Structuri liniar-funcționale și divizionare ale organizațiilor. Tipuri de structuri organizatorice de management
Citeste si
18. Structura de management liniar-funcțională, avantajele și dezavantajele acesteia.
Structura liniar-funcțională asigură o astfel de diviziune a muncii manageriale, în care nivelurile liniare ale managementului sunt chemate să comandă, iar cele funcționale - să consilieze, să ajute la dezvoltarea întrebărilor specifice și la pregătirea celor corespunzătoare, decisive. . Șefii diviziilor funcționale (de marketing, finanțe, personal) exercită în mod formal influență asupra diviziilor de producție. De regulă, aceștia nu au dreptul de a le da ordine în mod independent, rolul serviciilor funcționale depinde de amploarea activității economice și de structura de conducere a companiei în ansamblu. Serviciile funcționale realizează toată pregătirea tehnică a producției; pregăti soluții pentru problemele legate de managementul procesului de producție. Avantajele structurii :
Eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea multor probleme legate de planificarea calculelor financiare, suport financiar și tehnic etc.;
Construirea relatiilor "lider - subordonat" dupa scara ierarhica, in care fiecare angajat este subordonat unui singur lider.
Dezavantaje ale structurii:
Fiecare link este interesat să-și atingă obiectivul restrâns, și nu scopul general al companiei;
Lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între unitățile de producție;
Sistem de interacțiune verticală excesiv dezvoltat;
Acumularea la cel mai înalt nivel de autoritate pentru rezolvarea, alături de strategice, a multor sarcini operaționale.
19. Structura de conducere divizială, avantajele și dezavantajele acesteia.
Pentru a rezolva probleme cauzate de dimensiunea firmei, diversificare, tehnologie și schimbare. mediului extern s-a dezvoltat o structură organizatorică divizională, conform căreia se produce împărțirea organizației în blocuri: 1. prin emiterea de bunuri sau servicii 2. pe grupuri de cumpărători (axate pe consumatori) 3. pe regiuni geografice.
Necesitatea utilizării unei structuri diviziale a apărut din cauza creșterii puternice a dimensiunii întreprinderilor, a diversificării activităților acestora și a complexității proceselor tehnologice. Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu această structură nu sunt șefii diviziilor funcționale, ci managerii care conduc diviziile de producție. Schema structurii produsului: Avantajele structurii diviziale:
conexiune mai strânsă între producție și consumatori, răspuns mai rapid la schimbările din mediul extern;
coordonarea îmbunătățită a muncii în departamente datorită subordonării unei singure persoane;
apariţia subdiviziunilor y avantaj competitiv firme mici.
Dezavantaje structurale:
creșterea ierarhiei, verticală a managementului;
duplicarea funcțiilor de conducere la diferite niveluri duce la creșterea costului de întreținere a aparatului de control;
dublarea muncii pentru diferite departamente.
20. Structuri de control adaptiv. Tipul birocratic de structuri, trăsăturile sale caracteristice.
Principala proprietate a structurilor cunoscute practicii manageriale, ca flexibile, adaptative sau organice , este capacitatea de a-și schimba relativ ușor forma, de a se adapta la noile condiții, de a se încadra organic în sistemul de management. Aceste structuri sunt orientate spre implementarea accelerată a programelor și proiectelor complexe. De regulă, acestea sunt formate temporar, adică. pentru perioada de implementare a proiectului, rezolvarea problemelor sau atingerea obiectivelor. Varietăți ale acestui tip de structuri sunt design și matrice structurilor . Proiecta structurile se formează atunci când organizația dezvoltă proiecte, care sunt înțelese ca orice proces de schimbări intenționate în sistem. Una dintre formele managementului de proiect este formarea unei unități speciale a echipei de proiect care lucrează temporar. Acesta va include de obicei specialiștii necesari, incl. și management, managerii de proiect sunt înzestrați cu așa-numitele puteri de proiect. La sfârșitul proiectului, structura se rupe, iar angajații se mută într-o nouă structură de proiect sau revin la poziția permanentă. Această structură este foarte flexibilă, dar dacă există mai multe proiecte, duce la fragmentarea resurselor și îngreunează menținerea capacității organizației. Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны - нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй - pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния procesul de management în conformitate cu datele planificate, recursurile și calitatea. Totodată, subordonarea lor rămâne directă șefului de departamente.
org. mecanicist. structura este o organizație birocratică, de fapt, ale cărei caracteristici principale sunt centralizarea, o ierarhie rigidă, un sistem de drepturi și obligații și controlul strict asupra implementării acestora. Structurile birocratice includ liniare, funcționale, liniar-funcționale, divizionare (produs, orientate spre consumator, regionale).
