Structuri organizatorice functionale ale activitatii de management. Structura si functiile activitatilor de management

Structura organizatorică a managementului este structura interna orice sistem de producție și economic, adică un mod de organizare a elementelor într-un sistem, un set de conexiuni și relații stabile între ele. Structura de management este o formă în cadrul căreia apar schimbări, apar premisele pentru trecerea sistemului în ansamblu la o nouă calitate.

Structurile de management sunt completate în mod constant cu noi soiuri, permițând oricărei întreprinderi să aleagă pentru sine cea mai eficientă structură sau combinația lor.

Structura organizatorică a managementului este structura internă a oricărui sistem de producție și economic, adică o modalitate de organizare a elementelor într-un sistem, un set de conexiuni și relații stabile între ele.

Structurile de management ierarhice (birocratice) sunt primele modele de structuri organizaționale dezvoltate sistematic și rămân în continuare formele principale și dominante. Structura organizatorică birocratică se caracterizează printr-un grad ridicat de diviziune a muncii, o ierarhie managerială dezvoltată, un lanț de comenzi, prezența a numeroase reguli și norme de comportament al personalului și selecția personalului în funcție de calitățile lor de afaceri și profesionale. Birocrația este adesea denumită structură organizațională clasică sau tradițională. Majoritatea organizațiilor moderne sunt variante ale structurilor ierarhice. Motivul pentru o utilizare atât de lungă și pe scară largă a structurii birocratice este că caracteristicile acesteia sunt încă destul de potrivite pentru majoritatea firmelor industriale, organizațiilor de servicii și a tuturor tipurilor de agenții guvernamentale. Obiectivitatea deciziilor luate permite unei birocrații gestionate eficient să se adapteze la schimbările în curs. Promovarea angajaților pe baza competenței lor permite un aflux constant de specialiști tehnici și lucrători administrativi înalt calificați și talentați într-o astfel de organizație.

Structuri ierarhice controalele sunt de mai multe tipuri. În timpul formării lor, atenția principală a fost acordată divizării muncii în funcții separate. Ierarhice includ liniare și funcționale structuri organizatorice management.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra structurilor funcționale.

Pentru structură funcțională managementul se caracterizează prin crearea de unități structurale, fiecare având propriile sarcini și responsabilități specifice, bine definite. În consecință, în condițiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum și executantul, este specializat în implementarea anumitor tipuri. activitati de management(funcții). Se creează un aparat de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Structura funcțională a conducerii se bazează pe principiul managementului complet: implementarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru unități. Management functional se desfăşoară de un anumit set de unităţi specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare luării deciziilor în sistemul de management liniar.

Ideea structurilor funcționale este că îndeplinirea funcțiilor individuale pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, de exemplu. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activităţi.

Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de planificare, contabilitate etc. Prin urmare, sarcină comună conducerea organizaţiei este împărţită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcţional. De aici și denumirea - structură funcțională de management.

Managementul funcțional există împreună cu managementul liniar, care creează o dublă subordonare pentru artiști.

După cum se poate observa din fig. 1.1., în locul managerilor universali (cu o structură de management liniară), care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, există un colectiv de specialiști cu înaltă competență în domeniul lor și responsabil pentru un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză) . O astfel de specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației.

Interpreți

Structura de management funcțional are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1 Avantajele și dezavantajele structurii de management funcțional

În forma sa cea mai universală, principiul specializării funcționale, fără a intra în conflict cu principiul unității de comandă, este implementat în structuri funcționale liniare. Caracteristica lor cea mai semnificativă este că managementul general al resurselor și stabilirea obiectivelor sunt în autoritatea managerilor de linie, iar managementul proceselor pentru atingerea obiectivelor stabilite în cadrul resurselor alocate și a altor restricții este atribuit șefilor serviciilor funcționale și departamente.

Diviziunea muncii în orice societate merge în două direcții diferite:

1) împărțirea orizontală, care diferențiază întregul volum de muncă prestat de organizație în „porții”, sarcini separate pentru persoane sau grupuri (departamente). Fiecare sarcină corespunde numărului de indivizi din grup, iar fiecare „porție” individuală corespunde capacității lor de muncă, abilităților de lucru etc.;

2) diviziunea verticală a muncii apare din necesitatea coordonării muncii indivizilor și grupurilor.

Managementul social este activitatea publică a oamenilor de a coordona munca indivizilor, a grupurilor sociale, a organizațiilor, a societății în ansamblu.

Pe măsură ce societatea crește și se diferențiază, devine din ce în ce mai dificil să-și desfășoare activitățile de management neprofesionist, „în treacăt”. De aici necesitatea separarii activitatilor de management. Chiar și într-o organizație separată, pentru buna ei funcționare, activitățile de management trebuie separate de alte tipuri de muncă. Mai mult, crearea unor organizații mari a devenit posibilă doar atunci când activitățile de management, structurile de management au fost clar separate de structurile tehnice, comerciale și de altă natură care produc produsele acestei organizații.

Sociologul american P. Drucker consideră că managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, cu scop și productiv.

Managementul este o trăsătură caracteristică a unei organizații, adică prezența managementului, precum și structura și obiectivele, transformă un grup social într-o organizație.

Cu cât organizația este mai mare, cu atât este mai mare cantitatea de muncă managerială care trebuie făcută pentru a atinge obiectivele. De aici rezultă că liderii înșiși trebuie să fie structurați, iar o astfel de structurare va fi atât orizontală (adică, plasarea șefilor departamentelor conexe), cât și verticală (plasarea liderilor) (Fig. 6).

Separarea verticală a nivelului de activitate managerială se numește nivel de management.

Câte niveluri de control sunt necesare pentru a funcţionare eficientă organizatii?

român Biserica Catolica, care are sute de milioane de oameni, are doar 4 niveluri de guvernare între papă și paroh.

Armata SUA are 7 niveluri și 20 de grade care separă generalii șefilor de stat major de soldați. În armata Federației Ruse - 9 niveluri de comandă și 20 de grade.

Orez. 6. Niveluri de management al organizaţiei

Indiferent de nivelurile de management, managerii sunt împărțiți în mod tradițional în trei categorii. T. Parsons a considerat aceste categorii de lideri în ceea ce privește funcțiile pe care le îndeplinesc în organizație (Fig. 7):

la nivel tehnic oamenii sunt implicati in operatiunile zilnice necesare asigurarii munca eficienta fara intrerupere;

la nivel managerial, managerii sunt responsabili de coordonarea și dirijarea activităților legăturilor individuale din cadrul organizației;

la nivel instituțional, managerii dezvoltă planuri pe termen lung, formulează obiective, adică adaptează activitățile organizației la Mediul extern(natura și societatea).

În plus, tot personalul de conducere este împărțit în:

managerii de bază. Aceștia sunt supraveghetori operaționali, primari, supraveghetori imediati ai angajaților, executanți (maistru, șef de departament, șef de departament, comandant de departament). Aceasta este majoritatea liderilor. Caracteristică munca lor - tensiune și schimbare frecventă a acțiunilor. Perioada de implementare a deciziilor este scurtă, de obicei aproximativ două săptămâni. Accentul activităților lor este pe subordonați, într-o măsură mai mică – pe comunicarea cu semenii, cu atât mai puțin – cu un superior; manageri de mijloc. Ei coordonează și supraveghează munca managerilor de bază. In spate În ultima vreme in toate organizatiile, rolul acestei verigi a crescut semnificativ, iar numarul managerilor de mijloc a crescut si el. În unele organizații, managerii de mijloc sunt împărțiți în:

nivel mediu superior;

nivel mediu inferior.

Astfel, se formează o schemă de control cu ​​patru legături. Practica arată că, pentru implementarea eficientă a deciziilor, nu ar trebui să existe mai mult de trei sau patru niveluri de management. Prin urmare, în organizațiile mari și super-mari, este necesar să se elaboreze scheme complexe de management, să se stabilească sarcini separate pentru legături independente.

Funcțiile tipice de management mediu sunt: ​​șef de departament (în organizatii de productie), decanul facultății (în organizațiile de învățământ), în forțele armate - toate posturile de ofițer de la locotenent la colonel, în biserică - până la episcop.

Natura activităților managerilor de mijloc variază foarte mult în funcție de rangul și tipul lor de organizație. În unele cazuri, este asemănător cu natura activităților liderilor de bază, în altele abordează munca și responsabilitatea managerilor de top.

Rolul tipic al unui astfel de lider este rolul unei legături de transmisie, un tampon între managerii de top și cei de jos. Managerii de mijloc petrec cea mai mare parte a timpului de lucru interacționând cu alți manageri de mijloc și inferior.

Informatizarea și dezvoltarea generală a echipamentelor de birou reduce numărul de manageri de mijloc; computerele preiau o asemenea funcție precum pregătirea informațiilor pentru luarea deciziilor, transferarea deciziilor la nivelul inferior. La sfârșitul anilor 1980 corporație

Chrysler, prin introducerea echipamentelor de birou, a redus numărul managerilor de mijloc cu 40% fără a reduce eficiența producției. În general, această categorie de lideri este supusă în primul rând disponibilizărilor în timpul campaniilor de debirocratizare a organizațiilor de stat atât în ​​Rusia, cât și în Occident. Cel mai adesea este acuzată de ineficiența organizației, de eșecuri în implementarea reformelor (de exemplu, Gorbaciov la sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990 în URSS).

Managerii superiori sunt responsabili pentru realizarea decizii majore privind organizația în ansamblu sau părțile sale individuale. Directori executivi autoritari își lasă amprenta personalității asupra activităților oricăruia organizatie sociala, fie el un stat, un partid politic sau o corporație industrială. Rolul lor în eficiența organizațiilor este foarte mare, de fapt decisiv. Activitățile lor sunt foarte intense. Nici acasă, nici în vacanță, managerii superiori nu pot scăpa de probleme, sunt în permanență conectați cu ea mental și prin comunicare. O săptămână de lucru de 60-80 de ore nu este neobișnuită pentru ei.

Ne-am familiarizat cu structura managementului social, acum vom lua în considerare funcțiile, sau rolurile, ale managerilor.

