Structuri organizatorice functionale ale activitatii de management.

21.09.2019

Citeste si

Ce face Comitetul de Investigații al Federației Ruse: principalele sarcini și competențe

Ceea ce a făcut ca sistemul energetic al Uralilor să se cutremure astfel încât Belarusul a simțit-o

Candidatul republican Donald Trump a câștigat alegerile prezidențiale din SUA

Ce alarmă de pornire automată este mai bună - comparație între modele și producători

Structura organizatorică a managementului este structura interna orice sistem de producție și economic, adică un mod de organizare a elementelor într-un sistem, un set de conexiuni și relații stabile între ele. Structura de management este o formă în cadrul căreia apar schimbări, apar premisele pentru trecerea sistemului în ansamblu la o nouă calitate.

Structurile de management sunt completate în mod constant cu noi soiuri, permițând oricărei întreprinderi să aleagă pentru sine cea mai eficientă structură sau combinația lor.

Structurile de management ierarhice (birocratice) sunt primele modele de structuri organizaționale dezvoltate sistematic și rămân în continuare formele principale și dominante. Se caracterizează structura organizatorică birocratică un grad înalt diviziunea muncii, o ierarhie managerială dezvoltată, un lanț de comenzi, prezența a numeroase reguli și norme de comportament al personalului și selecția personalului în funcție de calitățile lor de afaceri și profesionale. Birocrația este adesea denumită structură organizațională clasică sau tradițională. Majoritatea organizațiilor moderne sunt variante ale structurilor ierarhice. Motivul pentru o utilizare atât de lungă și pe scară largă a structurii birocratice este că caracteristicile acesteia sunt încă destul de potrivite pentru majoritatea firmelor industriale, organizațiilor de servicii și a tuturor tipurilor de agenții guvernamentale. Obiectivitatea deciziilor luate permite unei birocrații gestionate eficient să se adapteze la schimbările în curs. Promovarea angajaților pe baza competenței lor permite un aflux constant de specialiști tehnici și lucrători administrativi înalt calificați și talentați într-o astfel de organizație.

Structurile ierarhice de management au multe varietăți. În timpul formării lor, atenția principală a fost acordată divizării muncii în funcții separate. Ierarhice includ liniare și funcționale structuri organizatorice management.

Să luăm în considerare mai detaliat structuri functionale.

Structura funcțională a managementului se caracterizează prin crearea de unități structurale, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, clar definite. În consecință, în condițiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum și executantul, este specializat în implementarea anumitor tipuri. activitati de management(funcții). Se creează un aparat de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Structura funcțională a conducerii se bazează pe principiul managementului complet: implementarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru unități. Managementul functional este realizat de un anumit ansamblu de unitati specializate in efectuarea unor tipuri specifice de munca necesare pentru luarea deciziilor in sistemul de management liniar.

Ideea structurilor funcționale este că îndeplinirea funcțiilor individuale pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, de exemplu. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activităţi.

Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de planificare, contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcțional. De aici și denumirea - structură funcțională de management.

Managementul funcțional există împreună cu managementul liniar, care creează o dublă subordonare pentru artiști.

După cum se poate observa din fig. 1.1., în locul managerilor universali (cu o structură de management liniară), care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, există un colectiv de specialiști cu înaltă competență în domeniul lor și responsabil pentru un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză) . O astfel de specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației.

Interpreți

Structura de management funcțional are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1 Avantajele și dezavantajele structurii de management funcțional

În forma sa cea mai universală, principiul specializării funcționale, fără a intra în conflict cu principiul unității de comandă, este implementat în structuri funcționale liniare. Caracteristica lor cea mai semnificativă este că managementul general al resurselor și stabilirea obiectivelor sunt în autoritatea managerilor de linie, iar managementul proceselor pentru atingerea obiectivelor stabilite în cadrul resurselor alocate și a altor restricții este atribuit șefilor serviciilor funcționale și departamente.

Diviziunea muncii în orice societate merge în două direcții diferite:
1) împărțirea orizontală, care diferențiază întregul volum de muncă prestat de organizație în „porții”, sarcini separate pentru persoane sau grupuri (departamente). Fiecare sarcină corespunde numărului de indivizi din grup, iar fiecare „porție” individuală corespunde capacității lor de muncă, abilităților de lucru etc.;
2) diviziunea verticală a muncii apare din necesitatea coordonării muncii indivizilor și grupurilor.
Managementul social este activitatea publică a oamenilor de a coordona activitatea indivizilor, a grupurilor sociale, a organizațiilor și a societății în ansamblu.
Pe măsură ce societatea crește și se diferențiază, devine din ce în ce mai dificil să-și desfășoare activitățile de management neprofesionist, „în treacăt”. De aici necesitatea separarii activitatilor de management. Chiar și într-o organizație separată, pentru buna ei funcționare, activitățile de management trebuie separate de alte tipuri de muncă. Mai mult, crearea unor organizații mari a devenit posibilă doar atunci când activitățile de management, structurile de management au fost clar separate de structurile tehnice, comerciale și de altă natură care produc produsele acestei organizații.
Sociologul american P. Drucker consideră că managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, cu scop și productiv.
Managementul este o trăsătură caracteristică a unei organizații, adică prezența managementului, precum și structurile și obiectivele, transformă grup social către organizație.
Cu cât organizația este mai mare, cu atât este mai mare cantitatea de muncă managerială care trebuie făcută pentru a atinge obiectivele. De aici rezultă că liderii înșiși trebuie să fie structurați, iar o astfel de structurare va fi atât orizontală (adică, plasarea șefilor departamentelor conexe), cât și verticală (plasarea liderilor) (Fig. 6).
Separarea verticală a nivelului de activitate managerială se numește nivel de management.
Câte niveluri de control sunt necesare pentru a funcţionare eficientă organizatii?
Biserica Romano-Catolică, care are sute de milioane de membri, are doar 4 niveluri de guvernare între papă și paroh.
Armata SUA are 7 niveluri și 20 de grade care separă generalii șefilor de stat major de soldați. În armata Federației Ruse - 9 niveluri de comandă și 20 de grade.

Orez. 6. Niveluri de management al organizaţiei
Indiferent de nivelurile de management, managerii sunt împărțiți în mod tradițional în trei categorii. T. Parsons a considerat aceste categorii de lideri în ceea ce privește funcțiile pe care le îndeplinesc în organizație (Fig. 7):
la nivel tehnic oamenii sunt implicati in operatiunile zilnice necesare asigurarii munca eficienta fara intrerupere;
la nivel managerial, managerii sunt responsabili de coordonarea și dirijarea activităților legăturilor individuale din cadrul organizației;
la nivel instituțional, managerii elaborează planuri pe termen lung, formulează obiective, adică adaptează activitățile organizației la mediul extern (natura și societatea).

