Tipuri de comunicații în management pe scurt. Rolul comunicațiilor în management, procesul de comunicare

Comunicarea este schimbul de informații, pe baza căruia managerul primește informațiile necesare pentru luarea unor decizii eficiente și aduce deciziile luate către angajaţii organizaţiei. Dacă comunicaţiile

Partea teoretică 3

Introducere 3
Percepția umană asupra mediului 5
Tipuri de comunicații 7

Comunicații externe 9

Comunicații interne 10

Comunicații verticale 11

Comunicații orizontale 12
Procesul de comunicare 13

Nașterea unei idei 14

Codificare și selectare a canalului. 15

Treapta 16

Decodificare 17

Feedback 17

Zgomot 18
Structura comunicațiilor 19
Bariere de comunicare 20

Partea practică 24

Managementul comunicațiilor la McKesson Corporation 24
Utilizarea feedback-ului angajaților cu International Paper 26
Cum ține legătura Levi Strauss 26

Literatură: 29

Partea teoretică

Introducere

Pe parcursul activități comune oamenii schimbă diverse idei, idei, opinii, sugestii, cunoștințe, atitudini.
Toate acestea pot fi considerate ca informații, iar procesul de comunicare în sine poate fi prezentat ca un proces de schimb de informații. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate principalele tipuri de activități de management, numim comunicații un proces de conectare. Iar unul dintre cele mai importante instrumente de management aflate în mâinile unui manager este informația de care dispune. Folosind si transmitand aceste informatii, precum si primind feedback, el organizeaza, directioneaza si motiveaza subordonatii. Prin urmare, mult depinde de capacitatea lui de a transmite informații în așa fel încât să se realizeze cea mai adecvată percepție a acestor informații de către cei cărora le sunt destinate.

Comunicarea este schimbul de informații, pe baza căruia managerul primește informațiile necesare pentru luarea unor decizii eficiente și aduce deciziile luate angajaților organizației. Dacă comunicarea este slabă, deciziile pot fi greșite, oamenii pot înțelege greșit ceea ce dorește managementul să facă sau, în cele din urmă, relațiile interpersonale pot avea de suferit. Eficacitatea comunicării determină adesea calitatea deciziilor și modul în care acestea sunt efectiv implementate.

Este aproape imposibil de supraestimat importanța comunicării în management. Aproape tot ceea ce fac liderii pentru a face mai ușor pentru o organizație să își atingă obiectivele necesită schimb eficient informație. Dacă oamenii nu pot împărtăși informații, nu vor putea să lucreze împreună, să-și stabilească obiective și să le atingă. Cu toate acestea, comunicarea este un proces complex format din pași interdependenți. Fiecare dintre acești pași este foarte necesar pentru a face gândurile noastre să fie înțelese de o altă persoană. Fiecare pas este un punct în care, dacă suntem neglijenți și nu ne gândim la ceea ce facem, se poate pierde sensul.

Potrivit cercetărilor, managerii petrec între 50 și 90% din timp pe comunicare. Acest lucru pare incredibil, dar devine de înțeles când te gândești că liderul face asta pentru a-și îndeplini rolurile în relațiile interpersonale, schimbul de informații și procesele de luare a deciziilor, ca să nu mai vorbim. functii manageriale planificare, organizare, motivare și control. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate principalele tipuri de activități de management, numim comunicații un proces de conectare.

Întrucât managerul îndeplinește trei dintre rolurile sale și îndeplinește patru funcții principale pentru a formula și atinge obiectivele organizației, calitatea comunicării poate afecta direct gradul de implementare a obiectivelor.

Aceasta înseamnă că comunicarea eficientă este esențială pentru succesul indivizilor și al organizațiilor.

Comunicarea deficitară este unul dintre principalele domenii de îngrijorare. Gândindu-ne profund la comunicare la nivel individual și organizațional, trebuie să învățăm să reducem incidența comunicării ineficiente și să devenim manageri mai buni, mai eficienți. Liderii eficienți sunt cei care sunt eficienți în comunicare. Ei reprezintă esența procesului de comunicare, au abilități de comunicare orală și scrisă bine dezvoltate și înțeleg modul în care mediul afectează schimbul de informații.

Comunicarea se realizează prin transmiterea de idei, fapte, opinii, senzații sau percepții, sentimente și atitudini de la o persoană la alta, verbal sau într-o altă formă, pentru a obține reacția dorită ca răspuns.

Atunci când se analizează procesul de comunicare, este necesar să se țină seama de faptul că în condițiile comunicării umane este important nu numai modul în care se transmite informația, ci și modul în care este formată, rafinată și dezvoltată. Comunicarea și informarea sunt lucruri diferite, dar legate. Comunicarea include atât ceea ce este comunicat, cât și modul în care acel „ce” este comunicat.

Pentru ca comunicarea să aibă loc, sunt necesare cel puțin două persoane. Prin urmare, fiecare dintre participanți trebuie să aibă toate sau unele dintre abilitățile: de a vedea, de a auzi, de a atinge, de a mirosi și de a gusta. Comunicarea eficientă necesită anumite abilități și abilități din partea fiecărei părți.

Comunicarea ar trebui considerată nu doar ca trimitere și primire de informații, deoarece avem de-a face cu relația a doi indivizi, fiecare dintre ele fiind un subiect activ - informarea lor reciprocă implică stabilirea de activități comune. Prin urmare, în procesul comunicativ are loc nu numai mișcarea informațiilor, ci și un schimb activ al acesteia.

Într-un schimb de informații specific uman, semnificația informațiilor joacă un rol special pentru fiecare participant la comunicare, deoarece oamenii nu fac doar schimb de cuvinte, ci se străduiesc să dezvolte un sens comun. Și acest lucru este posibil cu condiția ca informațiile să fie nu numai acceptate, ci și înțelese și înțelese.

Percepția umană asupra mediului

Percepția poate fi definită în chiar vedere generala ca proces de obţinere şi prelucrare a informaţiilor. Constă în faptul că informațiile obținute din Mediul extern, suferă prelucrare, este adus într-o anumită ordine și sistematizat. Conține ideea unei persoane despre mediu și formează baza acțiunilor sale, acționând ca material sursă pentru comportamentul uman. Percepția fiecărui om asupra realității este diferită și întotdeauna subiectivă.

Percepția unei persoane asupra mediului organizațional include două procese, fiecare dintre acestea decurgând atât în ​​conformitate cu legile generale, cât și sub influența caracteristicilor individuale ale personalității: selecția informațiilor și sistematizarea informațiilor.

Cea mai importantă trăsătură a percepției informațiilor este selectivitatea. O persoană care folosește canale vizuale, sonore, tactile pentru a obține informații. percepe nu toate informațiile care vin la el, ci doar cele care au o semnificație specială pentru el. Selectarea informațiilor este influențată nu numai de capacitățile fizice ale organelor de simț, ci și de componentele psihologice ale personalității unei persoane, cum ar fi atitudinea față de ceea ce se întâmplă, experiența anterioară. valorile profesate, starea de spirit etc. Ca urmare, selecția informațiilor, pe de o parte, permite unei persoane să renunțe la informații neimportante sau inutile, iar pe de altă parte, duce la pierderea informațiilor importante, la o denaturare semnificativă a realității.

Sistematizarea informatiei presupune prelucrarea acesteia pentru a le aduce la o anumita forma si intelegere, care sa permita unei persoane sa reactioneze intr-un anumit mod la informatiile primite.

Sistematizarea informațiilor de către o persoană se realizează prin două metode: prelucrarea logică a informațiilor; prelucrarea informațiilor pe baza sentimentelor, preferințelor, emoțiilor, credințelor umane.

Prima metodă, bazată pe metoda științifică de prelucrare a informațiilor, se caracterizează printr-o transformare sistematică și consistentă a informațiilor bazată pe operații logice.

În a doua metodă, o persoană procesează informații folosind sentimente, preferințe, emoții, convingeri.

În ciuda. că selecția și sistematizarea informațiilor în ansamblu se realizează în conformitate cu anumite principii, pentru fiecare persoană acest proces fiind individual. Acest lucru face întotdeauna percepția individuală și subiectivă. Prin urmare, pentru a interacționa eficient cu o persoană și a o controla, este necesar să se cunoască principalele trăsături caracteristice ale percepției acestei persoane asupra realității.

Toți factorii care influențează percepția unei persoane. pot fi împărțite în interne și externe. Dintre factorii interni unei persoane se pot distinge: starea unei persoane, nevoile și așteptările sale care preced percepția unui semnal; prezența unor sentimente de natură pozitivă sau negativă în raport cu semnalul perceput; gradul de familiaritate iniţială a semnalelor recepţionate.

LA factori externi care afectează percepția realității de către o persoană includ: intensitatea semnalului transmis; mobilitatea semnalului; mărimea; starea mediului în care se află persoana respectivă.

Trebuie avut în vedere faptul că percepția este un proces foarte complex și ambiguu, în funcție de influența multor factori (experiența anterioară, starea actuală a persoanei, impactul mediului extern).

Prin urmare, poate fi adesea greșit. Sunt cunoscute mai multe moduri comune de a percepe; care îngreunează, creează bariere și duc la erori în percepția realității de către o persoană:
Stereotiparea este reducerea unui fenomen mai complex și mai original la un anumit stereotip și, în consecință, la o idee simplificată a acestui fenomen.
Transferarea estimărilor caracteristicilor individuale ale unui fenomen către celelalte caracteristici ale acestuia sau generalizarea evaluării unei caracteristici separate la fenomenul în ansamblu;
Proiecția de către o persoană a propriilor sentimente, stări de spirit. experiențe, temeri, motive de activitate asupra altor persoane;
Prima impresie are un impact semnificativ asupra percepției pe termen lung a unei persoane de către ceilalți.

Pentru a evita o mulțime de probleme, dificultățile erorilor de comportament organizațional și pentru a nu cauza prejudicii care pot afecta negativ multe procese organizaționale, în special angajarea, promovarea, compensarea și concedierea angajaților, managerii trebuie să își evalueze critic percepțiile.

O persoană ar trebui să încerce să evite stereotipurile, generalizarea, atribuirea altora trăsături, dorințe și stări care nu le sunt inerente, urmărind prima impresie și ar trebui să lupte pentru o percepție mai obiectivă a realității.

Tipuri de comunicații

Principalele funcții ale comunicării: informativ - transferul de informații adevărate sau false; interactiv (stimulent) - organizarea interacțiunii dintre oameni, de exemplu, coordonarea acțiunilor, distribuția funcțiilor, influența asupra stării de spirit, convingerile, comportamentul interlocutorului prin utilizarea diferitelor forme de influență: sugestie, ordine, cerere, persuasiune; funcția perceptivă - percepția reciprocă de către partenerii de comunicare și stabilirea înțelegerii reciproce pe această bază; expresiv - excitare sau schimbare în natura experiențelor emoționale.

Există următoarele tipuri de comunicații:

A. organizatoric; b. extern; c. intern; d. formal; e. vertical; f. ascendent; g. Descendentă; h. comunicații orizontale; i. informal; j. interpersonale.

Comunicările organizaționale sunt un set de comunicări bazate pe comunicare mediată de informații despre organizația în sine, scopurile și obiectivele acesteia.

Comunicări interpersonale - comunicare orală a persoanelor dintr-unul dintre tipurile enumerate. Natura relațiilor interpersonale diferă semnificativ de natura relațiilor sociale, deoarece caracteristica lor specifică cea mai importantă este baza emoțională. Prin urmare, relațiile interpersonale pot fi considerate ca un factor climatul psihologic grupuri. Baza emoțională a relațiilor interpersonale înseamnă că acestea apar și se dezvoltă pe baza anumitor sentimente pe care oamenii le au unul în raport cu celălalt.

Comunicarea interpersonală eficientă este foarte importantă pentru succesul în management, deoarece, pe de o parte, soluția multor sarcini manageriale se bazează pe interacțiunea directă a oamenilor - un șef cu un subordonat, subordonați unul cu celălalt - în cadrul diferitelor evenimente. , iar pe de altă parte, comunicarea interpersonală este cel mai bun mod discutarea și rezolvarea problemelor caracterizate de incertitudine și ambiguitate.

Comunicații externe

Comunicațiile externe sunt comunicări între organizație și mediu.
Factorii de mediu au o influență foarte puternică asupra activităților organizației. Nevoile de comunicare ale organizației depind de acești factori. Dacă ar fi necesar să se analizeze despre ce vorbesc, scriu și citesc de fapt oamenii dintr-o organizație, accentul ar trebui să se pună pe unele aspecte care sunt legate de nevoile de interacțiune informațională cu mediul extern care afectează sau va afecta organizația.

