Etapele luării deciziilor de management în management pe scurt. Compoziția și succesiunea etapelor procesului decizional de management
Citeste si
Pregătirea decizie de management presupune un sistem format din cinci etape.
1. Etapa formării golului. Scopul trebuie să fie semnificativ și fezabil având în vedere resursele disponibile.
2. Etapa analizei si cautarii solutiilor.În primul rând, este necesar să se înțeleagă problema cu care se confruntă organizația, să se determine natura și semnificația acesteia. O problemă este o abatere a parametrilor reali de la parametrii țintă, posibilitatea unei astfel de abateri în viitor dacă nu se ia nicio acțiune sau o schimbare a obiectivelor managementului. În procesul de înțelegere a problemei, este necesar să se stabilească un set de factori care influențează rezultatul final, abaterile admisibile, datele privind resursele etc. Problemele pot fi:
- standard. Pentru a le rezolva, sunt necesare instrucțiuni și îndrumări;
- structurat rigid. Soluția este utilizarea modelelor economice și matematice;
- prost structurat. Soluția este efectuarea unei analize de sistem;
- nestructurat (nou). Soluția sunt evaluările și opiniile experților.
Metode de identificare a cauzelor problemelor:
- identificarea factorilor a căror apariție coincide cu momentul apariției problemei;
- identificarea obiectelor asemănătoare celei luate în considerare, unde nu a apărut o problemă similară;
- Diagrama oaselor de pește (diagrama cauză și efect), creatorul acesteia este Ishikawa.
Este necesar să se ierarhească cauzele identificate în ordinea importanței. Aici puteți folosi regula Pareto: eliminarea a 20% din cauze poate rezolva problema cu 80%.
3. Etapa de luare a deciziei. La luarea unei decizii se stabilește o alternativă, adică o situație în care este necesar să se facă alegerea uneia sau mai multor posibilități. Pentru a selecta o alternativă (opțiuni de soluție), trebuie să:
1) formează un sistem de indicatori (calitativi și cantitativi) folosind metoda de scalare;
2) formează o bază de criterii. Criteriul vă permite să răspundeți la una dintre următoarele întrebări:
- dacă alternativa este acceptabilă;
- este alternativa satisfăcătoare,
- alternativa este optima?
- care dintre cele două alternative comparate este mai bună;
3) faceți o alegere (luați o decizie) ținând cont de riscurile și oportunitățile de implementare. „Un administrator prost propune soluția corectă, dar un administrator bun propune o soluție fezabilă.”
4. Etapa de impact. Metodele de influențare a interpreților sunt economice, organizaționale și educaționale. Ca urmare, apare motivația de a implementa decizia elaborată.
5. Faza de implementare și evaluare. Organizare proces de producție cu propriile standarde. Evaluarea rezultatului real, compararea acestuia cu indicatorii standard și evaluarea abaterii. Primirea feedback-ului.
Conceptul procesului decizional. Luarea deciziilor este procesul de analiză, prognoză și evaluare a situației, selectarea și convenirea celei mai bune opțiuni alternative pentru atingerea scopului. Prin urmare, procesul de luare a deciziilor este procesul de alegere de către decident cel mai mult opțiune eficientă din multe alternative.
Acest proces este o activitate desfășurată folosind o anumită tehnologie folosind diverse metode si mijloace tehnice, care vizeaza rezolvarea unei anumite situatii de management prin formarea si apoi implementarea unui impact asupra obiectului de control. Din punct de vedere organizatoric, acest proces* este un ansamblu de etape care se succed firesc intr-un anumit timp si succesiune logica, intre care exista legaturi directe si de feedback complexe.Fiecare etapa corespunde unor actiuni de munca specifice care vizeaza dezvoltarea si implementarea unei solutii. . Acest sistem repetat de acțiuni este de obicei numit tehnologia procesului de elaborare și implementare a deciziilor.
La orice nivel, un manager trebuie să facă față unui întreg flux de decizii. Unele decizii sunt similare cu cele care au fost luate înainte, altele sunt complet noi, dar sunt atât de importante încât necesită o gândire atentă. Deciziile trebuie uneori luate independent, alteori prin interacțiunea cu alte persoane.
Etapele procesului de luare a deciziilor. Procesele tipice de luare a deciziilor implementate într-o varietate de domenii de activitate au multe în comun, astfel încât este nevoie de o diagramă universală a procesului de luare a deciziilor „standard” care să stabilească setul și secvența cea mai adecvată de acțiuni. Această schemă ar trebui considerată nu ca un algoritm rigid pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management, ci ca o schemă logică și cea mai acceptabilă pentru acțiunile unui manager în situații problematice frecvent întâlnite.
Un proces tipic de luare a deciziilor include:
■ formularea preliminară a problemei;
■ determinarea obiectivelor soluţiei şi selectarea criteriilor de optimitate adecvate;
■ identificarea și stabilirea restricțiilor;
■ alcătuirea unei liste de alternative și a acestora analiza preliminara pentru a le exclude pe cele vădit ineficiente;
■ colectarea informațiilor de management și prognozarea schimbărilor în parametrii de decizie în viitor;
■ formularea precisă a sarcinii;
■ analiza și selectarea unei metode de rezolvare a unei probleme și dezvoltarea unui algoritm de soluție;
■ dezvoltarea unui model de decizie care să permită evaluarea eficienţei fiecărei alternative;
■ evaluarea alternativelor și selectarea celor mai eficiente;
■ luarea deciziilor;
■ aducerea hotărârii executorilor;
■ implementarea deciziei şi evaluarea rezultatului.
M. Meskon și F. Khedouri prezintă procesul de luare a deciziilor ca un proces în cinci pași, urmat de implementarea deciziei și feedback și notează că numărul real de pași este determinat de problema însăși (Figura 1.2).
Necesitatea dezvoltării unei soluții de management apare atunci când problema este recunoscută. Prezența unei probleme (o discrepanță critică între situația dorită și cea reală) este un factor care intensifică eforturile de management.
Există două abordări pentru definirea problemei. Potrivit primei, o problemă este considerată a fi o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse. În al doilea caz, o oportunitate potențială existentă este considerată o problemă. Conștientizarea problemei apare la o anumită valoare critică a discrepanței dintre valorile efectului existente și cele dorite. Această valoare critică este determinată pentru fiecare situație specifică folosind reprezentări standard. Un indicator de problemă este atunci când unul sau mai mulți parametri ai efectului ating o valoare critică. În acest caz, se disting următoarele:
■ conştientizarea unei probleme - stabilirea faptului existenţei acesteia ca urmare a activităţilor de monitorizare sau cercetării oportunităţilor de piaţă. O problemă care a atins o anumită gravitate se transformă într-un motiv pentru activitățile organizației și ale managerilor acesteia;
■ definirea problemei - răspunsul la întrebări: ce se întâmplă cu adevărat în organizație, care sunt motivele pentru ceea ce se întâmplă și ce se află în spatele tuturor. Definirea și apoi formularea unei probleme îi permite managerului să o claseze printre alte probleme. În plus, este foarte important ca toate persoanele implicate în elaborarea unei decizii de management să înțeleagă în mod egal (fără ambiguitate) esența problemei. Următorii factori pot fi utilizați pentru a determina prioritatea unei probleme:
■ consecinţele problemei;
■ impactul problemei asupra organizaţiei;
■ urgența rezolvării problemei și constrângerile de timp;
■ participanții sunt motivați și au abilități adecvate;
■ capacitatea de a rezolva o problemă fără participarea conducerii sau în timp ce rezolvă alte probleme.
După detectarea faptului unei discrepanțe critice între valorile specificate (sau dorite) și cele observate ale parametrilor sistemului, problema este diagnosticată.
Să privim mai detaliat etapele procesului de luare a deciziilor.
Diagnosticarea problemei- analiza valorilor și raporturilor parametrilor sistemului organizațional-producție și a mediului de piață, precum și modificările acestor rapoarte pentru a stabili cauzele problemei, nivelul ierarhic al sistemului (nivelul de funcții îndeplinite, structură sau parametri) la care a apărut problema și poate fi eliminată. Diagnosticarea ar trebui să se bazeze pe cunoașterea structurii funcționale și agregate și a parametrilor obiectului de control în timpul funcționării sale normale.
Schema bloc pentru diagnosticarea problemei este prezentată în Fig. 1.3.
Primul stagiuîn diagnosticarea unei probleme complexe – identificarea şi recunoaşterea simptomelor dificultăţilor sau oportunităţilor existente. Conceptul de „simptom” este folosit aici într-un sens complet medical. Unele simptome comune ale unei organizații bolnave sunt profituri scăzute, vânzări, productivitate și calitate, costuri excesive, numeroase conflicte și fluctuație mare a angajaților. De obicei, mai multe simptome se completează reciproc, cum ar fi costuri excesive și profituri scăzute.
