Conceptul de obiective ale organizației și rolul lor în management. Formarea misiunii și a scopurilor organizației

Caracteristicile orientării țintă a deciziilor de management în dezvoltarea lor sunt următoarele:

doar foarte puțini au un singur scop al soluției sarcini simple, iar dacă există mai multe obiective pentru rezolvarea problemei, atunci sunt posibile contradicții între ele;

Alegerea metodelor de rezolvare a problemelor depinde de acuratețea și corectitudinea formulării scopului, iar cu cât scopul este mai corect formulat, cu atât problema va fi rezolvată cu mai multă încredere;

Dacă este necesar să lăsați mai multe obiective, atunci se determină principalul, prioritar, și se formulează restricții pentru restul;

· dacă se găsesc obiective opuse în unități diferite, acestea trebuie aduse la un „numitor comun” pe baza obiectivelor prioritare.

Obiectivele și deciziile sunt interconectate, au similare și Caracteristici(Fig. 1.7).

Un obiectiv simplu are un singur tip de decizie - a fi sau a nu fi, un scop de complexitate medie - două sau trei opțiuni, obiectivele complexe pot fi descrise prin soluții multiple. Tipologii de țintă - acesta este un set și o anumită succesiune de proceduri și operațiuni bazate pe prioritatea obiectivelor față de situații, i.e. ele orientează soluţia spre atingerea scopului, şi nu spre eliminarea influenţelor perturbatoare. Ca proces, scopul reflectă strategia de dezvoltare adoptată de organizație; ca fenomen, determină rezultatul final.

Orez. 1.7. Semne de asemănări, diferențe și relații între obiective și soluții

Dezvoltarea unui nou decizie de management are loc conform unui algoritm multi-operațional, în legătură cu care managerul realizează simultan două tipuri de activități:

1) tehnocrat, care ar trebui să dureze de cele mai multe ori, aceasta este implementarea procedurilor de management care s-au justificat;

2) creativ, care poate fi prezent în orice stadiu și necesită dezvoltarea anumitor calități și capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ, în caz contrar, să cunoască tehnologia rezolvării creative a problemelor.

Principalul criteriu pentru formarea deciziilor de management este prezența unei probleme inacceptabile în planificarea, organizarea, motivarea, controlul și coordonarea activităților unui specialist în management.

Tehnologiile țintă sunt de obicei împărțite în următoarele tipuri:

1) orientat spre inițiativă tehnologia se bazează pe emiterea de sarcini fără precizarea mijloacelor și metodelor de implementare a acestora și este concepută pentru un performer întreprinzător și profesionist. Liderul numește scopul final și termenele limită, fără a preciza mecanismul pentru atingerea acestuia. Această tehnologie lasă loc inițiativei și este utilizată în organizațiile mici cu o compoziție calificată pentru dezvoltări inovatoare;

2) programul țintă tehnologia se aplică mai des, este management proactiv; se emit sarcini indicând mijloacele, metodele și timpul de implementare a acestora, scopul fiind atins exact la timp; bază - cunoștințe moderne, calculatoare și tehnologii informaționale; utilizat pentru organizații mari;

3) procedural tehnologia asigură un control strict al abordării obiectivului, deși momentul exact al atingerii acestuia este dificil de determinat.

Toate formele de producție riscantă cu până la 10 persoane - inițiativă-țintă, reglementare, program-țintă;

forme mici - program-țintă, reglementare, inițiativă-țintă;

Societățile sunt doar tehnologie de reglementare.

Întrebări pentru autocontrol

1. Ce sarcini sunt legate de sarcinile de management? Ce sisteme se numesc sisteme cu control? Ce este inclus în sistemul de management?

2. Care sunt principalele grupuri de funcții ale sistemului de control? Care este ciclul de control? Care sunt modalitățile de îmbunătățire a sistemelor cu control?

3. Prezentați conceptele de bază și sensul deciziilor de management. Descrieți principalele caracteristici ale luării deciziilor în sistemele tehnice, biologice și sociale.

4. Care este esența principală a proceselor de stabilire a scopurilor, evaluarea situației, definirea problemei și luarea deciziilor pentru rezolvarea acesteia?

5. Numiți și descrieți principalele tipuri de procese de management în funcție de natura interacțiunii principalelor sale etape.

6. Ce este o sarcină managerială și ce include aceasta? Descrieți rezolvarea problemelor ca o procedură de rezolvare a unei situații problematice. Ce știi despre rolul și stilurile de gândire ale liderilor în rezolvarea problemelor de management?

7. Extindeți esența principalelor criterii de rezolvare a problemelor: conținut, fezabilitate, competență, complexitate.

8. Care este alegerea strategiei și a tacticilor de management? După ce ar trebui să se ghideze un lider atunci când alege o strategie și o tactică de management?

9. Descrieți ierarhia celor mai preferate tactici în rezolvarea anumitor sarcini manageriale. Care este esența principală a strategiei de comportament a liderului în condițiile activității conflictuale?

10. Numiți elementele principale, a căror prezență este necesară pentru luarea deciziilor. Descrieți caracterul economic, organizatoric, tehnologic, juridic, social, orientativ, organizatoric și motivator al deciziilor de management.

11. Care este esența și rolul principal al activității intelectuale a managerului în dezvoltarea deciziilor manageriale? Care este rolul gândirii și nevoilor manageriale ale individului în luarea deciziilor manageriale?

12. Enumerați și descrieți principalele grupuri de decizii de management care sunt cel mai des întâlnite în practică, după focalizarea funcțională, după sursa de apariție, prin organizarea dezvoltării, după direcția impactului, după sfera de aplicare, după scara impactului, după numărul de criterii, după metoda de prelucrare a informațiilor, după profunzimea impactului, prin natura implementării, după forma de prezentare.

13. Imaginați-vă schema generala luarea deciziilor sub forma unei succesiuni de etape. Care este esența și conținutul principal al etapelor de formare și analiză a alternativelor, obținerea estimărilor predictive?

14. Descrieți principalele trăsături ale implementării etapei „Formalizarea enunțului problemei” în procesul decizional.

15. Cum înțelegeți termenul „gât de sticlă” în procesarea fluxurilor de informații? Care este scopul identificării problemelor? Care este rolul formalizării sarcinilor în obținerea și sprijinirea luării deciziilor?

16. Enumeraţi principalele resurse ale sistemului de management şi rolul acestora în rezolvarea problemelor de management. Ce determină resursele de comunicare ale sistemului de control?

17. Enumerați și descrieți conținutul principalelor forme de dezvoltare a soluțiilor utilizate în practica managementului.

18. Enumerați și descrieți principalele tipuri de modele de luare a deciziilor. Descrie cel mai simplu model luarea deciziilor sub forma unei succesiuni de etape repetate ciclic. Ce mecanisme de evaluare a alternativelor cunoașteți?

19. Care este esenţa suportului informaţional ca element esential funcționarea cu succes a aparatului de management și a procesului decizional?

20. Enumerați și comentați principalele direcții de formare a suportului informațional pentru luarea deciziilor de către șef.

21. Care este „calitatea deciziilor manageriale”? Prezentați și descrieți cele mai importante proprietăți ale deciziilor manageriale. Care sunt condițiile economice obiective pentru elaborarea unor decizii de management de înaltă calitate?

22. Enumerați cerințele pentru o decizie de management și condițiile pentru realizarea acestora.

23. Descrieți principalele premise organizaționale și psihofizice pentru decizii de management de înaltă calitate.

24. Care este esența principală a orientării țintă a deciziilor de management? Ce înseamnă „tehnologii țintă”?

Nicio organizație nu poate supraviețui cu succes într-un mediu competitiv dacă nu are linii directoare clar definite, direcții care stabilesc la ce aspiră, la ce dorește să realizeze prin activitățile sale. Vechea înțelepciune că nu există vânt favorabil pentru o navă al cărei echipaj nu știe unde navighează, ilustrează figurat această situație. Dar principiul scopului în activitățile organizației apare nu numai pentru că trebuie să aibă linii directoare pentru a nu pieri într-un mediu în schimbare.