O structură organizatorică mecanicistă este eficientă dacă:
1. dezvoltarea liniştită a economiei;
2. concurență slabă;
3. fără dezvoltare de produs;
4. stabilitatea tehnologiei.
Puterea unei structuri organizaționale mecaniciste constă în faptul că angajații săi sunt pregătiți profesional pentru activități manageriale, sunt loiali organizației și își desfășoară automat munca conform standardelor specificate.
Fiecare antreprenor, care creează o companie, ar trebui să se gândească la ceea ce va fi inerent întreprinderii sale. Trebuie avut în vedere faptul că fiecare angajat trebuie să înțeleagă în ce departament lucrează, care sunt sarcinile sale și cine este liderul său. Și antreprenorul trebuie să monitorizeze rezultatele muncii nu ale fiecărui angajat, ci ale celor care sunt responsabili pentru cutare sau cutare muncă.
Managementul este componența, subordonarea și interconectarea diferitelor departamente, precum și a funcționarilor individuali care îndeplinesc funcțiile de conducere care le sunt atribuite.
Creați link-uri și pași. O legătură este ale cărei funcții sunt strict definite și limitate. Un pas este un set de legături care se află la același nivel în ierarhia de management.
Structurile organizatorice sunt de mai multe tipuri. Subiectul discuției de astăzi este structura liniar-funcțională.
Printre avantajele unui astfel de sistem se numără următoarele:
Sunt stimulate specializările profesionale și de afaceri;
Responsabilitatea șefului pentru rezultatul final al conducerii organizației este crescută;
Crește eficiența forței de muncă de diferite tipuri;
Sunt create condiții și oportunități pentru creșterea în carieră;
Controlul nu foarte complex al activităților angajaților din toate departamentele.
Structura liniar-funcțională are următoarele dezavantaje:
Șeful întreprinderii este pe deplin responsabil pentru realizarea unui profit;
Coordonarea acțiunilor între divizii devine mai complexă;
Procesul de luare și implementare a deciziilor încetinește;
Nu există flexibilitate în structură, deoarece baza de funcționare este setul reguli diferite si principii.
Structura de management liniar-funcțională este un amestec de liniar și care a absorbit avantajele primului și celui de-al doilea. Se formează după principiul șahului de specializare și construcție în procesul de management. Linear-funcțional se formează în funcție de tipurile de activități în care sunt create diviziile întreprinderii. Iar unitățile funcționale sunt împărțite în altele și mai mici care îndeplinesc o anumită gamă de sarcini.
Structura de control liniar-funcțională activată acest moment cel mai frecvent și utilizat de întreprinderile mici și mijlocii. Practic, astfel de firme sunt angajate în producția unei game limitate de produse și operează în condiții externe stabile. Organizațiile mari folosesc o abordare divizională a managementului.
Structura liniar-funcțională se bazează pe conexiuni de coloană vertebrală. Cele de aici sunt verticale, printre care se numără liniare (sau de bază) și funcționale (sau suplimentare). Prin primul, subordonații sunt gestionați. Liderul stabilește ce sarcini vor fi rezolvate și de către cine în mod specific. Prin diviziuni funcționale nivel superior dați instrucțiuni celor de mai jos.
Ce este o structură funcțională de management? Ce este, ce este legat de el, ce schemă are? Vom încerca să răspundem la aceste întrebări și la altele pe parcursul acestui articol.
Structura funcțională de management este un tip de structură care se formează pe baza principalelor domenii în care își desfășoară activitatea o organizație. În acest caz, unitățile vor fi combinate în blocuri speciale.
O mulțime de întreprinderi și organizații mari și mijlocii folosesc o abordare numită „funcțională” atunci când formează departamente. Ce înseamnă? Aceasta înseamnă că structura funcțională de management presupune utilizarea funcțiilor direcției în care își desfășoară activitatea compania. Aceasta poate fi vânzarea produselor, producția lor și actiuni similare. Blocurile vor fi formate în funcție de funcții, adică vor avea aceleași nume de rădăcină care sunt caracteristice direcției de activitate.
Structura funcțională de management are câteva caracteristici: separarea unităților situate în limitele blocurilor poate fi realizată numai după anumite abordări. Să dăm un exemplu simplu: organizarea atelierelor are loc cu ochii pe produsele fabricate. În același timp, organizarea site-urilor va fi dictată de tehnologiile care sunt utilizate în producția de produse.
Blocuri de structură
Structura funcțională a managementului presupune prezența a trei blocuri.
