Pentru structura de management functionala caracteristică este crearea de unități structurale, fiecare dintre acestea având propriile sarcini și responsabilități specifice, clar definite (Fig. 2.5). În această structură, fiecare organ de conducere, precum și executantul, este specializat în implementarea anumitor tipuri activitati de management(funcții). Se creează un aparat de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Orez. 2.5. Structura funcțională a managementului organizației

Structura funcțională a conducerii se bazează pe principiul managementului complet: implementarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru unități.

Avantajele structurii de management funcțional:

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice;

Specializarea diviziilor în desfășurarea unui anumit tip de activitate de management, eliminarea dublărilor, îndeplinirea sarcinilor de management pentru servicii individuale.

Dezavantajele acestui tip de structură organizatorică:

Încălcarea principiului managementului cu drepturi depline, principiul unității de comandă;

Proces de acceptare îndelungat decizii de management;

Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

Reducerea responsabilității executanților pentru muncă, deoarece fiecare executant primește instrucțiuni de la mai mulți manageri;

Incoerența și duplicarea instrucțiunilor și comenzilor primite de către executanți;

Fiecare manager funcțional și unitate funcțională își consideră sarcinile dominante, coordonându-le slab cu obiectivele generale stabilite pentru organizație.

Deci, de exemplu, în SA „AVTOVAZ” structură funcțională managementul este utilizat într-o structură generalizată, industrii auxiliare, construcție de mașini-unelte. Un exemplu de structură organizatorică funcțională este prezentat în fig. 2.6.

Orez. 2.6. Exemplu de structură organizatorică funcțională

Într-o anumită măsură, așa-numitele structuri de conducere liniar-personal și liniar-funcțională, care prevăd diviziunea funcțională a muncii manageriale în departamente, contribuie la eliminarea deficiențelor structurilor organizatorice liniare și funcționale. diferite niveluri cu o combinație de principii liniare și funcționale de control. În acest caz, unitățile funcționale își pot duce la îndeplinire deciziile prin directori de linie (în condițiile unei structuri liniar-sediu) sau, în limita competențelor speciale delegate, le pot aduce la serviciile specializate sau la artiști individuali la un nivel inferior (în condițiile). a unei structuri de management liniar-funcţionale).

In nucleu structura de management al personalului de linie există o structură liniară, dar sub directorii de linie se creează unități speciale (servicii sediu), specializate în implementarea anumitor sarcini. functii manageriale(Fig. 2.7). Aceste servicii nu au dreptul de a lua decizii, ci doar oferă specialiștilor lor performanțe mai calificate de către managerul de linie al atribuțiilor sale. Activitatea specialiștilor funcționali în aceste condiții se reduce la căutarea celor mai raționale opțiuni de rezolvare a problemelor. Luarea deciziei finale și transferul acesteia către subordonați pentru execuție se realizează de către managerul de linie. În condițiile acestui tip de structuri de conducere, principiul unității de comandă este păstrat. O sarcină importantă a managerilor de linie în acest caz este de a coordona acțiunile serviciilor funcționale (linkuri) și de a le dirija în conformitate cu interesele generale ale organizației.

Orez. 2.7. Structura personalului de linie a managementului organizației

Spre deosebire de personalul de linie din structură funcțională liniară, cea mai comună structură de tip ierarhic, încă folosită pe scară largă în întreaga lume, se bazează pe unități funcționale care pot da ele însele ordine la niveluri inferioare, dar nu pe toate, ci pe o gamă limitată de probleme determinate de specializarea lor funcțională.

Baza structurilor liniar-funcționale este formată, pe lângă principiile liniare ale managementului, prin specializarea activităților de management în subsisteme funcționale organizații (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie, personal etc.).

Formate după principiul liniar-funcțional, organizațiile, păstrând în același timp rigiditatea și simplitatea structurilor liniare, au dobândit un potențial de management specializat, extrem de productiv. Eliberarea departamentelor de linie de la rezolvarea sarcinilor de management corporativ a făcut posibilă creșterea semnificativă a dimensiunii activităților lor și, prin urmare, realizarea efect pozitiv. Performanța funcțiilor manageriale bazată pe diferențierea și specializarea managementului a asigurat creșterea calității managementului întregii organizații, creșterea eficienței controlului diviziilor de linie și atingerea obiectivelor corporative.

Transferul managementului curent către șefii departamentelor de linie și diviziunea funcțională a activităților de management ale organizației în ansamblu permit managementului de vârf să se concentreze pe rezolvarea problemelor strategice ale dezvoltării întreprinderii, pentru a asigura cea mai rațională interacțiune cu mediul extern. Pentru prima dată, structura organizațională dobândește un anumit potențial strategic, iar managementul - condițiile pentru implementarea sa.

Avantajul absolut al structurilor organizatorice considerate este flexibilitatea acestora. Organizația liniar-funcțională oferă suficiente oportunități pentru restructurarea diviziilor liniare, pe măsură ce organizația se dezvoltă, schimbările tehnologice și industriile conexe sunt separate. Odată cu extinderea întreprinderii, se modifică și „setul” de departamente funcționale și conținutul sarcinilor îndeplinite. Astfel, în trecutul recent, departamentele de resurse umane au interacționat relativ slab cu departamentele de organizare a muncii și salariile, în prezent, aceste departamente sunt din ce în ce mai contopite în serviciu unic managementul personalului companiei.

Astfel, principalele avantaje ale structurilor liniar-funcționale includ:

Stimularea specializării afacerilor și profesionale în condițiile acestei structuri de conducere;

Răspunsul de producție ridicat al organizației, deoarece este construit pe o specializare îngustă a producției și calificarea specialiștilor;

Reducerea dublării eforturilor în domenii funcționale;

Îmbunătățirea coordonării activităților în zonele funcționale.

În ciuda celei mai largi distribuții a structurilor de management liniar-funcționale, remarcăm în același timp deficiențele lor semnificative:

Încețoșarea strategiei dezvoltate pentru dezvoltarea organizației: departamentele pot fi interesate de implementarea scopurilor și obiectivelor lor locale într-o măsură mai mare decât întreaga organizație în ansamblu, adică, stabilirea propriilor obiective deasupra obiectivelor întregii organizații ;

Lipsa relațiilor apropiate și a interacțiunilor pe nivel orizontalîntre diviziuni;

O creștere bruscă a volumului de muncă a șefului organizației și a adjuncților săi din cauza necesității de a coordona acțiunile diferitelor servicii funcționale;

Sistem de interacțiune verticală excesiv dezvoltat;

Pierderea flexibilității în relația dintre angajații aparatului administrativ din cauza utilizării regulilor și procedurilor formale;

Răspuns inovator și antreprenorial slab al unei organizații cu o astfel de structură de management organizațional;

Răspuns inadecvat la cerințele mediului extern;

Dificultatea și încetinirea transferului de informații, care afectează viteza și promptitudinea luării deciziilor manageriale, lanțul de comenzi de la manager la executant devine prea lung, ceea ce îngreunează comunicarea.

