Un profil de post pe competențe este creat pentru a determina ce cunoștințe și abilități trebuie să aibă un angajat pentru a ocupa o anumită funcție. Un profil corect formulat va îmbunătăți eficiența recrutării, calitatea evaluării performanței angajaților și conformitatea acesteia cu politica de personal a companiei.

Profilul conține o listă a principalelor atributii oficiale, iar abilitățile necesare implementării lor sunt descrise în detaliu. De regulă, profilurile sunt menținute de către angajații departamentului de personal. În mod ideal, acestea ar trebui păstrate electronic, astfel încât să poată fi revizuite și actualizate după cum este necesar. De asemenea, este util să oferiți acces la aceste profiluri angajaților înșiși și managerilor acestora.

Scrieți un titlu clar al postului și o scurtă descriere

Ar trebui să începeți cu titlul și descrierea poziției - aceasta este baza profilului poziției. Titlul postului ar trebui să reflecte cu exactitate rolurile postului și autoritatea angajatului. În plus, pentru a formula o fișă a postului, ar trebui să subliniați pe scurt principalele sarcini, evitând listele lungi de sarcini și explicații - acest lucru se poate face mai târziu.

De exemplu, profilul postului unui Manager de vânzări presupune asigurarea cifrei de afaceri în retail a magazinului. În fișa postului este suficient să se indice principalele sarcini, precum consilierea clienților cu privire la produse, efectuarea vânzărilor, gestionarea reclamațiilor și reclamațiilor.

Specificați informațiile de bază și responsabilitățile postului

Trebuie să furnizați informații de bază despre post: domeniul de aplicare salariile, cu care va fi necesar să interacționeze, cui va raporta angajatul și care îi va fi subordonat.

Trebuie enumerate cerințele pentru angajat - de exemplu, un manager de vânzări trebuie să aibă cel puțin o diplomă de liceu, cel puțin 2 ani de experiență în domeniul retailului și abilități de lucru cu sisteme de numerar.

Pregătește o listă cu responsabilitățile cheie ale postului, începând cu cele mai importante. Fiecare articol ar trebui formulat folosind timpul prezent, de exemplu, „rezolvă plângerile clienților cu privire la calitatea bunurilor și serviciilor”.

Competențe de descifrare

Subliniați competențele relevante (abilități, cunoștințe și roluri) necesare pentru îndeplinirea sarcinilor, inclusiv competențele necesare și dorite.

Lista de abilități ar trebui să conțină de la 7 la 10 articole cu descriere detaliata sau enumerarea punctelor cheie. Pentru a întocmi o listă adecvată, puteți observa angajații care îndeplinesc funcții similare, puteți consulta șefii de departament sau puteți efectua un sondaj în întreaga companie. Un „dicționar de competențe” care conține titlurile posturilor și o listă de competențe tipice poate fi, de asemenea, util - multe dintre aceste dicționare sunt disponibile online.

Competențe corporative

La enumerarea competențelor, va fi corect să le distribuiți în 2 grupe. Primul grup va include competențe generale sau organizaționale – reflectând abilitățile, cunoștințele și stilurile de comportament care ar trebui să fie inerente tuturor angajaților companiei. Aceste competențe ar trebui să reflecte scopuri comune companiilor. De exemplu, „abilitatea de a interacționa cu oamenii”, care implică capacitatea de a analiza caracteristicile colegilor și clienților, de a stabili interacțiune cu aceștia și de a lucra pentru atingerea obiectivelor comune.

Competențe specifice postului

Al doilea grup de aptitudini incluse în profilul de competență include competențe specifice sau personale. Acestea sunt abilitățile și cunoștințele necesare pentru a îndeplini anumite sarcini, precum și comportamentele pe care acest angajat trebuie să le respecte. De exemplu, șeful departamentului de vânzări trebuie să aibă puternic abilități de conducere pentru a stabili obiective clare pentru echipa ta, a stabili așteptări, a oferi feedback constructiv și a încuraja independența în a face față situațiilor.

O listă de competențe specifice va fi utilă nu numai pentru angajare, ci și pentru îmbunătățirea abilităților angajaților, formarea unei rezerve de personal și, de asemenea, vă va permite să identificați criterii care vor servi ca măsură a succesului angajaților.

TestProfi va ajuta la formarea profilului de poziție și la utilizarea acestuia

Sistemul online de evaluare a personalului TestProfi vă permite să creați automat un profil de post pe baza competențelor personale. Cu ajutorul chestionarului online Grani, poți identifica caracteristicile personale inerente celor mai de succes angajați ai organizației tale.

Fragment din raportul asupra competențelor personale Grani

Pe baza informațiilor primite, sistemul va genera un profil de post cu competențele personale necesare, pe baza căruia veți putea efectua selecția și certificarea. TestProfi oferă, de asemenea, acces la o bibliotecă de profiluri standard de locuri de muncă pentru cele mai solicitate locuri de muncă, cum ar fi contabil, manager de vânzări, marketer și peste 30 de locuri de muncă.