Organizațiile folosesc o varietate de mijloace pentru a comunica cu componentele mediului lor extern. Ei comunică cu clienții actuali și potențiali prin publicitate și alte programe promoționale. În domeniul relaţiilor publice se acordă prioritate creării unei anumite imagini, imaginea organizaţiei la nivel local, naţional sau internaţional.
Organizațiile trebuie să se supună reglementare de statși să completeze rapoarte scrise îndelungate în acest sens. În rapoartele sale anuale, orice companie furnizează informații financiare și de marketing, precum și informații despre locația sa, oportunități de carieră, beneficii etc. Folosind lobbyiști și aducând contribuții la diferite grupuri politice, comitete, organizația încearcă să influențeze conținutul legilor viitoare. si ordonante. O organizație care are un sindicat trebuie să mențină legătura cu reprezentanții legali ai angajaților. Dacă în această organizație nu există un sindicat, acesta poate comunica cu angajații săi pentru a se asigura că sindicatul nu apare. Acestea sunt doar câteva exemple din varietatea de moduri în care o organizație poate răspunde la evenimente și factori din mediul său extern. Încă o dată, subliniem că discuțiile, întâlnirile, convorbirile telefonice, memoriile, casetele video, rapoartele etc., care circulă în cadrul organizației, sunt adesea o reacție la oportunități sau probleme create de mediul extern.

Comunicatii interne

Comunicațiile interne sunt comunicări în cadrul unei organizații între diferite niveluriși diviziuni.

Comunicările formale sunt comunicări care sunt definite structura organizationalaîntreprinderi, relația dintre nivelurile de management și departamentele funcționale. Cu cât sunt mai multe niveluri de control, cu atât este mai mare probabilitatea de denaturare a informațiilor, deoarece fiecare nivel de control poate corecta și filtra mesajele.

comunicări informale. Canalul de comunicații informale poate fi numit un canal de răspândire a zvonurilor. Deoarece informațiile sunt transmise mult mai rapid prin canale de zvonuri decât prin canale de comunicare formale, managerii le folosesc pe primele pentru scurgeri planificate și diseminarea anumitor informații sau informații „doar între noi”.

Reputația zvonită de informații inexacte persistă până în zilele noastre. Cu toate acestea, studiile arată că comunicarea informală, adică zvonurile, este mai probabil să fie corectă decât distorsionată. Potrivit studiului, 80-99% dintre zvonuri sunt corecte în ceea ce privește informațiile consecvente despre compania în sine. Nivelul de acuratețe nu poate fi la fel de mare atunci când vine vorba de informații personale sau foarte încărcate din punct de vedere emoțional. Mai mult, indiferent de acuratețe, totul indică puterea zvonurilor, indiferent dacă impactul lor este pozitiv sau negativ.

Comunicații verticale

Informațiile se deplasează în cadrul organizației de la un nivel la altul în cadrul comunicațiilor verticale. Poate fi transmis în aval, adică din niveluri superioare la cele inferioare. În acest fel, nivelurile subordonate de conducere sunt informate despre sarcinile curente, modificările priorităților, sarcini specifice, proceduri recomandate etc. De exemplu, vicepreședintele de producție poate informa managerul fabricii (managerul de nivel mediu) despre schimbările viitoare în producerea unui produs. La rândul său, directorul fabricii trebuie să informeze managerii subordonați lui despre caracteristicile schimbării viitoare.

Pe lângă schimbul descendent, organizația are nevoie de comunicare ascendentă. Transferul de informații de la nivelurile inferioare la nivelurile superioare poate avea un impact semnificativ asupra performanței. Comunicarea ascendentă, adică de jos în sus, are și funcția de a alerta partea de sus cu privire la ceea ce se face la nivelurile inferioare. În acest fel, managementul devine conștient de problemele actuale sau emergente și sugerează opțiuni posibile corectarea situatiei.
Cea mai recentă inovație managerială în comunicarea de jos în sus este crearea de grupuri de lucrători care se întâlnesc în mod regulat, de obicei o dată pe săptămână, pentru a discuta și rezolva problemele din producție sau serviciul clienți. Aceste grupuri se numesc cercuri de calitate. Schimbul ascendent de informații ia de obicei forma unor rapoarte, propuneri și note explicative.

Cea mai evidentă componentă a comunicării verticale într-o organizație este relația dintre lider și subordonat. Ele constituie partea principală a activității comunicative a liderului.
Studiile au arătat că 2/3 din această activitate se desfășoară între manageri și manageri.

Unele dintre numeroasele tipuri de schimb de informații între un lider și un subordonat sunt legate de clarificarea sarcinilor, priorităților și rezultatelor așteptate; asigurarea implicarii in rezolvarea sarcinilor departamentului; discutarea problemelor de performanță; obținerea recunoașterii și recompenselor în scopul motivației; îmbunătățirea și dezvoltarea abilităților subordonaților; cu colectarea de informații despre o problemă emergentă sau din viața reală; informarea subordonatului despre schimbarea viitoare, precum și primirea de informații despre idei, îmbunătățiri și sugestii.

Pe lângă schimbul de informații între lider și subordonat, există un schimb între lider și grupul său de lucru. Comunicarea cu grupul de lucru în ansamblu îi permite liderului să crească eficacitatea acțiunilor grupului.

Uneori, grupul de lucru se întâlnește fără lideri pentru a discuta probleme, îmbunătățiri sau schimbări iminente. Astfel de relații de egalitate pot contribui la creșterea satisfacției angajaților în muncă.

Comunicații orizontale

Comunicațiile orizontale sunt comunicări între diferite departamente ale unei organizații. Pe lângă partajarea informațiilor în aval sau în amonte, organizațiile au nevoie de comunicații orizontale.
Organizația este formată din mai multe departamente, astfel încât schimbul de informații între acestea este necesar pentru coordonarea sarcinilor și acțiunilor. Întrucât o organizație este un sistem de elemente interconectate, managementul trebuie să se asigure că elementele specializate lucrează împreună pentru a muta organizația în direcția corectă.

De exemplu, reprezentanții diferitelor departamente din institutul nostru fac schimb periodic de informații cu privire la aspecte precum programarea cursurilor, nivelul cerințelor în programele de absolvire, cooperarea în activități de cercetare și consiliere și servicii pentru comunitatea locală.

Schimburile orizontale implică adesea comitete sau grupuri ad-hoc care formează relații peer-to-peer care sunt o componentă importantă a satisfacției angajaților organizaționali.

Procesul de comunicare

Procesul de comunicare este schimbul de informații între două sau mai multe persoane.

Scopul principal al procesului de comunicare este de a asigura înțelegerea informațiilor care fac obiectul schimbului, adică a mesajelor. Totuși, simplul fapt al schimbului de informații nu garantează eficacitatea comunicării între persoanele care participă la schimb. Pentru a înțelege mai bine procesul de schimb de informații și condițiile de eficacitate a acestuia, trebuie să înțelegem etapele procesului, la care participă două sau mai multe persoane.

În procesul de schimb de informații se pot distinge patru elemente de bază:

1. Expeditor - persoana care genereaza idei sau colecteaza informatii si le transmite.

2. Mesaj - informațiile reale, codificate folosind simboluri. Sensul și sensul mesajului sunt ideile, faptele, valorile, atitudinile și sentimentele care aparțin emițătorului. Mesajul este trimis folosind transmițătorul către canalul de transmitere, aducându-l la destinatar. Ca transmițător, este posibil să se utilizeze atât persoana însăși, cât și mijloace tehnice.

3. Canal - un mijloc de transmitere a informațiilor. Canalul de transmisie poate fi mediul în sine, precum și dispozitive tehniceși instalații. Selectarea canalului trebuie să fie compatibilă cu tipul de caracter utilizat în codificare.

4. Destinatar - persoana căreia îi sunt destinate informațiile și care o interpretează.

Atunci când fac schimb de informații, expeditorul și destinatarul trec prin mai multe etape interdependente. Sarcina lor este să compună un mesaj și să folosească un canal pentru a-l transmite în așa fel încât ambele părți să înțeleagă și să împărtășească ideea originală.

Acest lucru este dificil, deoarece fiecare etapă este în același timp un punct în care sensul poate fi distorsionat sau complet pierdut. Aceste etape interdependente sunt următoarele: nașterea unei idei; codificare și selecție de canal; difuzare; decodare; Părere;

Acești pași sunt ilustrați în Fig. 1 ca model al procesului de comunicare.

Orez. 1. Procesul de schimb de informații ca sistem de feedback.

Deși întregul proces de comunicare este adesea finalizat în câteva secunde, ceea ce face dificilă izolarea etapelor sale, vom analiza aceste etape pentru a arăta ce probleme pot apărea în diferite puncte.

Nașterea unei idei

Schimbul de informații începe cu formularea unei idei sau selectarea informațiilor. Expeditorul decide ce idee sau mesaj semnificativ ar trebui schimbat. Rolul său este de a proiecta și codifica informațiile cu transferul ulterior către alți participanți la proces.
Este foarte important sa iti formulezi corect si atent ideea, sa o concretizezi astfel incat sa devina interesanta si atractiva pentru destinatar. Expeditorul trebuie mai întâi să se identifice ca parte a procesului de comunicare.

Din păcate, multe încercări de comunicare eșuează în această primă etapă deoarece expeditorul nu petrece suficient timp gândindu-se la idee.

Este important de reținut că ideea nu a fost încă tradusă în cuvinte sau luată sub altă formă în care să servească schimbului de informații.
Expeditorul a decis doar ce concept vrea să facă subiectul schimbului de informații. Pentru a efectua un schimb eficient, acesta trebuie să țină cont de mulți factori.

Există o legătură între percepție și comunicare. Un lider care consideră subalternii capabili de dezvoltare și îmbunătățire și, prin urmare, care are nevoie de informații cu o evaluare a rezultatelor muncii lor, este probabil să aibă idei bune pozitive pentru schimbul de informații pe o anumită temă în esență. Un manager care îi percepe pe subalterni ca pe niște copii care așteaptă să fie corectați și îndrumați este probabil să injecteze critici în ideile sale. proprietate negativă caracteristic acestui mod de gândire.

Codificare și selectare a canalului.

Înainte de a transmite o idee, expeditorul trebuie să folosească simboluri pentru a o codifica folosind cuvinte, intonații și gesturi (limbajul corpului). Această codificare transformă o idee într-un mesaj.

Expeditorul trebuie să selecteze, de asemenea, un canal compatibil cu tipul de caractere utilizat pentru codificare. Unele canale binecunoscute includ transmiterea de materiale vorbite și scrise, precum și comunicații electronice, inclusiv rețele de calculatoare, e-mail, casete video și videoconferințe. Dacă canalul nu este potrivit pentru întruchiparea fizică a simbolurilor, transmisia nu este posibilă.

Dacă canalul nu este foarte în concordanță cu ideea care s-a născut în prima etapă, schimbul de informații va fi mai puțin eficient.

Alegerea mijloacelor de comunicare nu ar trebui să se limiteze la un singur canal. Este adesea de dorit să se utilizeze două sau mai multe medii de comunicare în combinație. Procesul devine mai complicat deoarece expeditorul trebuie să stabilească succesiunea de utilizare a acestor mijloace și să determine intervalele de timp în succesiunea transmiterii informațiilor.
Cu toate acestea, studiile arată că utilizarea simultană a schimbului de informații oral și scris este de obicei mai eficientă decât, să zicem, doar schimbul de informații scrise.

Difuzare

În a treia etapă, expeditorul folosește canalul pentru a livra mesajul
(idee codificată sau set de idei) destinatarului. Este vorba despre transmiterea fizică a unui mesaj, pe care mulți oameni îl iau în mod eronat drept procesul de comunicare în sine. În același timp, transmisia este doar una dintre repere prin care este necesar să treacă pentru a transmite ideea altei persoane.

Transferul de informații se realizează folosind sisteme de semne.
Există mai multe sisteme de semne utilizate în procesul de comunicare. Când se clasifică procesele comunicative, este posibil să se facă distincția între comunicarea verbală, în care vorbirea este folosită ca sistem de semne, și comunicarea nonverbală, când sunt utilizate diverse sisteme de semne non-vorbire.

Comunicarea verbală ca sistem de semne folosește un sistem de semne fonetice, care include două principii: lexical și sintactic. Vorbirea este cea mai mare remediu universal comunicare, deoarece atunci când informația este transmisă prin vorbire, sensul mesajului este cel mai puțin pierdut. Vorbirea este folosită pentru a codifica și decoda informații. Structura comunicării vorbirii include sensul și sensul cuvintelor, frazelor. Rol important joacă acuratețea utilizării cuvântului, expresivitatea și accesibilitatea acestuia, construcția corectă a frazei și inteligibilitatea acesteia, pronunția corectă a sunetelor, cuvintelor, expresivitatea și sensul intonației.

Comunicarea non-verbală se bazează pe informațiile transmise de emițător fără a folosi cuvinte, în loc de care sunt folosite orice simboluri. Principalele funcții ale mijloacelor non-verbale sunt adăugarea și înlocuirea vorbirii, reflectarea stărilor emoționale ale partenerilor în procesul comunicativ.

