu erau stabilite la întreprinderi. Planificarea tactică este oarecum similară cu această practică, dar există diferențe semnificative. În același timp, deși planurile sunt limitate în timp, acesta este timpul alocat pentru implementarea obiectivelor stabilite. Planificarea tactică este o consecință a planificării strategice. L. Mittal și-a stabilit astfel de obiective tactice la întreprinderea sa, încât să optimizeze personalul, să achiziționeze zăcăminte de cărbune pentru producția de materii prime proprii, să automatizeze procesele de afaceri și procesele de producție.

De regulă, șefii de departamente sunt implicați în dezvoltarea unui plan tactic. Dacă este vorba de firma mica, această sarcină este inclusă în gama de atribuții direct către șeful întregii organizații.

planificare operationala

Planurile operaționale sunt create pe o perioadă scurtă de timp. În funcție de circumstanțe, poate fi planificarea acțiunilor de o zi, câteva zile, o săptămână. Cu toate acestea, va fi mai bine pentru personal și pentru tine dacă se definește o listă de sarcini pentru fiecare zi, care se schimbă ușor în funcție de situație. Planificarea operațională vă permite să înregistrați rezultatele și să exercitați controlul.

În unele domenii de activitate, este mai convenabil pentru întreprinderi să formeze diferite tipuri de planuri de toate cele trei tipuri. De exemplu, planificarea financiară, marketingul sau investiția se realizează la nivel operațional și tactic.

Diferitele metode de planificare vă vor permite să organizați munca cât mai eficient posibil, să selectați performanții potriviți și să monitorizați implementarea sarcinilor.

Cum să întocmești un plan strategic de dezvoltare

Mulți manageri cred în mod eronat că planurile strategice pe termen lung pot fi înlocuite cu succes de planuri de vânzări. Dezvoltarea companiilor conduse de astfel de lideri este îngreunată de neînțelegerea de către conducerea de vârf a obiectivelor de afaceri și, prin urmare, de neutilizarea fondurilor pentru atingerea acestor obiective.

Pentru ca o întreprindere să nu se blocheze într-o rutină, are nevoie de un plan strategic. Descărcați exemplu algoritm pentru elaborarea și implementarea unui plan strategic puteți în articolul revistei electronice „Directorul general”.

Principalele obiective ale planificării strategice în întreprindere

Definitia cu planuri strategice in cadrul companiei este si de a forma si transfera catre functionarul desemnat o asemenea masura de responsabilitate si autoritate care sa ii permita sa gestioneze in totalitate compania pe intregul mandat. Planificarea strategică are următoarele obiective:

1. Crearea și afișarea unui model de întreprindere în perspectivă privind domeniul său de activitate, misiune, dezvoltare.

2. Stabilirea obiectivelor director general sau director pe întreaga perioadă a activității sale în conformitate cu contractul încheiat.

La implementarea scopurilor și obiectivelor planului strategic al companiei, merită să ne amintim posibilele probleme care împiedică mișcarea înainte. Aceste probleme trebuie identificate și trebuie găsite modalități de rezolvare a acestora. Cele mai importante sarcini în acest tip de planificare sunt următoarele:

• analiza procesului de crestere a activitatilor companiei inca de la inceput, precum si conformitatea cu planurile strategice planificate;
• evaluarea dezvoltării externe și interne a companiei în prezent;
• ajustarea misiunii și viziunii companiei în domeniul său de activitate;
• stabilirea unor obiective comune de dezvoltare;
• analiza principalei probleme în managementul întreprinderii și dezvoltarea unei metode de eliminare;
• dezvoltarea conceptului de întreprindere;
• căutarea oportunităților și modalităților de implementare a acestora pentru a transfera compania în sfera activă a TO-BE;
• crearea și distribuirea acțiunilor de inițiativă pentru implementarea planului strategic;
• perfecţionarea anumitor nuanţe şi prevederi în domeniile de activitate ale firmei care depind de planificarea strategică: investiţii, finanţare, marketing etc.

Planificarea strategică a întreprinderii: avantaje și dezavantaje

Planificarea strategică într-o întreprindere reprezintă formularea și stabilirea sarcinilor importante din punct de vedere strategic pe baza previziunilor activităților companiei în fața schimbării factorilor externi, precum și identificarea celor mai importante domenii de dezvoltare și selectarea modalităților de finalizare a sarcinilor.

Acest tip de planificare se bazează pe aplicarea imediată a ideilor inovatoare, precum și pe acțiuni proactive pentru a minimiza riscurile și a accelera dezvoltarea companiei.

Metoda strategică de planificare diferă de cea tactică în următoarele moduri:

1. Prognoza proceselor și rezultatelor viitoare se face pe baza unei analize strategice a activităților întreprinderii, a riscurilor, a oportunităților de schimbare a situației în favoarea acesteia etc., și nu prin respectarea tendințelor existente.
2. Aceasta este o metodă care consumă mai mult timp și mai mult resurse, dar oferă în cele din urmă informații mai precise și mai complete.

Procesul de realizare a acestei planificări în companie se realizează prin următoarele acțiuni:

1. Determinarea celor mai importante sarcini și obiective pe termen lung.
2. Organizarea departamentelor semnificative strategic din companie.
3. Stabilirea obiectivelor la conducere activitati de cercetareîn domeniul marketingului.
4. Analiza situaţiei actuale şi determinarea vectorului de dezvoltare în sfera economică.
5. Planificarea creșterii producției, dezvoltarea unei strategii de marketing pentru companie în ansamblu.
6. Definirea unui set de instrumente pentru atingerea obiectivelor.
7. Efectuarea măsurilor de control cu ​​ajustarea strategiei, dacă este necesar.

Planificarea strategică are propriile sale caracteristici:

• se caracterizează printr-o analiză constantă a activităților externe pentru a identifica riscurile potențiale, problemele care pot afecta munca, precum și tendințele, alternativele de dezvoltare etc.;
• activitatea economică a întreprinderii se adaptează cu ușurință la circumstanțe în schimbare;
• tot timpul există un proces de optimizare a sarcinilor;
• este axat pe cele mai importante obiective formate și etape de dezvoltare ale companiei;
• planificarea în companie este repartizată optim de la pozițiile superioare la cele inferioare;
• există o corelaţie constantă a planurilor tactice şi strategice.

Avantajele acestui tip de planificare sunt următoarele:

1. Planurile se bazează pe probabilități rezonabile și previziuni de evenimente.
2. Conducerea companiei are capacitatea de a stabili obiective pe termen lung.
3. Este posibil să luați decizii pe baza planurilor strategice stabilite.
4. În același timp, riscul în luarea uneia sau alteia decizii este redus.
5. Unește obiectivele stabilite și performanții acestora.

Cu toate acestea, pe lângă beneficii, există o serie de neajunsuri.

Planificarea strategică nu oferă, prin natura sa, o descriere clară a viitorului. Rezultatul acestui tip de planificare va fi crearea unui model de comportament potențial și a poziției dorite pe piață a companiei în viitor, dar rămâne neclar dacă compania va rămâne pe linia de plutire până atunci.

Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea unui plan. Obiectivele sunt stabilite și atinse prin următoarele acțiuni:

• compania monitorizează constant activitatea externă;
• Personalul de stabilire a obiectivelor are O un grad mai mare de profesionalism și gândire creativă;
• compania inovează activ;
• Toți angajații sunt implicați în implementarea obiectivelor.

Planificarea strategică trebuie să investească o mulțime de resurse, financiare și de timp. Planificarea tradițională nu necesită astfel de eforturi.

Consecințele neîndeplinirii planurilor strategice sunt de obicei mult mai grave decât în ​​cazul planificării convenționale.

Planificarea singură nu va produce rezultate. Ar trebui pregătite mecanisme pentru implementarea sarcinilor stabilite.

Procesul de planificare strategică la întreprindere este necesar pentru a identifica potențialele opțiuni de dezvoltare în sferele economice și sociale ale statului în ansamblu. Compania și agențiile guvernamentale ar trebui să coopereze cu privire la schimbul de informații pe bază voluntară.

Care este sistemul de planificare strategică în întreprindere

Conceptul de planificare strategică este astăzi format din următoarele puncte „decizie – schimbare – control”. Adică putem spune că acest tip de planificare se bazează pe trei elemente: decizia de a face ceva, efectuarea anumitor modificări după aceea și monitorizarea rezultatului. Fiecare element reprezintă un proces organizat.

