1. SUBIECTUL, OBIECTUL ȘI SARCINI ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Comportamentul organizațional este o disciplină științifică care se ocupă cu studiul comportamentului oamenilor care lucrează și al modului în care aceștia desfășoară activități în cadrul anumitor structuri organizaționale, sau organizații.

Comportamentul organizațional este analiza sistematică, științifică a indivizilor, grupurilor și organizațiilor pentru a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală și funcționarea unei organizații. Studiul acestei discipline oferă un set de instrumente sub formă de concepte și teorii care îi ajută pe oameni să înțeleagă, să analizeze și să descrie ceea ce se întâmplă în organizații și să explice de ce se întâmplă.

Dacă psihologia în sine se concentrează pe analiza comportamentului uman în general, atunci comportamentul organizațional se adresează formei sale speciale - comportamentul unei persoane care lucrează, care în cele mai multe cazuri se desfășoară în cadrul unei anumite organizații. Necesitatea unui astfel de studiu se datorează faptului că asocierea oamenilor în grupuri face ajustări semnificative comportamentului lor personal. Indivizii plasați în anumite situații organizaționale se comportă neapărat diferit decât dacă ar fi în afara organizației.

Acest lucru se datorează în primul rând faptului că sistemul organizațional însuși începe să exercite o influență puternică asupra oamenilor, ceea ce modifică și reorientează tendințele comportamentului lor. O persoană trebuie să ia în considerare normele de comportament existente în grup, regulile, tradițiile, obiceiurile, anumite atitudini, precum și cu gândirea colectivă, voința etc.

În condiții moderne, cunoașterea elementelor de bază comportament organizational vă permite să rezolvați următoarele sarcini:

Dezvăluie pe deplin potențialul personalului organizației și alege domeniile de îmbunătățire a activităților acesteia, utilizând în aceste scopuri tehnologii moderne;

să dezvolte astfel de proiecte de sisteme organizaționale care să îndeplinească criteriile care pun persoana și nevoile sale în centru;

determina strategii de interventie profesionala pentru eliminarea conservatorismului in organizarea muncii;

· depășirea abordărilor tradiționale și minimaliste ale tehnologiei informației.

Analiza arată că obiectele sunt întreprinderi mari și mici, subiectul este un ansamblu de relații manageriale care iau naștere între oameni în procesul de activitate comună de muncă și se manifestă în diferite forme comportamentul lor și la diferite niveluri de organizare (comportament în ei, adică comportamentul oamenilor).

2. PRINCIPALE PROBLEME ȘI ABORDĂRI ALE COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Domeniul de studiu al PE este studiul parametrilor individuali și de grup ai comportamentului uman într-o organizație.

Există trei niveluri de considerare a problemelor de comportament: personal, de grup, organizațional.

Nivelul personal este nivelul individului, al deciziilor sale și al trăsăturilor sale, adică motive, abilități, caracter. Moralitate, temperament, norme.

Nivelul grupului - analiza caracteristicilor grupului: vârstă, sex, educație, pregătire profesională, recalificare, experiență de muncă, capacitate de a lua decizii, libertate de luare a deciziilor, relații interpersonale, conflicte etc.

Nivel organizațional - standarde organizaționale, obiectivele cărora angajatul ar trebui să le cunoască, cerințele pentru soluție, consacrate în cultura organizațională.

Abordări ale studiului comportamentului organizațional

1. Concentrare pe capitalul uman (abordare de sprijin). Analiza potentialului personal al angajatului. Atingerea nivelului de competență, activitate teoretică etc. Securitatea perfecționării cunoștințelor, aptitudinilor angajaților, creează o atmosferă pentru activitate creativă, oferă o oportunitate de auto-realizare.

2. Abordarea situațională se bazează pe următoarele principii:

capacitatea de a răspunde rapid la situația de aici și acum;

luarea deciziilor în funcție de situație;

capacitatea de a vedea obiectivele corect;

furnizarea singurei metode corecte de management;

distribuirea puterii;

Misiunile de lucru sunt de natură universală pentru organizarea tuturor tipurilor de situații.

3. O abordare sistematică, trebuie înțeleasă ca un complex de elemente care interacționează, adică la luarea deciziilor, este necesar să se evalueze consecințele acestora pentru întreaga organizație, deoarece trăsăturile distinctive ale acestei abordări sunt:

Consecințele, atât pozitive, cât și negative, atunci când interacționați cu oamenii sunt puse pe umerii managementului, adică aplicarea abordării este asociată cu problemele umane;

Această abordare poate fi aplicată oricărei persoane;

Această abordare necesită timp pentru a analiza întregul sistem.

3. PRECONDIȚII PENTRU DEZVOLTAREA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Studiul teoriilor moderne ale comportamentului organizațional necesită luarea în considerare a istoriei dezvoltării științei în ansamblu, care împreună a parcurs calea evoluției - dezvoltare progresivă si imbunatatire consistenta. Această formă naturală a formării științei este cea care confirmă viabilitatea acesteia.

În dezvoltarea PE ar trebui să se distingă două etape: empiric și științific.

Primele încercări de a înțelege comportamentul uman au apărut în vremuri străvechi pe o bază empirică. Problemele fundamentale ale personalității au fost formulate în lucrările marilor gânditori greci antici Socrate, Platon, Aristotel și alți filozofi din secolele IV-V. î.Hr. Pentru prima dată în istoria gândirii sociale europene, ei au pus problema relației dintre individ și societate, mediul social, relația dintre individualism și colectivism.

Problemele legate de comportamentul personalității în mediu au fost luate în considerare în diferite învățături religioase. În special, ideea primatului colectivului asupra individului a alimentat creștinismul timpuriu și, împreună cu Ortodoxia, a ajuns la Rus. Ortodoxia se caracterizează printr-o atitudine spirituală deosebită, un sentiment de apartenență și unitate, empatie, iubire reciprocă și sacrificiu.

Condiții preliminare pentru a deveni concept stiintific comportamentul organizațional poate fi considerat ideile de libertate, egalitate și fraternitate ale iluminatorilor francezi (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), socialiștilor utopici (T. More, T. Campanella, R. Owen) din mijlocul secolul al XVIII-lea. , doctrina de clasă (K. Marx), psihologia popoarelor (W. Wundt) în Germania la mijlocul secolului al XIX-lea.

Multe idei ale gânditorilor din trecut și prezent sunt direct legate de problemele comunicării interpersonale și ale interacțiunii de grup a oamenilor.

4. ABORDAREA SISTEMICA A COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O abordare sistematică a descrierii comportamentului organizațional constă în prezentarea comportamentului unui angajat ca urmare a influenței combinate a elementelor interdependente.

Schimbul social - schimbul de diverse beneficii sociale ca bază a relațiilor sociale, pe care cresc diverse formațiuni structurale (putere, statut, prestigiu). Conform teoriei schimbului social a lui D. Homans, frecvența și calitatea recompenselor sunt direct proporționale cu dorința de a ajuta sursa unui stimulent pozitiv.

Comparația socială - compararea de către un individ a costurilor cu forța de muncă și remunerația primită cu costurile cu forța de muncă și remunerația colegilor. Nivelurile de comparație pot fi diferite - individual, de grup, organizațional, regional, de țară.

Echitatea socială - evaluarea recompensei pe baza rezultatelor comparației sociale. Poate fi pozitiv sau negativ în funcție de experiența interacțiunii sociale a individului. Dreptatea socială este motivul principal pentru alegerea unei anumite forme de comportament organizațional (de exemplu, munca conștiincioasă sau evitarea).

Satisfacția este evaluarea angajatului și conștientizarea funcției sale. Poate fi general, parțial sau absent cu totul.

Intenție - străduința pentru atingerea scopului, activitate bazată pe conștientizare, ierarhizarea scopurilor, alegerea mijloacelor și calculul rezultatelor. În funcție de scop se formează tipuri diferite comportamentul intenționat al individului: implementarea unui plan de viață, respectarea unei îndatoriri, respectarea normelor culturale, implementarea unor obiective apropiate, comportament auto-dirijat sau lipsa unui ghid.

Raționalitate - capacitatea de a atinge în mod eficient obiectivele și de a obține o comparație socială benefică. Gradul de raționalitate al comportamentului organizațional vă permite să determinați nivelul de eficiență al managementului personalului. Definirea raționalității comportamentului organizațional se bazează pe utilizarea metodelor de testare (testul MMPI, R. Cattell etc.).

Normativitatea este corespondența comportamentului unui individ cu normele acceptate într-un mediu social dat.

Devianța este abaterea comportamentului unui individ de la scopurile și normele împărtășite de mediu.

Toate categoriile descrierii sistemice a comportamentului organizațional sunt interdependente și sunt implementate în activitati practice manager în agregat și în combinație între ele. O abordare integrată vă permite să realizați utilizare eficientă resursele umane ale organizației.

5. CARACTERISTICI ALE MODELULUI DE COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

OP este un model cu 3 niveluri, în care fiecare nivel ulterior se bazează pe cel anterior. O persoană, care vine în organizație, are propriile trăsături de caracter și modele de comportament stabilite. El devine membru al unui grup care îi apare, pe de o parte, drept libertate și își dezvoltă abilitățile, iar pe de altă parte, îi impune restricții unei persoane. Același lucru este valabil și pentru org-ii ca întreg.

1. Economie. sistem: capital uman:

1) prof. pregătire și calificare

2) experiență de muncă și tradiții

3) cultura generala si cultura muncii

4) social-psihic. calitati umane

5) sănătate și performanță

Cele mai eficiente domenii pentru investiții în capitalul uman în tari diferite considera:

1) sănătate și sociale. Securitate

2) educație

3) migrația forței de muncă

2. Cultura naţională

Este necesară contabilizarea diferențelor culturale. Pentru că comportamentul organizațional în diferite culturi are o diferență, care determină varietatea relațiilor și elementelor. Există 5 caracteristici principale:

1. Relația cu mediul. mediu inconjurator

Oamenii sunt dependenți de mediu. medii

oamenii trăiesc în armonie cu mediul înconjurător. mediu inconjurator

oamenii domină mediul înconjurător. mediu inconjurator

2. Orientare temporală

orientare spre trecut

orientare spre prezent

・Orientarea spre viitor

3. Natura oamenilor

· oameni buni

oamenii nu sunt amabili

oameni m/b și buni și nu buni

4. Orientare spre activitate

· acțiune

· Existenta

Control

individualiştilor

ierarhie

6. Orientare spațială

intimitate

deschidere

caracter mixt

6. CARACTERISTICI DE IEȘIRE ALE OP

1) productivitatea include productivitatea și eficiența.

Întreprinderile lucrează productiv dacă produsul este solicitat și cota de piață este mare. Cu toate acestea, productivitatea va depinde de eficacitatea întreprinderii în atingerea obiectivelor sale (profit, producție pe unitatea de timp).

2) absenteism (absent) Ex: linie de asamblare. Nivelul de absenteism, care îl depășește pe cel permis, afectează eficiența și productivitatea muncii la întreprindere cu complicarea proceselor tehnologice și introducerea unor echipamente mai sofisticate

3) schimbarea personalului (costul de selecție a personalului, dar personalul mai instruit poate ajunge într-un post vacant)

4) satisfacție

Există două moduri de a măsura satisfacția:

1. metoda unică de evaluare:

Complet nemulțumit _______________________ Complet mulțumit

2. însumând cotele de satisfacție ale diferitelor aspecte ale lucrării:

autorealizarea la locul de muncă

natura controlului

o remunerație echitabilă

conditii de lucru

Potrivirea muncii la tipul de personalitate

climatul psihologic

Elementele de ieșire ale OP dau oportunitate reală să analizeze eficacitatea implementării multor măsuri de îmbunătățire a muncii cu personalul și a schimbărilor în munca în cadrul organizației.

7. CARACTERISTICI ALE SCHIMBULUI DE INFORMAȚII ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

Procesul de comunicare este procesul de schimb de informații. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate principalele tipuri de activități de management, numim comunicații un proces de conectare. Iar unul dintre instrumentele importante de management aflate în mâinile unui manager este informația de care dispune. Folosind si transmitand aceste informatii, precum si primind feedback, el organizeaza, directioneaza si motiveaza subordonatii. Prin urmare, mult depinde de capacitatea lui de a transmite informații în așa fel încât să se realizeze cea mai adecvată percepție a acestor informații de către cei cărora le sunt destinate.

În procesul de comunicare, informațiile sunt transferate de la un subiect la altul. Indivizii, grupurile și organizațiile întregi pot acționa ca subiecte ale procesului de comunicare.

Comunicarea se realizează prin transmiterea de idei, fapte, opinii, senzații sau percepții, sentimente și atitudini de la o persoană la alta, verbal sau într-o altă formă, pentru a obține reacția dorită ca răspuns.

Când luăm în considerare procesul comunicativ, este necesar să ținem cont de faptul că, în condițiile comunicării umane, este important nu numai modul în care se transmite informația, ci și modul în care este formată, rafinată și dezvoltată. Comunicarea și informarea sunt diferite. Dar lucrurile sunt legate. Comunicarea include atât ceea ce este comunicat, cât și modul în care acel „ce” este comunicat.

Pentru ca comunicarea să aibă loc, sunt necesare cel puțin două persoane. Prin urmare, fiecare dintre participanți trebuie să aibă toate sau unele dintre abilitățile: de a vedea, de a auzi, de a atinge, de a percepe mirosurile și de a gusta. Comunicarea eficientă necesită anumite abilități și abilități din partea fiecărei părți.

Comunicarea nu poate fi considerată doar ca trimitere și primire de informații, întrucât avem de-a face cu relația a doi indivizi, fiecare dintre ele un subiect activ - informarea lor reciprocă implică stabilirea. activități comune. Prin urmare, în procesul comunicativ are loc nu numai mișcarea informațiilor, ci și un schimb activ al acesteia.

Într-un schimb de informații specific uman, importanța informațiilor joacă un rol special pentru fiecare participant la comunicare, deoarece oamenii nu fac doar schimb de cuvinte, ci se străduiesc să dezvolte un sens comun. Și acest lucru este posibil cu condiția. Aceste informații nu sunt doar acceptate. Dar de înțeles și semnificativ.

Esența procesului comunicativ este atât schimbul de informații, cât și înțelegerea comună a subiectului. Prin urmare, în fiecare proces de comunicare, activitatea, comunicarea și cunoașterea sunt într-adevăr combinate.

Schimbul de informații implică în mod necesar un impact asupra partenerului. Influența comunicativă care apare în acest caz este impactul psihologic al unui participant asupra altuia pentru a-și schimba comportamentul. Eficacitatea comunicării se măsoară exact în funcție de succesul impactului.

O rețea de comunicații este o conexiune într-un anumit fel a participanților la procesul de comunicare folosind canale de comunicare. Canalele sunt legături care asigură interacțiunea și transferul de informații între obiectele de comunicare.

Rețelele de comunicații pot fi de două tipuri: centralizate și descentralizate.

În rețelele centralizate, informațiile se deplasează secvenţial de la un participant la altul. (reflectează un model ierarhic de relații organizaționale și poate fi eficient în anumite condiții).

În rețelele descentralizate, există o liberă circulație a fluxurilor de informații între participanți bazată pe descentralizarea puterii. Acest lucru asigură formarea unei interacțiuni organizaționale eficiente bazate pe independență, creativitate și inițiativă.

8. PERCEPȚIA UMĂ A MEDIULUI

Percepția poate fi definită în cel mai general mod ca fiind procesul de primire și prelucrare a informațiilor. Constă în faptul că informațiile obținute din mediul extern sunt prelucrate, aduse într-o anumită ordine și sistematizate. Conține ideea unei persoane despre mediu și formează baza acțiunilor sale, acționând ca material sursă pentru comportamentul uman. Percepția fiecărui om asupra realității este diferită și întotdeauna subiectivă.

Percepția umană asupra mediului organizațional include două procese: selecția informațiilor și sistematizarea informațiilor.

Cea mai importantă trăsătură a percepției informațiilor este selectivitatea. O persoană, folosind canale vizuale, sonore, tactile pentru obținerea de informații, nu percepe toată informația care îi vine, ci doar cea care are o semnificație specială pentru el. Selectarea informațiilor este influențată nu numai de capacitățile fizice ale organelor de simț, ci și de componentele psihologice ale personalității unei persoane, cum ar fi atitudinea față de ceea ce se întâmplă, experiența anterioară, valorile declarate, starea de spirit etc. Ca urmare, selectarea informațiilor, pe de o parte, permite unei persoane să renunțe la informații neimportante sau inutile și, pe de altă parte, duce la pierderea Informații importante, la o denaturare semnificativă a realității. Sistematizarea informatiei presupune prelucrarea acesteia pentru a le aduce la o anumita forma si intelegere, care sa permita unei persoane sa reactioneze intr-un anumit mod la informatiile primite.

Sistematizarea informațiilor de către o persoană se realizează în două moduri:

Procesarea logica a informatiilor;

Prelucrarea informațiilor pe baza sentimentelor, preferințelor, emoțiilor, credințelor umane („place - displace”, „like - displace”)

Toți factorii care influențează percepția unei persoane pot fi împărțiți în interni și externi. Dintre factorii interni unei persoane, se pot distinge următorii:

starea unei persoane, nevoile și așteptările sale precedând percepția semnalului;

prezența unor sentimente de natură pozitivă sau negativă în raport cu semnalul perceput;

gradul de conștientizare inițială a semnalelor primite.

Factorii externi care influențează percepția unei persoane asupra realității includ:

intensitatea semnalului transmis;

mobilitatea semnalului;

· marimea;

starea mediului în care se află persoana respectivă.

Alocați modalități de percepție care îngreunează, creează bariere și conduc la erori în percepția realității umane:

stereotiparea - reducerea unui fenomen original mai complex la un anumit stereotip și, în consecință, la o idee simplificată a acestui fenomen.

transferarea estimărilor caracteristicilor individuale ale unui fenomen către celelalte caracteristici ale acestuia sau generalizarea evaluării unei caracteristici separate la fenomenul în ansamblu.

Proiecție - transferul propriilor sentimente, motive, frici către alte persoane.

prima impresie - (primele impresii sunt înșelătoare).

9. PROCESUL DE COMUNICARE ÎN ORGANIZARE

Procesul de comunicare este schimbul de informații între oameni. care este de a asigura înțelegerea informațiilor transmise și primite.

Există următoarele tipuri de comunicații:

formale (determinate de structura organizatorică a întreprinderii, relația dintre nivelurile de conducere și departamentele funcționale). Cu cât sunt mai multe niveluri de control, cu atât este mai mare probabilitatea de denaturare a informațiilor, deoarece fiecare nivel de control poate corecta și filtra mesajele;

Comunicații informale (de exemplu, un canal de zvonuri);

· comunicații verticale (internivel): de sus în jos și de jos în sus;

Comunicații orizontale - schimbul de informații între diferite departamente pentru coordonarea acțiunilor;

comunicare interpersonală - comunicare orală a persoanelor în oricare dintre tipurile de comunicare enumerate.

Comunicarea într-o organizație îndeplinește câteva funcții importante:

· furnizarea de informații despre obiectivele companiei, modul de a face treaba, standardele de comportament acceptabil, nevoia de schimbare etc.

· motivarea membrilor organizației, de exemplu, prin determinarea valenței, ridicarea gradului de așteptări și instrumentalitate, distribuirea obiectivelor specifice și oferirea de feedback.

· controlul și coordonarea eforturilor angajaților individuali, de exemplu, prin reducerea inactivității la locul de muncă, comunicarea rolurilor, regulilor și reglementărilor și evitând dublarea eforturilor.

Transferul de informații poate fi efectuat în următoarele direcții:

De sus în jos: stabilirea obiectivelor (ce, când să faci), instruirea (cum, în ce fel, cine);

de jos în sus: rapoarte de performanță, rapoarte de inspecție, rapoarte de opinii ale angajaților.

· în direcția orizontală: schimb de opinii, coordonare acțiuni, planificare, rapoarte de performanță.

Transferul de informații se realizează folosind sisteme de semne. La clasificarea proceselor de comunicare, putem distinge:

comunicare verbală, vorbirea este folosită ca sistem de semne;

comunicare non-verbală, în care sunt utilizate diverse sisteme de semne non-vorbire.

Erorile care apar în procesul de comunicare se datorează: selecției informațiilor, selectivității percepției, emoțiilor, semnalelor non-verbale, problemelor de limbaj etc. Uneori, eficiența slabă a comunicării este asociată cu surse de interferență, cum ar fi distanța fizică, lipsa feedback-ului, efectele statutului și diferențele culturale. Barierele de comunicare duc la denaturarea informațiilor și la pierderea acesteia. Utilizarea cunoștințelor despre tipologia barierelor de comunicare vă permite să evitați consecințele negative. A iesi in evidenta:

1. bariere de comunicare asociate cu specificul modului în care oamenii își exprimă gândurile și percepția

2. bariere de comunicare asociate cu relaţiile nesatisfăcătoare în grupuri, între grupuri, cu indivizii. Mesajul nu este perceput din cauza unui sentiment de antagonism sau este distorsionat în mod deliberat;

3. bariere de comunicare organizațională (niveluri de ierarhie, incertitudine a responsabilităților etc.);

4. bariere tehnologice de comunicare asociate formei de transfer de informații (ambiguitate, posibilitate de repetare etc.).

Dacă mesajul este vag, destinatarul poate avea dificultăți în a-l descifra sau poate crede că mesajul nu înseamnă ceea ce a avut în vedere expeditorul. În acest caz, crește probabilitatea ca destinatarul să acționeze nu pe baza mesajului în sine, ci pe baza ideilor, valorilor, percepțiilor sale care afectează decodarea.

Până la (și inclusiv) punctul în care receptorul decodifică mesajele, proces de comunicare legate în principal de schimbul de informații. Membrii organizației știu că au ajuns la o înțelegere și au comunicat eficient numai după finalizarea buclei de feedback, de exemplu. are loc a doua jumătate a procesului.

comunicare în afaceri conducere management organizațional

10. COMUNICAȚII NON-VERBALE ÎN COMUNICAȚIA DE AFACERI

Oamenii comunică prin comunicări verbale și non-verbale. Ponderea comunicării verbale în procesul comunicării umane este de aproximativ 10%. Comunicările verbale se realizează cu ajutorul mesajelor scrise și orale. Transmiterea orală a mesajelor se realizează în procesul de dialog verbal, negocieri, întâlniri, prezentări, convorbiri telefonice și anume: atunci când cel mai mare volum de mesaje este transmis prin comunicare vocală. Mesajele scrise sunt transmise prin documente sub formă de scrisori, ordine, directive, instrucțiuni, regulamente etc.

Comunicările non-verbale sunt realizate prin limbajul corpului (până la 55% din toate comunicările) și parametrii de vorbire (până la 35% din toate comunicările). Limbajul corpului are un efect asupra celeilalte persoane. Limbajul corpului include: îmbrăcăminte, postură, gesturi, mișcările reale ale corpului, postură, figura umană, expresia facială, contactul vizual, dimensiunea pupilei, distanța dintre vorbitori etc. Parametrii vorbirii includ: rata de vorbire, volumul vocii, timbrul vocii, intonația, alegerea de cuvinte, folosirea jargonului, interjecții, râs, plâns, șoaptă, diverse combinații de sunete care nu au sens independent etc.