Faza a doua - stabilirea cauzelor problemei. În acest scop, este necesară colectarea și analizarea informațiilor interne și externe (relative la organizație), pentru care se pot folosi metode formale (în afara organizației - analiza pieței, în interiorul acesteia - analiza computerizată a situațiilor financiare, interviuri, invitarea conducerii). consultanți sau sondaje ale angajaților) și informale (conversații despre situația actuală, observații personale). Trebuie folosite numai informații relevante, de ex. date care se referă doar la o anumită problemă, persoană, scop și perioadă de timp. Datorită contactelor complexe și relațiilor apropiate din cadrul unei organizații, este adesea dificil să identifici o problemă. Munca managerului de marketing, de exemplu, afectează munca managerului de vânzări, a supraveghetorilor de producție, a departamentului de cercetare și dezvoltare și a oricărei alte persoane din companie. Într-o organizație mare pot exista sute de astfel de interdependențe, așa că definirea corectă a problemei și stabilirea problemei pe baza analizei problemei este rezolvarea pe jumătate a acesteia, dar acest lucru este dificil de aplicat deciziilor organizaționale. Ca urmare, diagnosticarea unei probleme devine adesea o procedură în mai multe etape în sine, luându-se decizii intermediare.
A treia etapă- determinarea naturii problemei. Aceasta este una dintre cele mai importante etape în diagnosticarea unei probleme, deoarece alegerea abordărilor de bază pentru rezolvarea acesteia depinde de aceasta.
O problemă este de natură funcțională dacă se manifestă și, în consecință, poate fi rezolvată la nivelul funcțiilor sistemului organizațional și de producție, adică. daca o solutie este posibila:
ü la trecerea la lansarea unui nou produs sau serviciu;
ü când sectorul de piață se schimbă;
ü când se modifică poziția și natura relațiilor cu furnizorii (formarea structurilor integrate vertical - integrare regresivă), concurenți (integrare orizontală), sistemul de distribuție (integrare progresivă);
ü la schimbarea formelor de proprietate; eu
ü Când afilierea industriei se schimbă și alte schimbări afectează fundamentele sistemului organizațional și de producție. eu
Acestea sunt cele mai complexe și consumatoare de resurse care necesită restructurare și schimbări în întregul sistem organizațional și de producție în ansamblu. La schimbarea funcțiilor, structura și valorile I ale parametrilor trebuie să se schimbe. |
Problema este de natură structurală și, în consecință, poate fi rezolvată prin modificarea structurii sistemului organizatoric și de producție, dacă rezolvarea acesteia nu necesită încă o modificare a funcțiilor, dar nu mai poate fi realizată prin modificarea valorilor numerice ale parametrii individuali. Necesitatea unor modificări structurale poate apărea:
ü la schimbare strategie de marketing;
ü dezvoltarea unui nou produs similar celui care se lansează;
ü trecerea la tip nou relații contractuale cu partenerii existenți (ofertă, leasing, factoring etc.).
O problemă este de natură parametrică dacă poate fi eliminată prin modificarea doar a parametrilor sistemului organizatoric și de producție.
Puteți judeca dacă problema este de natură externă sau internă pe baza combinației de nepotriviri ale parametrilor critici observate. Dacă se observă o nepotrivire critică numai pentru parametrii de ieșire, iar parametrii de intrare sunt normali, atunci problema este internă. Dacă se observă simultan o nepotrivire critică a parametrilor de intrare și de ieșire, atunci problema are cu siguranță cauze externe și pot exista cauze interne.
Trebuie amintit că, de regulă, schimbarea funcțiilor va necesita mai multe resurse decât schimbarea structurii, iar schimbarea structurii va necesita mai multe resurse decât modificarea parametrilor.
Formularea restricțiilor și a criteriilor decizionale. O condiție foarte importantă pentru formarea corectă a alternativelor de decizie și selectarea celei mai preferate este identificarea restricțiilor și formularea criteriilor decizionale.
Restricțiile variază și depind de situație și de manageri individuali. Pot fi identificate următoarele restricții generale:
■ limitări ale inadecvării (inadecvarea resurselor);
■ limitări de personal (număr insuficient de angajaţi cu calificările şi experienţa cerute);
■ restricţii financiare (incapacitatea de a cumpăra resurse la preţuri acceptabile);
■ limitări ale progresului științific și tehnologic (nevoia de tehnologie care nu a fost încă dezvoltată);
■ restricţii de piaţă (concurenţă dură);
■ restricţii legale, morale şi etice (legi şi standarde morale şi etice de comportament);
■ restricţii asupra puterilor.
De regulă, organizațiile mari au mai puține restricții decât cele mici sau cele afectate de multe dificultăți.
Pe lângă limitări, managerul trebuie să determine standardele după care vor fi evaluate alegerile alternative, de ex. trebuie definită o măsură de comparare a alternativelor. Astfel de criterii la încheierea unui acord cu o întreprindere de producție pot fi:
■ calitatea produsului;
■ prețul cu ridicata;
■ timpul de executare a comenzii;
■ imaginea întreprinderii;
■ servicii suplimentare.
De asemenea, este foarte important să se țină cont de prioritatea criteriului, deoarece alegerea soluției depinde și de aceasta.
Identificarea alternativelor. ÎNÎn mod ideal, este de dorit să se identifice toate soluțiile posibile la problemă, de ex. formează un „câmp de alternative”. Cu toate acestea, în practică, managerul are rar cunoștințe sau timp suficient pentru a formula și evalua fiecare alternativă, așa că de obicei limitează numărul de comparații la doar câteva alternative care par cele mai potrivite.
În acest scop, metoda este adesea folosită analiza morfologică(constructia hartilor morfologice). Analiza aprofundată a problemelor dificile este necesară pentru a dezvolta mai multe alternative cu adevărat distincte.
Evaluarea alternativelor. După compilarea unei liste de opțiuni de soluție, ar trebui să continuați să evaluați fiecare alternativă. Evaluarea alternativelor presupune determinarea meritelor și dezavantajelor fiecăreia și a posibilelor consecințe ale alegerii acesteia. Din cauza inevitabilității consecințelor negative asociate cu orice alternativă, aproape toate deciziile importante de management sunt luate cu un compromis în minte.
Pentru a compara deciziile, aceștia folosesc criterii decizionale stabilite în stadiul formulării restricțiilor și criteriilor. Unele dintre criteriile de selecție sunt cantitative, altele sunt calitative. Dacă o alternativă nu poate satisface unul sau mai multe dintre criteriile specificate, nu poate fi considerată realistă.
Toate deciziile trebuie prezentate într-o formă comparabilă. Aceeași
De preferință, ar trebui să fie aceeași formă în care este exprimat scopul. Pentru
este de asemenea necesară implementarea cu succes a deciziilor de management
indeplinesc urmatoarele conditii:
■ asigura o motivare suficientă a interpreților;
■ să prevină posibilitatea denaturărilor în înțelegerea de către artiști ai deciziei luate și, în consecință, riscul de deteriorare.
Un punct important în evaluarea deciziilor este determinarea probabilității ca fiecare dintre ele să fie implementată în conformitate cu intențiile. Managerul include probabilitatea în estimare, ținând cont de gradul de incertitudine sau de risc. Cele mai importante aspecte ale problemei luării deciziilor în condiții de incertitudine și risc vor fi discutate mai jos.
Selectarea unei alternative. Dacă etapele anterioare de elaborare a deciziilor de management sunt efectuate cu atenție, deciziile alternative sunt cântărite și evaluate, atunci managerul alege alternativa cu cele mai favorabile evaluări și consecințe. Adesea, atunci când se rezolvă probleme complexe, trebuie făcute compromisuri.
Din păcate, nu este întotdeauna posibil de găsit soluție optimă din lipsă de timp, incapacitatea de a lua în considerare toate informațiile necesare și toate alternativele, astfel managerul alege soluția care este evident cea mai acceptabilă, deși nu este necesar ca aceasta să fie cea mai bună posibilă.
Implementarea solutiilor. Valoarea reală a unei soluții devine evidentă doar odată ce aceasta este implementată. Pentru a rezolva cu succes o problemă folosind alternativa aleasă, este necesar să se organizeze și să se motiveze eficient performanții în procesul de implementare a soluției.
Feedback (monitorizarea implementării deciziei). Odată ce decizia a intrat în vigoare, trebuie să se stabilească feedback pentru a monitoriza și a se asigura că rezultatele reale sunt în concordanță cu cele planificate la momentul în care a fost luată decizia. Această fază presupune măsurarea și evaluarea consecințelor unei decizii sau compararea rezultatelor reale cu cele pe care managerul spera să le obțină. Feedback-ul este primirea de informații despre ceea ce s-a întâmplat înainte, în timpul și după implementarea unei decizii. Acesta permite managerului să corecteze acțiunile fără a provoca daune semnificative.
În fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile caracteristici, determinate de natura și specificul activității, structura acesteia, sistemul de comunicare actual și cultura internă. Totuși, ceea ce este comun oricărui proces de luare a deciziilor este baza tehnologiei de dezvoltare și luare a deciziilor utilizată în orice organizație.
Informații conexe.
