Cerințe și obiective necesare. Cerințe pentru obiectivele strategice

Orientarea țintă a deciziei de management

Misiunea organizației.

Obiectivele organizației sunt determinate de misiunea sa și de sistemul de valori la care aderă. Misiunea organizației este importantă ca scop principal al organizației, motivul existenței acesteia. Este misiunea care determină atât scopurile organizației, cât și strategia și tactica acesteia.

Misiunea organizației- acesta este un ansamblu de prevederi conceptuale, într-o formă generalizată, care dezvăluie ceea ce organizația a decis să se dedice, un fel de cadru filosofic, social al organizației, direcția de conducere a activității sale.

Misiunea este dezvoltată luând în considerare cinci factori:

istoria companiei;

stilul de comportament existent și modul de acțiune;

· condiție Mediul extern organizații;

resursele pe care le poate folosi pentru a-și atinge obiectivele;

· trăsături distinctive pe care o are organizația.

Misiunile diferitelor organizații din societate sunt diferite. Ele depind de tipul de activitate, de forma de proprietate si de orientarea valorica a managementului. Totuși, misiunea organizației trebuie să fie clar articulată, întrucât lipsa unei înțelegeri comune a misiunii în rândul managerilor care determină activitățile organizației poate duce la inconsecvență în acțiuni.

Exemple de declarații de misiune

XEROX:Împărtășirea cunoștințelor prin documente.

IBM: Ne străduim să fim lideri în inovare, dezvoltare și producție a celor mai de înaltă tehnologie.

Apple Computer Inc.: Oferim calculatoare Calitate superioară pentru oameni din întreaga lume.

IKEA: Schimbare în bine viata de zi cu zi oameni normali.

Centrul de Consultanță în Management „SOLUȚIE”: Misiunea companiei noastre este de a ajuta managerii și angajații întreprinderilor rusești în luarea și implementarea deciziilor care vizează îmbunătățirea sistemelor de management al întreprinderii și crearea condițiilor pentru dezvoltarea lor de succes pe termen lung.

Stabilirea obiectivelor. Cerințe pentru obiective.

Sub stabilirea obiectivelor se înţelege procesul de fundamentare şi formare a scopurilor. Alegerea unui scop este unul dintre cele mai cruciale momente în procesul de dezvoltare și adoptare decizii de management. În conformitate cu scopul ales, se formează strategia și tactica de dezvoltare a organizației, se elaborează previziuni și planuri de acțiune, se evaluează rezultatele. deciziile luateși acțiunile întreprinse. Cu alte cuvinte, scopul este nucleul în jurul căruia activitate managerială. Există diferite definiții ale conceptului de scop.

Ţintă- Aceasta este starea obiectului de control, pe care organizația se străduiește să o atingă. Se poate da o altă definiție: scopul sunt acele domenii de activitate ale organizației, prin implementare, care își îndeplinește misiunea. Desigur, obiectivele necesare trebuie să fie specifice, realiste și controlabile.

concreteţeaînseamnă că scopul ar trebui să conțină rezultate destul de tangibile, tangibile, care se preconizează a fi atinse - economice, sociale, științifice și tehnice etc. În mod ideal, cerința de specificitate implică o expresie cantitativă a scopului, deși, desigur, nu toate obiectivele în sferele sociale şi mai ales spirituale societatea poate fi cuantificată.

Realitate obiectivele înseamnă realizabilitatea sa, care este asociată cu furnizarea deplină a resurselor sale, cu strategia potrivită pentru atingerea acesteia și eficiența managementului.

Dacă cerințele de concretețe și realitate sunt îndeplinite, atunci mișcarea către scop și realizarea lui este completă controlat. Pentru a implementa cerința controlabilității scopului, disponibilitatea informațiilor, în special a feedback-ului, care informează subiectul controlului despre cursul procesului specificat, are o importanță mare, dacă nu decisivă. Prelucrarea în timp util și de înaltă calitate a informațiilor informatoare, transformarea acesteia în informații care conțin comenzi corective, permite eliminarea în timp util a abaterilor în deplasarea sistemului către un obiectiv dat.

Funcții ale obiectivului:

1. Inițiativă- reflectă motivele și caracteristicile profunde ale comportamentului indivizilor și ale organizației în ansamblu.

2. Instrument de management- concentrarea pe anumite domenii care afectează formarea structurii și a procedurilor de management.

3. Criterii de decizie– să servească drept mecanism de justificare a costurilor și de selectare a alternativelor.

4. Instrument de coordonare- un sistem bine format de obiective, percepute de echipă, vă permite să evitați conflictele între factorii de decizie și executanți.

5. instrument de control servesc drept standard cu care rezultatele ar trebui comparate.

Scopurile organizației sunt diferite feluri, de exemplu, strategicși tactic. Strategic se formează obiectivele la determinarea politicii de dezvoltare pe termen lung a organizaţiei şi tactic– în rezolvarea problemelor operaţionale ale managementului. Desigur, la formarea obiectivelor tactice se iau în considerare obiectivele strategice ale organizației. Mai mult, obiectivele tactice sunt stabilite de organizație pentru a asigura atingerea obiectivelor sale strategice. În același timp, totalitatea scopurilor tactice din analiza lor poate influența ajustarea obiectivelor strategice.

Golurile pot fi traiectorieși repera cu precizie. Traiectoria (se mai numesc și ghiduri) determină direcția generală în care ar trebui să se schimbe starea obiectului gestionat. În același timp, obiectivele punctuale sunt formulate ca dorința de a obține un rezultat foarte specific.

Scopul ar trebui declarat fără ambiguitate, formulat cu un set de cuvinte cheie în termeni de evenimente. Pentru a se concretiza scopul stabilit de organizatie, este indicat sa se indice si intervalul de timp pentru realizarea lui. Din acest punct de vedere, obiectivele sunt pe termen lung, mediu și scurt.

Obiectivele pe termen lung presupun implementarea lor pe o perioadă lungă de timp (cinci sau mai mulți ani), pe termen mediu (de la unu la cinci), pe termen scurt (până la un an).