Limbajul corpului este folosit de toți oamenii, dar înțeles doar de câțiva. Cu clienți, parteneri de afaceri, oaspeți, membri ai familiei, comunicați nu numai prin conversație, ci și prin starea de spirit a unei persoane.

Înțelegerea limbajului corpului altora este foarte importantă, dar este la fel de important să înveți singur să vorbești această limbă.

După puțină practică, puteți învăța să interpretați corect limbajul corpului altora, iar acest lucru vă va permite să utilizați mai bine semnele. limbaj non-verbal corpul vostru, care vă transmite adevăratele gânduri și vă permite să-i înțelegeți mai bine pe cei cu care comunicați.

Fără cuvinte, îți va deveni clar dacă partenerii te mint, dacă persoanele de sex opus simt simpatie sau antipatie față de tine, dacă oaspeții tăi sunt plictisiți, dacă clienții sunt nerăbdători; indiferent dacă sunt deschiși, nervoși, suspicioși, supărați sau nesiguri.

Multe semne ale limbajului corpului pot fi folosite conștient sau inconștient.

O persoană care înclină în mod deliberat capul într-o parte ne semnalează interesul. O persoană care este interesată de ceva își înclină inconștient capul într-o parte. O persoană frustrată și furioasă își coboară inconștient colțurile gurii.

Exemple de limbaj corporal conștient, comune în majoritatea țărilor europene:

o mână ridicată cu două degete într-un „V” înseamnă victorie;

pumnul ridicat - un semn de amenințare;

o mână sau un deget ridicat este un semn că o persoană vrea să spună ceva;

un deget atasat de buze inseamna: mai linistit;

un deget îndreptat spre ceas este un semn că este timpul să încheiem conversația;

palma aplicată pe ureche arată: vorbește mai tare, greu de auzit.

Înțelegând limbajul inconștient al corpului, veți fi capabil să recunoașteți atitudinile sociale, emoționale, sexuale și de altă natură ascunse, precum și să înțelegeți starea de spirit, atitudinile și intențiile cunoștințelor, rudelor și partenerilor dvs.

11. TIPURI ŞI TEHNICI DE ASCULTARE

Fiecare persoană vrea să vadă în interlocutorul său un ascultător atent și prietenos. Prin urmare, fiecare dintre noi este încântat să comunice nu cu cei care pot vorbi, ci cu cei care pot asculta. Studiile arată că nu mai mult de 10% dintre oameni știu să asculte interlocutorul. Nu este o coincidență că unul dintre domeniile de îmbunătățire a abilităților managerilor din țările lider ale lumii este cursurile de ascultare eficientă.

Unul dintre cele mai importante momente în orice ascultare este feedback-ul, datorită căruia interlocutorul are senzația că nu vorbește în gol, ci cu o persoană vie care îl ascultă și îl înțelege. Mai mult, în orice afirmație există cel puțin două niveluri semnificative: informațional și emoțional.

Se pot distinge următoarele metode de ascultare:

1. Tăcere surdă (aparentă lipsă de reacție) .2. Asentimentul.3. „Echo Reaction” - repetiție ultimul cuvant interlocutor. 4. „Oglindă” - repetarea ultimei fraze a interlocutorului cu modificarea ordinii cuvintelor. 5. „Parafrazare” - transferul conținutului declarației partenerului, cu alte cuvinte. 6 Motivația. 7. Întrebări clarificatoare. 8. Întrebări de conducere.

9. Note, sfaturi. 10. Continuare (când ascultătorul s-a blocat în remarcă, încearcă să completeze fraza, sugerează cuvinte). 11. Emoții. 12. Declarații irelevante (nu sunt relevante sau legate doar formal).

13. Consecințe logice din declarațiile partenerului, un exemplu de presupunere despre cauza evenimentului. 14. „Reacții grosolane”. 15. Întrebare (pune întrebare după întrebare fără a explica scopul). 16. Neglijarea partenerului (nu-i acordă atenție, nu ascultă, ignoră partenerul, cuvintele lui.

De obicei, există 3 măsuri în ascultare:

A sustine;

clarificare;

Comentând.

În timpul sprijinului, scopul principal este de a permite unei persoane să-și exprime poziția. Reacțiile adecvate ale ascultătorului în această etapă sunt tăcerea, consimțământul, „însoțirea” emoțională.

În procesul de clarificare a scopului: pentru a vă asigura că înțelegeți corect interlocutorul, pentru aceasta pun întrebări clarificatoare, conducătoare, se face o parafrază.

Când comentează, ascultătorul își exprimă părerea despre ceea ce a auzit: dă sfaturi, aprecieri, comentarii.

12. COMPORTAMENTUL ROL ÎN ORGANIZARE

Un rol este un mod de comportament stabilit de societate. Rolul constă din două fundamente de bază:

intenții;

cerințe, așteptări ale altor persoane cu privire la roluri.

În timpul zilei, o persoană îndeplinește diferite roluri. Este înclinat să ia decizii, să vorbească despre problemele care îl interesează, dar cel mai important, o persoană trebuie să învețe să nu suporte înfrângeri. Prin urmare, este necesar să se dezvolte în mod constant gândirea pozitivă, adică o persoană trebuie să își direcționeze eforturile către rezolvarea problemelor cu care se confruntă.

Teoria rolului personalității este o teorie conform căreia o personalitate este descrisă prin intermediul funcțiilor sociale și modelelor de comportament dobândite și acceptate de subiect sau forțat să le îndeplinească, datorită statutului social al individului într-un grup social dat. Principalele prevederi sunt formulate de J. Mead și R. Linton. Prima se concentrează asupra mecanismelor de „învățare a rolurilor”, stăpânirea rolurilor în procesul de interacțiune interpersonală, a doua atrage atenția asupra caracterului socio-cultural al prescripțiilor de rol și a legăturii acestora cu poziția socială a individului, precum și asupra menținerea cerințelor de rol printr-un sistem de sancțiuni sociale și de grup.

În cadrul teoriei se identifică experimental fenomene precum „conflictul de roluri” - experiența de către subiect a ambiguității sau confruntării cerințelor de rol din diferite comunități sociale, din care acesta este membru, ceea ce creează o situație stresantă; integrarea și dezintegrarea structurii de rol a personalității - o consecință a armoniei sau conflictului relațiilor sociale; set de roluri; tensiune de rol; adaptarea la rol etc.

Stima de sine afectează îndeplinirea rolului, se formează din copilărie. Până la vârsta de 6 ani, copilul ar trebui să învețe să-i evalueze pe ceilalți și să se transfere la sine. Pe parcursul anilor de școală are loc o adaptare și dezvoltare ulterioară Stimă de sine.

Există 4 tipuri de instalații, în raport cu altele:

Sunt bun - ești bun - aceasta este atitudinea cea mai corectă și productivă, deoarece în cele mai multe cazuri suntem vătămați nu prin intenție, ci prin necugetare;

Eu sunt bun - tu esti rau - este tipic pentru cei care nu sunt capabili de autoafirmare sa fie creati, ei cauta sa puna responsabilitatea pe umerii altora. Astfel de oameni îi umilesc pe alții.

Eu sunt rău - tu ești rău - astfel de oameni își pierd sensul vieții, apatia față de muncă, se irita ușor.

Astfel, este rar când o persoană aparține în totalitate și complet uneia sau alteia instalații. De regulă, se observă o sinteză a unor astfel de instalații.

13. DINAMICA COMPORTAMENTULUI ROL

Fiecare persoană trebuie să joace mai multe roluri în timpul vieții sale. În cele din urmă, rolul este fie potrivit, fie nu, o persoană alege diferite moduri de a se comporta în rol. Aceeași persoană în roluri diferite poate produce o impresie complet diferită. Depinde și de starea de spirit, experiență, situație. Este imposibil să înveți toate rolurile. Distinge

intenționat (prescris) - acele roluri care nu pot fi alese și modificate: gen, rasă;

selectat (selectat).

Învățarea rolurilor și formarea unui rol într-o organizație suferă schimbări, iar acest lucru depinde de o serie de factori (de schimbări în societate).

Schimbarea rolului este legată de dezvoltarea civilizației și a culturii. Fiecare persoană în acest sau acel rol absoarbe anumite modele de comportament.

Astfel, dezvoltarea unui rol este un proces în cursul vieții și muncii unei persoane, care trebuie desfășurat într-o manieră ascendentă.

14. CONDIȚII PENTRU COMPORTAMENTUL DE ROL DE SUCCES

Unul dintre motivele care poate preveni comportamentul de succes al rolului este lipsa de claritate și acceptabilitate a rolului. Începe să se desfășoare odată cu prima conversație introductivă.

Cauzele barierelor conflictuale datorate rolului:

îndeplinirea de către angajat a mai multor roluri care se exclud reciproc;

Performanța de către angajat a unui rol care ocupă o dublă funcție în organizație;

supraîncărcare de rol, atunci când angajații au depășit domeniul de aplicare al rolului atunci când îndeplineau sarcina.

Acțiuni ale managerului pentru eliminarea problemelor de rol:

1. schimbarea muncii – este necesar să se analizeze suficient situația pentru a schimba starea muncii.

2. schimb de muncitori;

3. descărcarea rolurilor;

4. să creeze condiții pentru activitatea creativă;

5. schimba-ti atitudinea fata de oameni.

Din partea lucrătorului:

1. înțelegeți situația (efectuați o analiză profundă);

2. schimba-ti atitudinea pe orizontala sau pe verticala.

15. ROLURI SOCIALE

Relațiile în echipă apar între oameni ca purtători ai anumitor roluri sociale, sugerând constanța comportamentului în conformitate cu un standard mai mult sau mai puțin clar stabilit.

Pentru apariția unui rol este necesar un întreg sistem de norme.

Un rol social este un set de norme care determină comportamentul într-o poziție socială dată a unei poziții sociale date. O persoană își poate forma imaginea individuală în funcție de rolul său, își poate prezice comportamentul în rol și poate prevedea rezultatul.

Rolurile sociale diferă:

După gen - bărbați și femei;

După metoda de manifestare - activă și latentă;

După gradul de standardizare - standardizat și liber interpretat;

În ceea ce privește importanța – dominantă și secundară.

Fiecare rol are drepturi și responsabilități asociate. Rolul implică cum să te comporți față de ceilalți și ce se poate aștepta de la ei. Anumite drepturi, obligații și așteptări sunt întotdeauna asociate cu rolul, iar individul care nu le justifică este supus sancțiunilor, iar cel care le justifică este încurajat. Oameni diferiți au adesea valori, idei diferite despre același rol și se comportă diferit în el.

Rolul este un aspect dinamic al statutului. Statutul este un rang social care determină locul unei persoane în sistemul de relații sociale. Posesia unui statut permite unei persoane să se aștepte și să ceară anumite atitudini de la alte persoane.

Influența rolurilor în viața unei persoane este mare și se obișnuiește cu rolurile sale. Procesul de adaptare la rol se desfășoară și individual și creierul uman controlează strict acțiunile, în astfel de momente controlează ce să spună și cum să acționeze.Pentru îmbunătățirea relațiilor dintre oameni, este util să se folosească inversarea rolului - abilitatea a se pune în locul altuia.

Rolurile în echipă sunt împărțite în „producție” (funcționale și sociale) și „interpersonale”.

Specialiștii disting următoarele roluri de producție:

coordonator – are cele mai mari abilități organizatorice și, ca urmare, devine de obicei liderul echipei, indiferent de cunoștințele și experiența acestora;

Generator de idei - cel mai capabil și talentat membru al echipei, dezvoltă opțiuni pentru rezolvarea oricăror probleme cu care se confruntă frontul;

controlor - nu este capabil să gândească creativ, dar datorită cunoștințelor profunde, experienței, erudiției, poate evalua corect orice idee;

râșniță - are o viziune largă asupra problemei;

Entuziast - cel mai activ membru al echipei;

Căutător de beneficii - intermediar în relațiile interne și externe;

performer - implementează cu conștiință ideile altora, dar are nevoie de îndrumare constantă;

asistent - o persoană care personal nu se străduiește pentru nimic.

Se crede că echipa va funcționa normal cu distribuirea completă și îndeplinirea conștiincioasă a rolurilor enumerate. În funcție de rolurile asociate relațiilor interpersonale, membrii echipei sunt de obicei împărțiți în lideri și adepți. Primul grup este format din persoane preferate („vedete”, oameni autoritari, ambițioși, atractivi). Al doilea îi include pe toți ceilalți, inclusiv pe cei care nu sunt preferați (neglijați, proscriși), cu care cooperează doar involuntar și îi fac responsabili pentru tot.

16. ANALIZA TRANZACȚIONALĂ

Analiza tranzacțională sau tranzacțională este un sistem de psihoterapie de grup în care interacțiunea indivizilor este analizată din punctul de vedere al celor trei stări principale ale Sinelui.

Fondatorul acestei tendințe în psihologie și psihoterapie este psihologul și psihiatru american Eric Berne, care l-a dezvoltat în anii 1950. Secolului 20 E. Bern a scos în evidență subiectul cercetării și observării – comportamentul uman. Metoda creată de E.Bern este împărțită în mai multe etape:

Analiza structurală sau teoria stărilor Eului;

· analiza tranzacțională adecvată a activității și comunicării, bazată pe conceptul de „tranzacție” ca interacțiune a stărilor eului a doi indivizi care intră în comunicare (starea eului este înțeleasă ca modul real de existență al subiectului eu) ;

· analiză jocuri psihologice;

Analiza scenariului (analiza unui scenariu de viață – „scenariu”).

E.Bern credea că fiecare persoană are propriul scenariu de viață, al cărui model este conturat în prima copilărie. Oamenii cresc, dar în conformitate cu scenariul lor de viață continuă să joace diverse jocuri. Întreaga viață a omenirii este plină de jocuri. Potrivit lui E. Bern, cel mai teribil joc este războiul. Există trei I-State: I-Adult, I-Parinte, I-Copil. Psihoterapia de grup, conform lui E. Berne, ar trebui să prindă contur la nivel de Adult-Adult. Șeful întreprinderii, managerul trebuie să învețe să identifice stările Adultului atât în ​​propria conștiință și comportament, cât și în conștiința și comportamentul altor persoane, în special subordonați, clienți, parteneri, realizând comunicarea la nivel de Adult-Adult. .

Posesia cu pricepere a acestei metode ajută managerul să realizeze o comunicare eficientă. Comunicarea va fi eficientă atunci când se desfășoară în aceeași limbă, adică adultul va vorbi cu adultul, copilul cu copilul, părintele cu părintele.

Distingeți analiza tranzacțională în sens restrâns și în sens larg. În sens restrâns, este o analiză a interacțiunii a două sau mai multe persoane, în sens larg, este o metodă psihoterapeutică orientată social, al cărei scop final este formarea unei personalități armonioase, adaptate social.

Analiza structurală studiază cât de mult din personalitatea și acțiunile unei persoane ocupă cutare sau cutare stare a egoului.

Starea Eului Părinte (R), conform lui E. Berne, se dezvăluie în manifestări precum controlul, interdicțiile, cerințele ideale, dogmele, sancțiunile, grija, puterea. Un părinte este o colecție de dogme și postulate pe care o persoană le percepe copilărieși pe care o păstrează pe tot parcursul vieții. Aceasta este partea dominantă a personalității. Părintele este partea cea mai inertă a sinelui uman, care rămâne întotdeauna în afara zonei de critică. Părintele influențează comportamentul unei persoane, îndeplinind funcția de conștiință.

Un adult (B) se distinge prin starea sa - atent, interesat, care vizează căutarea de informații. Expresia facială a Adultului este gânditoare, atentă, deschisă; intonaţii adecvate realităţii. Posturi ale unei persoane cu o stare de ego Adult: capul și trunchiul sunt înclinate spre interlocutor.

Copil (Rb) - un set de norme care caracterizează un copil din diferite unghiuri: neatenție, stângăcie. Starea se schimbă de la deprimat la prea entuziast. Posturi: mobilitate spontană, degetele strânse în pumni.

În analiza tranzacțională, interacțiunea în comunicare este înțeleasă ca o interacțiune a pozițiilor.

1) tranzacții suplimentare - înțeleg în mod adecvat situația și pozițiile reciproce.

2) Tranzacții intersectate - apar atunci când există o inadecvare a evaluării situației și contactului, când un partener nu dorește să-l înțeleagă pe celălalt.

3) Tranzacții ascunse - inclusiv două niveluri: exprimate în cuvinte (verbal) și implicite, psihologice, a căror înțelegere este posibilă cu o cunoaștere suficientă unul a celuilalt de către parteneri.

17. SCHEMA DE COMPORTAMENT INDIVIDUAL

Mediul extern (săgeată în jos) Libertatea de alegere (4 săgeți în jos) Imaginație - Conștiință - Conștiință de sine - Voință (din toate o săgeată în jos) Reacție (săgeată în jos) Manifestări fiziologice externe (săgeată în jos) mișcări și gesturi individuale (săgeată în jos) Acțiuni

Comportamentul proactiv, care este format doar de o persoană, implică capacitatea de a alege un răspuns la ceea ce se întâmplă.

Comportamentul uman este determinat de:

1) motivație

2) percepția

3) atitudine

4) asimilare

18. BAZELE MOTIVAȚIEI

Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulente, care pot fi folosite ca:

Articole separate.

Acțiunile altor persoane.

promisiuni;

Purtători de obligații și oportunități;

Oportunitățile oferite etc.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managementului, una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este excepțional de mare. Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care motivația poate fi realizată. Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației, să orientezi aceste acțiuni în direcția anumitor scopuri.

19. APLICAREA ÎN PRACTICA MANAGEMENTULUI A TEORIEI CONȚINUTULUI A MOTIVAȚII

Prima metodă de motivare, care a apărut cu mii de ani în urmă, a fost metoda „morcov și stick”. Această metodă oferă doar două forme de influență asupra angajatului - fie încurajarea, fie pedeapsa, indiferent de caracteristicile de personalitate ale individului.

În anii 1930 s-a dezvoltat teoria „relațiilor umane” (Z. Freud, E. Mayo).În anii 1940 s-au format teorii de fond ale motivației, iar în anii 1960 s-au dezvoltat teoriile procesului ale motivației.

În dezvoltarea teoriilor motivației, ar trebui să se distingă două modele principale:

individualizarea abordării fiecărui angajat;

O creștere a numărului de factori care influențează motivația muncii.

O nevoie este o nevoie percepută, o lipsă a ceva. Nevoile servesc drept motiv pentru acțiune.

1. Teoria ierarhică a nevoilor

În 1940, Abraham Maslow a propus o teorie a nevoilor umane.

El a identificat cinci niveluri ierarhice de nevoi:

1. Nevoi fiziologice (nevoi de apă, hrană, nevoi sexuale etc.).

2. Nevoi de securitate și încredere în viitor (nevoi de securitate fizică și Securitate Socială, protecție, stabilitate).

3. Nevoi sociale (nevoi de comunicare, iubire, apartenență la un grup etc.).

4. Nevoi de respect și recunoaștere (nevoia de evaluare de către alții, de prestigiu, respect, recunoaștere a competenței profesionale, atractivitate etc.).

5. Nevoi de auto-exprimare și auto-dezvoltare.

Aplicarea teoriei

1. Cunoașterea ierarhiei nevoilor impune managerului, în primul rând, să determine care nivel al ierarhiei este cel mai relevant pentru angajat. De exemplu, directorul are două secretare. Una este fiica unui mare om de afaceri, neinteresată de salarii, atractivitatea muncii pentru ea este legată de cei din jur. oameni interesanțiși atenția pe care i-o acordă.Un alt soț și-a pierdut locul de muncă, iar ea trebuie să întrețină singură o familie de patru.În primul caz, locul de muncă satisface nevoile nivelului al treilea și al patrulea, în al doilea - primul nivel.

2. Ierarhia nevoilor vă permite să înțelegeți că nivelurile nevoilor reale ale angajaților pot varia. Pentru un subordonat sunt suficiente câteva fraze ale șefului, care marchează marea sa contribuție la cauza comună, pentru a-și dubla eforturile, pentru altul, nici laudele și nici recompensele materiale foarte mari nu servesc drept factori motivatori.

3. Acest concept ajuta organizatia sa determine succesiunea motivarii angajatilor, tinand cont nu doar de nevoile fiziologice, ci si de nevoile nivelurilor superioare.

4. Contabilizarea dinamismului nevoilor. (Nu vă puteți aștepta ca o motivație care a funcționat o dată să funcționeze eficient tot timpul.)

Factorii de motivare influențează activ comportamentul uman și cresc motivația muncii.

20. APLICAREA ÎN PRACTICA TEORIILOR PROCESULUI DE MANAGEMENT ALE MOTIVAȚIEI

1. Teoria X și Teoria Y

Douglas MacGregor descrie viziunea tradițională a factorului uman în producție ca „Teoria X”, care include câteva teze referitoare la omul obișnuit:

Este leneș din fire - lucrează cât mai puțin posibil. Nu are ambiție, nu-i place responsabilitatea, preferă să fie controlat. Este foarte egocentric, indiferent la interesele organizației. Prin natura, el tinde să reziste schimbării. Este credul, nu foarte deștept, gata să fie înșelat de orice șarlatan sau demagog.

Potrivit lui D. McGregory, teoria lui U este mai în concordanță cu situația actuală.Această teorie se bazează pe presupunerea că angajații le place să lucreze, sunt creativi în abordarea lor față de afaceri, își caută responsabilitatea și își pot direcționa activitățile în mod independent. Oamenii nu sunt pasivi prin natura lor, ei devin așa doar ca urmare a lucrului într-o anumită organizație. Liderii au responsabilitatea de a se asigura că oamenii își pot dezvolta calitățile bune inerente. O sarcină importantă este crearea în organizație a unor astfel de condiții în care oamenii să-și poată atinge mai ușor atât propriile obiective, cât și obiectivele organizației.

2. Teoria stabilirii obiectivelor pornește din faptul că înțelegerea de către angajat a scopului activează nevoia de realizare, stimulează performanța. Dezvoltarea obiectivelor contribuie la îmbunătățirea activităților angajaților individuali și a grupurilor.

3. Teoria dreptății (J. Adams, 1970) stabilește că oamenii determină singuri raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl corelează cu recompensa altor persoane care fac o muncă similară. Dacă comparația arată un dezechilibru, adică o persoană crede că colegul său a primit mai multă remunerație pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic. Este necesar să motivați acest angajat, să eliberați tensiunea, să restabiliți justiția.

Concluzia principală. Până când oamenii vor începe să creadă că primesc o remunerație echitabilă, vor avea tendința de a reduce intensitatea muncii. O ilustrare vie a acestei teorii poate fi considerată o scădere a eforturilor angajaților din sectorul public din Rusia, din cauza unei întârzieri îndelungate a salariilor cauzată de un deficit bugetar.

4. Teoria așteptării

În 1964, Victor Vroom a pus bazele unei noi teorii motivaționale - teoria așteptărilor. El a susținut că liderul trebuie să cunoască trei lucruri legate de eficiența activităților indivizilor și a organizației în ansamblu:

o persoană crede că rezultatele obținute depind de eforturile sale (З→Р)

persoana crede că recompensa va corespunde rezultatelor obținute (P → B)

Pentru o persoană, recompensa ar trebui să fie semnificativă (V - valență - satisfacție cu recompensă).