Denumirea figurativă a pozițiilor structurii de tip ierarhic este „ găuri de vulpe manageri” - implică faptul că interesul intern al departamentelor individuale este adesea contrar intereselor corporative și este foarte dificil să ne dăm seama ce se face în fiecare dintre departamentele individuale de management și fiecare șef al unui astfel de departament, de regulă, cu atenție ascunde ceea ce se face în „bucătăria” lui .

Unul dintre dezavantajele structurilor de management liniar-funcționale este „efectul de blocaj”. Esența sa constă în dezvoltarea unor conexiuni predominant verticale în cadrul unei abordări funcționale, care ridică soluția problemelor care apar pe diverse niveluri organizație către directorul său executiv. Ca urmare, încercările managerilor de a se concentra pe rezolvarea problemelor strategice sunt înecate în munca operațională, în cifra de afaceri. Iar aceasta nu este vina liderului, ci defectul sistemului organizatoric folosit.

Având în vedere toate dezavantajele de mai sus, este important să aflăm în ce condiții sunt netezite:

Structurile de management liniar-funcționale sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management realizează sarcini și funcții de rutină, frecvent recurente și rar schimbătoare, adică în organizațiile care funcționează în condițiile standardului de rezolvare. probleme manageriale;

Avantajele acestor structuri se manifestă în managementul organizațiilor cu tip de producție în masă sau pe scară largă, în organizații care produc o gamă relativ limitată de produse;

Ele sunt cele mai eficiente sub un mecanism economic de tip cost, atunci când producția este cel mai puțin susceptibilă de progres în domeniul științei și tehnologiei;

Structurile liniar-funcționale sunt utilizate cu succes în organizațiile care operează într-un mediu extern stabil.

Pentru conditii functionare eficienta organizațiilor cu o structură funcțională liniară de management, este important să existe documente de reglementare și de reglementare care să determine corespondența dintre responsabilitățile și puterile managerilor de la diferite niveluri și departamente; respectarea standardelor de gestionare, în special în rândul primilor manageri și adjuncților acestora, care formează fluxuri informaționale raționale, descentralizează conducerea operațională a producției, ținând cont de specificul muncii diferitelor subdiviziuni.

În OAO AVTOVAZ, tipul de bază de structură de conducere, conform căruia sunt organizate majoritatea diviziilor structurale, rămâne liniar-funcțional. Un exemplu de structură de control liniar-funcțională este prezentat în fig. 2.8.

Orez. 2.8. Un exemplu de structură de control liniar-funcțională

Din punct de vedere istoric și logic, semnificația structurilor liniar-funcționale în dezvoltare sistem economic greu de supraestimat. În acest caz, întreprinderea își testează capacitățile în stabilirea producției de masă, iar relația „șef-subordonat” este adusă la un nivel adecvat cerințelor mediului extern.

Corporația americană General Motors a fost una dintre primele organizații care a reușit să depășească limitările unei structuri funcționale liniare. În condițiile unei producții diversificate, s-a decis extinderea semnificativă a independenței marilor divizii și acordarea acestora dreptul de a răspunde ele însele la condițiile pieței, transformându-le în „centre de profit”. Această decizie îndrăzneață de conducere a fost propusă și implementată de președintele companiei, A. Sloan, care a numit noua structură „descentralizare coordonată”. În viitor, o astfel de structură organizatorică a fost numită divizionară.

Structuri divizionare (departamentale).- cele mai perfecte varietăți de structuri organizatorice de tip ierarhic, uneori chiar fiind considerate ceva între structuri birocratice (mecaniste) și adaptive. În unele cazuri, aceste structuri pot fi găsite în literatură sub denumirea de „structuri fracționale”.

Structurile divizionare au apărut ca reacție la deficiențele structurilor liniar-funcționale. Necesitatea reorganizării lor a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii organizațiilor, de complicarea proceselor tehnologice, de diversificarea și internaționalizarea activităților. Într-un mediu extern în schimbare dinamică, este imposibil să gestionezi diviziuni diferite sau îndepărtate geografic ale organizației dintr-un singur centru.

Structuri diviziale- sunt structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și nivelurile de conducere corespunzătoare acestora cu asigurarea independenței operaționale și de producție a unităților, cu transferul responsabilității pentru realizarea profitului la acest nivel. .

O ramură (diviziune) este o marfă organizațională și o unitate de piață care are propriile diviziuni funcționale necesare.

Departamentului i se atribuie responsabilitatea pentru producerea și comercializarea anumitor produse și profit, în urma cărora personalul de management al eșalonului superior al organizației este eliberat pentru sarcini strategice. Nivelul operațional de management se concentrează pe producția unui anumit produs sau pe implementarea activităților pe un anumit teritoriu și este separat de nivelul strategic responsabil de creșterea și dezvoltarea organizației în ansamblu. De regulă, conducerea de vârf a organizației nu are mai mult de 4-6 unități funcționale centralizate. Organul suprem de conducere al organizației își rezervă dreptul de a exercita un control strict asupra problemelor corporative de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe, investiții etc. Prin urmare, structurile diviziale se caracterizează printr-o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare ale managementului și activitati descentralizate ale departamentelor, la nivelul carora se desfasoara managementul operational si care sunt responsabile de realizarea de profit. În legătură cu transferul responsabilității pentru profit la nivelul departamentelor (diviziunilor), acestea au început să fie considerate „centre de profit”, folosind în mod activ libertatea care le-a fost acordată pentru a crește eficiența muncii. În legătură cu cele de mai sus, structurile de guvernare diviziale sunt înțelese în mod obișnuit ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul) sau, în conformitate cu declarația lui A. Sloan, ca „descentralizare coordonată”.

Abordarea divizionară oferă mai mult legătură strânsă producția cu consumatorii, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările din mediul extern.

Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților departamentelor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul organizațiilor cu structură divizională este ocupat nu de șefii unităților funcționale, ci de șefii de departamente de producție.

Structurarea organizației pe departamente se realizează după trei principii:

Băcănie – ținând cont de caracteristicile produselor sau serviciilor furnizate;

Prin țintirea unui anumit consumator;

Regional - în funcție de teritoriile deservite.

Există trei tipuri de structuri diviziale:

Structuri productive divizional;

Structuri organizatorice centrate pe consumator;

Structuri divizionare-regionale.

Cu o structură divizială-produs, autoritatea de a gestiona producția și comercializarea unui produs sau serviciu este transferată unui manager care este responsabil pentru acest tip de produs (Fig. 2.9).

Orez. 2.9. Structura diviziei de produs

Șefii serviciilor funcționale (producție, aprovizionare, tehnică, contabilitate, marketing etc.) trebuie să raporteze managerului despre acest produs.