Profilarea mediului

Alături de metodele de studiu a amenințărilor, oportunităților, punctelor forte și punctelor slabe ale organizației, metoda de compilare a profilului acesteia poate fi utilizată pentru analiza mediului. Aceasta metoda este convenabil să se utilizeze pentru profilarea separată a macromediului, a mediului imediat și mediu intern. Folosind metoda profilării mediului, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru organizarea factorilor individuali de mediu.

Metoda de profilare a mediului este următoarea. Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul profilului de mediu (Fig. 5). Fiecare dintre factori este evaluat într-un mod expert:

Importanța pentru industrie la scară: 3 - mare, 2 - moderată, 1 - slabă;

Impact asupra organizației pe o scară: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - fără impact;

Direcții de influență pe o scară: +1 - pozitiv, -1 - negativ.

Orez. 5. Tabelul profilului mediului

În plus, toate cele trei evaluări ale experților sunt multiplicate și se obține o evaluare integrală, care arată gradul de importanță a factorului pentru organizație. Din această evaluare, managementul poate concluziona care dintre factorii de mediu sunt relativ mai importanți pentru organizație și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție și care factori merită mai puțină atenție.

Metoda SWOT

După cum subliniază Thompson și Strickland, metoda analizei SWOT este de obicei folosită pentru a compara datele dintr-o analiză a mediului intern și extern al unei organizații și pentru a le reuni, ceea ce vă permite să obțineți o imagine de ansamblu a realității.

Forta este ceva la care compania excelează sau o caracteristică care îi oferă capabilități suplimentare.

Puterea poate sta în abilități, experiență semnificativă, resurse organizaționale valoroase sau oportunități competitive, realizări care oferă firmei un avantaj pe piață (de exemplu, un produs mai bun, tehnologie avansată, conștientizare a mărcii). Puterea poate rezulta, de asemenea, dintr-o alianță sau joint venture cu un partener cu experiență sau potențial de a spori competitivitatea companiei.

Slăbiciune - este absența a ceva important pentru funcționarea companiei, a ceva care eșuează (în comparație cu altele), sau a ceva care o pune în condiții nefavorabile.

Slăbiciunea poate consta în calificarea scăzută a angajaților, lipsa brevetelor, nivelul tehnologic scăzut, neprofitabil locație geografică etc. O slăbiciune, în funcție de cât de importantă este în competiție, poate face o companie vulnerabilă.

Posibilitati sunt definite ca ceva care oferă unei firme șansa de a face ceva nou: lansarea unui produs nou, câștigarea de clienți noi, introducerea tehnologie nouăși așa mai departe.

Oportunitățile pot consta, de exemplu, în plecarea de pe piață a unui concurent, în apariție un numar mare noi consumatori, construirea unei autostrăzi pe lângă întreprindere etc.

Amenințare - acesta este ceva care poate dăuna companiei, o poate priva de avantaje semnificative

Amenințările pot consta în copierea neautorizată a evoluțiilor unice ale companiei, apariția de noi competitori sau produse înlocuitoare.

O.S. Vikhansky subliniază că, pentru a efectua o analiză SWOT, este alcătuit un tabel în care, pe baza misiunii alese și a obiectivelor strategice ale organizației, sunt enumerate principalele oportunități, amenințări, puncte forte și puncte slabe ale organizației, iar apoi sunt determinate rezultatele probabile ale acțiunii lor reciproce (Tabelul 2. Matricea analizei SWOT).

Tabelul 2. Matricea analizei SWOT

La intersecția blocurilor se formează patru câmpuri:

· SIV (puncte tari și oportunități);

· SIS (forțe și amenințări);

WLS (slăbiciuni și oportunități);

· SLN (slăbiciuni și amenințări).

Pe fiecare dintre câmpuri sunt selectate combinații pereche, care trebuie luate în considerare la elaborarea unei strategii. De exemplu, în ceea ce privește cuplurile din domeniul SIV, strategia ar trebui să folosească punctele forte ale organizației pentru a profita la maximum de oportunitățile oferite de Mediul extern. Pentru perechile din câmpul SIS, strategia ar trebui să includă utilizarea punctele forte organizații pentru a preveni amenințările și așa mai departe.

De fapt, câmpurile de intersecție (SIV, SIS, SLV și SLU) sunt seturi de scenarii posibile pentru desfășurarea evenimentelor. De exemplu, o oportunitate de mediu de „Creșterea interesului consumatorilor pentru un produs” și o putere organizațională de „Politică de marketing activă” ar putea face o pereche CIV de „Creșterea vânzărilor prin atragerea de noi clienți”. Această pereche de SIV-uri poate deveni un real scenariu de desfășurare a evenimentelor, favorabil organizației, dar numai dacă implementarea forței numite, ținând cont de posibilitățile mediului extern, este consacrată în strategie și acceptată ca una dintre scopurile (sarcinile) organizației.