Deși vorbirea este un mijloc universal de comunicare, ea capătă sens doar atunci când este combinată cu utilizarea simbolurilor non-verbale pentru a transmite mesaje. Studiile au arătat că 55% dintre mesaje sunt percepute prin expresii faciale, posturi și gesturi, iar 38% - prin intonație și modulația vocii. Acest lucru indică importanța și necesitatea studierii semnalelor non-verbale.

Decodare

După ce mesajul este transmis de către expeditor, receptorul îl decodifică.
Decodarea este traducerea caracterelor expeditorului în gândurile destinatarului. Dacă caracterele alese de expeditor au exact aceeași semnificație pentru destinatar, acesta din urmă va ști exact ce a avut în vedere expeditorul atunci când i-a fost formulată ideea. Dacă nu este necesară nicio reacție la idee, procesul de comunicare ar trebui să se încheie acolo.

Din punct de vedere al transmiterii si perceperii sensului mesajului, schema comunicativa este asimetrica. Pentru emițător, sensul mesajului precede procesul de codificare, întrucât un anumit gând este întruchipat într-un sistem de semne. Pentru destinatar, sensul mesajului este dezvăluit simultan cu decodarea.

Părere

Acuratețea înțelegerii de către destinatar a semnificației declarației va deveni evidentă pentru expeditor numai atunci când are loc o schimbare a rolurilor comunicative și destinatarul se transformă într-un expeditor și, prin declarațiile sale, vă va arăta cum a înțeles sensul informația primită. Aceasta este esența altuia element esential procesul de comunicare – feedback.

Un schimb eficient de informații trebuie să fie în două sensuri: feedback-ul este necesar pentru a înțelege măsura în care mesajul a fost primit și înțeles. Un manager care nu oferă feedback destinatarului informațiilor va constata că eficiența acțiunilor sale manageriale este redusă drastic. La fel, dacă feedback-ul angajaților este blocat, managerul va fi în cele din urmă izolat sau înșelat.

Feedback-ul poate contribui la o creștere semnificativă a eficacității schimbului de informații de management. Potrivit unui număr de studii, schimbul de informații bidirecțional (cu oportunități de feedback) în comparație cu unidirecțional (fără feedback), deși mai lent, ameliorează stresul mai eficient, este mai precis și crește încrederea în interpretarea corectă a mesajelor.

Deși zgomotul nu este tocmai o etapă a comunicării, pur și simplu nu poate fi ignorat, deoarece are un impact foarte semnificativ asupra calității comunicării. Zgomotul este orice interferență în procesul de comunicare care distorsionează sensul mesajului. Sursele de zgomot care pot crea bariere în calea comunicării variază de la limbaj (fie verbal sau non-verbal) și diferențe perceptuale care pot schimba sensul în procesele de codificare și decodare, până la diferențe de statut organizațional între supervizor și subordonat, ceea ce poate face dificilă transmite cu acuratețe informațiile.

Trebuie avut în vedere faptul că zgomotul este întotdeauna prezent, prin urmare, în toate etapele procesului de comunicare, există o oarecare distorsiune a sensului mesajului transmis.

Un nivel ridicat de zgomot va duce cu siguranță la o pierdere vizibilă a sensului și poate bloca complet încercarea de a stabili schimbul de informații. Din punctul de vedere al managerului, aceasta ar trebui să conducă la o scădere a gradului de realizare a obiectivelor în concordanță cu informațiile transmise.

Structura comunicațiilor

O rețea de comunicații include fluxul de mesaje sau semnale între două sau mai multe persoane. Ea conectează într-un anumit fel participanții la procesul de comunicare cu ajutorul fluxurilor de informații.

Rețeaua de comunicații este formată din legături verticale, orizontale și diagonale. Comunicările verticale se realizează de sus în jos de la cap la subordonat. Comunicările orizontale se realizează între niveluri egale de angajați sau părți ale organizației. Legături diagonale
Acestea sunt relații cu alți superiori și subordonați. Interconectarea acestor rețele creează structura reală a organizației.

Oportunitățile de dezvoltare a unei rețele de comunicații sunt limitate, de regulă, de dimensiunea departamentelor dintr-o organizație. Creșterea dimensiunii grupului duce la creșterea numărului de posibile relații de comunicare. Prin urmare, modul în care este construită rețeaua de comunicații determină impactul acesteia atât asupra reducerii, cât și asupra lărgirii decalajului dintre valoarea trimisă și cea primită. și în consecință, activitățile personalului pot fi mai mult sau mai puțin eficiente.

Este deosebit de important să cunoaștem tipurile de rețele de comunicații sau structuri de comunicații din grup. Dintre rețelele de comunicații existente pentru grupuri de diferite dimensiuni, se pot distinge patru tipuri principale: roată, lanț, cerc, cerc complex (sau cu toate canalele) (Fig. 2).

Fig.2. Tipuri de rețele de comunicații într-un grup

Cercul lanțului roților Cerc complex

Punctele ( ) sunt membrii grupului. Linii (-) - canale de comunicare.

O ierarhie formală, centralizată a puterii, în care subordonații comunică între ei doar prin șeful lor, este reprezentată în rețelele „roată”. O persoană ocupă un loc central în echipă, iar majoritatea membrilor acestui grup, atunci când își stabilesc poziția, sunt orientați spre centru. Acest lucru se datorează funcțiilor de conducere ale persoanei din centru.
„roată”, capacitatea sa de a exercita mai multă influență socială asupra celorlalți membri ai grupului. De asemenea, implică responsabilitatea comunicării informațiilor și luării deciziilor finale.

Dacă membrii unui grup sunt interconectați, ca niște verigi dintr-un singur lanț, în care fiecare menține contactul cu o persoană, atunci avem o rețea de tipul
"lanţ". Acesta din urmă reflectă o rețea consistentă de conexiuni orizontale.

În rețelele de cerc, membrii grupului pot comunica doar cu cei care se află lângă ei.

Un exemplu de grupuri complet descentralizate sunt rețelele „toate canale”. care sunt utilizate, de regulă, atunci când este necesară participarea tuturor membrilor la rezolvarea unor probleme complexe. Această abordare se mai numește și comunicații deschise.

Bariere de comunicare

În condițiile comunicării umane, pot apărea bariere specifice de comunicare. Bariere de comunicare există atât la nivel interpersonal, cât și la nivel de comunicatii organizationale.

Considerarea noastră asupra barierelor interpersonale se concentrează pe: percepție; semantică; schimb de informații non-verbale; feedback de calitate scăzută; auzul prost.

Un capitol separat este dedicat percepției și barierelor asociate în calea comunicării (a se vedea punctul 1).

Intrând în contact informațional și folosind simboluri, încercăm să facem schimb de informații și să le înțelegem. Simbolurile pe care le folosim includ cuvinte, gesturi și intonații. Aceste simboluri sunt pe care oamenii le schimbă în procesul de comunicare. Expeditorul codifică mesajul folosind simboluri verbale și non-verbale.

Semantica este studiul modului în care cuvintele sunt folosite și al sensului transmis de cuvinte. Deoarece cuvintele (simbolurile) pot avea sensuri diferite pentru diferiți oameni, ceea ce se intenționează să comunice nu va fi neapărat interpretat și înțeles în același mod de către destinatarul informațiilor.

Variațiile semantice duc adesea la neînțelegeri, deoarece în multe cazuri nu este deloc evident valoare exacta Cel atribuit simbolului de către expeditor.

Simbolul nu are un sens unic inerent. Semnificația unui simbol se dezvăluie prin experiență și variază în funcție de context, de situația în care este folosit simbolul. Întrucât fiecare persoană are propria sa experiență și fiecare act de schimb de informații este într-o oarecare măsură o situație nouă, nimeni nu poate fi absolut sigur că o altă persoană va atribui aceeași semnificație simbolului pe care i-am atribuit-o.

Dificultățile semantice se pot datora și divergenței modurilor în care oamenii atribuie semnificații grupurilor de caractere. Acest moment este de mare importanță pentru comunicare.

Toate cele de mai sus pot fi atribuite simbolurilor non-verbale.
Într-adevăr, pentru că oamenii, datorită diferențelor lor, pot interpreta diferite simboluri non-verbale, precum zâmbete, expresii faciale, gesturi, priviri, posturi etc., în moduri complet diferite și, prin urmare, va exista zgomot în procesul de comunicare. .

O altă limită a eficienței comunicării interpersonale poate fi lipsa de feedback cu privire la mesajul pe care l-ați trimis.

O altă barieră poate fi incapacitatea de a asculta. Comunicarea eficientă este posibilă atunci când o persoană este la fel de precisă atunci când trimite și primește mesaje. Trebuie să fii capabil să asculți. Mulți oameni cred că a asculta înseamnă doar să fii calm și să-l lași pe celălalt să vorbească. Cu toate acestea, aceasta este doar o mică parte a procesului de ascultare atentă și concentrată.
Studiile au arătat că managerii sunt, de fapt, doar 25% eficienți în a asculta. Potrivit unui alt studiu, ascultarea eficientă este cea mai importantă calitate un manager eficient.

Este important să puteți auzi întrebările specifice adresate. Nu este suficient să percepi faptele - trebuie să asculți sentimentele. A asculta fapte și sentimente înseamnă a asculta mesajul în întregime. Făcând acest lucru, vă extindeți capacitatea de a înțelege situația și vă spuneți că sunteți respectuos față de ceea ce vorbitorul încearcă cu adevărat să vă transmită.

Acum luați în considerare barierele în comunicarea organizațională.

Distorsiunea mesajelor este una dintre problemele comunicațiilor organizaționale, care constă în schimbarea sensului mesajului. Această denaturare se poate datora mai multor motive:
Denaturarea deliberată a informațiilor poate avea loc atunci când orice manager nu este de acord cu mesajul.
Problemele de schimb de informații din cauza coruperii mesajelor pot apărea și din cauza filtrării. Este nevoie într-o organizație de a filtra mesajele astfel încât doar acele mesaje care o privesc să fie trimise de la un nivel la altul al organizației. Pentru a face acest lucru, ele trebuie rezumate și simplificate, subliniind unele și eliminând altele înainte de a fi trimise către diferite segmente ale organizației. O astfel de selecție poate duce, de asemenea, la denaturarea conținutului. Potrivit unui studiu, numai
63% din conținutul informațiilor transmise de consiliul de administrație a ajuns la vicepreședinți, 40% la supervizorii de magazine și 20% la muncitori.
Mesajele trimise la vârf pot fi distorsionate din cauza nepotrivirii stărilor nivelurilor organizației. Managerii superiori au un statut mai înalt, astfel încât există tendința de a le oferi doar informații percepute pozitiv.

Barierele în calea schimbului de informații pot fi, de asemenea, rezultatul unor canale de comunicare supraîncărcate. Un manager care este absorbit de procesarea informațiilor primite și de nevoia de a menține schimbul de informații nu este probabil capabil să răspundă eficient la toate informațiile. Este forțat să îndepărteze mai puțin Informații importanteși lăsați doar ceea ce i se pare cel mai important; același lucru este valabil și pentru schimbul de informații.

Alte aspecte care pot cauza probleme în comunicare includ componența și utilizarea nesatisfăcătoare a comitetelor, grupurilor de lucru, personalului în general, precum și modul de organizare a puterii și repartizarea sarcinilor. În cele din urmă, conflictele între diferite grupuri sau departamente dintr-o organizație pot crea probleme în schimbul de informații. Este clar că un sistem informatic prost proiectat poate reduce eficacitatea schimbului de informații și a luării deciziilor într-o organizație.

Partea practică

Managementul comunicațiilor la McKesson Corporation

În 1984, McKesson Corporation a achiziționat Champion
International, care produce echipamente de birou și are 17 centre de distribuție, „funcționând cu puțină sau deloc interferență din partea biroului principal.” Această neintervenție a însemnat că „șaptesprezece sucursale ale companiei merg în șaptesprezece direcții diferite”, ceea ce a dus în mare parte la reputația. al companiei „Champion International” – „eternul outsider în domeniul său”.

Până în 1986, divizia de produse de birou a lui McKesson (care se ocupă cu echipamente de birou) și-a crescut veniturile cu 40%, iar agenții de vânzări de top au doborât toate recordurile anterioare de vânzări. Ce a contribuit la o astfel de transformare rapidă? O mare parte a succesului sa datorat unei schimbări în abordarea schimbului de informații.

La scurt timp după achiziția Champion, Linda Bos a fost numită vicepreședinte de vânzări pentru McKesson Corporation. Bos și-a dat seama rapid că nu există un schimb eficient de informații între agenții de vânzări - uneori este complet absent - prin urmare este imposibil lucru in echipa asupra definirii obiectivelor actuale si viitoare. Comunicarea deficitară a devenit un obstacol major în îmbunătățirea performanței organizaționale. Comunicarea trebuia îmbunătățită atât între indivizi, cât și în cadrul organizației în ansamblu.