Organizațiile cu această structură sunt capabile să răspundă rapid la schimbările în condițiile competitive, tehnologie și cererea clienților. Activitatea de producere a unui anumit tip de produs este sub supravegherea unei singure persoane, ceea ce îmbunătățește coordonarea muncii.

Un posibil dezavantaj al structurii produsului este o creștere a costurilor din cauza dublării acelorași tipuri de muncă pentru tipuri diferite produse. Fiecare departament de produse are propriile sale divizii funcționale.

Un exemplu de structură divizială de produs în OAO AVTOVAZ este serviciul vicepreședintelui pentru dezvoltare tehnică, care include: un centru științific și tehnic (NTC), care asigură crearea și producția de modele de mașini noi și modernizate; producția de echipamente tehnologice (PTO), care fabrică produse pentru mașini-unelte; producția de matrițe și matrițe (PPSh), care produce scule (Fig. 2.10).

Orez. 2.10. Un exemplu de structură divizională de produs

La crearea structurilor organizaționale orientate spre consumator, unitățile sunt grupate în jurul unui anumit număr de consumatori (de exemplu, industria armată și civilă, produse în scopuri industriale și culturale). Scopul acestei structuri organizatorice este de a servi nevoile anumitor clienți, precum și o organizație care deservește doar un grup. Un exemplu de organizație care utilizează structuri organizaționale orientate spre consumator sunt băncile comerciale. Principalele grupuri de consumatori de servicii în acest caz vor fi: clienți individuali, organizații, alte bănci, organizații financiare internaționale.

Dacă activitățile organizației sunt extinse la un număr de regiuni în care este necesară utilizarea diferitelor strategii, atunci este recomandabil să se formeze o structură de management divizional conform principiului teritorial, adică utilizarea structura divizionara-regionala(Fig. 2.11). Toate activitățile organizației într-o anumită regiune ar trebui să fie supuse liderului corespunzător, responsabil în fața celui mai înalt organism de conducere al organizației. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Diviziunea teritorială creează condiții pentru pregătirea personalului de conducere al departamentelor (diviziunilor) direct la fața locului.

Orez. 2.11. Structura divizion-regională

În fig. 2.12.

Orez. 2.12. Un exemplu al structurii regionale diviziale a SA AVTOVAZ

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă odată cu intrarea lor pe piețele internaționale, transformarea treptată a corporațiilor naționale în cele transnaționale, realizările acestor corporații nivel superior dezvoltarea lui duce la creare corporații globale unde structurile divizionare se transformă în cele internaţionale şi transnaţionale. În acest caz, organizația încetează să se bazeze pe activități din interiorul țării, restructurându-se astfel încât operațiunile internaționale să aibă prioritate pe piața națională.

Este posibil să se evidențieze cele mai comune varietăți de structuri divizionare internaționale, care se bazează pe o abordare globală.

Produs orientat global (marfă)în fig. 2.13. Această structură este utilizată de organizațiile cu produse foarte diversificate și produse care diferă semnificativ în tehnologia lor de producție, metode de marketing, canale de distribuție etc. Este aplicabilă în organizațiile în care diferențele dintre produse sunt mai semnificative decât diferențele dintre regiunile geografice, în care aceste produse sunt vândute. Acest tip de structuri contribuie la orientarea internațională a organizației, dar se caracterizează (deși, ca orice alt tip de structuri diviziale), slăbirea coordonării între diviziile individuale ale organizației și dublarea sporită a activităților acestora.

Orez. 2.13. Structura de produs (mărfuri) orientată global

Structura regională orientată global se bazează, de asemenea, pe o structură divizionară folosind principiul geografic al construcției (Fig. 2.14), iar piața națională este considerată și ea ca unul dintre segmentele diviziunii regionale. Este cel mai oportun să se utilizeze acest tip de structură de către organizații în care diferențele regionale sunt de importanță fundamentală. Adesea, structurile organizaționale regionale orientate global sunt utilizate în industriile cu produse care se schimbă lent din punct de vedere tehnologic (băuturi, cosmetice, alimente, produse petroliere). Avantajul unei astfel de structuri este în interconectarea strânsă a regiunilor geografice și coordonarea activităților în cadrul acestora, iar dezavantajele sunt în coordonarea slabă a activității unităților individuale și un grad ridicat de duplicare a activităților acestora.

Orez. 2.14. Structura regională orientată global

Structură mixtă (hibridă). se caracterizează prin faptul că, alături de un accent pe un anumit produs (regiune geografică, funcții), în el sunt construite legături structurale de tip teritorial și funcțional (produs și funcțional sau teritorial și produs). Acest tip de structură a apărut datorită faptului că fiecare dintre structurile de mai sus pot fi remarcate puncte forte și puncte slabe. Nu există o singură structură organizatorică care ar putea fi considerată ideală. Structura organizatorică a conducerii trebuie să corespundă condițiilor specifice de funcționare a organizației, acestea fiind destul de complexe și diverse pentru obiectele economice mari și nu pot fi adecvate vreunei structuri organizatorice în formă pură. Structura mixtă este în prezent foarte populară în rândul americanilor Corporatii transnationale(mai ales cu activități foarte diversificate).

Rezumând luarea în considerare a structurilor divizionare, trebuie remarcate avantajele, dezavantajele și condițiile acestora pentru cel mai mult utilizare eficientă. Avantajele acestor tipuri de structuri sunt:

Utilizarea structurilor diviziale permite organizației să acorde atâta atenție unui anumit produs, consumator sau regiune geografică cât o acordă o mică organizație specializată, în urma căreia este posibil să răspundă rapid la schimbările din mediul extern, să se adapteze la schimbare. conditii;

Acest tip de structură de management se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale activităților organizației (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea unei piețe regionale specifice cu bunuri);

Reducerea complexității managementului cu care se confruntă managerii superiori;

Separarea managementului operațional de cel strategic, ceea ce duce la concentrarea conducerii de vârf a organizației asupra planificare strategicași management;

Transferarea responsabilitatii pentru profit la nivelul diviziilor, descentralizarea deciziilor de management operational;

Îmbunătățirea comunicațiilor;

Dezvoltarea lărgimii de gândire, flexibilitatea percepției și spiritul antreprenorial al șefilor de departamente (divizii).

În același timp, trebuie subliniate deficiențele tipului de structuri organizatorice luate în considerare:

Structurile de conducere diviziale au condus la creșterea ierarhiei, adică a verticală a managementului. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;

Obiective contrastante ale filialei scopuri comune dezvoltarea organizației, discrepanța dintre interesele „de vârf” și „de jos” într-o ierarhie pe mai multe niveluri;

Posibilitatea de conflicte între departamente, în special în cazul unei penurii de resurse cheie distribuite central;

Coordonarea scăzută a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile de la sediu sunt fragmentate, legăturile orizontale sunt slăbite;

Utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le utiliza pe deplin din cauza alocării resurselor unei anumite unități;

O creștere a costului de întreținere a aparatului administrativ datorită duplicării acelorași funcții în departamente și o creștere corespunzătoare a numărului de personal;

Dificultate în exercitarea controlului de sus în jos;

Ierarhie pe mai multe niveluri și în cadrul departamentelor (diviziunilor) în sine, efectul tuturor neajunsurilor structurilor liniar-funcționale;

Limitare posibilă dezvoltare profesională specialişti ai departamentelor, întrucât echipele acestora nu sunt atât de mari ca în cazul utilizării structurilor liniar-funcţionale la nivelul organizaţiilor.