Atunci când alegeți o strategie, trebuie amintit că oportunitățile și amenințările se pot transforma în contrariile lor. Astfel, o oportunitate neexploatată poate deveni o amenințare dacă un concurent o exploatează.

Notă. Câmpurile de intersecție (SIV, SIS, SLV și SLU) pot indica nu numai posibile scenarii de desfășurare a evenimentelor. Depinde de ce stadiu planificare strategica se efectuează o analiză SWOT, aceasta poate fi folosită pentru a indica în aceste celule nu scenarii, ci scopurile organizației sau posibilele strategii.

Metode de aplicare

Atunci când se analizează mediul extern și intern al organizației, se pot utiliza orice metode. Principalul lucru într-o astfel de analiză nu este aplicarea unei metode „cea mai bună”, ci înțelegerea celor mai importanți factori care afectează activitățile organizației și relațiile acestora. Pentru aceasta, metodele matriceale sunt utilizate pe scară largă, în special, compilarea matricelor de impact al oportunităților și amenințărilor asupra organizației vă permite să limitați opțiunile luate în considerare, adică să tăiați datele improbabile și nesemnificative pentru a vă concentra asupra cele mai importante informatii.

În același mod, la alcătuirea unei liste de puncte forte și puncte slabe organizare, se poate folosi principiul „Occam’s Razor”, care permite excluderea din considerare a factorilor mediului intern al întreprinderii care nu afectează relația acesteia cu mediul extern. Unele puncte forte ale unei companii sunt mai importante decât altele pentru că joacă mai mult rol important in activitatile companiei, in competitie si in formarea strategiei. De asemenea, unele puncte slabe pot fi fatale pentru companie, în timp ce altele nu sunt foarte importante sau pot fi corectate cu ușurință.

ÎN management strategic rezultatele analizei mediului extern și intern sunt utilizate în toate etapele: rezultatele acestora pot afecta formularea misiunii organizației, pe baza acestora se determină scopurile (și ulterior strategiile) organizației.

Pentru a studia mediul extern și intern al organizației, puteți utiliza și metoda de compilare a unui profil de mediu 12. Această metodă este convenabilă de utilizat pentru compilarea profilurilor separat ale macromediului (mediul cu impact indirect), mediul imediat (micromediul sau mediul cu impact direct) și mediul intern al organizației. Metoda profilării mediului face posibilă evaluarea importanței relative pentru organizarea factorilor de mediu individuali.

Tabelul profilului de mediu (Fig. 3.5) conține factori individuali de mediu.

Orez. 3.5. Profilul mediului organizației

Fiecare factor este evaluat de experți. A: 3 - grad înalt importanță, 2 - medie, 1 - scăzută.

B: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab.

C: +1 - orientare pozitivă, -1 - negativă.

Apoi se înmulțesc trei evaluări ale experților și se obține o evaluare integrală, care arată gradul de importanță a factorului pentru organizație. Pe baza evaluării obținute, conducerea organizației poate concluziona care dintre factori merită mai multă atenție și care cel mai puțin.

18. Principii de construire a modelului BCG (BCG) („rata de creștere – cotă de piață”). Caracteristici ale construirii matricei BCG (Fig. 3.6). Valoarea ratei de creștere a pieței corespunzătoare zonei de activitate studiate (pentru produse individuale) este reprezentată de-a lungul axei y. Limita dintre ratele de creștere ridicate și scăzute este o creștere cu 10% a producției pe an.

Abscisa arată raportul dintre vânzările firmei într-o anumită zonă de afaceri și vânzările celui mai mare concurent al firmei din acea zonă de afaceri. Scara de abscisă este logaritmică: 1) datorită faptului că la o asemenea scară dependența funcțională a costului unitar de producție de volumul de producție arată ca o linie dreaptă; 2) din cauza confortului analizei în ceea ce privește împărțirea axei x în două zone: una dintre ele include zone de afaceri cu poziții competitive slabe, a doua - cu cele puternice.

19. Principii de analiză a modelului BCG (BCG) („rata de creștere – cotă de piață”).

Fundamentele analizei modelului BCG. Modelul BCG este format din patru cadrane, fiecare dintre ele având propriul nume și caracteristici.

„Semne de întrebare” sau „copii dificili”. Aceste domenii de afaceri concurează în industrii în creștere, dar dețin o cotă de piață relativ mică. Rata ridicată de creștere a pieței necesită investiții semnificative pentru a se potrivi cu această creștere. Cu toate acestea, aceste domenii de afaceri generează venituri neglijabile datorită cotei lor mici de piață. În raport cu aceste domenii de afaceri, există cel mai mare grad de incertitudine: fie vor deveni profitabile în viitor, dar acest lucru necesită investiții semnificative, fie nu.