Bos a constatat că nu există niciun mecanism pentru un schimb sistematic de idei între agenții de vânzări. Principalul obstacol era că nu s-au întâlnit niciodată. Memo-urile au fost pliate înainte și înapoi, dar din cauza călătoriilor constante ale agenților, aceste notificări rămân adesea inactiv timp de săptămâni.
Bos a mai afirmat că „este greu să trezești entuziasm și entuziasm cu o bucată de hârtie”. Ea a decis să creeze un mecanism de informare a vânzătorilor despre munca colegilor lor, potrivit și pentru schimbul de idei și sugestii și pentru obținerea informațiilor necesare. Ea a considerat necesar ca fiecare agent să primească în același timp aceleași informații despre produse noi, activități de promovare și diverse programe.

Bos a stabilit întâlniri de vânzări lunare, de o zi, pentru produsele companiei, pentru a stabili un schimb de informații bidirecțional între sediul central și centrele de vânzări, pentru a promova schimbul de informații între agenții de vânzări, pentru a genera noi informații și pentru a oferi o anumită pregătire pentru personal.

Întâlnirile au loc acum o dată pe lună la fiecare dintre cele 17 centre de distribuție, de obicei în ultima vineri a lunii, iar prezența este obligatorie. Forma de bază a unor astfel de întâlniri este standardizată, totuși, fiecare manager de vânzări are dreptul de a ajusta agenda pentru a se potrivi nevoilor proprii (acest centru de vânzări). Miezul agendei și subiectele cheie sunt stabilite de Bos și personalul ei și sunt modificate de managerii regionali de vânzări în funcție de nevoile specifice și „unicitatea” centrelor lor de distribuție și agenților de vânzări.

Feedback-ul din locuri este unul dintre principalele avantaje ale unor astfel de întâlniri. Feedback-ul este integrat în sistem cu ajutorul unui formular pe care, la o săptămână după fiecare întâlnire obișnuită, managerii regionali îl trimit lui Bos. Aceste formulare conțin informații despre „cum a decurs întâlnirea, ce a mers bine și ce a mers prost și unde este nevoie de sprijin suplimentar”.

Bos încearcă să răspundă rapid la întrebări și la sugestiile din teren pentru a ajunge la timp pentru următoarea întâlnire.
„Este foarte ușor să spunem că dați-ne informațiile corecte, dar să le transmitem este o altă problemă, motiv pentru care răspundem întotdeauna angajaților noștri”, spune ea.

Managerii de vânzări regionali au fost puțin reticenți la început
Șefu, dar astăzi tot mai multe propuneri sunt trimise la biroul principal. Oamenii de vânzări sunt din ce în ce mai implicați în întâlnirile lunare, pe măsură ce se discută opțiuni bune de strategie și au loc schimburi. Informatii utile. Se pare că au început să servească consumatorii și furnizorii cu mare entuziasm și profesionalism. Noua atmosferă de comunicare a contribuit
„deplasarea concentrării acolo unde compania avea nevoie de el”. Profesioniștii și managerii de vânzări salută extinderea schimbului de informații. Ei cred că cele șaptesprezece divizii sunt acum integrate într-o singură entitate și fac parte din companie, mergând într-o direcție bine definită.

Utilizarea feedback-ului angajaților cu International Paper

International Paper a dezvoltat un program de îmbunătățire a comunicațiilor pentru corporație și magazin. Primul pas în procesul de dezvoltare a fost acela de a afla, printr-un sondaj, atitudinea angajaților față de companie, precum și ce fel de informații ar dori să primească.
Rezultatele sondajului au fost utilizate în dezvoltarea unui număr de programe de schimb de informații, cum ar fi programul Operational Breakthrough.

În cadrul acestui program a fost creat un canal de comunicare directă a directorilor de magazine cu lucrătorii orar pentru a discuta cu aceștia probleme comune munca in atelier si siguranta la locul de munca. Conducerea magazinului a avut o serie de întâlniri cu lucrătorii orar și a discutat deschis toate aceste probleme. Lucrătorii au fost informați cu privire la principalele probleme ale companiei, arătându-le conferințe video ale directorilor executivi ai companiei.
Managerii de la nivelurile inferioare au urmărit înregistrarea cu lucrătorii și apoi au discutat cu aceștia orice întrebări care au apărut. Rezultatele discuției au fost raportate conducerii de vârf, care, la rândul său, a reacționat la informațiile primite, prin canale de feedback aducându-și reacția liderilor de niveluri inferioare.

Cum ține legătura Levi Strauss

Unul dintre liderii în detectarea timpurie și soluționarea problemelor corporative este Levi Strauss din San Francisco, care de ani de zile a fost foarte receptiv la nevoile angajaților săi. În iulie 1982, gigantul de îmbrăcăminte a început să lanseze programe „Speak Free” la sediul său central pentru 1.700 dintre angajați. Similar cu ceea ce fac băncile, Speak Free este un program confidențial de comunicații scrise bidirecționale.

Coordonatorul programului, Cathy Teagardin, a spus că mișcarea companiei se datorează faptului că „managementul a simțit o nevoie reală de a intra în contact cu opiniile și atitudinile angajaților”, în special în urma recentelor disponibilizări.

Programul a acoperit inițial trei categorii de angajați - angajați ai companiei, specialiști în modă denim și agenți intermediari, i.e. aproximativ o treime din totalul forței de muncă. Programul pilot a avut succes și sa extins la toți cei 1.700 de angajați ai sediului central.

Tigardin a spus că programul a devenit oficial și poate fi extins la 60 de unități de producție și marketing ale companiei din Statele Unite.

Potrivit acesteia, programul primește în medie 9 scrisori pe lună.
De obicei, aceste mesaje sunt dedicate politicii companiei și noului complex Levis.
Plaza”.

Tigardin spune că lucrătorii sunt surprinși de ce complexul nu are un comitet editorial pentru buletinul central al companiei, de ce programul de sport al companiei nu poate fi schimbat, de ce nu există parcare pentru angajați sau de ce compania nu se poate muta la un fum... politica liberă în locuri publice.

Oficialii relevanți au la dispoziție 10 zile pentru a răspunde în scris. „Sunt foarte uimit de candoarea răspunsurilor”, spune Tigardin, adăugând că uneori trebuie să-i ceară oficialului care a scris răspunsul să-l facă mai pozitiv.

Ea subliniază că programul Speak Free nu este un substitut pentru comunicarea directă cu șefii de departament. Adevărat, atunci când un angajat pune o întrebare care nu are legătură doar cu un anumit departament, dar merită atenția conducerii companiei datorită amplorii intereselor autorului, programul nu poate ajuta.

Teagardin a absolvit școala de asistente medicale și în prezent studiază la Universitatea din California din Berkeley pentru a obține certificarea de specialist în resurse umane la absolvire. Înainte de a se alătura lui Levi Strause în urmă cu doi ani, ea a lucrat ca ofițer de personal la Fondul Rezervei Federale din St.
Francisco.

"Nu văd nimic groaznic în asta", răspunde ea la întrebarea dacă plângerile care vin la ea îi asupresc. "Dimpotrivă, un răspuns direct la întrebarea pusă în scrisoare ridică spiritul. Acum un mecanism de reclamații a fost creat."

Literatură:

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. -
M.: Delo, 1999.

Aliyev V.G., Dokholyan S.V. Comportament organizational. - Makhachkala: Ipts
Universitatea Daggos, 1998.

Doblaev V.L. Teoria organizației. - M.: Institutul Tineretului, 1995.

Cantareata V., Lang L. Lider fara conflicte. - M .: „Economie”,
1990.

San Francisco Chronicle, februarie 1983, pagina 49.

Gerald Tavernier, Management Review, noiembrie 1980, paginile 8-13.

Leslie Brennan, Managementul vânzărilor și marketingului, 13 ianuarie 1980, paginile 28-29.

. Comunicare- acesta este schimbul de informații între oameni, cu ajutorul cuvintelor, literelor, simbolurilor, gesturilor, prin care se exprimă atitudinea unui angajat față de cunoștințele și considerentele altuia, se realizează încrederea și absorbția reciprocă a oamenilor. Acesta este un element necesar în activitățile unui manager, comunicarea cu subalternii, primirea de informații pentru luarea deciziilor, menținerea contactelor de afaceri cu partenerii. Dacă comunicarea este eliminată, atunci organizația încetează să mai fie gestionabilă, activitatea sa devine haotică, necoordonată.

Sunt recunoscute trei aspecte ale comunicării: tehnic, semantic și pragmatic. Aspectul tehnic este asociat cu procesele de transfer de informatii de la un punct, echipament sau persoana la alta prin canalele corespunzatoare. Aspectul semantic reflectă transmiterea și recepția informației, inclusiv înțelegerea acesteia de către destinatar. Aspectul pragmatic ține cont de influența informațiilor primite asupra comportamentului destinatarilor, de eficacitatea studiului acestor informații.

. Implementarea comunicatiilor este un proces de conectare necesar fiecărei acțiuni manageriale. Există o părere că liderii eficienți sunt cei care excelează în comunicare.

Organizarea comunicațiilor contribuie, pe de o parte, la creșterea productivității muncii, iar pe de altă parte, la atingerea satisfacției în interacțiunea de grup. În sens larg, comunicarea nu numai că contribuie la dezvoltarea intelectuală a individului, ci reprezintă și un mijloc de conducere a unei societăți sau a unui grup social.

. Scopul principal al procesului de comunicare- să ofere o înțelegere a informațiilor care sunt schimbate. Dar însuși faptul schimbului de informații nu garantează eficacitatea comunicării oamenilor în el. Pentru o mai bună înțelegere a procesului de schimb de informații și a condițiilor de eficacitate a acestuia, este necesar să aveți o idee despre etapele acestuia, la care participă mai multe persoane.

În schimbul de informații se disting următoarele elemente de bază

expeditor- o persoană care generează idei sau colectează informații și le transmite;

codificarea este procesul de transformare a ideilor în simboluri, imagini, desene, forme, sunete, limbaj;

un mesaj este o informație codificată cu simboluri care este transmisă destinatarului;

un canal este un mijloc de transmitere a informațiilor prin care un semnal este trimis de la un transmițător la un receptor;

decodarea este procesul prin care receptorul unui mesaj traduce caracterele primite în informație specifică și integrează sensul acesteia;

destinatarul este persoana căreia îi sunt atribuite informațiile și ceea ce o interpretează

La schimbul de informații, emițătorul și receptorul trec prin mai multe etape interdependente. Sarcina lor principală este să încheie mesaje și să folosească un canal pentru a le transmite astfel încât ambele părți să înțeleagă și să împărtășească ideea originală.

Fig 3. Un model simplu de schimb de informații

Etapele transmiterii informațiilor sunt interconectate și constau în: nașterea unei idei; codificarea și selecția canalelor, transmisia și decodarea

Nașterea unei idei. Schimbul de informații începe cu formarea sau selecția acestuia. Expeditorul decide ce idee sau mesaj semnificativ ar trebui schimbat. Din păcate, multe încercări de a schimba aceste informații sunt frustrate în prima etapă, dacă expeditorul nu s-a gândit suficient la idee. Pentru a face schimb de informații în mod eficient, trebuie luați în considerare mulți factori. O idee nu poate fi cuprinsă doar în laude sau critici generale la adresa comportamentului subordonaților.

Codând și alegând un canal pentru transmiterea unei idei, emițătorul trebuie să o codifice cu ajutorul simbolurilor, folosind cuvinte, intonații, gesturi pentru aceasta. De asemenea, trebuie să selecteze un canal compatibil cu tipul de caractere folosite pentru codificare (vorbire, materiale scrise, comunicații electronice, rețele de calculatoare, e-mail etc.). Dacă canalul nu este adecvat pentru întruchiparea fizică a simbolurilor, transmisia nu este posibilă.

Alegerea mijloacelor de comunicare nu ar trebui să se limiteze la un singur canal. Este recomandabil să folosiți două mijloace de comunicare. Orientarea către două canale face necesară pregătirea mai atentă pentru schimbul de informații și scrisoarea de înregistrare a parametrilor situației, dar schimbul de informații nu trebuie scris.

Difuzare. Expeditorul folosește canalul pentru a livra mesajul către destinatar. Predarea este unul dintre pașii importanți pe care trebuie să îi parcurgeți pentru a aduce o idee unei alte persoane.

Decodare. După ce mesajul este transmis de către expeditor, receptorul îl decodifică. Decodarea este traducerea caracterelor în gânduri. Daca caracterele alese de expeditor au aceeasi semnificatie pentru destinatar, atunci schimbul de informatii va fi eficient.

Feedback-ul este un set de reacții ale destinatarului mesajului după citirea conținutului acestuia.

