Subsistemul țintă al sistemului de management al organizației. Construirea unui model funcțional-țintă al sistemului de management al organizației

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

BUGETUL FEDERAL DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR PROFESIONAL

ACADEMIA RUSĂ A ECONOMIEI PUBLICE ŞI SERVICIULUI PUBLIC

SUB PREŞEDINTELE FEDERATIEI RUSE

SUCURSALA LIPETSK

Laboratorul #1

prin disciplina

„Conducerea organizației”

„Construirea unui model funcțional-țintă al sistemului de management al unei organizații”

Completat de: elev al grupei

EB-13-1 Kosykh A.V.

Verificat: cand. economie Științe, conferențiar

Vnukov P.I.

Lipetsk 2015

Finalizarea lucrării

Scopul lucrării: stăpânirea abilităților de construire a unui sistem de management al organizației folosind metoda „arborele obiectivelor”.

producerea misiunii de management

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Figura 1 Arborele țintei de producție

Sarcina numărul 1: Construiți un „arborele obiectivelor” conform modelului prezentat în figură, luându-l ca obiectiv general de producție și folosind obiectivele corespunzătoare ale celui de-al doilea și al treilea nivel.

Sarcina numărul 2: Răspundeți la întrebările de control.

1. Caracteristicile principalelor obiective ale organizației:

Scop - rezultatul așteptat al activității sau starea așteptată a obiectului de control.

Întregul set de obiective, bazat pe cerințele modelului funcțional-țintă al sistemului de management al organizației, poate fi împărțit în următoarele tipuri:

1. Scopul producției este de a asigura eliberarea volumului planificat de produse și furnizarea de servicii de un anumit nivel de calitate și ritm de producție.

2. Scopul științific și tehnic - asigurarea nivelului științific și tehnic specificat al produselor și serviciilor, precum și al cercetării și dezvoltării, cu o creștere constantă a productivității muncii pe baza noilor tehnologii.

3. Scop economic – realizarea unui profit din vânzarea de produse sau servicii de un anumit volum și nivelul de calitate cerut.

4. Scop comercial - asigurarea vânzării produselor și serviciilor, precum și a rezultatelor cercetării și dezvoltării într-un interval de timp dat.

5. Scop social - asigurarea organizaţiei cu personal, al acestora utilizare eficientă, dezvoltare profesională și socială.

2. Extindeți conținutul „arborele de obiective” al sistemului de management:

Un arbore de obiective este o listă ierarhică structurată de obiective organizaționale, în care obiectivele de nivel inferior sunt subordonate și servesc la atingerea obiectivelor de nivel superior.

Când construiți un „arborele obiectivelor”, designul acestuia urmează metoda „de la general la specific”. Terminarea descompunerii obiectivului în altele mai mici se oprește în momentul în care procesul ulterioar este inadecvat în cadrul luării în considerare a scopului principal.

Arborele obiectivelor leagă strâns obiectivele pe termen lung și sarcinile specifice la fiecare nivel al ierarhiei.

Arborele obiectivului oferă o imagine completă a relației evenimentelor viitoare, până la o listă de sarcini specifice și informații despre importanța lor relativă. Oferă muncă pentru a aduce obiectivele executorilor direcți prin construirea unei corespondențe între structura organizațională a managementului și structura obiectivelor.

Atunci când se construiește un arbore de obiective, sunt utilizate proprietățile acestora, cum ar fi subordonarea, capacitatea de implementare și importanța relativă.

3. Esența obiectivelor economice ale managementului.

Scopul economic este de a realiza un profit din vânzarea de produse sau servicii de un anumit volum și nivelul de calitate cerut.

Un exemplu de obiective economice sunt:

1. Creșterea economică. Este de dorit să se asigure producția de bunuri și servicii mai multe și de mai bună calitate; sau cu alte cuvinte, mai mult nivel inalt viaţă;

2. Angajarea deplină. Munca trebuie asigurată tuturor celor care doresc și sunt capabili să lucreze.

3. Eficiență economică. Aceasta înseamnă obținerea de efecte economice maxime posibile la un cost minim, realizabil prin competiție;

4. Esența scopurilor sociale ale managementului.

În sensul larg al cuvântului „management social” este considerat ca o sferă a activității umane. Domeniul de activitate al oamenilor din managementul social, pe lângă angajații manageriali, include oameni de știință angajați în cercetare și dezvoltare în domeniul managementul social, precum și cadrele didactice care asigură formarea, recalificarea și formarea avansată a personalului de conducere.