„Stele”. Acestea includ zone noi cu o cotă relativ mare de piață în plină expansiune. Aduc companiilor un venit foarte mare. Dar este necesar să se găsească echilibrul corect între venituri și investiții în acest domeniu pentru a garanta rentabilitatea acestora din urmă în viitor. Această zonă necesită investiții foarte mari.

„Vaci de numerar”. Acestea sunt zone de afaceri cu o cotă de piață relativ mare, dar cu o creștere încetinită în industria respectivă. De obicei, acestea sunt foste „vedete” care oferă în prezent companiei un profit suficient pentru a-și menține poziția competitivă pe piață. Această zonă necesită o investiție minimă.

„Câini”. Acestea sunt zone de afaceri cu cotă de piață relativ mică în industriile cu creștere lentă. Ei au perspective slabe de creștere, poziții în urmă pe piață și sunt în urma liderilor. Principalul avantaj al matricei BCG este că se concentrează pe fluxul de numerar și pe caracteristicile investiționale ale fiecărui tip de afaceri și răspunde la întrebarea cum pot fi distribuite resursele financiare ale companiei între zonele de afaceri pentru a optimiza întregul portofoliu de afaceri. activitatile companiei. Strategia corectă pe termen lung a companiei ar trebui să utilizeze fonduri suplimentare provenite de la „vaci de bani” pentru a finanța creșterea cotei de piață a „tinere vedete” - consumatori de resurse care nu sunt încă capabili să-și gestioneze fondurile proprii pentru creștere și „întrebare”. mărci” care au șanse bune să se dezvolte în „stele””.

Dacă au succes, „tinerele vedete” devin „stele” care își acoperă în totalitate nevoile de finanțare. Apoi, pe măsură ce piețele vedete încetinesc și piețele se maturizează, vedetele devin vaci de bani. Astfel, succesul este mișcarea consecventă a afacerilor de-a lungul drumului: „semn de întrebare” – „nouă stea” – „stea” – „vacă de bani”.

Câinii ar trebui să rămână în portofoliu doar atâta timp cât contribuie în mod corespunzător la firma în ansamblu. „Câinii puternici” pot oferi chiar un flux suficient de fonduri și un nivel mediu acceptabil de profitabilitate. Dar în partea de jos și în stânga se află „câinele”. matricea BCG, cu atât leagă mai evident activele companiei, care ar putea fi plasate mai profitabil.

20. Model GE / McKinsey („atractivitatea pieței – competitivitate”).

21. Modelul DPM reprezintă un tabel bidimensional sub forma unei matrice 3x3, unde axa x reflectă competitivitatea

Model Shell (Shell/DPM).

Modelul DPM reprezintă un tabel bidimensional sub forma unei matrice 3x3, unde axa x reflectă competitivitatea

domeniile de activitate ale companiei (Fig. 3.8). Axa y reflectă starea și perspectivele industriei, adică atractivitatea industriei (produs-piață).

Poziția " lider de afaceri„(1). Industria este atractivă, iar compania are o poziție puternică în ea, fiind lider; piața potențială este mare, rata de creștere a pieței este mare; Punctele slabe ale întreprinderii, precum și amenințările evidente din partea concurenților nu sunt remarcate.

Poziția " Strategia de creștere» (2). Industria este moderat atractivă, dar compania are o poziție puternică în ea. O astfel de întreprindere este unul dintre lideri, care este la vârsta adultă ciclu de viață această afacere.

Poziția " Generați numerar» (3). Compania ocupă o poziție destul de puternică într-o industrie neatractivă. Este, dacă nu un lider, atunci unul dintre liderii de aici.

Poziția " Strategia de amplificare avantaj competitiv " (4). Compania ocupă o poziție medie într-o industrie atractivă. Deoarece cota de piață, calitatea produsului și reputația întreprinderii sunt destul de ridicate (aproape la fel cu cea a liderului industriei), întreprinderea poate deveni lider dacă își alocă resursele în mod corespunzător.

Poziția " Continuați afacerile cu grijă" (5). Compania ocupă o poziție medie în industrie cu o atractivitate medie. Întreprinderea nu are puncte forte sau oportunități speciale de dezvoltare suplimentară; piața crește încet; rata medie de rentabilitate a industriei scade lent.

Poziția " Strategii de închidere parțială» (6). Compania ocupă o poziție medie într-o industrie neatractivă. Întreprinderea nu are puncte forte speciale și, de fapt, nu are oportunități de dezvoltare; piata este neatractiva rată scăzută profituri, supracapacitate potențială, densitate mare capital în industrie).