Orez. 7. Categorii de lideri (după I Parsons)
În plus, tot personalul de conducere este împărțit în:
managerii de bază. Aceștia sunt supraveghetori operaționali, primari, supraveghetori imediati ai angajaților, executanți (maistru, șef de departament, șef de departament, comandant de departament). Aceasta este majoritatea liderilor. O trăsătură caracteristică a muncii lor este tensiunea și schimbarea frecventă a acțiunilor. Perioada de implementare a deciziilor este scurtă, de obicei aproximativ două săptămâni. Accentul activităților lor este pe subordonați, într-o măsură mai mică – pe comunicarea cu semenii, cu atât mai puțin – cu un superior; manageri de mijloc. Ei coordonează și supraveghează munca managerilor de bază. Recent, în toate organizațiile, rolul acestei legături a crescut semnificativ, iar numărul managerilor de mijloc a crescut și el. În unele organizații, managerii de mijloc sunt împărțiți în:
nivel mediu superior;
nivel mediu inferior.
Astfel, se formează o schemă de control cu patru legături. Practica arată că, pentru implementarea eficientă a deciziilor, nu ar trebui să existe mai mult de trei sau patru niveluri de management. Prin urmare, în organizațiile mari și super-mari, este necesar să se elaboreze scheme complexe de management, să se stabilească sarcini separate pentru legături independente.
Funcțiile tipice de management mediu sunt: șef de departament (în organizatii de productie), decan al facultății (în organizațiile de învățământ), în forțele armate - toate posturile de ofițer de la locotenent la colonel, în biserică - la episcop.
Natura activităților managerilor de mijloc variază foarte mult în funcție de rangul și tipul lor de organizație. În unele cazuri, este asemănător cu natura activităților liderilor de bază, în altele abordează munca și responsabilitatea managerilor de top.
Rolul tipic al unui astfel de lider este rolul unei legături de transmisie, un tampon între managerii de top și cei de jos. Managerii de mijloc petrec cea mai mare parte a timpului de lucru interacționând cu alți manageri de mijloc și inferior.
Informatizarea și dezvoltarea generală a echipamentelor de birou reduce numărul de manageri de mijloc; computerele preiau o asemenea funcție precum pregătirea informațiilor pentru luarea deciziilor, transferarea deciziilor la nivelul inferior. La sfârșitul anilor 1980 corporație
„Krayer” datorită introducerii echipamentelor de birou a redus numărul managerilor de mijloc cu 40%, fără a reduce eficiența producției. În general, această categorie de lideri este supusă în primul rând disponibilizărilor în timpul campaniilor de debirocratizare a organizațiilor de stat atât în Rusia, cât și în Occident. Cel mai adesea este acuzată de ineficiența organizației, de eșecuri în implementarea reformelor (de exemplu, Gorbaciov la sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990 în URSS).
Managerii superiori sunt responsabili pentru luarea celor mai importante decizii privind organizația ca întreg sau părțile sale individuale. Liderii de rang înalt autorizați își lasă amprenta personalității lor asupra activităților oricărei organizații sociale, fie că este vorba de un stat, un partid politic sau o corporație industrială. Rolul lor în eficiența organizațiilor este foarte mare, de fapt decisiv. Activitățile lor sunt foarte intense. Nici acasă, nici în vacanță, managerii de top nu pot scăpa de probleme, sunt în permanență conectați cu ea mental și prin mijloace de comunicare. Saptamana de lucru la 60-80 de ore nu este neobișnuit pentru ei.
Ne-am familiarizat cu structura managementului social, acum vom lua în considerare funcțiile, sau rolurile, ale managerilor.
Sociologul G. Mintzberg a identificat zece astfel de roluri:
liderul principal, adică șeful simbolic al organizației;
lider, adică responsabil cu motivarea, stimularea activității subordonaților, recrutarea și formarea de noi angajați;
un link care asigură funcționarea unei rețele de contacte externe, obținând informații;
„receptor de informații” - un fel de „centru nervos”, primește toate informațiile externe și interne pe care le folosește în interesul cazului;
distribuitor de informații - transmite și interpretează informații externe și interne;
reprezentant - transmite informatii pentru contactele externe cu privire la planurile, politicile, actiunile, rezultatele muncii organizatiei;
antreprenor - caută oportunități în cadrul organizației și în afara acesteia, dezvoltă proiecte de reformă, controlează anumite proiecte;
eliminarea încălcărilor - corectează acțiunile unităților individuale, eliminând conflicte sociale, încălcări în activitățile organizației;
distribuitor de resurse;
conducerea negocierilor.
Un individ poate influenţa natura interpretării rolului, dar nu şi conţinutul acestuia, notează G. Mintzberg. El diferențiază toate rolurile în trei categorii:
Rolurile interpersonale provin din statutul și puterile managerului în organizație și acoperă sfera interacțiunii sale cu oamenii (vezi rolurile 1-3).
Rolurile informaţionale apar din rolurile interpersonale, din poziţia liderului ca centru de procesare a informaţiei (vezi rolurile 4, 5, 6).
3. Rolurile decizionale sunt o consecință a primelor două categorii de roluri (vezi rolurile 7-10).
Fondatorul școlii clasice sau administrative de management a fost șeful unei mari companii franceze de exploatare a cărbunelui, Henri Fayol. Reprezentanții acestei școli erau ei înșiși administratori-manageri și căutau să atingă eficiența maximă în activitatea companiilor lor, nepăsându-le puțin de probleme sociale muncitorii. Această școală s-a dezvoltat activ în anii 1920-1950. Ea și-a stabilit ca scop crearea unor principii universale de management, care ar fi trebuit să clarifice două aspecte:
dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale, de ex. cel mai bun mod diferențierea acestuia în unități, coordonarea și controlul asupra performanței fiecăreia dintre ele;
construirea structurii de organizare și management al angajaților, adică implementarea practică a schemelor și principiilor raționale.
A. Fayol ca urmare a sale teoretice si activitati practice a formulat 14 principii de management:
diviziune a muncii;
autoritate și responsabilitate, adică acolo unde există autoritate, există responsabilitate;
disciplina. Supunerea și respectarea acordurilor dintre conducere și angajat. Sancțiuni aplicate în mod corect;
unitate de comanda. Fiecare muncitor primește ordine și raportează la un singur șef;
unitate de direcție. Fiecare divizie trebuie să aibă un plan și un lider;
subordonarea intereselor personale față de cele comune;
remunerarea personalului. Salariu corect;
centralizarea, înțeleasă ca proporție cu descentralizarea;
lanț scalar, adică un singur semnal de control de la managerul de sus la managerul de jos;
ordine: totul la locul lui;
justiţie. Combinație de bunătate și dreptate;
stabilitatea locului de muncă pentru personal. Lipsa fluctuației de personal, adică este nevoie de cei care își păstrează locul, chiar dacă sunt mai puțin talentați;
inițiativă. Elaborarea unui plan și asigurarea implementării acestuia;
spirit corporativ. Unirea domnitorilor și a domnilor ca urmare a muncii armonioase.
Aceste principii formează baza școlii clasice (științifice) de management.
Mai mult decât un set de roluri interconectate, activități de management, managementul social poate fi privit ca un proces care constă nu în implementare simultană, ci secvențială. functii manageriale- planificare, organizare, motivare, control. În acest caz, managementul social trebuie înțeles ca un proces sau un sistem dinamic cu feedback (Fig. 8).

Orez. 8. Proces de management social
Luați în considerare modul în care funcțiile individuale sunt implementate în procesul de control.
Planificare. Această funcție decide cu ce obiective se confruntă organizația și ce departamente și oamenii ar trebui să facă pentru a atinge obiectivele. Planul este direcția eforturilor tuturor membrilor organizației pentru atingerea scopurilor. Planificarea trebuie să fie continuă, deoarece obiectivele se schimbă și viitorul este incert.
Organizare. A organiza înseamnă a crea o anumită structură. Fiecare element structural trebuie să primească o sarcină care este distribuită între anumite persoane. Liderul deleagă sarcini și autoritate, precum și dreptul de a utiliza resurse și alocă responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinii. Delegarea este o modalitate de a conduce, de a desfășura munca cu ajutorul altor persoane.
Motivația. Sarcina acestei funcții este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu sarcinile delegate, în conformitate cu planul, dând dovadă de diligență și responsabilitate.
Managerii au îndeplinit întotdeauna funcția de motivație, fie că au fost conștienți de aceasta sau nu. De la sfârșitul secolului al XVIII-lea până la începutul secolului al XX-lea, de exemplu, se credea că cu cât mai multe oportunități de a câștiga bani, cu atât mai mulți oameni vor munci. Această abordare a motivației a fost dezvoltată de școala de management științific (1885-1920). Fondatorii acestei școli, Frederico Taylor, Frank și Lilia Gilbert, și-au început activitățile ca simpli muncitori. Prin urmare, metoda lor de management științific s-a bazat pe analiza operațiunilor de muncă și pe identificarea celor mai raționale tipuri ale acestora. F. Taylor, de exemplu, a măsurat cu scrupulozitate cantitatea de minereu de fier și cărbune pe care ek-ul le putea ridica pe lopeți de diferite dimensiuni. Soții Gilbert au inventat dispozitivul microcronometru pentru înregistrarea intervalelor de timp de până la 1/2000 s. L-au folosit împreună cu o cameră de filmat pentru a determina timpul luat de un muncitor pentru fiecare mișcare. Stimularea muncii a constat în stabilirea unei norme bazate științific complet fezabile; când norma era depășită, angajații erau recompensați.
Sociologul american Elton Mayo (1880-1949), în celebrele sale experimente Hawthorne (au avut loc la uzina Western Electric din suburbia Hawthorne din Chicago în 1927-1932), a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu au condus întotdeauna la creşterea productivităţii.muncă. Forțele apărute în timpul interacțiunii interpreților au depășit uneori eforturile liderilor, adică muncitorii au reacționat mult mai puternic la presiunea membrilor echipei decât la îmbunătățirea condițiilor de muncă. Productivitatea nu a crescut atunci când alții credeau că muncitorul nu trebuie să „dea tot ce e mai bun” până la capăt, pentru ca salariile altora să nu aibă de suferit. Dimpotrivă, productivitatea a crescut pur și simplu pentru că membrii echipei știau că participă la experiment. În același timp, productivitatea muncii aproape că nu a fost afectată de astfel de stimulente ale școlii științifice de management precum schimbarea frecvenței pauzelor, iluminarea locului de muncă, bonusuri pentru îndeplinirea excesivă a normei etc. Studiile lui E. Mayo dau naștere unei alte paradigme. în teoria managementului – şcoala „relaţiilor umane”.
Mai târziu, studiile lui Abraham Maslow (1908-1970) au ajutat la o mai bună înțelegere și apreciere a importanței factorului „uman”. A. Maslow a creat așa-numita ierarhie, adică corespondența verticală, a nevoilor umane, care arată succesiunea apariției nevoilor viitoare în timp ce satisface cele anterioare (Fig. 9).