Obiective sociale - asigurarea organizațiilor cu personal, și utilizarea lor eficientă, dezvoltare profesională și socială.

Obiectivele sociale se concentrează pe crearea de condiții favorabile de muncă și de petrecere a timpului liber pentru angajați (îmbunătățirea nivelului lor de educație și calificare, eliminarea muncii grele și manuale, stabilirea de parteneriate sociale în organizație, oferirea oamenilor de îngrijiri medicale de înaltă calitate și altele).

În conformitate cu Constituția (articolul 7), Rusia, ca direcție principală a dezvoltării sale, a determinat calea creării unui stat social, adică prioritatea în activitățile sale de scopuri sociale.

Statul bunăstării dezvoltă un întreg sistem de indicatori care caracterizează implementarea obiectivelor sociale. Acestea includ nivelul veniturilor și cheltuielilor populației; dimensiunea „coșului alimentar”, nivelul consumului de bunuri materiale și servicii; rată de șomaj; speranţa de viaţă a populaţiei, nivelul de educaţie etc.

5. Esența obiectivelor managementului producției.

Obiectivele de producție pot consta în lansarea unui anumit volum (planificat) de produse și servicii, îmbunătățirea calității acestora, creșterea eficienței și a ritmului producției.

Ritmul producției - principiu esential organizarea procesului de producție, care presupune implementarea sistematică de către toate verigile de producție ale întreprinderii și combinarea sarcinilor pentru producerea de produse de sortiment și calitate corespunzătoare conform unui program prestabilit.

Bibliografie

1. Daft R.L. management. Ediția a VI-a / D. L. Daft. - Sankt Petersburg: Peter, 2008.

2. Petrovici M.V., Brass A.A. Managementul organizației: dicționar

3. manual. - Minsk: Acad. ex. sub președintele Rep. Belarus, 2008.

4. Lukicheva, L.I. Managementul organizației: manual / L.I. Lukiciov. - Ed. a III-a, add. și refăcut. - M.: Omega - L, 2006..

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Teoria abordării țintă în management, avantajele și dezavantajele acesteia. Conceptul de „Arborele obiectivelor”; etapele implementării modelului pe exemplul organizării managementului la întreprinderea CJSC Trade House „Ottawa”: caracteristici și sfera de activitate, analiza mediului extern și intern.

lucrare de termen, adăugată 18.01.2014


Sistem de management al organizației dintr-o poziție abordarea sistemelor. Ierarhia managementului în organizație. Subiecte și obiecte ale managementului. Structura de management al organizației. Cerințe pentru sistemul de control. Îmbunătățirea sistemului de management al organizației.

lucrare de termen, adăugată 23.02.2012


Esența și conținutul managementului personalului organizației. Analiza formării obiectivelor sistemului de management al personalului în Avtor SRL. Construirea unui arbore de obiective. Rolul managerilor de linie și funcționali în procesul de stabilire a obiectivelor. Analiza politicii de personal.

lucrare de termen, adăugată 04.12.2015


Conceptul de obiective ale organizației și rolul lor în management. Scopul global al organizației și scopul funcționării anumitor unități. Conceptul arborelui scopurilor organizației. Aplicarea metodei evaluărilor experților pentru a construi un arbore de obiective.

lucrare de termen, adăugată 04.10.2007


Evaluarea sistemului de management al întreprinderii. Construirea structurii de control al obiectului și descrierea management functional folosind metoda matricei. Matricea de distribuție a funcțiilor și responsabilităților angajaților din conducere. Calitățile de afaceri ale interpretului.

lucrare de control, adaugat 14.06.2010


Analiza arborelui scopurilor și arborelui sistemelor organizaționale, schema interacțiunii lor. Construirea și marcarea unui arbore de obiective și a unui arbore de sisteme, desemnarea și numerotarea tuturor obiectivelor, subscopurilor, sistemelor și subsistemelor. Metode de compilare a unei matrice de sistem funcțional.