În primul rând, principiul țintă în activitatea unei organizații apare deoarece o organizație este o asociație de oameni care urmăresc anumite scopuri.

Oamenii creează organizații pentru a-și rezolva problemele cu ajutorul lor. Aceasta înseamnă că de la bun început, organizațiile au o anumită orientare spre obiectiv. Mai mult, oamenii se alătură organizațiilor pentru a obține un anumit rezultat pentru ei înșiși. Și, de asemenea, oferă organizației o anumită orientare spre obiectiv. În sfârșit, oamenii din mediul extern (clienți, public, parteneri de afaceri etc.), care își urmăresc propriile obiective atunci când interacționează cu organizația, la fel ca cei care sunt proprietarii organizației sau lucrează în ea, dau existenței acesteia o anumită direcție și, prin urmare, dezvoltă principiul țintă în activitățile acesteia.

Organizația în sine nu are și nu poate avea obiective. Obiectivele au persoane care încearcă să le atingă cu ajutorul organizației. Desigur, în același timp, trebuie să renunțe la ceva, să sacrifice ceva în favoarea organizației. Dorințele și aspirațiile indivizilor, de ex. scopurile lor sunt de obicei în conflict cu cele ale altora. Este această contradicție pe care managementul o rezolvă prin stabilirea de ținte pentru organizație.

Se consideră destul de rezonabil că căutarea și stabilirea țintelor rezultate diverse persoane sau grupuri de oameni care își rezolvă problemele prin interacțiunea cu organizația, este un rol cheie al managementului. Daca managementul reuseste sa orienteze organizatia in asa fel incat realizarea obiectivelor organizatiei sa permita indivizilor si grupurilor de oameni, de ale caror activitati depinde succesul functionarii organizatiei intr-un mediu competitiv, sa isi atinga obiectivele, atunci putem spune ca managementul conduce organizatia in directia buna. Dacă contradicțiile nu sunt rezolvate în orientările țintă ale organizației, atunci aceasta înseamnă că managementul nu face față rolului său cheie.

În practica de afaceri

Partenerii Băncii Rossiyskiy Kredit, care dețin peste 36% din acțiunile unuia dintre cei mai mari producători de minereu de fier din lume, Lebedinsky GOK, au decis să schimbe CEO această fabrică și desemnează pe unul dintre cei doi candidați nominalizați de aceștia pentru a-i lua locul. Înainte de aceasta, directorul general a întreprins mai multe acțiuni menite să slăbească influența partenerilor băncii Rossiyskiy Kredit. În special, a fost efectuată o emisiune suplimentară de acțiuni, în urma căreia cota partenerilor lui Rossiyskiy Kredit a scăzut brusc. Partenerii băncii au depus contestație la instanță pentru a recunoaște nelegalitatea problemei. Apelul a fost examinat de instanțele din diferite instanțe. La final, partenerii băncii au câștigat. Dorința de a-l înlătura pe directorul general, domnul Kalashnikov, din funcția sa și de a-și numi propriul candidat în locul său a fost exprimată și de guvernatorul regiunii Belgorod, Evgheni Savcenko, care controlează de fapt 25% din acțiunile uzinei, deținute de fondul imobiliar Belgorod. Guvernatorul l-a nominalizat pe adjunctul său, domnul Kalinin, pentru acest post, iar partenerii băncii Rossiyskiy Kredit au fost în cele din urmă de acord cu candidatura sa.

Ca răspuns la această acțiune a acționarilor, directorul general al uzinei, domnul Kalashnikov, a solicitat sprijinul colectivului de muncă, care îi împărtășește pe deplin poziția și este gata să ia o măsură extremă - o grevă pe termen nedeterminat.

O adunare extraordinară a acționarilor convocată la inițiativa partenerilor lui Rossiyskiy Kredit l-a înlăturat pe domnul Kalashnikov din funcția de director general și l-a numit în locul său pe domnul Kalinin. La ședință au participat acționari care dețin în total 55,25% din acțiuni. Toate hotărârile ședinței au fost adoptate aproape în unanimitate, deoarece la chemarea domnului Kalashnikov, angajații întreprinderii, care dețin în total 35% din acțiuni, au ignorat această adunare a acționarilor.

Când vine vorba de ținta care începe în comportamentul organizației și, în consecință, ținta care începe în managementul organizației, se vorbește de obicei despre două componente: misiune și obiective. Stabilirea ambelor, precum și dezvoltarea unei strategii comportamentale care să asigure îndeplinirea misiunii și realizarea obiectivelor organizației, este una dintre sarcinile principale ale managementului de vârf și este o parte foarte importantă a managementului strategic.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Agenția Federală pentru Educație

Federația Rusă

GOU VPO „Universitatea de Stat de Comerț și Economie a Rusiei”

Institutul Sakhalin de Sud (filiala)

Departamentul de Management și Comerț

3 cursuri full-time departament 061100

„Managementul organizațiilor”

grupa 3.611

Lucrări de curs

la disciplina „Decizii de management”

Pe tema: „Orientarea țintă a deciziilor de management”

Artista: Abramova Anna

Victorovna

Consilier stiintific:

Ponomarenko Elena Nikolaevna

Yuzhno-Sahalinsk

2007

Introducere

1. Definirea scopurilor organizației

1.1 Stabilirea obiectivelor în activitățile de management

1.2 Tipuri și proprietăți ale obiectivelor

2. Tehnologii ale procesului de elaborare și implementare a deciziilor de management

2.1 Prioritatea obiectivului în elaborarea și implementarea deciziilor de management

2.2 Tehnologii țintă (inițiativă-țintă, program-țintă, reglementare)

2.3 Tehnologiile procesoarelor ca instrumente pentru implementarea tehnologiilor țintă

3. Construirea unui arbore de obiective (pe exemplul unei organizații comerciale)

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

Introducere

Această lucrare explorează subiectul orientării țintă a deciziilor de management.

Relevanţă subiectul ales este că orice întreprindere trebuie să aibă un anumit scop.

Pentru o organizație, procesul de alegere a unei misiuni și de stabilire a obiectivelor este un factor foarte important pe calea succesului. Principiul scopului în activitatea unei organizații nu apare în niciun caz doar pentru că trebuie să aibă linii directoare pentru a nu pieri într-un mediu în schimbare. În primul rând, principiul țintă în activitatea unei organizații apare deoarece o organizație este o asociație de oameni care urmăresc anumite scopuri.

Oamenii creează organizații pentru a-și rezolva problemele cu ajutorul lor. Aceasta înseamnă că de la bun început, organizațiile au o anumită orientare spre obiectiv. Oamenii intră în organizații pentru a obține un anumit rezultat pentru ei înșiși. Și, de asemenea, oferă organizației o anumită orientare spre obiectiv. În cele din urmă, oamenii din mediul extern (clienți, public, parteneri de afaceri etc.), la fel ca cei care sunt proprietarii organizației sau lucrează în organizație, urmărind propriile obiective atunci când interacționează cu organizația, dau existenței acesteia o anumită direcție și astfel dezvoltă principiul țintă în activitățile organizației.

Când vine vorba de ținta care începe în comportamentul organizației și, în consecință, ținta care începe în managementul organizației, se vorbește de obicei despre două componente: misiune și obiective. Stabilirea ambelor, precum și dezvoltarea unei strategii comportamentale care să asigure îndeplinirea misiunii și atingerea obiectivelor organizației, este una dintre sarcinile principale ale managementului de vârf și, în consecință, este o parte foarte importantă a managementului strategic.