O creștere semnificativă a eficienței schimbului de informații de management este facilitată de feedback, atunci când expeditorul și destinatarul își schimbă rolurile comunicative. Feedback-ul este o parte a feedback-ului primit de către destinatar (emițător). Schimbul bilateral de informații ameliorează tensiunea mai eficient, crește încrederea în corectitudinea mesajului. Feedback-ul caracterizează gradul de înțelegere a sinelui sau de neînțelegere a informațiilor conținute în acesta. Poate lua forma nu numai a unui cuvânt, ci și a unui încuviințare din cap, a unui zâmbet, a unei strângeri a mâinii, a unei anumite expresii a ochilor, a intonației vocii, slabă.

În practică, uneori există o subestimare a feedback-ului și o exces de răsfăț în comunicarea unidirecțională atunci când comenzile vin de sus în jos. Nu toate informațiile pot fi trimise prin telefon; este imposibil să aveți o conversație simultană cu toți angajații deodată. Schimbul de informații va fi mai puțin eficient dacă canalul nu se potrivește cu ideea (la cafea, este nepotrivit să vorbim despre un avertisment al angajatului, deoarece în această situație este imposibil să se transmită ideea seriozității încălcare).

Feedback-ul persistent poate crește semnificativ fiabilitatea schimbului de informații și poate evita parțial pierderea acestuia, diverse obstacole care denaturează conținutul

Obstacolele în calea schimbului de informații pot fi:

. Obstacole datorate percepției. Oamenii reacționează nu la ceea ce se întâmplă de fapt, ci la ceea ce percep. Mesajul este interpretat diferit in functie de ocupatie, specialitate, in caz de neincredere si antagonism

Managerii superiori sunt în mare parte furnizate cu informații pozitive. Subordonații nu îi informează despre vești proaste. Motivul principal pentru aceasta este teama de pedeapsă. Un lider care nu creează un climat pozitiv în echipă dobândește doar o cantitate trunchiată de informații.

. Bariere semantice datorită înțelegerii și interpretării diferite a cuvintelor, gesturilor, intonației. Cuvintele și gesturile au semnificații diferite și nu toată lumea le poate înțelege, ceea ce este cauzat de diferența de educație, calificări, cunoașterea slabă a unei limbi străine și caracteristicile naționale.

. Bariere non-verbale este utilizarea diferitelor simboluri, altele decât cuvinte. Exemple în acest sens sunt schimbul de priviri, expresii faciale (zâmbet, neînțelegere, sprâncene ridicate, privire vioaie sau absentă, privire de aprobare sau dezaprobare, folosirea unui deget, acoperirea gurii cu o mână, flasc în exterior, intonație, modelarea vocii) .

. Feedback prost ceea ce reduce eficacitatea comunicării. Motivul principal pentru aceasta este capacitatea de a asculta. Arta ascultarii eficiente este: nu mai vorbi; ajutați vorbitorul să prindă liber părerea de la; ai rabdare: nu permite dispute; Întreabă întrebări.

. Obstacole în comunicarea organizațională. Principalele sunt: ​​denaturarea mesajelor, supraîncărcarea informaţională a liderului; structură imperfectă de management și tehnică de comunicare

. Obstacolele sunt asociate cu momente pur fizice și psihologice: oboseală; memorie slabă, lipsă de minte; impulsivitatea care face dificilă concentrarea; emoționalitate excesivă; nerăbdare

Toate acestea împiedică unul dintre participanții la schimbul de informații să le transmită pe deplin celuilalt, iar celălalt - să o perceapă în consecință, ceea ce va afecta în cele din urmă calitatea deciziilor de management.

1. Conceptul de comunicare.

2. Etapele procesului de comunicare.

3. Caracteristici ale comunicării interpersonale și organizaționale.

1. Unul dintre cele mai importante instrumente de management aflate în mâinile unui manager este informația de care dispune. Folosind și comunicând aceste informații, precum și primind feedback, managerul organizează, direcționează și motivează subordonații. Transferul de informații în așa fel încât să se realizeze percepția maximă a acesteia de către publicul țintă solicitat determină eficacitatea activităților organizației. Prin urmare, se acordă multă atenție acestei probleme, fiind studiate diverse aspecte ale creșterii gradului de eficacitate a proceselor de comunicare.

În procesul de comunicare, informațiile sunt transferate de la un subiect la altul. Indivizii, grupurile și organizațiile în ansamblu pot acționa ca subiecți.În primul caz, comunicarea este de natură interpersonală și se realizează prin transmiterea de idei, fapte, opinii, senzații sau percepții, sentimente și atitudini de la o persoană la alta în formă orală sau în orice altă formă (în scris, gesturi, postură, ton de voce, timpul de transmisie, subestimare etc.) pentru a obține răspunsul dorit.

Comunicarea și informarea sunt concepte diferite, dar legate. Termenul de „comunicare” provine din latinescul „communis”, adică „general”: emițătorul de informații încearcă să stabilească o „comunitate” cu receptorul de informații. Pe de o parte, comunicarea poate fi definită ca transferul nu doar de informații, ci și de semnificație sau semnificație prin simboluri. Pe de altă parte, ele pot fi privite ca un schimb de idei, interese, dispoziții, adică ca informații legate de comportamentul indivizilor dintr-un grup.

Componenta comunicativă presupune:

Prezența a cel puțin doi participanți la schimbul de informații și cunoștințe;

Influența mentală dominantă reciprocă sau unilaterală a unui partener;

Parteneri proprietari sistem unificat codificarea informațiilor.

Rezultă că comunicarea include informația (ce este transmis) și procesul de transfer de informații (cum este transmisă).

Activitatea de management este asociată cu necesitatea unui schimb constant de informații între participanții la procesul de comunicare - întregul set de indivizi din organizație. Spațiul comunicativ în această formă ar trebui să combine stabilitatea și dinamismul, controlabilitatea și spontaneitatea, inovația și experiența trecută și nu poate fi limitat de fluxurile de informații externe.

În primul rând, funcția comunicativă a managementului se manifestă în comunicarea angajaților din cadrul organizației, astfel încât comunicarea interpersonală eficientă este foarte importantă pentru succesul managementului. În primul rând, rezolvarea multor sarcini manageriale se bazează pe interacțiunea directă a oamenilor (șeful cu subalternii, subordonații între ei) în cadrul diferitelor evenimente. În al doilea rând, comunicarea interpersonală este cea mai bună modalitate de a discuta și de a rezolva probleme caracterizate de incertitudine și ambiguitate.

O organizație nu poate fi gestionată într-un mediu izolat. Într-un fel sau altul, un manager în cursul activității sale depinde de mulți factori. În primul rând, baza activității sale este personalul. Pentru a-și direcționa activitățile către implementarea anumitor scopuri și obiective, managerul trebuie să explice ce trebuie făcut și cum se poate face acest lucru.

În managementul modern și psihologia managementului, subiectul tuturor tipurilor de comunicări este o persoană, procesul interacțiunii sale cu alți indivizi. De aici Comunicarea este orice schimb de informații, fie că duce la înțelegere reciprocă sau nu.

În teoria managementului, există trei aspecte ale conceptului de „comunicare”:

Comunicarea ca funcție specifică de management, element al activităților de management;

Comunicarea ca proces general care acoperă toate nivelurile organizației;

Comunicarea este interacțiunea directă dintre un lider și subordonați.

Fiecare dintre aspecte necesită luarea în considerare din partea poziției nu numai a cerințelor de la participanții la procesul de comunicare a modului optim de implementare a acestuia (abordare normativ-organizațională), ci și de la poziție. caracteristici psihologice indivizi (individual-psihologic). Prin urmare , comunicațiile acoperă toate nivelurile de management ale organizației, asigurând integritatea, comunitatea și eficiența funcționării acesteia..

Există următoarele tipuri de comunicații:

1. Comunicații internivel. Informațiile se deplasează în cadrul organizației de la un nivel la altul în cadrul comunicațiilor verticale. Poate fi transferat Descendentă, adică de la nivelurile superioare la cele inferioare. În acest fel, nivelurile subordonate ale managementului sunt informate despre sarcinile curente, schimbările de priorități, sarcinile specifice, procedurile recomandate etc.

Pe lângă schimbul de sus în jos, organizația are nevoie de comunicare ascendent. Transferul de informații de la nivelurile inferioare la nivelurile superioare poate avea un impact semnificativ asupra performanței. De exemplu, un inginer a dezvoltat mai mult de metoda eficienta tăiere tablă pentru aripi de avion și își comunică ideea superiorului său imediat. Prin intermediul comunicațiilor de jos în sus, conducerea află despre problemele actuale sau emergente și sugerează posibile soluții pentru a corecta situația.

2. Comunicarea între diverse departamente. Pe lângă partajarea informațiilor în aval sau în amonte, organizațiile au nevoie de comunicații orizontale. Organizația este formată din mai multe departamente, astfel încât schimbul de informații între acestea este necesar pentru coordonarea sarcinilor și acțiunilor. Întrucât o organizație este un sistem de elemente interconectate, managementul trebuie să se asigure că elementele specializate lucrează împreună pentru a muta organizația în direcția corectă.

În retail, managerii de vânzări de zonă se pot întâlni periodic pentru a discuta probleme comune, pentru a coordona strategia de marketing și pentru a împărtăși informații despre produse. În companiile intensive în cunoștințe, managerii de mijloc cheie din producție, marketing și cercetare și dezvoltare se întâlnesc pentru a coordona inovarea produselor. De asemenea, producătorii trebuie să justifice costurile suficient de mici pentru viitoarele inovații în cercetare și dezvoltare pentru a justifica producția ulterioară. Schimburile orizontale implică adesea comitete sau grupuri ad-hoc, a căror activitate este discutată mai detaliat în capitolele următoare.

3. Comunicare lider-subordonat. Poate cea mai evidentă componentă a comunicării într-o organizație este relația dintre lider și subordonat. Studiile au arătat că 2/3 din această activitate comunicativă a unui manager se realizează între manageri și manageri.

Unele dintre numeroasele tipuri de schimb de informații între un lider și un subordonat sunt legate de:

Clarificarea obiectivelor, priorităților și rezultatelor așteptate;

Asigurarea implicarii in rezolvarea sarcinilor departamentului;

Cu o discuție despre problemele de performanță;

Obținerea recunoașterii și recompenselor în scopul motivației;

Îmbunătățirea și dezvoltarea abilităților subordonaților;

Cu colectarea de informații despre o problemă emergentă sau din viața reală;

Notificarea unui subordonat despre o schimbare iminentă;

Precum și primirea de informații despre idei, îmbunătățiri și sugestii.

4. Comunicarea dintre lider și grupul de lucru. Pe lângă schimbul de informații între lider și subordonat, există un schimb între lider și grupul său de lucru. Comunicarea cu grupul de lucru în ansamblu îi permite liderului să crească eficacitatea acțiunilor grupului. Deoarece toți membrii grupului participă la schimb, toată lumea are posibilitatea de a reflecta asupra noilor sarcini și priorități ale departamentului, cum ar trebui să lucreze împreună, despre schimbările viitoare și consecințele lor posibile pentru acest departament și alte departamente, despre problemele recente și realizări, propuneri de îmbunătățire.

5. Comunicari informale. Organizațiile sunt formate din componente formale și informale. Canalul de comunicații informale poate fi numit un canal de răspândire a zvonurilor. Deoarece informațiile sunt transmise mult mai rapid prin canale de zvonuri decât prin canale de comunicare formale, managerii le folosesc pe primele pentru scurgeri planificate și diseminarea anumitor informații sau informații „doar între noi”.

Reputația zvonită de informații inexacte persistă până în zilele noastre. Cu toate acestea, studiile arată că informațiile transmise prin canalele de comunicare informală, i.e. zvonurile sunt adesea mai degrabă precise decât distorsionate. 80-99% dintre zvonuri sunt corecte în ceea ce privește informațiile consecvente despre organizația în sine. Cu toate acestea, acest nivel de acuratețe nu poate fi la fel de mare atunci când vine vorba de informații personale sau foarte încărcate din punct de vedere emoțional. În plus, indiferent de acuratețe, „totul indică influența zvonurilor, indiferent dacă impactul lor este pozitiv sau negativ”.

Comunicarea este schimbul de informații între două sau mai multe persoane.

Principal ţintă procesul de comunicare - asigurarea înțelegerii informațiilor care fac obiectul comunicării, adică a mesajelor. Totuși, simplul fapt al schimbului de informații nu garantează eficacitatea comunicării între persoanele care participă la schimb. Este imposibil de înțeles procesul de schimb de informații și condițiile de eficacitate a acestuia fără a înțelege participanții, etapele și elementele procesului de comunicare.

În prezent, există patru elemente de bază în procesul de schimb de informații:

Expeditor - persoana care genereaza idei sau colecteaza informatii si le transmite;

Mesaj - informațiile reale, codificate cu ajutorul simbolurilor;

Canalul ca mijloc de transmitere a informațiilor;

Destinatarul este persoana căreia îi sunt destinate informațiile și care le interpretează.