Planificarea strategică este asigurată datorită diferitelor subsisteme ale întreprinderii: personal, metodologic, informațional și analitic. Cu alte cuvinte, planificarea strategică poate fi reprezentată ca un set de subsisteme care, atunci când interacționează, fac posibilă atingerea scopurilor stabilite.

Subsistem pentru luarea deciziilor strategice

Acest element constă în metode de identificare a problemelor companiei, analiza modalităților eficiente de eliminare a acestora și luarea deciziilor care îmbunătățesc performanța organizației în viitor. Subsistemul include un anumit cerc de persoane care se ocupă de problemele identificate, precum și un set de acțiuni pentru analiza și găsirea de soluții optime.

Subsistemul de management al schimbărilor

Acest element este un set de instrumente care vă permite să dezvoltați planuri și să pregătiți proiecte pentru efectuarea modificărilor necesare structurii sau activitate functionala companiilor.

Cu toate acestea, nu vor apărea planuri și niciun program nu se va concretiza pe cont propriu. Acest lucru necesită oameni proactivi. Acești oameni sunt cei care, împreună cu managerii, realizează procesele de strategie, planificare și modelare de afaceri.

1. În elaborarea strategiei, managementul elaborează o viziune asupra locului viitor al companiei în economia externă, asupra activităților acesteia și asupra mijloacelor prin care va fi atinsă această poziție.
2. Cu ajutorul planificării, se discută activități alternative ale companiei într-o situație dată, se fac ipoteze bazate pe fapte despre ceea ce o așteaptă în viitor;
3. În modelarea afacerilor, modelele de comportament de afaceri al unei companii sunt construite sau modificate pe baza unor obiective pe termen lung și a unei misiuni definite.

Subsistemul de control strategic

Acest element vă permite să evaluați modul în care strategia aleasă este implementată, ce schimbări au loc în cadrul companiei și în activitățile sale externe, modul în care obiectivele stabilite corespund planurilor dezvoltate și, de asemenea, vă permite să schimbați scenariul de dezvoltare a planul strategic dacă este necesar.

Ei controlează partea deja finalizată a programelor și proiectelor planificate anterior. Rezultatele trebuie rezumate neapărat, pentru a motiva liderii. Rapoartele ar trebui să cuprindă nu numai rezultatele obținute, ci și problemele strategice care au apărut sau sunt susceptibile să apară.

Subsistem informațional și analitic

Cu ajutorul acestui element, tuturor participanților direcți în procesul de planificare strategică li se oferă cele mai recente și mai relevante informații despre evenimentele care au loc în interiorul și în afara companiei.

Acest subsistem are ca scop implementarea integrală a sarcinilor strategice stabilite prin utilizarea surselor și tehnologiilor informaționale.

Adică, nu doar informează participanții despre procesele de zi cu zi. Pe lângă raportarea oficială zilnică, are sarcini la un nivel mai global.

Subsistemul metodologic

Acest subsistem este creat pentru a desfășura procesul de suport informațional complet al întreprinderii în timpul dezvoltării unui plan strategic. Informațiile sunt obținute, analizate și aplicate.

Aspectul metodologic al activităților companiei constă în diverse metode de colectare și aplicare strategică Informații importanteîn procesul de management, stabilirea obiectivelor strategice și monitorizarea implementării acestora. De asemenea, reprezintă instrumentele pentru implementarea obiectivelor strategice.

Subsistemul organizatoric și personal

Elementul specificat reprezintă o interacțiune activitati organizatoriceși politica de personal. Cu o conducere competentă, ei organizează forme speciale de interacțiune în întreprindere, care sunt utilizate în formularea și implementarea planurilor strategice.

Subsistemul de management al planificarii strategice

Acest subsistem este utilizat pentru a realiza strategii și planuri elaborate, procesul de management și controlul asupra acestuia, precum și pentru a afla cât de eficiente sunt procesele în desfășurare și dacă este nevoie de îmbunătățirea acestora.

Implementarea activității acestui subsistem are loc cu ajutorul unei unități autonome special organizate. Se angajează în implementarea strategiilor elaborate, organizează procesele necesare pentru aceasta, controlează implementarea și rezultatele acestora. Toate acestea se realizează cu sprijinul cadrului normativ și metodologic și pe baza documentelor oficiale.

Organizarea în etape a planificării strategice la nivelul întreprinderii

Stabilirea obiectivelor strategice la nivelul întreprinderii parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Definirea misiunii întreprinderii

Procesul de identificare a misiunii presupune un răspuns la întrebarea de ce există întreprinderea, care este rolul și locul acesteia în sfera economică externă. Stabilirea unei misiuni strategice este semnificativa pentru implementarea intreprinderii, atat activitati interne cat si externe. În activitățile interne, un rol clar definit ajută personalul să simtă unitate, să adere la o cultură a comportamentului.

În activitățile externe, o misiune clar enunțată ajută la stabilirea unei imagini unice a companiei pe piață, doar imaginea proprie, vorbește despre rolul întreprinderii în sfera economică și socială, precum și despre modul în care ar trebui să fie percepută de către clienți. .

Declarația de misiune constă din patru elemente:

• studiul istoriei apariției și activităților companiei;
• studiul domeniului de activitate;
• definirea obiectivelor principale;
• aspiratiile strategice ale companiei.

Etapa 2. Formularea scopurilor şi obiectivelor de funcţionare a întreprinderii

Obiectivele stabilite nu arată doar starea pe care o va ajunge compania după ce le va atinge, ci ar trebui să motiveze și angajații să le atingă.

Prin urmare, obiectivele trebuie să îndeplinească următorii parametri:

• funcționalitate - este important să se determine funcțiile obiectivelor stabilite, deoarece managerul trebuie să fie capabil să adapteze scopul și să-l delege într-o formă adecvată;
• selectivitatea – anumite resurse sunt întotdeauna atrase pentru atingerea scopului. Dar în cazul insuficienței acestora, ar trebui alocate niște obiective specifice, asupra cărora este necesar să ne concentrăm și pentru realizarea cărora se folosesc resurse și eforturi. Adică există un fel de selectivitate a scopurilor;
• pluralitate - scopurile și obiectivele sunt stabilite pentru toate domeniile importante din activitățile întreprinderii;
• realizabil, realist – obiectivele trebuie să fie realiste. Angajații trebuie să vadă că, deși atingerea scopului va necesita o muncă foarte grea, până la urmă este posibil să le atingă, se află în limitele posibilităților. Stabilirea unor obiective nerealiste, de neatins demotivează, afectează negativ activitățile angajaților și, ca urmare, compania în ansamblu;
• flexibilitate - ar trebui să fie posibilă schimbarea scopului sau a mijloacelor de realizare a acestuia în procesul de lucru la implementarea acestuia, dacă acest lucru este cerut de factori din activitățile externe sau interne ale companiei;
• măsurabilitatea - scopul trebuie să fie măsurabil atât în ​​termeni cantitativi, cât și calitativi, și nu numai la momentul stabilirii, ci și în timpul lucrului la implementarea acestuia;
• compatibilitate - toate obiectivele stabilite în companie trebuie să fie combinate între ele. Adică, obiectivele pe termen lung ar trebui să îndeplinească cerințele misiunii companiei, iar obiectivele pe o perioadă mai scurtă de timp ar trebui să provină din obiectivele pe termen lung;
• acceptabilitate - la momentul stabilirii obiectivelor, trebuie luate în considerare interesele proprietarilor de afaceri, managerilor, angajaților companiei, partenerilor, clienților etc.;
• Specific – Scopul trebuie să fie clar declarat. Din aceasta ar trebui să fie clar în ce cheie va acționa compania, ce se va întâmpla când obiectivul va fi atins, care vor fi rezultatele, cine este implicat în implementarea sa și pentru cât timp.

Structura obiectivelor în stabilirea planurilor este dezvăluită în două moduri. Prima este centralizarea. Reprezintă stabilirea obiectivelor de către conducerea companiei. A doua abordare este descentralizarea. În acest caz, atât managementul, cât și angajații de la toate nivelurile sunt implicați în stabilirea obiectivelor.

Structura obiectivelor este determinată prin trecerea secvențială a patru etape:

• prelucrarea datelor privind activitățile externe ale întreprinderii;
• stabilirea unor obiective globale clare;
• alinierea obiectivelor în ordinea importanței;
• stabilirea unor obiective specifice pentru anumite evenimente.