Trebuie remarcat faptul că cea mai eficientă utilizare a structurilor de management divizional în organizațiile mari, cu extinderea producției și operațiunilor economice, în organizații cu o gamă largă de produse, în organizații cu producție foarte diversificată, în organizații în care producția este ușor supusă la fluctuațiile pieței, cu pătrunderea intensă a organizațiilor pe piețele externe.

Existența multor varietăți de structuri divizionare se datorează numeroaselor stări posibile ale unui obiect economic în condiții diferite de producție de intrare și ieșire și prezenței restricțiilor de afaceri.

Este extrem de rar întâlnit o situație în care se formează imediat o structură organizatorică de tipul cerut. Acest lucru este posibil atunci când se organizează o întreprindere complet nouă sau cu un proces clar modelat de reorganizare a producției și a structurii organizatorice.

Remarcăm însă că reorganizarea structurii are loc atunci când problemele de management creează o „masă critică” și trebuie rezolvate prin orice mijloace. Acesta este impulsul pentru începutul dezvoltării evolutive. noua structura prin schimbare soft sau prin reorganizări dure.

Experiența acumulată în teoria și practica reorganizării structurii manageriale arată că fezabilitatea trecerii la o organizație divizionară este determinată de potențialul întreprinderii și presupune prezența mai multor piețe cu specific diferit. Procesul de tranziție are loc atunci când structura anterioară acumulează un număr suficient de probleme nerezolvate, iar următoarea reorganizare este inevitabilă. Structurile divizionare sunt, de asemenea, supuse transformărilor. Astfel, îmbunătățirea structurii organizatorice este un proces firesc, necesar și constant pentru toate întreprinderile, unde totul este determinat. situație specifică, scopuri, valori, experiență, cunoștințe ale managerilor. Cunoștință cu modele teoretice oferă o idee despre sistemul structurii organizaționale, în care fiecare firmă găsește schema de pornire care este cea mai convenabilă pentru ea însăși.

După cum se indică în lucrare, nu există nicio îndoială că baza pentru construcția și dezvoltarea oricăror sisteme este un model liniar cu o distribuție funcțională a relațiilor. Cu toate acestea, în teoria managementului, se remarcă o dependență - cu cât sistemul de management este mai complex structural, cu atât este mai ușor de organizat și reglementat fluxurile de management. În acest sens, distingând schemele de organizare a relațiilor dintre un set de elemente de sistem (cum ar fi scheme liniare, liniar-funcționale, divizionare, funcționale etc.), trebuie remarcat faptul că există noi tendințe în formarea structurilor care corespund la principiile în schimbare ale funcţionării eficiente a sistemelor economice.

Întrucât structurile organizaționale liniar-funcționale și divizionare sunt cele mai comune în economia modernă, inclusiv în cea rusă, vom efectua o analiză comparativă a principalelor lor parametri economici. Acest lucru va permite nu numai clarificarea punctelor forte și punctelor slabe ale acestor structuri, ci și formularea evaluării și rolului lor generalizat în dezvoltare eficientăîntreprinderi (Tabelul 2.4).

Tabelul 2.4 Analiza comparativa caracteristici economice structura organizationala

Astfel, utilizarea pe scară largă a structurilor liniar-funcționale și divizionare ale organizațiilor este destul de justificată. Aceste structuri sunt destul de adaptabile, moderat rigide și stabile, permit utilizarea personalului managerial de diferite calități și creează condiții pentru creșterea profesională.

Este important ca astfel de organizații să-și asume în mod imanent posibilitatea de restructurare, atât în ​​condițiile unor schimbări în mediul extern, cât și în cazul unei schimbări a echipei de management sau a obiectivelor.

Să luăm în considerare procesul de evoluție de la cea mai simplă structură (liniară) la cea divizionară din punctul de vedere al impactului extern și factori interniși identificarea modelelor de schimbări structurale.

După cum am stabilit deja mai devreme, una dintre caracteristicile structurii diviziale de orientare a produsului este duplicarea funcțiilor pe fondul extinderii competențelor șefilor departamentelor de vânzări. Această structură îmbunătățește răspunsul sistemului la schimbările minore ale pieței locale prin reducerea lanțului de comandă și concentrarea informațiilor operaționale în centrele de luare a deciziilor. Lanțul modificărilor în structura organizatorică în timpul trecerii de la obișnuit (structura funcțională) la cea divizionară poate fi descris prin structurile divizionare inițiale, de exemplu, funcționale și finale (Fig. 2.15-2.17).

Orez. 2.15. Structura funcțională a întreprinderii

Orez. 2.16. Structura diviziala a intreprinderii

Orez. 2.17. Model structură matricială

Diviziile de vânzări, la care ar trebui reorganizate grupurile de depozit și transport, precum și grupurile de marketing, ar trebui să fie supuse reorganizării. Totodată, rămâne și departamentul de marketing al sediului, care în structura divizională nu se mai ocupa de piețele locale, ci de tehnologiile de piață, de o strategie la nivel de companie și de probleme de interacțiune internă. Problemele de planificare economică sunt distribuite între divizii și sediu, complexul analitic de sistem și software (ACS) rămâne comun. Dublarea funcțiilor între departamente îmbunătățește eficiența managementului și coordonarea deciziilor. Cu toate acestea, un astfel de sistem ar trebui să aibă un nivel adecvat de autoritate și resurse de management fără duplicarea inutilă a funcțiilor, care, la anumite niveluri, poate deveni un factor negativ.

În practica rusă, o structură divizionară tipică este adesea denumită „exploatație internă” și acționează ca o etapă de tranziție către o exploatație externă. Se poate afirma că elimină cu adevărat multe contradicții, deoarece descompune o organizare complexă stângace în blocuri separate, în care problemele „locale” sunt rezolvate în felul lor.

În prezent, există multe structuri care sunt în esență un fel de diviziune, în care, de exemplu, diferențierea diviziilor se realizează nu după principiul funcțional, ci după principiul proiectului, sau organizații în care unități de afaceri independente (având status) acţionează ca elemente ale structurii. În acest caz, se crede că vorbim de o structură de rețea, cooperativă. Acest lucru nu corespunde în totalitate conceptului de diviziune, dar reflectă structura sa mai avansată. Pe de altă parte, practica internă de consultanță în management arată că este posibilă menținerea și chiar creșterea volumelor de producție la unele întreprinderi în prima jumătate a anilor 1990. a permis trecerea la o structură de conducere divizială (delegarea de autoritate și responsabilitate către managerii de mijloc, trecerea la contabilitatea costurilor interne etc.). Deși o astfel de tranziție pentru lider personal este plină de transferul „resursei administrative”, care era considerată principalul factor, în „mâini străine”, care ar putea reprezenta o amenințare pentru lider de a fi retrogradat pe plan secund, de a deveni inutil.