Atunci când fac schimb de informații, expeditorul și destinatarul trec prin mai multe etape interdependente. Sarcina lor este să compună un mesaj și să folosească un canal pentru a-l transmite în așa fel încât ambele părți să înțeleagă și să împărtășească ideea originală. Acest proces este cel mai dificil, deoarece fiecare etapă este în același timp un punct în care sensul poate fi distorsionat sau complet pierdut.

Etapele procesului de comunicare:

1) nașterea unei idei;

2) codificare și selecție de canal;

3) transfer;

Acești pași sunt ilustrați în Figura 1 ca un model simplu al procesului de comunicare.

Nașterea unei idei.

Schimbul de informații începe cu formarea unei idei sau selectarea informațiilor. Expeditorul informațiilor decide dacă ideea sau mesajul informativ trebuie schimbat. Keith Davis subliniază importanța acestui pas: „Un mesaj rău nu va fi mai bun pe hârtie lucioasă sau prin mărirea volumului difuzorului”. În multe feluri, această etapă constă în formularea a ceea ce dorim să transmitem, să comunicăm. Cu alte cuvinte, este necesar să existe o idee care trebuie transmisă, iar pentru aceasta trebuie să se nască sau să apară.

Figura 1 - Modelul procesului de schimb de informații

De menționat că ideea nu a fost încă tradusă în cuvinte și nici nu a dobândit o altă formă în care să servească schimbului de informații. Expeditorul a decis doar ce concept, idee să facă subiectul schimbului de informații. De exemplu, un manager care dorește să împărtășească informații despre evaluarea performanței ar trebui să înțeleagă clar că ideea este de a comunica subordonaților informații despre punctele forte și puncte slabe activitățile lor și modul în care își pot îmbunătăți performanța. Ideea nu poate fi vagi laude generale sau critici la adresa comportamentului subordonaților, trebuie să se bazeze pe fapte, acțiuni reale.

Acest exemplu arată și legătura dintre percepție și comunicare. Un lider care consideră subordonații capabili de dezvoltare și îmbunătățire, care au nevoie de informații cu o evaluare a rezultatelor muncii lor, are idei pozitive pentru schimbul de informații. Un manager care percepe subordonații ca indivizi dependenți care necesită o direcție constantă și o ajustare a activităților va pune critici de natură negativă ideilor sale. Consecința acestui fapt este conștientizarea necesității pentru care ideile sunt destinate a fi transmise, încrederea în adecvarea și adecvarea acestor idei, ținând cont situație specifică si obiective.

Codificare și selectare a canalului

Înainte de a transmite o idee, expeditorul trebuie să folosească simboluri pentru a o codifica folosind cuvinte, intonații și gesturi (limbajul corpului). În procesul de codificare, ideea ia forma unui mesaj. Complexitatea acestui proces constă în necesitatea de a aduce ideea noastră într-o formă de înțeles, întrucât atitudinile oamenilor de viziune asupra lumii sunt diferite, limitele percepției informației nu coincid. Prin urmare, este necesar să alegeți o formă de codificare care să nu denatureze sensul investit în ea în procesul de generare a unei idei.

Limbajul de codificare nu este doar rusă, engleză sau o altă limbă pe înțelesul destinatarului mesajului, ci și forme specifice de argou, caracteristici ale jargonului profesional etc.

Figura 2 - Clasificarea canalelor de comunicație după lățimea de bandă

Odată ce un mesaj a fost codificat, trebuie selectat un canal compatibil cu tipul de caractere utilizate pentru codare. Până în prezent, cele mai răspândite canale sunt transmiterea de informații prin vorbire, materiale scrise, precum și mijloace electronice de comunicare, inclusiv rețele de calculatoare, e-mail, casete video și videoconferințe. Cu toate acestea, trebuie să se țină seama de faptul că, dacă canalul nu este potrivit pentru întruchiparea fizică a simbolurilor, transmisia nu este posibilă.

De exemplu, o conversație simultană între un manager și toți angajații cu transferul efectiv al unității de informații necesare nu poate fi efectuată. Dacă canalul nu corespunde ideii care a apărut în prima etapă, schimbul de informații va fi mai puțin eficient. De exemplu, un manager dorește să avertizeze un subordonat cu privire la inadmisibilitatea încălcărilor grave ale măsurilor de securitate comise de acesta din urmă și face acest lucru în timpul timp ușor discutând la o cafea sau trimițându-i ocazional o notă. Cu toate acestea, este posibil ca aceste canale să nu poată comunica gravitatea încălcării la fel de eficient ca o scrisoare sau o întâlnire oficială.

De asemenea, trimiterea unei note subordonate despre excelența realizării ei nu va transmite ideea cât de importantă este contribuția ei la lucrare și nu va fi la fel de eficientă ca o conversație directă urmată de o scrisoare formală de mulțumire, precum și un bonus.

Atunci când alegeți un canal, nu este necesar să vă limitați la un singur canal de comunicare, de multe ori efectul maxim este obținut prin utilizarea a două sau mai multe medii de comunicare în combinație. Dar în acest caz, procesul devine mai complicat, deoarece expeditorul trebuie să stabilească succesiunea utilizării acestor instrumente și să determine intervalele de timp în succesiunea transferului de informații. Cercetarea profesorului Terrence Mitchell arată că utilizarea simultană a comunicării orale și scrise este mai eficientă. Concluzia principală a acestei lucrări este că comunicarea verbală plus scrisă este de natură să facă schimbul de informații mai eficient în majoritatea cazurilor.

Difuzare

În al treilea pas, expeditorul folosește un canal pentru a livra un mesaj (o idee codificată sau un set de idei) destinatarului. Este vorba despre transmiterea fizică a unui mesaj, pe care mulți oameni îl iau în mod eronat drept procesul de comunicare în sine. Totodată, transferul este doar una dintre cele mai importante etape prin care trebuie trecută pentru a transmite ideea altei persoane.

Decodare

După ce mesajul este transmis de către expeditor, receptorul îl decodifică. Decodarea este traducerea caracterelor expeditorului în gândurile destinatarului. Dacă caracterele alese de expeditor au exact aceeași semnificație pentru destinatar, acesta din urmă va ști exact ce a avut în vedere expeditorul atunci când i-a fost formulată ideea.

În această etapă, eficiența procesului de codificare poate fi urmărită. Acest lucru se datorează faptului că informațiile trebuie transmise de la pierderi minime atât ca sens cât şi ca scop. Puteți urmări acest lucru cu ajutorul cât de bine sunt înțelese informațiile, adică întrebați din nou angajatul despre cum a înțeles ceea ce s-a spus. Și în orice caz, acest lucru trebuie făcut cu cât mai tact posibil pentru a nu jigni interlocutorul.

În cazul în care informațiile sunt transferate subordonaților din subordine, este posibil să se verifice dacă s-a făcut ceea ce li sa cerut acestora și cât de complet a fost făcut. Dacă se constată că informația transmisă a fost recepționată cu distorsiuni sau incomplet, este posibil să se repete procesul de transmisie, schimbând în același timp tipul de codificare și canal.

Astfel, comunicarea este un proces închis în care, cu anumite abilități, se poate urmări gradul de eficacitate.

PĂRERE. În prezența feedback-ului, emițătorul și receptorul își schimbă rolurile comunicative. Receptorul inițial devine emițătorul și parcurge toți pașii procesului de comunicare pentru a transmite răspunsul său expeditorului inițial, care joacă acum rolul receptorului.

Feedback-ul poate contribui la o creștere semnificativă a eficacității schimbului de informații de management. Potrivit unui număr de studii, schimbul de informații bidirecțional (cu oportunități de feedback) în comparație cu unidirecțional (fără feedback), deși mai lent, ameliorează stresul mai eficient, este mai precis și crește încrederea în interpretarea corectă a mesajelor.

COMUNICAȚII INTERPERSONALE

Liderul își petrece 50 până la 90% din timp pe conversații - un schimb interpersonal direct de informații.

Există următoarele bariere în comunicarea interpersonală:

1) percepția;

2) semantică;

3) schimb de informații non-verbale;

4) feedback de calitate scăzută;

5) incapacitatea de a asculta.

Bariere perceptuale

Liderul trebuie să fie conștient de procesul de percepție, deoarece acest proces determină „realitatea pentru individ”. Oamenii nu reacționează la ceea ce se întâmplă de fapt în mediul lor, ci la ceea ce este perceput că se întâmplă. Luarea în considerare a unora dintre factorii care afectează percepția în procesul de schimb de informații face posibilă prevenirea scăderii eficacității comunicațiilor prin înlăturarea promptă a barierelor cauzate de percepție.

Unul dintre aceste obstacole apare din cauza conflictului dintre domeniile de competență, baza judecății expeditorului și destinatarului. Oamenii pot interpreta aceleași informații în moduri diferite, în funcție de experiența lor. De exemplu, într-o organizație care cu amănuntul, managerii și agenții de vânzări pot avea opinii diferite cu privire la cel mai bun mod de a goli spațiul comercial. ÎN organizarea producţiei marketerii ar putea crede că creșterea vânzărilor prin varietatea produselor este mai importantă decât reducerea costurilor de producție ca urmare a unei standardizări mai mari a produselor. În același timp, lucrătorii din producție pot gândi și genera idei pentru schimbul de informații din punct de vedere opus.

Discrepanța dintre fundamentele judecăților poate deveni motivul percepției selective a informațiilor în funcție de gama de interese, nevoi, stare emotionalași mediul extern al oamenilor. Această caracteristică este extrem de importantă pentru schimbul de informații. Rezultă de aici că în multe cazuri oamenii percep doar o parte din mesajul primit de ei în simțul fizic. Dificultățile organizațiilor în schimbul de informații sunt atribuite diferenței dintre oameni pe baza interpretării mesajelor pe care le primesc. În consecință, ideile codificate de expeditor pot fi distorsionate și să nu fie pe deplin înțelese.

Un alt motiv al dificultăților de percepție în procesul de comunicare este existența unor bariere datorate atitudinilor sociale ale oamenilor. Să presupunem, de exemplu, că unul dintre angajații tăi vine la tine cu o propunere de îmbunătățire a serviciului pentru clienți. Să presupunem, de asemenea, că, în timpul ultimului schimb de informații cu el, ați discutat despre tendința lui de a depăși limitele de ospitalitate.

Din cauza atitudine negativă pentru el, pe care l-ai fi putut forma în timpul conversației anterioare, este probabil să nu-i auzi pe deplin ideea. De asemenea, este posibil să-și fi umflat cheltuielile de divertisment invitând un potențial client la cină. Poate s-a gândit că în acest fel ar putea crește semnificativ vânzările departamentului tău. Dacă poziția dvs. cu privire la limitele de ospitalitate este că „depășirea limitei este întotdeauna un semn de control slab al fondului”, atunci probabil că nu veți înțelege punctul lui de vedere despre această problemă.

Acest exemplu ilustrează impactul pe care climatul de comunicare îl poate avea asupra relației dintre un lider și un subordonat.

Bariere semantice

Scopul comunicării este de a oferi o înțelegere a informațiilor care sunt schimbate, de ex. mesaje. Intrând în contact informațional și folosind simboluri, încercăm să facem schimb de informații și să le înțelegem. Simbolurile pe care le folosim includ cuvinte, gesturi și intonații. Aceste simboluri sunt pe care oamenii le schimbă în procesul de comunicare. Expeditorul codifică mesajul folosind simboluri verbale și non-verbale.

Semantica este studiul modului în care cuvintele sunt folosite și al sensului transmis de cuvinte. Deoarece cuvintele (simbolurile) pot avea semnificații diferite pentru oameni diferiti, ceea ce se intenționează să comunice nu va fi neapărat interpretat și înțeles în același mod de către destinatarul informațiilor.

Variațiile semantice sunt adesea cauza unei neînțelegeri, căci în multe cazuri nu este deloc evident sensul exact atribuit simbolului de către emițător. Un manager care îi spune unui subordonat că un raport pare „adecvat” poate însemna că este complet și servește scopului. Cu toate acestea, subordonatul poate decoda cuvântul „adecvat” pentru a însemna că raportul este mediocru și are nevoie de îmbunătățiri semnificative.

Dificultățile semantice se pot datora divergenței modurilor în care oamenii atribuie sens grupurilor de caractere. Acest moment este de mare importanță pentru comunicare.

De exemplu, dacă îi spui unui subordonat: „Fă ceva de îndată ce ai ocazia”, ce vrei să spui cu adevărat: „cât mai curând posibil” sau „când ai timp”?

Sau, de exemplu, managerul spune că dorește să obțină un raport cuprinzător de la tine, ce înseamnă cu adevărat cuvintele „raport cuprinzător”?