Etapa 3. Analiza si evaluarea mediului extern

La analizarea activității externe și a mediului se iau în considerare două componente: macromediul și micromediul:

La studierea mediului macro, sunt analizate următoarele elemente:

• activitatea economică și nivelul acesteia de dezvoltare;
• suport juridic;
• sferele sociale și culturale ale vieții;
• nivelul de dezvoltare tehnică și științifică;
• nivelul infrastructurii;
• starea politică a societății;
• nivelul resurselor, starea mediului.

Micromediul companiei include acele firme care sunt în interacțiune directă cu compania, adică întreprinderile care sunt în contact permanent cu aceasta sunt studiate. Acestea includ:

• firme furnizori;
• firme-consumatori de produse manufacturate;
• organizații intermediare, inclusiv între societatea studiată și stat (serviciu fiscal, companii de asigurări etc.);
• întreprinderi concurente;
• diverse companii, comerciale și nu, care influențează imaginea publică formată a companiei (de exemplu, mass-media, Societatea pentru Protecția Drepturilor Consumatorului etc.).

Etapa 4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii

Studiul mediului intern al întreprinderii ajută la înțelegerea ce resurse și oportunități potențiale sunt disponibile pentru companie atunci când se îndreaptă spre obiectivele sale.

În același timp, se efectuează analize și studii în următoarele domenii:

• marketing;
• producție;
• cercetare și inovare;
• distributia produselor;
• oportunități de resurse.

Munca analitică în acest caz implică studiul riscurilor potențiale pentru activitățile companiei, precum și determinarea trăsăturilor pozitive și negative inerente companiei.

Studiile factorilor externi și interni sunt efectuate folosind următoarele metode matrice:

• Stickland și Thompson;
• Grupul consultativ Boston;
• Analiza SWOT.

Etapa 5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

Alternativele sunt elaborate pentru a determina modalități de atingere a scopurilor și obiectivelor definite în misiunea organizației. Scenariul va depinde de poziția actuală a companiei.

În același timp, atunci când elaborați o alternativă strategică, trebuie să decideți asupra a trei puncte:

• ce activități sunt lichidate;
• ce activități sunt în desfășurare;
• în care direcţie de afaceri să înceapă o nouă activitate.

Strategia este elaborată pe baza următoarelor domenii:

• atingerea nivelului de lider în postura de reducere a costurilor de producție;
• prezența permanentă și dezvoltarea activităților într-o anumită zonă a pieței;
• producție constantă și de înaltă calitate a sortimentului stabilit.

Etapa 6. Alegerea unei strategii

Pentru a alege cea mai eficientă strategie, trebuie să te bazezi pe un sistem clar construit și coordonat al activităților companiei. Alegerea strategiei trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate. Adică, ar trebui aleasă o direcție, care este cea mai potrivită pentru activitățile acestei companii. Etapele în care este elaborată strategia și forma în care aceasta este comunicată echipei au o formă generalizată și se pot modifica în funcție de activitățile companiei.

Etapa 7. Implementarea strategiei

Acest proces este o verigă foarte importantă în activitățile companiei. La urma urmei, dacă va avea succes, va duce la implementarea completă a planurilor strategice stabilite. Implementarea se realizează folosind un set de acțiuni: sunt dezvoltate diverse programe și proceduri, din care se fac planuri pe termen lung și pe termen lung. termene scurte. Pentru o implementare completă, efectuați următorii pași:

• familiarizează angajații companiei cu obiectivele stabilite, astfel încât aceștia să participe la procesul de realizare a acestora;
• compania asigură întotdeauna resursele necesare implementării cu succes, pregătește un plan pentru implementarea acesteia;
• în desfășurarea activităților pentru atingerea scopurilor stabilite, managerii de la fiecare nivel acționează în conformitate cu autoritatea și sarcinile atribuite.

Etapa 8. Evaluarea strategiei alese (implementate).

Strategia este evaluată prin răspunsul la întrebarea - va putea compania să atingă obiectivele? Dacă strategia dezvoltată oferă un răspuns pozitiv la această întrebare, atunci aceasta este analizată în continuare în funcție de următorii parametri:

• cum se corelează cu cerințele activității externe;
• cum se corelează cu potențialul de dezvoltare al companiei;
• cât de acceptabil este nivelul de risc în această strategie.

Se evaluează implementarea strategiei. Feedback-ul ajută la controlul acestui proces și la efectuarea modificărilor, dacă este necesar.

Metode de planificare strategică în întreprindere

Există o clasificare a metodelor de planificare strategică în întreprindere, în funcție de momentul în care sunt aplicate.

Metoda 1. Analiza SWOT

Acest tip de analiză a fost creat pentru a determina eficacitatea / ineficiența activităților companiei pe piața externă. Acesta este un fel de chintesență a unui volum analitic mare de informații care vă permite să înțelegeți și să trageți o concluzie despre următorii pași ai întreprinderii. Unde ar trebui să se mute, cum să se dezvolte, cum să distribuie resursele. În urma acestei analize, se creează o strategie de marketing sau un comportament intenționat pentru a-l testa.

Metoda clasică de analiză SWOT funcționează prin compararea companiei cu cei mai importanți concurenți. Pe baza rezultatelor obținute se identifică avantajele și dezavantajele întreprinderii, riscurile și posibilele succese.

Metoda 2. „Arborele obiectivelor”

Această metodă presupune împărțirea celui mai global obiectiv în sarcini mai mici, care sunt, de asemenea, împărțite în altele și mai mici. Metoda este foarte importantă pentru studiul diferitelor sisteme de management, deoarece este posibilă reprezentarea activităților companiei sub forma unei implementări consecvente a scopurilor și obiectivelor. Metoda „arborele obiectivelor” ar trebui folosită, fie și numai pentru că vă permite să creați o coloană vertebrală, un cadru stabil care va rămâne neschimbat în condițiile schimbării factorilor și circumstanțelor.

Metoda 3. Matricea BCG

Acest instrument se mai numește și Matrix BCG. Este utilizat pentru analiza strategică a companiei și a produselor acesteia în domeniul economic și comercial de activitate. Pentru analiză, sunt luate date privind volumul cotei de piață a acestei întreprinderi și creșterea acesteia. Această metodă este destul de simplă, dar în același timp a făcut-o eficienta mare. Prin urmare, este folosit nu numai în sfera economică, ci și în sfera de marketing și management. Folosind matricea, puteți vedea cele mai de succes și cele mai nelichide produse sau departamente ale companiei. Cu ajutorul acestuia, un marketer sau manager va înțelege ce produs sau departament al companiei ar trebui să i se aloce resurse pentru a fi dezvoltat și care ar trebui redus sau eliminat cu totul.

Metoda 4. Matricea McKinsey

Acest tip de matrice ca instrument de planificare a fost dezvoltat de un departament special creat de McKinsey. Comanda pentru dezvoltare a fost dată de General Electric. Metoda este o matrice BCG îmbunătățită. Cu toate acestea, în comparație cu acesta din urmă, permite o finanțare mai mare pentru strategia urmărită. De exemplu, dacă pe baza analizei se constată că firma este slabă ca concurent pe piață, iar dinamica creșterii pieței nu este vizibilă, atunci finanțarea activităților din acest domeniu poate fi în continuare continuată. Întrucât există posibilitatea reducerii riscului în acest domeniu sau apariția unui efect de sinergie datorită muncii mai eficiente în alte domenii de activitate.

Metoda 5. Matricea Ansoff

Acest tip de matrice este o metodă de analiză în managementul strategic, inventată de Igor Ansoff. Se mai numește și matrice produs-piață.

Această matrice poate fi reprezentată ca un câmp de coordonate, unde produsele companiei (existente și noi) vor fi amplasate pe axa orizontală, iar piețele în care este prezentă compania (deja utilizate și potențiale noi) vor fi amplasate pe verticală. axă. Intersecția axelor dă patru puncte.

Matricea rezultată oferă 4 opțiuni pentru strategiile de marketing pentru creșterea volumului vânzărilor și/sau menținerea volumului existent: atingerea de noi piețe, dezvoltarea pe piața actuală de vânzări, dezvoltarea gamei, extinderea piețelor și a gamei de produse.

Opțiunea potrivită este aleasă în funcție de cât de des compania poate actualiza gama și de cât de saturată este piața în acest moment. Puteți combina două sau mai multe opțiuni.