Prima este producția. Include acele divizii care sunt într-un fel sau altul legate de produsele de bază fabricate de companie. Legătura poate fi și între servicii și furnizarea acestora, și nu doar văzută în cazul produselor. Blocul de productie adaposteste si divizii auxiliare care asigura toate serviciile necesare functionarii principalelor divizii. Chiar și în blocul de producție există acele divizii care deservesc atât procesele auxiliare, cât și principalele. Ei bine, unitățile de tip experimental completează acest lanț. Ei sunt responsabili pentru producerea de prototipuri ale unui anumit produs. Rolul departamentelor poate fi foarte diferit. Totuși, va depinde direct de natura activităților desfășurate de organizație. La urma urmei, prototipurile nu sunt create în fiecare companie. Și fondurile care sunt folosite pentru producția auxiliară nu sunt, de asemenea, disponibile în fiecare companie.
Al doilea bloc este managementul. Structura funcțională de management în acest caz indică faptul că blocul va conține divizii și comisii de servicii, informații, pre-producție (adică pregătitoare), administrative și consultative. Să ne uităm puțin mai precis la această problemă. Departamentele de informare includ diferite tipuri de arhive și biblioteci. Diviziile de servicii își vor desfășura activitățile tratând probleme legate de cercetarea de marketing. Comisiile administrative nu sunt altceva decât departamente juridice și departamente de contabilitate, servicii de planificare. Dar comisiile consultative pot fi reprezentate ca comitete care lucrează în domeniul îmbunătățirii tehnologiei și a organizației în ansamblu.
Al treilea bloc, care folosește structura funcțională de management, îl reprezintă unitățile care țin de sfera socială. Exemplele includ anumite instituții pentru copii și centre de sănătate, diverse cluburi și centre de recreere și așa mai departe.
Unde se aplică structura organizatorică funcțională a managementului?
Problema domeniului de aplicare a fost deja studiată până în prezent. Există 5 domenii principale în care se aplică structura organizațională funcțională a managementului. Prima zonă sunt întreprinderile cu un singur produs. Al doilea este întreprinderile care implementează destul de complexe în diverse sensuri și proiecte pe termen lung. Ele pot fi, de asemenea, inovatoare. Al treilea domeniu în care se aplică structura funcțională a managementului întreprinderii sunt companiile mari și firmele care se concentrează pe producția unui anumit tip de produs, adică care au propria lor specializare. Al patrulea domeniu de aplicare a acestei structuri de management este organizarea profilului de proiectare și cercetare. Ei bine, această listă este completată de întreprinderi cu o specializare foarte îngustă.
Ce sarcini rezolvă sistemul de management funcțional?
În timpul utilizării acestei structuri, apar unele probleme cu care se confruntă managementul. Să încercăm să le enumerăm:
1) Complexitatea furnizării de comunicații.
2) Nivelarea sarcinii, care cade pe cota unei anumite unități.
3) Selectarea atentă a personalului, specialiştilor cărora li se va permite să lucreze în unităţi funcţionale.
4) Asistență în coordonarea unităților.
5) Prioritizarea, selecția specialiștilor.
6) Dezvoltarea și implementarea de mecanisme motivaționale, speciale.
7) Prevenirea proceselor separatiste în cadrul unităţilor.
Care sunt beneficiile unei structuri de management funcțional?
1) Specialiștii sunt suficient de competenți în implementarea anumitor funcții specifice.
2) Managerii de linie practic nu participă la rezolvarea problemelor speciale. De asemenea, este posibilă extinderea oportunităților pe care managerii de linie le vor avea în același timp cu reducerea volumului de muncă. Managerii vor fi capabili să se ocupe de managementul operațional Procese de producție prin trimiterea de întrebări altor persoane relevante.
3) Specialiști cu experiență participă în rolul de consultanți, dacă este necesar. Ca urmare, nu este nevoie (bine, sau vizibil redus) de a implica specialiști cu un profil de lucru mai larg.
4) Riscul unor decizii eronate nu va fi egal cu zero, dar cu siguranță se va reduce la acesta.
5) La îndeplinirea funcţiilor manageriale, dublarea va fi exclusă.
Care sunt dezavantajele unei structuri de management funcțional?
1) Este destul de dificil să se mențină permanent relații reciproce stabilite între servicii.
2) Luarea deciziilor necesită un numar mare timp, este o procedură lungă.