Orez. 9. Ierarhia nevoilor umane (după A. Maslow)
Nevoile umane, în special cele de nivel înalt, nu sunt satisfăcute doar cu ajutorul banilor și a unor condiții de muncă mai bune. Fiecare persoană are nevoie de recunoașterea succeselor și meritelor sale, de un anumit mediu de comunicare care să contribuie la realizarea aspirațiilor sale creative. Cu cât nevoile materiale primare sunt satisfăcute, cu atât mai mulți oameni trebuie să realizeze nevoi mai mari.
Din punctul de vedere al școlii de relații umane, motivația muncii ar trebui să includă nu numai stimulente materiale, ci și morale: recunoașterea autorității lucrătorilor de conducere, consultări cu aceștia, comunicare directă între șefi și interpreți, democratizarea stilului de conducere și a relațiilor. în general în organizaţii etc.
Control. Nu este vorba despre social, ci despre controlul producției, care este înțeles ca procesul de comparare a rezultatelor muncii și a obiectivelor stabilite. Totuși, controlul producției este cumva inclus în sistemul de producție, adică în relațiile sociale, și în acest sens poate fi considerat parte a sistemului de control social.
Controlul include corectarea planurilor inițiale ca răspuns la schimbările condițiilor externe (în mediu, în societate) sau interne. Revizuirea planurilor, a obiectivelor activității se realizează întotdeauna în direcția realismului, adecvării, respectării condițiilor în schimbare.

Prelegere, rezumat. 9.2. Structura și funcțiile activităților de management - conceptul și tipurile. Clasificare, esență și caracteristici.

Un aspect al diviziunii muncii este diviziunea în lideri și subordonați. Multă vreme în literatura noastră managementul a fost considerat doar ca un fel de activitate social-politică și juridică. Acum activitatea unui lider este considerată ca fiind profesională, și anume managerială, care are propriile caracteristici psihologice, etice și pedagogice. Activitatea managerului este definită ca un tip de muncă profesională executivă și administrativă în domeniul relațiilor manageriale.

Leadership înseamnă a fi capabil să gestionezi oamenii. resurse economiceși timpul de care dispune organizația pentru a-și îndeplini sarcinile specifice. Șeful echipei din societatea noastră este un angajat care are o claritate anumite funcții, drepturi și obligații, precum și principiile profesionale de muncă. Rezolvarea problemelor de optimizare a conducerii, atât din punct de vedere teoretic cât și practic, începe cu studiul funcțiilor liderului. Funcția în acest caz este un set de sarcini omogene care se repetă și care trebuie rezolvate pentru a asigura o viață normală. anumit sistemși transferul acestuia dintr-un stat în altul, care este mai în concordanță cu cerințele Klimov E.A. Introducere în psihologia muncii. - M.: Cultură și sport, 2010. - S. 165. .

Există mai multe clasificări ale funcțiilor manageriale, unde sunt utilizate criterii diferite. Mulți cercetători vorbesc despre funcție, luând în considerare în mod constant etapele ciclului de management. Acest demers a fost inițiat de fondatorul organizării științifice a muncii în Occident, A. Fayol, care a evidențiat următoarele elemente ale așa-numitelor operațiuni administrative: previziunea, organizarea; ordine, coordonare, control Ilyin E. Psihologia diferențială a activității profesionale. / E. Ilyin. - Sankt Petersburg: Peter, 2011. - S. 243. .

Cercetătorul Yu.S. Tikhomirov se referă la funcțiile unui lider: organizație sistem de management, alegerea tintelor; planificarea prognozei; informare, luarea deciziilor; activități organizatorice și de masă; Control; evaluarea eficacității managementului Ilyin E. Psihologia diferențială a activității profesionale. / E. Ilyin. - Sankt Petersburg: Peter, 2011. - S. 245. .

V.S. Afanasiev numește următoarele funcții manageriale principale: elaborarea și adoptarea unei decizii manageriale; organizare; reglementare și ajustări, contabilitate și control. În această listă, autorul adaugă o altă funcție care pătrunde întregul ciclu de management în ansamblu. Aceasta este o funcție de colectare și prelucrare a informațiilor Omarov A.M. supraveghetor; reflecții asupra stilului de management. - Ed. a II-a, adaug. - M.: Politizdat. 2010. - S. 168. .

V.S. Afanasiev și Yu.S. Tikhomirov subliniază relativitatea soluției funcțiilor menționate mai sus pe baza împărțirii în cicluri de management, deoarece în practica reală de management toate aceste funcții sunt indisolubil legate sau, cu alte cuvinte, sunt în strânsă interconexiune și interdependență.

Psihologii și sociologii (spre deosebire de specialiștii în management), evidențiind funcțiile unui lider, iau ca bază de clasificare nu doar ciclul de management, ci întreaga structură a activității liderului în colectivul de muncă. Șeful este considerat nu numai ca performer al unui rol administrativ, ci ia în considerare și varietatea îndatoririlor sociale și educaționale pe care le îndeplinește.

Având în vedere schema bloc generală a funcțiilor șefului sistemelor organizaționale, există funcții generale și speciale. Funcții generale de conducere:

1. Implementarea hotărârilor organelor de stat;

2. Determinarea scopului și a principalelor direcții de activitate, precum și a perspectivelor de dezvoltare a organizației, a echipei și a producției în ansamblu;

3. Crearea unei echipe coezive, eficiente;

4. Formarea unei structuri organizatorice raționale;

5. Repartizarea responsabilitatilor functionale, a resurselor si fondurilor disponibile in cadrul echipei;

6. Dezvoltare și implementare organizare eficientă munca si managementul Borozdina O.Yu. Dezvoltarea suportului metodologic pentru evaluare și utilizare rațională potenţial de muncă firme: Autor. dis…. cand. tehnologie. Științe. - Kostroma, 2010. - S. 11. .

Funcțiile speciale sunt de planificare și economice, de personal, tehnologice și manageriale.

Funcția de planificare și economică este asociată cu:

1. Determinarea necesarului de resurse umane și materiale, controlul asupra disponibilității și utilizării acestora;

2. Coordonarea generală a activităților subordonaților în vederea asigurării utilizării eficiente a resurselor umane, materiale, tehnologiei;

3. Prognoza posibilelor așa-numite blocaje și planificarea activităților pentru eliminarea acestora;

4. Autocontrolul muncii lor;

5. Planificarea socială a producției în general Dushkov B.A. Psihologia muncii, activități profesionale, informaționale și organizaționale: un dicționar / B.A. Dushkov, A.V. Korolev, B.A. Smirnov - M.: Proiect academic, 2010. - S. 151. .

Funcția HR este legată de:

1. Personalul și conducerea generală a personalului în îndeplinirea atribuțiilor sale funcționale;

2. Organizarea muncii în vederea studierii personalului și stabilirii perspectivelor de utilizare ulterioară a acestora;

3. Asigurarea dezvoltării personalului, a condițiilor optime de muncă și a siguranței;

4. Dezvoltarea unui sistem de stimulente morale și materiale pentru subordonați;

5. Eliminarea conflictelor de producție;

6. Preocuparea cu privire la bunăstarea problemelor angajaților Ibid. - S. 152. .

Funcția tehnologică și managerială include:

1. Definirea sarcinilor și evaluarea situației producției;

2. Determinarea metodelor și mijloacelor de realizare a sarcinilor în conformitate cu capacitățile echipei de producție (cantitate, calificări, timp, material, tehnologie);

3. Luarea deciziilor, definirea sarcinilor subordonaților;

4. Implementarea coordonării în echipă, în organizație;

5. Monitorizarea implementării cu definirea sarcinilor;

6. Manevrarea rezervelor disponibile;

7. Evaluare, rezumare, rezolvare a sarcinilor Dushkov B.A. Psihologia muncii, activități profesionale, informaționale și organizaționale: un dicționar / B.A. Dushkov, A.V. Korolev, B.A. Smirnov - M.: Proiect academic, 2010. - S. 156. .

După cum puteți vedea, subiectul activității de management este prognoza, organizarea, administrarea, coordonarea și controlul. O importanță deosebită în implementarea acestor funcții este acordată proceselor de luare a deciziilor, coordonării și comunicării tuturor verigilor de producție.

În general, activitățile managerului sunt determinate de două componente: cea managerială, asociată cu organizarea generală a activităților echipei de producție, și cea organizatorică, asociată cu îndeplinirea sarcinilor de producție, care se repetă ciclic Kolesnikov G. Management strategic si cultura organizationala // Personal. - I.: 2010. - Nr. 3. - S. 41. .

Deci, activitatea managerială este pe mai multe niveluri și diversă, se rezumă la soluționarea continuă a unui anumit set de sarcini.