Capitoleu
Introducere……………………………………………………………………………………………………………………….4
1. Conceptul de decizie managerială………………………………..……………………….5
1.1 Esența, conceptul și tipologia deciziilor de management…………………………..5
1.2 Calitatea și opțiunile pentru deciziile de management….……………………………………..6
2. Principalele etape ale elaborării unei decizii de management……….………………8
2.1 Înțelegerea problemei………………………………………………………………………………10
2.2 Întocmirea unui plan de soluții………………………………………………………………….12
2.3 Executarea soluției…………………………………………….……………………………..13
CapitolII
1. Luarea deciziilor de management în viata reala ……………………..15
2. Uz practic tehnologii pentru dezvoltarea soluţiilor de management……………………………….………….…………………………………………………………...16
Concluzie…………………………………………………………………………………………………… 18
Bibliografie………………………………………………………………………………………. 19
INTRODUCERE
Luarea deciziilor este o parte importantă a oricărui lucru activitati de management. Eficiența managementului este în mare măsură determinată de calitatea unor astfel de decizii. Deciziile înregistrează întregul set de relații care apar în proces activitatea muncii si managementul organizatiei. Dacă comunicațiile sunt un fel de „nucleu” care pătrunde în orice activitate dintr-o organizație, atunci luarea deciziilor este „centrul” în jurul căruia se învârte viața organizației. Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor de management. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor informate, obiective în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acestui proces, modele și metode cantitative de luare a deciziilor.
Există diverse puncte de vedere cu privire la ce decizii luate de o persoană într-o organizație sunt considerate manageriale. Unii experți clasifică astfel, de exemplu, decizia de a angaja o persoană, decizia de a renunța etc. Pare justificat punctul de vedere conform căruia deciziile de management ar trebui să le includă doar pe cele care afectează relațiile din organizație.
Luarea deciziilor manageriale este alegerea cum și ce să planifice, să organizeze, să motiveze și să controlezi.
Responsabilitatea pentru acceptare decizii importante– o povară morală grea, care este evidentă mai ales la cele mai înalte niveluri de conducere. Prin urmare, un lider, de regulă, nu poate lua decizii neconsiderate.
Scopul acestui curs este de a identifica semnele caracteristice deciziilor de management, precum și de a analiza procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de către conducătorul întreprinderii.
Capitoleu
CONCEPTUL DE DECIZIE DE MANAGEMENT
1.1 Esența, conceptul și tipologia deciziilor de management.
Toată activitatea vieții umane include două elemente principale: o decizie și o acțiune practică de implementare.
Luarea deciziilor este o alegere conștientă dintre opțiunile sau alternativele disponibile pentru un curs de acțiune care reduce decalajul dintre starea dorită prezentă și viitoare a organizației. Baza pentru luarea deciziilor de management eficiente este informația de calitate. Caracteristici ale deciziilor de management: valabilitate; oportunitatea; complexitatea abordării; legalitate; formularea clară a sarcinilor; fezabilitatea executării; continuitate și coerență cu deciziile luate anterior.
Pe parcursul activităților sale, un manager este obligat să ia decizii în mod constant, acumulând o anumită experiență în acest domeniu. În multe privințe, tehnologia de management depinde de calitățile personale ale managerului, ale lui caracteristici nationale, caracteristici de management adoptate într-o anumită țară.
O decizie de management este un act creativ al subiectului managementului care vizează eliminarea problemelor apărute în obiectul managementului.
Întrucât deciziile sunt luate de oameni, caracterul lor poartă în mare măsură amprenta personalității managerului implicat în nașterea lor. În acest sens, se obișnuiește să se facă distincția între deciziile echilibrate, impulsive, inerte, riscante și prudente.
Soluții echilibrate acceptate de managerii care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și testarea acestora. De obicei au o idee inițială formulată înainte de a lua o decizie.
Decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt în măsură să le testeze, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere; ele sunt luate „o dată”, „în tâmpenii”.
Soluții inerte devenit rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.
Deciziile riscante Se deosebesc de cei impulsivi prin faptul că autorii lor nu au nevoie să-și fundamenteze cu atenție ipotezele și, dacă au încredere în ei înșiși, s-ar putea să nu se teamă de niciun pericol.
Decizii atente sunt caracterizate de evaluarea amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor și o abordare hipercritică a afacerii. Ele se disting și mai puțin prin noutate și originalitate decât cele inerte.
Tipurile de decizii enumerate sunt luate în principal în procesul de management al personalului operațional. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem al sistemului de management, decizii raționale, bazat pe metode de analiză economică, justificare și optimizare.
1.2 Calitatea și opțiunile pentru deciziile de management.
O decizie de management va avea succes numai atunci când îndeplinește anumite cerințe:
1. Respectarea legislatiei si a cartii in vigoare;
2. Asigurarea oportunității;
3. Prezența unei orientări și țintire clare;
4. Absența contradicțiilor în text, atât între punctele individuale, cât și contradicțiile în raport cu deciziile anterioare;
5. Posibilitatea de fezabilitate organizatorica;
6. Disponibilitatea parametrilor pentru controlul extern sau intern al implementării deciziei;
7. Ținând cont de posibil consecințe negative la implementarea punctelor deciziei;
8. Managerii au autoritatea adecvată pentru a implementa decizia;
9. Posibilitatea unui rezultat pozitiv justificat.
Cea mai importantă problemă în pregătirea și luarea deciziilor este asigurarea acestui lucru Calitate superioară. Principalele condiții pentru asigurarea calității deciziilor de management includ:
1. Aplicație abordări științifice;
2. Studiul influenței legilor economice asupra eficacității deciziei;
3. Furnizarea factorilor de decizie cu informații fiabile;
4. Aplicarea metodelor de analiză funcţională a costurilor, prognozare, modelare şi justificare economică fiecare decizie;
5. Structurarea problemei și construirea unui arbore de obiective;
6. Valabilitatea juridică;
7. Automatizarea procesului de colectare și prelucrare a informațiilor, precum și a procesului de dezvoltare și implementare a soluțiilor;
8. Dezvoltarea unui sistem de responsabilitate și motivație;
9. Disponibilitatea unui mecanism de implementare a soluției;
10. Asigurarea multiplelor soluții și comparabilitatea acestora;
Pentru a asigura comparabilitatea opțiunilor alternative de decizie de management, trebuie respectate următoarele reguli:
a) numărul de opțiuni trebuie să fie de cel puțin trei;
b) opțiunea cea mai recentă în timp ar trebui luată ca opțiune de soluție de bază, iar opțiunile rămase sunt reduse la cea de bază folosind factori de corecție;
c) formarea opțiunilor alternative trebuie efectuată pe baza condițiilor pentru asigurarea calității și eficienței ridicate a deciziilor de management;
d) pentru a reduce timpul și costurile, este necesar să se utilizeze mai pe scară largă metodele și mijloacele suport informativ procesul de luare a deciziilor.
Opțiunile alternative pentru deciziile de management sunt prezentate într-o formă comparabilă pe baza următorilor factori (fiecare punct conține anumite calcule):
1. Factorul timp;
2. Factorul de calitate al obiectului;
3. Factorul de scară sau volumul producției unui bun sau serviciu;
4. Nivelul de dezvoltare a produsului în producție;
5. Metoda de obținere a informațiilor;
6. Condiții de utilizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu;
7. Factorul de inflație;
8. Factorul de risc și incertitudine.
2. PRINCIPALE ETAPE DE DEZVOLTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT
În managementul unei organizații, luarea deciziilor este efectuată de manageri la diferite niveluri și este mai formalizată decât este cazul în viața privată. Cert este că aici decizia se referă nu numai la o persoană, de cele mai multe ori se referă la o parte sau la intreaga organizatie, și, prin urmare, crește responsabilitatea pentru luarea deciziilor organizaționale. În acest sens, în organizație există două niveluri de decizie: individual și organizațional. Dacă în primul caz managerul este mai interesat de procesul în sine, de logica lui internă, atunci în al doilea caz interesul se îndreaptă spre crearea unui mediu adecvat în jurul acestui proces.
Trăsături distinctive luarea deciziilor într-o organizație sunt următoarele: activități conștiente și intenționate desfășurate de o persoană; comportament bazat pe fapte și valori; procesul de interacțiune între membrii organizației; selectarea alternativelor în cadrul stării sociale și politice a mediului organizațional; parte a procesului general de management; parte inevitabilă Munca zilnica administrator; importanță pentru toate celelalte funcții de conducere.
Rezultatul muncii managerului este o decizie de management. Întreaga activitate a organizației depinde de care va fi această decizie și dacă scopul va fi atins sau nu. Prin urmare, luarea unei decizii de către un manager prezintă întotdeauna anumite dificultăți. Acest lucru se datorează atât responsabilității pe care și-o asumă managerul, cât și incertitudinii care este prezentă la alegerea uneia dintre alternative.
Majoritatea problemelor care apar în munca unui manager nu se repetă atât de des și, prin urmare, soluția lor este, de asemenea, un fel de problemă - o problemă de alegere, care nu este întotdeauna ușor de realizat.
O decizie este alegerea uneia dintre alternativele disponibile pentru a rezolva o problemă.
La rândul său, o problemă este o situație care reprezintă un obstacol în atingerea scopurilor stabilite de organizație. Dacă viața ar fi monotonă și previzibilă, atunci nu ar apărea probleme și nu ar trebui luate decizii pentru a le depăși. Dar este imposibil să se prezică imediat cum se va dezvolta această sau acea situație și, prin urmare, în procesul de planificare este imposibil să se ia în considerare toate abaterile situației dorite de la cea reală. Ca urmare a acestor abateri, apar probleme. Luarea unor decizii ineficiente este adesea rezultatul lipsei de abilități de gândire logică. Este imperativ să abordăm luarea deciziilor ca pe un proces rațional. Scopul luării deciziilor este de a face alegerea optimă dintre mai multe opțiuni disponibile pentru a obține un anumit rezultat.