3) Serviciile funcționale nu au adesea înțelegere reciprocă între ele. Acțiunile sunt necoordonate, nu există unitate în ele. Totodată, se reduce responsabilitatea executanților, pe care trebuie să o poarte pentru munca prestată. Toate acestea se datorează faptului că diferiți interpreți primesc instrucțiuni nu doar de la diferiți lideri, ci le primesc de la mai mulți lideri în același timp.
4) În implementarea sarcinilor și obiectivelor, există un interes excesiv al anumitor departamente.
5) Responsabilitatea personală este redusă. Nimeni nu vrea să-și asume responsabilitatea pentru rezultatul final.
6) Controlul necesar monitorizării procesului și progresului acestuia este destul de complex. Și acest lucru este valabil și pentru proiecte individualeși regiunea în ansamblu.
7) Forma organizatorică reacționează cu mare dificultate la schimbări, a înghețat deja și nu se dezvoltă.
Varietăți ale sistemului de control funcțional
Una dintre varietăți este o structură de management liniar-funcțională. Schema sa este prezentată în figurile de mai jos.
Structura liniar-funcțională este utilizată pentru diviziunea muncii manageriale. În același timp, unitățile funcționale ar trebui să consilieze și să ofere asistență cu privire la dezvoltarea anumitor probleme, precum și să pregătească planuri și programe, decizii. Întreaga sarcină asociată cu comandă și control este deplasată către legăturile liniare.
Structura de control liniar-funcțională, a cărei schemă a fost prezentată mai devreme, are avantajele și dezavantajele sale. De fapt, ele vor deveni subiectul unei analize ulterioare a subiectului.
Șefii aferente departamentelor tip functional, au o oarecare influență asupra diviziunilor producției, dar numai în sens formal. Pe cont propriu, în cele mai multe cazuri, nu pot face nimic, adică nu sunt în măsură să dea ordine fără confirmarea reprezentanților relevanți. În general, rolul serviciilor funcționale are o relație directă cu scara în care se desfășoară activitatea. Ele sunt, de asemenea, asociate cu structurile de guvernare ale unei organizații sau întreprinderi. Toată pregătirea tehnică revine ponderii serviciilor funcționale. Ar trebui să rezolve întrebările în avans și să lase opțiuni pentru soluțiile lor. În acest caz, întrebările se pot referi la managementul procesului de producție.
Care sunt avantajele unei structuri liniar-funcționale?
1) Deciziile și planurile sunt pregătite mai atent și mai profund. Prin urmare, sunt mai eficiente. În același timp, planurile pot fi asociate și cu specializarea angajaților individuali.
2) Managerii de linie sunt eliberați de a rezolva o serie de probleme, ceea ce, la rândul său, reduce volumul de muncă. Acestea sunt probleme legate de logistică, calcule financiare și planificarea acestora, precum și alte aspecte.
3) Prezența unei anumite conexiuni și a unei scări ierarhice clare. Salariatul nu este supus mai multor conducători, ci doar unuia.
Care sunt dezavantajele unei structuri liniar-funcționale?
1) Fiecare link individual nu vrea să lucreze pentru binele comun al companiei, să-și asume sarcinile altora. Legătura în cele mai multe cazuri funcționează numai pentru propriile obiective, realizând o gamă restrânsă de funcții.
2) Nu există relații strânse între departamente. Practic nu există nicio interacțiune între aceste componente. Este vorba despre orizontală.
3) Dar pe verticală, interacțiunea, dimpotrivă, este foarte puternic dezvoltată. Chiar mult mai mult decât este necesar.
Sistem
Structura de control funcțional, al cărei exemplu a fost dat aproape la începutul acestui articol, are o diagramă mai jos.
Se caracterizează prin crearea anumitor diviziuni. În plus, fiecare dintre ei va avea anumite sarcini care trebuie îndeplinite.
Un exemplu de structură de management liniar-funcțională poate fi demonstrat de serviciul federal de migrație. O altă diagramă a acestei structuri de control este prezentată mai jos.
Concluzie
Avantajele și dezavantajele structurii de management funcțional au fost luate în considerare în cursul articolului. S-a dat și definiția conceptului, sunt descrise blocurile care fac parte din structura funcțională a managementului.
În această parte a prelegerii, vom analiza cea mai comună și general recunoscută structură de management. Ce este această structură? Este mai degrabă o simbioză a doi structuri organizatorice- liniar și funcțional, ca rezultat obținem o structură de control liniar-funcțională! Dar mai întâi, pentru că nu a apărut imediat, ci ca urmare a transformării structurii funcționale a managementului întreprinderii.