1. Acoperirea unor noi piețe - intrarea pe noi piețe cu un produs existent. În același timp, se presupune că piețele sunt de diferite scări - internaționale, regionale, naționale;
2. Dezvoltarea pe piata actuala de vanzari - desfasurarea diverselor activitati din sfera marketingului in vederea intaririi pozitiei produsului in piata;
3. Dezvoltarea gamei de produse - oferta de produse noi pe piata existenta in vederea intaririi pozitiei companiei;
4. Diversificare - extinderea piețelor de vânzare, atragerea de noi piețe, precum și extinderea gamei de produse. Cu toate acestea, ar trebui să fim atenți la dispersarea eforturilor.

Planificarea scenariului- nu cu mult timp în urmă a apărut un instrument de stabilire a planurilor strategice pentru întreprindere. Cu ajutorul acestuia sunt dezvoltate scenarii alternative pentru viitorul companiei. Această metodă analizează activitățile externe ale organizației și combină atât informațiile actuale cunoscute, cât și punctele importante asumate în formarea scenariului. Alternativele dezvoltate combină în mod necesar predeterminari (care există pur și simplu în acest moment) și opțiuni încă nedefinite pentru desfășurarea unor momente importante de activitate. Strategia întreprinderii de planificare strategică, dezvoltată pe baza metodei scenariului, se caracterizează prin flexibilitate și permite companiei să opereze cu succes în diferite situații.

Metoda 6. Metoda SADT

O altă metodă numită Tehnica de analiză și proiectare structurată (abreviată ca SADT) este un set de acțiuni care construiesc un model al unui obiect specific într-o anumită zonă. Este o metodă de analiză și creare de proiecții. Cu ajutorul lui se determină structura funcțională a obiectului, cu alte cuvinte, legătura dintre acțiunile pe care le realizează și analiza acțiunilor în sine.

Metoda 7. IDEF0

Ca o continuare a celei precedente, a fost dezvoltată metoda IDEF0, a cărei esență este construirea unui model și grafic al funcționalității obiectului. Descrie procesele de afaceri cu o indicație a relației de subordonare a obiectelor și, de asemenea, le formalizează. Metoda explorează legătura logică a lucrărilor, dar nu succesiunea lor temporală. Informațiile primite pot fi reprezentate ca o „cutie neagră” cu găuri pentru intrări și ieșiri, mecanisme în interior, ale căror contururi apar treptat până la nivelul dorit. Cu ajutorul IDEF0, proiectele sunt organizate pentru a modela diverse procese (de exemplu, organizatorice, administrative etc.).

• Cum să găsești inspirație pentru rezolvarea problemelor strategice

Care sunt problemele asociate cu planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii

Până în prezent, există o tendință tristă de respingere a metodei de planificare strategică globală de către un strat de manageri cheie. Și te face să te întrebi de ce. Și a existat chiar și o perioadă când management strategic a fost popular și folosit peste tot? Se poate concluziona că „formula de aur”, pe care au încercat să o derive și să o aplice, nu a funcționat, iar acest lucru s-a întâmplat din cauza mai multor factori. Iată câteva dintre motivele care au influențat aprecierea actualilor oameni de afaceri asupra situației actuale în domeniul planificării strategice.

1. Unul dintre principalele motive este că legătura „strategia întreprinderii – proiecte și activități care stau la baza”, chiar și cu ajutorul BSC, se dovedește a fi foarte greoaie. Evenimentele reale arată că este necesară corelarea, de exemplu, pentru cardurile corporative, dar aceasta este neprofitabilă din cauza lipsei de resurse gratuite.
2. Astăzi, planificarea strategică și metodele sale sunt prea statice, mecaniciste, nu au flexibilitatea necesară. Prin urmare, în anumite etape, modelul construit se dovedește a fi irelevant. Modelarea scenariilor ar putea fi apelată pentru a ajuta la crearea unor modele ale diferitelor versiuni ale afacerii curente, dar aceasta ar necesita finanțare suplimentară pentru a organiza o structură specială de planificare.
3. Al treilea motiv este o problemă pur rusească, care constă în faptul că baza planificării strategice în afaceri este creșterea capitalului și a profitului. Și pe de o parte, acesta este un obiectiv demn, mai ales din punctul de vedere al unui proprietar de afaceri. Dar la noi, această poziție permite ca numărul investitorilor-speculatori să crească peste numărul acționarilor cheie conștiincioși. Mai mult, atitudinea față de sarcinile strategice stabilite de aceste două părți diferă de obicei radical. Primul tip, în final, vrea să-și vândă cât mai profitabil blocul de acțiuni, așa că câștigurile de capital sunt importante pentru el. O strategie dezvoltată sub influența unui astfel de mesaj se poate spune că devalorizează însuși faptul de a stabili obiective strategice.

Toate cele de mai sus înseamnă că planificarea pentru viitor nu mai este dezvoltată în afacerile rusești? Raspunsul este nu. Există perspective de dezvoltare, dar ar trebui să le căutăm nu în copierea modelelor de afaceri occidentale și a teoriilor școlilor de afaceri, ci în realizarea cercetare științificăși evoluțiile din această industrie pe piața internă. Strategia ca vârf al modelului de management are nevoie de sprijin ideologic din partea proprietarilor de afaceri, dar acesta nu este sfârșitul chestiunii.

Și, deși afacerile interne se află în sistemul global de afaceri, are propriile sale specificități distincte. Există posibilitatea ca în viitorul apropiat să fie din ce în ce mai naționalizat. În acest sens, dezvoltarea sistem nou stabilirea obiectivelor strategice poate fi creată folosind atât ideologia statului, cât și noi metode de dezvoltare în afaceri. Dacă statul ar găsi o modalitate de a sponsoriza studiul și dezvoltarea de noi concepte, de a completa managementul strategic cu noi cercetări, atunci aceasta ar contribui la o mai mare și mai bună descoperire a companiilor noastre în economia internațională.

este un ansamblu de acțiuni, decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să atingă obiectivele.

Planificarea strategică poate fi reprezentată ca un set de funcții de management și anume:

• alocarea resurselor (sub forma reorganizărilor companiei);
• adaptarea la mediul extern (pe exemplul Ford Motors);
• coordonare internă;
• conștientizarea strategiei organizaționale (de exemplu, managementul trebuie să învețe constant din experiența trecută și să prezică viitorul).

Strategie este un plan cuprinzător, cuprinzător, conceput pentru a asigura implementarea și atingerea obiectivelor sale.

Puncte cheie ale planificarii strategice:

• strategia este elaborată de managementul de vârf;
• planul strategic trebuie susținut de cercetări și dovezi;
• planurile strategice ar trebui să fie flexibile, astfel încât să poată fi modificate;
• planificarea ar trebui să fie utilă și să contribuie la succesul companiei. În același timp, costurile implementării măsurilor ar trebui să fie mai mici decât valoarea beneficiilor din implementarea acestora.

Procesul de planificare strategică

Există următoarele etape de planificare strategică:

- scopul general de bază al organizației, un motiv clar exprimat pentru existența acesteia. Lanțul de restaurante fast-food Burger King oferă oamenilor mâncare rapidă ieftină. Acest lucru este implementat în companie. De exemplu, hamburgerii ar trebui vânduți nu pentru 10, ci pentru 1,5 dolari.

Declarația de misiune poate fi făcută pe baza următoarelor întrebări:

• Care activitate antreprenorială face firma?
• Care este mediul extern al firmei care determină principiile ei de funcționare?
• Ce tip de climat de lucru în cadrul firmei, cultura organizației?

Misiunea contribuie la crearea de clienți și la satisfacerea nevoilor acestora. Misiunea trebuie căutată în mediu. Reducerea misiunii întreprinderii de a „face profit” restrânge sfera activităților sale, limitează capacitatea managementului de a explora alternative pentru luarea deciziilor. Profit - conditie necesara existenţa, nevoia internă a firmei.

Adesea, o misiune răspunde la două întrebări de bază: cine sunt clienții noștri și ce nevoi ale clienților noștri putem satisface?

Natura liderului afectează misiunea organizației.

Goluri— sunt elaborate pe baza misiunii și servesc drept criterii pentru procesul ulterior de luare a deciziilor manageriale.

Caracteristicile țintei:

• trebuie să fie specifice și măsurabile;
• orientat pe timp (termene);
• ar trebui să fie realizabilă.

Evaluarea si analiza mediului extern. Este necesar să se evalueze schimbările care afectează organizația, amenințările și concurența, oportunitățile. Aici lucrează factori: economici, de piață, politici etc.

Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației. Este util să ne concentrăm pe cinci funcții de sondaj: marketing, finanțe, operațiuni (producție), resurse umane, cultură și imagine corporativă.

Explorarea alternativelor strategice. Trebuie subliniat faptul că schema de planificare strategică a companiei este închisă. Misiunea și procedurile celorlalte etape ar trebui modificate în mod constant în conformitate cu mediul extern și intern în schimbare.

Principalele strategii ale organizației

creștere limitată. Aplicat industriilor mature, atunci când sunt mulțumiți de starea actuală a companiei, risc scăzut.

Înălţime. Constă într-o creștere anuală semnificativă a indicatorilor perioadei precedente. Se realizează prin introducerea de noi tehnologii, diversificarea (extinderea gamei) de bunuri, capturarea de noi industrii și piețe conexe și fuziunea corporațiilor.

Reducere. Conform acestei strategii, se stabilește un nivel mai mic decât cel atins în trecut. Opțiuni de implementare: lichidare (vânzarea activelor și stocurilor), tăierea excesului (vânzarea diviziilor), reducerea și reorientarea (reducerea unei părți a activității).

O combinație a strategiilor de mai sus.

Alegerea unei strategii

Există diferite metode de alegere a strategiilor.

Matricea BCG este utilizată pe scară largă (dezvoltator - Boston grup de consultanta, 1973). Cu ajutorul acestuia, puteți determina poziția companiei și a produselor sale, ținând cont de capacitățile industriei (Fig. 6.1).

Orez. 6.1. Matricea BCG

Cum se folosește modelul?

Matricea BCG, dezvoltată de compania de consultanță cu același nume, era deja utilizată pe scară largă în practică până în 1970.

Focalizarea principală în aceasta metoda plătit fluxul de numerar, direcționat (consumat) într-o zonă de afaceri separată a companiei. Mai mult, se presupune că în stadiul de dezvoltare și creștere, orice companie absoarbe numerar (investiții), iar în stadiul de maturitate și etapa finală aduce (generează) un flux de numerar pozitiv. Pentru a avea succes, numerarul generat dintr-o afacere matură trebuie investit într-o afacere în creștere pentru a continua să obțină profit.

Matricea se bazează pe ipoteza empirică că compania mai mare este mai profitabilă. Efectul costurilor unitare mai mici cu creșterea dimensiunii firmelor a fost confirmat de multe companii americane. Matricea este folosită pentru a analiza portofoliu(set) de produse fabricate în vederea dezvoltării unei strategii pentru soarta viitoare a produselor.

Structura matricei BCG. Abscisa arată raportul dintre volumul vânzărilor (uneori valoarea activelor) firmei din zona de afaceri corespunzătoare și volumul total al vânzărilor din această zonă a celui mai mare competitor al său (lider în această afacere). Dacă compania în sine este un lider - atunci primului concurent care o urmează. În original, scara este logaritmică de la 0,1 la 10. În consecință, sunt identificate poziții competitive slabe (mai puțin de 1) și puternice ale produsului companiei.

Pe axa ordonatelor, evaluarea se face pe ultimii 2-3 ani, se poate lua media ponderata a volumelor de productie pe an. De asemenea, trebuie să țineți cont de inflație. În plus, pe baza opțiunilor de strategii, este selectată direcția de investiție a fondurilor.

"Stele". Aduc profituri mari, dar necesită investiții mari. Strategie: Mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Vaci de numerar". Acestea aduc un venit stabil, dar fluxul de numerar se poate opri brusc din cauza „moartei” produsului. Nu necesită investiții mari. Strategie: Mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Semne de întrebare". Este necesar să le muți spre „stele” dacă suma de investiție necesară pentru aceasta este acceptabilă pentru companie. Strategie: menținerea sau creșterea sau reducerea cotei de piață.

„Câini”. Ele pot fi semnificative în cazul ocupării unei nișe de piață foarte specializate, în caz contrar necesită investiții pentru creșterea cotei de piață. Poate fi necesar să renunțați cu totul la producția acestui produs. Strategie: mulțumiți pentru poziție sau reduceți sau eliminați cota de piață.

Concluzie: matricea BCG vă permite să poziționați fiecare tip de produs și să adoptați o strategie specifică pentru acestea.

Analiza SWOT

Această metodă vă permite să stabiliți o legătură între punctele tari și punctele slabe ale companiei și amenințările și oportunitățile externe, adică legătura dintre mediul intern și extern al companiei.

Puncte forte: competență, resurse financiare adecvate, reputație, tehnologie. Puncte slabe: echipamente învechite, profitabilitate scăzută, lipsă de cunoaștere a pieței. Oportunități: intrarea pe noi piețe, extinderea producției, integrare verticală, piață în creștere. Amenințări: noi concurenți, produse înlocuitoare, încetinirea pieței, schimbarea gusturilor consumatorilor.

Oportunitățile se pot transforma în amenințări (dacă un concurent vă folosește capacitățile). Amenințarea devine oportunitate dacă concurenții nu reușesc să depășească amenințarea.

Cum se aplică metoda?

1. Enumerați punctele forte și punctele slabe ale organizației.

2. Să stabilim legături între ele. matricea SWOT.

La intersecția a patru blocuri se formează patru câmpuri. Trebuie luate în considerare toate combinațiile de perechi posibile și trebuie selectate cele care ar trebui luate în considerare la elaborarea unei strategii. Astfel, pentru cuplurile din domeniul SIV ar trebui dezvoltată o strategie pe care să o folosească punctele forte companiilor să valorifice oportunităţile apărute în mediul extern. Pentru SLV, aceasta se datorează oportunităților de a depăși punctele slabe. Pentru SIS, este să folosească forțele pentru a elimina amenințarea. Pentru un cuplu din domeniul SLN, este să scape de slăbiciune prevenind în același timp amenințarea.

3. Construim o matrice de oportunități pentru a evalua gradul de importanță și impact al acestora asupra strategiei organizației.

Poziționăm fiecare oportunitate specifică pe matrice. Pe orizontală trasăm gradul de influență a oportunității asupra activităților organizației, pe verticală – probabilitatea ca firma să profite de această oportunitate. Oportunități care se încadrează în domeniile BC, VU, SS au mare importanță, ar trebui folosite. În diagonală - numai dacă există resurse suplimentare.

4. Construim o matrice de amenințări (similar articolului 3).

Amenințările care au căzut în domeniile BP, VC, SR reprezintă un mare pericol, eliminare imediată. Amenințările din domeniile BT, SK, HP sunt, de asemenea, eliminate imediat. NK, ST, VL - o abordare atentă a eliminării lor. Câmpurile rămase nu necesită eliminare primară.

Uneori, în loc de pașii 3 și 4, este compilat un profil de mediu (adică factorii sunt clasați). Factorii sunt amenințările și oportunitățile.

Importanța pentru industrie: 3 - ridicat, 2 - moderat, 1 - slab. Impact: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - absent. Orientarea influenței: +1 - pozitiv, -1 - negativ. Gradul de importanță - înmulțiți cei trei indicatori anteriori. Astfel, se poate concluziona care dintre factori sunt mai importanți pentru organizație.

Implementarea planului strategic

Planificarea strategică are sens atunci când este implementată. Orice strategie are anumite obiective. Dar ele trebuie implementate cumva. Pentru asta există anumite metode. La întrebarea: „cum să atingem obiectivele companiei?” asta e doar strategia. În esență, este o metodă de a atinge un scop.

Concepte de tactici, politici, proceduri, reguli

Tactici este o mișcare specifică. De exemplu, o reclamă pentru filmul „photomat”, care se aliniază cu strategia companiei de a aduce pe piață filmul de 35 mm.

Există probleme cu implementarea regulilor și procedurilor. Conflictul poate apărea din cauza metodelor de furnizare a angajaților cu informații despre noile reguli din companie. Este necesar să nu forțezi, ci să-l convingi pe angajat că noua regulă va permite efectuarea cât mai eficientă a acestei lucrări.

Metode de implementare a strategiei: bugete si management pe obiective.

Bugetarea. Buget— un plan de alocare a resurselor pentru perioadele viitoare. Această metodă răspunde întrebărilor despre ce instrumente sunt disponibile și cum să le folosești. Primul pas este cuantificarea obiectivelor și a cantității de resurse. A. Meskon distinge 4 etape de bugetare: determinarea volumului vânzărilor, estimările operaționale pentru departamente și divizii, verificarea și ajustarea estimărilor operaționale pe baza propunerilor conducerii de vârf, întocmirea bugetului final pe post de venit și utilizarea resurselor.