Gradul de motivare a muncii (M) poate fi exprimat prin formula:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Dacă unul dintre aceste puncte este încălcat, eficiența lucrătorului este redusă. Pe scurt, aceste prevederi pot fi prezentate sub următoarea formă:

efort -> performanță -> recompensă -> nevoie de performanță

Astfel, aplicarea teoriilor procedurale ale motivației îi permite managerului să ia în considerare nu numai nevoile personalului, ci și percepția acestora asupra situației actuale, precum și consecinte posibile tipul de comportament selectat.

21. REGULI DE MOTIVAȚIE EFICIENTĂ

1) Se face doar ceea ce se cere – se face doar ceea ce este măsurabil – se face doar ceea ce este răsplătit

2) În timpul zilei de lucru, oamenii fac ceea ce vor comunica

REGULA MAMEI: Dacă tu (când tu) - o faci - atunci o poți face

3) Dacă eficiența calității muncii nu se îmbunătățește, atunci armăturile nu funcționează

4) Aveți o idee clară în ce stadiu al ce ciclu de motivație este subordonarea.

22. PROCES DE PERCEPȚIE

Procesul de percepție este procesul prin care o persoană selectează, limitează și interpretează informațiile pentru a-și crea propria imagine asupra lumii din jurul său.

1) Percepția selectivă - persoanele care observă stimuli sunt asociate cu nevoile existente (cele pe care le așteaptă, cele care sunt rareori diferite de altele)

2) Distorsiunea selectivă - persoanele care observă enervarea pot percepe informațiile altfel decât intenționează expeditorul și le interpretează astfel încât să susțină, mai degrabă decât să provoace, credințele.

3) Memorare selectivă - doar acele informații care pot fi convinse sunt reținute.

23. TEORIA ATRIBUȚIEI

În această teorie, factorii care determină comportamentul sunt împărțiți în 2 interni și externi.

Precizia definirii atributelor depinde de următoarele puncte:

1) Distinctia - consta in faptul ca diverse actiuni ale unei persoane pot fi considerate ca comportament obisnuit si ca comportament neobisnuit. Dacă comportamentul este văzut ca normal, atunci este perceput ca o consecință a atributelor interne. Dacă comportamentul este văzut ca neobișnuit, atunci este perceput ca o consecință a atributelor externe.

2) Consens - comportamentul corespunde unui consens ridicat atunci când alte persoane aflate în situația inițială se comportă în mod similar. Consensul ridicat corespunde atribuirii externe, iar consensul scăzut corespunde atribuirii interne.

30 Consecvență - Acest comportament prezintă adesea o consistență ridicată datorită atribuirii interne și consistență scăzută datorită atribuirii externe.

24. TEHNICI DE MANAGEMENT COMPORTAMENTAL

Cele mai comune metode sunt:

1) Întărirea pozitivă - după ce angajatul își implementează comportamentul, conducerea îl încurajează.

2) Întărirea negativă - este o consecință a ceva neplăcut pe care o persoană ar dori să-l evite. Întărirea negativă întărește și crește probabilitatea unui comportament prin blocarea sau descurajarea consecințelor nedorite.

25. PRINCIPALE STRATEGII PENTRU GESTIONAREA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

Managementul comportamentului organizației trebuie efectuat ținând cont de faza ciclului de viață al organizației (LLC). Fazele ciclului de viață sunt schimbări previzibile ale stării organizației care apar în timp cu o anumită succesiune (de la naștere, înflorire până la încetarea existenței sau modernizarea radicală).

Conform modelului de dezvoltare organizaţională al lui L. Greiner (1972), există cinci etape (faze) ale ciclului de viaţă al unei organizaţii, separate unele de altele prin momente de criză organizaţională.

Prima etapă: nașterea organizației - definirea scopului principal și dorința de a maximiza profiturile, realizarea potențialului creativ al fondatorilor organizației. Structura organizatorica este informala, rezultand o criza de conducere. Sarcina principală a primei etape este de a intra pe piață și de a supraviețui.

A doua etapă: copilărie și adolescență - profit pe termen scurt și creștere accelerată. Se formează o structură birocratică de conducere, ceea ce duce la suprimarea autonomiei departamentelor. Sarcina principală a celei de-a doua etape este consolidarea și captarea unei părți a pieței.

A treia etapă: maturitatea - creștere sistematică, echilibrată, formarea unei imagini individuale a organizației, descentralizarea conducerii și delegarea autorității. Dezvoltarea este asigurată prin ajustarea structurală, care duce ulterior la o criză de control. Sarcina principală este diversificarea activităților organizației.

A patra etapă: îmbătrânirea organizației (cea mai înaltă etapă de maturitate) - păstrarea rezultatelor obținute, modificări în sistemul de coordonare a funcționării diviziilor organizației. În structura organizației, diviziunile strategice se disting cu o independență ridicată, care devine ulterior cauza crizei granițelor. Sarcina principală este de a asigura stabilitatea și conservarea organizației.

A cincea etapă: renașterea organizației - dorința de a revigora organizația, extinderea cooperării. Un nou impuls dezvoltării este dat de crearea unei echipe de oameni cu gânduri asemănătoare în organizație. Sarcina principală este întinerirea și revigorarea organizației. Această etapă poate culmina cu o criză de „oboseală organizațională” sau de încredere. Această etapă nu este ultima din viața organizației. Indică doar completitudinea logică a unui anumit tip de dezvoltare organizațională. Poate urma apoi o a șasea etapă, bazată pe o structură duală: o structură „obișnuită” pentru a asigura efectuarea operațiunilor zilnice de rutină și o structură „reflexivă” pentru a stimula activități promițătoare și dezvoltarea personală.

Fiecare etapă se distinge prin particularitățile comportamentului personalului și ale organizației în ansamblu, stilul de management, obiectivele de dezvoltare și modalitățile de realizare a acestora. Managementul comportamentului organizației ar trebui să se concentreze pe reorganizarea structurilor de management. Structurile organizaționale trebuie să se schimbe pe măsură ce obiectivele firmei se modifică. O structură imperfectă duce la conflicte, întreruperea funcționării normale, „incertitudinea rolului”, ceea ce duce la scăderea performanței și a profitabilității organizației.

În termeni generali, eficacitatea organizației se referă la capacitatea de a atinge obiectivele la cel mai mic cost. În legătură cu complicarea sarcinilor de conducere a unei organizații moderne, se formează un nou concept de organizație extrem de eficientă. Astfel, procesul de gestionare a comportamentului unei organizații ar trebui să vizeze formarea unei organizații performante - o organizație capabilă să realizeze cele performante.

26. MODI DE INFLUENȚĂ ASUPRA PERFORMANȚEI

1) Program de lucru alternativ - prevede respingerea unui program de lucru fix, a cărui înlocuire este propusă cu o alternativă:

Săptămâna de lucru comprimată

Program de lucru flexibil (4-6 ore la serviciu)

2) Reducerea rutinei în muncă:

Constructivitatea la locul de muncă

Schimbarea constantă a ritmului de lucru

Extinderea numărului de angajați, combinație de operațiuni

Generalizări ale angajaților

27. MODEL SOCIO-PSIHOLOGIC DE COMPORTAMENT

În psihologia rusă modernă, în special, Școala Lomov (Universitatea de Stat din Moscova), unde studiază caracteristicile psihologice ale activităților grupurilor mici. Echipajele aeronavelor și navelor spațiale sunt luate ca obiect de studiu. Rezultatele obținute sunt pe deplin legate de organizații, deoarece numărul de situații cu risc ridicat și alți indicatori pentru afacerile moderne din Rusia și zborurile spațiale este același.

Studiile efectuate au arătat că în timpul lucrului comun pe termen lung, interacțiunea interpersonală și comunicarea externă devin de 2-3 ori mai importante decât alți factori. În plus, odată cu creșterea complexității sarcinilor îndeplinite, cu rezolvarea lor în grup, se constată o mai mare stabilitate a caracteristicilor temporale și stresante ale acțiunilor.

Pentru a caracteriza comportamentul lucrătorilor dintr-un grup, este necesar să se cunoască principalele caracteristici ale grupului:

Nivelul și dinamica stării psihologice a grupului;

abilitățile organizatorice ale grupului ca subiect complex de activitate în condițiile de incertitudine și instabilitate a organizației;

evidențierea caracteristicilor liderilor;

adecvarea autodeterminarii individului si grupului (rol);

gradul de conformitate a relațiilor organizaționale și de grup cu activitățile;

surse de tensiune în grup.

1. Nivel personal

Caracteristici psihologice:

Percepția individului asupra lumii din jurul său. Ea influențează comportamentul prin valori, principii, credințe.

· Baza de criterii stabilește prioritățile comportamentului. Constă într-o dispoziție față de oameni, evenimente, procese, un set de valori, credințe și principii.

Trăsături și caracteristici individuale ale caracterului unei persoane care afectează direct comportamentul: ereditare și caracteristici fiziologice persoană; caracter, factori de mediu.

Caracteristici sociale:

cerc de comunicare, oficial și personal;

rol, ansamblu de acțiuni în funcție de caracteristicile psihologice și locul în ierarhia managementului;

· Statutul – evaluarea de către ceilalți a personalității subiectului și a rolului folosit de acesta.

Fiecare persoană este o persoană a cărei individualitate este determinată de experiența de viață, refractată prin caracteristicile personalității și manifestată prin atitudinea persoanei față de fenomenele din jur și originalitatea funcțiilor sale mentale interne.

În mod convențional, se poate vorbi despre structura internă, socio-psihologică a personalității și structura ei externă ca aparținând unor grupuri sociale.

Structura internă a personalității include o serie de substructuri:

a) mediul psihologic care s-a dezvoltat în mintea individului: un sistem de nevoi, interese, pretenții, orientări valorice, idealuri, credințe, viziune asupra lumii;

b) mijloace psihologice, posibilitatea de realizare (abilități) individului: experiență, aptitudini, abilități;

în) proprietăți mentale personalități: caracter, emoții, voință, gândire, memorie, imaginație etc.;

d) calităţi fiziologice, ereditare: temperament.

2. Grup

Trăsături psihologice: climatul psihologic - starea reală de interacțiune dintre oameni ca participanți la activități comune; conformism. Caracteristici sociale: relații statut-rol; relații profesional-calificare.

Astfel, fiind intermediare între relațiile individuale și cele colective, relațiile de grup au caracteristici specifice care au o mare influență asupra modelului de comportament organizațional.

Principala problemă a gestionării grupurilor și a relațiilor de grup este de a determina combinația optimă de interese de grup și organizaționale în care factorii de muncă care motivează grupurile vor fi cei mai eficienți.

28. CONCEPTUL DE GRUP ŞI CLASIFICAREA GRUPURILOR

Un grup este o formațiune din viața reală în care oamenii sunt reuniți în funcție de semne comune de activitate comună și într-un anumit fel sunt conștienți de apartenența lor la această formație.

Unirea în grupuri pentru activități comune apar probleme, sarcini care nu pot fi rezolvate. Pot fi și relații interpersonale. Unindu-se în grupuri, ei experimentează acest efect. Oamenii se reunesc în grupuri pentru a face o anumită treabă. Grupul afectează individul, iar individul afectează grupul. Problema poate fi că în procesul activităților cu alte persoane, oamenii se comportă diferit decât atunci când sunt singuri cu ei înșiși.

Semne ale unui grup social:

scopul general și obiectivele activității;

Organizarea internă

valori de grup;

propriul semn de izolare;

presiunea grupului;

· consolidarea tradiţiilor, simbolurilor.

Clasificare:

un grup real, o asociație de oameni care există într-un spațiu comun.

grup condiționat, o asociație de oameni pentru cercetare pe o anumită bază.

· un grup de laborator, creat pentru cercetare și determinat în funcție de nevoile grupului.

grupuri mari, comunități sociale, unite pe baza anumitor caracteristici. Ele pot fi neorganizate (raliu) și spontane - sunt organizate în funcție de caracteristicile naționale, de clasă, de gen.

· grupuri mici - grupurile mici pot fi oficiale, dar nu au statut legal.

· Grupurile formale se evidențiază ca subdiviziuni structurale, au un lider formal, poziții de grup, structură de rol, funcții, sarcini. Grupurile formale există în cadrul organizațiilor acceptate oficial. Informale, create spontan în conformitate cu simpatiile lor. Alocați cum ar fi corporații și colective.

Corporațiile sunt grupuri de oameni adunați aleatoriu, cărora le lipsește coeziune. Nu este foarte util și uneori dăunător.

Colectivul este cea mai înaltă formă de organizare a grupului în care relațiile interpersonale sunt mediate de individ.

Scopurile intrării unei persoane într-un grup informal nu sunt adesea realizate, dar pot fi:

realizarea nevoii de comunicare;

cauta protectie

Nevoia de ajutor

· simpatii personale;

dorinta de senzatii noi;

Îndeplinirea nevoii de apartenență.

Trebuie să vedem pozitivul pe care îl pot aduce grupurile informale. De foarte multe ori apartenența la un grup informal este un factor mai puternic decât salariile mai mari într-o organizație vecină.

Este necesar să se țină cont de manifestările negative ale grupurilor informale. Se comportă adesea în moduri imprevizibile, consumă resursele timpului de lucru, dau naștere la zvonuri și creează alte situații nefavorabile pentru organizarea formală.

29. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE GRUPURILOR

Principalele caracteristici ale grupului

Compoziție (vârstă; caracteristici profesionale și sociale)

Structura (comunicații; preferințe; putere; emoțional; relații interpersonale și legătura acesteia cu structura funcțională a activității de grup). Structura se bazează pe relații statut-rol, caracteristici calificate profesional și compoziția de gen și vârstă.

Statutul este determinat de o serie de factori: vechime; denumirea funcției; amplasarea birourilor; educaţie; talente sociale; conștientizare; acumulare de experiență.

Caracteristicile rolului sunt determinate de două părți: comportamentul uman; evaluarea lui. Evaluarea comportamentului într-un rol este dată de autoevaluare și de alți oameni. Pentru funcționarea eficientă a echipei, este necesar ca toate rolurile să se completeze reciproc, adică același rol poate îndeplini mai multe funcții și pot exista conflicte. Caracteristicile calificate profesional includ educația, nivelul profesional.

procesele de grup. Procesele de grup le includ pe cele care organizează activitățile grupului și sunt asociate cu dezvoltarea grupului.

Norme și valori de grup; Normele de grup sunt regulile care sunt dezvoltate de grupurile cărora membrii săi se supun, sunt normele care influențează comportamentul oamenilor.

Normele îi ajută pe oamenii din acest grup să determine ce comportament și ce muncă se așteaptă de la ei, dacă sunt respectați, presupunând că o persoană aparține grupului, iar dacă se opune, atunci normele pot avea atât o imagine pozitivă, cât și una negativă. Normele sunt asociate cu valori care se formează pe baza unei anumite atitudini.

Valorile unui grup social pot să nu coincidă, pot fi corelate diferit cu normele, astfel încât sarcina managerului este să identifice ierarhia valorilor.

sistem de sancțiuni.

30. INTERACȚIUNEA PERSOANĂ ȘI GRUPUL

Interacțiunea unei persoane și a unui grup este întotdeauna de natură bilaterală: o persoană, prin munca sa, prin acțiunile sale, contribuie la rezolvarea problemelor de grup, dar grupul are și o mare influență asupra unei persoane, ajutându-l să-și satisfacă nevoi de securitate, iubire, respect, exprimare de sine, formare a personalității, eliminarea grijilor etc. P. Se observă că în grupurile cu relații bune, cu o viață intragrup activă, oamenii au sanatate mai buna si morale mai bune, sunt mai bine protejati de influentele externe si lucreaza mai eficient decat oamenii care se afla in stare izolata sau in grupuri „bolnavi”, loviti de conflicte iremediabile si instabilitate. Grupul protejează individul, îl sprijină și învață atât capacitatea de a îndeplini sarcini, cât și normele și regulile de comportament în grup.

Dar grupul nu numai că ajută o persoană să supraviețuiască și să-și îmbunătățească calitățile profesionale. Impactul grupului asupra unei persoane are multe manifestări.

Schimbări semnificative în comportamentul uman care apar sub influența grupului.

Modificări ale unor caracteristici ale unei persoane precum percepția, motivația, sfera de atenție, sistemul de evaluare etc. O persoană își extinde sfera atenției prin creșterea atenției asupra intereselor celorlalți membri ai grupului. Viața lui depinde de acțiunile colegilor săi, iar acest lucru îi schimbă semnificativ viziunea despre sine, locul său în mediul înconjurător și asupra celorlalți.

Într-un grup, o persoană primește o anumită „greutate” relativă. Grupul nu numai că distribuie sarcini și roluri, ci determină și poziția relativă a fiecăruia. Membrii grupului pot face exact aceeași treabă, dar au o „greutate” diferită în grup.

Grupul îl ajută pe individ să dobândească o nouă viziune asupra „eu-ului”. O persoană începe să se identifice cu grupul, iar acest lucru duce la schimbări semnificative în viziunea sa asupra lumii, în înțelegerea locului său în lume și a destinului său.

Fiind într-un grup, participând la discuții și elaborând soluții, o persoană poate oferi și sugestii și idei pe care nu le-ar da niciodată dacă s-ar gândi singură la problemă. Efectul brainstorming-ului asupra unei persoane crește semnificativ potenţial creativ persoană.

Se observă că într-un grup o persoană este mult mai înclinată să-și asume riscuri decât într-o situație în care acționează singură. În unele cazuri, această caracteristică a schimbării comportamentului uman este sursa unui comportament mai eficient și mai activ al oamenilor într-un mediu de grup decât dacă aceștia ar acționa singuri.

Fiind în interacțiune cu grupul, o persoană încearcă în diverse moduri să-l influențeze, să facă schimbări în funcționarea acestuia, astfel încât să fie acceptabil pentru el, convenabil pentru el și să-i permită să-și facă față îndatoririlor. Desigur, atât forma de influență, cât și gradul de influență al unei persoane asupra unui grup depind în mod semnificativ atât de caracteristicile sale personale, de capacitatea sa de a influența, cât și de caracteristicile grupului.Interacțiunea unei persoane cu un grup poate fi fie în natura cooperării, fuziunii sau conflictului. Pentru fiecare formă de interacțiune se poate observa un grad diferit de manifestare. Adică, de exemplu, putem vorbi despre un conflict ascuns, un conflict slab sau un conflict de nerezolvat.

31. PROCESUL DE FORMARE A PROGRAMELOR MOTIVAȚIONALE

Problema interesului economic al angajaților în îmbunătățirea rezultatelor finale ale organizației rămâne una dintre cele mai importante. Pregătirea și dorința unei persoane de a-și îndeplini munca calitativ este un factor cheie în succesul funcționării organizației în sine.

Managementul eficient al unei persoane este posibil doar cu o motivare adecvată a activității sale, doar prin motivele care stau la baza acțiunilor sale. Este necesar să știm ce a provocat anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune, cum se derulează procesul de motivare a oamenilor.

Sub motivarea unei persoane la activitate se înțelege un set de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să acționeze, stabilesc limitele și formele, precum și direcția acestor acțiuni, axate pe atingerea anumitor scopuri.

Elementele sale principale sunt:

· subiecte și obiecte de motivație, precum și un sistem de factori sociali care determină comportamentul economic al oamenilor. Acestea din urmă, la rândul lor, includ creativitatea, motivele, nevoile, stimulentele, atitudinile, orientările valorice, interesele și scopurile;

Motivatori externi, sau stimulente, ai comportamentului economic, a condițiilor socio-politice, a politicii financiare și fiscale, a condițiilor juridice, locative și familiale, a mediului spiritual, a mediului natural și geografic etc.

Motivele sunt lucruri care provoacă anumite acțiuni ale unei persoane. Ele nu numai că încurajează o persoană să acționeze, ci și determină ce trebuie făcut și cum va fi realizată această acțiune. Motivele sunt de natură personală și depind de o varietate de factori externi și interni în relație cu o persoană, precum și de acțiunea altor motive care apar în paralel cu acestea.

Comportamentul uman este de obicei determinat de un set de motive care se află într-o relație între ele în ceea ce privește gradul de impact asupra unei persoane. Structura motivațională a unei persoane formată în acest mod poate fi considerată ca bază pentru implementarea acțiunilor intenționate de către acesta. Deși structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate, aceasta se poate schimba în mod conștient datorită schimbărilor care au loc în personalitatea sa. Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulii, care pot fi folosiți ca: obiecte individuale. acțiunile altor persoane. promisiuni; purtători de obligații și oportunități; oportunități oferite etc.

Stimulente - aceasta este ceea ce este oferit unei persoane în compensare pentru activitățile sale sau ceea ce ar dori să primească în urma anumitor acțiuni. În același timp, reacția unei persoane la stimuli poate fi atât conștientă, cât și inconștientă, iar reacția sa la stimuli individuali poate nici măcar să nu fie supusă controlului conștient.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managementului, una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este excepțional de mare. În același timp, este foarte important să se țină cont de circumstanțele specifice în care sunt oferite stimulente materiale. Trebuie evitată exagerarea capacităților sale. Acest lucru se datorează faptului că o persoană are un sistem foarte complex și ambiguu de nevoi, interese, priorități și obiective.

Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care motivația poate fi realizată. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor în organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor. Acest lucru se datorează faptului că, folosind creșterea și formarea ca una dintre metodele de motivare a oamenilor, este posibil să se asigure că membrii organizației înșiși manifestă o participare interesată la treburile organizației, realizând acțiunile necesare. fără a aștepta sau fără a primi deloc efectul stimulator corespunzător.

Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației, să orientezi aceste acțiuni în direcția anumitor scopuri.

Astfel, motivația într-un sens mai specific poate fi considerată ca un ansamblu de forțe care încurajează o persoană să desfășoare activități cu cheltuiala unor eforturi, la un anumit nivel de diligență și conștiinciozitate, cu un anumit grad de perseverență pentru atingerea anumitor scopuri. .

32. CONCEPTUL ŞI TEORIILE DE BAZĂ ALE LEADERSHIPULUI

Leadership-ul este procesul de influențare a indivizilor sau a grupurilor de oameni pentru a-și atinge obiectivele. Leadership-ul este cel mai important factor în sistemul de management al comportamentului organizațional. Ca fenomen socio-economic, leadership-ul în dezvoltarea sa a parcurs un lung drum evolutiv, pe parcursul căruia s-a bazat pe caracteristici fizice, generice, intelectuale, economice și altele. Reprezintă nevoia socială stabilită istoric a oamenilor de a-și organiza activitățile comune. Potrivit lui A. Roddick, „conducerea este abilitatea de a trezi în angajați visul pentru care se vor strădui, de a „respira” în ei energia necesară mișcării”.

Un lider este o persoană (grup de persoane) care poate avea o influență reală asupra comportamentului angajaților. Liderul formal nu este întotdeauna lider. Numirea unui lider este influențată de factori obiectivi și subiectivi (situație, aspirație personală). Trăsăturile definitorii în evaluarea și sprijinirea liderului de către grup sunt: ​​vigoarea, determinarea, perseverența, entuziasmul, ambiția, abilitățile și cunoștințele, dreptatea, încrederea în sine etc.