Conceptul de structură funcțională de management
Care este caracteristica structurii funcționale? În viziunea clasică, structura funcțională a apărut ca urmare a complicației și extinderii proceselor de producție. Adică volumul de produse produse și numărul de angajați au crescut atât de mult încât nu se mai putea gestiona în vechiul mod. Acele principii și abordări ale managementului care existau la acel moment au trebuit modificate pentru a se potrivi noilor condiții. Observăm că, la fel ca , structura funcțională este rodul proceselor de dezvoltare și, în primul rând, al producției.
Din punct de vedere istoric, structura organizatorica functionala este a treia structura care apare dupa linie si personal. Cu toate acestea, este fundamental diferit de primele două. Dacă ne amintim de clasificarea structurilor de management pe care am luat-o în considerare, atunci acolo am clasificat structurile după principiile verticale și orizontale ale managementului. Aici structura funcțională se referă la construcția orizontală a structurilor sau se caracterizează prin procesul de departamentare - alocarea departamentelor (departamentelor).
Caracteristica principală a structurii funcționale constă în faptul că în el apar specialişti sau departamente pentru principalele funcţii de bază ale managementului, iar aceste departamente au dreptul de a lua decizii asupra acestei funcţii, de care sunt responsabile.
Adică se formează un departament special, de exemplu, un departament de aprovizionare, acesta îndeplinește toate funcțiile asociate aprovizionării, ia decizii cu privire la aprovizionare în sine și este responsabil pentru acțiunile efectuate sau neefectuate. Acesta este principiul principal de funcționare al structurii funcționale, spre deosebire de sediul central.
Deși structura funcțională a fost transformată din sediu, în această situație sediul a primit statutul de unități independente și a început să își îndeplinească funcțiile în mod independent. Așa au apărut structurile funcționale. În plus, Școala Administrativă de Management, și în special fondatorul ei Henri Fayol, a avut o mare influență asupra formării și dezvoltării structurilor funcționale. Fayol a fost primul care a vorbit despre împărțirea funcțiilor nu numai în organizație în sine, ci și în procesul de management.
Reprezentați schematic structura funcțională a managementului în figură.
Avantajul evident al structurii funcționale este specializarea într-o anumită direcție (funcție), dar și dezavantajul acestei structuri este semnificativ. În continuare, vom arunca o privire mai atentă asupra avantajelor și dezavantajelor structurii de management funcțional.
Avantajele și dezavantajele structurii de management funcțional
După cum sa menționat mai sus, cel mai important avantaj al structurii funcționale este specializarea funcțională, adică procesul binecunoscut istoric de împărțire a acțiunii generale în operațiuni mici, în acest caz, funcții de management. Într-o astfel de situație, performanța acțiunii este mult îmbunătățită, ceea ce are nevoie o organizație mare. Dezavantajul pe care l-a primit structura funcțională este subordonarea simultană a tuturor executanților față de toți managerii funcționali, după cum se poate observa din figură. Vom prezenta toate dezavantajele și avantajele în diagramă.
Principalul dezavantaj care face dificilă utilizarea acestei structuri în formă pură este lipsa unanimității. După cum s-a menționat mai devreme, structura de management ar trebui să se bazeze pe principiul subordonării executorului unui singur supraveghetor imediat (managementul unui singur om), acest principiu încalcă structura funcțională. Prin urmare, această structură nu este folosită în forma ei pură, tocmai din cauza dificultăților de coordonare, atunci când executantul nu știe cine este exact superiorul său imediat și ce muncă trebuie să facă în primul rând.
Ieșirea a fost găsită rapid. Pentru a folosi avantajele unei structuri funcționale, a fost necesar să se adauge la aceasta avantajele unei alte structuri de bază - una liniară.
Structura organizatorică liniar-funcțională a managementului și caracteristicile acesteia
Practica managementului a arătat foarte repede că în management este necesar să se folosească atât principiile funcționale, cât și principiile lineare ale managementului proceselor. Așa a apărut structura liniar-funcțională a managementului organizației. Acest tip de structuri este folosit cel mai des în practică, în special în organizațiile mijlocii și mici. Ele au fost înființate de mult timp și, în ciuda unei serii de deficiențe, sunt structuri clasice și de bază în managementul modern.
Principiul de bază al construcției liniar-funcționale este că principalele decizii de producție sunt luate de managerul de linie responsabil pentru această zonă, în timp ce unitățile funcționale lucrează împreună cu managerul de linie (în diagramă această interacțiune este prezentată prin linii punctate) și nu nu participă la managementul direct al personalului de producție, adică toți artiștii interpreți sau executanți sunt subordonați unui singur manager de linie. Într-o astfel de situație, principiul unității de comandă va fi respectat.