Poziția " O strategie de dublare a producției sau de lichidare a unei afaceri» (7). Compania se află într-o poziție slabă într-o industrie atractivă.

Poziția " Continuați activitatea cu prudență sau reduceți parțial producția". Compania ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă.

Poziția " Strategia de ieșire din afaceri". Întreprinderea ocupă pozitii slabeîntr-o industrie neatractivă.

22. Piramida strategică.

niyu, acoperind toate domeniile de activitate în care este angajat.

Cum să desenezi un portret al unui angajat de succes, să vizualizezi și să „întruchipezi” în realitate? De ce trebuie să vă faceți un profil, la ce vă va ajuta, în ce trei grupuri este mai bine să împărțiți competențele, a spus ea pentru portalPolina Akulova, Director Resurse Umane, CorpusGroup.

- Polina, de unde să începi să faci portretul unui angajat de succes?

Pentru început, merită să înțelegem ce semnificație punem conceptului de „reușit”. În înțelegerea noastră, acesta este angajatul care atinge succesul în îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor stabilite de companie pentru el personal și pentru departamentul său. Acesta este un angajat eficient care obține rezultate cu cele mai mici costuri de energie și materiale.

De asemenea, fiecare persoană are caracteristici și valori personale, stabilite prin creștere sau dobândite în procesul vieții. Valorile fac parte din viziunea unei persoane asupra lumii și se schimbă rareori de-a lungul vieții. Prin urmare, este important ca ei aliniat cu valorile companiei. Va fi dificil pentru un angajat să facă față în mod eficient îndatoririlor sale dacă ceea ce i se încredințează este contrar convingerilor sale. Dacă compania are valori de bază definite, atunci acestea ar trebui să se reflecte în primul rând în portretul unui angajat de succes.

- Ce informatii ar trebui sa contina profilul unui angajat de succes?

Profilul unui angajat de succes ar trebui să conțină competențe aprobate pentru fiecare dintre cele patru blocuri: competențe corporative, competențe manageriale, competențe profesionale, valori. Competențele corporative reflectă capacitatea unui angajat de a-și corela interesele cu interesele organizației, performanța sa; competențele manageriale reprezintă potențialul de conducere al unui angajat; competențele profesionale sunt cunoștințele, aptitudinile și abilitățile sale dobândite în timpul studiului și ulterior experienta profesionala; valori - priorități de viață, principii și principii morale.

Conținutul specific al competențelor depinde de postul și departamentul în care lucrează angajatul. Cu cât profilul este mai complet și mai competent, cu atât mai mulți candidați non-țintă pot fi identificați în etapa inițială.

- Cum să determinați ce calități sunt primordiale în selecție și care nu?

Pentru a evidenția calitățile care sunt primordiale pentru un angajat, este necesar să se determine după ce reguli trăiește compania acum, cum se va dezvolta în viitorul apropiat, care vor fi planurile sale strategice de viitor. Analizați ce competențe sunt cele mai semnificative pentru munca de succes în fiecare departament, pe baza proceselor de afaceri și a funcționalității, ținând cont de perspectivele și strategia de dezvoltare a companiei. Competențele identificate trebuie clasificate ținând cont cultură corporatistă. În profilul postului pentru candidații pentru compania noastră, împărțim competențele în 3 grupe: „util”, „important”, „necesar”. Pe baza acestora, stabilim profilul ideal de candidat care ni se potriveste. Desigur, candidații ideali nu există, motiv pentru care împărtășim competențele în ordinea importanței. Grupa „necesare” include competențele de bază, fără de care candidatul nu va putea lucra în această poziție.

Acesta este urmat de grupul „important”, care include abilități care, dacă este necesar, pot fi dobândite sau dezvoltate pe parcursul muncii. Ar trebui să analizați principalele caracteristici ale candidaților de pe piață, având în vedere că fiecare industrie are propriile caracteristici în ceea ce privește solicitanții, și să comparați rezultatele cu nevoile companiei. Luați, de exemplu, profilul unui director comercial: înțelegem că cunoașterea tehnicilor de vânzare este o necesitate pentru această poziție. Însă lipsa de pricepere în lucrul cu documentele este un minus pentru candidat, dar acest lucru îl putem preda în companie.

Evidențiem și grupa „utilă”, care include competențe care nu sunt obligatorii, dar adaugă un bonus angajatului la angajare. Pentru un agent de vânzări, licitarea este o abilitate utilă, o abilitate specifică pe care nu o are toată lumea.

- Profilul unui candidat de succes este alcătuit pe baza unei evaluări a angajaților care lucrează deja ai companiei?