Dezvoltarea ulterioară a sistemului economic transferă structura în zona sistemelor flexibile bazate fie pe structuri integrate sub formă de unități de afaceri, fie pe adaptarea la schimbări (structuri matrice sau analogi). În același timp, structura organizatorică matriceală presupune formarea unui sistem flexibil prin distribuirea funcțiilor de bază și management dual. Crearea unei astfel de interacțiuni (control dublu) necesită o coordonare atentă a echilibrului de interese cu comunitatea maximă a obiectivelor și un nivel ridicat. cultură corporatistă. Caracteristicile unor astfel de structuri vor fi luate în considerare mai jos.

Structurile organizaționale bazate pe unități strategice de afaceri (centre economice strategice) pot fi numite ca fiind cel mai dezvoltat tip de structuri de management divizional. Se aplică în organizații dacă au un numar mare ramuri independente ale unui profil similar de activitate. În acest caz, pentru a-și coordona activitatea, se creează organe de conducere intermediare speciale, situate între departamente și conducerea de vârf. Aceste organisme sunt conduse de adjuncții conducerii de vârf a organizației (de obicei vicepreședinți) și li se acordă statutul de unități strategice de afaceri.

Unitățile strategice de afaceri sunt responsabile pentru dezvoltarea pozițiilor strategice ale organizației într-una sau mai multe domenii de afaceri. Aceștia sunt responsabili pentru alegerea domeniului de activitate, dezvoltarea produselor competitive și strategiile de marketing. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea implementării programului revine diviziilor activităților curente de afaceri, adică diviziilor.

Analiza varietăților de structuri organizatorice de tip ierarhic a arătat că trecerea la structuri de management mai flexibile, adaptative, mai bine adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție, era obiectiv necesară și logică.

(Materialele sunt date pe baza: Fundamentals of Management. Editat de A. I. Afonichkin. - Sankt Petersburg: Peter, 2007)

Structura organizatorică funcțională a managementului este o astfel de schemă de lucru a organelor de conducere, în care fiecare dintre ele este prescris să îndeplinească o anumită gamă de funcții tehnologice, de producție, de proiectare, financiare sau informaționale. Diviziile de producție subordonate organului funcțional sunt obligate să respecte toate instrucțiunile acestuia.

Cel mai comun tip de structură de management este liniar-funcțional.Această schemă de management include divizii liniare care efectuează activitatea principală în organizație, precum și divizii funcționale de servicii. Legăturile liniare sunt implicate în luarea deciziilor la nivelul lor, în timp ce subdiviziunile îl ajută pe manager să ia și să dezvolte decizii și, de asemenea, îl informează.

Structura organizatorică liniar-funcțională: descriere

Această schemă de management are la bază metoda de construcție a minei, în care specializarea se realizează pe subsisteme funcționale (producție, marketing, finanțe, dezvoltare și cercetare, personal etc.). Fiecare subsistem formează propria sa ierarhie, care pătrunde întreaga organizație de sus în jos. Evaluarea activităților fiecărui serviciu se realizează prin intermediul unor indicatori care caracterizează îndeplinirea sarcinilor sale. Întregul sistem de recompensare și motivare a angajaților este construit în consecință. Rezultatul final (calitatea și eficiența întreprinderii în ansamblu) este retrogradat într-un plan secundar, deoarece se crede că toate departamentele lucrează pentru a-l atinge.

dezavantaje și avantaje

Puncte bune sunt claritatea sistemului de interacțiune între departamente, unitatea de comandă (șeful preia conducerea generală), delimitarea responsabilității (fiecare știe de ce este responsabil), capacitatea de a răspunde rapid la instrucțiunile primite de sus.

Dezavantajul structurii este absența legăturilor care dezvoltă o strategie comună de lucru. Liderii de la aproape toate nivelurile decid în primul rând probleme operaționale, dar nu probleme strategice. Există premise pentru schimbarea responsabilității și birocrația în rezolvarea problemelor care necesită interacțiunea mai multor departamente. Managementul întreprinderii are puțină flexibilitate și nu se adaptează bine schimbărilor. Organizația și departamentele au eficiență și calitate diferită a muncii. Tendința actuală către formalitatea indicatorilor duce de obicei la o atmosferă de dezunire și teamă.

Dezavantajele managementului în această structură sunt în număr mare legături intermediare care se află între angajaţi şi managerul care ia decizii. Managerii de nivel superior sunt predispuși la suprasolicitare. Relația dintre performanță și calificări, afaceri și calitati personale personalul de conducere superior.

Astfel, se poate concluziona că în conditii moderne o structură organizatorică liniar-funcțională are mai multe dezavantaje decât avantaje. Cu acest sistem de organizare, este greu de realizat munca de calitateîntreprinderilor.

Neajunsurile schemei liniare sunt concepute pentru a elimina structura organizatorică liniară a personalului. Vă permite să eliminați principalul dezavantaj, care este asociat cu lipsa de link-uri destinate.Această structură prevede o reducere a volumului de muncă al managerilor de top, este posibil să atrageți experți și consultanți externi. Cu toate acestea, împărțirea responsabilităților rămâne neclară.

Structuri de linii management sunt rare, în principal în întreprinderile mici care produc produse omogene folosind tehnologie simplă în lipsa unor legături largi de cooperare, în condițiile unei structuri simple de producție. Cu toate acestea, aceste structuri sunt utilizate pe scară largă ca element al structurilor complexe la nivelul diviziunilor liniare. Cu ajutorul liniilor clare de subordonare și canalelor de comunicare relativ scurte se asigură eficiența funcționării structurii liniare. Cu toate acestea, supraîncărcarea inevitabilă a informațiilor la extinderea domeniului de activitate limitează domeniul de aplicare a acesteia.

Structura de management liniară - o structură de management în care împărțirea necesară a sistemului de management în părțile sale componente se realizează pe baza unei caracteristici de producție, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, lărgimea gamei de produse. și alte caracteristici.

Caracteristici ale structurii de control liniar:

 luarea promptă a deciziilor;

 sector restrâns de influenţă managerială;

 relativ simplu, are o unitate de putere, comandă, responsabilitate pentru întreaga gamă de sarcini; suficient de flexibil.

Dezavantajele unei structuri de control liniar:

 o gamă extrem de largă de funcții îndeplinite;

 comunicaţiile sunt pline de informaţii; elimină posibilitatea concentrării muncii omogene în cadrul firmei.

Structura de management funcțională este utilizată în întreprinderile cu un singur produs. Se găsește la întreprinderile care implementează proiecte inovatoare complexe și pe termen lung, la întreprinderi medii și înalt specializate, în organizații de cercetare și proiectare.