Stabilirea obiectivelor începe cu conducerea de vârf a organizației. Prima etapă a procesului de planificare presupune enunțarea misiunii și formularea obiectivelor strategice ale companiei.

Ţintă dat termen de hârtie studiați cuprinzător orientarea țintă a deciziilor de management și, folosind exemplul unei organizații comerciale specifice, luați în considerare aplicarea metodei arborelui obiectivelor.

Pentru atingerea acestui obiectiv, în lucrare au fost stabilite următoarele: sarcini:

b Luați în considerare definirea obiectivelor organizației.

ь Să studieze tehnologia procesului de elaborare și implementare a deciziilor de management.

ь Să evalueze aplicarea metodei arborelui obiectiv pe exemplul unei organizații comerciale.

1. Determinarea obiectivelor activităților organizației în domeniul comerțului sau serviciilor

1.1 Stabilirea obiectivelor activitati de management

Alegerea unui scop este unul dintre cele mai cruciale momente în procesul de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale. În conformitate cu scopul ales, se formează strategia de dezvoltare a organizației, se formează tactici, se elaborează previziuni și planuri de acțiune, se evaluează rezultatele. deciziile luateși acțiunile întreprinse.

Cu alte cuvinte, scopul este nucleul în jurul căruia se formează activitatea managerială. Gudushauri G.V., Litvak B.G. Managementul modern al întreprinderii. - M. Asociaţia autorilor şi a editorilor<Тандем >, Editura EKMOS, 1998

În prima etapă a activității de management, se stabilește scopul: determinarea parametrilor funcționării și dezvoltării optime a obiectului sau a unui model al stării sale viitoare. În consecință, munca pe care subiecții managementului trebuie să o îndeplinească în acest sens este conținutul funcției fundamentale a managementului – „stabilirea scopurilor”.

Stabilirea obiectivelor pătrunde și definește toate etapele muncii manageriale: informațional, organizațional, de reglementare, coordonare, control. Această funcție determină conținutul tuturor celorlalte, este nucleul lor unificator și este implementată în toate domeniile. managementul social. Stabilirea obiectivelor stă la baza principiului principal al managementului -- abordarea sistemelor. Într-adevăr, fiecare subsistem social are propriul său scop principal, dar fiecare dintre ele este subordonat scopului principal - societatea în ansamblu.

Trebuie remarcat faptul că în teoria și practica managementului, definirea obiectivelor principale, coordonarea scopurilor diferite niveluri studiate extrem de insuficient, ceea ce duce la costuri uriașe în practica managementului. Scopul este adesea confundat cu mijloacele pentru a-l atinge.

În acest sens, specificul formării și perfecționării scopurilor, construcția unei ierarhii de subscopuri, aducându-le la nivelul de prioritate corespunzător. scopul principalîn raport cu scopurile nivelului „inferior” – unul dintre sarcini critice management, a cărui soluție depinde de eficacitatea activităților de management în general. „Dacă ne punem sarcina de a îmbunătăți organizația”, scrie cunoscutul specialist american în management J. O „Shaughnessy, „fără a preciza obiectivele acesteia, vom riscul sugerând moduri mai bune efectuarea de funcții inutile sau modalități mai bune de a obține rezultate finale nesatisfăcătoare” O Shaughnessy J. Principii de organizare a managementului companiei. Pe. din engleza. M., 1979.S. 33. .

Care este baza realizării obiectivelor? La baza acestui lucru, potrivit celor mai mulți cercetători, este cunoașterea legilor obiective ale dezvoltării societății. Aceste modele sunt sursa obiectivelor dezvoltate de oameni, iar cu cât obiectivele reflectă mai exact cerințele regularităților proceselor care au loc în societate și tendințele de schimbare a acestora, cu atât activitatea umană este mai eficientă. Pe lângă modele, factori importanți care formează obiective sunt nevoile, interesele și capacitățile reale ale societății sau ale oricărei componente ale acesteia.

De aceea, procesul în sine de stabilire a obiectivelor este considerat în primul rând ca o activitate de identificare și analiză a nevoilor unui obiect gestionat în produse, servicii, produse educaționale, intelectuale sau informaționale, ținând cont oportunități reale satisfacţia lor maximă.

În stabilirea obiectivelor apare întotdeauna sarcina - de a reduce setul de obiective emergente la minim, de a alege prioritatea principală de la minim, de a exclude din fanul obiectivelor pe cele care acționează ca mijloc pentru atingerea altor obiective, precum și pe cele care nu afectează alegerea alternativelor. Este util în prezența unor obiective conflictuale de un nivel să le comparați cu obiectivele de un nivel superior și să le alegeți pe cele ale primului care sunt de preferat din punctul de vedere al celui de-al doilea.

Scopurile sunt indisolubil legate de mijloace. A-ți stabili un scop, oricât de mic sau mare ar fi acesta, înseamnă în același timp a dezvolta mijloacele pentru a-l atinge. Pot exista multe dintre aceste mijloace, dar sarcina este de a alege dintr-o varietate de mijloace cele care vor duce cel mai rațional (mai rapid, mai economic) la atingerea scopului. Este caracteristic faptul că managementul este incompatibil cu principiul „pentru atingerea scopului, toate mijloacele sunt bune, scopul justifică mijloacele”. Pentru atingerea scopului, este necesar să alegeți mijloace care să fie în concordanță cu interesele persoanelor cărora le este stabilit scopul și care se străduiesc să-l atingă.

Scopul și mijloacele sunt inversate: un scop atins devine un mijloc pentru un alt scop.

Când stabiliți obiective, este important să stabiliți exact care rezultat se așteaptă să se obțină la atingerea ei, ce mijloace obține acest rezultat, termeni atingerea scopurilor. Principalul lucru în definirea scopului este de a specifica, CeȘi Când, mai degrabă decât de ce și cum să se realizeze. La întrebare De ce trebuie răspuns înainte de a se lua decizia de a atinge obiectivul. La întrebare Cum atinge scopul, răspunsul este dat de strategia de realizare a scopului, care se elaborează, de regulă, după formularea scopului.

Scopul care este stabilit pentru sistem este determinat, de regulă, într-un mod dublu. În primul caz, scopul este stabilit anticipat, fără o analiză preliminară aprofundată a sistemului, determinându-i capacitățile. După ce obiectivul este stabilit, capacitățile sistemului sunt evaluate și sunt conturate măsurile și acțiunile pentru a-l atinge. Adesea, pentru un anumit scop, un sistem adecvat și controale sunt recreate. În al doilea caz, ținta este derivată din stare dată sistem și acționează ca rezultat așteptat de un anumit timp, ca o stare viitoare dorită a sistemului. În acest caz, se efectuează o analiză preliminară a stării sistemului, a capacităților sale reale, pe baza căreia se determină scopul.

În ambele cazuri, se analizează starea sistemului, se evaluează capacitățile acestuia, însă, în primul caz, acest lucru se face din punctul de vedere al unui obiectiv dat, iar în al doilea, din punctul de vedere al unei anumite stări a sistemului. Cu alte cuvinte, din punctul de vedere al nivelului necesar de dezvoltare a sistemului - primul caz, din punct de vedere al nivelului atins al sistemului - al doilea.

După ce obiectivul este stabilit, capacitățile și resursele sistemului sunt acum reevaluate din punctul de vedere al obiectivului. Cele mai propice realizării lui sunt luate în considerare și mobilizate.

Abordarea obiectivului poate fi realizată din punctul de vedere al acceptabilității, optimității și aptitudinii (adaptarii) acestuia la un rezultat programat.