Sociologul G. Mintzberg a identificat zece astfel de roluri:

liderul principal, adică șeful simbolic al organizației;

lider, adică responsabil cu motivarea, stimularea activității subordonaților, recrutarea și formarea de noi angajați;

un link care asigură funcționarea unei rețele de contacte externe, obținând informații;

„receptorul de informații” este un fel de „centru nervos”, toate informațiile externe și interne pe care le folosește în interesul cazului îi vin;

difuzor de informații - transmite și interpretează informații externe și interne;

reprezentant - transmite informații către contacte externe cu privire la planurile, politicile, acțiunile, rezultatele activității organizației;

Antreprenor – caută oportunități în interiorul și în afara organizației, dezvoltă proiecte de reformă, controlează anumite proiecte;

eliminarea încălcărilor - corectează acțiunile unităților individuale, eliminând conflicte sociale, încălcări în activitățile organizației;

distribuitor de resurse;

conducerea negocierilor.

Un individ poate influenţa natura interpretării rolului, dar nu şi conţinutul acestuia, notează G. Mintzberg. El diferențiază toate rolurile în trei categorii:

Rolurile interpersonale provin din statutul și autoritatea managerului în organizație și acoperă sfera interacțiunii sale cu oamenii (vezi rolurile 1-3).

Rolurile informaţionale apar din rolurile interpersonale, din poziţia liderului ca centru de procesare a informaţiei (vezi rolurile 4, 5, 6).

3. Rolurile decizionale sunt o consecință a primelor două categorii de roluri (vezi rolurile 7-10).

Fondatorul școlii clasice sau administrative de management a fost șeful unei mari companii franceze de exploatare a cărbunelui, Henri Fayol. Reprezentanții acestei școli erau ei înșiși administratori-manageri și căutau să atingă eficiența maximă în activitatea companiilor lor, nepăsându-le puțin de probleme sociale muncitorii. Această școală s-a dezvoltat activ în 1920–1950. Ea și-a stabilit ca scop crearea unor principii universale de management, care ar fi trebuit să clarifice două aspecte:

dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale, adică cel mai bun mod de a-l diferenția pe unități, de a coordona și monitoriza performanța fiecăreia dintre ele;

construirea structurii de organizare și management al angajaților, adică implementarea practică a schemelor și principiilor raționale.

A. Fayol, ca urmare a activităților sale teoretice și practice, a formulat 14 principii de management:

diviziune a muncii;

autoritate și responsabilitate, adică acolo unde există autoritate, există responsabilitate;

disciplina. Supunerea și respectarea acordurilor dintre conducere și angajat. Sancțiuni aplicate în mod corect;

unitate de comanda. Fiecare muncitor primește ordine și raportează la un singur șef;

unitate de direcție. Fiecare divizie trebuie să aibă un plan și un lider;

subordonarea intereselor personale față de cele comune;

remunerarea personalului. Salariu corect;

centralizarea, înțeleasă ca proporție cu descentralizarea;

lanț scalar, adică un singur semnal de control de la managerul de sus la managerul de jos;

ordine: totul la locul lui;

justiţie. Combinație de bunătate și dreptate;

stabilitatea locului de muncă pentru personal. Lipsa fluctuației de personal, adică este nevoie de cei care își păstrează locul, chiar dacă sunt mai puțin talentați;

inițiativă. Elaborarea unui plan și asigurarea implementării acestuia;

spirit corporativ. Unirea domnitorilor și a domnilor ca urmare a muncii armonioase.

Aceste principii formează baza școlii clasice (științifice) de management.

Pe lângă un set de roluri interconectate ale activităților de management, managementul social poate fi privit ca un proces care constă nu în implementare simultană, ci secvențială. functii manageriale– planificare, organizare, motivare, control. În acest caz, sub managementul social ar trebui să se înțeleagă un proces sau un sistem dinamic cu feedback (Fig. 8).

Orez. 8. Proces de management social

Luați în considerare modul în care funcțiile individuale sunt implementate în procesul de control.

Planificare. Această funcție decide cu ce obiective se confruntă organizația și ce departamente și oamenii ar trebui să facă pentru a atinge obiectivele. Planul este direcția eforturilor tuturor membrilor organizației pentru atingerea scopurilor. Planificarea trebuie să fie continuă, deoarece obiectivele se schimbă și viitorul este incert.

Organizare. A organiza înseamnă a crea o anumită structură. Fiecare element structural trebuie să primească o sarcină care este distribuită între anumite persoane. Liderul deleagă sarcini și autoritate, precum și dreptul de a utiliza resurse și alocă responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinii. Delegarea este o modalitate de a conduce, de a desfășura munca cu ajutorul altor persoane.

Motivația. Sarcina acestei funcții este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu sarcinile delegate, în conformitate cu planul, dând dovadă de diligență și responsabilitate.

Managerii au îndeplinit întotdeauna funcția de motivație, fie că au fost conștienți de aceasta sau nu. CU sfârşitul XVIII-lea la începutul secolului al XX-lea, de exemplu, se credea că cu cât mai multe oportunități de a câștiga bani, cu atât mai mulți oameni vor munci. Această abordare a motivației a fost dezvoltată de școala de management științific (1885–1920). Fondatorii acestei școli, Frederico Taylor, Frank și Lilia Gilbert, și-au început activitățile ca simpli muncitori. Prin urmare, metoda lor de management științific s-a bazat pe analiza operațiunilor de muncă și pe identificarea celor mai raționale tipuri ale acestora. F. Taylor, de exemplu, a măsurat cu scrupulozitate cantitatea de minereu de fier și cărbune pe care ek-ul le putea ridica pe lopeți de diferite dimensiuni. Soții Gilbert au inventat un dispozitiv cu microcronometru pentru înregistrarea intervalelor de timp de până la 1/2000 s. L-au folosit împreună cu o cameră de filmat pentru a determina timpul luat de un muncitor pentru fiecare mișcare. Stimularea muncii a constat în stabilirea unei norme bazate științific complet fezabile; când norma era depășită, angajații erau recompensați.

Sociologul american Elton Mayo (1880-1949), în celebrele sale experimente Hawthorne (au avut loc la uzina Western Electric din suburbia Hawthorne din Chicago în 1927-1932), a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu au fost întotdeauna conduc la creşterea productivităţii.muncă. Forțele apărute în timpul interacțiunii interpreților au depășit uneori eforturile liderilor, adică muncitorii au reacționat mult mai puternic la presiunea membrilor echipei decât la îmbunătățirea condițiilor de muncă. Productivitatea nu a crescut atunci când alții credeau că angajatul nu trebuie să „dea tot ce e mai bun” până la capăt, pentru ca salariul altora să nu aibă de suferit. Dimpotrivă, productivitatea a crescut pur și simplu pentru că membrii echipei știau că participă la experiment. În același timp, productivitatea muncii aproape că nu a fost afectată de astfel de stimulente din partea școlii științifice de management precum schimbarea frecvenței pauzelor, iluminarea locului de muncă, bonusurile pentru depășirea normei etc. O altă paradigmă în teoria managementului provine din E. Cercetarea lui Mayo - școala „relațiilor umane”.

Cercetările ulterioare ale lui Abraham Maslow (1908-1970) au ajutat la înțelegerea și aprecierea mai bună a importanței factorului „uman”. A. Maslow a creat așa-numita ierarhie, adică corespondența verticală, a nevoilor umane, care arată succesiunea de apariție a următoarelor nevoi în timp ce satisface cele precedente (Fig. 9).

Orez. 9. Ierarhia nevoilor umane (după A. Maslow)

nevoile umane, mai ales nivel inalt nu sunt mulțumiți doar cu ajutorul banilor și a unor condiții de muncă mai bune. Fiecare persoană are nevoie de recunoașterea succeselor și meritelor sale, de un anumit mediu de comunicare care să contribuie la realizarea aspirațiilor sale creative. Cu cât nevoile materiale primare sunt satisfăcute, cu atât mai mulți oameni trebuie să realizeze nevoi mai mari.

Din punctul de vedere al școlii de relații umane, motivația muncii ar trebui să includă nu numai stimulente materiale, ci și morale: recunoașterea autorității lucrătorilor de conducere, consultări cu aceștia, comunicare directă între șefi și interpreți, democratizarea stilului de conducere și a relațiilor. în general în organizaţii etc.

Control. Nu este vorba despre social, ci despre controlul producției, care este înțeles ca procesul de comparare a rezultatelor muncii și a obiectivelor stabilite. Cu toate acestea, controlul producției este cumva inclus în sistemul de producție, adică în relațiile sociale, și în acest sens poate fi considerat parte a sistemului de control social.

Controlul include corectarea planurilor inițiale ca răspuns la schimbările externe (in mediu inconjurator, în societate) sau condiții interne. Revizuirea planurilor, a obiectivelor activității se realizează întotdeauna în direcția realismului, adecvării, respectării condițiilor în schimbare.

Stiluri de management

Stilurile de management (conducere) ca problemă sociologică au fost studiate încă de la începutul secolului al XX-lea. Cercetările sistematice folosind metode empirice au fost efectuate încă din anii 1930. În prezent, au fost dezvoltate mai multe abordări metodologice ale studiului stilurilor de management.

Abordarea din poziția calităților personale are ca scop identificarea proprietăților și caracteristicilor personale oameni de seamă, lideri. Conform teoriei personale a conducerii („teoria oamenilor mari”), calități precum nivelul de inteligență și cunoștințe, aspectul impresionant, onestitatea, bun simț, inițiativa, educația socială și economică, încrederea în sine, posedă majoritatea liderilor.

Din punct de vedere al abordării comportamentale, eficacitatea conducerii este determinată nu atât de calitățile personale, cât de comportamentul liderului, de relația acestuia cu subalternii săi.

Dar studii mai recente despre stilurile de conducere au condus la concluzia că comportamentul liderului, pentru ca leadershipul să fie eficient, trebuie să se schimbe în funcție de situație.

abordare situațională studiază stilurile de conducere în situații specifice, adică cu diverse relații între lideri și cei conduși și diverse condiții de management create de mediu.