Se disting următoarele caracteristici psihologice generale ale activității manageriale:

1. Activitatea de management are o natură socio-tehnică asociată conducerii, managementului sistemelor tehnice și tehnologice și organizațiilor sociale și de producție.

2. Medierea și controlul de la distanță al obiectelor și proceselor reale.

3. Volum mare și varietate de sarcini și activități operaționale.

4. Natura non-algoritmică a multor operațiuni, care este asociată cu o lipsă de informații și activități în condiții care se schimbă adesea.

5. Determinarea rigidă a părților de operații prin parametri de timp sistem organizatoricîn general.

6. Tensiune mentală ridicată asociată cu o mare responsabilitate pentru luarea deciziilor. Rețineți că activitățile liderului sunt în cea mai mare măsură condiționate social. Se bazează pe utilizarea pe scară largă a informațiilor sociale, precum și a cunoștințelor socio-psihologice despre echipa în care se desfășoară managementul Ivanova A. Intensitatea procesului de muncă (Economia și organizarea muncii) // Economia și contabilitatea muncii. - 2010. - Nr. 11. - S. 7. .

Desfășurându-și funcțiile în concordanță cu diversele interese ale angajaților, fiecare lider își influențează comportamentul în conformitate cu cerințele societății, îi implică în procesul de dezvoltare socială, în management și formează conștiință publică și asigură Eficiență ridicată activităţile fiecărui angajat.

Unii cercetători notează că eficiența activității liderului depinde de eficiența și stabilitatea echipei de manageri de nivel scăzut și de calitatea relațiilor din echipa Ilyin E. Psihologia diferențială a activității profesionale. / E. Ilyin. - Sankt Petersburg: Peter, 2011. - S. 164. .

Alți cercetători, precum L.P. Umansky, consideră activitatea organizațională drept lanțul final în sistemul de management al oamenilor. El notează că în echipa primară, activitatea de conducere este combinată cu activitatea organizațională. - S. 165. .

Prima funcție a activității organizaționale este integrarea indivizilor prin familiarizarea angajaților cu sarcinile, scopurile comune, determinarea mijloacelor și condițiilor pentru realizarea lor, precum și prin planificare, coordonare. munca în comun, contabilitate si control.

A doua funcție este comunicarea. Aceasta se referă la stabilirea de comunicări orizontale în cadrul echipei primare și de comunicații verticale externe cu cele mai înalte niveluri de management.

A treia și a patra funcții ale activității organizaționale sunt formarea și educația (în sens larg).

În fiecare activitate organizațională specifică, toate funcțiile de mai sus sunt în unitate și interdependență.

E.R. Kuzmin, I.K. Volkov, Yu.O. Emelyanov distinge următoarele funcții:

1. Administrativ (comenzi de lucru, coordonare acțiuni individuale și control asupra execuției);

2. Strategic (definirea obiectivelor și alegerea metodelor de realizare a acestora, planificare și prognoză);

3. Consultanta experta;

4. Comunicare și reglementare;

5. Reprezentări ale grupului în mediul extern;.

6. Disciplinare;

7. Educativ;

8. Psihoterapeutic Klimov E.A. Introducere în psihologia muncii. - M.: Cultură și sport, 2010. - S. 193. .

Analizând structura activităților managerului, este necesar să se țină seama și de elementele subiective, adică de nevoile proprii ale managerului în astfel de activități, și de formarea pe baza acestora a unui sistem de atitudini față de munca sa, de sine, de subordonați și de vârf. managerii. După cum arată studiile speciale, indicatorul activității managerilor în comunicare și contacte cu subalternii, în informare, luare a deciziilor depinde în mod semnificativ de conținutul muncii liderului și de experiență, de gradul de independență în îndeplinirea anumitor funcții. În consecință, odată cu creșterea nivelului de conducere în structura activității liderului, componentele și funcțiile acestuia sunt redistribuite pentru a extinde independența în luarea deciziilor.Gibson L. Organizații: comportament, structură, procese / Gibson L., Ivantsevich D. , Donnelly D. - M .: INFRA- M, 2010. - S. 105. .

Test

pe subiect: "Structura activităților de management”

Introducere

Printre varietatea de probleme din teoria și practica managementului, locul principal revine, desigur, unui complex de probleme legate de conținutul activității manageriale, cu activitatea individuală a liderului. Așa cum liderul joacă un rol central și cel mai important în orice sistem organizațional, tot așa și studiul acestei activități este în mod obiectiv principala problemă a teoriei managementului. De la înțelegerea corectă și completă a esenței și conținutului activităților de management, soluția tuturor celorlalte probleme manageriale, formarea unei idei generale adecvate a „științei managementului”.

Pentru a ne forma o imagine corectă și completă a acestui subiect trebuie să ținem cont de principalele dificultăți în studiul psihologic al activităților unui lider, de dificultatea de a separa problemele legate de activitate de cea generală organizatorică. Principalele sunt următoarele.

În primul rând, activitățile liderului sunt legate în mod obiectiv și indisolubil de toate celelalte aspecte ale funcționării organizației. În consecință, problema activității manageriale este, de asemenea, împletită organic în toate celelalte probleme manageriale și organizaționale și nu poate fi rezolvată în mod adecvat în afara acestora.

În al doilea rând, problema activității manageriale aparține categoriei problemelor științifice interdisciplinare, i.e. face obiectul cercetării într-un întreg complex de discipline.

În al treilea rând, studiul psihologic al activității manageriale este cel mai dificil din punct de vedere științific, deoarece aici subiectul cercetării este o sferă atât de evazivă, „intangibilă” precum realitatea mentală. Este firesc, așadar, ca într-o măsură mult mai mare decât este, dezvăluită și studiată manifestări externe activitatea managerială, și nu conținutul său intern. Cu toate acestea, analiza tabloului extern al activității manageriale, deși este o etapă și o condiție obiectiv necesară pentru cunoașterea acesteia, este încă insuficientă pentru dezvăluirea profundă și cuprinzătoare a acesteia. Aceasta presupune principiul fundamental al cunoașterii activității manageriale - cerința de a combina analiza conținutului său extern - obiectivat - și conținutului său intern - implicit. Acest principiu este fundamental pentru psihologia activității; Prin urmare, este și baza structurii acestei lucrări.

1. Esența activităților de management

Conceptul de activitate are statut de categorie stiintifica generala. Este studiat în multe științe: sociologie, economie, discipline inginerești, filozofie, fiziologie, psihologie etc.

Activitatea este definită ca o formă a atitudinii active a subiectului față de realitate, care vizează atingerea unor obiective stabilite în mod conștient și asociată cu crearea de valori semnificative din punct de vedere social și dezvoltarea experienței sociale. Subiectul studiului psihologic al activității îl constituie componentele psihologice care induc, direcționează și reglează activitatea de muncă a subiectului și o implementează în acțiunile desfășurate, precum și trăsăturile de personalitate prin care se realizează această activitate. Principalele proprietăți psihologice ale activității sunt activitatea, conștientizarea, scopul, obiectivitatea și natura sistemică a structurii sale. Activitatea se bazează întotdeauna pe un motiv (sau mai multe motive).

Activitatea implică două planuri principale de caracterizare - extern (subiect-eficient) și intern (psihologic). Caracteristica externă a activității se realizează prin conceptele de subiect și obiect al muncii, subiect, mijloace și condiții de activitate. Subiectul muncii este un ansamblu de lucruri, procese, fenomene cu care subiectul trebuie să opereze mental sau practic în procesul muncii. Mijloace de muncă - un set de instrumente care pot spori capacitatea unei persoane de a recunoaște trăsăturile obiectului muncii și de a-l influența. Condiții de muncă - un sistem de caracteristici sociale, psihologice și sanitaro-igienice ale activității. Caracteristica internă activitatea presupune o descriere a proceselor și mecanismelor de reglare mentală a acesteia, a structurii și conținutului acesteia, a mijloacelor operaționale de implementare a acesteia.

Principalele componente structurale ale activității sunt astfel de formațiuni psihologice precum scopul, motivația, baza informațională, luarea deciziilor, planul, programul, proprietățile psihologice individuale ale subiectului, procesele mentale (cognitive, emoționale, volitive), precum și mecanismele de control, corecție. , reglementări arbitrare etc. Principalele mijloace de implementare a activităților sunt acțiunile și operațiunile. Acțiunea este unitatea de bază a structurii activității, care este o activitate arbitrară, deliberată, care vizează atingerea unui scop perceput. Operatiile sunt elemente automate si inconstiente ale actiunilor care actioneaza ca metode de executie si sunt determinate de conditiile de activitate. Prezența unei structuri constante, stabile a principalelor componente și mijloace de implementare a activității în activitate este considerată cea mai importantă trăsătură psihologică a acesteia și este denotată prin conceptul de structură invariantă a activității. Cu toate acestea, poate suferi modificări destul de semnificative din cauza diferențelor dintre tipurile și formele activității în sine, cu diferențe în condițiile de implementare a acesteia și cerințele externe pentru aceasta. Din această cauză, în psihologie există numeroase clasificări ale tipurilor de activitate, care diferă în temeiurile folosite în ele.