Teoriile de bază ale leadershipului

Există mai multe abordări ale studiului leadership-ului.

Abordarea din poziția calităților personale (anii ’30) explică conducerea prin prezența unui anumit set de calități personale comune tuturor liderilor. Cu toate acestea, în practică, existența unui set standard de calități care să conducă la succes în toate situațiile nu a fost confirmată.

Abordarea comportamentală (anii 1940-1950) consideră conducerea ca un set de modele de comportament ale unui lider în raport cu subalternii.

Abordarea situațională (începutul anilor 1960) susține că factorii situaționali joacă un rol decisiv în eficacitatea leadershipului, fără a respinge importanța caracteristicilor personale și comportamentale.

Abordările moderne (anii 1990) postulează eficacitatea leadership-ului adaptiv - leadership orientat spre realitate. Înseamnă aplicarea tuturor stilurilor de management cunoscute, metodelor și modalităților de influențare a oamenilor, în conformitate cu o situație specifică. Acest lucru ne permite să interpretăm leadershipul nu numai ca o știință, ci și ca o artă a managementului.,

Una dintre cele mai frecvente este teoria leadershipului de K. Levin (1938). Ea identifică trei stiluri de conducere:

Autoritar - caracterizat prin rigiditate, exigență, unitate de comandă, prevalența funcțiilor de putere, control și disciplină stricte, concentrare pe rezultate, ignorarea factorilor socio-psihologici;

Democrat - se bazează pe colegialitate, încredere, informarea subordonaților, inițiativă, creativitate, autodisciplină, conștiință, responsabilitate, încurajare, publicitate, orientare nu numai pe rezultate, ci și pe modalități de a le atinge;

Liberal - caracterizat prin exigențe scăzute, conivență, lipsă de disciplină și exigență, pasivitate a liderului și pierderea controlului asupra subordonaților, oferindu-le libertate deplină de acțiune.

33. TIPURI ŞI FUNCŢII DE CONDUCĂTORI

1. Lider-organizator. Principala sa diferență este că percepe nevoile echipei ca fiind proprii și acționează activ. Acest lider este optimist și încrezător că majoritatea problemelor pot fi rezolvate.

2. Lider-creator. Atrage, în primul rând, capacitatea de a vedea noul, de a prelua soluția unor probleme care pot părea nerezolvate și chiar periculoase.

3. Lider-luptător. Persoană cu voință puternică, încrezătoare în sine. Prima merge pentru a face față pericolului sau incertitudinii, fără ezitare intră în luptă.

4. Lider-diplomat. Se bazează pe o cunoaștere excelentă a situației și a detaliilor ei ascunse, este conștient de bârfe și de bârfe și, prin urmare, știe bine pe cine și cum să influențeze.

5. Lider de consolator. Pentru a lua legătura cu el pentru că este gata să-l susțină Timpuri grele. Respectă oamenii, îi tratează amabil, politicos, de ajutor, capabil de empatie.

Liderii informali pot fi împărțiți în trei tipuri:

· business (instrumental) se bucură de recunoaștere în echipă, are un nivel ridicat de calificare, îndeplinirea cu succes a atribuțiilor care îi sunt atribuite. El ia inițiativa în rezolvarea situației problemei în conformitate cu obiectivele grupului și are cunoștințele, informațiile, abilitățile și metodele adecvate.

Toată lumea apelează la liderul informațional cu întrebări, deoarece este o persoană erudită, știe totul, poate explica și ajuta la găsirea informațiilor necesare.

Un lider emoțional este o persoană către care fiecare persoană dintr-un grup se poate adresa pentru simpatie și compasiune. El preia funcțiile unei dispoziții de grup în situații problematice.

Din poziţia de activitate de grup, funcţiile unui lider informal se reduc la două principale: stabilirea, menţinerea scopurilor, obiceiurilor, tradiţiilor; motivarea comportamentului membrilor grupului în conformitate cu normele grupului.

34. CLIMA ORGANIZAȚIONALĂ

Climatul organizațional, spre deosebire de cultura organizațională, conține caracteristici și criterii mai puțin stabile care determină climatul provin în principal de la oameni, de la angajați și depind de factori subiectivi și obiectivi: starea de spirit, caracterul, starea de sănătate, satisfacerea nevoilor, înțelegerea și atitudinea. a munci. Climatul din fiecare departament este construit în felul său și nu există astfel de departamente în care ar exista climate organizaționale identice. Un factor extern care influențează climatul îl reprezintă schimbările în organizație.

La proiectarea unei organizații, climatul psihologic al fiecărui departament se formează prin anumite etape. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când oameni aleatoriu intră în departament. Climatul psihologic al organizației este sensibil la stilurile de management.

Climatul organizațional este asociat cu cultura organizațională, iar sub influența acesteia, contradicțiile care apar atât pe verticală, cât și pe orizontală pot fi eliminate.

Astfel, formarea climatului organizațional este influențată atât de factori externi, cât și interni, iar principalii determinanți sunt:

Valorile managementului, valorile managerilor și particularitățile percepției acestora de către angajați sunt importante pentru climatul din organizație;

conditii economice;

Structura organizatorică, trebuie înțeleasă ca o structură de conducere, ca un ansamblu de unități specializate, funcționale, interconectate în procesul de fundamentare, elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management. Schimbările în structura organizațională duc adesea la schimbări climatice semnificative în organizație;

Caracteristicile membrilor organizației;

Dimensiunea organizației; S-a stabilit că organizațiile mari se caracterizează printr-o mai mare rigiditate și birocrație decât cele mici. Mai ușor de atins un nivel ridicat de coeziune în firme mici decât în ​​cele mari;

conținutul postului – acesta ar trebui înțeles ca rezultat al cunoștințelor despre un anumit loc de muncă într-o anumită organizație. Ideea este că titlul lucrării ar trebui să reflecte conținutul acesteia și să fie implementat. Solicitantul pentru un rol sau altul trebuie să știe cui raportează. Dacă o persoană nu știe cui să raporteze și ce rol îndeplinește, aceasta indică o cultură organizațională slabă. Pentru cine este direct responsabil angajatul, scopul general al organizației și principalele activități. De aici rezultă că angajații trebuie să înțeleagă clar

Semnificația lucrării, ordinea acesteia, raportare, relația cu alte procese, legături.

Stilul de management, care se reduce la un set al celor mai caracteristice și durabile metode de rezolvare a problemelor tipice și de dezvoltare a deciziilor manageriale, ținând cont de particularitățile înțelegerii reciproce a funcționarilor subordonați acestui lider.

35. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PARAMETRII SĂI

Cultura organizațională este, în primul rând, o caracteristică a unei organizații, care include un complex de criterii, trăsături stabil existente. Pentru prima dată, cultura organizațională ca categorie de management a fost dezvoltată în anii 80 în SUA. O influență semnificativă asupra formării conceptului a avut-o domenii științifice precum cercetarea în domeniul managementului construcțiilor, teoria organizației și cercetarea asupra comportamentului organizațional.

Cultura organizațională este cea care predomină în organizație și împărtășește de majoritatea membrilor săi un set de valori, norme și principii care vă permit să identificați organizația în mediul extern și să realizați o integrare internă eficientă.

Studiile comportamentului de grup au arătat că sub influența culturii organizaționale se formează comportamentul membrilor săi individuali, deoarece cultura organizațională este construită de oamenii care lucrează în organizație și are trăsături individuale (nu există organizație cu aceeași cultură). De remarcat că la baza culturii organizaționale se află, în primul rând, nevoile oamenilor, nevoile organizației. Prin urmare, controlând direcția schimbării, ajustând cultura organizațională, este necesar să se identifice nevoile individului, ale organizației.

Cultura organizațională are un impact asupra eficacității organizației în ansamblu, dar este important de menționat că ea se manifestă în activitățile oamenilor, în primul rând personalului de conducere, în structura organizației, precum și în procesele care au loc în aceasta. Rezultatele cercetărilor au arătat că cultura organizațională poate contribui la supraviețuirea organizației, obținând cele mai înalte rezultate, dar poate duce la faliment. Adică, un lider modern trebuie să înțeleagă teoretic parametrii culturii organizaționale, dar și să îi poată aplica în practică. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii superiori care trebuie să aprofundeze esența mediului intern și extern, în special relațiile publice.

Cultura organizațională constă din următoarele componente:

Filosofie care definește semnificația existenței organizației și relația acesteia cu angajații și clienții; valorile dominante pe care se bazează organizația;

Norme împărtășite de angajații organizației; regulile prin care se joacă „jocul” în organizație;climatul care există în organizație și se manifestă în ceea ce este atmosfera în organizație;

Ritualuri comportamentale exprimate în organizarea anumitor ceremonii.

36. PROPRIETĂȚI, FUNCȚII ȘI DIAGNOSTICUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1. Munca în comun generează propuneri din partea angajaților despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori.

2. Generalitate. Preferă nu numai cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile, ci și multe alte lucruri folosite de grup pentru a satisface nevoile existente ale membrilor acestui grup.

3. Elementele principale ale culturii organizației nu necesită dovezi, ele însele, desigur.

4. Ierarhie și prioritate. Fiecare cultură oferă un clasament al valorilor.

5. Consecvență, se presupune că cultura organizațională este un sistem și fiecare verigă din sistem poate provoca anumite complicații în atingerea scopului și poate provoca eșecuri în managementul existenței și dezvoltării organizației.

Astfel, aceste proprietăți ale culturii organizaționale pot distruge organizația sau, dimpotrivă, o pot ridica.

Formarea culturii organizaționale presupune:

Definirea misiunii și valorilor de bază ale organizației;

Participarea personalului la influenta manageriala pe cultură;

Formularea standardelor de comportament ale angajatilor;

Dezvoltarea tradițiilor, simbolurilor, istoriei companiei;

Implicarea specialiștilor interni și externi;

Desfășurarea de seminarii corporative, traininguri, jocuri de rol și psihologice etc.

Cultura organizațională îndeplinește următoarele funcții:

Extern (adaptare)

Intern (integrare)

Cultura organizațională este asociată cu istoria, legenda, simbolismul etc. Istoria dezvoltării companiei - valorile, tradițiile care se transmit noului venit. Pe baza vieții companiei, noilor angajați li se oferă posibilitatea de a înțelege principala misiune a organizației, caracteristicile înțelegerii reciproce ale membrilor săi. Situația pe care a auzit-o ajută la înțelegerea disputelor existente ale impactului asupra greșelilor care pot fi făcute de el și avertizate în timp util.

Simbolurile organizației sunt de mare importanță în formarea culturii, subliniind apartenența oamenilor la un singur întreg.

Diagnosticarea culturii organizaționale este o oportunitate pentru un specialist de a studia documentele, prevederile organizației, materialul de raportare. Acest lucru este posibil într-o situație de comunicare confidențială cu oameni de la toate nivelurile. Informațiile obținute pot fi prezentate sub formă de tabele, grafice, creând un profil al culturii organizaționale, care include conținutul valorilor, consistența acestora. Rezultatele obţinute în cultura organizaţională depind şi indică direct trăsăturile managementului.

Gestionarea culturii organizaționale înseamnă modelarea, consolidarea și schimbarea acesteia.

37. ALGORITMUL RESTRUCTURĂRII PSIHOLOGICE

Pentru condițiile de implementare a muncii într-o echipă nouă, este adesea necesară o restructurare psihologică complexă; acest algoritm trebuie să înceapă cu construirea unui rezultat final ideal. Pentru construcție se folosește metoda Levy, astfel de construcții sunt numite. zebre, pentru că au o listă alb-negru.

Tabelul 1. Zebră estimată.

Prima coloană - avantaje, a doua - dezavantaje.

Analizând acest tabel, se construiește un tabel „Zebra B – țintă”, în care sunt și 2 coloane, 1 - idealuri, 2 - obiective.

Algoritm:

1) înțelegeți singur esența munca noua si calitatile necesare

2) învață

3) să evalueze nivelul propriei nevoi de a face un lucru nou

4) părăsiți gândul la o activitate nouă

5) Construiește rezultatul final perfect pentru tine

6) să evalueze gradul de discrepanță dintre ideal și real

7) decideți să reconstruiți în funcție de rezultatul final ideal

8) întocmește un program individual de reconstrucție pentru fiecare factor

9) începe implementarea programului, trecând de la factori mai semnificativi la cei mai puțin semnificativi

10) să implice cei mai apropiați asistenți ai angajaților în aceeași muncă

Implementarea obiectivelor implicite necesită studii și analize suplimentare, care pot fi implementate folosind arborele de introspecție.

Principiul 3xA pentru implicarea activă:

1. aspectul

3. atitudine

38. PARADIGME ALE INTERACȚIUNII

Construirea corectă a interacțiunii între oameni înseamnă alegerea paradigmei potrivite, care este m/b diferită pentru diferite situații. Aceste paradigme pornesc de la faptul că indiferent de poziţia pe care o deţine o persoană, ei nu sunt independenţi, sunt în permanenţă într-o stare de dependenţă faţă de ceilalţi oameni, ceea ce înseamnă că se află în poziţia unei persoane care influenţează alte persoane.

Paradigme:

1) a câștigat - a câștigat (dispoziția de a căuta beneficiul reciproc al oamenilor)

2) a câștigat - a pierdut (a câștiga unul - a pierde pe celălalt) este tipic pentru un stil de conducere autoritar

3) pierdut - câștigat (ea nu are propriile criterii, astfel de oameni sunt gata să mulțumească, cad ușor sub influență)

4) pierdut - pierdut (apare inevitabil atunci când doi oameni converg cu atitudini „câștig-pierde”)

5) a câștigat (această alternativă este inerentă oamenilor care nu își doresc neapărat ca alții să piardă, această abordare se găsește cel mai adesea în negocierile de zi cu zi)

6) a câștigat - a câștigat, sau „nu vă încurcați” (renunțați la acord și rămâneți în interacțiune neutră unul cu celălalt)

Scopul paradigmei este de a unifica toți stimulii.

Etapele creării unei paradigme:

1. analiza metodelor si formelor de stimulente pentru angajati si a posibilitatii de utilizare a acestora in conditii specifice

2. analiza nevoilor reale și a satisfacției în muncă a angajaților

3. Compararea rezultatelor analizei

4. alegerea metodelor şi formelor de stimulare

5. introducerea unui program motivaţional

6. verificarea eficacitatii si metodelor de stimulare, precum si corectarea, daca este cazul.

39. MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZARE

Organizația modernă este un sistem în dezvoltare dinamică. În PE sunt analizate organizațiile socio-economice - formațiuni sociale planificate, create intenționat, menite să rezolve problemele economice.

Comportamentul organizațional este homeostatic, adică capabil să mențină cei mai importanți parametri în limite acceptabile în cazul unor modificări, tulburări și complicații neașteptate. Organizațiile contracarează influențele perturbatoare și sporesc influențele benefice prin menținerea stabilității mediului lor intern și a relațiilor externe și asigurând dezvoltarea acestora. Capacitatea de autoconservare și dezvoltare pe termen lung se numește superstabilitate.

Comportamentul organizației în condiții moderne ar trebui analizat în contextul trăsăturilor și modelelor de interacțiune a acesteia cu mediul extern și intern. În acest sens, este de o importanță deosebită adaptabilitatea organizației ca și capacitatea de a-și adapta comportamentul la diverse schimbări ale factorilor externi și interni.

Alegerea unei forme specifice de comportament a organizației determină optimitatea acesteia - utilizarea mijloacelor și activităților raționale. Aceasta formează eficiența organizației, care în ansamblu poate fi definită ca atingerea obiectivelor la cel mai mic cost.

O analiză a comportamentului unei organizații necesită o analiză a relațiilor acesteia cu diverse entități: statul, fondatori, consumatori, furnizori, angajați, management etc. În același timp, aprecierile comportamentului organizației făcute din diferite poziții pot fi contradictorii. Pentru a crește obiectivitatea și fiabilitatea analizei comportamentului organizației, este necesar să o desfășurăm în mod regulat, pe baza ideilor moderne despre modelele și mecanismele comportamentului organizațional.

Orice organizație este o dublă unitate de relații manageriale - formale și personalizate.

Relații formalizate - orientează lucrătorii să stabilească și să respecte cerințe stricte, oferind impact de sus în jos.

Relațiile manageriale formalizate pot fi:

Autocratic - angajații se supun voinței liderului;

Tehnocratic - muncitorii sunt supuși procesului de producție;

Birocratic – angajații respectă ordinea organizatorică în detrimentul intereselor cauzei.

Relații personalizate – se concentrează pe cerințe „soft”, oferind angajaților independență în rezolvarea problemelor.

Ei pot fi:

Democrat - implicarea personalului în conducerea organizației;

Umanistic - axat pe relațiile umane;

Inovator - încurajarea creativității și inovației în organizație.

Comportamentul organizaţiei trebuie să fie orientat către o combinaţie armonioasă de atitudini şi orientări formalizate şi personalizate în vederea stabilirii cooperării în organizaţie. Cooperarea este apreciată ca o caracteristică integrală a comportamentului organizației, baza parteneriatului, egalității, solidarității, respectului reciproc și responsabilității.

Indicatorii de cooperare sunt:

Eficienta - gradul de realizare a unui scop comun;

Eficiență - raționalitatea realizării scopului;

Semnificație - percepția scopului și disponibilitatea pentru eforturi comune;

Etica este un mijloc pentru un scop.

Studierea comportamentului unei organizații necesită o analiză a parametrilor ei demografici. Această abordare se bazează pe teoria biologică a companiei lui A. Marshall, care reprezintă dezvoltarea organizațională bazată pe metoda analogiilor biologice: organizațiile, ca și organismele vii, se nasc, se dezvoltă și sunt lichidate. Dinamica acestor procese în mediul extrem de competitiv de astăzi este foarte ridicată. Experiența multor țări arată că până la 80% dintre firme nu trăiesc mai mult de 3-5 ani. Această situație se datorează faptului că economia de piață are o natură darwiniană: organizațiile reușesc atunci când satisfac dorințele consumatorilor mai eficient decât concurenții lor.

40. PRINCIPII DE MARKETING ÎN COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

În practica economică modernă, relația organizației cu majoritatea entităților de pe piață ar trebui să se bazeze pe principiile marketingului. Marketingul este activitatea de identificare și satisfacere a nevoilor pieței pentru o varietate de bunuri și servicii. Marketingul ar trebui considerat ca economic, social, managerial și procese tehnologice bazat pe următoarele principii de bază:

Studiu constant al stării și dinamicii pieței,

Adaptarea la condițiile pieței, ținând cont de cerințele și capacitățile utilizatorilor finali,

Formarea activa a pietei in directiile necesare organizatiei.

Managementul comportamentului organizatiei pe baza principiilor marketingului trebuie sa asigure lucrul intr-un mod dinamic, continuu (ring), care sa asigure flexibilitatea si adaptabilitatea organizatiei la schimbarile turbulente din mediul pietei.

Scopul gestionării comportamentului organizației pe baza principiilor marketingului este de a determina zonele promițătoare ale activităților organizației pe piață care asigură avantajele competitive ale organizației cu resurse minime.

Marketingul comportamental în sens larg înseamnă orientarea comportamentului către piață. Marketingul comportamental în activitățile organizației este activitatea de gestionare a comportamentului indivizilor, grupurilor și al organizației în ansamblu în interacțiunea acestora cu entitățile de pe piață pe baza principiilor marketingului.

Marketingul comportamental integrează activitățile tuturor elementelor structurale ale organizației, acțiunile și instrumentele individuale, procesele care au loc în organizație și le orientează către nevoile pieței. În același timp, marketingul comportamental definește piața ca fiind interacțiunea tuturor factorilor de mediu care afectează performanța organizației.

Anticiparea evoluției situației, adaptarea la schimbări înseamnă dezvoltarea, concurența și obținerea succesului. Existența cu succes este posibilă doar ținând cont de cea mai complexă împletire a mediilor externe și interne în schimbare ale organizației, a tendințelor globale în dezvoltarea societății.

Marketingul comportamental are un impact semnificativ asupra comportamentului organizațional, care se reflectă în sistemul de relații al organizației:

1) în mediul extern (cu consumatori, furnizori, intermediari, concurenți, parteneri, proprietari, organe de conducere, public);

2) în mediul intern (intrapersonale, interpersonale, intergrup, personal-grup, relaţii intraorganizaţionale).

Abordarea de marketing în comportamentul organizațional este implementată pe baza abordare situațională, adică ținând cont de interacțiunea sinergică (în fiecare moment) a tuturor factorilor mediului extern și intern al organizației.

Marketingul comportamental se bazează pe o ideologie orientată spre client care determină comportamentul personalului și al organizației în ansamblu. Mai mult, conceptului de „client” i se pune un nou sens, acesta nu înseamnă doar un cumpărător direct (consumator) al unui produs sau serviciu.

41. GESTIONAREA COMPORTAMENTULUI CLIENTULUI ORGANIZATIEI

O componentă importantă a comportamentului organizațional este atitudinea față de clientela organizației (consumatori, cumpărători, parteneri). Formarea acestei componente ar trebui să se bazeze, de asemenea, pe principiile conceptului de marketing al managementului.

Există patru tipuri de comportament al angajaților în raport cu clientela organizației.

Comportamentul tip clientelă - comportamentul personalului, axat pe satisfacerea deplină și cuprinzătoare a solicitărilor clienților și implicarea activă a acestora în relații reciproc avantajoase. Este cel mai caracteristic orientării de marketing a firmei. În formarea sa au o mare importanță: întâlnirea clienților, modul de comunicare, forma și conținutul acesteia, profesionalismul personalului și alte elemente care creează o atitudine pozitivă și o atmosferă constructivă de comunicare în afaceri.

Comportament de tip anti-client - comportamentul personalului care respinge clientul. Se poate manifesta în două moduri. În primul caz, clientul poate fi respins de situații, în al doilea caz, clientul este respins de către angajații înșiși.

Comportamentul de tip pseudo-client este comportamentul personalului, care atrage și alarmează clientul. Esența sa este o atitudine exagerat de atentă față de client. Acest comportament este caracterizat de anumite trăsături socio-psihologice care dau naștere la sentimente conflictuale la client.

Tip de comportament selectiv-client (selectiv) - comportamentul personalului care atrage unii clienți și respinge pe alții. Acest tip este asociat cu conștientizarea propriei importanțe și cu alegerea, de regulă, a celor mai prestigioși și profitabili clienți. Este o combinație de tipuri de comportament client și anti-client în relație cu diferite subiecte de interacțiune.În practica interacțiunii dintre o organizație și clienți pot apărea comportamente combinate.Dezvoltarea unui concept de marketing al comportamentului implică două domenii comportamentale importante. : - comportament preventiv (preventiv) - axat pe prevenirea riscurilor si a avariilor in munca cu clientii;

Comportament compensator – eşecurile şi defecţiunile în orice situaţii sunt compensate de succesul liderului în alte domenii.Marketingul comportamental formează un anumit tip de cultură comportamentală de marketing a organizaţiei, ale cărei trăsături definitorii sunt: ​​orientarea organizaţiei spre piaţă; regulatori de imagine ai comportamentului; comportamentul organizației față de clienți; marketing responsabil social; mediu comportamental de marketing.