În condițiile în care nu există resurse suficiente, nici informații, nici timp pentru a atinge obiectivul optim, acceptabilși cadru oportunități existenteţintă. Aici, scopul exprimă dorința organelor de conducere de a îmbunătăți starea de fapt, de a elimina neajunsurile existente fără modificări semnificative ale sistemului, fără a utiliza resurse suplimentare în exces. Obiectivele de acest fel sunt stabilite în practica zilnică a managementului, stabilirea și implementarea acestor obiective sunt obișnuite, ca să spunem așa, munca managerială de zi cu zi.

Situația este mai dificilă cu optimizare abordare a stabilirii obiectivelor. Aici, scopul este determinat și pe baza stării date a sistemului, oportunităților și resurselor disponibile, cu toate acestea, utilizarea lor cea mai eficientă este avută în vedere pentru a îmbunătăți, îmbunătăți funcționarea sistemului, asigura dezvoltarea acestuia, trecerea la o stare superioară. La optimizare se folosește o metodă de modelare, iar scopul acționează ca un anumit model ideal starea viitoare a sistemului, calculată ținând cont nu numai de resursele disponibile, ci și de posibila intrare de resurse suplimentare, și mai ales ținând cont de limitările influenței variabilelor controlate și necontrolate care perturbă sistemul, impactează.

În sine, metoda de optimizare în stabilirea obiectivelor este eficientă și precisă, deoarece oferă cantitativ exprimarea scopurilor. Cu toate acestea, aceasta este și slăbiciunea sa, deoarece departe de toate procesele vieții societății pot fi exprimate cantitativ. Pentru a construi un model, scopurile și obiectivele neformalizabile sunt de obicei extrase de la construirea unui model și, prin urmare, scopul modelat este incomplet și limitat. De aici și limitarea abordării de optimizare, utilizarea acesteia pentru stabilirea de obiective nu strategice, ci tactice. Această metodă este deosebit de eficientă în dezvoltarea problemelor de utilizare rațională a resurselor, atunci când scopul principal este de a minimiza costurile pentru a obține un anumit efect sau de a maximiza efectul dat de resurse și constrângeri.

Și în sfârșit, câteva cuvinte despre adaptativ abordare a direcționării. În acest caz, funcționarea și dezvoltarea sistemului în prezent se adaptează, se concentrează asupra unei stări viitoare conținute în scop. Acest obiectiv, starea viitoare, poate fi definit clar dacă oamenii au cunoștințe exacte și de încredere despre acest viitor. Cunoscând, de exemplu, rezervele de minerale explorate în prezent, ritmul de creștere a rezervelor și dezvoltarea producției, se poate determina cu certitudine câte dintre ele vor fi produse în cinci, zece sau mai mulți ani.

Scopul poate fi incert, deoarece nu există cunoștințe sigure despre el. În acest caz, sunt calculate opțiunile pentru obiective și, în consecință, modalitățile de implementare a acestora.

Scopul stabilit pentru fiecare sistem dat nu este autonom. Deoarece acest sistem conectat cu multe alte sisteme, scopul său este legat de scopurile acestor din urmă.

Stabilirea obiectivelor este un proces complex care include nu numai formarea obiectivelor, ci și verificarea, ajustarea, coordonarea și prognozarea acestora. Veriga finală în stabilirea obiectivelor este programarea activităților pentru atingerea scopurilor formulate.

Obiectivele formulate pot fi inacceptabile. Prin urmare, este necesar să se prezică realizabilitatea lor. Abia după aceea, obiectivele primite care au fost verificate, corectate, convenite pe baza unei evaluări a situației actuale, pot fi transferate la unitatea de programare.

Pentru a îndeplini această sarcină complexă, metode matematice pentru modelarea complexelor de obiective. În prezent, se folosesc metode speciale pentru coordonarea și ajustarea obiectivelor - sisteme de dialog.

Este important de subliniat că atingerea oricăror obiective este posibilă numai dacă conținutul acestora corespunde circumstanțelor obiective. Rezultă că gradul de realizare a scopului este determinat de natura unei astfel de corespondențe. Această prevedere este regula metodologică principală în stabilirea obiectivelor. Fundamentele managementului social : Manual / A.G. Gladyshev, V.N. Ivanov, V.I. Patrushev si altii.Ed. V.N. Ivanova.-- M .: Mai sus. şcoală, 2001.-- 271 p.

1.2 Tipuri și proprietăți ale obiectivelor

Scopurile organizației sunt diferite feluri. Ele sunt subdivizate în strategicȘi tactic.

Obiectivele strategice se formează la determinarea unei politici pe termen lung pentru dezvoltarea unei organizații, iar obiectivele tactice se formează la rezolvarea problemelor de management operațional.

De o importanță deosebită în sistemul de stabilire a obiectivelor sunt obiective strategice sisteme care reflectă interesele sale pe termen lung și globale și, prin urmare, sunt generale și decisive pentru toți ceilalți. A devenit evident că sistem social, care nu își definește obiectivele strategice, nu își formează propriile sale interese pe termen lung și globale, se lipseşte de perspective de dezvoltare.

Obiectivele sunt traiectorieȘi punct. Traiectoria, sau așa cum sunt numite și ghiduri, determină direcția generală în care ar trebui să se schimbe starea obiectului gestionat. De exemplu, scopul „creșterii profiturilor întreprinderii” este doar direcția în care organizația caută să modifice profiturile primite de întreprindere.

În același timp, obiectivele punctuale sunt formulate ca dorința de a obține un rezultat foarte specific. De exemplu, pentru a asigura profitul întreprinderii în anul curentîn valoare de 75 de milioane de dolari.

Golurile sunt împărțite în Acasă scop (general), sub-obiective ale celui de-al doilea nivel, al treilea nivel, obiective ale structurilor individuale de management etc. Cu alte cuvinte, în procesul de stabilire a obiectivelor, dispersia tinta, ceea ce dă naștere problemei adunării lor în jurul celor principale, altfel necontrolabilitatea poate crește.

În primul rând, scopul principal (general) este determinat, dar devine și polivalent, scara ierarhicălei. Să spunem că scopul general al intensificării producției interne se descompune în profunzime (obiectivele industriei, întreprinderii, atelierelor, departamentelor etc.). Atingerea scopului general (final, scop - rezultat) se realizează prin mai multe etape intermediare. De exemplu, o mașină este asamblată din multe piese, piese componente, care sunt adesea fabricate la zeci de întreprinderi. Eșecul în oricare dintre etapele intermediare duce la eșecul rezultatului final.

Rețineți că este departe de a fi întotdeauna posibil să se evidențieze un singur obiectiv general. În caz contrar, activitățile organizației pot fi unilaterale și, să zicem, să obțină succes în asigurarea Calitate superioară producția, factorii sociali pot fi trecuti cu vederea, care pot afecta negativ personalul întreprinderii și, ulterior, calitatea produselor.

Se pot distinge următoarele proprietăți ale obiectivelor:

subordonarea, adică scopurile subsistemelor de un nivel superior,

determinați scopurile subsistemelor de nivel inferior (concluzie: scopurile se formează de sus, de sus - în jos);

- dislocabilitatea, care se exprimă prin faptul că scopul general este specificat de mai multe obiective locale, particulare. Implementarea poate fi realizată în funcție de conținut, de timp, de nivel;

l importanță relativă.