lucrare practica, adaugata 20.12.2014


Analize structurale, funcționale, informaționale și parametrice ale sistemului de management al organizației. Construirea unui nou structura organizationalași o nouă organizație „arborele obiectivelor”. Evaluarea eficacității implementării departamentului de marketing și publicitate în organizație.

lucrare de termen, adăugată 22.01.2012


Esența și funcțiile sistemului de management al personalului. Cerințe pentru personalul sistemului de management al personalului la întreprindere. Norme generale de organizare a suportului de documentare pentru sistemul de management al personalului. Siguranta personalului si protectia muncii.

teză, adăugată 15.11.2010


Fundamentele organizării procesului de producție la întreprindere. o scurtă descriere a a întreprinderii în studiu şi analiza indicatorilor ei tehnico-economici. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al producției principale a fabricii.

lucrare de termen, adăugată 29.06.2012


Dezvoltarea sistemelor informatice pentru managementul intreprinderii. Analiza si sinteza Sistem informatic Management SRL „Finestra”. Analiza si sinteza sistemului de management la intreprindere folosind modelul normativ. Implementarea sistemului de management al informatiilor.

Modelul funcțional-țintă al sistemului de management al organizației.

Subsistemele țintă sunt realizarea obiectivelor generale ale organizației. Subsistemele complexe includ tipuri mai specifice de subsisteme.

Sistemul UP- un set de subsisteme (management liniar, țintă, funcțional), precum și elemente (funcții pentru PM, structura organizatorică a CMS, tehnologii și proces PM, decizii de management personal (sau personal), informații, suport tehnic, personal și metodologic al procesului de PM), necesar și suficient pentru implementarea unui proces eficient de planificare, atragere, utilizare și dezvoltare a personalului organizației. Adică, CMS include toți șefii organizației diferite niveluri management (nivel superior, mediu și inferior).

Există un concept în contrast cu sistemul UE serviciul UE(sau serviciu de personal) - ϶ᴛᴏ componența unităților specializate și oficialiîndeplinirea funcțiilor de PM (departamentul de PM, departamentul de personal, departamentul de recrutare, departamentul de pregătire a personalului, departamentul de motivare și remunerare, Centrul educațional, manager HR, psiholog etc.). Diferența este că nu există divizii nespecializate (cum ar fi șeful departamentului de marketing, departamentului de contabilitate).

Manualul de instruire tratează teoria, experiența și practica managementului personalului în conditii moderne, sunt subliniate conceptele și metodele cheie ale managementului personalului, caracteristicile managementului personalului în Rusia, experiența țărilor avansate. Sunt evidențiate problemele implementării principiilor și conceptelor de bază ale managementului în ceea ce privește îmbunătățirea managementului personalului. Sunt date exemple concrete din practica managementului personalului și rezumă experiența în acest domeniu de conducere Corporatii transnationale. Tutorial scris în conformitate cu standardul educațional de stat la disciplina „Managementul personalului”, ținând cont de experiența multor ani de predare de către autorii acestui curs la universitățile de top din Rusia. Va ajuta la crearea în student a unei viziuni unificate asupra problemelor de personal și a soluțiilor acestora din diferite poziții din cadrul organizației. Pentru studenții de economie și manageri specializați în domeniul managementului personalului, precum și pentru o gamă largă de cititori interesați de...

Cele mai importante probleme ale teoriei și practicii managementului personalului în organizații sunt luate în considerare din punctul de vedere al obiectivelor organizației și al direcțiilor de dezvoltare a acesteia. Se studiază evoluția managementului, funcțiile generale și speciale ale managementului, modelele de creare și îmbunătățire a organizației. Se determină, se analizează sistemul de management al personalului funcții complexe formarea, utilizarea si dezvoltarea personalului organizatiei, tinand cont de costurile implementarii acestora in cadrul concepte moderne management. Materialul se bazează pe o bogată experiență internă și străină. numeroși exemple practice. sunt date recomandarile necesare. Ediția a 4-a include material nou relevant, unele cuvinte au fost modificate în legătură cu rezultatele ultimelor cercetări. Pentru studenți, absolvenți și profesori universitari, studenți ai sistemului de învățământ postuniversitar. Tutorialul poate fi folosit pentru auto-studiu subiect, precum și un ghid de referință pentru manageri și...