Există multe abordări pentru identificarea diferitelor etape și faze ale proceselor de dezvoltare și de luare a deciziilor. Majoritatea diferențelor apar cu privire la problema includerii etapei de implementare a deciziei în proces. În multe surse străine, întregul proces de dezvoltare și luare a unei decizii într-o organizație este considerat ca o funcție a problemei, alternativelor și implementării deciziei.
Orice decizie de management trece prin 3 etape:
| Înțelegerea problemei colectare de informații clarificarea relevanței stabilirea condiţiilor în care această problemă va fi rezolvată |
| |
| Întocmirea unui plan de soluții dezvoltarea de solutii alternative compararea opțiunilor de soluție cu resursele disponibile evaluarea opțiunilor alternative pe baza consecințelor sociale evaluarea alternativelor conform eficiență economică întocmirea programelor de soluţii elaborarea și pregătirea unui plan detaliat de soluții |
| |
| Executarea solutiei luarea deciziilor anumitor executori dezvoltarea măsurilor de recompensă și pedeapsă controlul asupra implementării deciziilor |
Etapa nr. 1.
Înțelegerea problemei.
Primul stagiu Procesul constă în recunoașterea necesității unei soluții și cuprinde următoarele etape: recunoașterea problemei; formularea problemei; stabilirea criteriilor pentru o soluție de succes.
Fiecare nouă decizie în management ia naștere pe baza unei decizii luate anterior, a cărei acțiune fie a fost finalizată, fie a deviat de la opțiunea aleasă inițial. Abaterea situației de la starea dată în procesul decizional nu este detectată imediat de către manager. În practică, această abatere reprezintă un decalaj între obiectivele organizației și modul de realizare a acestora.
Cât de repede poate fi identificată această discrepanță depinde de doi factori:
1) capacitatea sistemului de control de a face acest lucru într-un mod de autoreglare;
2) experiența și caracteristicile individuale ale managerului.
Etapa studiului situației are ca scop recunoașterea sau nerecunoașterea unei probleme existente în organizație. Procesul de aici va avea loc diferit pentru problemele structurate și nestructurate. În primul caz, recunoașterea problemei va avea loc destul de simplu. Dacă sarcina de producție este finalizată în proporție de 70%, atunci este destul de evident pentru managerul său că există o problemă și că problema trebuie rezolvată. În al doilea caz, recunoașterea problemei în sine devine o problemă. Acest lucru se întâmplă atunci când există informații neclare și inadecvate despre evoluțiile și tendințele organizației și mediului extern. Un exemplu de astfel de decizie ar fi introducerea de noi produse pe piață pe baza informațiilor primite de la departamentul de marketing.
Recunoașterea sau nerecunoașterea unei probleme depinde în mare măsură de nivelul percepției acesteia. În acest caz, erorile sunt posibile din următoarele circumstanțe:
ü problema a fost dată de cineva de sus și managerul nu are de ales decât să o „recunoaște”;
ü de dorit decizie rapidă a apărut o problemă și nu mai este suficient timp pentru a o recunoaște;
ü o soluție de calitate scăzută este acceptabilă; problema poate reapare;
ü problema este bine cunoscută și vechea soluție este cel mai probabil aplicată acesteia;
ü emoţiile se dezvoltă să nivel inaltși duce la o căutare „abreviere” în recunoașterea problemei;
ü nu există experiență anterioară asupra problemei și este posibil ca recunoașterea acesteia să nu aibă loc;
ü problema este foarte complexă și face dificilă identificarea completă;
Recunoașterea problemei este o conditie necesara să o rezolve, pentru că dacă problema nu există pentru decident, atunci decizia nu va avea loc. Odată ce problema este recunoscută, următoarea etapă a procesului luat în considerare este interpretarea și formularea problemei.
Interpretarea unei probleme înseamnă a da sens și a defini problema care este recunoscută. O problemă poate fi definită ca o oportunitate, o criză sau o problemă de rutină. Primul tip de problemă trebuie descoperit și dezvăluit. Al doilea și al treilea se manifestă și necesită intervenție managerială. Problemele de rutină sau recurente sunt clasificate ca fiind structurate, în timp ce oportunitățile și crizele sunt clasificate ca nestructurate. În consecință, fiecare dintre ele va necesita un tip diferit de soluții: structurate - programate; nestructurat - neprogramat.
Definirea și formularea ulterioară a problemei permite managerului să o claseze printre alte probleme. Prioritizarea problemelor se poate baza pe următorii factori:
ü consecința problemei (intensitatea capitalului, eficiența, impactul asupra... etc.);
ü impact asupra organizației (ce se va întâmpla ca urmare a rezolvării problemei);
ü urgența problemei și constrângerile de timp;
ü o mai bună utilizare a abilităților și a timpului managerului;
ü ciclu de viață probleme (dacă problema poate fi rezolvată de la sine sau în cursul altor probleme).
Studierea acestor factori va permite managerului să determine ordinea în care vor fi abordate problemele de la cea mai importantă la cea mai puțin importantă. Clasamentul este un pas important în procesul de luare a deciziilor. Cele mai importante, de regulă, sunt problemele cu următoarele caracteristici:
ü problema primește sprijin puternic și presiune externă în favoarea soluționării acesteia (de exemplu, managementul superior insistă să finalizeze lucrările la proiect în termen de două săptămâni);
ü problema este susținută de resursele necesare soluționării acesteia (de exemplu, au fost alocate fonduri bugetare suplimentare);
ü rezolvarea unei probleme deschide o oportunitate care nu poate fi refuzata (de exemplu, intrarea pe piata cu un produs nou permite companiei sa-si imbunatateasca pozitia competitiva).
În practică, numărul de probleme evaluate ca fiind cele mai importante depășește de obicei capacitatea managerului de a le rezolva în timpul disponibil.
Etapa de determinare a criteriilor pentru o soluție de succes precede căutarea alternativelor, ceea ce ajută la evitarea multor greșeli care apar ulterior. Acestea includ probleme legate de atitudinile față de obiective, metode de elaborare a deciziilor și reducerea tensiunii emoționale la locul de muncă. etapele inițiale procesul de luare a deciziilor. Potrivit experților, această etapă începe cu definirea a două tipuri de criterii: criteriul „trebuie” (sau obiective) și criteriul „ne dorim”. Primul tip de criteriu trebuie rezolvat înainte de a lua în considerare orice alternativă. De exemplu, dacă lista responsabilităților postului, sau ceea ce trebuie să facă angajatul, nu corespunde abilităților sale, atunci nu va fi considerat posibil candidat pentru acest post. Acest criteriu necesită o justificare atentă, deoarece poate elimina baza pentru dezvoltarea opțiunilor și alternativelor. Astfel, este posibil să nu existe un singur angajat care să îndeplinească cerințele. În practică, definiția acestui criteriu este adesea revenită din nou ca parte a procesului decizional.
În ceea ce privește criteriul „vrem”, se consideră acele scopuri care sunt dezirabile, dar pentru care nu trebuie luate în considerare neapărat alternative. De exemplu, un angajat dorește să îndeplinească sarcinile enumerate într-o fișă a postului, dar asta nu înseamnă că ar trebui să i se ofere postul. Criteriul „noi vrem” îl obligă pe manager să se gândească la toată lumea opțiuni posibile, fără a le exclude pe cele ideale.
Etapa nr. 2.
Întocmirea unui plan de soluții.
Etapa planului de rezolvare constă în etapele dezvoltării, evaluării și selectării alternativelor. Odată identificați factorii care limitează o decizie, managerul începe munca de a găsi alternative sau posibile cursuri de acțiune pentru rezolvarea problemei. Deci, poți lua în considerare posibilitatea de a ocupa postul de către unul dintre candidații tăi, de a angaja pe cineva din afară etc. Multe dintre soluțiile alternative sunt ușor de descoperit. Ele sunt de obicei cunoscute din experiența anterioară, sunt standard și se încadrează ușor în criteriile pentru cea mai bună soluție.
Cu toate acestea, apar adesea probleme noi, unice, a căror soluție nu se încadrează în rame standard. În acest caz, este necesară o abordare creativă. Secretul unui mediu creativ este managementul priceput. Există multe metode de căutare creativă a alternativelor: brainstorming, metoda de înaintare a propunerilor, analiza de grup a situației, harta opiniei etc.
Alegerea alternativei este un fel de apogeu în procesul decizional. În această etapă, managerul este forțat să își asume anumite angajamente față de cursul viitor al acțiunii. O analiză bună anterioară a alternativelor vă permite să restrângeți drastic domeniul de aplicare al alegerii viitoare. Atunci când alegeți o alternativă, pot fi folosite trei abordări: experiența trecută; efectuarea unui experiment; cercetare și analiză.
Folosirea experienței anterioare este cea mai utilizată abordare în alegerea unei alternative. Liderii cu experiență nu numai că folosesc această abordare, dar au și o credință puternică în ea. Aceasta stă la baza argumentului că, cu cât nivelul de management este mai ridicat, cu atât este necesară mai multă experiență. Într-o anumită măsură, experiența îi permite unui manager să-și dezvolte abilitățile de acceptare decizii corecte. Însuși faptul că managerul a crescut mai sus demonstrează valoarea și utilitatea acumulării de experiență.