Desigur, este mai ușor să creezi un profil de competență ideal atunci când există deja un exemplu de angajat eficient. Dacă postul există deja, dar nu există profil, începem cu o evaluare a angajaților actuali. Primele profiluri de competențe pe care le-am dezvoltat și aprobat în 2011 au fost create în acest fel: în primul rând, ne-am evaluat angajații, am înțeles care competențe sunt cele mai importante pentru noi și, pe baza acestora, am creat profiluri de locuri de muncă.

Dacă nu a existat o poziție similară înainte, noi vizualizați-vă profilul umplem acest angajat cu competențele pe care ar trebui să le posede: competențele profesionale sunt mai importante pentru specialiști, iar calitățile manageriale și potențialul de conducere sunt mai importante pentru manageri.

Compania noastra are o practica de evaluare anuala a angajatilor care ocupa pozitii cheie: directori, directori adjuncti, manageri. Evaluarea se desfășoară sub forma unui centru de evaluare bazat pe indicatori de competență, în conformitate cu profilurile postului aprobate.

- Încercați să faceți profilul mai complet sau mai realist?

Ne propunem să facem profilul mai mult flexibil și realist. Pe lângă competențele de care are nevoie un angajat pentru angajare, profilul include competențe pe care angajatul trebuie să le dobândească apoi în companie. Derulăm un centru de evaluare pentru aceste două blocuri.

Este important să se facă distincția între cererea de selecție și profilul de competență, acestea nu sunt documente identice. Cererea de selecție se bazează pe profilul postului, iar în profilul de competență vedem o listă extinsă de calități solicitate. De exemplu, un profil de competență include o serie de cunoștințe și abilități: cunoașterea tehnicilor de vânzare, participarea la licitații, elementele de bază ale economiei. Ele pot fi combinate într-o singură competență - profesionalismul. Cu cât cererea de recrutare se potrivește mai bine cu profilul, cu atât recrutorului îi este mai ușor să satisfacă dorințele managerului. Profilul postului este necesar pentru ca lista de cerințe să fie cât mai obiectivă.. Permiteți-mi să vă dau un exemplu foarte general. De exemplu, în cererea de selecție se poate indica: „este necesară o fată cu aspectul modelului”, apoi deschidem profilul postului, care spune: „genul - nu contează”, „vârsta - de la 27 de ani la 45 de ani. ", "experienta totala de munca de la 5 ani", nu exista nicio aparitie in lista de criterii...

Când utilizați materialul, este necesar un hyperlink către pagina corespunzătoare a site-ului portal

Pentru a crea un profil de post, mai întâi faceți o analiză a postului și colectați alte date care vor ține cont de caracteristicile culturii corporative și ale mediului de lucru.

După aceea, determinați locul poziției în structura organizației și descrieți funcțiile postului. Când înțelegeți funcționalitatea, determinați cerințele de experiență și abilități și criteriile de evaluare a eficacității acestei poziții.

Pe baza acestor informații, faceți o listă a competențelor profesionale, a caracteristicilor personale și a cerințelor formale care sunt necesare pentru munca eficienta după poziție. Apoi, selectați instrumentele pentru evaluarea acestor criterii.

În ultima etapă, colectați și aranjați, sub orice formă, toate informațiile într-un singur document - profilul postului.

Ce este un profil de post

Profil de poziție - un document în care notează:

• numele si pozitia in structura organizationala organizații;
• cunoștințe și abilități profesionale necesare îndeplinirii postului;
• competențe de poziție;
• criterii de evaluare a performanței;
• datele biografice ale angajatului: vârstă, sex, studii, experiență;
• calități personale care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu;
• instrumente și o listă de întrebări de evaluare pentru a verifica în continuare adecvarea angajaților sau a candidaților pentru profilul postului.

De ce să dezvoltați și să utilizați un profil de post

Profilul postului este utilizat pentru:

• selectarea și evaluarea candidaților;
• evaluări ale personalului;
• stabilirea obiectivelor și planificarea formării angajaților;
• formarea unei rezerve de personal;
• planificarea carierei angajatului.

În fiecare direcție, informațiile din profil sunt folosite pentru a înțelege caracteristicile postului și cerințele pentru un angajat care își poate îndeplini funcțiile cât mai eficient.

Ce factori să luați în considerare atunci când dezvoltați un profil de post

Atunci când compilați un profil de post, luați în considerare:

• caracteristicile culturii corporative, valorile organizației și stilul de conducere;
• caracteristicile muncii și ale mediului în care se desfășoară;
• competentele necesare pentru acest post.