Un exemplu de structură funcțională liniară
Astfel, principala caracteristică a structurii liniar-funcționale este că face posibilă utilizarea imediată a avantajelor atât ale abordărilor liniare, cât și ale abordărilor funcționale ale managementului. Dar principalul dezavantaj care este caracteristic acestei clase de structuri este flexibilitatea slabă. Organizațiile sunt extrem de greu de adaptat la schimbările în, atunci când folosesc o astfel de construcție a aparatului de management. Pentru a îmbunătăți adaptarea la mediu, au început să apară noi structuri de management - și. Dar acest lucru este discutat în următoarele părți ale prelegerii 7.
Formele și metodele de implementare a principiilor de formare a structurilor organizatorice fac posibilă distingerea mai multor tipuri ale acestora. Deci, în funcție de nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor manageriale, se disting două clase de structuri:
- mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe integrarea de tip centralist;
- organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.
Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).
Sustenabilitatea și raționalismul au fost parametrii prioritari pentru formarea structurilor birocratice de conducere a organizațiilor deja la începutul secolului al XX-lea. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici structura rațională:
- o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
- ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
- prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, asigurând uniformitatea îndeplinirii de către angajați a sarcinilor și coordonării acestora; diverse sarcini;
- impersonalitatea formală a execuției de către funcționari atributii oficiale;
- recrutare în strictă conformitate cu cerințele de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.
Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal, diviziale.
Structura organizatorică liniară a managementului
Structura liniară implementează principiul unității de comandă și centralism, prevede îndeplinirea tuturor funcțiilor de conducere de către un singur lider, subordonarea acestuia asupra drepturilor de unitate de comandă a tuturor diviziilor inferioare (Fig. 11.1).
Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. În structurile liniare se manifestă clar o ierarhie: în fruntea fiecărei unități structurale se află un șef dotat cu toate puterile, care exercită conducerea exclusivă a salariaților din subordine și concentrează în mâinile sale toate funcțiile de conducere.
La control liniar fiecare link și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de management trec printr-un canal la un moment dat. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.
Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de sus în jos, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a șefilor acestei organizații particulare. (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin, șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizațiile mici, iar în cele mari - la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă etc.).
Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 11.1).
Tabelul 11.1
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
În structurile funcționale se creează unități funcționale, dotate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale prin integrarea funcțiilor de gestionare a obiectelor, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, de exemplu. fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat în implementarea anumitor tipuri activitati de management. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, contabilitate etc. Prin urmare, sarcină comună conducerea organizaţiei este împărţită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcţional. De aici şi denumirea - structură de management funcţională (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, există un colectiv de specialiști cu înaltă competență în domeniul lor și responsabil pentru un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză).
Structura funcțională implementează principiul separării și consolidării funcțiilor de conducere între diviziile structurale, prevede subordonarea fiecărei diviziuni liniare de nivel inferior mai multor manageri de nivel superior care implementează funcții de conducere. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.
Tabelul 11.2
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea firmei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii întreprinderii, complicarea relațiilor interne creează condiții și, de asemenea, necesită adoptarea unor decizii cuprinzătoare care vizează restructurarea organizării managementului intra-companie, o creștere a dimensiunii companiei duce la o aprofundare a structurilor structurale. diferențiere (sucursale, niveluri de conducere, unități organizatorice).
La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, fapt care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Totuși, diferențierea structurală inerentă firmelor mari impune utilizarea unor metode indirecte (economice) de management și coordonare a activităților diferitelor unități organizatorice.
Tipuri de comitete
Nu există nicio îndoială cu privire la avantajul utilizării comitetelor în astfel de activități, unde sunt necesare coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, determinarea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.
Noi tipuri de structuri organizatorice
În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de învățare, corporații circulare etc.
O structură de rețea înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractante individuale intermediate de o organizație-mamă mică. Organigrama unei organizații de rețea ipotetice este prezentată în fig. 11.10.
Organizațiile de rețea diferă de organizațiile de alte tipuri în mai multe moduri. În primul rând, organizațiile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele de piață decât pe forme administrative de management al resurselor. În al doilea rând, multe dintre rețelele care au fost dezvoltate recent implică un rol mai activ și mai motivat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele sunt o asociație de organizații bazată pe cooperarea și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.
Așa-numita organizație sau structură virtuală este strâns legată de structura rețelei. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își folosesc reciproc experiența de producție și accesul la piețele internaționale.