Monografia evidențiază rezultatele unui studiu privind nivelul de competitivitate al absolvenților de facultate la specialitatea „Managementul personalului”. Se dezvăluie esența conceptului de strategie a politicii de personal a organizației, precum și conceptul de formare a specialiștilor în managementul personalului. Sunt prezentate conceptul de „competitivitate a absolvenților de universități” și factorii care influențează creșterea acestuia. Analizat abordări metodologice la evaluarea nivelului de competitivitate și a cerințelor angajatorilor pentru absolvenții universităților din specialitatea „Managementul personalului”. Pe baza metodologiei elaborate în monografie, se determină nivelul de competitivitate al absolvenților universităților din Moscova la specialitatea „Managementul personalului” și se formulează recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de angajare a absolvenților și îmbunătățirea procesului de învățământ în vederea creșterii nivelului. de competitivitate a absolvenţilor universităţilor pe piaţa muncii. Pentru studenți, studenți, studenți absolvenți, doctoranzi, cercetători, studenți sau...

Acest manual de resurse umane stabilește diverse metode evaluarea muncii personalului (inclusiv normativ): metode de evaluări standard, ierarhizare, management prin stabilirea de obiective etc.; a avut în vedere managementul dezvoltării personalului (educație profesională, dezvoltarea carierei, formarea liderilor); informațional iluminat. Cartea conține și o strategie de lucru cu personalul (pe exemplul Gazprom, Wintershall și BASF) și descrie procesul de reformare a managementului personalului (pe exemplul Astrakhangazprom LLC); sunt luate în considerare problemele managementului personalului prin dezvoltarea organizaţiei. Manualul conține material specific din practica lucrului cu personalul la Astrakhangazprom LLC, care poate fi folosit ca model pentru elaborarea documentelor relevante la alte întreprinderi. Manualul este destinat studenților și studenților absolvenți ai universităților de specialități economice „management de personal”, „management”, precum și directorilor de întreprinderi și...

Secretele muncii profesionale cu „1C: Salariul și Managementul Personalului 8”. Organizarea evidenței personalului și a salarizării Manualul discută în detaliu, cu ilustrații în diagrame și exemple, tehnologia menținerii evidenței personalului și a salarizării în programul „1C: Salariul și managementul personalului 8” (versiunea 2.5). Se acordă o atenție considerabilă începerii programului și actualizării acestuia, setărilor programului și parametrilor contabili, capacităților de servicii ale programului. Această ediție ia în considerare modificările aduse programului pentru a reflecta modificările legislative din 2010. Manualul se adresează unei game largi de cititori. Va fi util pentru angajații diverselor servicii ale organizațiilor și întreprinderilor, de la managementul personalului și managerii de linie până la lucrătorii contabili care folosesc programul „1C: Salarizare și Resurse Umane 8” pentru automatizare.

Schimbările socio-economice din ultimii cincisprezece ani în țara noastră au predeterminat actualizarea acelor trăsături ale specificului industriei construcțiilor care sporesc impactul factorului uman asupra succesului organizațiilor din industrie. Prin urmare, în teoria și practica managementului construcțiilor se remarcă tot mai mult rolul aspectelor socio-psihologice ale managementului producției. Cu toate acestea, în practică, lucrul cu personalul se reduce adesea la eliminarea tendințelor negative și la rezolvarea problemelor. sarcini urgente. Introducerea unor metode mai avansate de management al personalului este constrânsă de complexitatea și consistența insuficientă a activității conducerii organizației. În același timp, departamentele de personal și managerii de linie nu sunt întotdeauna de acord cu privire la conținutul și obiectivele principalelor domenii ale managementului personalului. Ca urmare, metodele de management al personalului în sine sunt cel mai adesea implementate separat, ceea ce este în contradicție cu modernul, primit ...