Unul dintre primii care a studiat eficiența stilurilor de conducere a fost psihologul social germano-american Kurt Lewin (1939). El a studiat performanța băieților de 10 ani care au fost împărțiți în diferite grupuri conduse de lideri adulți cu stiluri diferite de management. El a formulat și descris următoarele stiluri de conducere:

stilul democratic prevede împărțirea puterii și participarea la conducerea subordonaților, în timp ce responsabilitatea nu este concentrată, ci distribuită între aceștia;

stilul liberal presupune participarea minimă a liderului în management, grupul are libertate deplină de a lua propriile decizii.

Lewin a descoperit că liderii autoritari au lucrat mai mult decât cei democratici. Dar, în același timp, a existat o motivație scăzută în muncă, mai puțină originalitate în maniere, prietenie redusă, lipsă de gândire de grup, mai multă agresivitate (atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului), anxietate și, în același timp, mai dependentă. și comportament supus.

Sub conducerea liberală, în comparație cu conducerea democratică, cantitatea de muncă a fost și mai redusă, calitatea a fost redusă și au apărut mai multe elemente ale jocului. În sondaje, cei conduși au preferat un lider democratic.

Cercetările comportamentale mai recente nu au putut confirma pe deplin concluziile conform cărora conducerea autoritara este mai productivă, dar au arătat că are o satisfacție mai mică decât conducerea democratică.

Psihologul social american Douglas McGregor (1960) a numit premisele conducerii autoritare „Teoria X”. Iată principalele postulate ale acestei teorii:

oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil;

majoritatea oamenilor doresc securitate;

pentru a forța oamenii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.

Din aceste prevederi rezultă că autocratul centralizează puterile, structurează munca subordonaţilor, nu le dă libertatea de a lua decizii; el gestionează strâns toată munca și, pentru a asigura implementarea acesteia, poate exercita presiune psihologică, amenința.

Liderul autocratic mai blând, pe care McGregor l-a numit „autocratul binevoitor”, înlocuiește adesea presiunea administrativă cu recompense și preocuparea pentru starea de spirit și bunăstarea subordonaților, până la participarea acestora la planificarea sarcinilor. Dar toată puterea reală stă în mâinile liderului.

D. McGregor a numit opiniile liderului democrat „Teoria Y”. Esența lor este următoarea:

munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că își vor asuma responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta;

dacă oamenii sunt atașați de obiectivele organizaționale, vor folosi autogestionarea și autocontrolul;

includerea este o funcție a recompensei asociate cu atingerea scopului;

Capacitatea creativă de rezolvare a problemelor este comună și chiar și inteligența unei persoane obișnuite este folosită doar parțial.

Astfel, un lider democratic face apel la nevoile unui nivel superior (afilierea subordonaților la organizație, conștientizarea scopurilor acesteia, autonomia și autoexprimarea acestora). Evită să-și impună voința subordonaților săi. Mai mult, el preferă să descentralizeze puterile. El salută participarea activă la luarea deciziilor, libertatea în îndeplinirea sarcinilor de către subordonați, definirea propriilor obiective în conformitate cu obiectivele organizației. Aceasta se caracterizează nu printr-un control strict asupra procesului de muncă, ci printr-o evaluare bazată pe rezultatele muncii (desigur, cu un control eficient). Managerul își petrece cea mai mare parte a timpului asigurându-se că obiectivele grupului sunt aliniate cu obiectivele organizației în ansamblu și găsind resursele necesare. El este veriga de legătură a activității generale. Face îndatoririle subordonaților mai atractive (deoarece motivația este îndeplinită de nevoi superioare), folosește automotivarea. În acest caz, subordonații rezolvă singuri majoritatea problemelor. Liderul creează o atmosferă de deschidere și încredere, în care nu ezită să ceară ajutor. Acest lucru este servit de comunicare bidirecțională și activități orientate către oameni ale liderului. El încearcă să-i învețe pe subordonați să se aprofundeze în problemele organizației, să ofere informații adecvate și să arate cum să caute soluții alternative.

Premisele teoretice ale lui K. Lewin și D. McGregor se află aproximativ în același plan metodologic, iar stilurile pe care le-au identificat formează așa-numitul continuum autocratic-liberal al stilurilor de conducere (Fig. 10).

Orez. 10. Continuumul stilului de conducere autocratic-liberal

Discuțiile ulterioare despre sociologi, psihologi sociali și specialiști în management au completat teoriile lui Lewin și McGregor:

stilul autocratic de conducere, în special cel autocratic binevoitor, este mai eficient, întrucât în ​​acest caz singura putere a liderului este întărită și capacitatea acestuia de a influența subordonații crește, încurajându-i să atingă obiectivele organizației;

concentrarea pe muncă (sarcini) oferă productivitate maximă, deoarece managerul poate face multe pentru a îmbunătăți eficiența muncii, schimbând în același timp natura umana el este neputincios.

minimizează erorile de management;

crește eficiența conducerii;

îmbunătățește calitatea muncii.

Liderul democratic este convins că o abordare centrată pe oameni maximizează productivitatea, deoarece oamenii sunt capabili să reorganizeze rapid munca și să obțină o eficiență sporită. În plus, acest stil de conducere crește satisfacția angajaților. El crede, de asemenea, în validitatea următorului algoritm:

Cu toate acestea, nu întotdeauna un stil democratic duce la o creștere a eficienței muncii. Trebuie amintit că participarea angajaților la luarea deciziilor, controlul redus, delegarea autorității reduc uneori eficiența muncii.

Psihologul social american Ransis Likert (1961) a clasificat stilurile în funcție de direcția activității liderului (Fig. 11).

Un lider orientat spre sarcini se ocupă de stabilirea obiectivelor, dezvoltarea unui sistem de recompense, îmbunătățirea eficienței muncii și a calității produsului (un exemplu clasic este F. Taylor).

Pentru un lider centrat pe persoană, oamenii sunt principala preocupare, iar el crește eficiența organizației prin îmbunătățirea relațiilor umane. El subliniază asistența reciprocă, participarea subordonaților la rezolvarea problemelor de producție; evita grijile meschine, tine cont de nevoile oamenilor, asigura cresterea lor profesionala si rezolva problemele personale.

R. Likert a dedus patru sisteme de bază ale stilurilor de conducere:

Sistemul 3: consultativ-democratic. Liderul are o încredere considerabilă, dar nu completă și ascultă opinia subordonaților. El folosește comunicarea în două sensuri, ia unele dintre deciziile lor. Dar cele mai importante probleme sunt tratate „la vârf”.

Sistemul 4: democratic. Acest sistem se bazează pe participarea tuturor la luarea deciziilor. Liderul are deplină încredere în subalternii săi. Relația dintre lider și subordonați este prietenoasă și de încredere. Comunicarea este bidirecțională, uneori nu este ierarhică în mod tradițional. Acest stil este descris în mod adecvat de teoria „Y”. Acesta, potrivit Likert, este cel mai eficient sistem de management. Interpretarea bidimensională a stilurilor de conducere. Mulți practicieni au fost dezamăgiți de rezultatele trecerii la un stil centrat pe oameni, deoarece acest stil de conducere nu a condus la o creștere radicală a productivității muncii.

Așadar, din 1945, Universitatea de Stat din Ohio a efectuat un studiu cuprinzător care a constatat că un lider poate fi atât orientat către sarcini, cât și pe persoană. Aici a fost dezvoltat un sistem care clasifică comportamentul liderului în funcție de doi parametri: structura producției și atenția față de subordonați. Astfel, liderul influențează subalternii prin planificarea și organizarea activităților acestora (structura) și relația lor cu aceștia (atenția la subordonați). Atentia fata de subordonati este inteleasa ca un astfel de comportament care ii influenteaza, apeleaza la nevoile unui nivel superior, stabileste relatii bazate pe incredere, respect, caldura umana si contact.

Acest sistem bidimensional de stil de conducere poate fi prezentat sub forma unui tabel (Tabelul 10).

Tabelul 10

Interpretarea bidimensională a fost modificată de Robert Blake și Jean Mouton (1964), care au evidențiat 5 stiluri de conducere și le-au reunit în așa-numita grilă managerială.

Axa verticală a acestei grile clasează „preocuparea pentru oameni” pe o scară de la 1 la 9. Axa orizontală este „preocuparea pentru producție” (tot de la 1 la 9) (Fig. 12).

Orez. 12. Stiluri de conducere (după R. Blake și J. Mouton)

R. Blake și J. Mouton au descris patru poziții extreme și medii ale „zăbrelei” (Fig. 13).

Orez. 13. Grila de management

Notă. 1.1 - „frica de sărăcie”. Este necesar doar un efort minim din partea managerului pentru a obține o astfel de calitate a muncii care să îi permită să evite concedierea.

1.9 - „casă de odihnă”. Liderul se concentrează pe relații umane bune și calde, dar puțin îi pasă de eficiența sarcinilor.

9.1 - „autoritate – subordonare”. Liderului îi pasă mult de eficiența muncii, dar puțin de starea de spirit normală a subordonaților. 5.5 - „organizare”. Liderul găsește un echilibru între eficiență și moral bun.

9.9 - „echipă”. Subordonații se alătură în mod conștient obiectivelor organizației. Acest lucru asigură un moral ridicat și o eficiență ridicată.

Aceste modele de relații „lider-subordonați” sunt construite pe baza unei abordări comportamentale a conducerii, care, după cum știm, pornește din maniera de comportament, stilul liderului, în timp ce acesta din urmă este, parcă, un valoare constantă.

Abordarea situațională a conducerii face posibilă analizarea schimbării comportamentului liderului în funcție de situație.

model situațional Fred Fiedler nu mai operează cu unul (orientarea către sarcină) și nu cu doi (oameni și sarcină), ci cu trei criterii, factori ai comportamentului liderului:

relația dintre lider și membrii echipei. Loialitatea subordonaților și încrederea în lider, atractivitatea liderului;

structura sarcinilor. Familiaritatea, claritatea și consistența sa;

puteri oficiale. Valoarea puterii legale a liderului și nivelul de sprijin al subordonaților săi.