Un experiment ca metodă de alegere a unei alternative se bazează pe faptul că una sau mai multe alternative sunt luate și acestea sunt testate în practică pentru a determina ce se va întâmpla în continuare? Experimentul este utilizat pe scară largă în știință. Cu toate acestea, ar trebui să se țină seama de costul ridicat al tehnicii de experimentare.
Cercetarea și analiza implică rezolvarea unei probleme prin înțelegerea acesteia. Metoda implică împărțirea unei probleme în părți și studierea fiecăreia dintre ele. Studiul și analiza în sine în acest caz sunt mult mai ieftine decât un experiment. Un instrument important al acestei metode este dezvoltarea și redarea diferitelor modele de soluții.
Etapa nr. 3.
Executarea deciziei.
Al treilea, ultima etapă a procesului de dezvoltare a soluției - implementarea deciziei- consta in organizarea implementarii deciziei, analiza si monitorizarea implementarii si furnizarea de feedback. Organizarea implementării unei decizii ca etapă presupune coordonarea eforturilor multor oameni. Managerul de aici ar trebui să fie interesat de dorința de a-i face pe oameni interesați și motivați în implementarea soluției, de a plasa oamenii pentru a-și valorifica cât mai bine abilitățile.
Această etapă constă din mai mulți pași necesari pentru ca soluția să înceapă să fie implementată. Aceasta include crearea unui plan de acțiune care obligă managerul să se gândească la acțiuni specifice care transformă decizia în realitate. Este necesar să se distribuie drepturile și responsabilitățile între participanți. De asemenea, ar trebui construită o rețea de comunicații pentru schimbul de informații și ar trebui ajustate relațiile de raportare adecvate între participanți.
Managerul trebuie să manifeste îngrijorare cu privire la conflictele de interese și la luarea deciziilor executorilor săi ca model de comportament.
Următoarea etapă este de a construi în soluție un mecanism pentru obținerea de informații despre progresul soluției. Acestea. trebuie îndeplinită funcţia de control - stabilirea standardelor şi indicatorii de măsurare în raport cu aceste standarde. Cu acest sistem de urmărire a anomaliilor, problemele pot fi prevenite înainte să apară.
Informațiile obținute în timpul urmăririi sunt necesare pentru corectarea acțiunilor. Urmărirea și feedbackul ocupă mult timp unui manager. În acest caz, este mai bine ca managerul să controleze direct situația. Acest lucru este dovedit în mai multe moduri. În primul rând, informațiile de primă mână sunt întotdeauna mai bune. În al doilea rând, acest lucru face posibilă arătarea subordonaților interesul managerului pentru decizia pusă în aplicare, ceea ce este important pentru comportamentul de conducere.
Cu toate acestea, atunci când un manager cheltuiește prea mult efort pentru monitorizare și feedback, se creează destul de a situație periculoasă, permițând, odată cu utilizarea în creștere a computerelor, pur și simplu eliminarea acestei funcții din munca managerului. În același timp, informațiile ajung atât de repede și cu atâta acuratețe încât factorii personali sunt subestimați. În același timp, un computer nu poate înlocui o serie de funcții manageriale, cum ar fi conducerea și contactul personal.
CapitolII
1. LUAREA O DECIZIE DE MANAGEMENT ÎN VIAȚA REALĂ
Până în prezent, elaborarea și adoptarea deciziilor de management era considerată ca un proces rațional, adică. ca o serie de etape și faze prin care un manager trebuie să parcurgă de la început până la sfârșit pentru a ajunge la implementarea deplină a soluției și la eliminarea problemei apărute. În viața reală nu este chiar așa, pentru că... există întreaga linie limitări din „lumea reală” care împiedică aplicarea unui model rațional în procesul decizional:
ü de multe ori managerii nu știu că există o problemă. Acestea fie sunt supraîncărcate, fie problema le este bine ascunsă;
ü nu este posibilă colectarea tuturor informațiilor disponibile în jurul problemei din motive tehnice sau de cost;
ü constrângerile de timp ne obligă să nu acceptăm cele mai bune solutii;
ü în multe cazuri, nu sunt luate în considerare toate alternativele, iar la evaluarea și selectarea acestora este dificil să se țină cont de factorii calitativi;
ü nu mulți manageri leagă punerea în aplicare a deciziei cu decizia în sine, ceea ce permite problemei să se dezvolte în continuare;
Cu toate acestea, mecanismele generale de luare a deciziilor în viața reală rămân aceleași.
O decizie poate fi considerată ca un produs al muncii manageriale, iar adoptarea ei ca un proces care duce la apariția acestui produs. Luarea deciziilor corecte este un domeniu al managementului art. Abilitatea și capacitatea de a face acest lucru se dezvoltă odată cu experiența dobândită de lider de-a lungul vieții. Totalitatea cunoștințelor și aptitudinilor constituie competența oricărui manager și, în funcție de nivelul acestuia din urmă, vorbesc despre un manager eficient sau ineficient.
Teoretic, există patru tipuri de situații în care este necesară analizarea și luarea deciziilor de management, inclusiv la nivelul întreprinderii: în condiții de certitudine, risc, incertitudine, conflict.
În această secțiune voi lua în considerare doar luarea deciziilor de management în condiții de incertitudine (unele puncte) și în condiții de conflict, deoarece aceste situații sunt cel mai des întâlnite în viața reală.
Analiza si adoptarea deciziilor de management in conditii de incertitudine. Această situație a fost dezvoltată în teorie, dar în practică algoritmii de analiză formalizați sunt utilizați destul de rar. Principala dificultate aici este că este imposibil să se estimeze probabilitățile de rezultate. Criteriul principal - maximizarea profitului - nu funcționează aici, așa că sunt utilizate alte criterii:
ü maximin (maximizarea profitului minim)
ü minimax (minimizarea pierderilor maxime)
ü maximax (maximizarea profitului maxim), etc.
Analiza si adoptarea deciziilor de management in conditii de conflict. Cea mai complexă și puțin dezvoltată analiză din punct de vedere practic. Situații similare sunt considerate în teoria jocurilor. Desigur, în practică aceasta și situațiile anterioare apar destul de des. În astfel de cazuri, încearcă să le reducă la una dintre primele două situații sau folosesc metode informale pentru a lua decizii.
Estimările obținute ca urmare a aplicării metodelor formalizate sunt doar baza pentru luarea unei decizii finale. În acest caz, pot fi luate în considerare criterii suplimentare, inclusiv cele de natură informală.
2. UTILIZAREA PRACTICĂ A TEHNOLOGIEI PENTRU DEZVOLTAREA O SOLUȚIE DE MANAGEMENT
De regulă, destul de des deciziile de management sunt luate de managerii întreprinderii pe baza lor experienta personala, adică pur subiectiv. Feedback – controlul asupra implementării deciziilor este practic absent. Dar, destul de ciudat, cel mai adesea luarea deciziei corecte de management este supusă tuturor proceselor descrise în lucrare și, indiferent de cunoștințele celor care iau decizia, trece prin toate cele trei etape, dar într-un mod mult mai complex.
Aș dori să iau în considerare utilizarea practică a tehnologiei pentru elaborarea deciziilor de management folosind exemplul AKANTIT LLC.
SRL „AKANTIT” desfășoară mai multe tipuri de activități, precum: montaj, reparații și întreținerea serviciului cazane de încălzire, precum și echipamente pentru producția de materiale de construcție; inchiriere de spatii etc.
La această întreprindere a apărut la un moment dat nevoia de a crește eficiența operațională. Pentru a crește profitul primit de întreprindere, este necesar să se reducă costul de producție al întreprinderii, adică să se introducă un control eficient asupra costurilor.
Primul pas pe această cale este crearea unui sistem pentru obținerea de informații prompte, precise și de încredere despre activitățile întreprinderii - un sistem de raportare de management.
Raportarea managementului este o problemă pentru aproape toți managerii de afaceri din cauza lipsei unui sistem adecvat de înregistrare, procesare și prezentare a datelor. Unii manageri pur și simplu nu știu de ce tipuri de informații au nevoie pentru a controla mai eficient munca subordonaților și munca mai productivă a întreprinderii. Adesea, deciziile sunt luate pe baza sistemului de raportare fiscală. În multe întreprinderi, există două sisteme contabile paralele - contabil și practic, adică cele care servesc la îndeplinirea sarcinilor zilnice de muncă ale angajaților și managerilor întreprinderii.
Consecința acestei abordări a formării unui sistem de raportare este că, de regulă, apare un conflict între informațiile pe care managementul dorește să le primească și datele pe care le pot furniza executanții. Motivul acestui conflict este evident: diferitele niveluri ale ierarhiei întreprinderii necesită informații diferite, iar la construirea unui sistem de raportare „de jos în sus”, principiul de bază al construcției este încălcat. Sistem informatic- orientare la persoana întâi. Performanții fie au tipurile greșite de date de care are nevoie managementul, fie datele de care au nevoie nu sunt cu același grad de fiabilitate.
Pentru ca conducerea unei întreprinderi să primească datele de care are nevoie pentru a lua decizii de management, este necesar să se construiască un sistem de raportare „de sus în jos”, formulând nevoile nivelului superior de management și proiectându-le la nivelurile inferioare. de executare. Doar această abordare asigură primirea. Fixarea la cel mai jos nivel executiv a unor astfel de date primare care, într-o formă generalizată, pot oferi conducerii întreprinderii informațiile de care are nevoie.