Deci, tipurile de activitate sunt clasificate în funcție de domeniul muncii (în profesii și specialități ale muncii); după specificul conținutului (intelectual și fizic); după specificul subiectului (în tipuri „subiect-obiect”, unde subiectul activității este un obiect material, și tipuri „subiect-subiect”, unde oamenii sunt subiectul influențelor muncii); în funcție de condițiile de implementare (activități în condiții normale și extreme); după natura sa generală (muncă, educativă, joc) etc.

După conținutul său, activitatea de management este implementarea unor funcții universale de management (planificare, prognoză, motivare, luare a deciziilor, control etc.). Sistemul acestor funcții este inerent oricărei activități de management, indiferent de tipul ei specific, deși gradul de severitate al acestora poate fi diferit. Prin urmare, sistemul invariant de funcții de conducere este o altă caracteristică principală a acestuia.

Scopul activităţilor de management este de a asigura funcționare eficientă anumit sistem organizatoric. Acesta din urmă aparține unui tip special de sisteme - sociotehnice. Ele sunt calitativ eterogene în compoziția componentelor lor și includ cel puțin două soiuri principale - „tehnologice” și „umane”, componentele sale. Prin urmare, munca managerului include două aspecte principale - legate de asigurarea procesului tehnologic și legate de organizarea interacțiunilor interpersonale. Primul aspect este notat de conceptul de circuit de control instrumental, iar al doilea de conceptul de circuit expresiv. Aceste contururi nu sunt în niciun caz întotdeauna combinate armonios între ele și, în plus, necesită ca managerul să implementeze metode și forme de comportament diferite calitativ. În acest sens, crește și nivelul general de complexitate al activității.

Activitatea de management este specifică și în ceea ce privește statutul organizatoric al subiectului său - liderul. Acest statut este dual. Conducătorul, prin definiție, este simultan membru al organizației (grupului) și stă parcă în afara acesteia - deasupra acesteia - în virtutea poziției sale ierarhic superioare. Acest lucru dă naștere la multe dificultăți practice. Studiile arată că eficiența activităților organizației este cu atât mai mare, cu atât liderul nu este doar un „șef” formal, ci și un lider informal (adică, un membru real al organizației). Dar, în același timp, păstrarea principiului ierarhic („păstrarea distanței”) este și mijloace eficiente asigurarea eficientei organizatiilor. În consecință, un alt semn al activității manageriale este combinarea a două principii de bază ale organizării sale - ierarhic (subordonare) și colegial (coordonare), precum și necesitatea coordonării optime a acestora.

În sfârșit, activitatea managerială este destul de specifică în ceea ce privește condițiile sale tipice. Ele sunt împărțite în externe și interne. Condițiile externe includ, în primul rând, constrângeri severe de timp, incertitudine informațională cronică, responsabilitate mare pentru rezultatele finale, munca nereglementată, lipsa constantă de resurse, apariția frecventă a așa-numitelor situații de stres extrem. Condițiile interne includ, în special, necesitatea de a efectua simultan mai multe acțiuni și de a rezolva multe probleme; inconsecvența prescripțiilor normative (inclusiv legislative), incertitudinea acestora și adesea absența acestora; lipsa formulării într-o formă clară și explicită a criteriilor de evaluare a performanței și uneori absența acestora; subordonarea multiplă a șefului față de diferite autorități superioare și inconsecvența ce rezultă a cererilor din partea acestora.

Alături de trăsăturile care sunt direct inerente activității manageriale, există și cele ale caracteristicilor acesteia care se datorează statutului organizațional al liderului. Ele sunt desemnate prin conceptul de „trăsături ale poziției șefului” și sunt după cum urmează: șeful organizației este singura persoană din ea care are o afiliere dublă. De exemplu, directorul unei întreprinderi, fiind membru al acesteia, este în același timp membru al unui organ de conducere de ordin superior (să zicem, un consiliu de administrație); șeful organizației este singura persoană din cadrul acesteia care este responsabilă pentru funcționarea sa în ansamblu și nu pentru activitatea vreunei părți a acesteia; postul de lider îi oferă oportunități mult mai mari decât toți ceilalți membri ai organizației de a o influența în ansamblu.

Toate caracteristicile și semnele activității manageriale formează, în totalitatea lor și în interconexiune între ele, un anumit complex de simptome de trăsături psihologice inerente acestuia ca tip special de activitate profesională și care îl deosebesc de alte tipuri. Acest complex de simptome de caracteristici se poate manifesta, totuși, cu grade diferite expresivitate. Parametrul cheie care determină aceste diferențe este nivelul de conducere, statutul ierarhic al liderului. Cu cât este mai mare, cu atât sunt mai pronunțate toate aceste semne și invers. În acest sens, există conceptul unui continuum de activități de management, format dintr-un „pol” de nivelurile inferioare de management ale grupurilor mici, iar din celălalt - de cele mai înalte niveluri de management ale organizațiilor mari (și mai mari), intreprinderi, firme. Ea identifică trei categorii principale de funcții manageriale, al căror conținut diferă destul de semnificativ tocmai în gradul de severitate al principalelor trăsături (trăsături) activității manageriale. Acestea sunt nivelurile managerilor inferior, mediu și superior.

Managerii de nivel inferior (sinonime: manageri de nivel I, de nivel inferior, manageri operaționali, „șefi juniori”) aparțin nivelului organizațional care se află direct deasupra angajaților (subordonați, nu manageri). Un exemplu tipic al acestora este un maistru, șef de departament.

Managerii de mijloc coordonează și supraveghează munca „managerilor juniori”. Acest tip de lideri este cel mai divers și mai numeroși, ceea ce a dus la împărțirea sa în două subgrupe, două subnivele - în nivelurile superioare și inferioare ale verigii mijlocii. Exemple de manageri de nivel mediu sunt decanul la o universitate, directorul unei filiale dintr-o companie.

Managerii superiori - cei care conduc mari organizații industriale, sociale și guvernamentale, se află chiar în vârful ierarhiei lor, sunt responsabili pentru activitățile lor, pentru dezvoltarea decizii strategiceși politicile lor în general. Numărul de manageri la acest nivel este mult mai mic decât numărul celor doi anteriori. Cu toate acestea, acest nivel are un impact disproporționat mai mare asupra organizațiilor decât acestea. De regulă, reprezentanții săi lasă o amprentă a personalității lor asupra imaginii organizației în ansamblu. La oricare dintre aceste niveluri și subnivele se păstrează toate semnele psihologice principale ale activității manageriale, adică. specificul său calitativ. Cu toate acestea, în limitele păstrării acestei calități, măsura severității lor suferă diferențe semnificative. Îmbinarea păstrării originalității calitative cu diferențele cantitative în gradul de manifestare a semnelor activității manageriale este o altă caracteristică, dar deja generalizantă.

2. Determinarea sistemului funcţiilor de management de bază

Definirea unui sistem de funcții de management este una dintre cele mai importante, dar în același timp sarcini provocatoare teoria controlului. Deși prevederea privind caracterul funcțional al activității manageriale este general recunoscută, nu există un sistem complet și generalizator de funcții manageriale, iar crearea acestuia este asociată cu o serie de dificultăți fundamentale. În primul rând, aceste dificultăți se datorează numărului foarte mare și varietății extreme de funcții manageriale, ceea ce în sine face dificilă sistematizarea acestora. În al doilea rând, setul lor în sine nu este clar definit. Deci, în unele cazuri, sunt evidențiate doar cele mai importante funcții - cele care erau deja definite în „școala administrativă”; în alte cazuri se disting și alte, numeroase funcții (de exemplu, funcțiile psihoterapeutice, de arbitraj ale conducătorului). În al treilea rând, funcțiile manageriale au grade diferite de generalizare, iar una mai generală poate include o serie de altele mai specifice (de exemplu, funcția de personal include educațional). Eșecul de a lua în considerare diferitele grade de generalizare duce la faptul că funcțiile de niveluri evident diferite sunt plasate una lângă alta în lista generală, ceea ce creează confuzie. În al patrulea rând, toate funcțiile sunt strâns interconectate și, așa cum ar fi, „se întrepătrund” unele pe altele, iar identificarea lor clară, prin urmare, este adesea foarte dificilă. În al cincilea rând, în activitățile managerului există în mod obiectiv funcții de bază („primare”) și funcții derivate din acestea, care sunt produsul implementării lor în comun („secundar”). De exemplu, ca atare funcție sintetică, se consideră funcția unei organizații, care integrează o serie de alte funcții (planificare, luare a deciziilor, control, motivare). În al șaselea rând, funcțiile sunt foarte diferite în orientarea lor generală, în „subiectul”. Acest lucru se datorează naturii socio-tehnice a oricărui sistem organizațional și prezenței componentelor calitativ diferite în acesta - oameni și tehnologie, producția în sine. În sfârșit, în al șaptelea rând, sistemul de funcții (compoziția și gradul lor de severitate) depinde de conținutul unei anumite activități și, mai ales, de poziția ierarhică a liderului în „continuumul managerial”.