F. Fiedler consideră că fiecare situație are propriul stil de conducere, deși stilul unui anumit lider rămâne în general constant; întrucât o persoană nu își poate adapta stilul la fiecare situație, este necesar să-l plaseze în situații care se potrivesc stilului său stabil. Fiedler a efectuat un sondaj privind calitățile cel mai puțin preferate ale unui lider (CPP). S-a dovedit că managerii cu ratinguri mari vor să construiască relații pe bază personală și asistență reciprocă cu subalternii, în timp ce cei ai managerilor care au ratinguri scăzute sunt concentrați pe sarcină și sunt mai preocupați de producție. Fiedler a identificat opt ​​situații (Tabelul 11).

Este evident că cea mai preferată pentru manager (și din punct de vedere al eficienței organizației) este situația 1; situația cel mai puțin preferată este situația 8. Stilul de conducere cel mai preferat este orientat spre sarcini, cu condiția ca subordonații să interacționeze bine cu liderul și să se supună de bună voie. În alte situații, când interacțiunea și supunerea sunt mai proaste, este mai de preferat un stil care are ca scop motivarea subordonaților printr-o atitudine „umană” față de aceștia.

Dar situația 1, când potențialele dezavantaje ale tacticilor autoritare sunt minime, este rară (în ciuda strictității liderului, el este încă plăcut). Rezultă că atunci când munca nu necesită creativitate, atunci un stil orientat spre sarcină este eficient. Dar orientarea sarcinilor și dictatura nu sunt același lucru. În absența cooperării, influența grupurilor informale crește, ale căror obiective vor contrazice obiectivele organizației. Acest lucru poate face conducerea ineficientă și sarcina imposibilă.

În situația 8, puterea managerului este atât de scăzută încât interpreții pot rezista oricărei influențe atunci când se prezintă oportunitatea. Aici este cel mai eficient stil autoritar, deoarece maximizează controlul liderului, care este necesar pentru dirijarea eforturilor subordonaților. În această situație, liderul „își păstrează distanța”, compensând deficiențele competenței sale în cunoștințe profesionale sau capacitatea de a lucra cu oamenii. Stilurile axate pe relațiile umane sunt cele mai eficiente în situațiile care sunt moderat favorabile pentru lider.

Abordarea cale-scop de T. Mitchell și R. House. Termenul „cale-scop” este preluat din teoria așteptărilor. Semnificația sa este că liderul poate influența subalternii prin creșterea așteptării beneficiului lor personal în atingerea scopurilor organizației. Prin urmare, sarcinile conducătorului sunt următoarele:

clarificarea a ceea ce se așteaptă de la subordonați;

oferirea de sprijin, mentorat, eliminarea interferențelor;

dirijarea eforturilor subordonaților pentru atingerea scopului;

crearea în subordonați a unor astfel de nevoi care sunt de competența șefului;

satisfacerea nevoilor atunci când scopul este atins.

Această abordare ne permite să identificăm (ținând cont de situație, de așteptările predominante ale subordonaților pe drumul către obiectiv) următoarele stiluri de conducere:

stilul de sprijin (similar stilului de orientare către persoană);

stil instrumental (similar stilului de orientare a sarcinilor);

un stil care încurajează participarea (participativ), când liderul împărtășește informații, folosește ideile subordonaților pentru a lua decizii. Accentul în acest caz se pune pe consultarea cu cei guvernați;

stil orientat spre realizare. Implică stabilirea unui scop tensionat, așteptarea la maxim a muncii subordonaților. Liderul le insuflă încredere că toată lumea este capabilă de înaltă performanță.

Teoria ciclului de viață de Paul Hersey și Ken Blashard (1982).

Această teorie aparține clasei situaționale. Semnificația sa constă în faptul că cele mai eficiente stiluri depind de „maturitatea” interpretului (dar nu de vârsta acestuia), adică de capacitatea de a fi responsabil pentru atingerea scopului, educația, experiența sa. Dar maturitatea depinde de situație, de sarcina îndeplinită. Indivizii și grupurile prezintă niveluri diferite de maturitate. Liderul determină maturitatea, evaluează dorința de a atinge scopul, alte motive și alege unul dintre cele patru stiluri de conducere (Tabelul 12).

Abordarea situațională identifică mai multe modalități de îmbunătățire a eficienței conducerii:

reformarea grupurilor pentru compatibilitate psihologică subordonați cu personalitatea liderului;

reproiectarea sarcinii;

modificarea atribuțiilor oficiale ale șefului.

Cel mai eficient stil de conducere este adaptativ, sau ceea ce Chris Argyris a numit stilul orientat spre realitate, deoarece ajută la schimbarea locurilor de muncă, adică la a face o carieră de jos în sus sau a muta:

de la unități cu sarcini structurate la unități cu sarcini nestructurate;

de la unități cu responsabilitate înaltă la unități cu responsabilitate scăzută;

de la organizații situate într-un mediu subcultural la organizații ale altei subculturi sau cultură a țării.

Astfel, managerul trebuie să învețe să folosească diferite stiluri și să le aplice în funcție de condițiile care se creează, să dezvolte ceea ce se numește stil adaptativ, sau un stil orientat spre realitate.

Întrebări pentru autocontrol

Ce se înțelege prin control social.

Ce tipuri de control informal cunoașteți?

Care sunt tipurile de control social formal conform lui Parsons?

Din ce elemente constă sistemul de control formal al sistemului?

Care sunt cauzele agresivității și care este legătura lor cu controlul social?

Ce este managementul social?

Denumiți nivelurile de control.

Enumerați funcțiile (rolurile) unui manager.

Enumeraţi principiile managementului după A. Fayol.

Care este procesul de management?

Cum sunt implementate funcțiile de planificare, organizare, motivare și control în procesul de management?

Care este esența poziției școlii administrative de management (științific) și școlii „relațiilor umane”?

Numiți stilurile de management formulate de K. Levin.

Ce este „Teoria X” și „Teoria Y” a lui McGregor?

Cum a clasificat F. Likert stilurile de management?

Care sunt interpretările bidimensionale și tridimensionale ale stilurilor de management?

Ce este un stil de leadership adaptiv?

II. STRUCTURA ŞI DOMENIUL DISCIPLINEI. 1. Pentru studenții cu normă întreagă/part-time cu studii medii (complete) generale, cu o perioadă de studii de 6 ani

4. Compendiu statistic al Republicii Moldova.

DIRECȚII DE BAZĂ RESTRUCTURAREA SUCURSALA DE CULTURĂ DE PLANTE ÎN REPUBLICA MOLDOVA

N. Mokanu, candidatul la științe economice, profesor al Universității Agrare de Stat din Moldova

Abstract. Obiectivul principal al muncii este dezvoltarea bazelor teoretice și metodologice ale procesului de restructurare a sectorului agrar și a mediului rural în ansamblu, desfășurat în condiții de atitudini de piață, de predominanța proprietății private asupra producției și axat pe cele mai avansate realizări ale cosocietății economice europene. în domeniul dat de activități economice.

Cuvinte cheie: sector agrar, o zonă rurală, un lanț de costuri, integrare, restructurare, riscuri, sector corporativ, fluxuri monetare, metodologia de modelare a sistemelor integrate

STRUCTURILE ORGANIZAȚIONALE ȘI INFORMAȚIONALE ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII ȘI ROLUL LOR ÎN INTENSIFICAREA PROCESULUI DE MANAGEMENT

A. V. Pavlov, director al New Lyskovskaya Knitting Factory LLC Doctor în economie, profesor asociat al Departamentului de Organizare și Management

Adnotare. Articolul discută probleme comuneîmbunătățirea eficienței activităților de management, a calității execuției deciziilor de management, a structurilor de management organizațional și a impactului acestora asupra rezultatelor activitati de productie, sunt propuse modalități de îmbunătățire a eficienței proceselor de management.

Cuvinte cheie: proces de management, fluxuri de informații, structură organizațională, eficiență a producției, factor managerial, potențial informațional.

În prezent, în țara noastră se vorbește multe despre rolul managementului și despre necesitatea îmbunătățirii eficacității acestuia. Cu toate acestea, în ciuda fluxului vast de informații de acest tip, multe întreprinderi nu sunt în măsură să rezolve aceste probleme. Unul dintre principalele motive pentru această situație, împreună cu lipsa alt fel resurse, insolvența debitorilor etc. este incapacitatea managerilor de a organiza rațional procesul de management, de a proiecta corect structura organizatorică a managementului, fluxurile de informații și de a-și folosi eficient timpul de lucru.

Relevanța acestei probleme se datorează următoarelor motive. În primul rând, importanța tot mai mare a factorului managerial în creșterea eficienței producției, ceea ce necesită o utilizare mai completă a potențialului organizațional și informațional. În al doilea rând, necesitatea intensificării activității manageriale pe baza creșterii productivității muncii manageriale. În al treilea rând, o creștere semnificativă a cerințelor pentru calitatea managementului. În al patrulea rând, și acest lucru este deosebit de important, o creștere semnificativă a încărcăturii de informații asupra personalului de conducere. În al cincilea rând, complicarea procesului de management în sine, cauzată la rândul său de complicarea structurii organizaționale și de o creștere semnificativă a informațiilor primite de întreprindere.

O întreprindere industrială modernă este un complex sistem de producere tip organizatoric. Aceasta din urmă înseamnă că funcționarea sa este determinată de comportamentul oamenilor din acest sistem.

în timpul procesului de producție. În condițiile moderne, când sistemul de management al producției la întreprinderile industriale a devenit mult mai complicat, când numărul unităților structurale cu scopuri și obiective proprii a crescut semnificativ, a apărut pericol real inerția sistemului și duplicarea funcțiilor, care nu pot decât să afecteze viteza și calitatea performanței procesele de management si, in consecinta, asupra rezultatelor intreprinderii. Prin urmare, este necesar să se delimiteze mai clar funcțiile fiecărei verigi manageriale, să se determine principiul interconexiunilor și relațiilor dintre acestea.