Dezvăluit baza teoretica managementul și caracteristicile producției de explorare ca obiect de management. Sunt luate în considerare specificul managementului strategic și inovator, managementului personalului și al productivității la o întreprindere de explorare geologică, precum și direcțiile principale de îmbunătățire a managementului. Sunt conturate fundamentele teoretice și principiile metodologice de organizare și planificare a producției de explorare. Un loc semnificativ îl ocupă luarea în considerare a problemelor de organizare, reglementare și remunerare a muncii în munca de explorare în condiții moderne. Se acordă multă atenție caracteristicilor managementului de proiect, rolului și locului proiectului în procesul de explorare geologică, tehnologiei de compilare a proiectării și estimărilor de costuri. Sunt prezentate esența, sarcinile și rolul logisticii ca factor de îmbunătățire a organizării muncii de explorare. Sunt dezvăluite elementele de bază, funcțiile și caracteristicile antreprenoriatului în legătură cu explorarea geologică.

Sunt dezvăluite bazele teoretice ale managementului și caracteristicile producției de explorare ca obiect de management. Sunt luate în considerare specificul managementului strategic și inovator, managementul personalului unei întreprinderi de explorare geologică, precum și principalele direcții de îmbunătățire a managementului. Sunt conturate fundamentele teoretice și principiile metodologice de organizare și planificare a producției de explorare. Un loc semnificativ îl ocupă luarea în considerare a problemelor de organizare, reglementare și remunerare a muncii în munca de explorare în condiții moderne. Se acordă multă atenție caracteristicilor managementului de proiect, rolului și locului proiectului în procesul de explorare geologică, tehnologiei de compilare a proiectării și estimărilor de costuri. Sunt prezentate esența, rolul și sarcinile logisticii ca factor de îmbunătățire a organizării muncii de explorare. Sunt dezvăluite elementele de bază, funcțiile și caracteristicile antreprenoriatului în legătură cu explorarea geologică. Pentru studenții care studiază...

În lucrare, autorul încearcă să răspundă la întrebarea despre starea practicii ruse moderne a managementului personalului la întreprinderile rusești. Cartea rezumă un ciclu multianual cercetare sociologică deţinute la 89 de întreprinderi ruseşti. Rezultatele cercetării au permis autorului să concluzioneze că managementul personalului modern rusesc are un caracter multivariat pronunțat, este determinat de polimentalitatea caracteristică Rusiei de astăzi și nu poate fi redus la niciun model. Pentru cadrele didactice universitare, managerii și specialiștii serviciilor de management de personal ale întreprinderilor.

Subsistemul țintă constă din următoarele componente (subobiective):

1. îmbunătățirea calității mărfurilor și serviciilor fabricate;

2. economisirea resurselor pe etape ciclu de viață produse facute de mana;

3. extinderea pieţei de mărfuri;

4. dezvoltarea organizatorică și tehnică a producției;

5. îmbunătățirea calității serviciului de mărfuri;

6. dezvoltarea socială a echipei și protecția mediului (OPS).

Componentele enumerate (subscopurile) au ca scop îndeplinirea celor trei obiective ale organizației: creșterea competitivității produselor manufacturate și a organizației (subscopurile 1, 2 și 5 îndeplinesc acest scop); îmbunătățirea eficienței funcționării organizației (subscopurile 1, 2 și 3); dezvoltarea integrată a organizației (subobiectivele 4 și 6).

Managementul în fiecare subsistem țintă este determinat de obiectul managementului, scopurile și indicatorii săi de atingere a obiectivelor, specificul mecanismului de management, componența funcțiilor speciale de management și distribuția acestora între subsistemele funcționale (controale principale), compoziția sarcinilor pentru fiecare funcție specială și distribuția lor între organele de conducere, organizarea interacțiunii organismelor de control în îndeplinirea funcțiilor speciale de control, interacțiunea acestui subsistem țintă cu alte subsisteme țintă.

Interrelaţionarea subsistemelor ţintă. Un sistem de management al întreprinderii, ca el însuși sistem de producere, este integral izolat. Subsistemele țintă sunt interconectate. Aceste conexiuni sunt implementate în structura sistemului de control prin alocarea de funcții speciale polivalente și relații orizontale în subsistemele și subsistemele funcționale. management de linie.