Cele mai importante cerințe pentru sistemul de raportare managerială sunt actualitatea, uniformitatea, acuratețea și regularitatea informațiilor primite de conducerea întreprinderii.
Evident, aceste cerințe pot fi realizate cel mai pe deplin folosind sistem automatizat. Utilizarea tehnologiei sistem electronic contabilitatea promitea avantaje serioase în viteza de obținere și prelucrare a informațiilor și, în consecință, avantaje serioase în viteza de luare a deciziilor de management.
Decizia creării unui sistem de raportare a fost încredințată departamentului de automatizare, care era ocupat și cu alte probleme.
Există o problemă, lipsa ei de înțelegere din partea managementului și absența completă opțiuni gata făcute solutii.
Departamentul de automatizare a parcurs prima etapă de luare a unei decizii de management: au fost colectate toate informațiile legate de această problemă și anume, produsele disponibile pe piața de software specializat, au fost studiate dezavantajele și avantajele acestora. Au fost dezvoltate mai multe versiuni ale propriului nostru sistem automat de raportare.
Drept urmare, mai multe proiecte au ajuns pe biroul managerului. Nu a luat nicio decizie, ci a adunat toți specialiștii din departamentele care lucrează la această problemă. La ședința comună a fost elaborată o soluție acceptabilă pentru toată lumea și anume, a fost selectat unul dintre proiecte, iar departamentul de automatizare a dezvoltat cele necesare software.
ÎN în acest exemplu Toate cele trei etape ale dezvoltării unei decizii de management sunt clar vizibile: înțelegerea problemei, părăsirea unui plan de soluție (dezvoltarea soluțiilor alternative) și implementarea soluției.
CONCLUZIE.
Dezvoltarea și luarea unei decizii este în esență o alegere între mai multe solutii posibile această problemă. Opțiunile pentru deciziile luate pot fi realiste, optimiste și pesimiste. Un semn de organizare științifică a managementului, stilul științific iar metodele de lucru ale managerului sunt alegerea cea mai buna varianta soluții dintre mai multe posibile. Soluția finală a problemei vine după „jucare” diverse opțiuni, grupându-le după importanță, respingându-le pe cele vădit nepotrivite și nerealiste. De asemenea, ar trebui să te ferești de dorința de a grăbi procesul de luare a deciziilor, care uneori implică inexactități și distorsiuni în deciziile luate. Atunci când alegeți soluția finală, este necesar să luați în considerare un număr mare de diverse influențeși posibilitatea greșelii de calcul, explicată atât prin datele subiective ale angajatului însuși, cât și prin unele date obiective ale mecanismului de exactitate a calculului însuși. Managerul trebuie să țină cont de faptul că, în realitate practică, reală, rareori este posibilă implementarea unei singure opțiuni, care are un avantaj clar și semnificativ față de celelalte. Atunci când se ia o decizie finală, este de asemenea necesar să se prevadă posibilitatea de succes sau eșec doar parțial al deciziei luate și, prin urmare, se recomandă planificarea prealabilă a activităților auxiliare (de rezervă), care, în cazul eșecului decizie luată, poate fi realizată în locul celor planificate.
BIBLIOGRAFIE.
- Kolpakov V.M. Teoria și practica luării deciziilor manageriale: Manual. manual.- K.: MAUP, 2000.- 256 p.
- Litvak B.G. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Ed. a II-a. - M.: Delo, 2001. - 392 p.
- Vikhansky O.S., A.I. Naumov Management: manual - M.: Gardariki, 2002.
- Dracheva E.L., L.I. Conducerea Yulikov: Tutorial. - Ed. a II-a, sters – M.: Centrul de editură „Academia”: Mastery, 2002.
5. Weil P. „The Art of Management”, M. Lawyer, 1994
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?
Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
În general, o abordare rațională a luării deciziilor reprezintă următoarea succesiune de etape:
1. Enunțarea problemei. Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea acesteia. Există două moduri de a privi problema. În primul rând, o problemă este considerată a fi o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse (deveniți conștienți de problemă pentru că ceva ce ar fi trebuit să se întâmple nu se întâmplă). În acest caz, impactul nostru asupra situației problemei va fi controlul reactiv. În al doilea rând, o problemă poate fi văzută și ca o potențială oportunitate (de exemplu, căutarea activă a modalităților de îmbunătățire a eficienței unui departament, chiar dacă lucrurile merg bine, ar fi un management proactiv). În acest caz, identifici o problemă atunci când ajungi la concluzia că se poate face ceva fie pentru a îmbunătăți procesul, fie pentru a valorifica oportunitatea.
Putem distinge două faze ale etapei de diagnosticare a unei probleme complexe:
– conștientizarea și identificarea simptomelor dificultăților sau oportunităților disponibile. Simptomele sunt manifestări vizibile ale problemei care ne interesează (asemănătoare cu simptomele bolilor). Identificarea simptomelor ajută la identificarea problemei în vedere generala. Acest lucru ajută, de asemenea, la reducerea numărului de factori care ar trebui luați în considerare la luarea deciziilor de management;
– aflarea cauzelor simptomelor identificate. Simptomele problemelor organizaționale pot fi cauzate de mulți factori. Prin urmare, este, în general, recomandabil să se evite acțiunea imediată pentru ameliorarea simptomului. La fel ca un medic care face o analiză și o studiază pentru a determina adevăratele cauze ale unei boli, un lider trebuie să meargă adânc pentru a identifica motivele ineficienței organizației.
2. Formularea restricţiilor şi criteriilor de decizie. Pentru ca deciziile de management să fie realiste și fezabile, este necesar să se țină cont de interne (resursele insuficiente ale organizației - financiare, de timp, tehnologice, umane, precum și de considerente morale și etice) și externe (de exemplu, legislația actuală). ) restricții. Limitările acțiunilor corective limitează opțiunile de luare a deciziilor. Înainte de a trece la următoarea etapă a procesului, managerul trebuie să identifice în mod imparțial esența limitărilor și abia apoi să identifice alternative. Pe lângă identificarea constrângerilor, managerul trebuie să determine standardele după care vor fi evaluate alegerile alternative (criterii de decizie).
3. Identificarea alternativelor. Următoarea etapă este formularea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate acțiunile posibile care ar putea elimina cauzele problemei și, prin urmare, să permită organizației să-și atingă obiectivele. În practică, managerul va limita în mod obișnuit numărul de opțiuni pentru o analiză serioasă la doar câteva alternative care par cele mai de dorit.
4. Evaluarea alternativelor. Această etapă este o evaluare a alternativelor posibile. Când sunt identificați, este necesară o anumită evaluare preliminară. Atât cantitatea, cât și calitatea ideilor alternative cresc atunci când generația inițială de idei (identificarea alternativelor) este separată de evaluarea ideii finale. Aceasta înseamnă că numai după ce ați întocmit o listă cu toate ideile ar trebui să începeți să evaluați fiecare alternativă.
Pentru a compara deciziile, este necesar să existe un standard în raport cu care să poată fi măsurate rezultatele probabile ale implementării fiecărei alternative posibile. Asemenea standarde se numesc criterii de decizie stabilite în a doua etapă.
Atunci când evaluează posibilele decizii, managerul încearcă să prezică ce se va întâmpla în viitor, deci punct importantîn evaluarea alternativelor este de a determina probabilitatea ca fiecare decizie posibilă să fie realizată conform intenției. Dacă consecințele unei decizii sunt favorabile, dar șansa implementării acesteia este scăzută, aceasta poate fi o alegere mai puțin dezirabilă.
5. Selectarea unei alternative. Dacă problema a fost definită corect și soluțiile alternative au fost cântărite și evaluate cu atenție, faceți o alegere, de ex. luarea unei decizii este relativ ușoară. Managerul alege pur și simplu alternativa cu cele mai favorabile consecințe generale. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie luați în considerare mulți factori, sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, este posibil ca nicio alternativă să nu fie cea mai bună alegere. În acest caz, judecata bună, experiența și intuiția joacă un rol major.
Intuiția implică bănuieli, imaginație, înțelegere sau gânduri care adesea se manifestă spontan în conștientizarea conștientă a unei probleme și luarea ulterioară a deciziilor. Intuiția poate fi sau nu rezultatul creativității, care este mai mult un proces care are loc între doi indivizi: un superior și un subordonat.
Creativitatea poate fi definită ca imaginație aplicată.
6. Implementarea soluției. Procesul nu se termină cu alegerea unei alternative. La etapa de implementare se iau masuri pentru precizarea solutiei si comunicarea ei executorilor, i.e. valoarea unei decizii rezidă în faptul că aceasta este implementată (implementată). Nivelul de eficacitate în implementarea unei decizii va crește dacă aceasta este acceptată de cei afectați de aceasta. O modalitate bună de a obține acceptarea unei decizii este implicarea altor persoane în procesul de luare a deciziilor.
7. Monitorizarea executării hotărârii. În timpul procesului de control, sunt identificate abaterile și se fac modificări pentru a ajuta la implementarea completă a soluției. Cu ajutorul controlului se stabilește un fel de feedback între sistemele de control și cele controlate.