O problemă importantă a organizării manageriale este crearea unei structuri organizaționale eficiente pentru managementul întreprinderii. În același timp, structura organizatorică a managementului este unul dintre principalii factori care afectează semnificativ activitatea complexă și dinamică a întregii întreprinderi. Cu toate acestea, liderul nu ar trebui să se concentreze doar pe structură, ceea ce se întâmplă adesea în practică. Această problemă trebuie luată în considerare în mod constant împreună cu altele, cum ar fi înregistrarea și transmiterea informațiilor. Atunci când proiectează o structură organizațională, managerul trebuie să țină cont de faptul că o structură organizațională eficientă nu trebuie să permită pierderi și greșeli, să ofere satisfacție în muncă, să aibă linii de autoritate clare, să permită subordonaților să participe la rezolvarea problemelor, să ofere încredere în viitor și prezent. un anumit statut și oportunități de dezvoltare a carierei. . Fiecare manager de top al întreprinderii și șeful fiecărui serviciu funcțional al acestei întreprinderi ar trebui să se străduiască să creeze o astfel de structură de management. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să stabilească scopurile, obiectivele, prioritățile și pe baza acestora se creează o structură de management organizațional,

și nu invers – pentru a ajusta scopurile și obiectivele la structura existentă. La una dintre întreprinderile în care s-a efectuat cercetarea, conducerea a elaborat un program de depășire a crizei. Scopul a fost stabilit pentru întreprindere - să crească volumul producției de 10 ori în doi ani și, în același timp, să urmeze în mod activ o politică de economisire a resurselor. Următoarele modificări au fost aduse structurii organizatorice. În primul rând, pentru a economisi costuri, departamentul de aprovizionare a fost redus aproape complet, iar angajatul rămas a început să raporteze direct nu directorului comercial, ci directorului de producție. Ca urmare a tuturor acestora, au apărut eșecuri în furnizarea producției cu materii prime și materiale, conflicte între directorul comercial și directorul de producție despre ce, cât și când să producă. În al doilea rând, pentru a crește volumul vânzărilor de produse fabricate, la departamentul de vânzări au fost angajați suplimentar 4 noi angajați. Departamentul de marketing, care ar trebui să studieze poziția întreprinderii pe piață, oportunitățile de piață etc. iar alte servicii (de exemplu, departamentul de informare și analitică etc.) nu au fost create. Drept urmare, compania a acumulat stocuri mari de produse finite în stoc. Astfel, conducerea nu numai că nu a reușit să stabilească în mod competent obiectivele întreprinderii, dar nu a reușit să efectueze (sau, s-ar putea spune, nu a efectuat) modificările necesare pentru implementarea acestora în structura organizatorică a întreprinderii.

P. Drucker vede trei moduri de a determina tipul de structură organizatorică necesară pentru întreprindere specifică: analiza activității, analiza deciziei și analiza legăturilor. Într-adevăr, doar analizând cu atenție activitățile întreprinderii, managerul poate determina ce muncă trebuie făcută, cum pot fi combinate anumite tipuri de muncă și cum

Prin urmare, fiecare tip de activitate ar trebui să se reflecte în structura organizatorică. Analiza deciziilor ajută la determinarea tipului de decizii care trebuie luate, ce parte a structurii organizaționale și cât de multă participare la implementarea acestora ar trebui să ia fiecare manager. Analiza legăturii ar trebui să ajute la determinarea modului în care fiecare manager ar trebui să contribuie la livrarea programului, cu cine ar trebui să lucreze și cu ce alți manageri ar trebui să contribuie. După o astfel de analiză, managerul poate alege un anumit tip de structură organizatorică.

În teoria și practica managementului întreprinderilor industriale se folosesc următoarele structuri organizatorice de management: structuri liniare, funcționale, liniar-personal sau liniar-funcționale, program-țintă (proiect, matrice etc.). Fiecare structură de conducere are anumite avantaje și dezavantaje, iar alegerea ei este dictată de condițiile specifice ale întreprinderii.

Structura liniară implementează principiile unității de comandă și centralismului. Acesta prevede îndeplinirea de către un șef a tuturor funcțiilor la fiecare nivel de conducere, cu subordonarea deplină față de acesta cu privire la drepturile de comandă unică a tuturor diviziilor inferioare. Acest tip de structură este tipic pentru nivelurile inferioare de conducere: șeful de secție - maistrul superior - maistrul. Structura liniară a apărut pentru prima dată în armata Romei Antice în urmă cu mai bine de două mii de ani și a fost utilizată pe scară largă în întreprinderile industriale la sfârșitul secolului trecut.

Avantajul acestui tip de structură este că este simplă și ieftină. Cu toate acestea, are un mare dezavantaj, care constă tocmai în faptul că șeful fiecărui departament trebuie să aibă cunoștințe variate, să aibă o experiență bogată și să acopere toate aspectele activității.

eficienta, intrucat nu foloseste ajutorul departamentelor de specialitate pentru a indeplini anumite functii. Din acest motiv, o organizare liniară poate fi aplicată doar întreprinderilor cu activități simple sau, acest tip de structură este eficient doar pentru întreprinderile mici.

Astăzi, sistemul liniar de organizare este mult mai puțin comun decât în ​​trecut. În condiţiile în care complexitatea şi amploarea activităţilor întreprinderii au crescut, a devenit tangibilă necesitatea creării unui aparat funcţional care să preia îndeplinirea funcţiilor de specialitate.

Structura funcțională se bazează pe împărțirea funcțiilor între unitățile structurale cu subordonarea tuturor unităților inferioare acestora. Acesta prevede subordonarea unui salariat mai multor manageri superiori care își exercită funcțiile. Structura internă a diviziunilor, de regulă, este construită pe o bază liniară. De exemplu, șeful site-ului este simultan subordonat directorilor adjuncți pentru producție, comerț și economie. Structura funcțională a fost dezvoltată de W. Taylor la începutul secolului XX.

În cadrul acestui sistem, fiecare dintre șefii departamentelor funcționale dă direct departamente de producție instructiuni cu privire la chestiuni legate de specialitatea lor.

Avantajul acestui sistem este că, datorită existenței unor departamente specializate în anumite funcții, asigură îndeplinirea funcțiilor relevante la un nivel de calitate ridicat, ceea ce este imposibil în cazul unei organizații liniare. Dezavantajele structurii funcționale sunt că implică existența unui număr mare de

numărul de departamente, ceea ce duce la o creștere a costului aparatului. Un altul extrem de important trăsătură negativă, este existența mai multor linii ierarhice prin care se dau comenzi către departamentele de producție, în loc de o singură linie, așa cum este cazul structura liniara. În astfel de circumstanțe, executanții pot primi uneori ordine conflictuale, ceea ce duce la dezorganizarea producției.

Structura funcțională nu este foarte comună și are mai multă semnificație teoretică și istorică decât practică.

Din aceste motive, ca un compromis între cele două sisteme – liniar și funcțional – a apărut Metoda noua organizare, numită structură liniar-funcțională.

Structura liniar-funcțională se bazează pe respectarea unității de comandă, construcția liniară a unităților structurale și repartizarea funcțiilor de conducere între acestea. Implementează principiul centralismului democratic, în care pregătirea și discutarea deciziei se realizează colegial, iar decizia și responsabilitatea sunt luate numai de primul lider.

Ea sintetizează cele mai bune proprietăți ale unei structuri liniare (legături clare de subordonare, centralizarea managementului într-o mână) și o structură funcțională (diviziunea muncii, pregătirea calificată a deciziilor). A luat naștere în statul feudal și apoi s-a răspândit în armată odată cu apariția cartierului general, iar în producție odată cu apariția specialiștilor. Structura liniar-funcțională este cea mai comună, în special pentru managementul mediu. La nivelurile inferioare de conducere sunt mai caracteristice relaţiile liniare de subordonare, iar la nivelurile superioare - cele funcţionale.

Combinația potrivită management liniar și funcțional în sistemul de management – ​​o sarcină importantă în construirea structurii de management.

Dezavantajele unui sistem liniar-funcțional includ:

Numărul și complexitatea relațiilor de afaceri este în creștere semnificativă în comparație cu pur organizare de linie;

Canalele de comunicare pot fi pline de informații necesare pentru coordonarea elementelor de linie și personal, ceea ce reduce eficiența în management;

Creșterea cheltuielilor de management, dezechilibru între cheltuielile de management și amploarea activității.

Pentru întreprinderile industriale care operează într-un mod stabil, adică după ce au stabilit producția de produse în serie și în masă, dezvoltându-se uniform, fără impact grav asupra mediului, se stabilesc legături orizontale pentru o perioadă relativ lungă și reglementarea lor nu necesită, de obicei, o intervenție semnificativă din partea autorități superioare. În aceste condiții, structura liniar-funcțională este destul de eficientă. În același timp, dacă apar situații nestandardizate pentru activitățile unei întreprinderi industriale date, care necesită o abordare specială a luării deciziilor și implicarea specialiștilor din diverse servicii în acest scop, stabilitatea unității de producție poate fi perturbat. Astfel de situații includ, de exemplu, trecerea la producția de produse esențial noi, o schimbare fundamentală în tehnologie, tehnică

reechipare tehnică, reconstrucție, reorientare țintită, soluționare de proiectare originală sau deosebit de complexă, probleme tehnologice, economice. Apariția lor necesită o redistribuire semnificativă a legăturilor orizontale existente sau formarea lor în versiuni noi. În astfel de condiții, este de o importanță fundamentală crearea unui sistem flexibil și dinamic de coordonare interfuncțională a muncii manageriale, care să vizeze combinarea eforturilor diverse și eterogene ale legăturilor individuale în managementul unei unități de producție într-un singur program, a cărui implementare. este subordonată atingerii unui anumit scop specific.

Soluție de succes acest gen de sarcini pot fi realizate în contextul unui fel de structuri de management organizațional care cooperează cu structuri funcționale liniare, le completează, dar nu sunt identice cu acestea. Astfel de structuri de management, în conformitate cu scopul și formele lor de funcționare, se numesc program-targeted.