Dacă îi spui subordonatului tău: „Asigurați-vă că mă contactați dacă există probleme”, va înțelege subordonatul ce anume înțelegeți prin „probleme”? În acest exemplu, o complicație suplimentară poate fi creată de faptul că subordonatul are sentimentul că existența problemelor este proastă. Ca urmare, este posibil ca el să nu vă contacteze atunci când apar probleme, în ciuda cât de important este pentru dvs. să fiți informat cât mai curând posibil despre problemele apărute sau existente.

Barierele semantice pot crea provocări de comunicare pentru companiile care operează într-un mediu multinațional. De exemplu, General Motors, după ce a aruncat modelul Chevy Nova pe piața din America Latină, nu a atins nivelul așteptat de vânzări. După ce a efectuat cercetări, compania a descoperit cu groază că cuvântul „nova” în spaniolă înseamnă „ea nu merge”! Japonezii pronunță adesea cuvântul „hai”, care se traduce prin „da”, dar înseamnă „te înțeleg”, nu „da, sunt de acord cu tine”. Este ușor de ghicit asta bariere semantice din cauza diferenţelor culturale poate împiedica serios negocierile de afaceri.

Bariere non-verbale

Deși simbolurile verbale (cuvintele) sunt mijloacele noastre principale de codificare a ideilor de transmis, folosim și simboluri non-verbale pentru a transmite mesaje. Comunicarea non-verbală folosește orice alt simbol decât cuvintele. Adesea, transmiterea non-verbală are loc concomitent cu transmiterea verbală și poate spori sau schimba sensul cuvintelor. Schimbul de priviri, expresii faciale precum zâmbetele și expresiile de dezaprobare, sprâncenele ridicate în nedumerire, o privire plină de viață sau fixă, o privire de aprobare sau dezaprobare sunt toate exemple de comunicare non-verbală.

Un alt tip de comunicare non-verbală se formează prin modul în care pronunțăm cuvintele. Aceasta se referă la intonație, modularea vocii, fluența vorbirii etc. După cum știm din experiență, modul în care pronunțăm cuvintele le poate schimba semnificativ sensul. Întrebare: „Aveți idei?” - pe hârtie înseamnă o cerere evidentă de propuneri. Pronunțată pe un ton ascuțit autoritar cu iritare în ochi, aceeași întrebare poate fi interpretată în felul următor: „Dacă știi ce este bine pentru tine și ce este rău pentru tine, nu oferi idei care să le contrazică pe ale mele”.

Potrivit cercetărilor, o parte semnificativă a informațiilor de vorbire în timpul schimbului este percepută prin limbajul posturilor și gesturilor și sunetul vocii. În cartea Comunicarea non-verbală, Mehrebien indică faptul că 55% dintre mesaje sunt primite prin expresii faciale, posturi și gesturi, iar 38% prin intonații și modulații ale vocii. Rezultă că doar 7% rămân cuvintelor percepute de destinatar atunci când vorbim. Acest lucru este de o importanță fundamentală.

În multe cazuri, modul în care vorbim este mai important decât cuvintele pe care le spunem.

Imaginați-vă o scenă care ilustrează modul în care simbolurile non-verbale pot crea zgomot în schimbul de informații. Intri în biroul managerului tău pentru a obține anumite informații despre un proiect la care lucrezi. Ai intrat și el continuă să examineze hârtiile de pe birou timp de câteva secunde. Apoi se uită la ceas și spune cu o voce îndepărtată și inexpresivă: „Cum te pot ajuta?”

Deși cuvintele lui nu au o conotație negativă în sine, limbajul corpului și limbajul corpului indică în mod clar că sunteți o distragere nedorită de la munca lui. Cum te vei simți când pui întrebări? Ce gânduri sunt cel mai probabil să îți vină în minte data viitoare când ai o întrebare pentru șeful tău? S-ar putea crede că nu vor fi în niciun caz pozitivi. Imaginează-ți acum cum, când apari în birou, managerul, dimpotrivă, ridică imediat privirea la tine, zâmbește amabil și ți se adresează pe un ton vesel: „Cum merge proiectul? Cu ce ​​​​vă pot ajuta?"

Un lider care a folosit simboluri negative ale limbajului corpului poate dori de fapt să-i ajute pe subalterni la fel de mult ca unul ale cărui simboluri non-verbale radiază căldură. Cuvintele sunt aceleași în ambele cazuri. Cu toate acestea, în acest caz, așa cum se întâmplă adesea în conversațiile umane, simbolurile non-verbale le suprimă complet pe cele verbale. Rezumatul important din acest exemplu este: trebuie să vă asigurați că simbolurile non-verbale pe care le folosiți pentru a le transmite corespund ideii pe care intenționați să o transmiteți.În caz contrar, simbolurile non-verbale creează un asemenea zgomot încât destinatarii aproape sigur vor înțelege greșit mesajul.

La fel ca barierele semantice, diferențele culturale în schimbul de informații non-verbale pot crea bariere semnificative în calea înțelegerii. După ce ați acceptat o carte de vizită de la un japonez, ar trebui să o citiți imediat și să o asimilați. Dacă îl bagi în buzunar, îi informezi pe japonez că este considerat o persoană nesemnificativă. Un alt exemplu de diferențe culturale în comunicarea non-verbală este tendința americanilor de a reacționa cu nedumerire la „expresia pietroasă” a feței interlocutorului, în timp ce un zâmbet nu stă deseori pe fețele rușilor și germanilor.

Feedback prost

O altă limită a eficienței comunicării interpersonale poate fi lipsa de feedback cu privire la mesajul pe care l-ați trimis. Feedback-ul este important deoarece vă permite să stabiliți dacă mesajul dvs., primit de destinatar, este într-adevăr interpretat în sensul în care l-ați dat inițial. După cum am văzut, există multe motive pentru care un mesaj despre care crezi că este livrat exact așa cum ai vrut să nu fie înțeles.

incapacitatea de a asculta

Comunicarea eficientă este posibilă atunci când o persoană este la fel de precisă atunci când trimite și primește mesaje. Trebuie să fii capabil să asculți. Din păcate, puțini au învățat să asculte cu gradul de eficiență pe care îl putem în principiu. Mulți oameni cred că a asculta înseamnă doar a fi calm și a-l lăsa pe celălalt să vorbească. Cu toate acestea, aceasta este doar o mică parte a procesului de ascultare atentă și concentrată. Studiile au arătat că managerul ascultă de fapt cu o eficiență de doar 25%. Potrivit unui alt studiu, ascultarea eficientă este cea mai importantă calitate a unui manager eficient.

COMUNICAȚII ORGANIZAȚIONALE

Înțelegerea procesului de comunicare interpersonală și a modului de îmbunătățire a capacității dumneavoastră de a comunica ar trebui să sporească eficacitatea activităților dumneavoastră de management. Cu toate acestea, pe lângă contactele interpersonale, managerul trebuie să fie conștient de barierele din calea schimbului de informații în organizație și de metodele de îmbunătățire a acestui schimb.

Bariere în comunicarea organizațională:

1) denaturarea mesajelor;

2) supraîncărcare informaţională;

3) structură organizatorică nesatisfăcătoare

Distorsiunea mesajelor

Pe măsură ce informațiile se mișcă în sus și în jos în cadrul unei organizații, sensul mesajelor este oarecum distorsionat. Această denaturare se poate datora mai multor motive. Mesajele pot fi distorsionate neintenționat din cauza dificultăților în contactele interpersonale, așa cum sa discutat mai sus. Denaturarea deliberată a informațiilor poate avea loc atunci când orice manager nu este de acord cu mesajul. În acest caz, managerul modifică mesajul astfel încât schimbarea sensului să aibă loc în interesul său.

Problemele de schimb de informații din cauza coruperii mesajelor pot apărea și din cauza filtrării. Conceptul de filtrare se referă la tendința ca mesajele să devină corupte pe măsură ce se deplasează în sus, în jos sau de la un nivel la altul în cadrul unei organizații sau departament. Într-o organizație, este necesar să se filtreze mesajele astfel încât doar acele mesaje care o privesc să fie trimise de la un nivel la altul al organizației sau departamentului. Potrivit unui studiu, doar 63% din conținutul informativ transmis de consiliul de administrație a ajuns la vicepreședinți, 40% la supervizorii atelierelor și 20% la muncitori.

Supraîncărcare informațională

Barierele în calea schimbului de informații pot fi, de asemenea, rezultatul unor canale de comunicare supraîncărcate. Un manager care este absorbit de procesarea informațiilor primite și de nevoia de a menține schimbul de informații nu este probabil capabil să răspundă eficient la toate informațiile. El este forțat să trimită informații mai puțin importante și să lase doar ceea ce i se pare cel mai important; același lucru este valabil și pentru schimbul de informații. Din păcate, înțelegerea de către manager a importanței informațiilor poate diferi de cea a altor angajați din organizație.

Structură organizatorică slabă

Dacă structura organizației este prost gândită, capacitatea liderului de a planifica și atinge obiectivele stabilite este restrânsă. Într-o organizație cu mai multe niveluri de management, potențialul de corupție a informațiilor crește, deoarece fiecare nivel succesiv de management poate corecta și filtra mesajele. Unele dintre organizațiile cel mai eficient gestionate au trecut la o structură „cu puține niveluri de management și canale de schimb de informații relativ direct”.

Îmbunătățirea comunicării în organizații

1) Reglementarea fluxurilor de informații. Managerii de la toate nivelurile organizației trebuie să-și reprezinte propriile nevoi de informații, superiorii, colegii și subordonații. Liderul trebuie să învețe să evalueze aspectele calitative și cantitative ale nevoilor lor de informații, precum și alți consumatori de informații din organizație. Nevoile de informații depind în mare măsură de obiectivele managerului, de deciziile pe care le ia și de natura indicatorilor de evaluare a rezultatelor muncii sale, precum și de departamentul și subordonații acestuia.

2) Acțiuni de management. Managerul poate practica întâlniri scurte cu unul sau mai mulți subordonați pentru a discuta schimbările viitoare, noile priorități, alocarea muncii etc. De asemenea, managerul poate prefera, la discreția sa, opțiunea unor întâlniri periodice cu participarea tuturor subordonaților pentru a analiza aceleași probleme.

3) Sisteme de feedback. În măsura în care feedback-ul poate ajuta la îmbunătățirea comunicării interpersonale, la fel și sistemele de feedback care sunt create în organizație. Astfel de sisteme fac parte din sistemul informațional de control și management din organizație. O variantă a sistemului de feedback este de a muta oamenii dintr-o parte a organizației în alta pentru a discuta anumite probleme.

De exemplu, firma Ford trimite angajați de la sediul principal la fabrici împrăștiate în țară pentru a discuta probleme legate de calitatea produselor. În mod similar, primarul orașului vizitează personal raioanele pentru a constata implementarea normală a diferitelor programe guvernamentale sau, în același scop, trimite angajați ai municipalității în numele său.

4) Sisteme de colectare a propunerilor. Sistemele de colectare a sugestiilor sunt concepute pentru a facilita fluxul de informații către vârf. În același timp, toți angajații au posibilitatea de a genera idei privind îmbunătățirea oricărui aspect al activităților organizației. Scopul unor astfel de sisteme este de a reduce tendința de a filtra sau ignora ideile pe drumul de jos în sus.

Cel mai adesea, un astfel de sistem este implementat sub formă de casete de sugestii, unde angajații companiei își pot trimite propunerile în mod anonim. Din păcate, această opțiune nu este foarte eficientă, deoarece de multe ori nu există un mecanism de confirmare a faptului că au fost luate în considerare propunerile, precum și de stimulare a angajaților ale căror propuneri au beneficiat organizației. Sistemul de colectare a propunerilor poate fi creat în alt mod. O organizație poate implementa o rețea telefonică privată prin care angajații pot efectua apeluri anonime și pot întreba despre programări și promoții.

5) Buletine informative, publicații și videoclipuri. Organizațiile relativ mari publică de obicei buletine informative lunare care conțin informații pentru toți angajații. Astfel de buletine informative lunare pot include articole care revizuiesc propunerile managementului, subiectele de sănătate ale angajaților, un nou contract, un nou tip de produs sau serviciu care va fi oferit consumatorilor în curând, selecția unui angajat al lunii, răspunsuri ale managementului la întrebările angajaților obișnuiți.

6) Tehnologii informaţionale moderne. Progrese recente în domeniu tehnologia Informatiei poate contribui la îmbunătățirea schimbului de informații în organizații. Calculator personal a avut deja un impact uriaș asupra informațiilor pe care managerii, personalul de asistență și lucrătorii le trimit și le primesc. E-mailul oferă angajaților posibilitatea de a trimite mesaje scrise oricui din organizație. Acest lucru ar trebui să reducă fluxul tradițional inepuizabil convorbiri telefonice. În plus, e-mail remediu eficient conexiuni între persoane aflate în diferite birouri, diferite orașe și chiar în diferite state și țări.