Eficacitatea managementului depinde de aplicarea integrată a multor factori, și nu în ultimul rând de procedura de luare a deciziilor și de implementarea lor practică. Dar pentru ca o decizie de management să fie eficientă și eficientă, trebuie respectate anumite principii metodologice.
Metodă- o metodă sau tehnică pentru efectuarea anumitor acțiuni. Toate metodele de luare a deciziilor de management pot fi combinate în trei grupuri:
– informal (euristic);
- colectiv;
– cantitativ.
Informale– pe baza abilităților analitice și a experienței managerului. Acesta este un set de tehnici și metode logice de selectare a deciziilor optime de către un manager prin compararea teoretică (mentală) a alternativelor, ținând cont de experiența cumulativă, bazată pe intuiție. Avantajul este că deciziile sunt de obicei luate rapid. Dezavantajul este că aceasta metoda se bazează, de regulă, pe intuiție și, prin urmare, există o probabilitate destul de mare de erori.
Colectiv- metoda " brainstorming„, „brainstorming” – se folosește, de regulă, atunci când este necesară luarea unei decizii de urgență, complexă, cu mai multe fațete legate de o situație extremă, solicitând liderilor să aibă o gândire puternică, capacitatea de a prezenta o propunere în mod constructiv, abilități de comunicare, și competență. În cadrul unei sesiuni de brainstorming sunt propuse diverse alternative, chiar și cele care depășesc tehnicile și modalitățile obișnuite de implementare a unor situații similare în condiții normale.
Metoda Delphi (numită după orașul grecesc antic Delphi, faimos pentru înțelepții care au locuit acolo - predictori ai viitorului) este un chestionar cu mai multe niveluri. Liderul anunță problema și oferă subordonaților posibilitatea de a formula alternative. Prima etapă a formulării alternativelor are loc fără argumentare, adică. fiecare participant propune un set de soluții. După evaluare, experții îi invită pe subordonați să ia în considerare un anumit set de alternative. În a doua etapă, angajații trebuie să își justifice propunerile și soluțiile. După stabilizarea evaluărilor, sondajul se oprește și se adoptă cea mai optimă soluție propusă de experți sau ajustată.
Metoda „kingisho” este un sistem japonez de luare a deciziilor bazat pe inele, a cărui esență este că un proiect de inovație este pregătit pentru a fi luat în considerare. Se predă spre discuție persoanelor de pe o listă întocmită de manager. Toată lumea trebuie să revizuiască proiectul propus și să își dea comentariile în scris, după care are loc o ședință la care sunt invitați angajații a căror opinie nu este complet clară sau depășește sfera deciziei obișnuite. Deciziile sunt luate de manager pe baza evaluărilor experților folosind unul dintre următoarele principii:
– principiul dictatorului – se ia ca bază opinia unei persoane din grup;
– Principiul Cournot – fiecare expert oferă propria soluție; alegerea nu ar trebui să încalce interesele fiecăruia în mod individual;
– Principiul Pareto – experții formează un singur întreg, o singură coaliție;
– principiul Edgeworth – experții au fost împărțiți în mai multe grupuri, fiecare dintre acestea fiind neprofitabil în anularea deciziei. Cunoscând preferințele coalițiilor, se poate lua decizia optimă fără a se face rău reciproc.
Cantitativ– se bazează pe o abordare științifică și practică, care presupune alegerea soluțiilor optime prin prelucrarea unor cantități mari de informații.
În funcție de tipul de funcții matematice care stau la baza modelelor, există:
– modelare liniară (se folosesc dependențe liniare);
– programare dinamică (vă permite să introduceți variabile suplimentare în procesul de rezolvare a problemelor);
– modele probabilistice și statistice (implementate în metode teoretice la coadă);
– teoria jocurilor (modelarea unor astfel de situații, luarea deciziilor în care să țină cont de divergența de interese ale diverselor departamente);
– modele de simulare (vă permit să testați experimental implementarea soluțiilor, să schimbați premisele inițiale și să clarificați cerințele pentru acestea).
2.3.1. Prima etapă este diagnosticarea problemei
După cum a spus fizicianul american John Williams, înainte de a căuta o soluție, formulați clar problema.
Cu această ocazie M.Kh. Mescon et al (1992) consideră că primul pas către rezolvarea unei probleme este o definiție sau un diagnostic care este complet și corect. Există două moduri de a privi problema. Potrivit unuia, o problemă este o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse. Cu alte cuvinte, devii conștient de o problemă pentru că ceva ce ar fi trebuit să se întâmple nu s-a întâmplat. Făcând acest lucru, netezești abaterile de la normă... O problemă poate fi considerată și o potențială oportunitate. În acest caz, vei deveni conștient de problemă atunci când vei realiza că se poate face ceva pentru a îmbunătăți progresul afacerii sau pentru a valorifica oportunitatea. Făcând acest lucru, acționați ca un manager antreprenorial.
Această etapă include următoarea secvență de acțiuni de management:
1. Conștientizarea și identificarea simptomelor (indicatori, markeri) dificultăților sau problemelor. Abilitatea de a vedea, distinge și identifica situațiile care „necesită intervenție” este una dintre caracteristicile profesionale importante ale unui lider. Celebrul om de afaceri american Harvey Mackay a spus: „Nu poți rezolva o problemă până nu recunoști că ai una”. Astfel de indicatori ar putea fi, de exemplu: profituri scăzute, vânzări slabe, productivitate scăzută și calitate proastă, costuri excesive, numeroase situatii conflictuale, fluctuație mare de personal. Simptomele sunt de obicei complementare sau complementare, adică apar unul din celălalt, având o relație strânsă cauză-efect.
În acest caz, principala întrebare pe care și-o pune managerul și subordonații săi în această etapă este întrebarea „De ce?”, primirea consecventă a răspunsurilor la care conduce la înțelegerea rădăcinilor problemei luate în considerare:
- De ce avem vânzări proaste? - Pentru că calitatea produsului nostru este scăzută (inferioară celei ale concurenților noștri);
- De ce avem produse de calitate scăzută? - Pentru că avem tehnologie imperfectă (înapoi);
- De ce avem tehnologie imperfectă? - Pentru că avem un nivel scăzut de pregătire a personalului.
2. Definirea problemei în termeni generali – reducerea numărului de factori care influențează problema și în același timp evitarea acțiunii imediate (impulsive) de eliminare a simptomelor și a cauzelor acestora. Sarcina managerului este de a formula esența principală a problemei pe baza simptomelor identificate corect și a cauzelor acestora. M.H. Mescon et al.(1992) notează în acest sens că este adesea dificil să definiți complet o problemă deoarece toate părțile organizației sunt interconectate. Într-o organizație mare pot exista sute de astfel de relații. Prin urmare, după cum se spune, a identifica corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate.
3. Identificarea cauzelor problemei. Managerul colectează și analizează informațiile interne și externe de care are nevoie pentru a înțelege de ce această problemă"are loc." În acest scop, poate folosi metode formale, analiză computerizată, invitarea consultanților, sondaje ale angajaților, conversații informale, observații personale și multe altele, care îi vor permite să obțină informațiile necesare.
4. „Filtrarea” informațiilor - diferențierea între informațiile irelevante și relevante (relevante) - cu privire la o anumită problemă, oameni, obiective, interval de timp.
5. Eliminarea distorsiunilor informaționale de natură psihologică, care includ motive ascunse și erori de percepție atât ale angajaților, cât și ale managerului însuși.
2.3.2. A doua etapă este formularea restricțiilor și a criteriilor de decizie
Înainte de a fi propuse alternative de decizie, este necesar să ne asigurăm că acestea sunt realiste. Acest lucru se realizează prin identificarea factorilor (constrângerilor) care nu depind de organizație. De exemplu, acestea pot fi reglementări pe care managerul nu este capabil să le schimbe, concurență intensă, caracteristici relaționale importante (incapacitatea de a concedia " vacă sacră") etc.
Pe lângă identificarea constrângerilor, este necesar să se definească standarde adecvate pentru evaluarea alegerilor alternative - adică criteriile de decizie.
Important caracteristică psihologică este că alegerea nu se face de obicei pe baza unui set inițial de alternative. În primul rând, un fel de „eliminare” a celor mai puțin atractive și semnificative, în opinia subiectului, are loc opțiuni alternative. Acest proces se numește eliminarea alternativelor. De exemplu, criteriul pentru o astfel de eliminare poate fi gradul de fezabilitate al alternativelor: cele care sunt bune sau chiar ideale în sine, dar nerealiste și imposibil de fezabil pentru subiect în condiții date, sunt pur și simplu excluse din procesul ulterior. Această etapă se desfășoară adesea într-o formă inconștientă.
2.3.3. A treia etapă este identificarea alternativelor
Identificarea tuturor acțiunilor posibile care pot elimina cauzele problemei și permit organizației să-și atingă obiectivele. Aceste acțiuni acționează ca modalități alternative de rezolvare a problemei.
Este important să se evite confuzia între alternative și să se ia în considerare cea mai largă gamă posibilă de soluții.
Nu doar diferitele acțiuni pot fi considerate alternative, ci și refuzul din partea acestora, adică. oportunitatea de a rămâne inactiv. După cum subliniază pe bună dreptate guru Peter Drucker (2001) în această privință, stabilirea priorităților nu este foarte dificilă. E mai greu să te decizi ce să nu faci.