De asemenea, puteți evidenția următoarele cerințe pentru obiective:

În primul rând, obiectivele trebuie să fie realizabil. Desigur, obiectivele trebuie să conțină o anumită provocare pentru angajații organizației. Ele nu ar trebui să fie prea ușor de realizat. Dar, de asemenea, nu ar trebui să fie nerealiste, depășind capacitățile maxime permise ale interpreților. Un obiectiv nerealist de atins duce la demotivarea angajaților și la pierderea direcției acestora, ceea ce are un impact foarte negativ asupra activităților organizației;

În al doilea rând, obiectivele trebuie să fie flexibil. Obiectivele trebuie stabilite astfel încât să lase loc de ajustare în conformitate cu schimbările care pot apărea în mediu. Managerii ar trebui să aibă în vedere acest lucru și să fie gata să facă modificări la obiectivele stabilite, ținând cont de noile cerințe prezentate organizației de către mediu, sau de noile oportunități apărute în organizație;

În al treilea rând, obiectivele ar trebui să fie măsurabile. Aceasta înseamnă că obiectivele trebuie formulate în așa fel încât să poată fi cuantificate sau pot fi într-un alt mod. într-un mod obiectiv a evalua dacă scopul a fost atins. Dacă obiectivele sunt incomensurabile, atunci ele dau naștere la dezacorduri, complică procesul de evaluare a performanței și provoacă conflicte;

În al patrulea rând, obiectivele ar trebui să fie specific, care au specificul necesar, care ajută la determinarea fără ambiguitate în ce direcție ar trebui să funcționeze organizația. Scopul ar trebui să stabilească în mod clar ce trebuie să fie obținut ca rezultat al activității, în ce interval de timp ar trebui atins și cine ar trebui să atingă scopul. Cu cât obiectivul este mai specific, cu atât este mai ușor de exprimat strategia pentru atingerea acestuia. Dacă scopul este formulat în mod specific, atunci acest lucru face posibil ca toți sau marea majoritate a angajaților organizației să-l înțeleagă cu ușurință și, prin urmare, să știe ce le urmează;

În al cincilea rând, obiectivele ar trebui să fie comun. Consecvența implică faptul că obiectivele pe termen lung sunt în concordanță cu misiunea, iar obiectivele pe termen scurt sunt pe termen lung. Dar compatibilitatea temporală nu este singura modalitate de a stabili compatibilitatea obiectivelor. Este important să nu existe obiective conflictuale legate de profitabilitate și de stabilirea unei poziții competitive, sau scopul de a consolida poziția pe o piață existentă și scopul de a pătrunde pe noi piețe, obiectivele de profitabilitate și filantropie. De asemenea, este important să ne amintim întotdeauna că comunitatea necesită obiectivul de creștere și scopul de a menține stabilitatea;

În al șaselea rând, obiectivele ar trebui să fie acceptabil pentru principalii actori de influenta care determina activitatile organizatiei si in primul rand pentru cei care vor trebui sa le realizeze. La formularea obiectivelor, este foarte important să se țină cont de ce dorințe și nevoi au angajații. Având în vedere interesele proprietarilor, care ocupă un rol de lider în rândul subiecților de influență asupra organizației și sunt interesați să obțină profit, managerul, totuși, ar trebui să încerce să evite concentrarea pe obținerea de profituri mari pe termen scurt atunci când își dezvoltă obiectivele. El ar trebui să se străduiască să stabilească obiective care ar oferi un profit mare, dar de preferință termen lung. Întrucât clienții (un alt influencer al organizației) sunt în prezent cheia supraviețuirii organizației, managerii trebuie să țină cont de interesele lor atunci când își stabilesc obiectivele, chiar dacă acestea conduc la o reducere a profiturilor prin reducerea prețului sau creșterea costurilor pentru îmbunătățirea calității produsului. De asemenea, la stabilirea obiectivelor, este necesar să se țină cont de interesele societății, precum dezvoltarea condițiilor locale de viață etc. Smirnov E.A. „Elaborarea deciziilor de management”

Desigur, este foarte dificil să reuniți interesele divergente ale subiecților de influență la stabilirea obiectivelor. Proprietarii se așteaptă ca organizația să ofere profituri mari, dividende mari, creștere a prețului acțiunilor și securitate pentru capitalul investit. Angajații vor ca organizația să le plătească un salariu mare, să le ofere un interesant și munca sigura, a oferit condiții de creștere și dezvoltare, a realizat o bună securitate socială etc. Pentru cumpărători, organizația trebuie să ofere un produs la un preț adecvat, calitate adecvată, servicii bune și alte garanții. Societatea cere organizației să nu facă rău mediu inconjurator, a ajutat populația etc. Managerii trebuie să țină cont de toate acestea și să formuleze obiective în așa fel încât aceste interese multidirecționale ale influencerilor să fie întruchipate în ele.

2. Tehnologie procenteeseu despre dezvoltarea și implementarea SD

2.1 Prioritatea obiectivului în dezvoltarea și implementarea SD

Întregul proces de elaborare și implementare a deciziilor de management (RM) ar trebui să se concentreze pe atingerea scopului planificat.

Strategia de dezvoltare a organizației are o influență directă asupra alegerii obiectivelor. Rezultatul lor este definirea priorităților la care organizația aderă în dezvoltarea obiectivelor care determină starea dorită la care aspiră.

Prioritățile vă permit să identificați principalele activități ale organizației, pe care le consideră cele mai importante și pe care încearcă să le implementeze în primul rând.

Prioritizarea este de obicei precedată de munca pentru a determina lista celor mai importante activități ale organizației. În primul rând, de regulă, se formează o listă preliminară a celor mai importante activități ale organizației.

Conducerea de vârf a organizației joacă un rol decisiv în formarea acestora. În funcție de situație și de cultura organizațională internă, angajați, parteneri de afaceri, experți special invitați, potențiali consumatori și alte entități care pot influența dezvoltarea strategiei sale sau care sunt interesate de funcţionare eficientăși prosperitatea organizației.

După stabilirea unei liste preliminare a celor mai importante domenii de activitate ale organizației, se recomandă efectuarea unui examen colectiv, de participare la care sunt invitate persoane, pe de o parte, cu cunoștințe profesionaleși experiență în domeniul activităților propuse ale organizației, iar pe de altă parte, cei care au creat-o în mod direct și sunt interesați să obțină rezultatele așteptate ale acesteia, inclusiv obținerea unor rezultate economice.

Domeniile prioritare ale activităților organizației sunt direct luate în considerare la dezvoltarea obiectivelor pe care organizația urmărește să le atingă.

Orientarea către obiective se realizează ca urmare a utilizării tehnologiilor de management profesional pentru dezvoltarea și implementarea SD. Tehnologiile RUR sunt arta, priceperea și capacitatea liderului de a implementa influenta manageriala asupra personalului pentru a atinge obiectivele generale și cheie ale organizației. Tehnologiile RUR includ:

l metodele și mijloacele de colectare și prelucrare a informațiilor;

l metode de influență efectivă asupra personalului;

l principii, legi și modele de organizare și management;

l sisteme de control.

La baza acestei tehnologii este un plan de afaceri, care este întocmit atât pentru organizație, cât și pentru fiecare dintre angajații acesteia. Managementul companiei ca tip activitate profesională se bazează pe aplicarea rezonabilă a tehnologiilor RUR. Spre deosebire de tehnologiile tehnocratice (în inginerie mecanică, prelucrarea metalelor etc.), tehnologiile RRM nu sunt deterministe, întrucât obiectele sale sunt o persoană, o echipă, un birou etc. Prin urmare, este necesară o muncă constantă pentru îmbunătățirea condițiilor de aplicare a anumitor tehnologii RRM. Structura tehnologiei RUR include tehnologiile țintă (DT), RUR și procesorul (PT). Tehnologiile procesoarelor le servesc pe cele tinta, fiind o trusa de instrumente in raport cu acestea. Cele țintă includ inițiativă-țintă, program-țintă și tehnologii de reglementare. DT este o tehnologie bazată pe prioritatea obiectivelor față de situații. DT orientează soluția spre atingerea scopului, și nu spre eliminarea influențelor perturbatoare.