Structura de management functionala- o structură de management în care șefii unităților funcționale sunt specializați într-un anumit domeniu al managementului întreprinderii și sunt responsabili pentru implementarea funcțiilor relevante.

Caracteristici ale structurii de management funcțional:

 varietate de acţiuni de control;

 rigurozitate ridicată și minuțiozitate în desfășurarea sarcinilor, lucrărilor individuale;

 relativ complex;

 înaltă specializare a conducerii, grupării puterii, administraţiei, responsabilitate numai pentru funcţii individuale de conducere;

 concentrat pe realizarea efectului curent.

Dezavantaje ale structurii de management funcțional:

 specializare restrânsă în muncă, putere, drepturi, responsabilităţi;

 flexibilitate scăzută a strategiei;

 slab dinamism al structurii; responsabilitate slabă pentru soluțiile complexe.

În forma sa pură, o structură de management organizată funcțional nu este foarte rațională, deoarece este foarte dificil să subordonezi setul de scopuri, sarcini și lucrări care au priorități diferite unității scopurilor organizației.

34. Structuri de management liniar-funcțional și liniar-personal

Mecanismul de management al organizației este pus în acțiune cu ajutorul structurii de management dezvoltate.

Structurile de conducere liniar-funcționale se bazează pe principiul minei, conform căruia pentru fiecare funcție – liniară sau sediu – se formează o ierarhie de servicii (mina), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație. Structura liniar-funcțională este adesea numită tradițională sau clasică. Acest lucru se datorează faptului că este cel mai adesea folosit pentru a construi orice organizații de dimensiuni medii.

Structura liniar-funcțională management este o structură de management care combină atât principiile liniare, cât și cele funcționale de organizare a relației dintre elementele de producție și management ale sistemelor.

Interesant este că unitățile de conducere de linie sunt chemate să comandă, în timp ce unitățile funcționale sunt chemate să consilieze, să asiste la dezvoltarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor și planurilor adecvate.

Caracteristici ale structurii de management liniar-funcțional: funcționarea stabilă a structurii; funcționează bine într-un mediu de producție durabil; concentrat pe concurența prețurilor.

Dezavantajele unei structuri de management liniar-funcționale:

 scopuri diferite ale unităţilor structurale; legături slabe și responsabilitate pentru rezolvarea unui set de sarcini și atingerea obiectivelor companiei;

 complexitatea în managementul operaţional al funcţiilor unui proiect nou, producţie nouă, organizare nouă a producţiei.

Practica utilizării structurilor liniar-funcționale indică faptul că acestea sunt cele mai eficiente atunci când aparatul de control utilizează un anumit algoritm formalizat, la rezolvarea problemelor tipice și la îndeplinirea funcțiilor tipice. Sunt complet improprii pentru condițiile în care parametrii interni și externi ai activităților organizației sunt în continuă schimbare. În aceste condiții, utilizarea lor duce la o distribuție irațională a fluxurilor de informații, depășind standardele de gestionare, în special în rândul managerilor superiori. Principalele deficiențe ale structurii liniar-funcționale sunt eliminate prin crearea unei structuri de conducere a sediului.

Structura de conducere este reprezentată și de o structură liniară a personalului.

Structura de conducere a sediului- o structură de management, care include servicii speciale (sediu) la nivelul managerilor de top care dezvoltă decizii de management în aria de competență a liderului corespunzător.

Avantajele acestei structuri:

 scutirea conducerii superioare de funcții auxiliare, secundare în procesul de conducere;

 calitate înaltă a deciziilor luate.

Dezavantajele acestei structuri:

 luarea majorității deciziilor, indiferent de importanța acestora, de către o singură persoană - managerul de top;

 luarea lentă a deciziilor, deoarece discutarea problemelor are loc de-a lungul întregului lanț ierarhic de jos în sus în cadrul fiecărei unități funcționale;

 determinarea calității deciziilor nu atât prin competența managerilor și specialiștilor înșiși (poate fi ridicată), cât prin calitatea informațiilor primite de aceștia;

 dezvoltarea „departamentalismului” în cadrul organizaţiei; lipsa de dorință a liderilor de-a lungul timpului de a-și asuma mai multă responsabilitate.

Test

pe tema:

Structuri de control liniare și funcționale

Introducere

1 Structura de control liniară

2 Structura de management funcțional

3 Structura de control liniar-funcțională

SITUATIE

Bibliografie

Introducere

Structura de management este un ansamblu de legături stabile între obiectele și subiectele managementului unei organizații, implementate în forme organizaționale specifice care asigură integritatea managementului și identitatea acestuia față de sine, i.e. păstrarea proprietăților de bază în timpul diferitelor modificări interne și externe.

Structura de conducere, care este o anumită ordonare a sarcinilor, rolurilor, puterilor și responsabilităților, creează condițiile pentru ca întreprinderea să-și desfășoare activitățile și să-și atingă scopurile stabilite.

Diversitatea structurilor este sporită atunci când se iau în considerare diferențele în domeniul de activitate, în natura și complexitatea produselor realizate, în dimensiunea, gradul de diferențiere și amplasarea geografică a întreprinderilor.

1 Structura de control liniară

Structura de control liniar (Fig. 1) - o structură în care influențe manageriale transferate la alte niveluri de producție și management includ funcții administrative (organizare) și proceduri (luare a deciziilor).

Pe lângă funcțiile administrative, managerul poate prelua și alte funcții necesare executării lucrărilor de către un anumit executant. În același timp, este posibil să nu existe feedback care să informeze managerul despre progresul lucrării. Liderul într-o astfel de structură se numește liniar.

Funcțiile și procedurile administrative pot fi delegate managerilor cheie de la nivelurile inferioare ale structurii de management. Antreprenorul poate, de asemenea, să transfere o parte din munca sa la un nivel inferior și să acționeze în relație cu el în calitate de manager de linie.

Orez. 1. Structura de control liniară

Structura liniară este utilizată în firmele mici cu tehnologie omogenă și necomplicată.

Avantajele unei structuri liniare:

Ușurință de construcție;

Obținerea sarcinilor consistente;

Defecte:

Eficient numai pentru organizațiile mici;

Dificultate în coordonarea proceselor de producție și management;

Nevoia de largime de cunoștințe și experiență a managerului în detrimentul cunoștințelor speciale privind funcțiile individuale.

O variație a structurii liniare este structura personalului de linie management, care se formează prin crearea de servicii specializate (sediu) pentru fiecare manager de linie. De exemplu, sub directorul de producție se creează servicii de aprovizionare, montaj, ambalare, transport etc., dotate cu drepturi de consultanță și executive.

Cu această construcție a structurii de conducere, îndeplinirea unor funcții de înaltă specializare se împletește cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru executarea directă a sarcinilor de proiectare, fabricare a produselor și furnizare a acestora către consumatori.