Care sunt abordările pentru dezvoltarea unui profil

La profilarea pozițiilor, sunt utilizate două abordări:

• abordare situațională. Profilul de poziție este creat după cum este necesar, într-un timp limitat. De exemplu, atunci când un nou post vacant este închis de urgență. Lista sarcinilor și cerințelor este formată din elemente comune ca un gol pentru crearea unui profil cu drepturi depline;
• abordare metodică. Profilul de poziție este creat cuprinzător, include Descriere completa structura postului, caracteristicile acesteia, funcționalitatea, domeniile de responsabilitate, competențele necesare pentru îndeplinirea de înaltă calitate a sarcinilor de muncă, caracteristicile personale ale angajatului. Această abordare necesită mult mai mult timp și atenție. Dar un astfel de profil poate fi folosit deja pentru întregul sistem de management al personalului, de exemplu, nu numai pentru selecție, ci și pentru evaluarea angajaților.

Care sunt etapele formării unui profil de poziție

Pentru a dezvolta un profil de post:

• face o analiză a situației și colectează date;
• determina pozitia postului in structura de ansamblu a organizatiei;
• determinați funcția postului;
• determina cerințele de experiență și abilități;
• alcătuiește o listă de competențe profesionale;
• descrie caracteristicile personale;
• descrie cerințele formale;
• stabilirea criteriilor de evaluare a eficacității lucrării;
• identificarea instrumentelor de evaluare;
• documentează și aprobă profilul postului.

Vă rugăm să rețineți că numărul de pași implicați în dezvoltarea unui profil poate varia de la organizație la organizație. Aceasta este influențată de modul de abordare a dezvoltării unui profil, de specificul postului și al organizației în ansamblu, de experiența și cunoștințele specialiștilor care formează profilul.

Cum să culegeți informații pentru a dezvolta un profil de post

Pentru a dezvolta un profil, faceți o analiză:

• caracteristicile postului;
• procesele de afaceri care includ angajatul al cărui profil este în curs de compilare;
• obiectivele strategice și planurile de dezvoltare ale organizației;
• cerințele standardului profesional pentru post, dacă sunt aprobate.

Pentru a analiza situația:

• studiu reguli organizații care descriu rolul angajatului și funcționalitatea acestuia;
• să efectueze un interviu sau un sondaj cu angajatul evaluat, cu supervizorul imediat al angajatului și cu colegii săi, dacă există;
• observați angajatul în timpul muncii sale;
• cere angajatului să-și analizeze munca, rezultatele acesteia și să pregătească o opinie scrisă cu privire la nivelul de îndeplinire a sarcinilor;
• faceți o analiză a jurnalului angajatului sau a jurnalelor de lucru, dacă există.

Faceți o analiză a informațiilor primite. Scopul analizei este de a identifica standarde specifice de comportament care să-i ajute pe cei mai buni angajați să obțină rezultatul maxim al muncii, precum și să dezvolte cerințe pentru ca postul să își îndeplinească scopurile și obiectivele organizației.

Cum se determină poziția postului în structura organizației

Pentru a determina poziția postului în structura organizației, răspundeți la următoarele întrebări:

• cui raportează angajatul;
• cu cine interacționează angajatul, care sunt clienții săi interni și externi;
• cine raporteaza angajatului?

Examinați documentele de reglementare ale organizației, care stabilesc structura organizației și locul unei anumite poziții: descrierea postului, contracte de munca, personal etc.

Faceți o analiză a informațiilor, întocmește rezultatul sub formă de diagramă sau, pentru pozițiile obișnuite, introduceți-l imediat în formularul de profil de poziție. Compuneți formularul în orice formă.

Cum se stabilesc responsabilitățile funcționale ale unui angajat pentru a-și întocmi profilul

După analizarea informațiilor colectate, descrieți în detaliu funcționalitatea postului, ceea ce vă va permite să înțelegeți clar și fără ambiguitate ce sarcini îndeplinește angajatul în cadrul funcției sale și al proceselor de afaceri existente.

Mai întâi, descrieți cele șase până la șapte responsabilități de bază ale funcției pe care angajatul o îndeplinește mai mult de 50% din timp. Apoi, în ordine descrescătoare - restul sarcinilor. Dacă un standard profesional este aprobat pentru poziție, utilizați formularea din acesta.

Cum să determinați cerințele de experiență și abilități

Cunoașterea funcționalității postului, a cerințelor standardului profesional și a complexității sarcinilor angajatului, determină ce este mai important în această funcție: să aibă o anumită experiență, aptitudini, calități sau comportamente. De exemplu, pentru un angajat într-o poziție de conducere, cerința de experiență în gestionarea unui grup de oameni este pe primul loc, apoi calitățile și comportamentele, iar pentru un post vacant de specialist care deservește clienții, calitățile și comportamentele sunt cele mai importante, în timp ce solicitantul poate să nu aibă deloc experiență de lucru în acest domeniu.

Determinați în mod independent importanța și prioritatea experienței față de calități și comportamente. În același timp, țineți cont de cerințele standardului profesional pentru experiența și abilitățile acestei poziții. Pe viitor, utilizați aceste criterii de selecție la interviu.