42. ORIENTAREA COMPORTAMENTALĂ A PERSONALULUI

Mediul comportamental de marketing este cea mai înaltă formă de dezvoltare a orientării comportamentale a organizației.

Orientare industrială - caracterizată printr-o cultură comportamentală nedezvoltată, regulatori de imagine suprimați, prevalența propriilor interese. Există o ajustare pretențioasă a imaginii, ale cărei semne sunt idei distorsionate despre antreprenoriat și relațiile de piață.

Orientarea spre vânzări – se caracterizează prin apariția unei culturi comportamentale, formarea primitivă a unei imagini, care este furnizată de publicitate în scopul stimulării vânzărilor. Există o imagine declarativă a personalului cu semne de antreprenoriat și încercări de adaptare la relațiile de piață.

Orientare oportunistă - caracterizată prin creșterea culturii comportamentale, unde regulatorii de imagine încep să influențeze activ conștiința personalului și să formeze norme sociale importante de comportament. Există un cadru instrumental de imagine, ale cărui semne sunt antreprenoriatul dezvoltat și utilizarea tuturor oportunităților de pe piață.

Pârghiile de reglementare ale comportamentului sunt obiectivele pe termen mediu, formarea unei imagini pozitive, alegerea politicii optime de prețuri, publicitatea responsabilă, respectul pentru interesele clienților și atenția acordată serviciului post-vânzare.

Orientarea spre marketing - se caracterizează prin dezvoltarea unei culturi comportamentale de nivel înalt, în care regulatorii de imagine sunt înțeleși de personal ca o necesitate socială. Ele devin norme-stimulente, determinând satisfacerea nevoilor grupurilor țintă de consumatori și realizarea misiunii organizației. Există o stabilire a imaginii țintă a personalului bazată pe autoreglementarea comportamentului și îmbunătățirea interacțiunii dintre entitățile de pe piață.

În activitățile practice ale organizației, diferite tipuri de orientare comportamentală pot fi combinate între ele.

Sarcina principală a marketingului comportamental este de a forma un mediu comportamental de marketing bazat pe orientarea spre marketing.

Astfel, fiecare tip de orientare comportamentală reflectă un anumit nivel al culturii comportamentale a organizaţiei, dintre care orientarea comportamentală de marketing este cea mai eficientă.

Marketingul comportamental al comportamentului organizațional este cea mai eficientă direcție de orientare comportamentală a personalului, care permite realizarea unei dezvoltări organizaționale eficiente bazate pe satisfacerea deplină și cuprinzătoare a nevoilor pieței.

În general, formarea unei culturi comportamentale de marketing este un proces complex și de durată care necesită mobilizarea tuturor tipurilor de resurse și eforturi semnificative din partea conducerii și personalului organizației.

43. MODELE DE CULTURĂ NAȚIONALĂ

Cultura națională este un set bine stabilit de orientări valorice, norme comportamentale, tradiții și stereotipuri, adoptate într-o anumită țară sau grup de țări și asimilate de un individ. O componentă importantă a oricărei culturi naționale este cultura națională de afaceri - o manifestare a culturii în sfera afacerilor.

Cultura națională de afaceri determină cei mai importanți parametri ai sistemului de management: stilul de conducere, sistemul de motivare, stilul de negociere, atitudinea față de legi și reglementări, comunicare și relații interpersonale în organizație.

Caracteristicile culturii naționale de afaceri depind de factori istorici, religioși, climatici, sociali și de alții, se dezvoltă sub influența mediului social specific al unei anumite regiuni (țari). Cultura națională de afaceri determină formarea diferitelor sisteme de valori și preferințe, modele comportamentale și stereotipuri.Cele mai tipice contraste ale culturilor naționale sunt individualiste, de grup și de clan Caracteristici comparative ale culturilor de afaceri americane, japoneze și arabe: modele de comportament ) abordare, cultivarea individualismului, orientarea către utilitarism. Modelul japonez de cultură de afaceri a absorbit cel mai pe deplin realizările culturii naționale, care se bazează pe colectivism, identificarea individului cu grupul, străduința pentru realizări și armonie.

Modelul european recunoaște nevoia de raționalism în comportament și, în același timp, se concentrează pe învățarea creativă și pe auto-dezvoltare.

Diferite culturi prezintă modele diferite de comportament organizațional, până la cele opuse, în mai multe moduri.

1. Atitudine față de timp: - monocronică - se pun în valoare consistența, organizarea în faze a activității muncii, concentrarea asupra unui singur lucru într-o anumită perioadă, atitudinea față de timp ca resursă limitată importantă, acuratețea și punctualitatea. Este tipic pentru reprezentanții culturilor de afaceri din SUA, Anglia, Germania, Scandinavia etc.;

Policron - combinarea în timp a mai multor cazuri care nu sunt întotdeauna aduse la bun sfârșit, atitudinea față de timp ca resursă nelimitată, nesfârșită și inepuizabilă. Tipic pentru Asia, America Latină, țările arabe, sudul Europei, Spania și Portugalia. Evident, și Rusia gravitează spre cultura policronică.

2. Atitudine față de natură (mediu):

Natura este privită ca un obiect subordonat omului, o sursă pentru satisfacerea nevoilor. Interacțiunea cu natura este văzută ca o luptă pentru a obține anumite resurse sau beneficii materiale din natură. Această abordare este inerentă în majoritatea țărilor dezvoltate; - omul face parte din natură și trebuie să trăiască în armonie cu ea (de exemplu, țările asiatice, Japonia).

Rusia a fost caracterizată anterior de primul tip, dar acum, din cauza problemelor de mediu, trecem la al doilea tip.

Atitudinea omului față de natură se reflectă în stereotipuri de comportament și evaluări ale evenimentelor curente.

3. Relații interpersonale. Cercetătorii din diferite școli identifică până la 30 de parametri legați de caracteristicile relațiilor interpersonale dintre reprezentanții diferitelor culturi naționale.

Managerii care operează la nivel internațional trebuie să cunoască și să țină cont de diferitele nuanțe ale relațiilor de afaceri asociate cu percepția specifică a componentelor individuale ale culturii și vieții: vorbire, comportament, corespondență și aspect în afaceri, interiorul biroului, mijloace non-verbale de comunicare ( expresii faciale, postură, gesturi, spațiu personal), cadouri și suveniruri, schimb de cărți de vizită, apeluri, felicitări, sfaturi etc.

Cunoașterea valorilor culturale care predomină în societatea rusă este necesară și pentru profesioniștii străini care lucrează în Rusia și au legături de afaceri cu cetățenii săi, ale căror valori culturale și moștenire istorică diferă de ale lor.

Globalizarea în continuare a relațiilor mondiale, deschiderea granițelor, întrepătrunderea culturilor naționale necesită utilizarea tehnologiilor de management socio-cultural care fac posibilă implementarea unei noi paradigme socio-culturale manageriale.

Datorită conținutului socio-cultural, comportamentul organizațional al companiilor multinaționale se poate baza nu numai pe respectul față de individ, indiferent de origine socială, etnie și naționalitate, sex, vârstă, religie etc., ci și pe stimularea diversității culturale. de personal, acumulând potențial național, folosind modele mentale de muncă ca o condiție necesară pentru dezvoltarea durabilă a unei organizații într-un spațiu intercultural.

44. CONTEXTUL INTERNAȚIONAL AL ​​COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O caracteristică importantă a dezvoltării comunității mondiale la începutul secolului XXI. este formarea unui singur spaţiu economic bazat pe procesele de globalizare şi internaţionalizare. Aceasta înseamnă o nouă etapă în dezvoltarea afacerilor internaționale, care vizează crearea de rețele economice în diferite țări.

În consecință, granițele comportamentului organizațional se extind, permițându-ne să luăm în considerare modelele și caracteristicile comportamentului nu numai la nivelul indivizilor, grupurilor sau organizațiilor, ci și principalii parametri ai comportamentului sistemului economic național în ansamblu. Ignorat de manager caracteristici nationale comportamentul organizațional este cauza conflictelor, îngreunează stabilirea de contacte și găsirea de parteneri profitabili în sistemul de afaceri internațional. Conflictele care apar pe această bază, de regulă, sunt acute și prelungite datorită potențialului emoțional mare al conștientizării de sine etnice a oamenilor, posibilității consolidării rapide a tuturor persoanelor dintr-o anumită comunitate pe linii etnice.

Cultura națională are un impact semnificativ asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație și, în general, poziționează această organizație într-un mediu internațional.

Contextul internațional în afaceri se realizează sub diferite forme: lucru în echipă internațională, conducerea unei organizații multiculturale, comunicare cu persoane aparținând diferitelor grupuri etnice și confesiuni etc.

Odată cu începutul erei globalizării economiei în anii 1970. a apărut o nouă direcție - managementul intercultural (comparativ), adică. management la intersecția culturilor - naționale, de afaceri, corporative. Dezvoltarea rapidă a unei noi direcții a început la sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990. datorită cercetărilor lui G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall și alții.Managementul intercultural se concentrează pe studiul caracteristicilor comportamentale inerente diferitelor culturi naționale de afaceri, pe dezvoltarea sfaturi practice pentru a îmbunătăți eficiența managementului organizațiilor globale cu un domeniu de activitate multinațional.

Abilitatea de a identifica caracteristicile interculturale ale managementului nu este mai puțin importantă la nivel micro: la scara unei organizații separate sau cultură corporatistă, care are caracteristici multinaționale.

Acest lucru este valabil mai ales pentru Rusia, unde trăiesc reprezentanți a mai mult de o sută de națiuni și naționalități, interacționând activ între ele în spațiul organizațional și interorganizațional.

45. TIPURI DE MODELE DE COMPORTAMENT ORGANICE

46. ​​METODE DE LUARE A DECIZIILOR DE GRUP

Companiile japoneze de top au atins un nivel înalt în utilizarea factorilor pozitivi de conștientizare a angajaților și de participare la luarea deciziilor, în special prin dezvoltarea sistemului „Cercuri de calitate”. Aceeași formă organizațională funcționează efectiv în direcția instruirii angajaților, îmbunătățirii abilităților și dezvoltării acestora. Luarea deciziilor colective, promovarea ideilor noi necesită ca liderii să aibă cunoștințele și capacitatea de a organiza evenimente precum „ brainstorming”, „metoda Delphi”, „metoda Gordon”, sondaje ale experților, modelare, desfășurare de jocuri de afaceri, luarea în considerare a situațiilor de afaceri etc. Intensitatea muncii și cerințele ridicate de profesionalism ale organizatorilor activității mentale colective, de regulă, sunt justificate de înalte rezultatele economice și socio-psihologice, permit organizației să rămână competitivă, în curs de dezvoltare, iar echipei extrem de productive, coezive, oameni - mulțumiți de munca și apartenența la echipă și organizație.

Pentru a determina multe situații de rezolvare colectivă a problemelor, activitate colectivă, este potrivit conceptul de „dispută”. Să folosim definiția dată în cartea lui L. G. Pavlova „Disputa, discuție, controversă”: o dispută este orice ciocnire de opinii, dezacord de puncte de vedere pe orice problemă, subiect, o luptă în care fiecare parte își apără dreptatea. Adesea cuvintele sunt percepute ca sinonime pentru acest cuvânt: discuție, dezbatere, controversă, dezbatere, dezbatere. Dar adesea în literatura științifică aceste concepte reflectă tipuri separate de dispute.

Procesul decizional este asociat cu utilizarea diverselor strategii: strategie reactivă, strategie activă, strategie integrată.

Strategia reactivă este asociată cu așteptarea pasivă a schimbărilor din mediul extern și intern al organizației și răspunsul la aceste schimbări ca un fapt împlinit. Susținătorii acestei strategii economisesc costuri, dar suferă de „miopie” și pasivitate, care este plină de pierderi semnificative în lupta competitivă.

O strategie internă activă presupune pregătirea activă pentru evenimente viitoare, schimbări proactive în mediul intern al companiei (modificări de priorități, redistribuire a resurselor, reorganizări structurale etc.).

O strategie externă activă presupune utilizarea diferitelor oportunități de a influența mediul extern al organizației prin publicitate, contacte cu publicul, cu autoritățile, cu alte firme etc.

O strategie care vizează integrarea proceselor interne și externe implică implementarea unei strategii interne și externe active bazate pe activitățile grupurilor de planificare strategică care analizează tendințele de schimbare în mediul extern și intern al organizației și elaborează scenarii. Opțiuni dezvoltări și propuneri pentru obținerea celor mai bune rezultate într-un anumit scenariu.

În prima etapă a jocului de afaceri, se formulează scopul acestuia, se oferă informațiile inițiale necesare, se formează echipe - grupuri mici și se organizează activitățile acestora.

În a doua etapă, se poartă discuții colective asupra problemei în grupuri mici, se fac schimb de cunoștințe și experiență, se dezvoltă poziții de grup și puncte de vedere asupra soluționării problemei.

La a treia etapă are loc o discuție intergrup, discutarea rapoartelor fiecărui grup mic, elaborarea unei decizii comune.

Luarea în considerare a situațiilor specifice este organizată în mod similar, adică luarea deciziilor utilizând o analiză a parametrilor unei situații specifice luate din practică. Dacă situația este cunoscută, există deja precedente de soluție, problema este rezolvată în mod standard. Dacă situația este similară cu cea avută anterior și rezolvată, rezolvarea acesteia poate fi în calea adaptării, optimizării deciziilor deja luate. Dacă situația este necunoscută, este necesar să se caute o nouă metodă de soluție, inclusiv utilizarea activității mentale colective.

Metoda Delphi poate fi considerată ca o metodă de prelucrare matematică a opiniilor experților: fiecare dintre aceștia ierarhizează ideile în funcție de importanța lor, atribuie fiecărui rang unul sau altul număr de puncte conform sistemului acceptat, apoi rezultatele sunt procesate, iar ideea care a obținut cele mai multe puncte este recunoscută ca fiind cea mai importantă.

Metoda lui W. Gordon este metoda sinecticii, adică conexiunea heterogenului, prin urmare participanții sunt reprezentanți ai diferitelor domenii ale cunoașterii. Schema de discuții Gordon este similară cu schema de brainstorming, dar sunt încurajate asocierile verbale și o răspândire de elemente de referință pentru comparație care pot părea inadecvate. De exemplu, proprietățile „obiectelor” incompatibile – un ceainic și o pisică – pot fi comparate (apropo, ca urmare a comparației, s-a născut ideea de a crea un ceainic „miunător”, adică un ceainic cu un fluier). Metoda analogiei este folosită atunci când participanții la discuție încearcă să se personifice cu subiectul discuției. Metoda presupune împărțirea participanților la discuție în două grupuri: primul este format din generatori de idei - „seeders”. Uneori nici măcar nu își stabilesc un obiectiv clar - în așteptarea apariției unor propuneri complet originale din sfera domeniilor de cunoaștere înrudite și uneori îndepărtate. Al doilea grup este format din experți care, după ce au prezentat o masă de idei de către generatori, înțeleg și selectează idei. Generatorii sunt de obicei cei mai activi membri ai grupului, posedă erudiție și propria poziție. Organizatorii discuției ar trebui să asigure o atmosferă de bunăvoință și cooperare. Procesul de a găsi o soluție și de a fi într-un astfel de grup oferă de obicei o satisfacție ridicată la locul de muncă și contribuie la coeziunea echipei și la creșterea productivității.

Jocurile de afaceri și studiile de caz sunt metode recunoscute de rezolvare colaborativă a problemelor și de învățare activă.

Jocurile de afaceri sunt o reproducere a activităților managerilor economici și ale personalului de conducere, modelarea jocului a proceselor de management. Jocurile pot fi împărțite în educaționale, producție și cercetare, deși există și alte tipologii. Organizarea unui joc de afaceri necesită o pregătire serioasă și uneori implicarea unor consultanți – specialiști. Organizarea jocului presupune luarea în considerare a acelorași etape ca și în discuție. Cu toate acestea, pregătirea unui joc de afaceri de producție care vizează elaborarea unei previziuni pentru dezvoltarea unei organizații ar trebui să includă colectarea și prezentarea către participanți a informațiilor analitice relevante pentru problema luată în considerare și, uneori, calcule variante ale planului de afaceri. În măsura în care este necesar, ar trebui furnizate instrumente de prelucrare a informațiilor și ar trebui create condiții pentru lucrul în grupuri și lucrul comun al tuturor participanților. De o dificultate deosebită este necesitatea de a crea o atmosferă de competiție, menținând în același timp bunăvoința și concentrarea pe subiectul discuției.

Există o serie de modalități de organizare a activității mentale comune, inclusiv „brainstormingul”, „metoda Delphi”, „metoda Gordon” menționate mai sus, etc.

Brainstormingul (brainstormingul) ar trebui să aibă un scop clar, să includă următorii pași: generarea tăcută a ideilor, enumerarea aleatorie a ideilor, clarificarea ideilor, votarea și clasarea importanței ideilor pentru atingerea scopului. Tipuri de brainstorming: direct, invers (începe cu critica ideilor), dublu (numărul de participanți depășește numărul optim de două sau trei ori cu o creștere corespunzătoare a duratei evenimentului), o conferință de idei (de obicei pentru 4 -12 persoane timp de 2-3 zile), „atac cerebral” individual (pentru el însuși și un generator de idei și un critic). În ceea ce privește numărul optim de participanți la brainstorming, aici părerile experților diferă: cine preferă să se concentreze pe „numărul Miller”, adică 5-9 persoane, care extinde intervalul la 7-15 persoane. Etapele brainstormingului:

1) defalcarea grupului în „generatori de idei” și „criticarea muncii subgrupului poate schimba rolurile”;

2) activitatea viguroasă a generatorilor de a înainta orice propuneri de rezolvare a problemei, formarea unui şir de propuneri;

3) munca activă a criticilor în sortarea propunerii în succes, nereușit, controversat;

4) discutarea propunerilor controversate;

5) discutarea setului acceptat de propuneri, elaborarea acestora, elaborarea studiilor de fezabilitate, ierarhizarea în funcție de un set de avantaje și dezavantaje semnificative. Următorul - lucrați în conformitate cu scenariul managementului țintei.

47. PROGRAM DE CONSTRUIRE A MODELE DE COMPORTAMENT

Programul include 5 pași:

Etapa 1: Determinarea elementelor de comportament care afectează munca angajaților

Etapa 2: Evaluarea cât de des conduce acest comportament

Etapa 3: Identificarea elementelor aleatorii ale comportamentului

Etapa 4a: Dezvoltarea unei strategii de impact

Etapa 4b: Aplicarea strategiei elaborate

Etapa 4c: Însumarea dinamicii elementelor necesare care apar în comportament după impact

Etapa 4d: Mentinerea comportamentului dorit

Etapa 5: Evaluarea imbunatatirii muncii efectuate

Etapa 1 a modelului este necesara, deoarece din punct de vedere al productiei nu toate elementele de comportament sunt valoroase, in primul rand este necesara evidentierea elementelor de comportament care sunt critice pentru un anumit angajat.

Etapa 2 determină cât de des apar elementele critice.

Etapa 3 identifică acele acțiuni aleatoare care nu sunt dorite și determină nivelul scăzut de performanță.

După o astfel de analiză în 4 pași, se dezvoltă și se aplică o strategie de influențare a angajaților, care vă permite să întăriți sau să consolidați elementele de dorit și să le opriți pe cele negative.

48. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA FACTOR DE FORMARE A COMPORTAMENTULUI DE ORGANIZARE

Comportamentul unei organizații este determinat în mare măsură de configurația sistemului de management - o structură organizațională care reflectă componența și relațiile dintre unitățile și nivelurile sale de management. Eficacitatea funcționării structurii, într-o măsură mai mare decât distribuția formală a funcțiilor între departamente, depinde de comportamentul uman. Având în vedere acest lucru, structura organizațională trebuie înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu.

Comportamentul organizației depinde de tipurile de structură organizațională, care sunt de obicei împărțite în următoarele tipuri:

Birocratice (mecanistice) - includ structuri funcționale, liniare, liniar-funcționale și divizionare (produs, consum, structuri de specializare regională);

Organic (adaptativ) - includ structuri de proiect, matrice, program-țintă și grup (echipă);

Inovatoare - includ structuri modulare, integrate, conglomerate, atomiste, multidimensionale, de rețea, virtuale și alte structuri.

Structurile birocratice au la bază formalizarea comportamentului organizației și limitează activitățile personalului prin reglementarea acțiunilor și operațiunilor de muncă. Formalizarea comportamentului face posibilă reducerea variabilității acestuia și, în cele din urmă, gestionarea și prezicerea comportamentului organizațional.

Structurile organice sunt diferite dispozitiv flexibil, coordonarea comportamentului organizațional bazat pe acordul și cooperarea reciprocă. În structurile organice, nu există o standardizare a comportamentului organizației, acestea permit rezolvarea problemelor inovatoare.

Cu cât mediul este mai puțin previzibil, mai dinamic și mai complex, cu atât structurile birocratice sunt înlocuite cu altele organice sau structurile organice sunt parțial încorporate în cele birocratice.

Structurile inovatoare se caracterizează prin adaptabilitate ridicată și deschidere, „inteligență”, care determină capacitatea organizației de auto-învățare, autodezvoltare și auto-management avansat.

Structura organizației afectează direct eficiența funcționării acesteia, de aceea trebuie să fie flexibilă și dinamică. În țările industrializate, structurile de conducere ale corporațiilor se schimbă în medie o dată la trei până la cinci ani, în funcție de starea organizației.

Dinamica dezvoltării organizaționale necesită o proiectare rațională a organizației pentru a crea un mecanism de management eficient. Formarea unui astfel de mecanism ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogii, scheme obișnuite și intuiție, ci și pe metode științifice design organizatoric. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că structura organizațională este un sistem comportamental în care oamenii și grupurile pe care le formează intră constant în diverse relații pentru a rezolva probleme comune.

Metodologia de construire a unei organizații include trei etape:

Etapa de alcătuire - formarea unei scheme structurale generale a aparatului de management (scopuri și probleme ale organizației, ierarhie și legături, centralizare și descentralizare, forme de interacțiune cu mediul extern);

Etapa de structurare - determinarea componenței principalelor unități și a legăturilor dintre acestea (diviziunea muncii și specializarea, departamentalizarea și cooperarea, coordonarea, repartizarea puterilor și responsabilităților);

Etapa de reglementare - dezvoltarea caracteristicilor de reglementare ale aparatului de conducere și a procedurilor pentru activitățile de conducere (stabilirea responsabilităților postului, componența unităților, elaborarea regulamentelor de serviciu și a procedurilor de executare a muncii, determinarea intensității muncii).

Designul organizației prevede o combinație de abordări științifice cu munca analitică de export, studiul experienței avansate interne și străine. Criteriul pentru eficacitatea designului organizațional este realizarea deplină și durabilă a obiectivelor organizației.

Dinamismul mediului extern și intern al organizației determină importanța tot mai mare a designului organizațional situațional, care determină alegerea structurii organizației prin modificarea diverșilor factori (strategia și tactica organizației, tehnologie, personal, provocări ale concurenților, etc.). cerințele pieței etc.).