Toate aceste dificultăți sunt depășite dacă baza pentru construirea unui sistem de funcții manageriale nu este doar una, ci mai multe baze de criterii. Aceste criterii sunt determinate de însuși conținutul activității liderului. Ele sunt fixate în conceptul principalelor dimensiuni ale muncii manageriale. În primul rând, aceasta este o dimensiune asociată organizării și reglementării activităților directe de management (cum era deja înțeleasă de reprezentanții școlii „clasice” - dimensiunea administrativă, de activitate). În al doilea rând, aceasta este o dimensiune asociată cu impactul asupra celei mai importante și specifice componente a activității de management - asupra altor persoane, asupra personalului - dimensiunea personalului. În al treilea rând, aceasta este o dimensiune asociată cu focalizarea activităților de management asupra organizării procesului tehnologic în sine (în sens larg) - dimensiunea de producție și tehnologică.

Toate cele trei dimensiuni - activitate, personal și producție-tehnologică (care vizează, respectiv, „administrare”, „oameni”, „la muncă”) formează trei vectori principali ai activității de management și stabilesc „spațiul” general al acesteia. Ele stau la baza alocarii a trei categorii principale de functii de conducere. În plus, luarea în considerare a relației dintre funcțiile manageriale și manifestarea lor complexă în activități necesită alocarea nu numai a funcțiilor principale - „primare”, ci și derivate („secundare”). Ele sunt o formă de integrare a funcțiilor tuturor acestor trei categorii. Acest lucru poate fi ilustrat prin următoarea diagramă.

Primul grup - activitatea si functiile administrative: stabilirea scopurilor, prognoza, planificarea, „organizarea executiei, motivarea, luarea deciziilor, comunicarea, controlul, corectarea.

Al doilea grup - functii de personal: managementul personalului, disciplinar, educațional, arbitraj, psihoterapeutic.

Al treilea grup - funcţiile de producţie şi tehnologice: management operational, logistica, inovatie, marketing.

Al patrulea grup - funcții derivate (sintetice).: integrare, strategic, reprezentativ, consultanta experta, stabilizare.

În concluzie, trebuie făcută următoarea clarificare. Oricare dintre aceste funcții, datorită complexității sale, include două planuri principale de implementare. Prima este activitatea individuală a liderului în implementarea lor. Al doilea este corporativ: oricare dintre funcții, tocmai datorită complexității sale, poate fi asigurată nu numai de activitățile șefului, ci necesită implicarea multor alte structuri ale organizației conduse. De exemplu, funcția de planificare, deși rămâne în cele din urmă apanajul managerului, este de fapt atât de complexă încât multe alte persoane incluse în organizație sunt implicate în elaborarea planurilor. Mai mult decât atât, de regulă, include unități specializate care vizează implementarea acestei funcții. De aceea, luarea în considerare a fiecărei funcții ar trebui să fie suficient de generală și să includă atât aspectele sale individuale, cât și cele organizaționale.

3. Esența organizației

Conceptul de organizare are două sensuri principale. În primul rând, este procesul de coordonare a multor activități individuale în ceea ce privește atingerea anumitor obiective de grup; este chiar actul managementului. În al doilea rând, organizația este în același timp o anumită structură, un „cadru”, constând dintr-un număr de componente principale și legături stabile, stabile între ele. În acest sens, este atât rezultatul activităților de management, cât și în același timp baza pentru implementarea acestuia.

Construcția oricărei organizații se bazează pe o combinație a două principii de bază - ierarhic (subordonare, „verticală”) și coordonare (paritate, „orizontală”). În ceea ce privește activitatea managerială, primul se reflectă în conceptul de „continuum de conducere”, reprezentând întreaga verticală managerială, începând de la nivelurile sale inferioare (manageri primari) și terminând cu cel mai înalt nivel de management. Conținutul activității manageriale variază foarte mult „de-a lungul” acestui continuum, în funcție de nivelul ierarhic specific al liderului. Acest lucru se aplică și priorităților în sarcinile șefului, și gradului de exprimare a anumitor funcții în activitățile sale, precum și formelor de interacțiune cu departamentele organizațiilor. În acest sens, există un principiu de specificitate, conform căruia analiza psihologica Activitatea managerului ar trebui să țină cont de localizarea sa în acest continuum, de specificul influenței nivelului de conducere asupra conținutului activităților sale. Al doilea principiu - coordonarea - este întruchiparea unui alt atribut important al activității comune - diviziunea funcțională a muncii, diviziunea funcțională este fixată în sistem. atributii oficiale lider. Contabilitatea acestuia este necesară și pentru a caracteriza conținutul activităților liderului (ce, cum, de ce și de ce face), precum și interacțiunile acestuia cu alte departamente și liderii acestora. Această „componentă orizontală” determină în mare măsură spațiul comunicativ general al organizației. Fără el, este aproape imposibil de înțeles funcția comunicativă a liderului ca „proces de legătură” al activității sale. De asemenea, stă la baza majorității interacțiunilor interpersonale dintr-o organizație (atât formale, cât și informale).

În cele din urmă, însăși alegerea uneia sau aceleia structuri, precum și conținutul acesteia, este direct una dintre sarcinile principale ale activității liderului. Ea formează baza unei funcții organizaționale speciale. După cum s-a menționat în acest sens: „Sarcina managerilor este de a alege structura care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și impacturilor interne și externe asupra acesteia. factori externi". Funcția de construire a unei organizații (inclusiv alegerea tipului structurii acesteia) este localizată în procesul de management general după etapa de planificare strategică. Structura este selectată și/sau creată pe baza rezultatelor planificării. În acest sens, A. Chandler a formulat teza în teoria managementului, care astăzi a devenit axioma ei – „Strategia determină structura”.

Despre dezvoltarea teoriei organizațiilor în ea formă modernă influență puternică a fost formulată la începutul acestui secol de sociologul german M. Weber, conceptul de „birocratie ideală”. Nu conținea încă o descriere a unor tipuri specifice de structuri organizaționale, ci stabilea un anumit model normativ, idealul construirii organizațiilor, bazat pe o serie de principii fundamentale:

- o diviziune clară a muncii și ca urmare apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare domeniu;

- ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;

- prezența unui sistem de reguli și standarde coordonate, standardizate și oficializate pentru ca membrii organizației să își îndeplinească atribuțiile oficiale;

- indeplinirea impersonala a atributiilor: o organizatie este un sistem de posturi, si nu o asociatie de oameni;

– selectarea interpreților exclusiv pe baza cerințe de calificare care decurg din responsabilităţile postului.

Birocrația ca atare este, în primul rând, ordine. Faptul că acest cuvânt a căpătat o conotație negativă nu se datorează esenței sale, ci deficiențelor implementării sale consecvente. Potrivit lui Weber, implementează și conceptul de „egalitate socială” în cel mai bun mod, deoarece egalizează oportunitățile oamenilor de a ocupa anumite poziții (principiul impersonalității). Cu toate acestea, cel mai important lucru în conceptul de birocrație este încă principiul ierarhiei, structura de nivel a organizațiilor. Cu toate acestea, ca orice alt sistem, are și anumite dezavantaje:

1. Hipertrofia semnificației standardului, o dată pentru totdeauna, norme, reguli, proceduri stabilite.

2. Tendința de a rezolva problemele emergente nu pe baza analizei lor productive, ci pe baza precedentelor din trecut.

3. Greutatea și inerția în luarea deciziilor și coordonarea planurilor.

4. Lipsa flexibilității în răspunsul la schimbările externe și interne.

5. Imunitate la inovare.

6. Capacitate slabă de auto-dezvoltare și auto-îmbunătățire.

Concluzie

Activitatea de management este o componentă integrală și cea mai importantă a funcționării organizațiilor sociale. Managementul ca tip special de activitate profesională a apărut și s-a dezvoltat odată cu evoluția organizațiilor, remarcându-se treptat ca tip independent.

Cunoștințe despre modelele de management, despre caracteristici psihologice comportamentul uman în organizații sunt considerate astăzi, în esență, ca o componentă integrantă a culturii generale a personalității unui specialist de orice profil. În plus, acest lucru se aplică cerințelor pentru domeniul de competență profesională. Oriunde lucrează viitorul specialist și orice ar face, el este întotdeauna inclus în „lumea organizațiilor”, în sistemul de management, ocupând un anumit loc în acesta (de multe ori lider). Condiția pentru activitatea sa eficientă și în cele din urmă pentru succesul în viață este cunoașterea modelelor organizaționale și manageriale.