6. Mediu internîntreprinderi: subsisteme de gestionare și administrare ale întreprinderii.

Sub sistemul de control al managementului se poate înțelege acea parte a acestuia care elaborează, adoptă și difuzează deciziile de management, asigură implementarea acestora, iar subsistemul gestionat, una care le percepe și le implementează în practică. În condițiile controlului ierarhic, majoritatea legăturilor sale, în funcție de situația specifică, pot aparține fie controlului, fie subsistemului controlat.

În fruntea subsistemului de control se află directorul acestuia (legătura centrală), care efectuează influente manageriale. Poate fi individual (șef) sau colectiv (consiliu de administrație). societate pe actiuni). În componența subsistemului de control sunt incluse și mecanismele influenței acestuia asupra celui controlat - planificare, control, stimulare, coordonare etc.

Pentru ca interacțiunea dintre subsistemele de control și subsistemele controlate să fie eficientă, trebuie îndeplinite o serie de condiții.

În primul rând, trebuie să se potrivească între ele. Dacă nu există o astfel de corespondență, le va fi dificil să se „alăture”, nu se vor putea înțelege între ei în procesul de lucru și, în consecință, să-și realizeze potențialul. Este ușor de imaginat, de exemplu, un astfel de caz când o persoană, în sine inteligentă și capabilă, devine lider într-un domeniu de activitate despre care are o idee proastă. Este clar că deciziile luate de acesta vor fi de neînțeles pentru subordonații săi, iar aceștia din urmă nu vor putea lucra cu dăruirea necesară.

Mai mult, subsistemele de control și gestionate trebuie să fie compatibile între ele, astfel încât interacțiunea lor să nu dea naștere la consecințe negative care ar putea duce la incapacitatea de a-și îndeplini sarcinile. Deci, dacă liderul și subordonatul nu sunt compatibili din punct de vedere psihologic, atunci mai devreme sau mai târziu vor începe conflicte între ei, care vor avea cel mai mult Influență negativă asupra rezultatelor muncii.

În al doilea rând, în cadrul unității, subsistemele de control și controlat trebuie să aibă relativă independență.

Legătura centrală de control nu este capabilă să prevadă toate acțiunile necesare în situatii specifice din cauza depărtării de locul evenimentelor, a necunoașterii detaliilor, a intereselor obiectului și a posibilelor reacții psihologice ale acestuia, mai ales în circumstanțe neprevăzute. Prin urmare, deciziile luate la vârf nu pot fi optime.

În al treilea rând, subsistemele de control și controlat trebuie să desfășoare interacțiuni bilaterale între ele, bazate pe principiile feedback-ului, reacționând într-un anumit mod la informațiile de management primite de cealaltă parte. O astfel de reacție servește drept ghid pentru ajustarea acțiunilor ulterioare care asigură adaptarea subiectului și obiectului controlului nu numai la o schimbare a situației externe, ci și la noua stare a celuilalt.

În al patrulea rând, atât subsistemele de control, cât și subsistemele controlate ar trebui să fie interesate de o interacțiune clară; unul - în întoarcerea comenzilor necesare într-o situație dată, celălalt - în timp util și execuție precisă. Capacitatea subiectului de a controla se datorează pregătirii obiectului de a urma comenzile primite.

O situație similară apare atunci când obiectivele personale ale participanților proces de management va coincide şi în acelaşi timp corespunde scopurilor obiectului de control. Prin urmare, posibilitatea de a-și atinge obiectivele ar trebui să fie direct dependentă de gradul de realizare a obiectivelor obiectului de management care decurg din nevoile acestuia.

Factori enumerați trebuie să asigure controlabilitatea obiectului, caracterizată prin gradul de control pe care subsistemul de control îl exercită în raport cu acesta prin cel controlat.

Sistemul de management trebuie să fie eficient, ceea ce presupune: eficiență și fiabilitate, calitatea deciziilor luate; minimizarea costurilor de timp asociate; economii la costuri generale și cheltuieli pentru întreținerea aparatului de conducere, îmbunătățirea indicatorilor tehnico-economici ai activității principale și a condițiilor de muncă, ponderea angajaților de conducere în întregul personal al organizației.