Cum să-ți dezvolți competențele de muncă

Formular pentru un post de la 7 la 15 competente pe care trebuie sa le aiba angajatii pentru a-si indeplini eficient sarcinile. Selectați dintre ele cinci-șapte cele mai importante competențe. Pentru a face acest lucru, enumerați cele mai dificile sarcini de lucru pentru această poziție și competențele care vor fi necesare pentru a finaliza fiecare dintre aceste sarcini sau clasați competențele în ordinea importanței.

Când lista de competențe prioritare este gata, dezvoltați indicatori de comportament pentru fiecare. Indicatorii descriu comportamentul unui angajat și fac posibilă măsurarea manifestărilor observate ale competențelor. Indicatorii se disting prin intensitatea și scara manifestărilor. Pe baza acestor diferențe, dezvoltați o scală de măsurare a competențelor. Determinați singur numărul de niveluri ale scalei de competențe.

Cum se elaborează o listă de caracteristici personale pentru un profil de post

Includeți în lista de caracteristici personale doar acele proprietăți care pot avea un impact semnificativ asupra activităților angajatului. Gândiți-vă ce calități ajută un angajat să fie eficient în această poziție. Întrebați colegii angajatului al cărui profil îl alcătuiesc ce prețuiesc cel mai mult la el, ce îl împiedică în munca sa. Mai întâi poți compune lista comuna calitati personaleși mai departe notează în ea cel mai mult calitati importante pentru acest post. Clasează-le pe cele selectate.

Algoritmul pentru determinarea caracteristicilor personale pentru un profil este similar cu algoritmul pentru întocmirea unei cereri de selecție.

Cum să determinați cerințele formale ale postului pentru un profil

Cerințele formale pentru angajați includ informații despre sex, vârstă, educație și experiența de lucru necesară. Pentru a obține aceste informații, faceți o analiză a standardului profesional al postului, a datelor angajaților de succes în funcția pentru care se face profilul și a cerințelor enunțate de supervizorul imediat al evaluatului, dacă este cazul.

Luați în considerare cerințele dreptul muncii(Articolul 64 din Codul Muncii al Federației Ruse) și nu permit refuzul muncii pe baza nerespectării cerințelor formale.

Cum se stabilesc criteriile de evaluare a performanței unui angajat

În ultima etapă de lucru cu profilul postului, stabiliți criteriile de evaluare a performanței unui angajat în această funcție.

Criteriile de evaluare sunt împărțite pe diverse temeiuri, printre care se numără grupuri:

• criterii corporative - aplicabile tuturor angajaților organizației, de exemplu: actualitatea, caracterul complet al atribuțiilor etc., și criteriile de specialitate care corespund unui anumit loc de muncă, tip de activitate;

• criterii cantitative - evaluarea muncii pe baza rezultatelor obținute, iar criterii calitative - caracteristicile individuale ale angajatului și calitatea muncii acestuia;
• criterii obiective - standarde de calitate și performanță, iar criterii subiective - indicatori care sunt evaluați pe baza opiniilor și evaluărilor experților;
• criterii integrale – când un indicator ia în considerare sau combină informațiile obținute în urma evaluării diverse caracteristici performanța și comportamentul la locul de muncă și criterii simple atunci când se evaluează aspectele individuale ale muncii sau comportamentului la locul de muncă, cum ar fi nivelul de productivitate sau absența întârzierii la serviciu.

Cum să alegeți instrumentele pentru evaluarea conformității angajaților cu profilul postului

Când ați identificat și descris toate cerințele pentru post, precum și criteriile dezvoltate pentru evaluarea rezultatului muncii, faceți o listă cu cele mai bune metode și instrumente cu care puteți evalua aceste cerințe și criterii de post. Selectați lista metodelor optime de evaluare în funcție de obiectivele evaluării, de cunoștințele și aptitudinile persoanei care va evalua, de specificul organizației etc.

Împărțiți metodele de evaluare în două grupe: pentru personalul de lucru și pentru candidați.

Atunci când evaluați un solicitant pentru un post vacant în funcție de profilul postului, utilizați, de exemplu, analiza CV-ului, interviuri, teste profesionale, afaceri și jocuri de rol, recomandari, sarcină practică etc.

Pentru a simplifica alegerea instrumentului, determinați ce acțiuni efectuează angajatul, ce cunoștințe și experiență trebuie să aibă pentru a efectua cu succes aceste acțiuni. Pe baza cerințelor de cunoștințe și experiență, selectați un instrument care va permite identificarea acestora. De exemplu, secretarul trebuie să întocmească rapid și competent documente. Pentru a evalua această abilitate, utilizați o sarcină de probă - dați candidatului o sarcină într-un timp limitat pentru a întocmi un anumit document: o scrisoare, o comandă, un memoriu etc.

Tabel de selecție a instrumentului de evaluare