Astfel, principalele componente structurale ale activității manageriale sunt astfel de formațiuni psihologice precum scopul, motivația, baza de informații, luarea deciziilor, planul, programul, proprietățile psihologice individuale ale subiectului, procesele mentale (cognitive, emoționale, volitive), precum și mecanismele de control. , corectare , reglementare arbitrară etc.

Lista surselor utilizate

1. Braddick, W. Managementul în organizație./U. Braddick. M., 1997

2. Diesel, P., McKinsey, U., Renan, D. Comportamentul uman în organizații. / P. Diesel., W. McKinsey., D. Renan. M., 1993

3. Zharikov, E.S. Psihologia managementului. Cartea pentru șef și șef de personal / E.S. Zharikov. - M.: MTsFER, 2002. - p. 318–325.

4. Karpov, A.V. Psihologia managementului: Proc. Alocație./ A.V. Karpov. – M.: Gardariki, 2005. – 584 p.

5. Lebedev, V.I. Psihologie și management./V.I. Lebedev. - M., 1990

6. Meshcheryakova E.V. Psihologia managementului: ghid de studiu / E.V. Meshcheryakova. – Mn.: Vysh. şcoală, 2005. - p. 19–24.

7. Tvorogova, N.D. Psihologia managementului. Prelegeri./N.D. Tvorogov. - M.: GEOTAR-MED, 2001. - (sec. XXI).-p. 346–347.

8. Kabachenko, T.S. Psihologia managementului: manual / T.S. Kobachenko - M .: Societatea Pedagogică a Rusiei, 2000. - 384 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Structuri organizatorice functionale ale activitatii de management. Domeniul de aplicare al structurilor funcționale de management. Principii de formare a structurilor funcționale

Structuri organizatorice functionale

Introducere

Structura organizatorică a managementului este structura internă a oricărui sistem de producție și economic, adică o modalitate de organizare a elementelor într-un sistem, un set de conexiuni și relații stabile între ele. Structura de management este o formă în cadrul căreia apar schimbări, apar premisele pentru trecerea sistemului în ansamblu la o nouă calitate.

Structurile de management sunt completate în mod constant cu noi soiuri, permițând oricărei întreprinderi să aleagă pentru sine cea mai eficientă structură sau combinația lor.

Problema alegerii și aplicării structurilor de management este deosebit de relevantă pentru Republica Belarus în prezent. Acest lucru se datorează mai multor motive. În primul rând, majoritatea întreprinderilor autohtone au nevoie de o restructurare semnificativă sau cel puțin de îmbunătățire și îmbunătățire a managementului.

În al doilea rând, economia belarusă a fost mult timp izolată de experiența occidentală în domeniul managementului, iar acum este dificil pentru companii să treacă la noi standarde de management, să introducă cele mai noi tipuri de structuri de management din cauza nepregătirii și lipsei de acces la informații moderne. și tehnologiile de comunicare.

În al treilea rând, o problemă serioasă pentru Belarus este lipsa managerilor calificați care să fie capabili să gestioneze cel mai bine întreprinderea și să maximizeze eficiența structurilor de management.

Scopul acestei lucrări de control este studierea structurilor funcționale ale activităților de conducere, determinarea principiilor formării acestora. Pentru a atinge acest obiectiv, vor fi rezolvate următoarele sarcini:

Determinați valoarea structurilor funcționale de management în sistemul de construcție organizațională;

Să studieze caracteristicile structurilor funcționale;

Identificați dezavantajele și avantajele structurilor funcționale;

Determinați sfera structurilor funcționale;

Desemnați principiile formării structurilor funcționale.

Scopul și obiectivele stabilite au determinat structura testului, care constă dintr-o introducere, trei secțiuni și o concluzie. Completează lista surselor utilizate.

Pentru redactarea lucrării de control, s-au folosit metode de cercetare științifică precum dialectica, analiza de sistem, metoda de sinteză și istorică, metoda sondajului, analiza documentelor, analiza comparativă.

Pentru a dezvălui pe deplin subiectul lucrării, au fost folosite manuale, literatură generală și specială despre management și economie, precum și periodice. Trebuie remarcat faptul că subiectul lucrării de control este dezvăluit în literatură în volum suficient.

1. Structuri organizatorice functionale ale activitatilor de management

Structurile de management ierarhice (birocratice) sunt primele modele de structuri organizaționale dezvoltate sistematic și rămân în continuare formele principale și dominante. Structura organizatorică birocratică se caracterizează printr-un grad ridicat de diviziune a muncii, o ierarhie managerială dezvoltată, un lanț de comenzi, prezența a numeroase reguli și norme de comportament al personalului și selecția personalului în funcție de calitățile lor de afaceri și profesionale. Birocrația este adesea denumită structură organizațională clasică sau tradițională. Majoritatea organizațiilor moderne sunt variante ale structurilor ierarhice. Motivul pentru o utilizare atât de lungă și pe scară largă a structurii birocratice este că caracteristicile acesteia sunt încă destul de potrivite pentru majoritatea firmelor industriale, organizațiilor de servicii și a tuturor tipurilor de agenții guvernamentale. Obiectivitatea deciziilor luate permite unei birocrații gestionate eficient să se adapteze la schimbările în curs. Promovarea angajaților pe baza competenței lor permite un aflux constant de specialiști tehnici și lucrători administrativi înalt calificați și talentați într-o astfel de organizație.

Structurile ierarhice de management au multe varietăți. În timpul formării lor, atenția principală a fost acordată divizării muncii în funcții separate. Ierarhice includ structuri de management organizațional liniare și funcționale.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra structurilor funcționale.

Structura funcțională a managementului se caracterizează prin crearea de unități structurale, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, clar definite. În consecință, în condițiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum și executantul, este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități (funcții) de conducere. Se creează un aparat de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Managementul funcțional există împreună cu managementul liniar, care creează o dublă subordonare pentru artiști.

Orez. 1.1. Schema structurii organizatorice functionale a managementului

Structura de management funcțional are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1

Avantajele și dezavantajele structurii de management funcțional

Avantaje	Defecte
1. înaltă competenţă a specialiştilor responsabili cu implementarea funcţiilor specifice	1.interes excesiv pentru implementarea scopurilor și obiectivelor unităților „lor”.
2. eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea unor probleme speciale	2.dificultăţi în menţinerea unor relaţii constante între diversele servicii funcţionale
3. standardizarea, formalizarea și programarea proceselor și fenomenelor	3. Apariţia unor tendinţe de centralizare excesivă
4. Eliminarea dublării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor manageriale	4. proces îndelungat de luare a deciziilor
5.reducerea nevoii de generalişti	5.Formă organizațională relativ înghețată, cu greu receptivă la schimbare

Sursă:

2. Domeniul de aplicare al structurilor funcționale de management

Structura funcțională este aplicată de companiile care își construiesc avantaje competitive asupra superiorității tehnologice într-o măsură mai mare decât asupra capacității de a răspunde nevoilor piețelor înaintea altora. Este eficient atâta timp cât managementul de vârf este capabil să exercite coordonarea și controlul interfuncțional asupra implementării activităților cheie ale organizației.

Structura de management funcțional este utilizată de obicei de organizații cu o gamă de produse relativ limitată, cerere stabilă, concurență relativ scăzută și tehnologie neschimbată. De exemplu, acestea pot fi industrii de materii prime, întreprinderi din industria metalurgică și a cauciucului.

De regulă, diviziile unor astfel de companii sunt strâns legate și au o contribuție semnificativă la producția de produse finale. În consecință, acordarea acestora de autonomie divizională ar putea submina coerența procesului de producție. În organizațiile care utilizează o structură funcțională de management, procesul de lucru este relativ simplu sau poate fi împărțit într-un număr de operații simple care pot fi standardizate. Astfel, asamblarea transportoarelor presupune împărțirea procesului de producție într-o serie de operații simple, a căror implementare nu necesită calificări înalte.

Structura de management funcțională este utilizată și de firmele angajate în producția de masă. Gama de producție a unor astfel de firme este limitată, mediul extern este stabil, activitățile de operare sunt desfășurate în principal de lucrători care nu au calificări înalte. Operațiunile sunt stabile și uniforme și se pretează bine standardizării.

Un alt domeniu de aplicare a structurilor funcționale este companiile mici cu un simplu proces de producție. Exemple sunt fabricile de mobilă și îmbrăcăminte.

Simplitatea și monotonia activităților de operare permit multor firme de servicii să utilizeze structura funcțională, în special companiile de asigurări și telefonie, hoteluri. Această structură este folosită de pompieri, servicii de salvare, companii de aviație. Activitățile personalului unor astfel de organizații sunt strict reglementate prin instrucțiuni.