După cum știți, principala caracteristică a structurilor de management liniar-funcționale este că acestea se concentrează pe managementul coordonat al tuturor aspectelor activităților fiecărei unități de producție și economice relativ independente - atelierul principal sau auxiliar de producție, departamentul de logistică etc. Spre deosebire de software-ul liniar-funcțional - structurile țintă sunt create pentru a gestiona implementarea oricărei sarcini speciale sau grup de sarcini care depășesc activitățile normale, standard ale tuturor sau unui grup de unități ale obiectului gestionat și asigură în mod necesar realizarea a unui anumit scop non-standard.

Având în vedere că structurile de management program-țintă sunt proiectate și funcționează efectiv în cadrul structurilor liniar-funcționale existente, conexiunile verticale existente de conducere și subordonare sunt păstrate. Astfel, legăturile unităților de conducere, precum și ale persoanelor fizice ale personalului de conducere, privind implementarea programelor țintă cu toate unitățile și executanții incluși în structura funcțională liniară, sunt, în primul rând, funcționale. Aceasta asigură unitatea de comandă din partea conducătorilor obiectului gestionat în ceea ce privește implementarea atât a planurilor obișnuite, cât și a programelor țintă speciale. Unitatea managementului, la rândul său, face ca funcționarea obiectului gestionat să fie mai stabilă, mai puțin susceptibilă la influența mediului extern.

Structurile organizaționale orientate spre program au început să fie utilizate la începutul anilor 1950 în SUA și URSS pentru implementarea proiectelor nucleare și spațiale, apoi s-au răspândit în marile companii internaționale.

Procesul de dezvoltare a structurilor de management organizațional, discutat mai sus, indică faptul că întreprinderile industriale se confruntă cu un proces de complicare a sistemului de management cauzat de dezvoltarea producției. Îmbunătățirea structurilor organizaționale și, în consecință, de management al informației, ar trebui să vizeze în primul rând îmbunătățirea caracteristicilor calitative și cantitative ale managementului, intensificarea procesului de management în sine.

ÎN anul trecutîmbunătățirea structurilor de conducere a fost preponderent de natură cantitativă - stratificarea de noi unități odată cu apariția de noi probleme, funcții de conducere. Aceasta a dus la

că în multe întreprinderi mai multe departamente îndeplinesc aceeași funcție, fiecare dintre ele luptă spre independență și rezolvă adesea aceleași probleme. Consecințele unei forme atât de disparate, închise a serviciilor funcționale de producție se fac simțite. În căutarea independenței, serviciile funcționale uită uneori de interesele principalelor servicii de producție, pentru care, de fapt, ar trebui să lucreze. Toate acestea, luate împreună, conduc la faptul că întreprinderile au un personal nerezonabil de greoi, a cărui principală slăbiciune este volumul de muncă incomplet și lipsa de coordonare calificată.

Una dintre principalele caracteristici ale structurii optime de management este numărul cel mai mic de pași și legături, deoarece aceasta duce la o reducere a timpului de trecere a informațiilor și la o reducere a costurilor de întreținere a personalului managerial. Datorită acestui fapt, sistemele de control sunt mai ușor de controlat, căile de informare sunt reduse și timpul de decizie este redus. Cu cât sunt mai puține niveluri ierarhice în structura de management, cu atât mai puține oportunități de dispersare a responsabilității. Prin urmare, definirea compoziției și relațiilor nivelurilor liniare și funcționale ale managementului, numărul de pași este una dintre sarcinile principale în dezvoltarea structurii organizatorice a managementului.

Astfel, toate cele de mai sus și multe alte probleme asociate cu structura organizatorică a managementului reduc semnificativ eficacitatea managementului. În același timp, sub management eficient este înțeles ca un astfel de management în care întreprinderea în mod optim (în termeni de timp, forță de muncă, resurse materiale și alte costuri) își atinge obiectivele (creșterea volumului de produse vândute, creșterea profiturilor din vânzări, lansarea unui nou tip de

produse, deschiderea unei noi producții, reducerea costurilor etc.), oferind în același timp condiții pentru o dezvoltare proprie continuă.

Complicația managementului necesită îmbunătățirea activă a structurii organizaționale pentru a intensifica procesul de management. Managerul trebuie să înțeleagă că eficiența funcționării depinde de cât de optim este construită structura organizatorică a întreprinderii. structura informatiei, procesul de luare a deciziilor manageriale. De aceea, pentru a intensifica procesul de management la intreprindere este necesara in primul rand imbunatatirea structurii organizationale si de management al informatiilor, adica eficientizarea acestora.

Cercetările experților și propriile noastre cercetări au arătat că stadiul prezent managerii înțeleg că pentru a rezolva problemele cu care se confruntă întreprinderea este necesară creșterea productivității muncii manageriale. Adică, cu alte cuvinte, creșterea numărului de decizii de management fără erori luate în măsura maximă pe unitatea de timp. Dar pentru aceasta, managerul trebuie să aibă informații în momentul luării deciziei. Calitate superioară, care ar trebui să ofere o structură informațională funcțională eficient, care să ofere schimb de informații în întreprindere.

Structura organizatorică predetermina numărul de servicii și departamente din întreprindere și, prin urmare, predetermina legăturile de informații dintre acestea, numărul total al acestor legături, viteza de trecere a informațiilor prin canalele de informare. Astfel, structurile organizatorice și informaționale ale managementului

niya determina nivelul de intensitate al activității manageriale la o întreprindere industrială.

Desigur, astăzi cel mai valoros tip de marfă este informația. Valoarea de utilizare a acestui produs decurge din rolul fundamental al informatiei pentru implementarea proceselor de management, iar valoarea se exprima in costurile suportate pentru colectarea, prelucrarea si transferul acestuia. Informația este un produs intern al oricărei întreprinderi industriale și calitatea acestui produs trebuie să crească constant dacă managerul este interesat de creșterea eficienței managementului. Dar, după cum s-a menționat mai sus, cantitatea de informații din întreprindere crește constant, prin urmare, atunci când se dezvoltă o structură de informații, este necesar să se țină cont de principiul managementului bazat pe „informații despre abateri”. Esența ei constă în faptul că managerul ar trebui să primească doar acele informații care necesită o decizie și atunci când poartă informații despre necesitatea de a face modificări în starea obiectului de control, menite să reducă incertitudinea acestei stări, să reducă nivelul. de entropie. Astfel, procesul de control presupune posibilitatea unor nepotriviri în obiectul controlat, fără de care este lipsit de sens să vorbim despre control. Dar, din moment ce necesitatea controlului apare ori de câte ori sosesc informații despre abateri, atunci, prin urmare, cu cât apare mai des, functie mai grea organ de conducere.

Astfel, necesitatea intensificării procesului de management generează în rândul managerilor nevoia de informații de înaltă calitate și de accelerare a schimbului de informații în întreprindere, ceea ce la rândul său atrage complicații și îmbunătățiri ulterioare.

dezvoltarea structurii organizatorice si de management al informatiilor.

ORGANIZAȚIONAL ATÂT STRUCTURILE INFORMAȚII ALE OPERĂRII AFACERILOR, CÂT ROLUL LOR ÎN INTENSIFICAREA PROCESULUI MANAGERIAL

A. V. Pavlov, directorul „Noua fabrică de tricotaj Lyskovsky”, caadiddte a economiei ssiencce, ddcent al NGIEI

Abstract. În articol sunt luate în considerare problemele generale ale creșterii eficienței activității administrative, executării deciziilor administrative, structurilor organizatorice de management și influența acestora asupra rezultatelor activității industriale, sunt oferite modalități de eficiență a proceselor manageriale.

Cuvinte cheie: proces managerial, fluxuri de informații, structura organizatorică, eficiența producției, factorul administrativ, potențialul informațional.

FORMAREA SERVICIULUI DE INFORMARE SI CONSULTARE IN AIC

T. V. Rogozhina, reclamant NGIEI

Adnotare. Acest articol are în vedere formarea unui serviciu de informare și consultanță în complexul agroindustrial. A fost identificată necesitatea creării unui serviciu de informare și consultanță pentru complexul agroindustrial. Se remarcă relevanța activităților de informare și consultanță în complexul agroindustrial al țării.

Cuvinte cheie: activitate de informare, consultații, centre de consultanță.

Diviziunea muncii în orice societate merge în două direcții diferite:

• 1. diviziunea orizontală, care diferențiază întregul volum de muncă prestat de organizație în „porții”, sarcini separate de persoane sau grupuri (departamente). Fiecare sarcină corespunde numărului de indivizi din grup, iar fiecare „porție” individuală corespunde capacității lor de lucru, abilităților de lucru și obiectivelor organizației.
• 2. Diviziunea verticală a muncii apare din necesitatea coordonării muncii indivizilor și grupurilor.

Managementul social este activitatea publică a oamenilor de a coordona activitatea indivizilor, a grupurilor sociale, a organizațiilor și a societății în ansamblu.

Pe măsură ce societatea crește și se diferențiază, devine din ce în ce mai dificil să o gestionezi într-un mod neprofesional. De aici necesitatea separarii activitatilor de management. Chiar și într-o organizație separată, pentru buna ei funcționare, activitățile de management trebuie separate de alte tipuri de muncă. Mai mult, crearea unor organizații mari a devenit posibilă doar atunci când activitățile de management, structurile de management au fost clar separate de structurile tehnice, comerciale și de altă natură care produc produsele acestei organizații.

Sociologul american P. Drucker consideră că managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, cu scop și productiv.

Managementul este o trăsătură caracteristică a unei organizații, de exemplu. prezența managementului, precum și structura și scopul, transformă un grup social într-o organizație. Cu cât organizația este mai mare, cu atât este mai mare cantitatea de muncă managerială care trebuie făcută pentru a atinge obiectivele.

Apare o știință, care a început să se numească management - acesta este un set de principii, metode, mijloace și forme de gestionare a producției unei organizații.