2. Structura funcțională de management

Structura funcțională de management - o structură în care acțiunile de management sunt împărțite în liniare și funcționale, iar fiecare dintre aceste acțiuni este obligatorie pentru execuție. Legăturile funcționale implementează un set de orice funcții de control generale și specifice. Structura funcțională este o modernizare a personalului de linie. Diferența constă în faptul că personalul din sediul structurii funcționale nu este înzestrat cu drepturi de consultanță și executiv, ci cu drept de a conduce și de a lua decizii.

Structura funcțională este cea mai răspândită formă de organizare a activităților și are loc în aproape toate întreprinderile la un nivel sau altul al structurii. Crearea unei structuri funcționale se rezumă la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc (producție, marketing, finanțe etc.)

În această structură, șeful general și șefii de departamente (tehnice, economice etc.) își împărtășesc influența asupra executantului pe funcție. Șeful general coordonează doar acțiunile șefilor de departamente și îndeplinește o listă limitată a funcțiilor sale (Fig. 2).

Fiecare manager își închide asupra sa doar o parte din funcțiile necesare executării lucrării de către un anumit executant. În același timp, feedback-ul care informează managerii cu privire la progresul muncii poate fi absent. Cu toate acestea, acesta este mai mult un dezavantaj decât un avantaj. Managerii dintr-o astfel de structură sunt numiți funcționali.

Antreprenorul poate transfera, de asemenea, o parte din munca sa la un nivel inferior. Astfel, un interpret poate fi supus simultan mai multor manageri funcționali.

Fig.2. Structura de management functionala

Lanțul de comandă vine de la președinte (CEO) și curge de sus în jos. Managementul organizarii vanzarilor, problemelor financiare, prelucrarii datelor si a altor functii specifice întreprindere specifică, realizată de vicepreşedinţi. Managerii le raportează. Și așa mai departe, în jos pe scara ierarhică, sarcinile sunt supuse unei fragmentări funcționale suplimentare în conformitate cu procesele.

Organizare functionalaîși propune să stimuleze calitatea și creativitatea, precum și urmărirea economiilor de scară în producția de bunuri sau servicii.

Cu toate acestea, menținerea interacțiunii între diferite funcții este o sarcină complexă și adesea problematică. Implementarea diferitelor funcții implică intervale de timp, obiective și principii diferite, ceea ce face dificilă coordonarea și programarea activităților. În plus, orientarea funcțională este asociată cu o preferință pentru sarcini standard, promovarea unor perspective limitate și raportarea performanței.

Avantajele structurii de management funcțional:

Creșterea rapidă a profesionalismului managerilor funcționali.

Dezavantajele unei structuri funcționale:

Încălcarea principiului unității de comandă;

Responsabilitatea este impersonală;

Dificultate în coordonarea activităților tuturor departamentelor.

Un fel de structură funcțională este structura funcțional-obiect a managementului. Acesta este cazul în care cei mai calificați și experimentați specialiști sunt alocați în diviziile funcționale ale aparatului de management, care, pe lângă principalele lor sarcini funcționale, sunt responsabili pentru efectuarea tuturor lucrărilor asupra unui anumit obiect la o anumită întreprindere (organizație). ). Acești specialiști atribuie lucrări asupra obiectelor care le-au fost încredințate, nu numai în cadrul funcțiilor lor în divizia lor, ci și asupra tuturor problemelor similare din alte divizii. Aceștia interacționează cu toți angajații care desfășoară lucrări la instalație, fiind liderii lor. În același timp, în ceea ce privește efectuarea lucrărilor asupra altor obiecte, aceștia acționează ca interpreți și trebuie să urmeze instrucțiunile altor specialiști - responsabili pentru alte obiecte.

Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse care operează într-un mediu cu nevoi de consumatori și tehnologice în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile care operează la scară internațională largă, pe mai multe piețe în același timp în țări cu legi diferite. . Logica acestei forme este specializarea coordonată central. Este dificil de urmărit contribuția fiecărui element de resurse de-a lungul lanțului valoric la rezultatul final și la profitabilitatea globală a organizației. De fapt tendință modernă spre dezintegrare (adică cumpărarea mai degrabă decât fabricarea de piese etc.) reflectă realizarea de către multe firme că coordonarea necesară a costurilor și resurselor utilizate se reflectă în performanță.

O organizație funcțională poate eșua din cauza aplicare greșită, întrucât logica acestei organizații este controlul centralizat, care nu se adaptează ușor la diversificarea produselor.

În forma sa pură, structura funcțională nu este practic utilizată. Este utilizat în combinație strânsă, organică, cu o structură liniară care funcționează de-a lungul ierarhiei de management de sus în jos și se bazează pe subordonarea strictă a nivelului de conducere cel mai de jos către cel mai înalt. Cu o astfel de construcție, îndeplinirea funcțiilor înalt specializate se împletește cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru îndeplinirea directă a sarcinilor de proiectare, fabricare a produselor și furnizare a acestora către consumatori.

3 Structura de control liniar-funcțională

Structura liniar-funcțională (Fig. 3) - o structură în care acțiunile de management sunt împărțite în liniare - obligatorii pentru execuție și funcționale - recomandate pentru execuție.

În această structură, șeful general și șefii de departamente (tehnice, economice etc.) își împărtășesc influența asupra performanților pe funcție. Directorul general exercită o influență liniară asupra tuturor participanților din structură, iar managerii funcționali oferă asistență tehnologică executanților muncii prestate.

Antreprenorul poate, de asemenea, să transfere o parte din munca sa la un nivel inferior și să acționeze în relație cu el ca manager liniar sau funcțional.

Avantajele unei structuri de management liniar-funcționale:

Implicarea unor specialiști mai competenți într-un anumit domeniu la conducere;

Eficienta in rezolvarea situatiilor nestandardizate;

Creșterea rapidă a profesionalismului managerilor funcționali;

Obținerea de sarcini și comenzi consistente;

Responsabilitate personală deplină pentru rezultatele muncii.

Dezavantajele unei structuri de management liniar-funcționale:

Dificultate în coordonarea activităților tuturor departamentelor;

Un volum mare de muncă a directorului general și a personalului său pe probleme operaționale de producție și management.

Orez. 3. Structura de control liniar-funcțională

Procesul în curs de descentralizare a managementului în cadrul unei structuri funcționale liniare duce la faptul că drepturile și responsabilitățile sunt mai profund împărțite între diferite organisme care gestionează dezvoltarea tehnică, achiziționarea de materii prime și materiale, producția, marketingul etc. Acest proces este cel mai tipic pentru întreprinderile în care un număr mare de produse omogene sunt produse în mod constant și unde economiile de scară sunt semnificative. Una dintre condițiile pentru descentralizarea structurii poate fi o situație în care piața este o singură entitate și diferă un grad înalt concentrarea consumului.