Obiectivele pe termen lung sunt mai tipice pentru planificarea strategică, obiectivele pe termen scurt pentru planificarea tactică, obiectivele pe termen mediu pot fi utilizate atât în ​​planificarea strategică, cât și în planificarea tactică.

În condițiile unor situații care se schimbă rapid, se poate lua în considerare un obiectiv pe termen lung stabilit pentru o perioadă de șase luni, iar un obiectiv pe termen scurt, care nu depășește o lună. O astfel de stabilire a obiectivelor este întâlnită în sectorul bancar.

În același timp, în condițiile unor situații puțin schimbătoare, conservatoare, perioadele de prognoză pot fi mărite. Acest lucru se aplică, de exemplu, la prezicerea dinamicii schimbărilor în procesele globale din societatea umană.

Obiectivele stabilite de organizație acoperă principalele aspecte ale activităților sale. Deci, ele pot include obiective care caracterizează starea dorită a organizației în regiune:

indicatori economici (venit, profit, profitabilitate);

succes în marketing (volumul vânzărilor, cota de piață, nivelul concurenței);

producție (gama și volumele de produse, dezvoltarea capacităților și tehnologiilor de producție, productivitate, calitatea produsului);

Finanțe (structura capitalului, active, emisiune de acțiuni, plăți de dividende);

Îmbunătățirea produselor (produs, modul separat, caracteristici individuale, design);

· structuri organizatorice(structură divizială, deschiderea unei noi sucursale, grup financiar și industrial);

personal (creștere nivel profesional, stabilitatea echipei);

conditii sociale (ingrijiri medicale, conditii de munca, conditii de odihna).

Principala metodă de structurare a sistemului de scopuri este metoda de construire a arborelui obiectiv bazat pe principiile logicii deductive. Dezvoltarea se realizează prin descompunerea secvenţială a scopului general în sub-obiective. Din păcate, trebuie să recunoaștem că nu există până acum reguli suficient de clare, conform cărora dezvoltatorii care își stabilesc obiective în raport cu același obiect ar ajunge la o unitate completă de rezultate.

La nivelurile finale ale arborelui obiectivelor, se oferă răspunsuri cuprinzătoare la întrebările despre cine, ce și în ce interval de timp ar trebui făcut pentru ca problema să fie rezolvată.

Scopul general este stabilit la vârful ierarhiei - nivelul 0 ierarhic, principalele - la 1 etc. Dacă obiectivul nivelului 0 este considerat obiectiv general, de exemplu, asigurarea producției cu produse competitive, atunci obiectivele nivelului 1 (principal) pot fi restructurarea producției, introducerea unei noi linii tehnologice, pregătirea avansată a specialişti, schimbări în sistemul de stimulente materiale pentru muncitori etc.

Scopurile nivelului 1, la rândul lor, pot fi prezentate ca un set de obiective ale nivelului 2 etc.

Un arbore de obiective descompune deciziile complexe în elemente ierarhic, obiectivele devenind mai specifice pe măsură ce ramificarea progresează în jos. Când construiți un arbore de obiective, trebuie respectate următoarele:

Subordonarea, completitudinea, consistența și consistența obiectivelor în arbore (aceasta este asigurată de metoda de construire a acestuia, bazată pe extinderea secvențială a scopului principal într-un set de subscopuri);

Certitudine oferită de posibilitatea evaluării realizării scopurilor într-o formă cantitativă;

Specificul scopului, adică scopurile ar trebui exprimate în indicatori specifici;

Realitatea, adică fondurile și resursele disponibile trebuie să fie suficiente pentru a atinge obiectivul într-un anumit interval de timp;

Complexitatea, asigurarea unității cerințelor științifice, sociale, tehnice, economice și de producție.

metoda PATTERN.

Ch. Davis (1963) este considerat inițiatorul creării metodei. Davis s-a confruntat cu sarcina de a extinde piața produselor spațiale militare.

Dezvoltarea unui arbore ierarhic de obiective folosind metoda „Pattern” începe cu pregătirea unui scenariu. Scenariul stabilește raportul dintre obiective în setul lor general prin analiza de grup de experți a științei și tehnologiei.

Arborele obiectivelor pentru evaluarea importanței relative a tuturor elementelor incluse în metoda „Pattern” este construit de sus în jos pe baza scenariului, etapă cu etapă, nivel cu nivel, astfel încât activitățile de la nivelul următor să asigure sarcinile de cel precedent. În metoda Pattern, arborele obiectivului este format din opt niveluri:

· N – obiective naționale;

A - evenimente;

В – sarcini;

C - sarcini;

· D – principiile subsistemelor;

· E – subsisteme funcționale;

F - proiectare subsisteme funcționale;

· G - probleme tehnice.

Procedura de atribuire a coeficienților de importanță relativă este următoarea. Specialiștilor li se oferă un scenariu pentru studiul său amănunțit și o formă pentru stabilirea coeficienților. Evaluatorii trebuie să stabilească importanța relativă a activităților indicate pe formular și să o exprime în fracțiuni de unu. Participanții au dreptul de a discuta în mod colectiv scenariul și criteriile, dar coeficienții sunt puși pe cont propriu. De asemenea, ei pot schimba formularul dacă formularul nu îndeplinește toate criteriile pe care le consideră importante.

Coeficienții sunt alocați în mai multe runde. După primirea rezultatelor primei runde, se calculează valorile medii ale coeficienților și se lasă opiniile acelor specialiști ai căror coeficienți diferă semnificativ de medie.

Apoi are loc a doua rundă. Se începe cu un raport privind rezultatele obținute și varianța coeficienților. Apoi se acordă cuvântul specialiștilor care pun coeficienți care diferă semnificativ de medie. Specialistul trebuie să explice motivul pentru care acest coeficient, în opinia sa, ar trebui să aibă o asemenea valoare. Scopul explicației nu este de a „trage” pe alții de partea ta, ci de a oferi o înțelegere profundă a problemei de către toți participanții.

Numărul de tururi depinde în mare măsură de calificările experților și de experiența acestora, se crede că în medie trei tururi de vot sunt suficiente pentru grupuri formate din 10-12 experți.

Informații similare.

Clasificarea obiectivelor întreprinderii

Etapele managementului strategic

unu). Etapa definirii misiunii, viziunii si obiectivelor companiei. În această etapă, este extrem de important să înțelegem care este scopul companiei, cum vrem să o vedem în viitor. 2). Analiza strategica. Pe baza unei idei aproximative a misiunii și obiectivelor companiei, este posibil să se determine factorii mediului intern și extern care au impact maxim asupra dezvoltării companiei și, prin urmare, necesită un studiu atent, ᴛ.ᴇ . defini obiecte pentru analiza strategica. Analiza strategică include analiza mediului extern al industriei, preferințele consumatorilor, mediul competitiv și analiza mediu intern: structura firmei si procesele care au loc in aceasta. 3). Determinarea spațiului pentru alegerea strategică. Când, în urma unei analize strategice, se obține o idee despre perspectivele de schimbare a mediului extern și caracteristicile de bază ale mediului intern, este necesar să se răspundă la întrebarea: ʼʼîn ce direcție ar trebui să se dezvolte organizația?”. Ca urmare a răspunsului, se clarifică misiunea, viziunea și scopurile organizației, definite în etapa anterioară. patru). Dezvoltarea de alternative strategice. Odată definite viziunea și obiectivul strategic al companiei, trebuie să se răspundă la întrebarea: ʼʼ cum se realizează acest lucru?ʼʼ. În această etapă, sunt generate diverse căi pentru atingerea aceluiași obiectiv strategic. 5). alegere strategică.
Găzduit pe ref.rf
Pentru a alege cea optimă dintre toate alternativele strategice dezvoltate la etapa precedentă se formează bazele alegerii - un set de anumite criterii care permit alegerea alternativei strategice care corespunde cel mai bine cerințelor. 6). Formarea strategiilor. După alegerea strategiei optime, se procedează la formularea detaliată a acesteia. În această etapă, obiectivul strategic este descompus în ʼʼʼʼʼʼ, precum și formarea unor indicatori care vă vor permite să controlați procesul de realizare a obiectivelor. 7). Implementarea strategiilor. Această etapă a managementului strategic este cea mai lungă. Pentru ca o companie să atingă potențialul maxim, este esențial să înveți cum să combini o bună dezvoltare a strategiei cu o execuție de succes a strategiei.

1 .În ordinea importanței, obiectivele sunt împărțite în strategice și tactice. Obiectivele strategice sunt axate pe rezolvarea unor probleme pe termen lung la scară largă care schimbă calitativ viața și fața organizațiilor: intrarea pe piețele internaționale, actualizarea fundamentală a bazei de producție. Obiectivele tactice sunt intermediare în raport cu cele strategice, reflectă etapele și realizările individuale: revizuire. 2. Pe baza perioadei de timp extrem de importantă pentru implementare, obiectivele se împart în: - pe termen lung (peste 5 ani); - termen mediu (de la 1 an la 5 ani); - pe termen scurt (până la 1 an) ). 3 După conținut, obiectivele se împart în: - tehnologice: informatizare, construcție de noi clădiri industriale. - economic: consolidarea stabilitatii financiare a organizatiei, cresterea profitabilitatii. - producție: îmbunătățirea calității bunurilor și serviciilor, reducerea costurilor, creșterea eficienței producției. - administrativ: manevrabilitate ridicată a organizației, bună disciplină. - marketing: atragerea de noi clienti, leadership in obiective. - stiintifice si tehnice: crearea de noi mostre de produse, aducerea acestora la standardele mondiale. - social: crearea unor condiţii favorabile de muncă şi de agrement pentru angajaţi, îmbunătăţirea nivelului lor de educaţie şi calificare. 4. După forma de exprimare a scopului, acestea sunt caracterizate prin indicatori cantitativi și descrise calitativ. În primul caz, vorbim despre producția de produse în ruble, tone, bucăți. În a doua - despre atingerea unei morale favorabile - climatul psihologicîntr-un colectiv. 5. În funcție de nivelul căruia îi aparțin, toate sunt împărțite în generale și specifice. Obiectivele generale reflectă conceptul de dezvoltare a întreprinderii în ansamblu și în cele mai importante domenii complexe ale activității acesteia. Scopurile generale includ, în primul rând, scopul general, care se mai numește și misiune, și 4-6 obiective corporative care dezvăluie și precizează conținutul acestuia. Obiectivele generale sunt axate pe: atingerea stabilitatii financiare, asigurarea unui nivel extrem de important de profitabilitate, cucerirea anumitor piete. Scopurile specifice sunt dezvoltate în fiecare unitate și determină direcțiile principale ale activităților sale către implementarea scopului comun. Acestea acoperă, de obicei, perioade pe termen mediu și scurt și sunt exprimate în mod necesar în termeni de indicatori cantitativi. Obiectivele specifice sunt de 2 tipuri: operaționale și operaționale. Primii sunt plasați în fața lucrătorilor individuali, cei din urmă în fața departamentelor.

Obiectivele întreprinderii trebuie să îndeplinească un anumit set de cerințe:

În primul rând, obiectivele ar trebui să fie specifice, prezentate în termeni de oportunități nu doar calitativ, ci și cantitativ. În acest caz, ele sunt mai ușor de perceput pentru oameni, sunt mai ușor de convenit, sunt o bază bună pentru întocmirea unui plan. În al doilea rând, obiectivele trebuie să fie realiste, altfel oamenii nu își vor face timp să le atingă. Este foarte important să alegeți din maximul a ceea ce este cu adevărat realizabil. Acest lucru va permite ca obiectivele să devină cu adevărat priorități și stimulente pentru acțiune. În al treilea rând, obiectivele ar trebui să fie flexibile, capabile de transformare și ajustare în conformitate cu condițiile în schimbare rapidă ale întreprinderii. În al patrulea rând, deoarece obiectivele sunt de obicei atinse ca urmare a activități comune oameni, acestea trebuie recunoscute ca obiective personale, ale căror condiții sunt publicitatea, înțelegerea, apropierea de majoritatea membrilor întreprinderii. Acest lucru ne va permite să abordăm cu interes implementarea obiectivelor, pentru creșterea eficienței muncii. În al cincilea rând, obiectivele trebuie să fie verificabile, ceea ce este legat de importanța extremă a evaluării gradului de realizare a acestora și de a stimula angajatul în consecință. În al șaselea rând, obiectivele trebuie să fie compatibile între ele în timp și spațiu, fiind imposibil să se orienteze lucrătorii către acțiuni care se contrazic.

6. ʼʼarborele golurilorʼʼ caracteristic

Schimbările constante ale mediului intern și extern conduc la faptul că obiectivele trebuie ajustate sau revizuite. Cel mai adesea, se folosește tactica de a târa o țintă pe alta. De exemplu, se dezvoltă mai întâi un obiectiv pe termen lung, iar pe baza acestuia, unul pe termen scurt. Când acesta din urmă este atins, ținând cont de schimbările acumulate, se dezvoltă un nou obiectiv pe termen lung, iar pe baza acestuia se dezvoltă un alt obiectiv pe termen scurt. Drept urmare, întreprinderea dezvoltă un anumit sistem de obiective, precum și un mecanism de actualizare constantă. În cadrul acestui sistem, obiectivele sunt de obicei într-o relație între ele. În primul rând, ele pot curge unul din celălalt, formând un fel de ʼʼarborele scopurilorʼʼ, din ʼʼsimbolʼʼ din care mai multe ʼʼramuriʼʼ pleacă de la ʼʼsimbolʼʼ misiunii corespunzătoare, simbolizând scopurile corporative, care ulterior se ramifică în altele mai mici, corespunzătoare unora specifice. , iar ʼʼcoroanaʼʼ unui astfel de copac se poate ramifica până la infinit. În al doilea rând, scopurile pot fi unul cu celălalt în raport cu subordonarea ierarhică, ᴛ.ᴇ. obiectivele de nivel superior se dovedesc a fi mai importante și mai ample ca sferă și timp de existență decât obiectivele de nivel inferior. Obiectivele pot fi, de asemenea, clasificate pe criterii precum contribuția la implementarea misiunii întreprinderii, cantitatea de beneficii care ar trebui să fie obținute în procesul de implementare a acestora, numărul de probleme care trebuie rezolvate pe parcurs sau, pe dimpotrivă, consecințele negative care apar.

Prin urmare, obiectivele stabilite corect ar trebui să aibă o serie de caracteristici:

Ø acceptabilitate pentru participanții în procesul de realizare a acestora. Obiectivele ar trebui să se bazeze pe un nivel acceptabil de efort al angajaților. Atingerea obiectivelor nu ar trebui să fie un proces prea ușor, aceasta ar însemna că compania își subutiliza potențialul. Totuși, eforturile nu trebuie să fie excesive, altfel interesul pentru muncă se va pierde și motivația va fi slăbită;

Ø măsurabilitatea: oricare, chiar obiectiv de calitate este indicat să se traducă într-o măsurătoare cantitativă. Dacă obiectivul nu poate fi măsurat, atunci aceasta indică un obiectiv formulat incorect sau chiar fals;

Ø certitudine în timp, termeni de realizare: până la ce moment în timp este planificat atingerea unui anumit scop. Dacă scopul nu este orientat în timp, atunci aceasta este la fel cu absența lui;

Ø accesibilitate: scopul trebuie să fie realist. Dacă obiectivele sunt de neatins, atunci motivația angajaților are de suferit;

Ø flexibilitate: disponibilitatea spațiului pentru ajustările lor în legătură cu schimbări neprevăzute;

Ø comparabilitate: trebuie să fie comparabil:

Ținte din diverse spații cheie. Adică, indicatorii de profit ar trebui să corespundă indicatorilor poziției companiei pe piață (o anumită creștere a vânzărilor), iar acestea din urmă, la rândul lor, să fie legate de obiectivele de resurse etc.;

Obiectivele ierarhiei de obiective din interiorul companiei, fiecare dintre acestea trebuie să corespundă scopului mai mult decât nivel inalt. O parte importantă a muncii managerului este împărțirea corectă a obiectivelor în sub-obiective. Acest lucru ar trebui făcut în așa fel încât atingerea fiecărui sub-obiectiv individual (de exemplu, dezvoltarea unui nou sistem de remunerare a muncii) să conducă la atingerea scopului general al organizației (creșterea profitabilității acesteia);

Ø sprijin reciproc: ar trebui să se străduiască să scopuri diferite se completează reciproc și „lucrează” unul la altul. Obiectivele diferite nu trebuie lăsate să intre în conflict unele cu altele.

Pentru a determina dacă obiectivele strategice sunt formulate corect, puteți folosi o regulă simplă - principiul SMART. Potrivit lui, obiectivele ar trebui să fie:

Specific (Specific);

Măsurabil;

De acord* (Agreabil, Conform);

Realizabil (realist);

· Definit în timp (Timebounded);

Obiectivele trebuie să fie consistente:

a) cu misiunea societatii;

b) între ele;

C) cu cei care trebuie să le îndeplinească.

Conceptul de strategie

Strategia comportamentului organizaţiei în economie de piata trebuie în primul rând să poarte în sine posibilitatea de a obţine beneficiile schimbării.

În esență, potrivit lui I. Ansoff, o strategie este un set de reguli de luare a deciziilor pe care organizațiile le urmează în activitățile lor.

I. Ansoff oferă patru grupuri de astfel de reguli:

"unu. Regulile utilizate în evaluarea performanței unei firme acum și în viitor. Latura calitativă a criteriilor de evaluare este prezentată de obicei ca ghid, iar conținutul cantitativ ca sarcină.

2. Regulile prin care se formează relațiile companiei cu mediul său extern, determinând: ce tipuri de produse și tehnologii va dezvolta, unde și cui să-și vândă produsele, cum să obțină superioritatea față de concurenți. Acest set de reguli se numește produs - strategie de piață sau strategie de afaceri.

3. Regulile prin care se stabilesc relaţiile şi procedurile în cadrul organizaţiei. Ele sunt adesea denumite concept organizațional.

4. Regulile după care firma își desfășoară activitățile zilnice, numite metode de bază, operaționale.

A. Thompson și A. J. Strickland definesc strategia într-un sens mai general: „Strategia este un plan de conducere a unei firme care vizează consolidarea poziției acesteia, satisfacerea clienților și atingerea obiectivelor acesteia”.

În prezent, există multe definiții ale strategiei, dar toate sunt unite de conceptul de strategie ca un set conștient și atent de norme și reguli care stau la baza dezvoltării și adoptării. decizii strategice, afectând starea viitoare a întreprinderii, ca mijloc de comunicare între întreprindere și mediul extern

Strategia poate fi văzută ca principală legătură între ceea ce organizația dorește să realizeze - obiectivele sale și cursul de acțiune ales pentru atingerea acestor obiective.

Cunoscutul teoretician al managementului strategic G. Mintzberg împărtășește cinci concepte de strategie:

Strategia ca plan - sistem de acțiune secvențială. De exemplu, compania aeriană germană Lufthansa dezvoltă anual un „plan rulant pe cinci ani” pentru dezvoltarea întregii companii și a principalelor sale divizii, care conține indicatori ai nivelului de performanță al diviziilor și o listă de măsuri specifice pentru atingerea indicatorilor planificați.

Strategia ca pozitie - determinarea pozitiei organizatiei in mediul extern si fata de principalii sai competitori. De exemplu, compania Gazprom controlează nu numai principalele câmpuri rusești gaz natural dar şi o reţea de gazoducte principale. Menținerea unei astfel de poziții permite companiei să evite concurența atunci când exportă gaze.

Strategia ca un „truc la îndemână”. De exemplu, o firmă anunță un program la scară largă pentru a intra pe o piață nouă, foarte promițătoare. De fapt, compania ar putea căuta să se stabilească „încet” pe o piață complet diferită, iar o „campanie publică” activă este doar un „hering roșu” conceput pentru a forța concurenții să cheltuiască timp și bani.

Strategia ca principiu al comportamentului. De exemplu, Apple perioadă lungă de timp a aderat la principiul unicității echipamentelor periferice - imprimantele, scanerele și alte dispozitive puteau funcționa numai cu computerele Macintosh.

Strategia ca perspectivă. De exemplu, fondatorul lanțului hotelier Marriott a formulat principiile Marriott Way - oferind oricărui consumator un sentiment de confort acasă la un preț accesibil.

Pe baza celor de mai sus și a altor definiții analizate, ne-am propus următoarea definiție strategii de afaceri:

Strategia companiei este o direcție generală, o metodă de management, un set de reguli și principii, ghidate de care asigură atingerea unor poziții competitive sustenabile și a altor obiective principale ale companiei, pe baza capacităților sale reale, determinată prin analiza pieței de consum, a performanțelor trecute, a relațiilor existente cu concurenții, furnizorii și alte organizații de micromediu, precum și pe baza unei prognoze a schimbărilor acestora în viitor.

Trăsături distinctive strategii:

unu). Procesul de elaborare a unei strategii nu se incheie cu o actiune specifica si dezvoltarea unor directii, a caror promovare asigura cresterea si consolidarea pozitiei companiei.

2). Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte folosind metoda de căutare. Rolul strategiei este de a se concentra pe anumite zone sau oportunități și de a elimina toate celelalte oportunități ca fiind incompatibile cu strategia.

3). Necesitatea acestei strategii dispare de îndată ce cursul evenimentelor va conduce organizația la dezvoltarea dorită.

patru). La formularea unei strategii, este imposibil de prevăzut toate posibilitățile care se vor deschide la elaborarea unei activități. Prin urmare, sunt utilizate informații neclare și inexacte despre diferite alternative.

5). Pe măsură ce devin disponibile informații mai precise, se poate pune problema necesității unei strategii inițiale. Prin urmare, feedback-ul este necesar pentru a asigura reformularea strategiei inițiale.

Astfel, strategia este o legătură de tranziție între misiune și un plan specific. Este dezvoltat pe baza obiectivelor organizației, ținând cont de rezultatele analizei mediului extern și intern. Diferă de o misiune prin faptul că este concentrată pe atingerea unor obiective specifice. Construirea planului se realizează pe baza strategiilor formulate.

4. Cerințe pentru obiectivele strategice

Obiectivele strategice formulate trebuie să satisfacă o serie de cerințe care pot fi considerate restricții asupra procesului de stabilire a obiectivelor. Scopurile trebuie să fie clare, precise, înțelese fără ambiguitate și formulate în termeni care să reflecte starea prospectivă a întreprinderii.

Obiectivele strategice ar trebui să aibă o serie de caracteristici de bază:

realitate și accesibilitate. Dacă obiectivele sunt de neatins, atunci motivația angajaților are de suferit;

măsurabilitatea. Este indicat să traducem orice scop, chiar și unul calitativ, într-o măsurătoare cantitativă. Dacă obiectivul nu poate fi măsurat, atunci aceasta indică un scop formulat incorect sau chiar un scop fals;

Orientare în timp, termeni de realizare. Dacă scopul nu este orientat în timp, atunci aceasta este la fel cu absența lui;

inteligibilitate, acceptabilitate pentru toți participanții la proces.

Obiectivele strategice sunt determinate de specificul obiectului de control. Dacă este o organizație comercială, atunci acestea pot consta în atingerea unor etape specifice în piață, în activitate inovatoare, în creșterea rentabilității, a eficienței producției și a managementului. Dacă aceasta este o administrație regională sau orășenească, atunci obiectivele strategice, de regulă, sunt de natură socială și caracterizează o creștere a nivelului de trai al populației din regiune.

Mai jos este o listă aproximativă extinsă a obiectivelor întreprinderii, în funcție de specificul acesteia:

1) o creștere a ponderii produselor pe piața din regiune (industrie etc.) până la atât de mulți% datorită calității înalte a produselor, caracteristicilor tehnice și economice care le depășesc pe cele competitive, precum și prin întărirea marketingului; politică etc.;

2) realizarea de poziții de lider în industrie într-un astfel de domeniu științific și tehnic, introducerea de know-how în producția de produse pentru creșterea eficienței producției, reducerea costurilor cu 15%;

3) intrarea pe astfel de piețe noi pentru produse (servicii) într-un asemenea volum într-o anumită perioadă.

Orez. 3. Cerințe pentru obiectivele strategice.

Pe baza obiectivelor strategice generale ale întreprinderii se formulează scopurile private ale unităţilor funcţionale (marketing, personal etc.), care, la rândul lor, concretizează şi detaliază sarcinile unităţilor structurale. În etapa de formulare a obiectivelor strategice are loc doar o structurare funcţională lărgită. O stabilire detaliată a obiectivelor se face de obicei în etapa de elaborare a Planului Strategic.

Un exemplu specific end-to-end de structurare a obiectivelor unei întreprinderi în contextul serviciilor și departamentelor.

Orez. 4. Un exemplu de structurare a obiectivelor unei întreprinderi care produce televizoare color

Obiectivele strategice sunt întotdeauna atinse sub anumite restricții, care pot fi stabilite de întreprindere însăși și influențate din exterior. urmatorul pas planificarea strategică este studiul extern şi factori interni.

Curs 3. Analiza strategică a mediului extern al întreprinderii

Următorii doi pași ai procesului de planificare strategică sunt analitici. Acestea includ:

· analiza și evaluarea impactului mediului extern al întreprinderii;

· Analiza si evaluarea starii interne si potentialului intreprinderii.

Analiza strategică este un mijloc de transformare a informațiilor obținute în urma analizei în plan strategic al întreprinderii. În etapa de analiză, se creează baza de informații necesară pentru stabilirea obiectivelor și definirea strategiei.

Instrumentele de analiză strategică sunt:

1) modelarea situațională multilaterală, i.e. construirea de diverse modele și matrice care să țină cont de impactul asupra stării, dezvoltării și strategiei întreprinderii a diverșilor factori ai mediului extern și intern. Datorită faptului că în această etapă nu este întotdeauna posibilă evaluarea influenței multor factori în termeni monetari, evaluarea se face după un sistem de puncte;

2) analiza și prelucrarea bazei de date analitice, care au loc în principal în evaluarea stării interne a întreprinderii.

Analiza mediului extern presupune studiul celor două componente ale acestuia:

macromediu (mediu cu impact indirect);

micromediu (mediu cu impact direct sau direct).

Pentru studiul eficient al stării macro și micromediului, la companie este creat un sistem special de urmărire a mediului extern. Acest sistem ar trebui să efectueze atât observații speciale legate de unele evenimente speciale, cât și observații periodice ale stării factorilor externi importanți pentru întreprindere. Observațiile pot fi efectuate de mulți diferite căi. Cele mai comune metode de observare sunt:

participarea la conferințe profesionale;

analiza experienței companiei;

Studierea opiniilor angajaților companiei;

· Organizarea de intalniri si discutii in cadrul companiei.

Studiul componentelor mediului extern nu trebuie să se încheie doar cu o declarație a stării în care se aflau înainte sau se află acum. De asemenea, este important să descoperiți tendințele care sunt caracteristice schimbărilor în starea anumitor factori importanți și să încercați să preziceți tendințele de dezvoltare a acestor factori pentru a prevedea la ce amenințări se poate aștepta compania și ce oportunități se pot deschide pentru aceasta în viitor. .

Caracteristicile planului pe termen lung pentru dezvoltarea municipiului raionul Prigorodny în perioada 2006-2010) Planificarea strategică este utilizată pe scară largă în managementul municipalităților, ale cărei caracteristici sunt studiate în această lucrare pe exemplul raionului municipalității Prigorodny al orașului Nijni Tagil. În temeiul Decretului șefului de raion din 07.09.2004 nr. 1314 ...

Planificare. În al patrulea rând, scopul principal al planificării strategice este de a asigura potențialul de dezvoltare viitoare cu succes a oricărui element al economiei naționale. Avocații pentru planificarea strategică parte integrantă management strategic, care este un proces care se desfășoară în trei etape principale. Etapele managementului strategic, de regulă, pot coincide parțial în timpul ...

Subliniați că formarea unei noi Strategii Energetice nu este asociată cu calitatea proastă sau infezabilitatea parametrilor principali ai CE-2020. Este o cerință a vremurilor și conditie necesara planificarea strategică în sectorul energetic, consemnată în sistemul de implementare a ES-2020, care presupune prelungirea Strategiei Energetice la fiecare cinci ani pentru a ține cont de noile tendințe de dezvoltare a economiei și...

o perioadă lungă de timp, realizând că conflictul și mediul de afaceri și social în continuă schimbare fac inevitabile ajustări constante. Planificarea strategică în bănci este aplicabilă oricărei probleme care: are legătură cu obiectivele globale ale băncii, este orientată spre viitor, afectează factori externi care afectează performanța băncii. obiectiv global. ...

După cum am menționat mai devreme, obiectivele sunt esențiale pentru funcționarea cu succes și supraviețuirea unei organizații în termen lung. Cu toate acestea, dacă obiectivele sunt definite prost sau incorect, acest lucru poate duce la consecințe negative foarte grave pentru organizație. Marea experiență a omenirii în stabilirea obiectivelor ne permite să identificăm câteva cerințe cheie pe care obiectivele corect formulate trebuie să le satisfacă. Mai corect, se pot distinge următoarele proprietăți ale obiectivelor:

• subordonarea, adică scopurile subsistemelor de un nivel superior, determină scopurile subsistemelor de un nivel inferior (concluzie: scopurile se formează de sus în jos);
• deployability, care se exprimă prin faptul că un scop mai general este specificat de mai multe obiective mai locale, particulare.Deployment poate fi realizată în termeni de conținut, timp, nivel;
• importanta relativa.

De asemenea, puteți evidenția următoarele cerințe pentru obiective:

• În primul rând, obiectivele trebuie să fie realizabile. Desigur, obiectivele trebuie să conțină o anumită provocare pentru angajații organizației. Ele nu ar trebui să fie prea ușor de realizat. Dar, de asemenea, nu ar trebui să fie nerealiste, depășind capacitățile maxime permise ale interpreților. Un obiectiv nerealist de atins duce la demotivarea angajaților și la pierderea direcției acestora, ceea ce are un impact foarte negativ asupra activităților organizației;
• în al doilea rând, obiectivele trebuie să fie flexibile. Obiectivele trebuie stabilite astfel încât să lase loc de ajustare în conformitate cu schimbările care pot apărea în mediu. Managerii ar trebui să aibă în vedere acest lucru și să fie gata să facă modificări la obiectivele stabilite, ținând cont de noile cerințe prezentate organizației de către mediu, sau de noile oportunități apărute în organizație;
• În al treilea rând, obiectivele trebuie să fie măsurabile. Aceasta înseamnă că obiectivele ar trebui formulate în așa fel încât să poată fi cuantificate sau poate fi evaluat într-un alt mod obiectiv dacă scopul a fost atins. Dacă obiectivele sunt incomensurabile, atunci ele dau naștere la dezacorduri, complică procesul de evaluare a performanței și provoacă conflicte;
• în al patrulea rând, scopurile trebuie să fie specifice, având specificul necesar, ajutând la determinarea fără ambiguitate în ce direcție ar trebui să opereze organizația. Scopul ar trebui să stabilească în mod clar ce trebuie să fie obținut ca rezultat al activității, în ce interval de timp ar trebui atins și cine ar trebui să atingă scopul. Cu cât obiectivul este mai specific, cu atât este mai ușor de exprimat strategia pentru atingerea acestuia. Dacă scopul este formulat în mod specific, atunci acest lucru face posibil ca toți sau marea majoritate a angajaților organizației să-l înțeleagă cu ușurință și, prin urmare, să știe ce le urmează;
• În al cincilea rând, obiectivele trebuie împărtășite. Consecvența implică faptul că obiectivele pe termen lung sunt în concordanță cu misiunea, iar obiectivele pe termen scurt sunt în concordanță cu cele pe termen lung. Dar compatibilitatea temporală nu este singura modalitate de a stabili compatibilitatea obiectivelor. Este important să nu existe obiective conflictuale legate de profitabilitate și de stabilirea unei poziții competitive, sau scopul de a consolida poziția pe o piață existentă și scopul de a pătrunde pe noi piețe, obiectivele de profitabilitate și filantropie. De asemenea, este important să ne amintim întotdeauna că comunitatea necesită obiectivul de creștere și scopul de a menține stabilitatea;
• în al șaselea rând, scopurile trebuie să fie acceptabile pentru principalii subiecți de influență care determină activitățile organizației și, în primul rând, pentru cei care vor trebui să le atingă. La formularea obiectivelor, este foarte important să se țină cont de ce dorințe și nevoi au angajații. Având în vedere interesele proprietarilor, care ocupă un rol de lider în rândul subiecților de influență asupra organizației și sunt interesați să obțină profit, managerul ar trebui să încerce totuși să evite concentrarea pe obținerea de profituri mari pe termen scurt atunci când își dezvoltă obiectivele. Ar trebui să se străduiască să stabilească obiective care să ofere un profit mare, dar de preferință pe termen lung. Întrucât clienții (un alt influencer al organizației) sunt în prezent cheia supraviețuirii organizației, managerii trebuie să țină cont de interesele lor atunci când stabilesc obiective, chiar dacă acestea conduc la o reducere a profiturilor prin reducerea prețului sau creșterea costurilor pentru îmbunătățirea calității. a produsului. De asemenea, la stabilirea obiectivelor, este necesar să se țină cont de interesele societății, precum dezvoltarea condițiilor locale de viață etc.

Desigur, este foarte dificil să reuniți interesele divergente ale subiecților de influență la stabilirea obiectivelor. Proprietarii se așteaptă ca organizația să ofere profituri mari, dividende mari, creștere a prețului acțiunilor și securitate pentru capitalul investit. Angajații vor ca organizația să le plătească un salariu mare, să le ofere un interesant și munca sigura, a oferit condiții de creștere și dezvoltare, a realizat o bună securitate socială etc. Pentru cumpărători, organizația trebuie să ofere un produs la un preț adecvat, calitate adecvată, servicii bune și alte garanții. Societatea cere organizației să nu facă rău mediu inconjurator, a ajutat populația etc. Managerii trebuie să țină cont de toate acestea și să formuleze obiective în așa fel încât aceste interese divergente ale influențelor să fie întruchipate în ele.

Procesul de stabilire a obiectivelor variază de la organizație la organizație. În unele organizații, stabilirea obiectivelor este complet centralizată, în timp ce în alte organizații poate exista o descentralizare completă. Există organizații în care procesul de stabilire a obiectivelor este intermediar între centralizarea completă și descentralizarea completă. Fiecare dintre aceste abordări are propriile sale particularități, avantaje și dezavantaje. Deci, în cazul centralizării complete în stabilirea obiectivelor, toate obiectivele sunt determinate de cel mai înalt nivel de management al organizației. Cu această abordare, toate obiectivele sunt supuse unei singure orientări. Acesta este un anumit avantaj. În același timp, această abordare are dezavantaje semnificative, esența unuia dintre ele este că la nivelurile inferioare ale organizației poate exista respingerea acestor obiective și chiar rezistență.

În cazul descentralizării, în procesul de stabilire a obiectivelor, alături de nivelul superior, participă și nivelurile inferioare ale organizației. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate. Cu unul - procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos. Are loc descompunerea scopurilor în felul următor: fiecare dintre nivelurile inferioare din organizație își determină scopurile în funcție de obiectivele stabilite pentru nivelul superior. A doua schemă sugerează că procesul de stabilire a obiectivelor se desfășoară de jos în sus. În acest caz, legăturile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor pentru un nivel ulterior, superior.

După cum se poate observa, pentru diferite abordări ale stabilirii obiectivelor, există diferențe semnificative. in orice caz cerinta generala la stabilirea obiectivelor este ca rolul decisiv în toate cazurile să aparțină conducerii de vârf.

Din punctul de vedere al logicii implementarii actiunilor realizate la stabilirea scopurilor, se poate considera ca procesul de stabilire a scopurilor intr-o organizatie consta in trei etape succesive. În prima etapă sunt cuprinse rezultatele analizei mediului, în a doua - dezvoltarea misiunii corespunzătoare, iar, în final, la a treia etapă, obiectivele organizației sunt direct dezvoltate. Mai devreme, în manual, au fost luate în considerare întrebări legate de analiza mediului și de misiunea organizației. Acum vom lua în considerare procesul de dezvoltare directă a obiectivelor organizației.

• Un proces bine organizat de dezvoltare a obiectivelor presupune parcurgerea a patru faze:
• identificarea și analiza acelor tendințe care se observă în mediu;
• stabilirea de obiective pentru organizație în ansamblu;
• construirea unei ierarhii de obiective;
• stabilirea obiectivelor individuale.

Primă fază. Influența mediului afectează nu numai stabilirea misiunii organizației. Obiectivele depind, de asemenea, în mare măsură de starea mediului. Anterior, când s-a discutat despre cerințele pentru obiective, s-a spus că acestea ar trebui să fie flexibile, astfel încât să poată fi modificate în conformitate cu schimbările din mediu. Totuși, acest lucru nu ar trebui să conducă în niciun caz la concluzia că obiectivele ar trebui legate de starea mediului doar prin ajustare și adaptare constantă la schimbările care au loc în mediu. Cu abordarea corectă a stabilirii obiectivelor, managementul ar trebui să se străduiască să anticipeze starea în care se va afla mediul și să stabilească obiective în conformitate cu această previziune. Pentru a face acest lucru, este foarte important să identificăm tendințele caracteristice proceselor de dezvoltare a economiei, sferelor sociale și politice, științei și tehnologiei. Desigur, este imposibil să prevăd totul corect. Mai mult decât atât, uneori pot apărea schimbări în mediu care nu decurg din tendințele detectate. Prin urmare, managerii trebuie să fie gata să răspundă provocării neașteptate pe care le poate arunca mediul. Cu toate acestea, fără a absolutiza situația, ei trebuie să formuleze obiective astfel încât componentele situaționale să se reflecte în ele.

Faza a doua. Atunci când se stabilesc obiective pentru organizație în ansamblu, este important să se determine care dintre gama largă de caracteristici posibile ale activităților organizației ar trebui luată ca bază. În continuare, este selectat un anumit set de instrumente pentru calcularea cantitativă a valorii obiectivelor. De o importanță deosebită este sistemul de criterii utilizat în determinarea scopurilor organizației. De obicei, aceste criterii sunt derivate din misiunea organizației, precum și din rezultatele analizei macromediului, industriei, concurenților și poziției organizației în mediu. La determinarea scopurilor organizației, se ține cont de ce obiective a avut în etapa anterioară și de modul în care atingerea acestor obiective a contribuit la îndeplinirea misiunii organizației. În cele din urmă, decizia asupra obiectivelor depinde întotdeauna de resursele de care dispune organizația.

A treia fază. Stabilirea unei ierarhii de obiective presupune definirea unor astfel de obiective pentru toate nivelurile organizației, a căror realizare de către unitățile individuale va duce la atingerea obiectivelor corporative. În același timp, ierarhia ar trebui să fie construită atât pe obiective pe termen lung, cât și pe termen scurt.

A patra fază. Pentru ca ierarhia obiectivelor din cadrul organizației să-și dobândească completitatea logică și să devină un instrument real pentru atingerea scopurilor organizației, aceasta trebuie comunicată fiecărui angajat în parte. În acest caz, una dintre cele mai multe conditii importante succesul organizației: fiecare angajat, așa cum spune, este inclus prin obiectivele sale personale în procesul de realizare comună a obiectivelor finale ale organizației. Angajații organizației într-o astfel de situație își fac o idee nu numai despre ceea ce au de realizat, ci și despre modul în care rezultatele muncii lor vor afecta rezultatele finale ale funcționării organizației, cum și în ce măsură va contribui munca lor. la atingerea scopurilor organizaţiei.

Scopurile stabilite trebuie să aibă statut de lege pentru organizație, pentru toate diviziile acesteia și. pentru toti membrii. Cu toate acestea, eternitatea și imuabilitatea lor nu decurg din cerința ca obiectivele să fie obligatorii. S-a spus deja mai devreme că, datorită dinamismului mediului, obiectivele se pot schimba. Puteți aborda problema schimbării obiectivelor astfel: obiectivele sunt ajustate ori de câte ori circumstanțele o cer. În acest caz, procesul de schimbare a obiectivelor este pur situațional. Dar multe organizații adoptă o abordare sistematică și proactivă pentru schimbarea obiectivelor. Cu această abordare, organizația își stabilește obiective pe termen lung. Pe baza acestor obiective pe termen lung, sunt elaborate obiective detaliate pe termen scurt (de obicei anuale). Odată ce aceste obiective sunt atinse, se dezvoltă noi obiective pe termen lung. În același timp, scopurile țin cont de acele schimbări care au loc în mediul înconjurător, și de acele modificări care apar în setul și nivelul cerințelor propuse în raport cu organizația de către subiecții de influență. Pe baza unor noi obiective pe termen lung, se stabilesc obiective pe termen scurt, la atingerea cărora se dezvoltă din nou noi obiective pe termen lung. Cu această abordare, obiectivele pe termen lung nu sunt atinse, deoarece se schimbă în mod regulat. Cu toate acestea, există întotdeauna o orientare țintă pe termen lung în activitățile organizației și cursul este ajustat în mod regulat ținând cont de noile circumstanțe și oportunități care apar.