Semnele distinctive ale organizațiilor virtuale în rețea ale viitorului pot fi rezumate după cum urmează:
- utilizare tehnologia Informatiei pentru a stabili contacte puternice;
- unirea forțelor pentru a realiza noi oportunități;
- lipsa granițelor tradiționale - cu o strânsă cooperare între producători, furnizori, clienți, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
- principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în Tabel. 11,7;
- încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „destin comun”, realizând că soarta fiecăruia dintre ei depinde de celălalt;
- Excelență – Deoarece fiecare partener își aduce „competențelor de bază” sindicatului, este posibil să se creeze o organizație modernă din toate punctele de vedere.
Tabelul 11.7
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin când a descris structura Dow Corning Corporation. Organizațiile multidimensionale sunt o alternativă la structurile organizaționale de tip tradițional. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:
- funcționale (finanțe, producție, marketing);
- produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unitati de productie producerea diverselor bunuri și servicii);
- piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).
În funcţie de specificul activităţii, în construirea structurii organizatorice primează unul sau altul. În timp, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor din cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, amploarea activităților, alți factori interni), însăși structura organizatorică a companiei și principiul predominant al diviziilor se pot schimba. De exemplu, cu acces la piețele regionale, structura tradițională liniar-funcțională poate fi transformată într-una regională divizională. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complicat.
Într-un mediu extern dinamic, compania trebuie să fie capabilă să răspundă instantaneu la schimbări, deci este necesară o structură care nu ar trebui reconstruită. O astfel de structură este o organizare multidimensională.
Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Fig. 11.11), de exemplu:
- oferi lor activitati de productie resursele necesare;
- produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
- asigură vânzarea (distribuția) produselor lor și deservesc un anumit consumator.
Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (subdiviziune) care implementează toate cele trei funcții: furnizare, producție, distribuție.
Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.
Unitățile sunt ușor incluse în structura organizațională și o pot părăsi, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Diviziile orientate spre produse sau servicii plătesc furnizorii interni și externi pe bază de contract. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, există o piață internă în cadrul organizației. Diviziile răspund în mod flexibil nevoilor în schimbare ale clienților interni și externi. Consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, performanța unității nu depinde de performanța altei unități, ceea ce facilitează controlul și evaluarea performanței unității.
Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt următoarele:
- bugetele departamentale sunt elaborate chiar de departamentele, compania investește în ele sau acordă împrumuturi;
- în organizațiile multidimensionale nu există o subordonare duală, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este una;
- multe diviziuni din cadrul unei organizații multidimensionale pot fi, de asemenea, multidimensionale. Unitățile pot fi, de asemenea, multidimensionale, chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de exemplu, un birou regional mare corporație poate avea o structură multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
- nu este nevoie să se efectueze vreo reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și relația dintre grupuri autonome, unități pot fi pur și simplu create, eliminate sau modificate;
- fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, angajându-se atât în recrutarea, cât și în vânzarea de produse finite etc.;
- principalul indicator al eficacității muncii grupurilor autonome este profitul primit; aceasta simplifică analiza și controlul asupra activităților grupurilor, reduce birocratizarea, iar sistemul de management funcționează mai eficient.
Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.
Tabelul 11.8
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Organizarea cercului. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Liderii nu sunt comandanți, ci acționează mai mult ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, o organizație circulară are caracteristici precum lipsa de autoritate indiviză a liderilor, posibilitatea de participare a fiecărui membru al organizației la management, luarea deciziilor colective de către conducerea fiecărui membru al organizației. Aceste principii sunt implementate prin trăsăturile structurii organizației circulare, principala dintre acestea fiind că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Fig. 11.12).
Fiecare consiliu, pe lângă șeful unității, include subordonații acestuia, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor unități structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Participarea la consiliu este obligatorie pentru manageri, dar este voluntară pentru subordonați.
organizare virtuală. Apariția conceptului de organizație virtuală este asociată cu publicarea în 1992 a monografiei „Virtual Corporation” de W. Davidow și M. Malone.
O organizație virtuală este o rețea care include unirea resurselor umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora folosind retele de calculatoare. Acest lucru vă permite să creați un sistem organizațional flexibil și dinamic, cel mai adaptat la crearea rapidă a unui nou produs și introducerea lui pe piață. O organizație virtuală nu are un centru geografic, funcționarea diviziilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale și telecomunicațiilor moderne.
Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibilă ca prezența fizică a managerilor la locul de muncă să fie inutilă. Asociațiile virtuale sunt grupate în funcție de principiul designului, adică. cu titlu temporar.
pe măsură ce apare nevoia de a crea un anumit produs, de a implementa un proiect, de a obține profit. Conceptul de organizație virtuală creează oportunități fundamentale de afaceri noi și este utilizat pe scară largă în secolul 21.