Subiectul principal al CT este scopul. Scopul organizației este un proces (fenomen) dorit și posibil pentru organizație, necesar și acceptabil pentru societate. Ca proces, scopul reflectă tendința de dezvoltare adoptată în organizație, de exemplu, „Satisfacerea maximă a intereselor și nevoilor clienților în serviciile de turism”. Ca fenomen, obiectivul definește etapa finală a creării unui produs, de exemplu, „Construiți și puneți în funcțiune un garaj cu mai multe etaje pentru 120 de mașini până la sfârșitul anului 2000”. VT introduce tehnologia proactivă RRM.

Scopul poate fi împărțit în altele mai mici (ierarhia obiectivelor), fiecare scop trebuie să formeze cel puțin două sarcini. La rândul lor, sarcinile complexe pot fi reprezentate sub forma a două scheme principale (vezi Anexa 1).

În implementarea transformării digitale, se disting solidaritatea și autoritatea proporțională. Paternitatea solidară reprezintă drepturi egale ale managerilor și executorilor la întregul program pentru îndeplinirea sarcinii și a rezultatelor. Calitatea de autor proporțională este dreptul la întregul program și la rezultatele sarcinii sau a unei părți din acestea, determinat de raportul costurilor (materiale, intelectuale etc.) ale tuturor participanților care au participat la program. Smirnov E.A. „Elaborarea deciziilor de management”

2.2 Tehnologii țintă (în mod proactiv- țintă, software- țintă, regulament)

Tehnologie orientată spre inițiativă. Această tehnologie se bazează pe emiterea de sarcini fără precizarea mijloacelor și metodelor de implementare a acestora și este conceput pentru un performer cu inițiativă și profesionist. Tehnologia inițiativă-țintă prevede dezvoltarea de către manager doar a scopului final al sarcinii pentru angajat sau grup, precum și termenul limită (problema T) fără a specifica mecanismul de realizare a acestuia (vezi Anexa 2). În același timp, obiectivul poate să nu fie atins din orice motiv (curba 1), poate fi atins la timp sau mai devreme (curba 2), sau poate fi atins în afara perioadei stabilite (curba 3). Tehnologia inițiativă-țintă oferă mult spațiu pentru deciziile de inițiativă ale subordonaților.

- personalul organizației sau al diviziei acesteia nu este mai mare de 10 persoane;

ь timpul de finalizare a misiunii nu trebuie să depășească o lună de la data emiterii acesteia;

l profesionalism ridicat al personalului sau mare încredere în el din partea șefului;

l producerea de noi bunuri, servicii, informații sau cunoștințe;

l prezența durabilelor relații informale o echipă.

Pentru această tehnologie, este eficientă diagrama liniara relații organizaționale. Profesionalismul misiunii este determinat de calificările executantului misiunii, iar calificările conducătorului joacă un rol secundar. Tehnologia nu garantează atingerea scopului.

Tehnologie orientată spre program. Cel mai adesea, organizațiile folosesc tehnologia program-țintă. Constă în emiterea de sarcini (scopuri, sarcini) pentru execuție, cu indicarea mijloacelor, metodelor și timpului de implementare a acestora, existând indicii de control extern sau intern al stărilor intermediare ale acestei implementări. Profesionalismul misiunii este determinat de calificările conducătorului care a emis sarcina, iar calificările interpretului joacă un rol secundar. Tehnologia bazată pe programe (PCT) garantează de obicei atingerea obiectivului (vezi Anexa 3).

Utilizarea PCT poate duce la trei rezultate principale:

ь atingerea scopului în timpul specificat cu abateri acceptabile de la valorile intermediare specificate;

ь atingerea scopului în perioada specificată cu abateri semnificative de la valorile intermediare specificate;

L nerealizarea durabilă a obiectivului într-un interval de timp dat.

Această tehnologie prevede elaborarea de către manager a obiectivelor, mijloacelor și metodelor de management pentru implementarea acestora, precum și momentul și stările valorilor intermediare ale procesului. Dacă nu se realizează vreo valoare intermediară specificată, atunci sunt alocate resurse suplimentare pentru implementarea acesteia, dacă valoarea intermediară specificată o depășește pe cea planificată, atunci o parte din resurse este transferată către alte nevoi și obiectivul va fi atins în timpul prevăzut.

Tehnologia vizată de program se bazează pe cunoștințe moderne, metode economice și matematice și tehnologii informaționale. Atingerea scopului managementului cu un grad înalt probabilitățile sunt garantate. Această tehnologie formează un control proactiv.

Principalele condiții pentru utilizarea acestei tehnologii:

- personalul angajatilor sa nu depaseasca 1000-1500 persoane;

ь timpul de finalizare a sarcinii nu trebuie să depășească 1 an de la data emiterii acesteia;

l certitudinea și disponibilitatea resurselor de management și producție;

- o diviziune pronunțată a muncii manageriale și de producție;

ь lansarea producției de serie și de masă pentru o lungă perioadă de timp;

un volum mare de proceduri, situații și decizii tipice.

Pentru această tehnologie, schema de inel a relațiilor organizaționale este eficientă.

Tehnologia de reglementare. Această tehnologie constă în emiterea de sarcini (scopuri, sarcini) pentru execuție, indicarea mijloacelor și posibilele limitări ale acestora, metode recomandate și timpul estimat pentru implementarea acestora. Tehnologia asigură un control strict al procesului de abordare a scopului. Profesionalismul misiunii este determinat de calificarile managerului care a emis misiunea si executantului. Implica un control strict asupra dinamicii pozitive a procesului de finalizare a sarcinii (vezi Anexa 4).

Tehnologia de reglementare poate duce la:

pentru a obține rezultate pozitive tangibile chiar din procesul de realizare a scopului - curba 1;

b absența rezultatelor pozitive semnificative într-un timp acceptabil (timp de marcare) - curba 2.

Tehnologia de reglementare prevede dezvoltarea de către șef a scopului final al managementului și strategiilor cu posibila limitare a diverselor resurse (materiale, umane, financiare etc.). În acest caz, obiectivul va fi cu siguranță atins, dar într-un interval de timp greu de determinat în prealabil. Atingerea scopului este garantată doar cu un control strict intern sau extern asupra progresului procesului de implementare a obiectivelor.

Condiții de bază pentru utilizarea acestei tehnologii:

- personalul de executanți, într-o măsură sau alta implicați în îndeplinirea scopului, trebuie să fie de cel puțin zeci de mii de oameni;

l timpul de realizare a scopului sau a sarcinilor sale constitutive nu trebuie stabilite cu precizie (procesul de realizare a scopului în sine este important);

posibilă limitare semnificativă și imprevizibilă
resurse (financiare, tehnologice, materii prime etc.);

l natura inovatoare și pe termen lung a dezvoltărilor;

Timp estimat pentru atingerea obiectivului - mai mult de 1 an.

Această tehnologie se bazează pe metode statistice, teoria multimilor fuzzy, teoria dezvoltarii solutiilor in conditii de incertitudine. Autoritatea programului și a rezultatelor obținute aparține liderului și interpretului.

În tabel. 1 compară tehnologiile RUR.