Comportament organizational(comportament organizațional englez) - studiul sistematic și aplicarea în practică a cunoștințelor despre modul în care oamenii (indivizi și grupuri) interacționează în cadrul unei organizații.

Comportament organizational- o disciplină științifică de bază despre cauzele și factorii, motivele și scopurile, dorințele și aspirațiile în comportamentul și strategiile comportamentale ale oamenilor dintr-o organizație.

Comportament organizational- o zonă de cercetare științifică care utilizează teoria, metodele și principiile diverselor discipline (psihologie, sociologie, studii culturale, antropologie, filozofie), în scopul studierii ideilor individuale, moralității, valorilor, acțiunilor atunci când se lucrează în grup și în intreaga organizatie.

Știința comportamentului organizațional oferă un set de instrumente utilizate la diferite niveluri de analiză. De exemplu, permite managerilor să analizeze comportamentul indivizilor din organizație, promovează înțelegerea problemelor relațiilor interpersonale în interacțiunea a doi indivizi (colegi sau o pereche de „șef-subordonat”). În plus, cunoașterea comportamentului organizațional este extrem de utilă atunci când se analizează dinamica relațiilor în cadrul unor grupuri mici (atât formale, cât și informale). În situațiile în care este necesară coordonarea eforturilor a două sau mai multe grupuri (de exemplu, serviciile tehnice și departamentul de vânzări), managerii sunt interesați de relațiile intergrupale emergente. Și, în cele din urmă, organizațiile pot fi considerate și operate ca sisteme complete pe baza cărora se formează relații intraorganizaționale (de exemplu, alianțe strategice și joint ventures).

Știința comportamentului organizațional a început să se dezvolte în 1948-1952. în cadrul teoriei managementului occidental. Pentru prima dată, conceptul de „comportament organizațional” a început să fie folosit de psihologul american F. Roethlisberger, care studia organizațiile. Dar dezvoltarea sistematică a comportamentului organizațional ca obiect de studiu și ca disciplină științifică a început în anii 1970. în S.U.A. Cele mai complete rezultate ale acestor studii sunt prezentate în lucrările lui J. L. Gibson, J. Ivantsevich, J. H. Donnelly Jr. (1973, 2000). Concluziile lor sunt de mare importanță metodologică. Conform metodei lor de analiză a comportamentului organizațional, comportamentul este considerat la nivel individual, de grup și organizațional. Comportamentul organizațional este axat pe performanță și, prin urmare, reglarea relațiilor și a comportamentului oamenilor dintr-o organizație poate fi întotdeauna evaluată nu numai din punctul de vedere al procesului de formare a culturii organizaționale, ci, mai ales, din punctul de vedere al rezultatul eficacității activităților comune.

studii ruse.
În literatura internă, după cum a menționat Yu. D. Krasovsky, primele lucrări dedicate studiului comportamentului organizațional au apărut la sfârșitul anilor 1980, ca parte a studiului sociologiei muncii (A. A. Dikareva, M. I. Mirskaya (1989), N. I. Dryakhlova, A. I. Kravchenko, V. V. Sherbina (1993)). O atenție deosebită a fost acordată stabilizării relațiilor de muncă în echipă, modificărilor în structura profesională a organizației și aspectelor sociale ale dezvoltării personale. În anii 1990, comportamentul organizațional a devenit subiect de studiu în psihologia economică, ca domeniu al psihologiei care studiază modelele de formare și manifestare a trăsăturilor individuale de personalitate în cursul muncii. De la mijlocul anilor 1990 au apărut o serie de publicații științifice despre comportamentul organizațional, iar în curând o disciplină independentă „Comportamentul organizațional” este introdusă în programele de instruire a specialiștilor în domeniul managementului organizațional și al personalului din Rusia. Comportamentul organizațional ca obiect al managementului într-un mediu în schimbare dinamică este considerat în legătură cu o altă zonă, poate cea mai tânără a cunoștințelor științifice și a practicii manageriale - conceptul de management al resurselor umane. Acest concept este în concordanță cu nevoia organizațională de a consolida și crește competitivitatea, de a crea valoare adăugată și de a stabili un proces de management eficient, folosind cel mai valoros activ al organizației - oameni care contribuie individual și colectiv la atingerea obiectivelor organizaționale. În acest concept, oamenii sunt considerați fie „capital uman”, în care este necesar să se investească nu mai puțin decât în ​​noile tehnologii; sau ca un „activ valoros” care creează un avantaj competitiv prin angajamentul său față de muncă, adaptabilitate, Calitate superioară muncă, aptitudini, abilități, competențe. În cadrul științei managementului personalului și managementului resurselor umane, sunt dezvoltate noi abordări pentru înțelegerea motivației ca fenomen sistemic (A. Ya. Kibanov, D. A. Amirov, Yu. D. Krasovsky). Motivația înseamnă o coincidență sincronă a motivelor și stimulentelor în mintea și comportamentul lucrătorilor, unde se nasc efectele activității active de muncă. „Întâlnirea” motivelor și stimulentelor încurajează o persoană să acționeze într-un anumit mod în anumite situații.

Comportamentul organizațional ca știință, a apărut din behaviorism - o tendință în psihologie care studiază reacțiile comportamentale experimentale ale organizării mentale a unei persoane la stimuli externi.

Stimulentele care au fost studiate inițial de comportamentul organizațional au inclus indicatori ergonomici - iluminarea locului de muncă, culoarea pereților și a instrumentelor, componenta materială a motivației pentru muncă - salarii, bonusuri, indemnizații de stimulare și alte condiții de muncă.

La sfârșitul secolului XX, comportamentul organizațional ca disciplină se îndepărtează treptat de atitudinile comportamentale, concentrându-și atenția asupra efectelor sistemice și colective în organizație, fenomenelor culturii corporative.

Comportamentul organizațional ca disciplină trebuie să fie distins de:

• dezvoltarea organizațională, care se concentrează asupra organizației în ansamblu,
• managementul personalului, axat pe crearea de tehnologii organizaționale pentru dezvoltarea angajaților,
• managementul este o disciplină care sistematizează diverse modele și instrumente de management.

Specificul comportamentului organizațional.

Comportamentul organizațional reflectă modurile în care subiecții și organizația însăși, ca subiect de activitate în mediul extern, răspund la schimbările interne și externe în curs. Experimentând impactul constant al mediului extern și intern, organizațiile se străduiesc să îmbunătățească mecanismele care asigură echilibrul și dezvoltarea durabilă a acestuia (Yu. D. Krasovsky, A. I. Kochetkova).

Comportamentul organizațional și managerul.

Trei niveluri de studiu al comportamentului organizațional:
1. Individ;
Studiul caracteristicilor indivizilor, permițând identificarea factorilor care afectează eficacitatea individului, motivația și sociabilitatea acestuia.
2. Grup;
Grup - două sau mai multe persoane care interacționează între ele pentru a-și atinge obiectivele.
O echipă este un grup de oameni care lucrează pentru un scop comun.
3. Organizatoric;
Vă permite să identificați dependența structurii organizaționale și a culturii organizaționale de comportamentul oamenilor și grupurilor, atitudinea acestora față de muncă, dorința de a atinge obiective comune.

Managerii care înțeleg comportamentul organizațional își pot realiza cu mai mult succes potențialul.

Patru funcții ale managementului:
Planificare. Definirea strategiei organizaționale, alocarea și utilizarea resurselor. Pentru a atinge scopul.
Ajutor la comportamentul organizațional: ajută la reducerea riscului și la îmbunătățirea calității deciziilor luate, arătând cum sunt luate deciziile în organizație, cum tehnicile utilizate și conflictele care apar afectează procesul de planificare și luare a deciziilor, așa cum se manifestă în planificare și decizie de grup realizarea.

Organizare. Stabilirea structurii relațiilor de lucru, a drepturilor subordonaților, repartizarea angajaților pe grupuri, echipe, departamente. Problemă: conflicte, personal politizat.
Cunoașterea comportamentului organizațional oferă recomandări cu privire la organizarea personalului în așa fel încât să utilizeze în mod optim aptitudinile, abilitățile, abilitățile, să dezvolte abilitățile de comunicare și coordonarea acțiunilor.

management. Încurajarea, coordonarea acțiunilor personalului pentru atingerea obiectivelor. Problemă: nu există elaborarea de stimulente motivaționale.
Studiul metodelor de conducere în conformitate cu caracteristicile stilului de conducere ale companiei îmbunătățește calitatea și eficiența muncii.

Control. Evaluați cât de bine își atinge obiectivele organizația și luați măsuri pentru a îmbunătăți și menține performanța. Problemă: nu există o elaborare a criteriilor de evaluare.
Cunoașterea comportamentului organizațional oferă: teoria și conceptul comportamentului organizațional oferă instrumente de evaluare a situației de lucru, a caracteristicilor acestora prin luarea de acțiuni corective.

Pentru a îndeplini eficient o funcție organizațională, managerii trebuie să aibă trei componente ale aptitudinii:
- experienta conceptuala;
- experienta umana comuna;
- calificare tehnica;

Componentele succesului unui manager de succes:
- rezolva problemele oamenilor;
- lucrul în organizații ca sisteme sociale;
- munca in conditii reale => i se impun restrictii comportamentului: timp, necesitatea stabilirii unei comunicari informale;
- acordați atenție contactelor verbale - (65 - 80% din timpul de lucru), comunicarea informală - (45% din timpul de lucru).

Managerul trebuie să fie un bun comunicator.

Trei caracteristici ale unui bun comunicator:
- un rezultat dorit bine formulat (s-a stabilit obiectivul, claritatea transferului de informații);
- sensibilitate senzorială (vezi, auzi, simți);
- flexibilitate comportamentală (distanță, vorbire, gesturi etc.).

Probleme urgente de comportament și management organizațional:
1) Cum se administrează resursele umane pentru a asigura avantajul competitiv al organizației;
2) Cum se dezvoltă o structură organizațională acceptabilă din punct de vedere etic;
3) Cum să gestionați o compoziție eterogenă a angajaților (vârstă, sex, religie, abilități etc.);
4) Cum să gestionați comportamentul organizațional atunci când organizația începe să funcționeze la nivel internațional.

Caracteristici ale comportamentului organizațional în organizațiile rusești:
- criza de motivatie;
- transformarea negativă a ideii de activitate modernă a muncii;
- necesitatea dezvoltării de noi abilități în rândul personalului;
- utilizarea manipulării și a altor metode psihologice dure ca principale metode de influențare a angajaților;
- căutarea sprijinului moral în copiii lor și frica de bătrânețe.

Înainte de a trimite o invitație de participare la un studiu, trebuie să luați în considerare modul în care acesta va fi evaluat și perceput de utilizatori.

Ca exemplu de studiu realizat prin internet folosind mijloace tradiționale, vom cita un sondaj al ascultătorilor, care este realizat destul de regulat de radioul „Chanson”. Înainte de a fi publicat chestionarul, a fost făcut un anunț radio ascultătorilor despre începerea unui astfel de vot.

PE ca o nouă disciplină științifică a început să se dezvolte în anii '50. Secolului 20 Termenul de „OP” a apărut atunci când a avut loc o fuziune a mai multor domenii ale disciplinelor științifice implicate în studiul proceselor care au loc într-o organizație, între organizații, între mediul intern și cel extern. Astfel, PE a absorbit discipline precum ingineria producției, sociologia muncii, Psihologie sociala, cercetare în afaceri, teoria managementului și drept.

Știința PE este subdivizată pe baza unui număr de criterii în subiecte mai specializate. Principalele criterii sunt: ​​nivelul de agregare (generalizare) și analiză; aspecte specifice ale vieții organizaționale; caracteristici legate de scopurile companiilor, produselor sau serviciilor; criteriile de împărțire a organizației în părți etc.

Principalele abordări ale studiului PE în prezent sunt pragmatice, culturale și instituționale.

1.2. Istoria formării comportamentului organizațional

OP este o combinație de cel puțin două științe tradiționale la școlile de afaceri: „management” („management”) și „relații umane”.

Management stiintific (scoala clasica) descrie munca unui număr de manageri, consultanți și cercetători (F. Taylor, A. Fay-ol, G. Ford etc.), care, în ciuda faptului că au abordat studiul organizației din puncte de vedere diferite, a dezvoltat o serie de concepte și idei care au multe în comun. Aceste idei au fost foarte populare în primele decenii ale secolului trecut.

Managementul științific se concentrează pe productivitatea lucrătorului individual. Ca societatea secolului al XIX-lea. devenit din ce în ce mai industrializat, a devenit din ce în ce mai greu pentru firme să-și crească productivitatea. Frederick W. Taylor(1856-1915), inginer mecanic american, a sugerat că problema se datorează în primul rând lipsei practicii manageriale. Subiectul cercetării sale este poziția muncitorilor în sistemul de producție de mașini (format în cele din urmă la sfârșitul secolului al XIX-lea). Taylor a scris că „principiul obiect al managementului ar trebui să fie garanția maximă a prosperității angajatorului (dezvoltarea fiecărei industrii) combinată cu prosperitatea maximă a fiecărui angajat”.

Filosofia lui F. Taylor s-a bazat pe poziția conform căreia deciziile manageriale sunt luate pe baza analizei științifice și a faptelor, și nu pe presupuneri. Ideile lui F. Taylor s-au răspândit în economiile industriale în anii 1920-1930.

Management administrativ se concentrează pe lideri și pe funcțiile pe care le îndeplinesc. Această abordare a managementului este dezvăluită pe deplin Henri Fayol(1841-1925), inginer minier francez, al cărui punct de vedere principal s-a format la începutul secolului al XX-lea. Fayol a devenit proeminentă când a reînviat o companie minieră care era pe punctul de a se prăbuși și a transformat-o într-un succes financiar. Mai târziu și-a atribuit succesul metodei pe care a aplicat-o mai degrabă decât propriei sale capacități personale. Fayol a fost primul care a recunoscut că managerii de succes trebuie să cunoască funcțiile de bază ale managementului. El a definit aceste funcții ca planificare, organizare, comandă (conducere), coordonare și control. El a mai susținut că managerii de succes trebuie să aplice anumite principii de management acestor funcții.

management birocratic se concentrează pe sistemul organizațional în ansamblu și se bazează pe următoarele prevederi:

Reguli, politici și proceduri ferme;

ierarhie stabilită;

Diviziunea clară a muncii.

Max Weber(1864-1920), sociolog și istoric german, cel mai strâns asociat cu managementul birocratic. Weber a remarcat că managementul în multe organizații europene în secolul al XIX-lea. avea o bază personală. Angajații au arătat adesea mai multă loialitate față de managerii individuali decât față de misiunea organizației. Și, în consecință, resursele au fost adesea folosite la voința managerilor individuali, mai degrabă decât în ​​conformitate cu obiectivele organizației. Pentru a preveni aceste consecințe disfuncționale, Weber a introdus un sistem de management care să se bazeze pe comportament impersonal și rațional. Acest tip de management se numește birocrație.

„Școala de relații umane” - o școală care pune în centrul atenției factorul individual și grupul; a apărut în anii 1920-1930. în Statele Unite ca urmare a cercetărilor și experimentelor la o întreprindere din Hawthorne, lângă Chicago, și apoi a apărut în alte țări. În SUA, reprezentanții săi sunt E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Moore, în Franța - J. Friedman, 1930-1960. – Experimente Hawthorne, „relații umane”, psihologie umanistă (A. Maslow).

Profesor Elton Mayo(1880-1949), împreună cu un grup de colegi, au efectuat experimente în orașul Hawthorne la uzinele Westinghouse Electric Company. Experimentele au fost efectuate ca parte a studiului vieții în Statele Unite în secțiunea „Munca în America” la fabricile companiilor mari.

Fetele emigrante lucrau în atelier în fiecare zi, munca mergea într-un ritm tăcut, plictisitor, deoarece toată lumea era împovărată de problemele materiale. Scopul programului a fost de a clarifica impactul atmosferei la locul de muncă asupra muncii. Aceste condiții au început să se schimbe treptat, productivitatea muncii a crescut brusc, iar după un timp s-a stabilizat.

Muncitorii au simțit atenția asupra lor și au început să discute între ei aceste probleme. S-a format în cele din urmă grupuri informale și norme comportamentul în ele și, în consecință, controlul asupra respectării acestor norme, efectuat de lider. Au apărut norme sociale care reglementează activitatea de muncă (în această grupă ar trebui să se producă nici mai mult, nici mai puțin decât un anumit număr de produse). Astfel, normele sociale au început să îndeplinească funcțiile de control al producției.

Concluzii din experimentele Hawthorne:

Se determină influenţa normelor sociale de comportament asupra productivităţii muncii;

A fost relevat rolul semnificativ al stimulentelor sociale în comportamentul membrilor organizației, blocând în unele cazuri efectul stimulentelor economice;

Se relevă prioritatea factorilor de comportament de grup față de cei personali;

Se arată importanța leadershipului informal în activitățile grupului.

E. Mayo și-a rezumat punctele de vedere, care depășesc cu mult scopul cercetării sale, într-o carte numită „Problemele sociale ale culturii industriale”. Ideea principală este că poți crea o organizație care să-și atingă obiectivele prin satisfacerea nevoilor angajaților săi.

Într-o perioadă foarte scurtă de timp, Mayo a reușit să transforme persoana „economică/rațională” într-una „socială”. Generațiile ulterioare de oameni de știință comportamental au făcut din această persoană o persoană „autoactualizată”, cunoscându-se pe sine și abilitățile sale și realizând posibilitățile sale.

Disciplina OP provine din raportul specialiștilor americani în management R. Gordonși D. Howeloma, care în 1959 au publicat rezultatele cercetărilor lor, care au inclus un sondaj al studenților și profesorilor școlilor de afaceri.

Concluziile lor au arătat că predarea disciplinelor precum managementul, psihologia afacerilor nu reflectă pe deplin nevoile managerilor.

În SUA, în 1973, a apărut primul manual despre EP, al cărui autor a fost Fred Lutens.În 1999, a șaptea ediție a acestui manual a fost tradusă în rusă în Rusia, care a devenit primul manual academic despre PE în limba rusă. F. Lutens definește PE ca știința descrierii, explicării, prezicerii și gestionării comportamentului uman într-o organizație.

Nou în dezvoltarea PE este direcția studierii comportamentului unui individ în organizațiile virtuale, conceptele de „comportament” și „organizare” sunt combinate în spațiul virtual, ceea ce implică cercetări ulterioare. În prezent, EP s-a transformat într-adevăr într-un domeniu specific de cunoștințe științifice legate de practica managementului eficient al organizațiilor complexe moderne. Această tendință ar trebui să se consolideze și mai mult în viitor.

Schimbările care au loc în mediul extern și intern al organizației, apariția de noi tipuri de organizații, noi paradigme și cunoștințe despre comportamentul uman necesită dezvoltarea și implementarea în practică a unor noi modele de PE care să răspundă cerințelor vremii. Noile modele întruchipează ideile de parteneriat, lucru în echipă, implicare, autocontrol, orientare către satisfacerea nevoilor de ordin superior, autorealizare, calitate înaltă a vieții profesionale etc.

Consolidarea rolului și importanței culturii organizaționale în PE. Cultura organizațională devine din ce în ce mai importantă în comportamentul unei organizații. Un exemplu în acest sens este apariția unor noi tipuri de organizații, al căror semn distinctiv este cultura organizațională (organizație antreprenorială, organizație de auto-învățare).

Consolidarea influenței mediului extern asupra PO. Mediul extern al organizațiilor moderne este caracterizat de un nivel ridicat de complexitate, turbulență și incertitudine. Influența acesteia asupra comportamentului organizației este în creștere, ceea ce determină necesitatea unor schimbări organizaționale constante. Nu a existat niciodată o nevoie atât de mare de a studia comportamentul organizației în mediul extern, de a dezvolta în continuare problemele PE la nivel organizațional, de a căuta abordări și metode de adaptare, interacțiune și influență asupra mediului extern.

Studierea aspectelor internaționale ale PO. Până de curând, aspectul internațional nu era atât de important în afaceri. Cu toate acestea, implementarea multor proiecte internaționale s-a dovedit a fi mult mai dificilă decât se aștepta din cauza faptului că nu a fost luat în considerare factorul uman asociat cu diferența de comportament al oamenilor din diferite culturi. S-a înțeles că este necesar să se studieze caracteristicile culturilor naționale și influența acestora asupra comportamentului organizațional. Această tendință se va dezvolta în direcția cercetării trăsăturilor PE în companiile multinaționale, dezvoltarea abordărilor și metodelor de creștere a interacțiunii interculturale, adaptarea culturală, motivația, leadershipul, luarea deciziilor, managementul personalului în diferite culturi. Corelarea științei PE cu disciplinele conexe, în cadrul cărora ideile și teoriile sale principale au fost dezvoltate de mult timp, ajută la o mai bună înțelegere a subiectului acestei științe, a capacităților și a semnificației sale.

1.3. Conceptul și tipurile de organizare

Conceptul de organizare are mai multe sensuri. Noi înșine și tot ceea ce ne înconjoară suntem organizați într-un fel sau altul. Toate acțiunile planificate și implementate ale individului, rezultatele acestora exprimă și esența organizației. Astfel, organizarea este: 1) un proces social; 2) obiect social specific; 3) funcția de control.

În manualul nostru, termenul "organizare"îl vom considera ca un sistem social specific care unește oamenii pentru atingerea anumitor scopuri, intrarea în care impune restricții semnificative asupra comportamentului individului.

În acest fel, organizare- o entitate coordonata, formata din cel putin doua persoane care lucreaza, interactioneaza pentru atingerea unui scop comun.

Organizația se caracterizează prin semne. Unul din principalele - misiunea și scopul acesteia, dezvăluind de ce este creată organizația, de ce intră pe piață. A doua caracteristică este prezența cultura organizationala- setul de valori și norme de comportament acceptate în această organizație, împărtășite de angajații acesteia. A treia caracteristică este prezența structura organizationala, adică sisteme de interacțiune în cadrul organizației, relații stabile exprimate în forme organizaționale specifice; modalităţi de repartizare a puterilor şi responsabilităţilor între departamente sau specialişti. Organizația interacționează constant cu mediul extern pentru a obține resurse și, după procesare, eliberarea de produse finite, informații sau servicii. Mediul extern evaluează activitățile organizației; și, dacă această interacțiune se realizează cu succes, organizația continuă să existe pe piață, dacă nu, existența ei pe piață încetează. Un exemplu de comportament al unei organizații la intrarea pe o nouă piață este dat în caseta „Experiență interesantă”.

Experiență interesantă

Un nou stil de comportament este demonstrat de supermarketul Mosmart, care s-a deschis în mai 2003 la Moscova.

Pentru a se integra în piața capitalei, care este formată în prezent dintr-un număr de magazine: hiper-, supermarketuri, magazine de proximitate, discountere, magazine de clasă economică, Mosmart realizează următoarele lucrări:

Selectează amenajările interioare ale produselor în zonele de vânzare, încercând să creeze o „atmosferă casnică”, să nu copleșească clienții cu rafturi uriașe;

Organizează un colț cu jocuri pe calculator pentru a atrage tineri;

Cumpără produse în volume mari (pentru aceasta atrage lanțul de magazine Seventh Continent), ceea ce face posibilă reducerea prețurilor cu amănuntul;

Formează o gamă largă de bunuri, ținând cont de preferințele consumatorilor naționali ale cumpărătorului.