O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale evoluează treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matrice și de proiect, iar în ultimele decenii la rețele și unități de afaceri descentralizate.
Conceptul de „piețe interne” este în contrast puternic cu structura ierarhica. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantajele relațiilor de piață.
Principiul de bază al unor astfel de organizații este autonomia largă a departamentelor (atât liniare, cât și funcționale). Diviziile sunt privite ca „afaceri interne” autonome care cumpără și vând bunuri și servicii și se angajează în comunicații intra și inter-firmă.
Enumerăm principiile de formare și funcționare a organizațiilor cu „piețe interne”:
1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile de rezultatele activităților.
2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme generale raportare, comunicări și stimulente.
3. Stimularea intenționată a sinergiei.
4. Toate departamentele sunt responsabile pentru rezultate, antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare divizie este tratată ca o mică companie separată care își gestionează în mod independent activitățile și gestionează resursele. Diviziile au libertatea de a efectua operațiuni comerciale în interiorul și în afara organizației.
5. Diviziile funcționale auxiliare sunt centre comerciale care își vând serviciile atât celorlalte divizii ale firmei, cât și clienților externi.
Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare ale organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că o organizație modernă este:
- organizare orientata spre piata. Acestea sunt organizații organice, diviziale sau matrice care se adaptează rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, aprovizionare, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse de piață”;
- organizație antreprenorială, adică o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările disponibile decât pe resursele controlate;
- organizație participativă - o organizație care maximizează participarea angajaților în management;
- organizație adhocrație - o organizație care folosește un grad înalt libertatea în acțiunile angajaților, competența și capacitatea lor de a rezolva în mod independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu predominanța conexiunilor orizontale informale. Adesea structura organizației este complet absentă, structura ierarhică este în continuă schimbare, conexiunile verticale și orizontale sunt predominant informale;
O analiză a experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de conducere este influențată semnificativ de extern și mediu intern organizatii. Aceasta este Motivul principal imposibilitatea aplicării unui singur model structura de management pentru toate organizațiile. Mai mult, această imposibilitate se datorează caracteristici specifice organizatie specifica. Crearea unei structuri moderne de management eficient ar trebui să se bazeze pe metode științificeși principiile construirii structurilor organizatorice.
Principala trăsătură caracteristică a noilor sisteme de management în cadrul companiei ar trebui să fie: termen lung; efectuarea de cercetări fundamentale; diversificarea operațiunilor; activitate inovatoare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul administrativ, promovarea salariaților și plata acestora în funcție de rezultate reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul administrativ.
Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de domenii specifice. Principalele sunt următoarele.
1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și marketing. În acest scop, în cadrul celor mai mari companii, au fost deja create sau sunt în curs de creare sucursale semiautonome sau autonome, pe deplin responsabile de profit și pierdere. Aceste departamente sunt încredințate cu întreaga responsabilitate pentru organizarea activităților de producție și marketing. Fiecare departament își finanțează integral activitățile, intră în parteneriate cu orice organizație pe bază comercială.
2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea de companii inovatoare în cadrul marilor companii axate pe producția și promovarea independentă de noi produse și tehnologii pe piețe și care funcționează pe principiile „finanțării riscului”. Practica larg răspândită a companiilor mari este crearea de întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, având ca scop câștigarea unei poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.
3. Debirocratizarea, creșterea constantă a eficienței producției creative a personalului. În acest scop, se iau o mare varietate de măsuri, inclusiv repartizarea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi deținute colectiv de angajații acestora.
ÎN conditii moderne necesită nu numai forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu numai metode radical diferite de management, ci și moduri de activitate tranzitorii, o transformare treptată a unei structuri în alta. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze abordarea sistemelor la formarea şi reorganizarea întreprinderilor.
Abordarea sistematică a formării structurii organizatorice se manifestă în următoarele:
- nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără de care implementarea obiectivelor va fi incompletă;
- să identifice și să interconecteze, în raport cu aceste sarcini, un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului;
- explorați și instituționalizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei managementului, de exemplu să coordoneze activitățile diferitelor legături și organisme de conducere în îndeplinirea sarcinilor curente comune și implementarea unor programe interfuncționale promițătoare;
- asigura o combinatie organica de management vertical si orizontal, adica gasirea raportului optim de centralizare si descentralizare in management pentru conditiile date.
Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, o analiză detaliată și definirea unui sistem de obiective, o selecție atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și dezvoltarea documentelor relevante.