Comunicarea este schimbul de informații între două sau mai multe persoane. În procesul activității manageriale, potrivit cercetărilor oamenilor de știință americani, un manager cheltuiește 50 până la 90% din tot timpul pe comunicații. Întrucât liderul își îndeplinește toate rolurile manageriale (interpersonale, informaționale și decizionale) și îndeplinește funcții de management în vederea formulării și atingerii obiectivelor organizației, calitatea schimbului de informații poate afecta direct gradul de implementare a obiectivelor. Aceasta înseamnă că comunicarea eficientă este esențială pentru succesul indivizilor și al organizațiilor. În schimb, un sistem de schimb de informații prost stabilit într-o organizație devine una dintre principalele cauze ale problemelor.

Managerii eficienți sunt acei oameni care sunt eficienți în comunicare. Ei reprezintă esența procesului de comunicare, au abilități de comunicare orală și scrisă bine dezvoltate și înțeleg modul în care mediul afectează schimbul de informații.

Sarcinile managerului în domeniul comunicării:

1. Asigurarea schimbului efectiv de informații între manageri și subordonați.

2. Îmbunătățirea relațiilor interpersonale în procesul de schimb de informații.

3. Crearea de canale de informare pentru schimbul de informații între angajați individuali și grupuri și coordonarea sarcinilor și acțiunilor acestora.

4. Reglarea și raționalizarea fluxurilor de informații.

Procesul de comunicare poate fi reprezentat în următoarea diagramă. Comunicarea începe cu faptul că un participant la comunicare (emițătorul ideii) are dorința de a exprima un gând sau un sentiment unei alte persoane (destinatarul informațiilor). Pentru a face acest lucru, el codifică mesajul sub formă de simboluri verbale și non-verbale, selectează un canal de comunicare (vorbire, scris sau mijloace electronice de comunicare) și transmite mesajul. Destinatarul decodifică informația, înțelegând-o corect sau incorect, apoi, formulând un răspuns la mesajul transmis, îl codifică, îi selectează canalul de comunicare și transmite mesajul pe care emițătorul informației trebuie să-l decodifice. Reacția destinatarului la mesajul transmis se numește feedback, care arată cât de corect a fost înțeles de către destinatarul informației.

Adesea, la transmiterea informațiilor și decodificarea acesteia, sensul mesajului este distorsionat, de exemplu, expeditorul își formulează gândul incorect, ceva interferează cu transmiterea corectă a mesajului sau destinatarul nu înțelege sensul mesajului din cauza incompetența lui. Obstacolele în calea comunicării eficiente se numesc zgomot de comunicare.

O rețea de comunicare este o conexiune a indivizilor care participă într-un anumit mod la procesul de comunicare cu ajutorul fluxurilor de informații. Rețeaua creată de manager este formată din legături verticale, orizontale și diagonale. Legăturile verticale apar între nivelurile de conducere, conducător și subordonați în direcții ascendente și descendente. Linie ascendentă, adică de jos în sus se transmit informații despre ceea ce se face la nivelurile inferioare, informația descendentă merge de la nivelurile superioare la subordonați.

Conexiunile orizontale apar între angajații de nivel egal și departamentele organizației, sarcina lor este de a coordona sarcini și acțiuni. Comunicațiile diagonale apar între superiorii și subordonații diferitelor departamente ale organizației. Rețeaua acestor conexiuni creează structura reală a organizației. Sarcina unei structuri organizaționale formale este de a oferi fluxurilor de comunicare direcția corectă.

Există modele bine stabilite de rețele de comunicații pentru grupuri de diferite dimensiuni. În rețelele de cerc, membrii grupului pot comunica doar cu cei care se află lângă ei. În rețelele de roți este prezentată o ierarhie formală, centralizată a puterii, în care subordonații comunică doar prin șeful lor. Persoana din centrul roții are mai multă comunicare, primește mai multe informații, ocupă o poziție de conducere, ia o decizie și își asumă responsabilitatea. Rețeaua de tip „y” este și ea centralizată. În „lanț” sunt posibile doar conexiuni orizontale, este descentralizat.

Rețelele „omnicanal” sunt grupuri complet descentralizate, de obicei necesare atunci când este necesară implicarea tuturor membrilor echipei în rezolvarea unor probleme complexe. Cunoașterea tipurilor de rețele de comunicații este importantă pentru relația de putere și control într-o organizație. De exemplu, ascunderea sau centralizarea informațiilor sprijină relațiile de putere. Interdependența simplă permite utilizarea rețelelor centralizate, interdependența complexă necesită o abordare „de comandă” pentru construirea rețelelor de comunicații.

Stilul de comunicare este o manieră de comportament prin care o persoană preferă să construiască interacțiunea de comunicare cu ceilalți. Cunoașterea stilurilor ajută la determinarea modului de comportare și a ceea ce se poate aștepta de la comportamentul asociat cu un anumit stil de comunicare. Grad ridicat sau scăzut de deschidere în comunicare înseamnă gradul de dezvăluire a informațiilor despre tine către ceilalți pentru a obține un răspuns care să arate modul în care aceștia ne percep pe noi și acțiunile noastre.

Adecvarea feedback-ului este capacitatea de a stabili feedback, de a fi interesat de opiniile altora și de a-i asculta pe alții.

Stilul de auto-descoperire se caracterizează prin un grad înalt deschidere către ceilalți, o persoană cu acest stil de comunicare se concentrează pe sine pentru a-i determina pe ceilalți să reacționeze la comportamentul său, dar el însuși manifestă un grad scăzut de feedback, așa că este dificil să construiești legături de comunicare cu astfel de oameni. Realizarea Sinelui este caracterizată atât de deschidere maximă, cât și de feedback maxim. Stilul de „închidere în sine” se manifestă în apropierea în raport cu ceilalți oameni, individul, parcă, se izolează, împiedicând pe alții să se cunoască pe sine. „A te proteja” este asociat cu niveluri scăzute de deschidere și niveluri ridicate de feedback, de ex. acestor oameni le place să discute despre comportamentul altor oameni, dar nu le place să vorbească despre ei înșiși. Oamenii care se „vand singuri” impartasesc informatii la fel de mult ca altii sunt sinceri cu ei.

Sursa - Tsyrenova A.A. Management: Manual educational si metodologic - Ulan-Ude: Editura ESGTU, 2006. - p.114

În modern conditiile magazinului acordați o mare atenție managementului personalului, deoarece este unul dintre principalele instrumente de management. Atentie speciala ar trebui acordată creșterii gradului de înțelegere reciprocă a angajaților și a nivelului de comunicare cu privire la politica întreprinderii. Într-o organizație modernă, una dintre sarcinile principale ale managementului este de a asigura alinierea efectivă a obiectivelor și intereselor personale cu obiectivele de afaceri.

În cursul activităților comune, oamenii schimbă diverse idei, idei, opinii, sugestii, cunoștințe, atitudini. Toate acestea pot fi considerate ca informatie, iar procesul de schimb de informatii in sine poate fi prezentat ca un proces de comunicare intreprindere.

Relevanța articolului constă tocmai în importanța comunicării în procesul de management al personalului, deoarece calitatea comunicării afectează în mod direct gradul de implementare a obiectivelor organizației și, prin urmare, este de mare importanță pentru succesul acesteia.

Comunicarea este schimbul de informații, pe baza căruia managerul primește informațiile necesare pentru luarea unor decizii eficiente și aduce deciziile luate angajaților organizației. Astfel, informația este baza tehnologică a managementului.

Liderul petrece 50 până la 90% din tot timpul pe comunicare - el face acest lucru pentru a-și realiza rolurile în relațiile interpersonale, schimbul de informații și procesele de luare a deciziilor.

În procesul de schimb de informații se pot distinge cinci elemente principale: emițător - o persoană care generează idei sau colectează și transmite informații; mesaj - informația efectivă codificată cu ajutorul simbolurilor; canal - un mijloc de transmitere a informațiilor; destinatar - persoana căreia îi sunt destinate informațiile și care o interpretează; feedback - răspunsul destinatarului la mesaj.

Atunci când fac schimb de informații, expeditorul și destinatarul trec prin mai multe etape interdependente. Sarcina lor este să compună un mesaj și să folosească un canal pentru a-l transmite în așa fel încât ambele părți să înțeleagă și să împărtășească ideea originală.

Se disting următoarele tipuri de comunicări: organizaționale (acesta este un ansamblu de comunicări bazate pe comunicarea despre organizația în sine, scopurile și obiectivele acesteia);externă - sunt comunicări între organizație și mediu (Fig. 1); internă - comunicări în cadrul organizației între diferite niveluri și departamente; formale (comunicații care sunt determinate de structura organizatorică a întreprinderii); vertical (informația se deplasează în cadrul organizației vertical de la nivel la nivel); ascendent (informația este transferată de la nivelurile inferioare la cele superioare); descendent (informația se transmite de la nivelurile superioare la cele inferioare); comunicații orizontale (comunicații între diferite departamente ale organizației); informal (zvonuri transmise); interpersonale (comunicarea orală a oamenilor).

Comunicările inter-nivel sunt folosite pentru a aduce executorilor țintelor planificate, decizii de reorganizare. Totodată, se determină forma informațiilor furnizate, se face alegerea mijloacelor. Comunicarea între departamente de același nivel include, de exemplu, schimbul de informații între departamentele de marketing, finanțe, producție etc.

În procesul de comunicare, managerul-subordonat rezolvă următoarele sarcini: clarificarea sarcinilor, prioritățile activităților, semnificația rezultatelor; colectarea de informații despre problemă; colectare de propuneri de la interpreți. O specificitate importantă a comunicării dintre lider și grupul de lucru este posibilitatea unui feedback mai larg.

Există următoarele mijloace moderne de comunicare pe care organizațiile le pot folosi: e-mail, mesagerie vocală, fax, teleconferință, videoconferință, schimb electronic de date.

La schimbul de informații, pot apărea următoarele bariere de comunicare:

I. Interpersonale: bariere ale percepției (procesul de obținere și prelucrare a informațiilor); bariere semantice (mod de utilizare a cuvintelor); bariere non-verbale (gesturi, zâmbete, expresia ochilor); bariere de feedback slabe (face posibil să se stabilească dacă mesajul este interpretat în sensul în care a fost inițial); incapacitatea de a asculta.

II. Organizațional: denaturarea mesajelor (în timpul mișcării informațiilor în cadrul organizației, sensul mesajelor poate fi oarecum distorsionat); supraîncărcare de informații (liderul nu poate răspunde la toate informațiile, așa că le filtrează pe cele mai puțin importante); structura nesatisfăcătoare a organizației (cu cât sunt mai multe niveluri de management în organizație, cu atât sunt mai probabile distorsiuni ale informațiilor, conflicte între oameni diferiti, grupuri sau departamente).

Deși este larg recunoscut faptul că comunicațiile sunt esențiale pentru succesul organizațiilor, sondajele au arătat că 73% dintre directorii din SUA, 63% dintre britanici și 85% dintre directorii japonezi consideră că comunicațiile sunt cel mai mare obstacol în calea eficienței organizațiilor lor. Potrivit unui alt sondaj efectuat pe aproximativ 250.000 de angajați din 2.000 de companii diferite, schimbul de informații este una dintre cele mai dificile probleme din organizații. Aceste sondaje arată că comunicarea ineficientă este unul dintre principalele domenii de îngrijorare.

Credem că lipsa unei comunicări eficiente duce la faptul că organizația devine incontrolabilă. Comunicările eficiente sunt conditie necesara atingerea obiectivelor organizației și îndeplinirea funcțiilor de bază ale managementului, prin urmare, este necesar să se respecte următoarele reguli pentru o comunicare eficientă: determinarea celor mai urgente informații; stabilirea informațiilor care urmează să fie copiate sau transmise și cui; cui și ce informații trebuie primite; stabilirea frecvenței de distrugere a documentelor electronice și a altor documente; determinarea timpului de răspuns la fiecare tip de comunicare; stabilirea unei limite a volumului maxim de mesaje; elaborarea regulilor de întâlnire.

Astfel, având în vedere esența proceselor de comunicare în organizație, elementele și tipurile de comunicare, barierele care împiedică dezvoltare eficientă comunicațiilor, evidențiind regulile unei comunicări eficiente, putem concluziona că pentru îmbunătățirea comunicării organizaționale este necesar: ​​să reglementeze fluxurile de informații pe baza unei evaluări precise a nevoilor de informații (ale proprii și ale subordonaților); îmbunătățirea sistemului de feedback - în special pentru colectarea, înregistrarea și utilizarea sugestiilor personalului; utilizare activitate managerială pentru un schimb mai eficient de informații; utilizați surse suplimentare de informații (emisiune de buletine, videoclipuri, ziare) cu explicații despre activitățile organizației.

Literatură: Zverintsev A.B. Managementul comunicarii PR. - Sankt Petersburg: 2005. Pocheptsov G. Teoria și practica comunicării. - K.: Center, 2004. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. - M.: Delo, 2001. Portal de internet pentru manageri [Resursă electronică]. - Mod de acces: