Obiective antreprenoriale calitative și cantitative.

4.1. Disjuncția. Să fie m criterii de calitate g 1 ,…,g m. Scopul atingerii a cel puțin unuia dintre obiectivele particulare este descris de criteriu

.

Exemplu. Fiecare musulman devotat trebuie să facă Hajj cel puțin o dată în viață. Dacă anii vieții sale sunt numărați de la 1 la m si criterii g 1 ,…,g m descrie performanța Hajj-ului într-un anumit an, apoi convoluția lor descrie îndeplinirea acestei obligații față de Dumnezeu.

4.2. Conjuncție. Să fie m criterii de calitate g 1 ,…,g m. Scopul atingerii tuturor obiectivelor particulare simultan este descris de criteriu

Exemplu . Dacă în timpul sesiunii elevul trebuie să ia m examene și fiecare dintre criterii g 1 ,…,g m descrie trecerea unuia dintre ele, apoi scopul promovării cu succes a sesiunii este descris de criteriu

4.3. Negare. Să existe un criteriu calitativ g. Criteriul 1– g descrie un scop de a nu atinge cel inițial, adică un scop opus celui inițial.

Exemplu. Obiectivele de reducere a riscului r de intervenție chirurgicală și de creștere a fiabilității g sunt legate de relația g = 1-r

5. Colapsul logic generalizat al criteriilor cantitative

5.1. Disjuncția generalizată. Următoarea metodă de convoluție este adesea folosită. Să fie m criterii cantitative g 1 ,…,g m. Criteriul rezultat se formează conform regulii ,

Exemplu. Lasă-i să participe la o cursă de ciclism rutier m sportivi din aceeași echipă și criterii g 1 ,…,g m determină locurile ocupate de membrii săi. Foarte des, toți membrii echipei lucrează pentru un singur lider, adică există un criteriu de echipă .

5.2. Conjuncție generalizată. Aceasta este o circumvoluție în care criteriile cantitative g1,…,gm sunt înlocuite cu un criteriu general .

Exemplu. Să presupunem că componentele sunt necesare pentru producerea unui produs m tipurile și cantitățile de piese produse sunt descrise prin numere g 1 ,…,g m. Criteriu descrie numărul de produse finite care pot fi asamblate din acestea. Numerele au semnificația numărului de părți i-al-lea tip necesar pentru asamblarea unui produs finit.

Rețineți că convoluțiile (4.1), (4.2) urmează direct din (5.1), (5.2) dacă toate funcțiile utilizate iau valori doar 0 sau 1.

5.3. Înlocuirea criteriului cu unul antagonist. În acest caz, similar cu cazul 4.3, maximizarea criteriului este înlocuită cu minimizarea, adică criteriul g..., se înlocuiește cu M= -

Comunicare 5i4-YUB

Exemplu. Investitorul analizează fezabilitatea investiției în proiect. Are în vedere două obiective: creșterea profitabilității și a fiabilității diverse opțiuni pachet.

Economic. Lăsați pierderea de fiabilitate de 1% pentru investitor să fie compensată cu profitabilitate de 5%. Atunci criteriul său de eficiență poate fi scris ca

Împărțit în satisfăcător și nesatisfăcător. Dacă investitorul este mulțumit doar de opțiunile: , și , scopul său calitativ va fi scris sub forma:

Metoda lexicografică este discutată în exemplul dat mai sus. Să remarcăm importanța criteriilor de clasare. În funcție de prioritatea fiabilității sau rentabilității, obținem opțiuni diferite investitii.

Deci, suntem convinși că alegerea în diverse moduri convoluția duce la soluții diferite. În acest sens, există tentația de a găsi „cea mai bună” convoluție care să conducă la o soluție eficientă din punctul de vedere al tuturor criteriilor analizate.

Totuși, așa cum a arătat Yu.B. Germeyer [..], această problemă fundamental nu are soluție. Mai mult, rezultă că orice circumvoluție poate fi reprezentată ca o suprapunere a circumvoluțiilor simple date mai sus.

Să arătăm acest lucru folosind exemplul obiectivelor de calitate.

Teorema 1. Fie fiecare dintre criterii g 1 ,…,g m ia doar două valori 0 și 1 și F:{0,1} m®(0,1) – funcție arbitrară. Apoi criteriul M, definit de condiție M(x) =F(g 1 (x),…, g m(x)), poate fi exprimat prin următoarele operații elementare:

Dovada. Lasă v=(y 1 ,…,y m) – vector boolean de dimensiune arbitrar m(Aici y eu egal 0 sau 1 pentru oricare i= 1,…,m). Luați în considerare funcția Fy :{0,1} m®(0,1), definit de condiție , Unde z i =x i, Dacă y eu=1 și z i=1–x i, Dacă y eu=0. Se verifică direct că Fy(y)=1 și Fy(x)=0 pentru orice x¹ y.

Pentru funcția care ne este dată F, denota Y={y: F(y)=1). Să arătăm că criteriul care ne interesează g prezentat sub formă

De fapt, dacă g(u)=1, apoi prin definiție vectorul t=(g 1 (u),…,g m(u)) aparține setului Y. Aceasta înseamnă că produsul din formula (*) conține factorul
(1–F Y(g 1 (u),…,g m(u))), egal cu zero. În consecință, întregul produs este egal cu zero, iar toată partea dreaptă a formulei (*) este egală cu 1.

Dacă g(u)=0, atunci vectorul t=(g 1 (u),…,g m(u)) nu aparține setului Y, și pentru toată lumea yÎ Y avem Fy(g 1 (u),…,g m(u))=0. Deci pentru asta u toți factorii din formula (*) sunt egali cu 1, iar apoi produsul din partea dreaptă a egalității (*) este egal cu 1, iar partea dreaptă în sine este egală cu zero.

Pentru a completa demonstrația, rămâne de menționat că atunci când construim funcțiile Fy am folosit doar operațiile de negație și conjuncție, iar în formula (*) am folosit și disjuncția.

Comentariu. Este ușor de observat că operația de disjuncție în sine poate fi exprimată prin conjuncție și negație, adică lista operațiilor „elementare” poate fi redusă.

Deci, pentru criteriile calitative se arată că orice convoluție a unor astfel de criterii poate fi obținută folosind operațiile elementare 4.1 – 4.3.

În monografia lui Yu.B. Germeier [..], se mai arată că, cu orice precizie, orice convoluție de criterii de eficiență arbitrare poate fi obținută printr-o suprapunere de operații elementare de forma

1. roll-up economic;
2. împărțire în satisfăcător și nesatisfăcător;
3. conjuncție (generalizată);
4. disjuncție (generalizată);
5. negarea (maximizarea criteriului antagonist).

Astfel, teza este justificată: nu există o convoluție „absolut optimă”. Orice convoluție este rezultatul unei decizii non-formale cu privire la prioritatea unuia sau altuia criteriu. Această decizie este luată de decident, iar consultantul (operator cercetător) poate oficializa această decizie sub forma unei circumvoluții, ai cărei parametri, din nou, trebuie conveniți cu decidentul.

De regulă, cercetătorul operațional trebuie să fie capabil să construiască un set de alegeri Pareto optime, iar decidentul selectează în mod responsabil un anumit punct din acest set.

Definiţie. xÎ X controlul yÎX domină (după Pareto), iar vectorul corespunzător de plăți ( g 1 (x),…, g m(x)) domină vectorul ( g 1 (y),…, g m(y)), dacă pentru toate i= 1,…,m inegalitățile sunt satisfăcute g i(x)³ g i(y), iar pentru unii k inegalitatea strictă este valabilă g k(x)> g k(y).

Definiţie. Vom spune că managementul xÎ X controlul yО este puternic dominant (după Pareto) X, și vectorul de câștig corespunzător ( g 1 (x),…, g m(x)) este puternic dominată de vectorul ( g 1 (y),…, g m(y)), dacă pentru toate i= 1,…,m inegalitățile sunt satisfăcute g i(x)> g i(y)

Definiţie. controlul xÎ Xg 1 (x),…,g m(x)) se numesc eficiente (Pareto optime) dacă nu există control yÎX care să domine controlul x.

Definiţie. controlul xÎ X, și vectorul de câștig corespunzător ( g 1 (x),…, g m(x)) sunt numite slab eficace dacă nu există control yÎX care ar domina puternic controlul x.

Fie ca setul de plăți din spațiul criteriului să fie dat de linia întreruptă OABCDO.

Apoi segmentul BC definește setul de puncte efective, segmentul AB determină setul de puncte slab efective.

Rețineți că pentru orice punct efectiv orthantul pozitiv nu conține alte puncte.

Vilfredo Pareto(1848-1923) – economist italian.

Stabilirea obiectivelor calitative ale unei întreprinderi sub forma unui ideal corporativ indică scopul acesteia, reflectă obiectivele pe termen lung ale întreprinderii pe care încearcă să le atingă. În același timp, idealul trebuie să fie un stimulent și o caracteristică de identificare pentru membrii organizației.

În 1876, Werner Siemens a formulat idealul inițial pentru compania sa: „Cine furnizează cele mai bune produse, în cele din urmă rămâne întotdeauna în top.” Acest principiu fundamental determină și astăzi politica Siemens.

Acum sună acest principiu după cum urmează: „Cine înțelege mai bine problemele cumpărătorului și le rezolvă obține un avantaj în competiție și câștigă Cumpărătorul nu plătește pentru produse și servicii, el plătește doar pentru cele mai bune propuneri pentru a-și rezolva problemele.”

În acest sens, una dintre regulile statutului companiei este interesantă: „O atmosferă bună de producție, bucurie de la muncă, dedicare deplină pentru rezolvarea problemelor este atât o condiție prealabilă, cât și un rezultat al unei bune colaborare- înfloresc doar într-o comunitate în care anumite calități și moduri de conduită ale persoanelor care îi aparțin sunt luate de la sine înțeles.”

Apare întrebarea: poate o întreprindere atât de mare, orientată spre profit (de exemplu, AT Siemens) să aibă convingeri umaniste? Așadar, poate fi important de menționat că o companie fără valori și principii fundamentale are șanse mici de succes pe piață pe termen lung.

Este imposibil de estimat câte afaceri au un etos sau un cod de conduită articulat. Să luăm, de exemplu, principiile de bază ale IBM.

Thomas Watson, fondatorul companiei, le-a formulat încă din 1914. Ei, în special, proclamă:

Atenție tuturor;

Cele mai bune servicii pentru cumpărător;

Luptă pentru realizări remarcabile.

Acestea și aceleași virtuți cardinale activitate antreprenorială valabil pentru multe companii. Ele se bazează pe cele mai înalte realizări și pe cea mai bună calitate. Pentru ei, concentrarea asupra clienților este o prioritate absolută și ei subliniază angajaților lor conștientizarea că ei înșiși sunt sursa îmbunătățirii calității și productivității.

Obiective antreprenoriale cantitative

Obiectivele cantitative de afaceri, în funcție de sistemul economic considerat, includ indicatori economici ai întreprinderii și indicatori economici ai pieței. Ele exprimă scopurile pe care întreprinderea dorește să le atingă pe baza idealului său. ÎN vedere generală Obiectivele cantitative pot fi împărțite în:

Obiective eficiente (profitul cifrei de afaceri, profitabilitate, venit disponibil).

Indicatori de bilanț (cota de capital propriu și de datorie, contribuții pentru acoperirea cheltuielilor).

Indicatori de productivitate (cifra de afaceri per angajat, volumul de produse produse per angajat).

Stabilirea obiectivelor pentru cifra de afaceri (rezultatul producției ca procent din cifra de afaceri, cheltuielile de cercetare și dezvoltare ca procent din cifra de afaceri).

Stabilirea obiectivelor in raport cu piata (participarea cotelor in piata, crestere cantitativa).

Practica a arătat că întreprinderile europene, nord-americane și japoneze, atunci când își determină propria ierarhie a obiectivelor, pornesc de la priorități diferite. Astfel, în întreprinderile europene, în cele mai multe cazuri, randamentul capitalului propriu este pe primul loc, urmat de structura întreprinderii și prețul acțiunilor. Rentabilitatea ocupă primul loc în majoritatea firmelor din SUA. Aceasta este urmată de evoluția prețului acțiunilor, a cotei de piață și a structurii întreprinderii.

Spre deosebire de cele europene și americane, la întreprinderile japoneze toate sarcinile curente se bazează pe creșterea cotei de piață. Majoritatea produselor noi care sunt implementate în cicluri scurte de timp se află în fruntea ierarhiei obiectivelor japoneze. Rentabilitatea capitalului și eficiența producției sunt obiective de ordinul doi. Creșterea întreprinderii, extinderea cotei de piață, optimizarea profitului etc. sunt obiective pentru planificarea pe termen lung a întreprinderii. O condiție prealabilă pentru implementarea unor astfel de obiective și, în același timp, un element central al strategiei antreprenoriale este competitivitatea întreprinderii.

Sarcinile de management și execuție sunt în principal sarcini pe termen scurt și mediu. Ele sunt dezvoltate pe baza unei probleme conceptuale. Fiecare întreprindere, conștient sau inconștient, este ghidată de concepte care reflectă modul ei de a acționa pe piață. Există o serie de concepte care determină evaluarea unei întreprinderi față de sine și orientarea ei fundamentală către piață. Aceste concepte sunt numite concepte de marketing sau concepte de management al afacerii în condițiile pieței.

Sarcina managementului de marketing al unei companii este realizată prin implementarea unui număr de funcții specifice managementului de marketing. Acestea includ:

Analiza oportunităților pieței - vă permite să studiați cerințele pieței pentru un produs, condițiile economice, structura corporativă a pieței, formele și metodele de lucru pe piață, segmentele de piață, caracteristicile cumpărătorilor și motivația lor pentru cumpărare, capacitățile proprii în condițiile existente .

Analiza mediului de marketing este identificarea factorilor de mediu controlabili și necontrolabili care afectează activitățile, elaborarea măsurilor necesare pentru a minimiza influența factorilor necontrolați.

Studiul pieței cu amănuntul și cu ridicata - oferă o perspectivă asupra comportamentului de cumpărare al persoanelor fizice și persoane juridice, permițându-vă să identificați mai precis oportunitățile de pe piață.

Studierea cererii, segmentarea pieței, selectarea segmentelor țintă și poziționarea produselor pe piață - vă permite să nu irosești eforturile de marketing care deservesc întreaga piață, ci să-ți concentrezi eforturile pe satisfacerea nevoilor grupurilor de consumatori selectate, care sunt profitabile și convenabil de servit.

Dezvoltarea unui mix de marketing – include un set de factori variabili (produs, preț, distribuție și sistem de stimulare) utilizați de companie pentru a influența subiecții pieței țintă.

Dezvoltarea unui set de sisteme auxiliare de marketing – menite să asigure eficacitatea managementului marketingului în toate etapele activitati de marketing.

Sistem informatii de marketing are ca scop colectarea, prelucrarea si analiza diverselor informatii, oferind informatiile necesare pentru luarea deciziilor operationale si strategice.

Cercetare de marketing. rezultatul lor ar trebui să fie posibile recomandări dezvoltate pe baza întregii game de informații de afaceri, de ex. cercetarea de piata nu este un scop in sine, ci o modalitate de a obtine informatii pentru a lua decizii eficiente de management.

Sistemul de planificare este împărțit în planificare strategică și planificare a sistemelor de marketing. Sarcina principală a planificării strategice este de a crea și menține alinierea strategică între obiective și oportunități de marketing, de a determina direcții generale de activitate și de a dezvolta o strategie de portofoliu. Planurile de marketing sunt elaborate ținând cont de dezvoltarea planului strategic pentru producțiile individuale, care sunt înțelese ca unități organizaționale, produse individuale sau segmente de piață.

Construirea unei structuri organizatorice este in mare masura determinata de strategia aleasa si sarcinile atribuite. Mare valoare are o organizație de servicii de marketing care poate fi construită pe principii funcționale, geografice, de produs, de piață și de produs-piață.

Sistemul de control al marketingului este conceput pentru a monitoriza măsurile luate pentru atingerea obiectivelor de marketing stabilite. De obicei, există trei tipuri de control: controlul asupra implementării planurilor anuale, controlul profitabilității și controlul strategic.

Din punct de vedere aplicare practică Managementul marketingului a parcurs cinci etape în dezvoltarea sa.

Etapa 1 - anii 50 ai secolului XX.

Această etapă a intrat în istorie sub titlul „Ciclurile vieții”. În această perioadă de timp, multe companii au început să dezvolte și să analizeze curbele ciclului de viață al produselor și să se angajeze în segmentarea pieței. În același timp, a intrat în uz conceptul de „imagine a companiei”.

Etapa 2 - anii 60 ai secolului XX.

Etapa 3 - anii 70 ai secolului XX.

Etapa 4 - anii 80 ai secolului XX.

Etapa s-a desfășurat sub rubrica „Era diferențierii”. Acest lucru a condus la utilizarea unor concepte precum marketingul direct, marketingul local, marketingul global și utilizarea unor astfel de termeni „militari” precum captarea clienților, inteligența pieței, tactica și strategia. Specialiștii în marketing au început să vorbească despre marketing „hard” al japonezilor și marketing „soft” al firmelor din Germania de Vest.

Subiectul 10. Managementul inovației și managementul strategic.

Întrebarea 1. Scopuri, obiective și metode management strategic inovaţie.

Întrebarea 2. Strategii inovatoare ale întreprinderii.

Întrebarea 1. Scopurile și obiectivele managementului strategic al inovării.

Managementul strategic al inovaţiei este parte integrantă managementul inovăriiși rezolvă problemele de planificare și implementare a proiectelor inovatoare concepute pentru un salt calitativ semnificativ în antreprenoriat, producție sau mediul social al întreprinderii.

În esență, orice măsuri strategice luate de o întreprindere sunt de natură inovatoare, deoarece se bazează într-un fel sau altul pe inovații în potențialul economic, de producție sau de vânzare.

Strategia de inovare (politica de inovare) presupune combinarea obiectivelor politicii tehnice cu politica de investiții de capital și vizează introducerea de noi tehnologii și tipuri de produse.

Presupune selectarea anumitor obiecte de cercetare, cu ajutorul cărora întreprinderea efectuează în primul rând o căutare sistematică de noi oportunități tehnologice.

Conducerea generală determină linia generală de dezvoltare strategică și include:

1. managementul de reglementare- dezvoltarea filozofiei, politicii antreprenoriale, determinarea poziției întreprinderii pe o anumită nișă de piață; articularea intențiilor strategice generale;

2. management strategic- elaborarea unui set de strategii, implementarea acestora în timp, înregistrarea schimbărilor, reformularea strategiilor, controlul și controlul strategic, gestionarea deciziilor strategice în general;

3. management operațional- dezvoltarea și implementarea măsurilor operaționale (tactice) legate de implementarea practică a măsurilor de punere în aplicare a strategiilor.

Managementul strategic al inovării poate fi reprezentat printr-o diagramă.

În ciclul de viață al oricărui antreprenor individual, stările de statică relativă și dinamica relativă sunt clar vizibile. Totul depinde de conținutul obiectivului care este stabilit înainte de fiecare etapă.

Obiectivele managementului strategic al inovației sunt împărțite în:

Funcțional (menținerea stării atinse a sistemului);

Nou (dobândirea unei noi stări calitative a sistemului).

Noile obiective necesită atingerea unor noi linii directoare, noi criterii de echilibru în sistem, noi soluții, noi structuri organizatorice, adică necesită dezvoltarea și implementarea unui set de acțiuni, care sunt definite ca strategii.

Strategieîn general, este o căutare a celor mai eficiente opțiuni de punere în uz a resurselor (capital, forță de muncă) în concordanță cu obiectivele principale ale întreprinderii și ținând cont de situația pieței atât în ​​prezent, cât și așteptată în viitor.

Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile (programe, proiecte) pentru atingerea obiectivelor urmărite, care ar trebui să țină cont de potențialul științific, tehnic și de producție al întreprinderii și de oportunitățile de piață și de vânzare.

Obiectivele strategice reflectă linia generală de dezvoltare a IP.

Scop strategic se concentrează pe rezolvarea unei anumite probleme sau sarcini legate de piață sau de problema fundamentală a supraviețuirii unei întreprinderi inovatoare.

Obiectivele strategice sunt împărțite în cantitative și calitative.

LA obiective cantitative include:

Obiectivele pieței (cifra de afaceri, creștere, cota de piață);

Obiective economice (profit, profitabilitate);

Obiective financiare (structura capitalului, lichiditate).

LA obiective calitative relatează.

Misiunea strategică a întreprinderii;

Independența întreprinderii;

Standard de calitate a produsului;

Înscenare serviciu clienti;

Nivelul managementului companiei;

Influență politică și socială.

Stabilirea și formularea obiectivelor strategice servesc drept bază inițială pentru selectarea și dezvoltarea strategiilor pentru atingerea acestora.

Sarcini generale Managementul strategic al inovației vă permite să răspundeți la următoarele întrebări:

1. Ce produse și pe ce piețe ar trebui să își dezvolte activitatea un antreprenor individual în viitor, ținând cont de restricțiile de la mediu extern?

2. Prin ce inovații, ce metode (programe, proiecte) vor fi atinse obiectivele strategice?

3. În ce măsură și din ce surse vor fi alocate resurse în scopuri strategice?

4. În ce forme organizatorice (tradiționale structura personalului de linie, matrice sau structură de proiect, SHE sau centre de management pentru fiecare obiectiv strategic) procesul de inovare se desfășoară pe antreprenori individuali?

5. Prin ce stil de management, cu ce componență a angajaților și cu ce instrumente ar trebui asigurată reglementarea și controlul procesului strategic de inovare?

Proces strategic managementul inovării constă din etape interconectate:

Planificare strategică inovare (analiza situației, dezvoltarea strategiei);

Implementarea strategiilor;

Control strategic.

Următoarele metode au devenit larg răspândite în practica managementului strategic al inovației:

1. management bazat pe extrapolare, în care se așteaptă să se dezvolte aceleași tendințe ca și în perioada trecută;

2. management bazat pe dezvoltarea unor strategii fundamental noi. Este utilizat atunci când noile tendințe de dezvoltare devin evidente și este necesară adoptarea de noi principii de management;

3. management bazat pe decizii operaţionale.

Este utilizat atunci când apar circumstanțe neprevăzute și tendințe de dezvoltare.

LA obiective cantitative include:

Obiectivele pieței (cifra de afaceri, creștere, cota de piață);

Obiective economice (profit, profitabilitate);

Obiective financiare (structura capitalului, lichiditate).

LA obiective calitative relatează.

Misiunea strategică a întreprinderii;

Independența întreprinderii;

Standard de calitate a produsului;

Infiintarea serviciului clienti;

Nivelul managementului companiei;

Influență politică și socială.

Stabilirea și formularea obiectivelor strategice servesc drept bază inițială pentru selectarea și dezvoltarea strategiilor pentru atingerea acestora.

Sarcinile generale ale managementului strategic al inovației ne permit să răspundem la următoarele întrebări:

1. Ce produse și pe ce piețe ar trebui să își dezvolte activitatea un antreprenor individual în viitor, ținând cont de restricțiile din mediul extern?

2. Prin ce inovații, ce metode (programe, proiecte) vor fi atinse obiectivele strategice?

3. În ce măsură și din ce surse vor fi alocate resurse în scopuri strategice?

4. În ce forme organizaționale (structură tradițională de linie de personal, structură matrice sau proiect, SHE sau centre de management pentru fiecare obiectiv strategic) se desfășoară procesul de inovare la antreprenorii individuali?

5. Prin ce stil de management, cu ce componență a angajaților și cu ce instrumente ar trebui asigurată reglementarea și controlul procesului strategic de inovare?

Procesul de management al inovației strategice constă din etape interconectate:

Planificarea strategică a inovațiilor (analiza situației, dezvoltarea strategiei);

Implementarea strategiilor;

Control strategic.

Următoarele metode au devenit larg răspândite în practica managementului strategic al inovației:

1. management bazat pe extrapolare, în care se așteaptă să se dezvolte aceleași tendințe ca și în perioada trecută;

2. management bazat pe dezvoltarea unor strategii fundamental noi. Este utilizat atunci când noile tendințe de dezvoltare devin evidente și este necesară adoptarea de noi principii de management;

3. management bazat pe decizii operaţionale.

Este utilizat atunci când apar circumstanțe neprevăzute și tendințe de dezvoltare.

Întrebarea 2. Strategii inovatoare ale întreprinderii.

Se disting următoarele tipuri de strategii.

1. De bază- consta in alegerea unui model de comportament al unei intreprinderi inovatoare in ansamblu si a unei unitati economice strategice separate intr-o anumita situatie de piata;

2. Funcţional- seturi de măsuri și programe pentru domenii funcționale individuale și divizii ale întreprinderilor inovatoare. Ele au o importanță subordonată și sunt în esență programe de resurse care asigură implementarea practică a strategiilor de bază.

Pe baza naturii interacțiunii cu mediul extern, strategiile sunt:

1. defensivă(reflectează reacția întreprinderii la acțiunile concurenților și indirect la nevoile și comportamentul consumatorilor). Ele sunt împărțite în protecție, imitație, așteptare, răspuns direct;

2. ofensator.

Include:

R&D activ orientat spre marketing;

Strategii de fuziune;

Strategii de achizitie.

Strategiile ofensive necesită de obicei investiții în credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile întreprinderilor inovatoare care au un potențial financiar suficient de mare, managerilor calificați și personalului științific și tehnic creativ.

Dezvoltarea strategiilor inovatoare la nivelul intreprinderii se bazeaza pe rezolvarea urmatoarelor sarcini:

1. evaluarea capacităților și resurselor unei întreprinderi inovatoare pentru a-și atinge obiectivele;

2. identificarea tendințelor în activitățile de marketing și în domeniul științific și tehnic;

3. analiza strategiilor de inovare cu o alegere de alternative;

4. pregătirea de planuri alternative detaliate, programe, proiecte și bugete pentru implementarea strategiei de inovare;

5. evaluarea activităților unei întreprinderi inovatoare, ținând cont de anumite obiective și planuri stabilite.

La elaborarea strategiilor de inovare, este necesar să se țină cont de următoarele caracteristici ale acestora:

1. Strategiile IP sunt influențate de schimbările din mediul extern. Ei înșiși pot modela aceste schimbări prin influența lor activă sau pot răspunde sub forma unei reacții (strategie de adaptare). Schimbările în mediul extern pot să fi avut deja loc sau sunt doar așteptate.

2. Strategiile oferă o oportunitate de a stabili modul în care capacitățile existente pot fi operaționale, ținând cont de punctele forte existente și așteptate în viitor și punctele slabeîn vederea îndeplinirii intenţiilor întreprinzătorului individual.

3. Strategiile IP oferă doar direcția generală în care se dezvoltă IP. Prin urmare, acestea trebuie completate cu măsuri tactice.

4. Scopul strategiilor individuale de antreprenor este formarea unui potențial durabil de succes, ținând cont de avantajele acestuia față de concurenți.

În general, strategiile de inovare a întreprinderilor pot fi împărțite în două grupe:

strategii de cercetare-dezvoltare.

Acest grup de strategii este asociat cu cercetarea și dezvoltarea întreprinderii.

- Strategia de licențiere. În conformitate cu această strategie, întreprinderea își bazează activitățile de cercetare și dezvoltare pe achiziționarea de licențe de cercetare pentru rezultatele cercetării și dezvoltării organizațiilor științifice și tehnice contractuale sau altor întreprinderi. Dezvoltarile neterminate sau finalizate sunt achiziționate în scopul dezvoltării lor ulterioare și al utilizării în procesul de realizare a propriei cercetări și dezvoltare. În același timp, compania primește propriile rezultate în mult mai mult termene scurteși adesea la costuri mai mici.

- Strategia de dezvoltare paralelă presupune achiziționarea unei licențe de tehnologie pentru un produs sau proces finit cu

scopul dezvoltării și implementării lor experimentale accelerate, ținând cont de o astfel de dezvoltare a propriilor dezvoltări și de producția ulterioară de tehnologie bazată pe rezultatele propriilor dezvoltări.

- Strategia de leadership în cercetare are ca scop realizarea unei pozitii pe termen lung a intreprinderii in frunte

Poziții de cercetare și dezvoltare în anumite domenii.

- Strategie pentru intensitatea avansată a cunoștințelor . O întreprindere care utilizează această strategie se străduiește să aibă o intensitate de cunoștințe a produselor peste nivelul mediu pentru industrie (sub-industrie). Această strategie poate fi aplicată în condiții de concurență intensă pe piață, când contează momentul intrării unui nou produs pe piață, în perioadele în care este important să trecem înaintea altor întreprinderi în reducerea prețurilor și a costurilor.

- Urmează strategia ciclu de viață . În acest caz

Cercetarea și dezvoltarea sunt strict legate de ciclurile de viață ale produselor și proceselor utilizate de întreprindere. Utilizarea unei astfel de strategii va face posibilă existența constantă a rezultatelor cercetării și dezvoltării în așteptare, menite să înlocuiască produsele și procesele retrase.