Subsistemul (obiectul) gestionat este format din următoarele componente: marketing strategic; managementul inovării; management financiar; organizarea productiei; marketing tactic; organizarea serviciului pentru clienți.

Subsistemul de control(subiectul) constă din următoarele componente:

managementul personalului în organizație;

dezvoltarea deciziilor raționale de management;

managementul operațional al implementării deciziilor.

7. Conținutul principal al procesului de producție A

Procesul de producție este un ansamblu al tuturor acțiunilor oamenilor și instrumentelor necesare unei întreprinderi date pentru fabricarea produselor.

Procesul de producție constă din forță de muncă și procese automate, precum și procese naturale, care, de regulă, nu necesită costuri cu forța de muncă (de exemplu, timp pentru răcirea pieselor turnate, îmbătrânirea pieselor de prelucrat). La întreprinderile de construcție de mașini care produc produse complexe, Procese de producție foarte variat. Pentru a le organiza rațional, este necesară clasificarea proceselor de producție în funcție de cele mai importante caracteristici.

1. În funcție de scop, se disting procesele de producție principale, auxiliare și de service.

Principalele procese de producție sunt concepute pentru a schimba direct forma sau starea materialului produsului, care, în conformitate cu specializarea întreprinderii, este comercial. De exemplu, în asociația de automobile, acestea sunt procesele de fabricare a pieselor auto și asamblarea componentelor, ansamblurilor și a mașinii în ansamblu din ele; la fabricile de scule, aceasta este fabricarea de unelte. Totalitatea proceselor principale de producție formează producția principală.

Procesele auxiliare de producție sunt procese care au ca rezultat produse care sunt utilizate de obicei în întreprinderea însăși pentru a asigura funcționarea normală a proceselor principale. Un exemplu de procese auxiliare de producție este fabricarea de echipamente tehnologice, mecanizare și automatizare producție proprie, piese de schimb pentru repararea echipamentelor existente, producerea tuturor tipurilor de energie la intreprindere (electricitate, abur, gaz etc.). Setul de procese auxiliare formează producția auxiliară a întreprinderii - unealtă, energie, reparații etc. Sarcina producției auxiliare este furnizarea de înaltă calitate și în timp util a producției principale cu toate mijloacele de echipamente tehnice și purtători de energie, crescând nivelul tehnic al producției principale.

Procesele de producție de servicii asigură proceselor principale și auxiliare serviciile necesare funcționării lor normale. Procesele de servicii includ, de exemplu, transportul și depozitarea. Totalitatea proceselor de servicii formează facilităţi de servicii - transport, depozitare şi altele, care asigură funcţionarea neîntreruptă a producţiei principale şi auxiliare. Ca urmare a acestor procese, nu se creează produse, ci se prestează doar servicii.

Astfel, compoziția și interconectarea proceselor principale, auxiliare și de serviciu formează structura procesului de producție.

2. În funcţie de natura operaţiunilor tehnologice efectuate

Distingeți între procesele de producție de achiziție, procesare și asamblare. Semifabricate turnate, sudate, forjate pot fi obținute ca urmare a proceselor de achiziție. Prelucrarea, tratamentul termic al pieselor sunt procese de fabricație. Procesele de asamblare asigură asamblarea unităților și mașinilor, ambalarea acestora.

3. Împărțirea funcțiilor între o persoană și o mașină (mecanism) face posibilă evidențierea proceselor de producție manuale, mecanizate, automatizate și automate în funcție de gradul de automatizare. Procesele manuale (nemecanizate) sunt efectuate de un muncitor fără ajutorul unor mecanisme, de exemplu, lucrul de lăcătuș, marcarea manuală a unei piese de prelucrat etc. Procesele mecanizate sunt efectuate de un muncitor (operator) folosind mijloace care reduc valoarea activitate fizica, de exemplu, lucrați la un strung universal de tăiere cu șuruburi.

Procesele automate sunt parțial efectuate fără participarea unei persoane, care poate rămâne doar cu funcția de observator, de exemplu, lucrând la o mașină semi-automată. Procesele automate eliberează complet muncitorul de efectuarea operațiunilor, lăsându-i cu funcțiile de monitorizare a progresului producției, încărcarea semifabricatelor și descărcarea pieselor finite.