Structura conducerii depinde de amploarea organizației, cea mai extinsă structură desigur în organizații precum biserica sau armata. De exemplu, în armata Republicii Belarus există 9 niveluri de comandă și 20 de grade. Managementul structurii poate fi efectuat atât pe orizontală, cât și pe verticală. Separarea verticală a nivelului de activitate managerială se numește nivel de management.

Există trei niveluri de management, fiecare dintre ele având propriile caracteristici de management. Formulare de top management obiective strategice managementul organizatiei. Pentru munca lor, informații despre atingerea obiectivelor, rezultatele analizei externe și factori interni care îi afectează, diverși indicatori planificați. La nivelul mediu de management (aceștia sunt șefii departamentelor specifice), se formează o strategie operațională pentru implementarea obiectivelor pe termen lung ale dezvoltării organizației, întrucât angajații de la acest nivel gestionează domenii specifice ale activităților organizației. La cel mai de jos nivel de management se află angajații care asigură direct implementarea planurilor, implementarea unei strategii date. Aceștia sunt maiștri de ateliere, ture etc. Le sunt subordonate grupurile primare de muncitori.

T. Parsons mai distinge trei categorii de manageri în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc în organizație:

• 1.) la nivel tehnic, oamenii sunt implicati in operatiunile de zi cu zi necesare asigurarii unei munci eficiente fara intreruperi;
• 2.) la nivel managerial, managerii sunt angajați în coordonarea și dirijarea activităților legăturilor individuale din cadrul organizației;
• 3.) la nivel instituțional, managerii dezvoltă planuri pe termen lung, formulează obiective, i.e. adaptarea activităților organizației la mediul extern (natura și societatea).

Practica arată că schema de control pe trei niveluri este cea mai eficientă.

Pentru conceptul de management social, este foarte important să definiți corect funcțiile sau rolurile acestuia. Deci sociologul G. Mintzberg a evidențiat zece funcții:

• 1. director executiv, i.e. șef simbolic al organizației;
• 2. lider, i.e. responsabil cu motivarea, stimularea activității subordonaților, recrutarea și formarea angajaților;
• 3. o legătură care asigură funcționarea unei rețele de contacte externe, obținând informații;
• 4. „receptor de informații” – un fel de „centru nervos”. Primește toate informațiile externe și interne pe care le folosește în interesul cazului;
• 5. difuzor de informații - transmite și interpretează informații externe și interne;
• 6. reprezentant - transmite informatii pentru contactele externe cu privire la planurile, politicile, actiunile, rezultatele muncii organizatiei;
• 7. Antreprenor - caută oportunități în cadrul organizației și în afara acesteia, dezvoltă proiecte de reformă, controlează anumite proiecte;
• 8. eliminarea încălcărilor - corectează acțiunile unităților individuale, eliminând conflictele sociale, încălcările în activitățile organizației;
• 9. distribuitor de resurse;
• 10. negociator.

Un individ poate influenţa natura interpretării rolului, dar nu şi conţinutul acestuia, notează G. Mintzberg. El diferențiază toate rolurile în trei categorii:

• 1. Rolurile interpersonale decurg din statutul și autoritatea liderului în organizație și acoperă sfera interacțiunii sale cu oamenii (vezi rolurile 1-3).
• 2. Rolurile informaţionale iau naştere din rolurile interpersonale, din poziţia liderului de centru al informaţiei (rolurile 4, 5, 6).
• 3. Roluri legate de luarea deciziilor (rolurile 7-10).

Fondatorul școlii clasice sau administrative de management a fost șeful unei mari companii franceze de exploatare a cărbunelui, Henri Fayol. Reprezentanții acestei școli și-au stabilit ca scop crearea unor principii universale de management, care ar fi trebuit să clarifice două aspecte:

• 1.) dezvoltarea unui sistem de management al organizaţiei raţionale;
• 2.) construirea structurii de organizare și conducere a angajaților, i.e. implementarea practică a schemelor și principiilor raționale.

A. Fayol, ca urmare a activităților sale teoretice și practice, a formulat 14 principii de management: diviziunea muncii; autoritate și responsabilitate4 disciplina; unitate de comanda; unitate de direcție; subordonarea intereselor personale față de cele comune; remuneraţie; centralizare; lanț scalar (semnal de control unic de sus în jos)4 ordine; justiţie; stabilitatea locului de muncă; inițiativă; spirit corporativ.

Aceste principii formează baza scoala clasica management.

Pe lângă un set de roluri interdependente ale activității manageriale, managementul social poate fi privit ca un proces care constă nu în implementarea simultană, ci în punerea în aplicare secvențială a funcțiilor manageriale - planificare, organizare, motivare și control. În acest caz, managementul social trebuie înțeles ca un proces sau un sistem dinamic cu feedback.

Diviziunea muncii în orice societate merge în două direcții diferite:
1) împărțirea orizontală, care diferențiază întregul volum de muncă prestat de organizație în „porții”, sarcini separate pentru persoane sau grupuri (departamente). Fiecare sarcină corespunde numărului de indivizi din grup, iar fiecare „porție” individuală corespunde capacității lor de muncă, abilităților de lucru etc.;
2) diviziunea verticală a muncii apare din necesitatea coordonării muncii indivizilor și grupurilor.
Managementul social este activitatea publică a oamenilor de a coordona activitatea indivizilor, a grupurilor sociale, a organizațiilor și a societății în ansamblu.
Pe măsură ce societatea crește și se diferențiază, devine din ce în ce mai dificil să-și desfășoare activitățile de management neprofesionist, „în treacăt”. De aici necesitatea separarii activitatilor de management. Chiar și într-o organizație separată, pentru buna ei funcționare, activitățile de management trebuie separate de alte tipuri de muncă. Mai mult, crearea unor organizații mari a devenit posibilă doar atunci când activitățile de management, structurile de management au fost clar separate de structurile tehnice, comerciale și de altă natură care produc produsele acestei organizații.
Sociologul american P. Drucker consideră că managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, cu scop și productiv.
Managementul este o trăsătură caracteristică a unei organizații, adică prezența managementului, precum și structura și obiectivele, transformă un grup social într-o organizație.
Cu cât organizația este mai mare, cu atât este mai mare cantitatea de muncă managerială care trebuie făcută pentru a atinge obiectivele. De aici rezultă că liderii înșiși trebuie să fie structurați, iar o astfel de structurare va fi atât orizontală (adică, plasarea șefilor departamentelor conexe), cât și verticală (plasarea liderilor) (Fig. 6).
Separarea verticală a nivelului de activitate managerială se numește nivel de management.
Câte niveluri de management sunt necesare pentru funcționarea eficientă a organizației?
Biserica Romano-Catolică, care are sute de milioane de membri, are doar 4 niveluri de guvernare între papă și paroh.
Armata SUA are 7 niveluri și 20 de grade care separă generalii șefilor de stat major de soldați. În armata Federației Ruse - 9 niveluri de comandă și 20 de grade.

Orez. 6. Niveluri de management al organizaţiei
Indiferent de nivelurile de management, managerii sunt împărțiți în mod tradițional în trei categorii. T. Parsons a considerat aceste categorii de lideri în ceea ce privește funcțiile pe care le îndeplinesc în organizație (Fig. 7):
la nivel tehnic, oamenii sunt implicati in operatiunile de zi cu zi necesare asigurarii functionarii eficiente fara intreruperi;
la nivel managerial, managerii sunt responsabili de coordonarea și dirijarea activităților legăturilor individuale din cadrul organizației;
la nivel instituțional, managerii elaborează planuri pe termen lung, formulează obiective, adică adaptează activitățile organizației la mediul extern (natura și societatea).