Cu toate acestea, structurile funcționale care funcționează bine în situații stabile se dovedesc a fi prea stângace într-un mediu extern dinamic, caracterizat prin schimbarea rapidă a preferințelor consumatorilor, schimbări tehnologice rapide, o gamă largă de produse și, de asemenea, pentru companiile care operează pe piețele multor țări.

LA conditii moderne cel mai comun tip de structură organizatorică este liniar-funcțional.

La baza structurilor liniar-funcționale se află principiul „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației.

Mulți ani de experiență în utilizarea structurilor de management liniar-funcționale au arătat că acestea sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management efectuează sarcini și funcții de rutină, frecvent recurente și rareori schimbătoare. Avantajul acestui tip de management se manifesta in managementul organizatiilor cu o cantitate mare de munca prestata, ceea ce asigura activitati stabile, dupa un principiu bine stabilit. Cu o astfel de organizare a managementului producției, o întreprindere poate funcționa cu succes numai atunci când schimbările în toate diviziunile structurale au loc uniform.

3. Principii de formare a structurilor funcționale

Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile managementului formulate la începutul secolului XX. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională).

Potrivit lui Weber, structura birocratică(care include funcțional) depășește orice altă formă în acuratețe, stabilitate, disciplină și fiabilitate. Acest lucru le permite liderilor organizației să prezică rezultatele acțiunilor managementului și reacțiile la aceste rezultate cu un grad ridicat de acuratețe. Birocrația diferă de alte organizații prin faptul că „face ca mașina să fie moduri de producție nemecanice”.

Aceste principii sunt după cum urmează:

principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;

principiul corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie, care decurge din acesta;

principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;

principiul îndeplinirii impersonale de către angajați a funcțiilor lor care decurg din acesta;

principiul selecției calificărilor, conform căruia angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare;

Aceste cinci caracteristici ale birocrației descriu organizațiile pe care A. Fayol le considera cele mai eficiente. Fayol și Weber au descris același tip de organizație, ale cărei funcții sunt foarte eficiente în atingerea scopurilor organizației într-un mod „asemănător unei mașini”.

Există multe cerințe pentru structura modernă de management, reflectând importanța ei cheie pentru management. Principalele cerințe pentru structura organizatorică pot fi formulate după cum urmează:

1. Optimitatea. Structura de management este recunoscută ca fiind optimă dacă se stabilesc legături raționale între legăturile și nivelurile de management la toate nivelurile cu cel mai mic număr de niveluri de management. 2. Eficiență. Esența acestei cerințe este că în timpul de la luare a deciziei și până la executarea acesteia în sistemul controlat, modificări negative ireversibile nu au timp să apară, făcând inutilă implementarea deciziilor luate.

3. Fiabilitate. Structura aparatului de control trebuie să garanteze fiabilitatea transmiterii informațiilor, să prevină denaturarea comenzilor de control și a altor date transmise și să asigure o comunicare neîntreruptă în sistemul de control.

4. Rentabilitatea. Sarcina este de a se asigura că efectul dorit al managementului este atins cu costuri minime pentru aparatul administrativ. Criteriul pentru aceasta poate fi raportul dintre costul resurselor și rezultatul util.

5. Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern. 6. Stabilitatea structurii de conducere. Invariabilitatea proprietăților sale de bază sub diferite influente externe, integritatea funcționării sistemului de control și a elementelor acestuia.

Perfecțiunea structurii organizatorice a managementului depinde în mare măsură de cât de mult au fost respectate principiile construcției în timpul construcției sale: 1) Numărul adecvat de legături de management și reducerea maximă a timpului necesar pentru ca informațiile să treacă de la managerul de vârf la executor direct;

2) Separare clară părțile constitutive structura organizatorică (compunerea diviziilor sale, fluxurile de informații etc.);

3) Asigurarea capacității de a răspunde rapid la schimbările din sistemul gestionat; 4) Acordarea de autoritate de rezolvare a problemelor unității care deține cele mai multe informații despre această problemă;

5) Adaptarea diviziilor individuale ale aparatului de management la întregul sistem de management al organizației în ansamblu și la mediul extern în special.

Acea. implementarea acestor principii de construire a structurilor funcționale de management asigură munca coordonată a tuturor nivelurilor de conducere, dezvoltarea dinamică a companiei. La atingerea unei anumite limite, este necesară revizuirea structurii organizaționale funcționale existente, evaluarea eficienței acesteia și, dacă este necesar, efectuarea modificărilor corespunzătoare - de exemplu, transformarea acesteia într-una liniar-funcțională.

Concluzie

Relevanța alegerii unei structuri de management eficiente se explică, în primul rând, prin faptul că pentru munca productivă a companiei și răspunsul în timp util la factorii externi și interni în continuă schimbare, aceasta are nevoie de cea mai potrivită structură de management pentru aceasta, care se poate schimba. și se modernizează în timp.

Structurile de management organizațional sunt elementele cele mai conservatoare ale sistemului de management, deoarece schimbarea lor afectează întotdeauna interesele unor echipe întregi și există anumite cerințe pentru menținerea stabilității sistemului. În același timp, structura de conducere a oricărei întreprinderi trebuie să îndeplinească cerințele situației pieței, altfel activitatea întreprinderii se poate dovedi a fi ineficientă.

Sistemele de management funcțional diferă de un sistem de management liniar cu o structură pe mai multe niveluri, în care există o împărțire a funcțiilor de management între departamente diferite niveluri sau rang. Organul de conducere al unui anumit nivel al ierarhiei administrează mai multe organe de nivel inferior care îi sunt subordonate și el însuși conduce un organism de nivel inferior. Una dintre proprietățile unui sistem de management funcțional este delegarea de autoritate la nivelurile sistemului. Acest lucru vă permite să concentrați soluția sarcinilor strategice pe mai multe niveluri înalte cu mai multa eficienta. Sarcinile tactice, în funcție de complexitatea și resursele necesare, pot fi rezolvate la niveluri inferioare, ceea ce crește eficiența și, în multe cazuri, acuratețea deciziilor. Dezavantajul unei astfel de structuri este nepotrivirea și inconsecvența obiectivelor (de exemplu, decizia de a reconstrui un atelier limitează capacitățile altor ateliere, deoarece organizația nu are finanțe și mijloace nelimitate).

Structura funcțională este utilizată de companiile care își construiesc avantajul competitiv pe superioritatea tehnologică mai degrabă decât pe capacitatea de a răspunde nevoilor piețelor înaintea altora. Este eficient atâta timp cât managementul de vârf este capabil să exercite coordonarea și controlul interfuncțional asupra implementării activităților cheie ale organizației.

Implementarea principiilor moderne de construire a structurilor funcționale de management asigură munca coordonată a tuturor nivelurilor de conducere, dezvoltarea dinamică a companiei. La atingerea unei anumite limite, este necesară revizuirea structurii organizaționale funcționale existente, evaluarea eficienței acesteia și, dacă este necesar, efectuarea modificărilor corespunzătoare - de exemplu, transformarea acesteia într-una liniar-funcțională.

Bibliografie

Bolshakov A.S., Razin A.A. Curs expres despre crearea și organizarea companiei. - Sankt Petersburg: „Piter-buk”, 2000. - 487 p.

Alama A.A. Fundamentele managementului: un curs de cursuri. - Minsk: AupPRB, 2004. - 222 p.

Vladimirova I.G. Structuri organizatorice ale managementului firmei// Economie. Finanţa. Control. 2004, nr. 4. pp. 87-93.

Gercikova I.N. Management: Proc. pentru universitati. - a 4-a ed. – M.: UNITI-DANA, 2004. – 499 S.

Goncharev V.I. Management: Proc. Beneficiu. - Minsk: Misanta, 2003. - 623 p.

Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. pentru universități pe special economic. / N.I.Kabushkin.- Ed. a 5-a, ster. - Minsk: Noi cunoștințe, 2002. - 336 p.

Katkov V.M. Îmbunătățirea structurii organizatorice a întreprinderii// Managementul modern. 2001, nr.10. S.3-11.

Konokov D.G., Rozhkov K.L. Structura organizatorică a întreprinderilor// Economie. Finanţa. Control. 2003, nr. 12. pp. 75-86.

Manko A.A., Raychenko A.V. Organizarea structurală și structurile organizatorice ale managementului// Lider. 2004, nr. 5. pp. 46-49.

Solovyov V.S. Proiectarea organizatorica a sistemelor de control: Proc. Beneficiu. - M.: INFRA-M, 2002. - 134 p.

Susha N.V. Fundamentele managementului: Proc. Beneficiu. - Minsk: editura MIU, 2004. - 175 p.

Yanchevsky V.G. Fundamentele managementului: Proc. Beneficiu. - Minsk: Tetra-systems, 2004. - 221 p.

Pentru pregătirea acestei lucrări, materiale de pe site-ul http://socrat.info/