Tabelul 1 - Prioritățile tehnologiilor țintă ale ODD

Grupuri, forme și număr de organizații	Priorități tehnologii
	Toate formele de organizații cu un personal de 5-10 persoane.	producție riscantă	Orientat către inițiativă de reglementare Ținta programului
		Producția de mostre	de reglementare Ținta programului Orientat către inițiativă
	Parteneriate, societăți, cooperative, întreprinderi unitare cu un personal de 100 de persoane.	Ținta programului de reglementare Orientat către inițiativă
	Societăţile pe acţiuni de deschise şi tipuri închise cu o populaţie de 1-5 mii de oameni.	Ținta programului de reglementare Orientat către inițiativă
	Asociații mari, grupuri financiare și industriale, state cu peste 100 de mii de oameni.	Doar reglementare

2.3 Tehnologiile procesoarelor ca instrumente pentru implementarea tehnologiilor țintă

Pentru implementarea cu succes, fiecare tehnologie țintă RUR are propriul set de tehnologii de procesor, care reprezintă mecanismul de implementare a tehnologiilor țintă (Tabelul 2)

Tabelul 2 - Componența setului pentru implementarea tehnologiilor țintă

Set procesor tehnologii	Tehnologii țintă RUR
	Orientat către inițiativă	Ținta programului	de reglementare
managementul rezultatelor
Management bazat pe nevoi și interese
Management prin verificări și instrucțiuni constante
Management în cazuri excepționale
Management bazat pe „inteligenta artificiala”
Management bazat pe activarea personalului

Tehnologie: Management prin rezultate. Această tehnologie se bazează pe prioritatea rezultatelor finale față de planificare și prognoză. Funcția principală implementată de manageri este coordonarea (ajustarea) acțiunilor și deciziilor în funcție de rezultatul obținut.

Această tehnologie este bine implementată pentru organizațiile sau departamentele mijlocii și mici în care:

l timpul dintre luarea deciziilor și rezultatul implementării acestora este minim (ore, câteva zile);

l nu există dificultăți insurmontabile în obținerea rapidă a resurselor necesare sau restituirea celor nerevendicate;

profesionalismul șefului organizației sau al managerului de proiect este suficient de mare;

Natura producției este preponderent mecanizată.

ь elaborează o listă și cantitatea de resurse necesare funcționării setului format de elemente ale sistemului de management;

l dezvoltă sau selectează o variantă a soluției inițiale;

ь monitorizează progresul utilizării resurselor;

Reglează cursul procesului de luare a deciziilor pe baza
magnitudinea abaterii rezultatului curent de la cel planificat;

ü ajustează progresul utilizării resurselor alocate.

La baza acestei tehnologii este un plan de afaceri și evoluții pentru luarea deciziilor manageriale în fața posibilelor incertitudini. Se știe că factorii cei mai necesari pentru elaborarea unei decizii de management eficace sunt fie necunoscuți, fie nu pot fi determinați cu precizie. Acești factori sunt atât externi cât și mediu intern organizatii. De exemplu, este dificil să se calculeze și să selecteze personalul, materialele necesare și tehnologia de producție în avans, ținând cont de impact factori adversi etc.

În funcție de situație și de rezultatul final, managerul trebuie să ajusteze în mod constant plasarea și pregătirea personalului, tehnologia și organizarea muncii, gama și calitatea materialelor utilizate, vânzarea produselor și profitabilitatea organizației. Ciclu de viață producția necesită și ajustarea constantă a deciziilor în domeniul volumului, calității, nomenclaturii, costului și piețelor în toate etapele sale.

Implementarea acestei tehnologii necesită o muncă analitică fie a managerului însuși, fie cu ajutorul specialiștilor care au cunoștințe în domeniul psihologiei, sociologiei, marketingului, economiei și altor domenii de activitate necesare. Această lucrare se bazează pe analiza informațiilor actuale, efectuarea de sondaje, identificarea problemelor și pregătirea propunerilor de ajustare tactică și decizii strategice, crearea unei baze de informații.

Această tehnologie este eficientă pentru autoeducarea unui manager sau a unui specialist în domeniul managementului asupra propriilor greșeli și realizări. Este cea mai ieftină dintre alte tehnologii, deoarece nu necesită elaborarea de planuri detaliate și calcularea fondurilor pentru implementarea soluțiilor. Cu toate acestea, utilizarea sa poate duce la creșterea generală a prețului produse fabricate din cauza unor erori inevitabile.

Tehnologia prevede două etape principale în implementare:

l dezvoltarea unui nou sau alegere soluție standardși implementarea acestuia până la obținerea primului rezultat;

Compararea rezultatului cu indicatorii standard. Dacă abaterea rezultatului real de la indicatori normativi depășește valorile admise, atunci soluția este corectată. Dacă abaterile sunt acceptabile, atunci ultima versiune solutia nu se corecteaza si ciclul continua.

Acțiunea tehnologiei se finalizează la atingerea scopului fixat în tehnologia managementului țintei.

Tehnologie: Management bazat pe nevoi și interese. Tehnologia „Management bazat pe nevoi și interese” se bazează pe prioritatea relațiilor interpersonale față de alte mijloace și metode de formare a interacțiunii între angajații implicați în implementarea scopului (vezi Anexa 5).

Interacțiunea dintre un lider și un subordonat în implementarea acestei tehnologii poate avea loc numai dacă impactul afectează nevoile și interesele atât ale liderului, cât și ale subordonatului (opțiunea 3 din figură). Toate celelalte variante de influențe (1, 2, 4) conduc la contracararea subordonatului.

Nevoile umane reprezintă un ansamblu material, biologic și social de elemente necesare vieții și dezvoltării organismului, funcționării și dezvoltării individului.

Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mari și mijlocii din regiuni mici (orașe, orașe etc.), unde activitățile organizației afectează semnificativ infrastructura municipală. De exemplu, în orașe și orașe cu o industrie textilă dezvoltată, unde o organizație mare dă viață unui număr de întreprinderi de servicii mai mici. Condiții suplimentare pentru utilizarea tehnologiei:

un interval de timp mare între adoptarea sau corectarea unei decizii și primirea unui rezultat;

natura predominant colectivă a lucrării;

l prezența familiei apropiate, domestice și relațiilor industriale cu majoritatea organizațiilor situate în aceeași regiune administrativă - un sat, o localitate etc.;

existenţa unei pieţe specializate.

Numărul de personal implicat în această tehnologie nu este limitat. Funcția principală implementată de manageri este planificarea și organizarea interacțiunii dintre participanții la procesul de muncă, fiind garantat un rezultat pozitiv. În cadrul acestei tehnologii, liderul:

ь formează un set de nevoi și interese pentru fiecare angajat;

l grupează angajații în funcție de nevoile și interesele comune asociate îndeplinirii sarcinii;

ь coordonează nevoile și interesele angajaților;

ь distribuie sarcinile, ținând cont de nevoile corporative și de interesele angajaților;

l ajustează cursul procesului de implementare a deciziilor pe baza schimbărilor care au loc în comunicațiile interpersonale și de afaceri.

Această tehnologie afectează alegerea și satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților direct de la manager, și nu prin decizia angajatului însuși, ca în tehnologia managementului bazată pe activarea personalului. Pentru a implementa această tehnologie, este necesar să se efectueze următoarea pregătire organizatorică și funcțională:

- pentru fiecare element al sistemului de management, întocmește o listă și cantitatea de resurse necesare (materiale, tehnologice, financiare etc.);

ü să deschidă un post de specialist în sociologie și psihologie în cadrul departamentului de personal. Sarcinile acestui specialist vor fi: analiza informațiilor actuale, efectuarea de sondaje, formarea și reorganizarea grupelor de producție etc.;

l să efectueze selecția personalului pe baza nevoilor și intereselor comune.

Tehnologie: control pusubiecte de verificări constante și decreteny. Tehnologia se bazează pe prioritatea controlului și managementului strict al personalului față de alte mijloace și metode de formare a interacțiunii între angajații implicați în implementarea scopului. Controlul și managementul strict sunt justificate de faptul că în acest caz o persoană își realizează mai bine nevoile de autoexprimare, auto-manifestare, stabilitate și ordine. Managementul rigid nu are nimic în comun cu managementul crud și voluntarist.

Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici în care autoritatea și profesionalismul liderului sunt dincolo de orice îndoială, în special în organizațiile noi, instituțiile de învățământ sau întreprinderile cu intensitate științifică, în care managerii consultanți lucrează pe bază de contract.

Tehnologia oferă structura liniara control și proces de control multiciclu.