Orez. 7. Categorii de lideri (după I Parsons)
În plus, tot personalul de conducere este împărțit în:
managerii de bază. Aceștia sunt supraveghetori operaționali, primari, supraveghetori imediati ai angajaților, executanți (maistru, șef de departament, șef de departament, comandant de departament). Aceasta este majoritatea liderilor. O trăsătură caracteristică a muncii lor este tensiunea și schimbarea frecventă a acțiunilor. Perioada de implementare a deciziilor este scurtă, de obicei aproximativ două săptămâni. Accentul activităților lor este pe subordonați, într-o măsură mai mică – pe comunicarea cu semenii, cu atât mai puțin – cu un superior; manageri de mijloc. Ei coordonează și supraveghează munca managerilor de bază. Recent, în toate organizațiile, rolul acestei legături a crescut semnificativ, iar numărul managerilor de mijloc a crescut și el. În unele organizații, managerii de mijloc sunt împărțiți în:
nivel mediu superior;
nivel mediu inferior.
Astfel, se formează o schemă de control cu ​​patru legături. Practica arată că, pentru implementarea eficientă a deciziilor, nu ar trebui să existe mai mult de trei sau patru niveluri de management. Prin urmare, în organizațiile mari și super-mari, este necesar să se elaboreze scheme complexe de management, să se stabilească sarcini separate pentru legături independente.
Funcțiile tipice ale managerilor de mijloc sunt: ​​șef de departament (în organizațiile industriale), decanul facultății (în organizațiile de învățământ), în forțele armate - toate posturile de ofițer de la locotenent la colonel, în biserică - la episcop.
Natura activităților managerilor de mijloc variază foarte mult în funcție de rangul și tipul lor de organizație. În unele cazuri, este asemănător cu natura activităților liderilor de bază, în altele abordează munca și responsabilitatea managerilor de top.
Rolul tipic al unui astfel de lider este rolul unei legături de transmisie, un tampon între managerii de top și cei de jos. Managerii de mijloc petrec cea mai mare parte a timpului de lucru interacționând cu alți manageri de mijloc și inferior.
Informatizarea și dezvoltarea generală a echipamentelor de birou reduce numărul de manageri de mijloc; computerele preiau o asemenea funcție precum pregătirea informațiilor pentru luarea deciziilor, transferarea deciziilor la nivelul inferior. La sfârșitul anilor 1980 corporație
„Krayer” datorită introducerii echipamentelor de birou a redus numărul managerilor de mijloc cu 40%, fără a reduce eficiența producției. În general, această categorie de lideri este supusă în primul rând disponibilizărilor în timpul campaniilor de debirocratizare a organizațiilor de stat atât în ​​Rusia, cât și în Occident. Cel mai adesea este acuzată de ineficiența organizației, de eșecuri în implementarea reformelor (de exemplu, Gorbaciov la sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990 în URSS).
Managerii superiori sunt responsabili pentru luarea celor mai importante decizii privind organizația ca întreg sau părțile sale individuale. Liderii de rang înalt autorizați își lasă amprenta personalității lor asupra activităților oricărei organizații sociale, fie că este vorba de un stat, un partid politic sau o corporație industrială. Rolul lor în eficiența organizațiilor este foarte mare, de fapt decisiv. Activitățile lor sunt foarte intense. Nici acasă, nici în vacanță, managerii de top nu pot scăpa de probleme, sunt în permanență conectați cu ea mental și prin mijloace de comunicare. O săptămână de lucru de 60-80 de ore nu este neobișnuită pentru ei.
Ne-am familiarizat cu structura managementului social, acum vom lua în considerare funcțiile, sau rolurile, ale managerilor.
Sociologul G. Mintzberg a identificat zece astfel de roluri:
liderul principal, adică șeful simbolic al organizației;
lider, adică responsabil cu motivarea, stimularea activității subordonaților, recrutarea și formarea de noi angajați;
un link care asigură funcționarea unei rețele de contacte externe, obținând informații;
„receptor de informații” - un fel de „centru nervos”, primește toate informațiile externe și interne pe care le folosește în interesul cazului;
distribuitor de informații - transmite și interpretează informații externe și interne;
reprezentant - transmite informatii pentru contactele externe cu privire la planurile, politicile, actiunile, rezultatele muncii organizatiei;
antreprenor - caută oportunități în cadrul organizației și în afara acesteia, dezvoltă proiecte de reformă, controlează anumite proiecte;
eliminarea încălcărilor - corectează acțiunile unităților individuale, elimină conflictele sociale, încălcările în activitățile organizației;
distribuitor de resurse;
conducerea negocierilor.
Un individ poate influenţa natura interpretării rolului, dar nu şi conţinutul acestuia, notează G. Mintzberg. El diferențiază toate rolurile în trei categorii:
Rolurile interpersonale provin din statutul și puterile managerului în organizație și acoperă sfera interacțiunii sale cu oamenii (vezi rolurile 1-3).
Rolurile informaţionale apar din rolurile interpersonale, din poziţia liderului ca centru de procesare a informaţiei (vezi rolurile 4, 5, 6).
3. Rolurile decizionale sunt o consecință a primelor două categorii de roluri (vezi rolurile 7-10).
Fondatorul școlii clasice sau administrative de management a fost șeful unei mari companii franceze de exploatare a cărbunelui, Henri Fayol. Reprezentanții acestei școli erau ei înșiși administratori-manageri și căutau să obțină eficiență maximă în activitatea companiilor lor, puțin pesându-se de problemele sociale ale lucrătorilor. Această școală s-a dezvoltat activ în anii 1920-1950. Ea și-a stabilit ca scop crearea unor principii universale de management, care ar fi trebuit să clarifice două aspecte:
dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale, adică cel mai bun mod de a-l diferenția pe unități, de a coordona și monitoriza performanța fiecăreia dintre ele;
construirea structurii de organizare și management al angajaților, adică implementarea practică a schemelor și principiilor raționale.
A. Fayol, ca urmare a activităților sale teoretice și practice, a formulat 14 principii de management:
diviziune a muncii;
autoritate și responsabilitate, adică acolo unde există autoritate, există responsabilitate;
disciplina. Supunerea și respectarea acordurilor dintre conducere și angajat. Sancțiuni aplicate în mod corect;
unitate de comanda. Fiecare muncitor primește ordine și raportează la un singur șef;
unitate de direcție. Fiecare divizie trebuie să aibă un plan și un lider;
subordonarea intereselor personale față de cele comune;
remunerarea personalului. Salariu corect;
centralizarea, înțeleasă ca proporție cu descentralizarea;
lanț scalar, adică un singur semnal de control de la managerul de sus la managerul de jos;
ordine: totul la locul lui;
justiţie. Combinație de bunătate și dreptate;
stabilitatea locului de muncă pentru personal. Lipsa fluctuației de personal, adică este nevoie de cei care își păstrează locul, chiar dacă sunt mai puțin talentați;
inițiativă. Elaborarea unui plan și asigurarea implementării acestuia;
spirit corporativ. Unirea domnitorilor și a domnilor ca urmare a muncii armonioase.
Aceste principii formează baza școlii clasice (științifice) de management.
Mai mult decât un set de roluri interconectate, activități de management, managementul social poate fi privit ca un proces care constă nu în implementarea simultană, ci în punerea în aplicare secvențială a funcțiilor managementului – planificare, organizare, motivare, control. În acest caz, managementul social trebuie înțeles ca un proces sau un sistem dinamic cu feedback (Fig. 8).

Orez. 8. Proces de management social
Luați în considerare modul în care funcțiile individuale sunt implementate în procesul de control.
Planificare. Această funcție decide cu ce obiective se confruntă organizația și ce departamente și oamenii ar trebui să facă pentru a atinge obiectivele. Planul este direcția eforturilor tuturor membrilor organizației pentru atingerea scopurilor. Planificarea trebuie să fie continuă, deoarece obiectivele se schimbă și viitorul este incert.
Organizare. A organiza înseamnă a crea o anumită structură. Fiecare element structural trebuie să primească o sarcină care este distribuită între anumite persoane. Liderul deleagă sarcini și autoritate, precum și dreptul de a utiliza resurse și alocă responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinii. Delegarea este o modalitate de a conduce, de a desfășura munca cu ajutorul altor persoane.
Motivația. Sarcina acestei funcții este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu sarcinile delegate, în conformitate cu planul, dând dovadă de diligență și responsabilitate.
Managerii au îndeplinit întotdeauna funcția de motivație, fie că au fost conștienți de aceasta sau nu. De la sfârșitul secolului al XVIII-lea până la începutul secolului al XX-lea, de exemplu, se credea că cu cât mai multe oportunități de a câștiga bani, cu atât mai mulți oameni vor munci. Această abordare a motivației a fost dezvoltată de școala de management științific (1885-1920). Fondatorii acestei școli, Frederico Taylor, Frank și Lilia Gilbert, și-au început activitățile ca simpli muncitori. Prin urmare, metoda lor de management științific s-a bazat pe analiza operațiunilor de muncă și pe identificarea celor mai raționale tipuri ale acestora. F. Taylor, de exemplu, a măsurat cu scrupulozitate cantitatea de minereu de fier și cărbune pe care ek-ul le putea ridica pe lopeți de diferite dimensiuni. Soții Gilbert au inventat dispozitivul microcronometru pentru înregistrarea intervalelor de timp de până la 1/2000 s. L-au folosit împreună cu o cameră de filmat pentru a determina timpul luat de un muncitor pentru fiecare mișcare. Stimularea muncii a constat în stabilirea unei norme bazate științific complet fezabile; când norma era depășită, angajații erau recompensați.
Sociologul american Elton Mayo (1880-1949), în celebrele sale experimente Hawthorne (au avut loc la uzina Western Electric din suburbia Hawthorne din Chicago în 1927-1932), a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu au condus întotdeauna la creşterea productivităţii.muncă. Forțele apărute în timpul interacțiunii interpreților au depășit uneori eforturile liderilor, adică muncitorii au reacționat mult mai puternic la presiunea membrilor echipei decât la îmbunătățirea condițiilor de muncă. Productivitatea nu a crescut atunci când alții credeau că muncitorul nu trebuie să „dea tot ce e mai bun” până la capăt, pentru ca salariile altora să nu aibă de suferit. Dimpotrivă, productivitatea a crescut pur și simplu pentru că membrii echipei știau că participă la experiment. În același timp, productivitatea muncii aproape că nu a fost afectată de astfel de stimulente ale școlii științifice de management precum schimbarea frecvenței pauzelor, iluminarea locului de muncă, bonusuri pentru îndeplinirea excesivă a normei etc. Studiile lui E. Mayo dau naștere unei alte paradigme. în teoria managementului – şcoala „relaţiilor umane”.
Mai târziu, studiile lui Abraham Maslow (1908-1970) au ajutat la o mai bună înțelegere și apreciere a importanței factorului „uman”. A. Maslow a creat așa-numita ierarhie, adică corespondența verticală, a nevoilor umane, care arată succesiunea apariției nevoilor viitoare în timp ce satisface cele anterioare (Fig. 9).

Orez. 9. Ierarhia nevoilor umane (după A. Maslow)
Nevoile umane, în special cele de nivel înalt, nu sunt satisfăcute doar cu ajutorul banilor și a unor condiții de muncă mai bune. Fiecare persoană are nevoie de recunoașterea succeselor și meritelor sale, de un anumit mediu de comunicare care să contribuie la realizarea aspirațiilor sale creative. Cu cât nevoile materiale primare sunt satisfăcute, cu atât mai mulți oameni trebuie să realizeze nevoi mai mari.
Din punctul de vedere al școlii de relații umane, motivația muncii ar trebui să includă nu numai stimulente materiale, ci și morale: recunoașterea autorității lucrătorilor de conducere, consultări cu aceștia, comunicare directă între șefi și interpreți, democratizarea stilului de conducere și a relațiilor. în general în organizaţii etc.
Control. Nu este vorba despre social, ci despre controlul producției, care este înțeles ca procesul de comparare a rezultatelor muncii și a obiectivelor stabilite. Totuși, controlul producției este cumva inclus în sistemul de producție, adică în relațiile sociale, și în acest sens poate fi considerat parte a sistemului de control social.
Controlul include corectarea planurilor inițiale ca răspuns la schimbările condițiilor externe (în mediu, în societate) sau interne. Revizuirea planurilor, a obiectivelor activității se realizează întotdeauna în direcția realismului, adecvării, respectării condițiilor în schimbare.

Prelegere, rezumat. 9.2. Structura și funcțiile activităților de management - conceptul și tipurile. Clasificare, esență și caracteristici.