Managementul obiectivelor- MBO (Management by Objectives).Această metodă a fost folosită pentru prima dată de Peter Drucker. McGregor a vorbit despre necesitatea dezvoltării unui sistem de benchmark-uri, astfel încât apoi rezultatele muncii managerilor de la toate nivelurile să poată fi comparate cu aceste benchmark-uri.

Patru etape ale MBO:

• Dezvoltarea unor obiective clare, concise.
• Elaborarea de planuri realiste pentru a le realiza.
• Controlul sistematic, măsurarea și evaluarea muncii și a rezultatelor.
• Acțiuni corective pentru a obține rezultatele planificate.

Etapa a 4-a este închisă pentru prima.

Etapa 1. Dezvoltarea obiectivelor. Obiectivele nivelului inferior din structura companiei sunt dezvoltate pe baza nivelului superior, pe baza strategiei. Toată lumea este implicată în stabilirea obiectivelor. Este necesar un schimb bidirecțional de informații.

Etapa 2. Planificarea actiunii. Cum să atingem obiectivele?

Etapa 3. Verificare și evaluare. După perioada de timp stabilită în plan se determină: gradul de realizare a obiectivelor (abateri de la repere), probleme, obstacole în implementarea acestora, remunerarea pentru munca eficientă (motivare).

Etapa 4. Ajustare. Vom stabili care obiective nu au fost atinse și vom stabili motivul pentru aceasta. Apoi se decide ce măsuri trebuie luate pentru a corecta abaterile. Există două moduri: ajustarea metodelor de atingere a scopurilor, ajustarea scopurilor.

Validitatea și eficacitatea MBO este dovedită de productivitatea mai mare a oamenilor care au obiective specifice și informații despre rezultatele muncii lor. Dezavantajele implementării MBO includ multă pasiune pentru formularea obiectivelor.

Evaluarea planului strategic

Matricele și curbele frumoase nu sunt o garanție a victoriei. Evitați să vă concentrați pe implementarea imediată a strategiei. Nu aveți prea multă încredere în modelele generice!

Evaluarea formală se realizează pe baza abaterilor de la date criteriu de evaluare. Evaluări cantitative (rentabilitatea, creșterea vânzărilor, câștigul pe acțiune) și calitative (calificările personalului). Este posibil să răspundeți la o serie de întrebări atunci când evaluați o strategie. De exemplu, aceasta este strategia în cel mai bun mod posibil atingerea scopului, utilizarea resurselor companiei.

Succesul managementului japonez constă în angajamentul față de planuri pe termen lung. SUA - presiune asupra acționarilor, cereri pentru rezultate imediate, care adesea duce la prăbușire.

Precizia măsurătorilor. Metode contabile de supraevaluare a veniturilor și profiturilor. Compania Enron. Trebuie dezvoltate standarde. Este mai ușor să înfrunți adevărul.

Verificarea conformității structurii strategiei. Strategia definește structura. Nu puteți impune o nouă strategie structurii existente a organizației.

Planificarea strategică a pieței

În rezolvarea sarcinilor strategice ale organizației, planificarea strategică joacă un rol semnificativ, care este înțeles ca procesul de dezvoltare și menținere a unui echilibru strategic între obiectivele și capacitățile organizațieiîn condiţiile pieţei în schimbare. Scopul planificării strategice este de a determina cele mai promițătoare zone ale activităților organizației, asigurând creșterea și prosperitatea acesteia.

Interesul pentru managementul strategic s-a datorat următoarelor motive:

1. Realizarea faptului că orice organizație este un sistem deschis și că principalele surse de succes ale organizației se află în mediul extern.
2. În contextul concurenței crescute, orientarea strategică a activităților organizației este unul dintre factorii decisivi pentru supraviețuire și prosperitate.
3. Planificarea strategică vă permite să răspundeți în mod adecvat la factorii de incertitudine și risc inerenți mediului extern.
4. Deoarece este aproape imposibil de prezis viitorul și extrapolarea utilizată în planificarea pe termen lung nu funcționează, este necesar să se utilizeze un scenariu, abordări situaționale se încadrează bine în ideologia managementului strategic.
5. Pentru ca organizația să răspundă cel mai bine la impactul mediului extern, sistemul său de management trebuie construit pe alte principii decât înainte.

Planificarea strategică are ca scop adaptarea activităților organizației la condițiile în continuă schimbare ale mediului extern și extragerea de beneficii din noi oportunități.

În general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf al organizației în stabilirea și atingerea obiectivelor strategice, bazată pe deținerea unor metode specifice de analiză preplanificare și de elaborare a planurilor strategice.

Deoarece planificarea strategică este asociată în primul rând cu organizațiile de producție, este necesar să se evidențieze diverse niveluri managementul unor astfel de organizații: organizația în ansamblu (nivel corporativ), nivelul producției și activităților economice (nivel divizial, departamental), nivelul domeniilor specifice de producție și activități economice (nivelul tipurilor individuale de afaceri), nivelul produselor individuale. Conducerea corporației este responsabilă de elaborarea unui plan strategic pentru corporație în ansamblu, de investiții în acele domenii de activitate care au viitor. De asemenea, decide deschiderea de noi afaceri. Fiecare divizie (departament) dezvoltă un plan divizional în care resursele sunt distribuite între tipurile individuale de afaceri ale acestui departament. De asemenea, este elaborat un plan strategic pentru fiecare unitate de afaceri. În sfârșit, la nivel de produs, în cadrul fiecărei unități de afaceri, se formează un plan pentru atingerea obiectivelor de producere și comercializare a produselor individuale pe anumite piețe.

Pentru implementarea competentă a planificării strategice, organizațiile trebuie să-și identifice clar domeniile de producție și activitate economică, în altă terminologie - unități strategice de afaceri (SCHE), unități strategice de afaceri (SEB).

Se consideră că izolarea SCE trebuie să îndeplinească următoarele trei criterii:

1. EA ar trebui să servească piața externă organizației și să nu satisfacă nevoile altor departamente ale organizației.

2. Trebuie să aibă proprii, diferit de alții, consumatori și concurenți.

3. Managementul SHE trebuie să controleze toți factorii cheie care determină succesul pe piață. Astfel, CHU-urile pot reprezenta o singură companie, o divizie a unei companii, o linie de produse și chiar un singur produs.

În planificarea strategică și marketing au fost dezvoltate mai multe abordări analitice care fac posibilă rezolvarea problemelor de evaluare a stării actuale a afacerii și a perspectivelor de dezvoltare a acesteia. Cele mai importante dintre ele sunt următoarele:

1. Analiza portofoliilor economice si de produse.
2. analiza situațională.
3. Analiza impactului strategiei alese asupra nivelului de profitabilitate si a capacitatii de a genera numerar (PIMS - the Profit of Market Strategy).

Evaluarea gradului de atractivitate al diferitelor SCHE identificate ale unei organizații se realizează de obicei în două direcții: atractivitatea pieței sau industriei căreia îi aparține SHU și puterea poziției acestui SHU pe această piață sau industrie. Prima, cea mai utilizată metodă de analiză a SChE se bazează pe aplicarea matricei „rata de creștere a pieței – cotă de piață” (matricea Boston Consulting Group - BCG); al doilea este pe grila de planificare CXE (General Electric Corporation Matrix sau Mag-Kinsey). Rata de creștere a pieței - matricea cotei de piață este concepută pentru a clasifica o organizație CXE folosind doi parametri: cota relativă de piață, care caracterizează puterea poziției CXE pe piață și rata de creștere a pieței, care caracterizează atractivitatea acesteia.

O cotă mare de piață vă oferă oportunitatea de a obține mai mult profit și de a avea o poziție mai puternică în competiție. Cu toate acestea, trebuie remarcat imediat că o corelație atât de puternică între cota de piață și profit nu există întotdeauna, uneori această corelație este mult mai blândă.

Rolul marketingului în planificarea strategică

Există multe puncte de intersecție între strategiile pentru organizație în ansamblu și strategiile de marketing. Marketingul studiază nevoile consumatorilor și capacitatea organizației de a le satisface. Acești factori determină misiunea și obiectivele strategice ale organizației. Atunci când elaborează un plan strategic, aceștia operează cu concepte de marketing: „cota de piață”, „dezvoltarea pieței” și
etc. Prin urmare, este foarte dificil să se separe planificarea strategică de marketing. Într-un număr de companii străine, planificarea strategică se numește planificare strategică de marketing.