În același timp, diversificarea în expansiune a producției, complicarea bruscă a relațiilor interne și externe, dinamismul introducerii inovațiilor tehnice și lupta acerbă pentru piețele de produse duc la dificultăți serioase și în multe cazuri exclud complet utilizarea forme funcţionale de management. Odată cu creșterea dimensiunii corporațiilor, extinderea gamei de produse manufacturate și a piețelor pentru vânzările acestora, structurile funcționale de management, din cauza dezbinării drepturilor și responsabilităților pentru funcțiile individuale, își pierd capacitatea de a răspunde la schimbările în curs. În procesul de management apar conflicte din cauza priorităților, luarea deciziilor este întârziată, liniile de comunicare sunt prelungite, iar implementarea funcțiilor de control este dificilă.

Trecerea de la utilizarea unor scheme de management corporativ strict funcționale în favoarea unei structuri diviziale organizate pe departamente este văzută destul de clar pe măsură ce gradul de diversificare a producției crește.

Test

Este adevărat că o creștere a concentrației producției contribuie la:

1) combinația optimă de întreprinderi mari, mijlocii și mici;

2) dezvoltarea monopolului;

3) reducerea penuriei de produse;

4) o mai bună utilizare a mijloacelor fixe și circulante, a forței de muncă.

Răspuns: 1 - nu, fiecare industrie are propria sa combinație optimă de întreprinderi mari, mijlocii și mici; 2 - da; 3 - nu; 4 - da.

Situatie

Pentru ce documente trebuie depuse înregistrare de stat intreprinderi?

1. Plan de afaceri pentru primul an de activitate.

2. Certificat al Ministerului Justiției al Federației Ruse.

3. Cerere de înregistrare.

5. Ajutor de la oficiu fiscal despre veniturile fondatorilor.

6. Acordul fondatorilor.

7. Un document care confirmă plata a cel puțin 50% din capitalul autorizat.

8. Un document care confirmă plata capitalului autorizat în cuantum de 150 de ori salariul minim pe lună;

9. Certificat de plată a taxei de stat.

Răspuns: 1, 3, 4, 6, 7, 9.

Bibliografie

1. Valuev S.A., Ignatieva A.V. Management organizațional. - M.: Petrol și gaze, 1993.

2. Vesnin V.R. Management pentru toată lumea. – M.: Avocat, 1994.

3. Goncharov V.V. Ghid pentru personalul de conducere. – M.: MNIIPU, 1996.

4. Milner B.Z. Teoria organizațiilor. – M.: INFRA-M, 1999.

5. Oganesyan A. Economia întreprinderii (note de curs). - M.: Editura PRIOR, 2001.

6. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. Managementul organizației. – M.: INFRA-M, 1995.

7. Hodeev F.P. management. - Rostov n/a: Editura „Phoenix”, 2002.

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Organizațiile care desfășoară procese precum: determinarea calendarului, domeniului și secvența muncii, diviziunea muncii și furnizarea de resurse, trebuie să implementeze relații durabile între elementele sistemului de management. Pentru a face acest lucru, se dezvoltă o structură de management organizațional.

Structura organizatorică este împărțită în două tipuri: ierarhică și organică.

Structura ierarhică presupune o ierarhie clar definită, managementul provine dintr-un singur centru, o împărțire strictă a funcțiilor angajaților, o definire clară a drepturilor și obligațiilor angajaților.

Să luăm în considerare mai detaliat tipurile de structuri ierarhice:

1. Structura de control liniară

Structura liniară este potrivită pentru organizațiile mici și pentru organizațiile care operează într-un mediu extern stabil.

Pentru eliminare puncte slabe structura este necesara:

Determinați domeniile de competență ale managerilor de nivel inferior și delegați-le puterile corespunzătoare;

Pentru a descărca managerii de linie, introduceți o unitate de personal - un asistent, căruia îi vor fi repartizate unele dintre sarcini;

Pentru a elimina problema transferului de responsabilitate, este necesar să se stabilească o comunicare orizontală între managerii de linie.

Acest tip de structură este utilizat, de regulă, în organizațiile mici din perioada initiala formarea lor.

2. Structura funcțională de management

Structura funcțională este folosită cel mai adesea pentru volume mari de muncă specializată în întreprindere.

Cum să eliminați defectele de structură:

Cu încălcarea principiului unității de comandă, de regulă, există o scădere a responsabilității interpreților. Această problemă trebuie rezolvată prin introducerea unor sisteme de motivare și bugetare;

Este necesar să se definească clar domeniile de competență ale managerilor funcționali, acordându-se dreptul de a lua solutii independenteîn limitele competenței lor, precum și o planificare clară a activităților.

Structurile liniare și funcționale în forma lor pură nu sunt folosite de nicio organizație mare din Rusia și din lume.

3. Structura liniar-funcțională

Structura liniar-funcțională este potrivită pentru companiile mijlocii și mari. Această structură contribuie la îmbunătățirea calității comunicațiilor orizontale.

Această structură este eficientă în cazul în care:

Sarcinile și funcțiile de management se schimbă rar;

Există o producție în masă sau pe scară largă cu o gamă limitată;

Producția este cea mai puțin susceptibilă la progresul științei și tehnologiei;

Condițiile externe sunt stabile.

O astfel de structură este folosită, de regulă, de bănci, industriale și întreprinderi de stat. Funcționează bine și cu alte structuri.

Pentru a depăși punctele slabe ale structurii liniar-funcționaleeste necesar să se definească clar puterile și responsabilitățile dintre managerii de linie și funcționali.

Sistem liniar-funcțional pe exemplul băncii JSC "AK BARS":

Sursă : Banca SA „Ak Bars”, akbars.ru

În condiții moderne, o structură liniar-funcțională, de regulă, este utilizată în principal de organizațiile mici și mijlocii și foarte rar în companiile transnaționale. Pentru multe companii mari, abordarea divizională a devenit relevantă.

4. Sistem de management divizial

Structura divizională este potrivită pentru organizațiile care au o producție diversificată sau un focus diferit de acțiune.

Pentru prima dată această structură a fost aplicată de către companie "Motoare generale. Necesitatea introducerii unei astfel de structuri a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii companiei, de complicarea proceselor tehnologice, precum și de diversificarea activităților. Într-un mediu în schimbare rapidă, structura liniar-funcțională a făcut imposibilă gestionarea dintr-un singur centru.

Pentru a netezi deficiențele acestei structuri, este necesară o delimitare clară a funcțiilor pentru fiecare departament al organizației.

Sistem divizial pe exemplul companiei petroliere OJSC Rosneft:

Sursă : OAO NK Rosneft, rosneft.ru

Uneori, condițiile de mediu se schimbă atât de rapid încât în structuri ierarhice procedura de elaborare şi luare a deciziilor încetineşte. Pentru cazul în care organizația nu mai este capabilă să comunice eficient cu mediu inconjurator au fost dezvoltate structuri de adhocrație (organice).

În a doua parte a articolului, ne vom uita la structuri organizatorice organice.

• Următorul >