Fiecare organizație are un număr granițe, adică limitele existenţei sale: în timp(ciclul de viață al unei organizații), în spaţiu(frontiere teritoriale), conform proprietate(dreptul de a deține, dispune, folosi proprietatea organizației). Se numește perioada de existență a organizației pe piață ciclu de viață organizații (a se vedea capitolul 9 pentru mai multe detalii). Teritorial limitele determină ce elemente se află în interiorul și care sunt în afara organizației, unde se termină o organizație și unde începe alta și în ce domenii se extind activitățile acesteia. Principala problemă pe care managerii trebuie să o decidă atunci când stabilesc limite raționale este să determine ce etape ale procesului de creare a produsului organizația intenționează să le includă în cadrul său. Unele companii tind să includă într-un singur cadru organizatoric toate operațiunile de la furnizarea de materii prime până la vânzarea produselor finite, în timp ce altele preferă să încheie contracte sau să creeze alianțe temporare pentru ca alte firme să efectueze o parte din această muncă. Cu tehnologiile informaționale moderne, aceste granițe suferă schimbări semnificative.

Unele organizații au granițe clar definite care au existat de mult timp fără modificări, fixate în statut, act de asociere, regulamente și alte documente. Aceasta ia în considerare un număr de restricții referitoare la numărul de personal, valoarea capitalului, tipurile de activități etc., stabilite prin legi și alte reglementări.

De ce avem nevoie de organizații pentru individ, ce îi permit ele să realizeze? Existenţă organizatii permite conviețuirea (organizație – familie); realizarea de profit (participarea la structuri comerciale); nevoi sociale (organizații de stat și municipale); a se distra (a vizita organizații spectaculoase, culturale), etc. Se pot distinge o serie de consecințe ale existenței organizațiilor, atât pozitive, cât și negative. Deci să pozitiv Consecințele existenței organizațiilor includ:

Implementarea intereselor indivizilor și grupurilor, în special a intereselor fondatorilor organizațiilor (proprietari), acționarilor (proprietari), angajaților, clienților, partenerilor;

Oferirea de muncă celor care doresc, adică ei sunt sursa existenței lor;

Efectuarea schimbărilor în organizații duce la schimbări semnificative în societate (și invers), de exemplu, concedieri în întreprinderile militare complex industrialîn Federaţia Rusă în anii '90. a dus la dezvoltarea „afacerii cu navetă”.

La negativ Consecințele existenței organizațiilor includ: diverse accidente, poluarea mediului, accidente, participarea la infracțiuni. Participarea poate fi intenționată (participarea la activități criminale) sau neintenționată (companiile de asigurări de incendiu pot tolera incendierii).

Tipuri de organizații. Clasificarea propusă (Tabelul 1.3.1) a organizațiilor a fost realizată ținând cont de particularitățile construirii relațiilor în cadrul organizației în sine, diviziunile acesteia.

În funcție de metoda de organizare socială, există: organizații formale și informale.

formal, sau oficial, organizațiile sunt înregistrate oficial, având un sistem de relații stabilite pentru a-și atinge obiectivele, o structură a postului, norme formale și reguli de conduită. Acţionează pe baza diviziunii muncii şi specializării, raţionalităţii, impersonalităţii. De exemplu, SA „ZIL”, o fabrică pentru producția de produse de cofetărie „Korkunov”.

Tabelul 1.3.1

Clasificarea organizației

informal organizațiile nu sunt înregistrate oficial, au un set de relații personale și sociale care apar ca urmare a interacțiunii angajaților pe baza simpatiei și cooperării reciproce. De exemplu, un grup muzical. Cu toate acestea, odată ce un astfel de grup este înregistrat oficial, el devine o organizație oficială.

În funcție de forma de proprietate, există: organizatii publice, private, municipale.

Organizații de stat. Principalul proprietar al acestor organizații este statul. De exemplu, Universitatea de Stat de Management (GUU).

Organizații private. Principalii proprietari sunt persoane fizice sau juridice. De exemplu, un liceu privat, un magazin, o farmacie.

organizatii municipale. Proprietatea aparține autorităților guvernamentale locale și autorităților locale. De exemplu, o bibliotecă, o grădiniță, o școală de muzică.

În funcție de raportul cu profitul, se obișnuiește să se aloce organizații comerciale și non-profit. Scopul principal al activității organizatie comerciala,în conformitate cu codul civil al Federației Ruse, este de a obține profit. Organizații non-profit nu caută să profite din niciuna dintre activitățile lor, dar se pot angaja în activități antreprenoriale atunci când aceasta coincide cu realizarea scopurilor lor. De exemplu, SUM, nefiind o organizație comercială, nu își propune să obțină profit din educația studenților, ci desfășoară pregătire plătită pentru a genera venituri suplimentare pentru desfășurarea procesului de învățământ la universitate.

În funcție de natura nevoilor clienților, există: producție individuală, în serie, pe scară largă.

Productie individuala, la scara mica există pentru a satisface nevoile individuale ale unui client individual (individ sau organizație), pentru producerea de produse de consum limitat. De exemplu, un laminor, un satelit, croitorie, organizare de tururi exclusive pentru vânătoarea de urși polari, asamblare de mașini pentru comenzi individuale. Caracteristicile distinctive ale unei astfel de producții sunt: ​​o mare varietate de produse fabricate pentru comenzi individuale; specializarea tehnologică a locurilor de muncă; utilizarea echipamentelor universale; calificarea înaltă a lucrătorilor; durata relativ lungă a ciclului de producţie management operaţional descentralizat.

Productie in masa se realizează pentru a satisface cerințele anumitor clienți, dar lansarea produselor sau prestarea serviciilor se realizează în loturi mici. Tehnologiile de producție bine stabilite fac posibilă replicarea produselor, dar pentru a face acest lucru în loturi mici. Recent, acest tip de producție, ținând cont de dezvoltarea bazei tehnologice și informaționale, a devenit predominant. Caracteristicile acestui tip de producție includ: o gamă constantă de produse produse în cantități semnificative (loturi), utilizarea de muncitori semicalificați, un ciclu de producție relativ mic pentru fabricarea produselor, specializarea locurilor de muncă în efectuarea mai multor operațiuni alocate permanent. lor. De exemplu, producția de mașini ale unei anumite mărci, articole de îmbrăcăminte finisate de o serie mică, produse de cofetărie (prăjituri).

Producție pe scară largă sau în masă creat pentru a satisface nevoile impersonale ale clienților. Trăsăturile caracteristice ale acestui tip de producție sunt: ​​o gamă restrânsă de produse manufacturate, specializarea locurilor de muncă în efectuarea, de regulă, a uneia sau două operațiuni fixate permanent; utilizarea forței de muncă a lucrătorilor specializați într-o gamă limitată de muncă; o reducere semnificativă a ciclului de producție al produselor de fabricație; utilizarea procedurilor standard tehnologice și de management. De exemplu, VAZ produce mașini ale modelului VAZ-2105 de mulți ani în loturi destul de mari.

În funcție de formarea relațiilor în cadrul organizației, există: organizații corporative, individualiste, adhocratice, participative.

Organizații corporative sunt o asociație de oameni după criterii sociale și profesionale pentru realizarea activităților comune. Ele se caracterizează prin: natura durabilă a producției, o diviziune clară a muncii, o ierarhie a managementului, standardizarea activităților, predominarea valorilor organizaționale asupra celor personale. De exemplu, Lukoil, McDonald's. În astfel de organizații, de regulă, există o etică corporativă a comportamentului, standarde de comportament pentru angajați, branding și accesorii etc.

organizatii individualiste- asocierea voluntară a persoanelor. Combinația dintre competiție și cooperare în activitățile unor astfel de organizații, interesele de producție sunt determinate de sarcinile de reproducere a individului. Aceste organizații se caracterizează prin următoarele: izolarea muncii artiștilor executanți, structuri de management flexibile, natura în schimbare a volumului de muncă al artiștilor executanți individuali, o schimbare în specializarea lucrătorilor. De exemplu, organizațiile de asigurări, organizațiile de marketing în rețea.

Organizații de adhocrație- pe baza cunoştinţelor şi competenţei interpreţilor. Aplicarea lor este tipică pentru domeniul tehnologiilor înalte în procese inovatoare complexe. Formalitățile în construcția structurii sunt reduse la minimum. Predomină conexiunile informale și orizontale. Structura ierarhică este în continuă schimbare. De exemplu, centrele de consiliere, centrele medicale, școlile științifice de la principalele universități din țară - ele mai sunt numite și adhocrația societății noastre.

Organizații participative- pe baza participării angajaților la conducere. Participarea este posibilă: la formularea de propuneri, dezvoltarea opțiunilor alternative, luarea unei decizii finale. Elemente separate de management participativ sunt utilizate cu succes în multe organizații (consiliile științifice sunt create în universități, la institutele de cercetare ale Academiei Ruse de Științe).

În funcție de natura existenței, se poate și distinge într-adevăr organizaţiile existente şi virtual. Real organizațiile există într-un sens fizic real, virtualîși desfășoară activitățile folosind mijloace electronice moderne de telecomunicații în spațiul virtual. Asta nu înseamnă că nu produc produse reale. Aceasta este doar o opțiune de management. O caracteristică a unei organizații virtuale este că comunicarea reală este redusă la minimum și înlocuită cu una virtuală. Această situație are multe avantaje, dar nu este lipsită de dezavantaje: este necesară o calificare diferită a personalului, este necesară dotarea organizației cu mijloace moderne de comunicare (e-mail, dispozitive pentru teleconferințe), este necesar să se ia în considerare ține cont de specificul mentalității angajaților, organizează deplasări de afaceri frecvente pentru manageri în locații de producție (alte țări). Nu există încă un consens cu privire la conceptul de organizație virtuală. Există un punct de vedere care organizare virtuală este o organizație care este creată pentru a îndeplini o anumită activitate sau pentru a răspunde unei nevoi emergente. Acest lucru vă permite să evitați schimbările constante în organizație și, în același timp, să profitați de oportunitățile emergente. Dacă birocrația are o orientare internă a scopurilor, organizațiile organice vorbesc mai mult despre scopul lor, misiunile și scopurile sunt îndreptate spre exterior, atunci organizația virtuală nu are un scop, este ea însăși un scop. Ea apare la momentul potrivit în locul potrivit pentru realizarea oportunităților și dispare după. O astfel de „super-viteză” este deja posibilă din punct de vedere tehnologic, întrebarea este organizarea, oamenii, sarcinile, metodele și tehnicile de management, iar aici încrederea, disciplina și înțelegerea reciprocă sunt pe primul loc, pe care se construiesc relațiile dintre oameni.

Noutatea organizației virtuale se manifestă la patru niveluri: strategic, structural, organizațional și tehnologic.

Nivel strategic- organizația virtuală este mai fragmentată și mai schimbătoare, concentrată pe idei emergente și se formează în jurul oportunităților. Timpul va fi principala resursă strategică, ceea ce va duce la o accelerare a ciclului de afaceri „găsit”, „implementat”, „uitat”. Nevoile clientului vor fi modelate chiar de organizațiile virtuale, oferind noi oportunități, întrucât însăși filosofia e-business-ului nu este despre rezolvarea problemelor, ceea ce ar însemna să investești timp și energie în punctele slabe ale cuiva, ci căutarea oportunităților și dezvoltarea punctelor forte. .

Nivel structural- legăturile și elementele unei organizații virtuale reprezintă o cooperare egală a „artiştilor independenţi”, grupuri de lucru, departamente şi organizaţii întregi pe baza externalizării, iar relaţiile se construiesc într-un mod nou de fiecare dată şi numai în etapa implementării unui anumit proiect.

Nivel organizatoric– construirea relațiilor se bazează pe ideile, competența și parteneriatul persoanelor implicate în organizația virtuală. Angajatului nu i se va cere să facă treaba sau chiar să îmbunătățească produsul sau procesul de realizare, ci capacitatea de a alege, adică ce muncă să facă în continuare și pe care să o refuze. Și însăși natura virtuală a muncii, pe lângă munca în echipă și motivația internă, va necesita interacțiunea constantă a angajaților cu angajații altor organizații pentru a efectua munca în cadrul unei organizații virtuale.

Nivel tehnic- procesele de afaceri, ca bază a tehnologiei și a procesului de creare a unui produs sau serviciu, vor fi aduse la un ciclu închis, incluzând modelarea dinamică și îmbunătățirea continuă în timp real.

Un exemplu de organizație virtuală este o organizație „Milik”.

La sfârșitul capitolului sunt luate în considerare experiența reală a afacerilor rusești, activitățile lui Wimm-Bill-Dann (WBD). Aceasta companie apartine formal organizații (este înregistrată oficial), este privat(deținută de mai multe persoane fizice - acționari), comercial, Cu serialși pe scară largă producție (în funcție de produsele fabricate), corporative și reale organizare.

1.4. Comportamentul individual

Problema comportamentului ca formă specială de activitate a unui organism care stăpânește mediul înconjurător a fost descoperită în Rusia de IP Pavlov. El a inventat termenul "comportament", cu ajutorul căreia a devenit posibilă reflectarea sferei relațiilor unui organism individual care interacționează integral cu mediul în profunzimea căruia există și cu care interacționează activ. În SUA în 1929, la cel de-al X-lea Congres Internațional de Psihologie, s-a dat o furtună de aplauze după discursul lui IP Pavlov.

Comportamentul indivizilor dintr-o organizație este determinat de regulile și restricțiile care operează în cadrul acesteia pentru a-și atinge obiectivele.

Experiență interesantă

Milicom este o companie internațională de telecomunicații. Compania este angajată în comunicații celulare, internet, telefonie. În prezent, Milikom are 15 întreprinderi care sunt deținute fie integral, fie parțial. În structura companiei există mai multe niveluri de conducere: birouri regionale, nivelul doi de administrație (cinci persoane), nivelul mondial, care include încă cinci persoane (președinte, vicepreședinte pentru finanțe, vicepreședinte pentru resurse umane și încă patru angajați care sunt angajați în alte întrebări). Astfel, biroul de la Moscova are 25 de angajați, șeful este situat în Luxemburg, este responsabil pentru Africa, Orientul Mijlociu, țările din fosta Uniune Sovietică. Adjunctul lui este la marketing, celălalt la finanțe. La Milikom, directorii sunt într-adevăr împrăștiați în întreaga lume: persoana care conduce operațiunile se află în Buenos Aires, vicepreședintele de finanțe este la Londra, vicepreședintele de resurse umane este în Singapore, iar personalul lor principal este împrăștiat în jurul lume . Toate contactele manageriale se realizează prin internet. Similar în ceea ce privește volumul vânzărilor, organizațiile reale pot avea un număr semnificativ de angajați. La sediul Otis lucrează peste 300 de oameni.

Mai degrabă condiționat, putem da formula (1) a comportamentului:

P \u003d f (I, E),

Unde: P- comportamentul, o funcţie a proprietăţilor naturale ale individului, datorate mediului extern ca urmare a socializării; eu- trăsăturile individului, proprietățile și caracteristicile sale naturale; E- mediul care înconjoară individul; acestea sunt organizaţiile în care are loc procesul de socializare a acestuia.

Comportamentul are propriile sale caracteristici: cauzalitate, intenție, motivație.

Comportamentul are motivele, adică orice comportament este determinat de evenimentele care l-au precedat și au provocat o formă specifică de manifestare. Comportament intenţionat- orice comportament este determinat de scop, pentru realizarea căruia individul realizează un anumit tip de acţiune. Comportament motivat- în orice comportament există un motiv care determină această formă particulară de manifestare. În plus, caracteristicile comportamentale care pot fi observa, măsurabil - este posibil să se măsoare componentele individuale ale comportamentului, de exemplu, cât de repede vorbim, facem un anumit tip de muncă.

Odată cu apariția Internetului, a apărut un nou concept ca comportament virtual(VP). VP poate fi reprezentat ca un tip complex de comportament care combină caracteristici ale comportamentului natural și teatral. În comportamentul teatral se creează baza iluziei comportamentului natural. VP folosește posibilitatea comportamentului teatral pentru a atinge scopul comportamentului natural prin crearea unei iluzii. Astfel, VP este o proiecție din realitatea virtuală asupra realității, ceea ce determină natura sa duală. Stratul interior al UR este comportamentul natural, care este ascuns, iar stratul exterior este comportamentul teatral, care ca atare este și ascuns, fiind o iluzie a comportamentului natural necesară atingerii scopului comportamentului natural ascuns. Cu alte cuvinte, VR este un comportament în realitate virtuală.

VP este situat la intersecția comportamentului natural și teatral și există datorită posibilității de a lua în mod eronat comportamentul teatral drept natural.

VP și comportamentul natural au un scop extern care conectează comportamentul cu realitatea, ceea ce le deosebește de comportamentul teatral.

VP este un tip special de comunicare și este întotdeauna conceput pentru privitor. Acestui privitor (antreprenor) îi este destinată iluzia. O contraparte poate fi fie un individ, fie o comunitate de diferite tipuri. Întâlnirea contrapărților între ele se realizează cu ajutorul canalelor de difuzare a comportamentului virtual.

Condițiile de existență a VP este reprezentarea contrapărții despre existența unui comportament „autentic”.

VI poate fi considerată și o modalitate de a controla comportamentul real. Scopul VP este realizarea unui anumit comportament firesc din partea contrapartidei, realizarea unui scop real.

VP se bazează pe anumite informații despre regulile naturale de comportament ale contrapărții și despre reacțiile sale tipice la comportamentul altor persoane.

Caracteristici WP:

Iluzia comportamentului natural de a atinge un scop real;

VP există în decalajul dintre autentic și neautentic;

Legea VP este legea iluziilor;

VP - o modalitate de a controla comportamentul real;

Natura VP are un caracter dublu.

Conceptul de „comportament virtual într-o organizație virtuală” este și mai complex: există o combinație de trăsături comportamentale cu restricțiile pe care o astfel de organizație le impune comportamentului unui individ sau grup.

1.5. Performanța organizației

Conduita organizației trebuie să fie eficientă. Când luăm în considerare eficiența, vom pleca de la faptul că sarcina principală a conducerii organizației este de a permite acestei organizații să existe pe piață pentru o perioadă lungă de timp. În contextul PE, eficiența este definită ca raportul optim între productivitatea muncii, satisfacția angajaților, competitivitatea și dezvoltarea organizațională și este determinată de o serie de criterii: pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung. Relația dintre criteriile de performanță în timp este un model de timp al performanței (Fig. 1.5.1).

Orez. 1.5.1. Modelul de eficiență temporală

Criterii de performanță pe termen scurt- criterii care evaluează starea de fapt în organizaţie într-o perioadă scurtă de timp. Acestea includ: productivitate, calitate, flexibilitate, satisfacție.

Productivitate- capacitatea organizației de a furniza cantitatea și calitatea necesară a produselor în conformitate cu cerințele mediului extern. Calitatea ca criteriu de performanță înseamnă satisfacerea nevoilor clienților și clienților în ceea ce privește funcționarea produsului și prestarea serviciilor, indicatorii de evaluare provin de la clienții înșiși. De exemplu, numărul de produse returnate, reclamațiile clienților.

Experiență interesantă

În vara anului 2003, producătorii de înghețată din Rusia s-au confruntat cu o situație neobișnuită: capacitățile de producție le permit să-și mărească producția de 1,5 ori, în timp ce creșterea reală a vânzărilor nu a fost mai mare de 3,5% într-o jumătate de an.

Pe baza rezultatelor analizei situației actuale, s-a relevat că în prezent, apariția unor produse neașteptate ale „concurenților” și cererea efectivă scăzută a populației nu permit creșterea volumului vânzărilor. Noii „concurenți” includ produse „de vară” precum berea, băuturile răcoritoare, ciocolata. În urmă cu zece ani, pe piață existau doar câteva soiuri de bere, iar sortimentul de ciocolată și băuturi nu era deosebit de bogat. Acum alegerea acestor produse este uriașă, drept urmare, o parte semnificativă a veniturilor consumatorilor merge de la producătorii de înghețată către alte sectoare ale pieței alimentare. Este necesară revizuirea multor abordări tradiționale ale producției și vânzării de înghețată: îmbunătățirea calității, modificarea standardelor produselor, reducerea prețului produselor.

Flexibilitate- capacitatea organizației de a realoca resurse de la o activitate la alta pentru lansarea de noi produse. Aceasta înseamnă capacitatea de a răspunde schimbărilor din partea cumpărătorilor de PO, a concurenților, a legislației. Să fie capabil să adapteze metodele și instrumentele în ceea ce privește planificarea, direcția și controlul, ținând cont de astfel de schimbări. De exemplu, luați în considerare concurența intersectorială.

Satisfacţie- un sentiment de satisfacție în rândul angajaților față de munca depusă, conștientizarea rolului lor în organizație, locul lor în organizație cât mai confortabil și satisfacând nevoile lor.

termen mediu criteriile de performanță reflectă un orizont de timp mai lung decât cele pe termen scurt. Acestea includ competitivitateași dezvoltare. Competitivitate- poziția organizației în industrie, cota sa de piață în ceea ce privește produsele fabricate, relația concurenților în lupta pentru cumpărători. Dezvoltare- investirea de către organizarea de fonduri în așa fel încât să întărească cererea viitoare a mediului extern ca garanție a supraviețuirii acestuia.

Criteriu pe termen lung pentru eficacitatea organizației- capacitatea organizației de a-și menține poziția în mediu, adică de supraviețuire.

Criteriile sunt evaluate printr-un set de indicatori, care poate fi măsurat.

Fiecare tip de eficiență are propriile sale surse (Fig. 1.5.2).

Orez. 1.5.2. Surse de îmbunătățire a eficienței organizației

Surse eficacitate organizationala reprezintă o interacțiune complexă a eficacității individuale și de grup, ținând cont de efectul sinergic. În plus, eficiența organizațională este influențată de condițiile externe de existență a organizației (starea economiei, condițiile pieței, relațiile cu partenerii etc.); tehnologiile utilizate şi nivelul de dotare tehnică a organizaţiei. Eficienta individuala este rezultatul indeplinirii de catre angajat a sarcinilor stabilite, tinand cont de costurile implementarii acestora. Eficacitatea individuală este influențată de: calificarea unui specialist, abilitățile, aptitudinile sale, abilitățile de autoorganizare, gradul de interes pentru muncă (nivelul de motivație); relațiile care există în organizație, sarcinile de stres care apar la îndeplinirea sarcinilor.

Eficiența grupului este rezultatul unor activități comune pentru atingerea scopurilor stabilite. Cu organizarea corectă a activităților comune, este posibil să se obțină un exces semnificativ de simpla adăugare a capacităților participanților individuali la procesul colectiv - efectul de sinergie.