Descriere joc de afaceri

Analiza a arătat că motivul deteriorării activității unei organizații industriale este activitatea necoordonată a diviziilor funcționale ale aparatului de conducere. În plus, o serie de funcții de asigurare a managementului, care sunt atribuite diviziilor, nu sunt îndeplinite. Motivul acestei situații poate fi și absența unui număr dintre cele mai importante unități țintă care îndeplinesc funcțiile de coordonare a activității unităților funcționale și suport.

Formularea problemei

1. Construiți o diagramă a modelului funcțional-țintă al organizației și a sistemului său de management al personalului.

2. Enumerați principalele funcții: funcționale, subsisteme țintă și subsisteme de control. Numiți subdiviziunile - purtători ai funcțiilor acestor subsisteme.

3. Arătați care sunt specificul construirii unei scheme a unui model funcțional-țintă de sisteme de management pentru organizații: industriale, comerciale, de transport, construcții, credit și financiare, întreprinderi de comunicații etc.

4. Arătați care sunt specificul compoziției și conținutului principalelor funcții ale subsistemelor funcționale, țintă, subsisteme pentru asigurarea managementului organizațiilor din diverse industrii enumerate în paragraful anterior.

5. Construiți o diagramă a structurii organizatorice a sistemului de management al organizației și al personalului acesteia.

Instrucțiuni

Când construiți o diagramă a unui model țintă funcțional, ar trebui să utilizați Fig. 2.1. Din cauza subsisteme funcționale sunt complexe, ele trebuie împărțite în subsisteme mai simple, ale căror funcții, de regulă, sunt îndeplinite de unități separate (Tabelul 2.4).

La construirea unei diagrame a structurii organizatorice a sistemului de management întreprindere industrială folosiți ca exemplu Fig. 2.2.

Orez. 2.1. Schema modelului funcțional-țintă al sistemului de control al unei organizații industriale

Orez. 2.2. Schema structurii organizatorice a sistemului de management al unei organizatii industriale

Convenții:

SNT - consiliu științific și tehnic

SO - Consiliul organizației

OPPP - departamentul de planificare pre-producție

PIO - Departamentul de Informare a Brevetelor

BRIZ - birou de raționalizare și invenție

OGMeter - departamentul metrologului șef

CZL - laborator central al fabricii

KTOS - proiectare și departament tehnic de standardizare

OTD și CA - departamentul documentație tehnică și arhivă centrală

OGK - departamentul designerului șef

OGT - departamentul tehnologului șef

KTO TNP - departamentul de proiectare și tehnologia mărfurilor

bunuri de consum

OMA - departament de mecanizare si automatizare

OIKh - departamentul economiei de scule

OGM - Departamentul Mecanic Sef

OGE - departamentul inginer-șef energetic

OOOOS - departamentul de securitate mediu inconjurator

OOT și TV - Departamentul de Sănătate și Securitate în Muncă

DOP - departament producție și dispecerizare

QCD - departament de control tehnic

OKKP - departamentul de management al calității produselor

OMTS - departament de logistică

OVKiK - departament de cooperare externă și echipamente

Tr.O - departament transport

OS - departament de vânzări

OM - departamentul de marketing

AKHO - departament administrativ și economic

Banca Centrala - contabilitate centrala

PEO - departamentul de planificare și economie

OOTiZ - departamentul organizarii muncii si salariile

FO - departament financiar

OOPU - departament de organizare a producției și managementului

OOPU - departament sisteme automatizate management

IVts - centru de informare și calcul

OK - departamentul de personal

OPK - departamentul de pregătire a personalului

OSBO - departamentul de servicii sociale și consumatori

ZHKO - departament de locuințe și comunale

VOHR - garda paramilitară

OK - Departament construcție capitală

OVES - departamentul de relații economice externe

PIU - departament dezvoltare productie

DYuO - departament contractual și juridic

OOD - departament de muncă generală de birou

Tabelul 2.4

COMPOZIȚIA SUBSISTEMELOR FUNCȚIONALE COMPLEXE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZĂRII INDUSTRIALE