Rolul marketingului se manifesta la toate cele trei niveluri de management: corporativ, SHE si la nivelul pietei pentru un anumit produs. La nivel corporativ, managerii coordonează activitățile organizației în ansamblu pentru a-și atinge obiectivele în interesul grupurilor de presiune. La acest nivel sunt rezolvate două cercuri principale de probleme. Primul este ce activități ar trebui făcute pentru a satisface nevoile unor grupuri importante de consumatori. Al doilea este modul de alocare rațională a resurselor organizației între aceste activități pentru a atinge obiectivele organizației. Rolul marketingului la nivel corporativ este de a determina acei factori importanți de mediu (nevoi nesatisfăcute, schimbări în mediul concurențial etc.) care ar trebui să fie luați în considerare la luarea deciziilor strategice.

La nivelul SHU-urilor individuale, managementul este mai concentrat pe luarea deciziilor pentru industria specifică în care concurează acest tip de afaceri. La acest nivel, marketingul oferă o înțelegere detaliată a nevoilor pieței și alegerea mijloacelor prin care aceste nevoi pot fi cel mai bine satisfăcute într-un anumit mediu competitiv. Se efectuează căutarea atât a surselor externe, cât și a celor interne de realizare. avantaj competitiv.

Gestionarea pieței pentru un anumit produs se concentrează pe luarea unor decizii raționale privind mixul de marketing.

Alegerea unei strategii

După analizarea stării strategice a organizației și a ajustărilor necesare misiunii acesteia, puteți trece la analiza alternativelor strategice și la alegerea strategiei.

De obicei, o organizație alege o strategie dintre mai multe opțiuni posibile.

Există patru strategii de bază:

• creștere limitată;
• înălţime;
• reducere;
• combinaţie.

creștere limitată(câteva procente pe an). Această strategie este cea mai puțin riscantă și poate fi eficientă în industriile cu tehnologie stabilă. Presupune definirea obiectivelor de la nivelul atins.

Înălţime(măsurată în zeci de procente pe an) - o strategie tipică pentru industriile în dezvoltare dinamică, cu tehnologii în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile noi care, indiferent de domeniul de activitate, se străduiesc să ocupe o poziție de lider într-un timp scurt . Se caracterizează prin stabilirea unui exces semnificativ anual al nivelului de dezvoltare față de nivelul anului precedent.

Aceasta este cea mai riscantă strategie, adică ca urmare a implementării sale, pot fi suportate pierderi materiale și alte pierderi. Totuși, această strategie poate fi identificată și cu presupusul noroc, un rezultat favorabil.

Reducere. Presupune stabilirea unui nivel sub cel atins în perioada anterioară (de bază). Această strategie poate fi aplicată în condițiile în care indicatorii de performanță ai companiei capătă un trend descendent constant.

Combinaţie(strategie combinată). Presupune o combinație a alternativelor discutate mai sus. Această strategie este tipică pentru firmele mari care operează în mai multe industrii.

Clasificare și tipuri de strategii:

Global:

• minimizarea costurilor;
• diferenţiere;
• focalizare;
• inovaţie;
• raspuns prompt;

Corporativ

• strategia de diversificare aferentă;
• strategie de diversificare fără legătură;
• strategia de pompare a capitalului și lichidare;
• modificarea cursului și strategia de restructurare;
• strategia de diversificare internațională;

Funcţional

• ofensiv și defensiv;
• integrare verticala;
• strategiile organizațiilor care ocupă diverse poziții în industrie;
• strategii de concurență în diferite etape ale ciclului de viață.

Strategia de minimizare a costurilor consta in stabilirea valorii optime a volumului de productie (utilizare), promovare si marketing (utilizare a economiilor de scara de marketing).

Strategia de diferențiere se bazează pe producerea unei game extinse de produse cu același scop funcțional și permite organizației să deservească un număr mare de consumatori cu nevoi diferite.

Prin producerea de bunuri cu diverse modificări, compania mărește cercul potențialilor consumatori, adică. crește volumul vânzărilor. În acest caz, se distinge diferențierea orizontală și verticală.

Diferențierea orizontală sugerează că prețul diferite feluri produse și nivel mediu venitul consumatorului rămâne același.

Verticala implică prețuri și niveluri de venit diferite ale consumatorilor, ceea ce oferă firmei acces la diferite segmente de piață.

Aplicarea acestei strategii duce la o creștere a costului de producție, deci este cea mai eficientă atunci când cererea este inelastică la preț.

Strategia de focalizare presupune deservirea unui segment relativ restrâns de consumatori care au nevoi speciale.

Este eficientă în primul rând pentru firmele ale căror resurse sunt relativ mici, ceea ce nu le permite să deservească grupuri mari de consumatori cu nevoi relativ standard.

Strategia de inovare prevede dobândirea de avantaje competitive prin crearea de produse sau tehnologii fundamental noi. În acest caz, devine posibilă creșterea semnificativă a profitabilității vânzărilor sau crearea unui nou segment de consumatori.

Strategia de răspuns rapid presupune atingerea succesului printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern. Acest lucru face posibilă obținerea de profit suplimentar din cauza absenței temporare a concurenților pentru noul produs.

Dintre strategiile corporative, se evidențiază strategiile de diversificare înrudite și nelegate.

Strategia de diversificare aferentă presupune prezenţa unor corespondenţe strategice semnificative între domeniile de afaceri.

Corespondențele strategice implică apariția așa-numitelor efecte sinergice.

Se disting corespondențele strategice: producție (facilități de producție unice); marketing (mărci similare, canale unice de distribuție etc.); management (un sistem unificat de pregătire a personalului etc.).

Strategie de diversificare fără legătură sugerează că domeniile de afaceri din portofoliul lor au o potrivire strategică slabă.

Cu toate acestea, firmele care urmăresc această strategie pot deveni deosebit de rezistente, deoarece recesiunile din unele industrii pot fi compensate de creșteri în altele.

Printre strategii funcționale distinge în primul rând ofensiv și defensiv.

Strategiile ofensive includ un set de măsuri pentru reținerea și dobândirea de avantaje competitive de natură proactivă: un atac asupra puternicelor sau părţile slabe concurent ofensivă cu mai multe fațete etc.

Strategiile defensive includ măsuri care sunt de natura unei reacții.

Planificarea strategică a unei întreprinderi este reacția unei companii la circumstanțe obiective obținute ca urmare a propriilor activități și a interacțiunii cu un mediu extern în continuă schimbare. Se bazeaza pe oportunități reale firme, inclusiv pe resurse (tangibile și intangibile).

Caracteristicile și esența planificării

Planificarea strategică și managementul integrat al organizației fac posibilă dezvoltarea unui model al viitorului, în care obiectivele globale și locale ale întreprinderii sunt predeterminate (la diferite perioade de timp) și conceptul de dezvoltare pe termen lung în existente. conditii economice. Mai mult, direcția, și nu respectarea intervalului de timp, ocupă aici rolul principal.

Acest plan ține cont de capacitățile companiei și de șansele acesteia pentru viitor. Această planificare este un proces adaptativ continuu cu ajustări constante ca urmare a mediului extern (de exemplu, modificări ale legislației privind domeniul de activitate) datorită coordonării interne de înaltă calitate.

Domenii de îmbunătățire

O strategie de planificare integrată într-o întreprindere este o organizare a proceselor de afaceri care vizează îmbunătățirea eficienței unei companii în patru domenii (cel puțin):

• determinarea avantajelor competitive pe o piață liberă nereglementată;
• transformări structurale interne;
• optimizarea activitatii financiare;
• inovații operaționale.

Efectul dorit al planificarii afacerii va fi obtinut numai daca aceste zone sunt pe deplin integrate.

Caracteristicile planificării strategice

Planul strategic de dezvoltare este documentul principal al companiei, care poate deveni baza oricărui proces. El este cel care stabilește parametrii de control ai activității, care apoi vor fi neapărat verificați.

Comparativ cu un plan de afaceri tipic, evoluții strategice mai pe termen lung și global, dar informațiile conținute în acesta sunt mai puțin relevante. De asemenea, datorită analizei unor perioade mari de timp și acoperirii unei cantități mari de date în planul strategic, există un studiu mai puțin detaliat al unei acțiuni individuale.