PE este considerată ca o analiză științifică a comportamentului indivizilor, grupurilor, organizațiilor cu scopul de a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală și funcționarea organizației, ținând cont de impactul mediului extern. Se dezvăluie esența disciplinei „Comportament organizațional” și relația acesteia cu alte discipline de management, trăsăturile conceptului de „organizare” în contextul PE, se arată importanța eficienței performanței în studiul disciplinei PE; se oferă o descriere a conceptului de „comportament” ca categorie. Comportamentul indivizilor este determinat în mare măsură de scopul și obiectivele pe care organizația și le stabilește, de restricțiile pe care le impune individului. Comportamentul este considerat ca o functie a proprietatilor naturale ale individului, datorita mediului extern ca urmare a socializarii. Caracteristicile comportamentului virtual sunt dezvăluite. Sarcina managerilor este de a organiza activitățile eficiente ale indivizilor, grupurilor pentru a atinge scopul general al organizației. În contextul PE, eficiența este determinată nu numai de indicatorii economici, ci și de indicatorii de calitate, satisfacție, flexibilitate, competitivitate și dezvoltare. Când luăm în considerare eficiența, este necesar să pornim de la faptul că sarcina principală a conducerii organizației este de a permite acestei organizații să existe efectiv pe piață pentru o perioadă lungă de timp.

Pentru a menține competitivitatea organizației, este recomandabil să se studieze periodic starea de fapt în ea pentru a identifica conformitatea comportamentului indivizilor, grupurilor, organizațiilor cu obiectivele.

Cercetarea comportamentală poate fi efectuată folosind diverse metode(sondaje, observații, interviuri), inclusiv internetul.

Managerii care doresc să gestioneze EP se confruntă cu o serie de dificultăți, în special, nevoia de a se concentra pe satisfacerea nevoilor clienților, consumatorilor, personalului, proprietarilor, precum și necesitatea faptului că comportamentul personalului este în mare măsură determinat de tipul a organizaţiei în sine.

Posibilitățile unei organizații reale pot fi extinse semnificativ prin crearea de structuri virtuale folosind mijloace tehnice moderne.

Eficacitatea organizației pe piață este determinată de interacțiunea rațională a eficienței individuale, de grup și organizaționale.

Întrebări pentru revizuire și discuție

1. Ce aduce studiul disciplinei PE în formarea managerilor?

2. Care este influența organizației asupra comportamentului angajaților?

3. Cum influențează organizația dumneavoastră comportamentul angajaților săi? Dă un exemplu.

4. Care este esența PE?

5. Ce este inclus în conceptul de „comportament personal”?

6. Ce cunoștințe și abilități din domeniul managementului sunt necesare pentru a ajuta organizația să devină eficientă?

7. Este posibil să se folosească un singur grup de criterii de performanță atunci când se evaluează performanța unei organizații? La ce consecințe poate duce acest lucru?

8. Ce metode pot fi folosite pentru a studia comportamentul unui individ într-o organizație?

9. Organizațiile există în condiții dure de piață. Dați un exemplu de influență a mediului asupra comportamentului unei organizații.

10. De ce tipul de organizare (după clasificare) predetermina comportamentul angajaților? Dă un exemplu.

11. Care sunt caracteristicile comportamentului virtual?

12. Care este subiectul PE ca disciplină academică?

Literatură

1. Gibson J., Ivantsevich D. M., Donnelly D. H. Organizatii: comportament, structura, procese / Per. din engleza. - M., 2000.

2. Zhichkina A. E. Despre posibilitățile cercetării psihologice pe Internet // Jurnal psihologic. 2001. - T. 21, nr. 2. - S. 75.

3. Canter R. Frontierele managementului (o carte despre cultura managementului modern) / Per. din engleza. - M., 1999.

4. Clasici ale managementului / Ed. M. Warner. Pe. din engleza. Ed. Yu. N. Kapturevsky. - SPb., 2001.

5. Lutens F. Comportament organizaţional / Per. din engleza. - M., 1999.

6. Milner B.Z. Teoria organizațiilor. - M., 1998.

7. Comportament organizațional în tabele și diagrame / Sub științific. ed. G. R. Latfullina, O. N. Gromova. - M., 2002.

8. Senge P. M. A cincea disciplină. Arta și practica organizației de autoînvățare. - M., 1999.

9. Latfullin G.R., Raichenko A.V. Teoria organizării: un manual pentru licee. - Sankt Petersburg, 2003.

10. Managementul organizaţiei: Manual / Ed. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Salomatina, ed. a II-a. - M., 1998.

11. Managementul resurselor umane. Enciclopedie / Ed.

M. Poole, M. Warner, - Sankt Petersburg, 2002.

12. Lexiconul comportamentului virtual: http://xyz.org.ua/russian/

13. Organizare virtuală: premise pentru apariţia unei noi forme organizatorice // Management în Rusia şi în străinătate, 2001. - Nr. 5; http://dis.ru/manag/

Întrebarea 21. Comportamentul organizațional ca știință. Comportament organizațional și management.

Comportamentul organizațional ca știință este studiul numeroșilor factori care influențează modul în care indivizii și grupurile lor reacționează și acționează în organizații și modul în care organizațiile gestionează mediul extern în care își desfășoară activitatea. Înțelegerea modului în care oamenii se comportă într-o organizație este importantă deoarece majoritatea oamenilor lucrează într-o organizație din când în când în viața lor, iar comportamentul lor este pe deplin influențat de experiența lor anterioară de muncă. Studiul comportamentului organizațional vă permite să creați un ghid prin care atât managerii, cât și angajații să poată înțelege și evalua numeroasele forțe care influențează comportamentul oamenilor din organizații și să ia deciziile corecte pentru a motiva și coordona activitățile angajaților și a utiliza alte resurse. pentru a-și atinge obiectivele.

Studiul comportamentului organizațional oferă un set de instrumente sub formă de concepte și teorii care ajută oamenii să înțeleagă, să analizeze și să descrie ceea ce se întâmplă în organizații și să explice de ce se întâmplă. Astfel de concepte și teorii de bază ale comportamentului organizațional ne permit să înțelegem, să descriem și să analizăm corect modul în care caracteristicile individuale ale oamenilor, grupurilor, situațiilor de la locul de muncă sau organizației în sine afectează modul în care oamenii se simt și modul în care acţionează în această organizaţie. Principala dificultate pentru toți managerii este problema modului de a încuraja toți membrii organizației să lucreze eficient și cu plăcere, astfel încât să fie benefic pentru ei înșiși, pentru grupurile în care lucrează și pentru întreaga organizație în ansamblu. .

Comportamentul organizațional este un set de instrumente permitand:

1. Angajații – să înțeleagă, să analizeze și să descrie comportamentul oamenilor din organizație.

2. Managerii – să îmbunătățească, să extindă sau să schimbe comportamentele angajaților astfel încât indivizii, grupurile și organizația în ansamblu să își poată atinge obiectivele.

O bună înțelegere a naturii comportamentului organizațional este necesară pentru angajații care operează la toate nivelurile organizației, deoarece îi ajută să evalueze mai bine situațiile predominante la locul de muncă și să înțeleagă cum ar trebui să se comporte pentru a-și atinge propriile obiective (de exemplu, promovare sau venituri mai mari). Dar cunoașterea comportamentului organizațional este deosebit de importantă pentru manageri. O mare parte din munca unui manager este direct legată de utilizarea rezultatelor cercetării privind comportamentul organizațional, a instrumentelor și tehnicilor dezvoltate în urma acestei cercetări, pentru a îmbunătăți performanța și capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele. Un obiectiv este un rezultat viitor dorit pe care o organizație încearcă să-l atingă.

Pe lângă furnizarea de instrumente pe care managerii le pot folosi pentru a-și îmbunătăți capacitatea de a-și îndeplini rolurile, studiul comportamentului organizațional îi poate ajuta și pe manageri să-și îmbunătățească abilitățile în gestionarea comportamentului organizațional. Măiestria este capacitatea de a-și face treaba bine. Pentru a îndeplini eficient funcțiile organizaționale Managerii trebuie să aibă trei abilități de bază: conceptual, uman și tehnic.

1.Abilitate conceptuală permite managerului să diagnosticheze și să analizeze situația și să evidențieze principalele relații cauză-efect din aceasta. Planificarea și organizarea necesită un nivel înalt de abilități conceptuale și luare eficientă a deciziilor.

2. Experiența umană permite managerului să înțeleagă comportamentul altor persoane și grupuri, să interacționeze cu aceștia, să le dirijeze și să le controleze.

3.Calificarea tehnică sunt cunoștințe și tehnici de lucru specifice pe care un manager trebuie să le aibă profesional, de exemplu, experiență în producție, contabilitate sau marketing. Calificările tehnice specifice cerute fiecărui manager sunt determinate de natura organizației în care lucrează, precum și de funcția pe care o are în aceasta.

Întrebarea 22

Comportament organizational- Aceasta este o știință care studiază comportamentul oamenilor (indivizi și grupuri) în organizații cu scopul de a utiliza în practică cunoștințele dobândite pentru a îmbunătăți eficiența activității umane de muncă.

Comportamentul uman la locul de muncă este mult mai complex și mai divers decât sugerează schema „economie – siguranță – condiții de muncă”. Noul punct de vedere este că muncitorii sunt obiecte mult mai complexe și este necesar să se înțeleagă teoretic cercetarea empirică înainte de a dezvolta metode aplicate de management al oamenilor. Abordarea tradițională a „relațiilor umane” nu mai joacă un rol dominant în dimensiunea comportamentală a managementului. Puțini ar contesta faptul că abordarea comportamentului organizațional, cu toate cunoștințele asociate cu aceasta, domină astăzi dimensiunea comportamentală a managementului și va rămâne așa în viitorul apropiat.

Domeniul comportamentului organizațional începe să se dezvolte și să dobândească trăsăturile unei discipline academice mature. Totuși, ca și în alte domenii tinere de cunoaștere, și aici există dificultăți și abateri. Pe lângă discuțiile științifice privind abordările teoretice și rezultatele cercetării, am fost nevoiți să ne confruntăm și cu o criză în definirea conceptelor.

PE se caracterizează printr-o orientare teoretică și este axat pe analiza fenomenelor la nivel micro. EP se bazează pe multe ipoteze teoretice din alte științe comportamentale care se concentrează pe comportamentul indivizilor și al grupurilor din organizații.

Schimbările sociale, culturale și tehnologice care au loc în lumea de astăzi creează multe provocări pentru bărbați și femei ale căror responsabilități profesionale le impun să gestioneze comportamentul organizațional. O serie de astfel de probleme includ gestionarea resurselor umane pentru un avantaj competitiv, dezvoltarea eticii organizaționale și grija pentru bunăstarea angajaților, gestionarea eterogenității angajaților și gestionarea mediului global.

Studiul comportamentului organizațional poate ajuta managerii să atingă aceste obiective, fiecare dintre acestea fiind componentă un ansamblu comun utilizat de companii pentru a gestiona resursele umane în vederea obținerii unui avantaj competitiv.

Întrebarea 23. Diferențele individuale în abordările oamenilor față de muncă. (Modelul de personalitate Big Five și alte trăsături de personalitate relevante pentru organizație)

Individualitate este un tip de manifestare relativ stabilă a modului în care o persoană simte, gândește și se comportă. Stabilitatea relativă a personalității sugerează că aceasta rămâne stabilă pentru o lungă perioadă de timp) și se poate schimba doar pe parcursul multor ani. În acest sens, managerii nu ar trebui să se aștepte să poată schimba personalitatea angajaților într-un timp scurt. Individualitate este un factor important care explică de ce oamenii dintr-o organizație acționează așa cum o fac și de ce au o atitudine pozitivă sau negativă față de locul lor de muncă sau de organizație. Se știe că individualitatea afectează alegerea carierei, gradul de satisfacție în muncă, profunzimea stresului, leadershipul și alte câteva aspecte.

1. Intrebarea 1 Definiți comportamentul organizațional.

Comportament organizational este studiul comportamentului oamenilor (indivizi și grupuri) în organizații și utilizarea practică a cunoștințelor acumulate. Studiile EP ne permit să determinăm modalități de îmbunătățire a eficienței activității muncii umane. Comportamentul organizațional este o disciplină științifică în care rezultatele noilor cercetări și dezvoltări conceptuale sunt adăugate constant la corpul principal de cunoștințe. Și, în același timp, EP este o știință aplicată, datorită căreia informații despre succesele și eșecurile companiilor sunt distribuite altor organizații.
Știința comportamentului organizațional oferă un set de instrumente utilizate la diferite niveluri de analiză. De exemplu, permite managerilor să analizeze comportamentul indivizilor din organizație, promovează înțelegerea problemelor relațiilor interpersonale în interacțiunea a doi indivizi (colegi sau o pereche de „șefi – subordonați”). În plus, cunoașterea PO este extrem de utilă atunci când se analizează dinamica relațiilor în cadrul unor grupuri mici (atât formale, cât și informale). În situațiile în care este necesară coordonarea eforturilor a două sau mai multe grupuri (de exemplu, serviciile tehnice și departamentul de vânzări), managerii sunt interesați de relațiile intergrupale emergente. În cele din urmă, organizațiile pot fi privite și gestionate ca sisteme întregi bazate pe relații intra-organizaționale (de exemplu, alianțe strategice și joint ventures).
întreprinderi).

Majoritatea disciplinelor științifice (și OP nu face excepție) urmăresc patru obiective - descriere, conștientizare, predicție și control asupra anumitor fenomene.
Prima noastră sarcină este o descriere sistematică a comportamentului oamenilor în diferite situații care apar în procesul de muncă. Al doilea scop al disciplinei noastre științifice este de a explica cauzele acțiunilor indivizilor în anumite condiții.
Este puțin probabil ca vreunul dintre manageri să fie mulțumit de situația în care el, având posibilitatea de a discuta despre comportamentul angajaților săi, nu înțelege motivele care stau la baza acțiunilor acestora. Predicția comportamentului angajaților în viitor este un alt obiectiv al PO.
În mod ideal, managerilor nu le-ar deranja să știe exact care angajați ar fi entuziaști și productivi astăzi și cine nu ar apărea, nu ar întârzia sau nu s-ar uita pe fereastră toată ziua (astfel managerii pot lua măsuri preventive).

Scopul final al studierii PE este de a stăpâni abilitățile de gestionare a comportamentului oamenilor în procesul de muncă și îmbunătățirea acestora. Managerul este responsabil pentru rezultatele îndeplinirii sarcinilor de lucru, ceea ce înseamnă că abilitatea de a influența comportamentul angajaților și activitățile echipelor este de o importanță vitală pentru el.
Unii cercetători își exprimă îngrijorarea că instrumentele PE pot fi folosite pentru a restrânge libertatea angajaților organizațiilor și pentru a le încălca drepturile. Într-adevăr, un astfel de scenariu de desfășurare a evenimentelor este posibil, dar, din punctul nostru de vedere, este puțin probabil, deoarece acțiunile majorității managerilor sunt sub controlul strâns al societății. Managerii ar trebui să-și amintească că OP este un vehicul pentru beneficiul reciproc al indivizilor și organizațiilor.

Natura organizației se formează în procesul de interacțiune a diferitelor forțe, a căror diversitate poate fi clasificată în patru domenii - oameni, structuri organizaționale, tehnologii și mediul extern în care își desfășoară activitatea organizația (Figura 1).

Efectuarea sarcinilor de muncă de către angajații organizației presupune coordonarea eforturilor acestora, ceea ce înseamnă că în companie trebuie creată o anumită structură de relații formale. Deoarece procesul de muncă este de obicei folosit echipament de productie, oamenii, structurile organizaționale și tehnologiile interacționează în fluxul de lucru. În plus, elementele pe care le-am luat în considerare sunt supuse influenței mediului extern și, la rândul lor, au un impact asupra acestuia.

OAMENI. Angajații organizației formează sistemul social intern, care include indivizi și grupuri (mari și mici, formale și informale). Una dintre principalele caracteristici ale grupurilor este dinamica lor ridicată (formare, dezvoltare și dezintegrare). Oamenii (angajații) sunt ființe vii, gânditoare, simțitoare ale căror activități au ca scop atingerea scopurilor stabilite pentru organizație. Trebuie să ne amintim că organizațiile există pentru a servi oamenii și nu invers.

Organizațiile de astăzi sunt foarte diferite de predecesoarele lor. În special, forța de muncă capătă un caracter calitativ diferit, mai divers (abilități personale și nivel de educație ridicat, viziune asupra perspectivelor).
Managerii se confruntă cu provocări din ce în ce mai complexe. Unii dintre muncitori își exprimă individualitatea printr-o schimbare constantă de haine și bijuterii, alții - prin abuz și beție, alții cred în exclusivitatea lor și pun obiectivele personale mai presus de obligațiile față de organizație. Managerii nu trebuie doar să fie conștienți de inevitabilitatea diferitelor modele de comportament al angajaților, ci și să fie pregătiți să se adapteze la acestea.

STRUCTURA ORGANIZATIONALA. Structura organizatorica defineste relatiile formale dintre oameni si permite ca acestea sa fie folosite pentru atingerea obiectivelor companiei. Implementarea diferite feluri activitatea presupune ca organizatia angajeaza reprezentanti ai diverselor profesii, ocupand diverse posturi - manageri si muncitori, contabili si curatenitori. Coordonarea eficientă a eforturilor acestora presupune dezvoltarea unei scheme structurale. Relațiile indivizilor în cadrul acestei structuri creează scheme complexe de cooperare - coordonare, adoptare și implementare a deciziilor.

Cu ceva timp în urmă, a predominat tendința de simplificare a multor structuri organizatorice, în principal din cauza reducerii posturilor de mediu de conducere, cauzată de necesitatea reducerii costurilor menținând în același timp competitivitatea companiei. În plus, procesul de consolidare a organizațiilor (în principal sub formă de fuziuni și achiziții) câștigă amploare. Organizațiile individuale experimentează cu angajarea de angajați temporari (așa-zișii situaționali) pentru a îndeplini sarcini specifice. În cele din urmă, multe firme trec de la o structură organizațională tradițională la o structură orientată spre echipă.

TEHNOLOGIE. Suportul tehnologic reprezintă resursele materiale implicate în procesul de management și producție. Este destul de dificil să asamblați computere cu mâinile goale în aer liber, așa că construim clădiri, proiectăm echipamente, dezvoltăm scheme de lucru și selectăm resurse. Nivelul de inginerie și tehnologie are un impact semnificativ asupra relațiilor de muncă.
Munca pe linia de asamblare diferă semnificativ de munca într-un laborator de cercetare, îndatoririle unui profesor universitar - de la descrierea postului asistente medicale. Tehnologia vă permite să faceți mai mult și să lucrați mai bine, dar impune și restricții (în ceea ce privește nivelul de calificare al angajaților), adică utilizarea acesteia este asociată atât cu beneficii, cât și cu costuri. Cresterea rolului roboticii si informatizarii productiei, redistribuirea muncii din sfera productiei in sfera
servicii, introducerea pe scară largă a computerelor și dezvoltarea de software orientat către utilizator, dezvoltarea rapidă a capabilităților Internetului - toți acești factori pun o presiune din ce în ce mai mare asupra PO, complicând problemele de asigurare a unui echilibru fără conflicte între tehnici și sistemele sociale.

MEDIU INCONJURATOR. „Viața” unei organizații se desfășoară în „cadrul” mediului intern și extern. Fiecare organizație nu există singură, ci face parte din ea sistem mai mare, conţinând multe elemente - statul, familia şi alte instituţii. Toate noile cerințe pentru organizațiile moderne dau naștere la numeroase schimbări în mediu - cetățenii solicită din ce în ce mai mult managementului să conducă politici responsabile din punct de vedere social; bunurile noi „trec” rapid granițele unui singur oraș sau stat și se răspândesc pe tot globul; influența directă a sindicatelor este slăbită; nivelul de educație este în creștere... Toți aceștia și mulți alți factori se influențează reciproc în cel mai imprevizibil mod, determinând o mare variabilitate a mediului.
Niciuna dintre organizații, fie că este o fabrică sau o școală, nu are capacitatea de a evita influența mediului extern, care afectează atât poziția indivizilor, cât și condițiile de muncă, ceea ce dă naștere unei concurențe acerbe pentru accesul la resurse și energie. Prin urmare, atunci când studiem comportamentul uman în organizații, este necesar să se țină cont de influența a numeroși factori de mediu.

Una dintre principalele trăsături distinctive ale științei comportamentului organizațional este natura sa interdisciplinară. PE combină științele comportamentale (comportamentale) (cunoștințe sistematizate despre natura și cauzele acțiunilor oamenilor) cu alte discipline - management, teorie economică, metode economice și matematice, cibernetică (din care se găsesc orice idei care contribuie la îmbunătățirea relațiilor dintre oameni și organizații). împrumutat).
O altă trăsătură distinctivă a PE este o abordare sistematică bazată pe rezultatele cercetării și evoluțiile conceptuale. Teoriile OP oferă explicații pentru modul în care oamenii gândesc, simt și acționează. Construcțiile teoretice sunt concepute pentru a identifica variabile esențiale și, pe baza lor, a formula ipoteze, a căror validitate poate fi verificată în cursul experimentelor. O teorie bună va găsi cu siguranță uz practic deoarece se ocupă de elemente importante
comportamentul uman, aduce o contribuție valoroasă la înțelegerea noastră a subiectului și conturează principalele linii de gândire și acțiune ale managerilor.
Studiu este procesul de colectare și interpretare a datelor care confirmă sau infirmă constructele teoretice. Ipotezele științifice sunt afirmații verificabile care relaționează variabilele unei teorii și determină direcția de colectare a datelor. Datele pot fi obținute din diverse metode de cercetare (studii de caz, experimente de teren sau de laborator). Cercetarea este un proces continuu prin care ne extindem constant cunoștințele despre comportamentul uman la locul de muncă. Analiza fluxului de cercetare este ca și cum ai studia un râu mare - de la un pârâu mic la un pârâu puternic care se varsă în mare. Așa cum călătoria pe un râu ne permite să-i apreciem lungimea, „caracterul”, o trecere în revistă a cercetării ne ajută să ne imaginăm dezvoltarea în timp a celor mai importante concepte ale OP. De aceea am inclus în cartea noastră o descriere a diferitelor studii științifice pe care le veți întâlni în părțile respective.
Rețineți că studiile izolate sau teoriile speculative nu au sens. Managerii folosesc modele teoretice pentru a-și structura gândirea; ei aplică rezultatele cercetării ca principii de bază ale comportamentului în
real situatii de viata. Astfel, se formează un flux natural și viabil de la teorie și cercetare la practica PE, adică aplicarea conștientă a modelelor conceptuale și a rezultatelor cercetării într-o organizație pentru a îmbunătăți performanța indivizilor și a companiei în ansamblu.
De remarcat rolul deosebit al managerilor în dezvoltarea teoriei PE și a cercetării. Feedback-ul (de la practică la teorie) vă permite să determinați dacă teoriile și modelele dezvoltate sunt simple sau complexe, realiste sau exagerate, vor fi utile sau inutile. Sunt organizațiile care servesc drept loc pentru cercetare și predetermina subiectul acesteia. Există o interacțiune bidirecțională între fiecare pereche de profesioniști considerați! procese, iar toate aceste procese sunt vitale pentru dezvoltarea sistemului PE.
A treia caracteristică a EP este popularitatea din ce în ce mai mare a teoriilor și cercetării în rândul managerilor practicanți. Managerii moderni sunt foarte receptivi la idei noi, susțin cercetarea PE, testează noi modele în practică.