Liderul în acest caz este ghidat de principiul: „Voi lăsa situația să se dezvolte pe măsură ce se dezvoltă, de la sine. Poate că problema se va rezolva treptat de la sine. Această abordare se aplică în principal sarcinilor din „etapa a patra” - neurgente și neimportante. Capacitatea de a clasifica probleme organizatorice, manageriale și de afaceri, de a stabili priorități în rezolvarea acestora, de a identifica sarcini care nu au un impact semnificativ asupra eficienței întreprinderii (unitatea structurală) și de a refuza rezolvarea acestora îl caracterizează pe manager ca fiind un manager cu adevărat competent.
De asemenea, un manager competent poate delega angajaților săi determinarea opțiunilor de rezolvare a anumitor probleme - „Ce credeți că se poate face în această situație, ținând cont de astfel de restricții?”, rezervându-se munca la etapele a patra și a cincea. .
2.3.4. Etapa a patra - evaluarea alternativelor identificate
În această etapă, se efectuează o analiză a fiecăreia dintre ideile propuse, compararea lor, determinarea „pro” și „contra”, punctele forte și puncte slabe. În acest scop, poate fi utilizată metoda de evaluare a experților. Scopul examinării opțiunilor alternative dezvoltate este de a determina perspectivele fiecăreia dintre ele, oportunitățile care se deschid în timpul implementării lor, precum și riscurile asociate implementării fiecăreia dintre opțiunile de decizie de management propuse și, în cele din urmă, să prezinta managerului (factorului de decizie) o optiune verificata, justificata si calculata.
Este util să se determine nu numai avantajele și dezavantajele fiecărei idei, ci și să analizăm (asumăm) posibilele consecințe ale acestora. Folosind criteriile de decizie elaborate în a doua etapă, este necesar să se evalueze rezultatele posibile ale fiecărei alternative. Dacă o alternativă nu satisface unul sau mai multe criterii, nu mai poate fi considerată realistă.
Comisia de experți include de obicei cei mai experimentați și autorizați specialiști în domeniul luat în considerare și domeniile conexe. Concluziile comisiei de experți sunt furnizate managerului împreună cu cele relevante varianta alternativa decizie de management.
2.3.5. A cincea etapă - alegerea unei alternative
Această etapă, numită și de unii autori „selectarea unei alternative maximizate”, este, de fapt, luarea unei decizii de management. Acesta este principalul act de management pe care îl îndeplinește liderul. Procedura decizională este un fel de sacrament, la care sunt implicați doar cei care sunt „la cârmă” și înzestrați cu acest drept.
Dacă discutăm despre posibilitatea implementării acestei etape în practică, în spatele luării deciziilor, adică alegerea unei alternative, există: metode tehnologice, și arta managementului. Dacă primul poate fi stăpânit prin studierea unui curs bine structurat în știința managementului, atunci al doilea este dezvoltat de-a lungul anilor și este rezultatul experienta profesionala lider.
Iată ce spune despre acest lucru celebrul psiholog domestic, specialist autorizat în domeniul psihologiei muncii E.A. Klimov (2003) notează că „obiectivele cerute sunt atinse prin diferite compoziții operaționale ale activităților oameni diferiti. Aceste compoziții de acțiuni unice individual, construite ținând cont atât de individualitatea persoanei, cât și de cerințele postului de muncă, pot fi numite... manifestări ale unui stil individual („scris de mână”) de activitate. Este important să găsești stilul de lucru care ți se potrivește cel mai bine.
Faptul existenței unui stil individual ne explică, în special, de ce experiența de succes a unei persoane nu poate fi pur și simplu „transferată” altuia. Experiența nu este o țigară, nu o poți transmite atât de ușor. Ideea este că, în construirea unui stil individual de muncă, nu sunt luate în considerare doar condițiile externe, ci și cele interne (o combinație unică de caracteristici individuale, subiective, personale ale unei persoane, adică individualitatea sa).
Rol important Atunci când se ia o decizie de management, definirea precisă a momentului adoptării și implementării acesteia joacă un rol. Aici sunt importanți atât factorii obiectivi (caracteristicile situației), cât și intuiția managerului, care se bazează pe experiența sa de succes în luarea a numeroase decizii de management și înțelegerea dinamicii dezvoltării unei situații specifice de management asupra căreia trebuie luată o decizie.
Să ilustrăm acest lucru cu un exemplu istoric specific. Bătălia de la Austerlitz, fiind proprietatea istoriei și una dintre cele mai izbitoare pagini ale acesteia, ne arată cum, cu un raport aproximativ egal de resurse, victoria revine celui care, luând o decizie competentă, determină momentul exact al punerii în aplicare a acesteia. , precum și în etapa de execuție exercită un control constant asupra situației în curs de dezvoltare, schimbând condițiile și efectuează ajustările necesare în timp util. Adică controlează procesul de implementare a deciziei luate.
Înălțimile Pratsen, care au fost ocupate de armata rusă, au jucat un rol-cheie în actualul echilibru de forțe dintre armata lui Napoleon și armata aliată care se opunea.
Împăratul Alexandru I, sub influența împăratului austriac Franz, a luat decizia greșită de a părăsi Înălțimile Pratsen pentru o ofensivă care i s-a părut oportună. Kutuzov, care a înțeles clar consecințele groaznice ale unui astfel de pas, nu a vrut să facă acest lucru, a ezitat în toate modurile posibile și a întârziat momentul îndeplinirii ordinului împăratului, dar în cele din urmă a fost forțat să-i asculte.
Succesul armatei franceze în bătălia de la Austerlitz a fost predeterminat de greșelile strategice ale lui Alexandru I și capacitatea lui Napoleon de a determina în mod clar momentul în care decizia urma să înceapă să fie implementată și să o corecteze în timp util.
Napoleon, după ce a stabilit momentul pentru care principalele forțe ale armatei franceze să intre în luptă, nu a dat ordin de atac, în ciuda faptului că timpul stabilit a sosit deja. A urmărit cu atenție mișcările trupelor ruse și a așteptat momentul în care armata rusă avea să părăsească Înălțimile Pratsen. Mareșalii l-au grăbit pe Napoleon să înceapă luptă, la care a răspuns: „Când inamicul greșește, nu trebuie să-l întrerupem în niciun caz. Să mai așteptăm încă 20 de minute.”
Aceste 20 de minute au decis rezultatul bătăliei. Francezii au profitat de greșeala trupelor aliate și au ocupat Înălțimile Pratsen. Nu mai era posibil să-i învingi înapoi. Iar generalii mediocri care au condus trupele în alte direcții, acționând strict în conformitate cu dispozițiile prescrise, nu au putut să-și ajusteze acțiunile și au fost înfrânți de inamic, care și-a ajustat continuu acțiunile în funcție de cursul bătăliei.
Exemplul bătăliei de la Austerlitz arată clar că cel mai mult decizia corectă managerul trebuie să stabilească momentul în care începe implementarea sa și, de asemenea, în funcție de situația actuală, să o ajusteze prompt, făcând modificările și completările necesare.
2.3.6. Etapele finale sunt execuția și feedbackul.
Prin urmare, mai departe etapele următoare- execuție și feedback - sarcina managerului este de a evalua schimbările care apar într-o situație problemă în legătură cu soluția implementată, adică de a determina cât de mult „se încadrează în plan” și de a schimba situația în ceea ce se dorește, dorit. direcţie. Și, de asemenea, dacă este necesar, dacă schimbările viitoare nu se potrivesc managerului, să ia măsuri corective prompte.
M.A. Ivanov și D.M. Shusterman (2003) notează că sistemul implementează anumite funcții care pot fi determinate doar prin analiza interacțiunii sistemului cu obiectele din mediu. Un element al unei astfel de interacțiuni este întotdeauna schimbul de informații între sistem și obiectele din mediu. Aceasta înseamnă că sistemul nu numai că se transmite singur, dar primește și unele informații. Ca exemplu, ei citează un șofer care conduce o mașină de-a lungul drumului: el nu numai că transmite informații despre mașina sa, dar primește în mod constant informații despre mișcarea altor mașini. După ce a acceptat soluție certă, șoferul îl poate și uneori trebuie să îl ajusteze în legătură cu situația rutieră schimbată.
În biologic, mediu, sistemele sociale aceste informații ajută la menținerea stabilității sau la adaptarea sistemului la un mediu în schimbare. Feedback-ul care ajută la menținerea stabilității sistemului se numește feedback negativ. Scopul feedback-ului negativ este; pentru a-și dezvolta propriul ca răspuns la influențele externe asupra sistemului impact managerial, eliminând consecințele acestora influente externe.
Evaluarea rezultatelor implementării unei decizii de management este asociată cu determinarea dacă scopul deciziei a fost atins, dacă situația problemă a fost eliminată (schimbată) pe baza alternativei alese sau nu. Dacă rezultatul este pozitiv și satisfăcător pentru manager, ciclul de decizie de management se încheie. Dacă este negativ, managerul reia ciclul de decizie managerială, revenind la etapele sale anterioare.
Etichete: Etapele luării deciziilor manageriale, diagnosticarea problemei, limitări și criterii de decizie, alegerea alternativei, feedback