Tipurile strategice și tactice de planificare la întreprindere diferă prin aceea că, în primul caz, ceea ce compania dorește să realizeze este în curs de dezvoltare, iar caracteristicile mediului extern, desigur, sunt luate în considerare, dar rămân în plan secund. Dar în planul tactic sunt semnate anumite decizii funcționale și modalități de distribuire a resurselor disponibile ale companiei. Se bazează pe cifre și indicatori specifici și rezolvă (în cele mai multe cazuri) probleme interne organizaționale și, prin urmare, implementarea sa este mai ușor de urmărit.

Caracteristicile cheie ale planificarii strategice includ:

• relația diviziilor funcționale ale companiei (departamente de marketing, personal, producție etc.);
• distribuirea și redistribuirea resurselor în condițiile limitării acestora;
• introducerea de dezvoltări inovatoare (dacă activitățile companiei prevăd acest lucru);
• dezvoltare opțiuni alternative rezolvarea problemelor;
• o abordare sistematică pentru a evalua punctele forte și punctele slabe ale companiei;
• dezvoltarea cuprinzătoare a acțiunilor operaționale pentru a obține un efect viitor.

Dezvoltare

În funcție de nivelul de dezvoltare al întreprinderii, se elaborează un anumit plan strategic de dezvoltare. Nici unul formă unificată al acestui document, deoarece este individual pentru fiecare companie și se bazează nu numai pe obiectivele de afaceri stabilite, ci și pe ideea conducerii de necesitatea organizării mediului extern.

Introducerea sistemelor electronice moderne de planificare nu necesită dezvoltarea unei scheme detaliate de dezvoltare strategică (în timpul proiectării acesteia poate deveni învechită), este suficient să aveți o idee de teză a strategiei companiei. Dacă nu este posibilă caracterizarea direcției întreprinderii în câteva propoziții, atunci posibilitatea implementării ideii tinde spre zero. Prezența sarcinilor clar definite și formarea etapelor de implementare a producției lor permite:

1. sincronizarea muncii întregului personal al companiei;
2. exclude posibilitatea oricăror dispute;
3. reduce riscul de blocaje;
4. monitorizați progresul sarcinii în timp real.

Metodologia de planificare

Toate metodele de elaborare a unui plan strategic constau în următoarele poziții:

• analiza atractivității investițiilor industria de piata, care va sta la baza planificării strategice a întreprinderii;
• determinarea poziției companiei în industrie;
• stabilirea obiectivelor;
• construirea unei hărți strategice de scenarii pentru fiecare nivel de dezvoltare;
• studiul conjuncturii cererii și ofertei pe piețele interne și externe pentru vânzarea produselor;
• evaluarea financiară a posibilelor căi alternative de dezvoltare;
• prognozarea viitorului companiei;
• realizarea unui complex de lucrări pentru atingerea scopurilor urmărite.

stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor necesită concretizare cu definirea țintelor pe termen lung. Firma nu trebuie doar să-și mențină, ci și să-și crească cota de piață. Valoarea acțiunilor sale ar trebui să crească odată cu atractivitatea investițională a întreprinderii.

Dacă este posibil, compania ar trebui să mărească numărul furnizorilor de materii prime, materiale și componente pentru a nu depinde de un singur partener. De asemenea, compania din termen lung ar trebui să stabilească orientările strategice de dezvoltare:

• alocarea de unități de afaceri separate;
• desființarea departamentelor și transferul funcțiilor acestora către externalizare;
• modificarea structurii organizatorice a întreprinderii;
• cresterea responsabilitatii sociale a companiei;
• căutarea de acționari majori etc.

Modelarea imaginii companiei în viitor

Imaginea întreprinderii trebuie să fie realistă și bazată pe capacitățile existente ale companiei (potențialul acesteia), tendințele de dezvoltare a industriei, amenințările existente etc. Organizația trebuie să respecte strategia propusă.

Două abordări ale strategiei

În situația economică actuală de pe piață, există două abordări ale planificării strategice a activităților productive ale organizației:

1. formalizat;
2. nedeterminist.

Prima campanie se caracterizează prin presiune constantă și implementarea unor instrucțiuni și reguli oficializate. Este eficient în aplicarea pentru primii pași ai companiei pe piață, atunci când organizația nu este stabilă, nu are propriile canale de distribuție și o coloană vertebrală formată de angajați.

A doua metodă este mai flexibilă și vă permite să optimizați utilizarea resurselor datorită comportamentului rațional al managementului personalului și al întreprinderii, ținând cont de parametrii specificați. Este potrivită mai ales în perioadele de criză, când situația pieței se schimbă zilnic.

Reguli pentru elaborarea planurilor strategice

Chiar la începutul dezvoltării, este necesar să se determine și să se justifice:

• obiective (rezultatul final al dezvoltării într-un timp limitat);
• sarcini (decizii de management care vizează implementarea unei anumite strategii).

Și apoi trebuie să începeți direct de la ei. Planificarea strategică ar trebui să fie determinată de analiza mediului extern, astfel încât, în viitor, compania să poată intra pe piață. Până la urmă, aceste date fac posibilă stabilirea tipurilor de produse fabricate, a tehnologiilor utilizate, a metodelor operaționale și a posibilelor canale de distribuție pentru a obține un anumit avantaj față de concurenți.

Planul ar trebui să acopere nu numai obiectivele pe scară largă de interacțiune cu partenerii, furnizorii și clienții, ci și să formeze politica internă a companiei.

Etapele de planificare

Organizarea planificării strategice complexe la nivelul întreprinderii se realizează în mai multe etape. Dacă este necesar, fiecare dintre ele poate fi un proces de afaceri independent.

Diagnosticare

În această etapă, are loc un studiu general al mediului întreprinderii:

• analiza nevoilor pieței pe baza segmentării acesteia;
• definirea și descrierea activităților concurenților;
• studiul modificărilor factorilor de mediu;
• evaluarea nivelurilor cererii și ofertei;
• subliniind punctele forte ale întreprinderii (cu definirea deficiențelor, dar acestea rămân în umbră).

Orientare

Etapa se caracterizează prin instalarea de markeri ai direcției întreprinderii: misiune și obiective pentru diferite niveluri cu definirea termenelor limită.

Analiza strategică

Aici, rezultatele dorite sunt evaluate în modul datelor existente. Evaluați schimbările care afectează strategia existentă. Sunt determinate opțiuni posibile pentru amenințările de distrugere a întreprinderii (inclusiv din cauza acțiunilor vizate ale concurenților). Sunt evidențiați și factorii pentru obținerea unui rezultat pozitiv. Pe baza acestor informații se determină locul companiei pe piața modernă. Apoi formalizat și vizualizat strategie posibilă dezvoltarea organizației.

Calcule economice

Procesul de planificare strategică a unei întreprinderi este indisolubil legat de beneficiul financiar din procesele de afaceri aplicate. Pentru a implementa un anumit sistem în activitățile companiei, este necesar:

• stabiliți resursele necesare;
• calculați costul pentru 1 rublă de produse;
• sugerează alternative posibile.

Strategia va fi pusă în circulație dacă se vor dovedi eficiența și rentabilitatea acesteia.

Elaborarea unui program de acțiune

Pe baza strategiei alese, se dezvoltă o serie ordonată de acțiuni în derulare, a căror implementare este necesară pentru dezvoltare eficientă Afaceri. În cadrul acestei etape, sarcinile sunt analizate cu stabilirea ordinii lor și a componentei de resurse necesare. De asemenea, este elaborat și căutat un program de priorități pentru lucrările viitoare instrumentele necesare pentru a finaliza planul.

Bugetarea

În această etapă se estimează costul implementării strategiei și se aloca resursele disponibile. Cu lipsa acestora, se dezvoltă modalități de investiție și împrumut.

Ajustarea și monitorizarea planului

Odată ce o limită de resurse a fost stabilită, unele planuri necesită ajustări ușoare. Se desfășoară în timp real pe baza implementării efective de către organizație a reperelor.

Planificare strategica. ABC-ul managementului: management de la „A” la „Z” cu Roman Dusenko

Concluzie

Nu este încă clar dacă este obligatoriu ca fiecare întreprindere să efectueze o planificare strategică în mai multe etape. Unele companii reușesc să evite acumularea de structuri suplimentare, dar acest lucru este mai tipic pentru reprezentanții întreprinderilor mici (uneori mijlocii). Puteți citi mai multe despre asta în munca stiintifica S. N. Gracheva (descărcare