În cadrul acestei tehnologii, liderul:

ь formează un plan de lucru detaliat pentru fiecare angajat indicând mijloacele, metodele și termenele limită de finalizare a etapelor și a întregii sarcini în ansamblu;

ь efectuează controlul necesar asupra procesului curent de îndeplinire a sarcinii de către fiecare angajat;

l identifică probleme care împiedică îndeplinirea la timp și de înaltă calitate a sarcinii;

l corectează activitățile angajaților care se abat de la planul de lucru;

l oferă asistența necesară în îndeplinirea la timp a sarcinii;

ь creează o bază de date cu informații despre profesionalismul angajaților, caracteristicile stării lor psihologice și ritmul de lucru acceptabil.

Pentru a implementa această tehnologie, este necesar să se efectueze următoarea pregătire organizatorică și funcțională:

să formeze special pentru execuţie scop specific un set de elemente ale sistemului de control;

- pentru fiecare element al setului de elemente ale sistemului de management alcătuiește o listă și cantitatea de resurse necesare (materiale, tehnologice, financiare etc.);

pentru fiecare angajat sau grup de salariați, întocmește un plan detaliat pentru îndeplinirea sarcinilor, indicând data și volumul etapelor sale cele mai importante.

Tehnologie: Management în cazuri excepționale. Această tehnologie se bazează pe prioritatea profesionalismului executanților sau a unei tehnologii de producție bine consacrate și bine executate față de alte mijloace și metode pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate.

Un caz excepțional este un set stabil de situații care îl împiedică pe executant să îndeplinească sarcina atribuită în mod corespunzător și la timp. Un caz excepțional nu se aplică situațiilor de forță majoră, de exemplu, îmbolnăvirea sau concedierea angajaților, întreruperile de curent în spatii industriale, căsătoria în fabricarea produselor. De obicei, nivelul intelectual al unei situații excepționale (interferență) este mult mai mic decât nivelul obiectului de activitate al specialiștilor. De exemplu, în activitatea departamentului de programatori de sistem, apar diverse interferențe: întreruperi de curent, întârzieri în furnizarea de hârtie, cartușe etc. Dacă șeful departamentului este o persoană mai puțin calificată decât angajații săi cheie, dar elimină rapid și eficient interferențele, atunci treburile departamentului vor merge bine, dacă nu, atunci vor apărea conflicte stabile. Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici care operează fie pe o tehnologie strict reglementată, fie în organizații cu o structură de management de încredere (funcțională). Tehnologia strict reglementată asigură o distribuție clară a tuturor funcțiilor manageriale și de producție în rândul personalului, crearea unei interacțiuni funcționale cu furnizorii și consumatorii. Structura încrederii este un fenomen economie de piata. De obicei, se formează atunci când se creează o nouă organizație (LLC, artel, OJSC, CJSC etc.), în care:

ü șefii departamentelor cheie și interpreții sunt legați prin relații de prietenie sau de familie;

Pot efectua cu profesionalism principalele activități.

Tehnologia asigură o structură liniară de management al patronajului (de la fr. patronaj- patronaj). În această structură, liderul exercită un impact liniar asupra tuturor domeniilor proces de producție pentru funcții administrative, iar pentru funcții economice, tehnologice și de altă natură, asigură subordonaților și colegilor asistența necesară (patronaj). Liderul se află într-o situație: egal între egali. Antreprenorul poate, de asemenea, să transfere o parte din munca sa la un nivel inferior și să acționeze în relație cu el ca manager de linie și ca consilier.

În cadrul acestei tehnologii, liderul:

- formează misiunea principală a organizației și obiectivele acesteia, coordonează calendarul realizării acestora cu interpreții;

l instruiește executanții săi să respecte cu strictețe tehnologia de producție recomandată;

când apare un caz excepțional, acesta preia controlul asupra sa sau îl încredințează altor interpreți (interni sau externi);

ь creează o bază de date cu informații despre profesionalismul angajaților, cazuri excepționale și modalități de soluționare a acestora.

Tehnologia de management asigură respectarea strictă a spiritului și litera tehnologiei de producție și încredere deplină în deciziile șefilor tuturor departamentelor cheie.

Tehnologie: Management bazat pe „inteligență artificială”. Această tehnologie se bazează pe prioritatea practicii dovedite, a statisticii și a metodelor economice și matematice moderne implementate sub formă de baze de cunoștințe sau baze de date folosind tehnologii informatice moderne. Inteligența artificială este un sistem modern tehnologia Informatiei, modelând unele aspecte ale activității mentale umane în dezvoltarea și implementarea soluțiilor.

Această tehnologie este eficientă în special pentru o gamă de produse în schimbare frecventă, precum și pentru orice organizație cu un volum mare de proceduri complexe tipice.

Tehnologia se bazează pe faptul că marea majoritate a abaterilor în activitatea organizațiilor sunt regulate, adică. recurente, cu un set cunoscut de soluții pentru eliminarea acestora. Abaterile extraordinare apar de obicei pe baza celor obișnuite și, prin urmare, se poate obține un set de soluții pentru eliminarea lor prin corelarea metodelor obișnuite de decizie folosind un sistem informațional. De exemplu, președintele Federației Ruse (din ianuarie 1998) primește zilnic 1.200 de scrisori, dintre care 20 dintre cele mai importante ajung pe biroul său. Președintele Federației Ruse răspunde la 300 de scrisori pe an. Restul scrisorilor sunt procesate în principal cu ajutorul sistemelor computerizate inteligente pentru citire, recunoaștere a textului, formarea răspunsurilor și acțiunile necesare din partea specialiștilor.

În cadrul acestei tehnologii, liderul:

l selectează sau formează toate componentele „inteligenței artificiale” pentru a dezvolta soluții, mijloace și metode pentru atingerea scopurilor;

l introduce datele inițiale în computer; necesar pentru funcționarea „inteligenței artificiale”;

l analizează acceptabilitatea opțiunilor propuse. Dacă nu există opțiuni acceptabile sau sunt puține dintre ele (1 sau 2), corectează datele inițiale introduse inițial în computer;

împreună cu experți alege cel mai mult cea mai buna varianta soluții;

ь în funcție de opțiunea aleasă, organizează calculul și coordonarea cu executanți specifici a mijloacelor, metodelor și timpului de executare a sarcinii;

monitorizează coerența sarcinilor;

- în cazul unor situații neprevăzute care interferează cu îndeplinirea sarcinii, cu ajutorul „inteligenței artificiale” dezvoltă opțiuni pentru ajustări, selectează cele mai bune și coordonează procesul de finalizare a sarcinii. În caz de indisponibilitate sistem informatic pentru a prelucra date cu privire la o situație nouă, managerul preia controlul sau îl încredințează altor interpreți. Noua soluție este introdusă în baza de date, indicând rezultatele obținute (pozitive sau negative).

Această tehnologie necesită un nivel ridicat de pregătire profesională a specialiștilor cu care să lucreze sisteme de informareși oferă structură funcțională management. În această structură, funcțiile de conducere sunt împărțite în funcții liniare, inclusiv administrativ-comandă, și funcționale, inclusiv funcții tehnologice, economice, juridice și alte funcții obligatorii pentru execuție. Liderii nu se amestecă în treburile celuilalt. Șeful general coordonează doar acțiunile șefilor de departamente și îndeplinește o listă limitată a funcțiilor sale. Fiecare manager își închide asupra sa doar o parte din funcțiile necesare executării lucrării de către un anumit executant.

Tehnologie: Management bazat pe activarea personalului. Această tehnologie se bazează pe prioritatea stimulentelor și recompenselor pentru angajat față de alte mijloace și metode pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate. Este eficientă în producția preponderent manuală, când productivitatea muncii și calitatea produsului sunt determinate în principal de starea de spirit, psihologia și sănătatea lucrătorului, precum și de climatul socio-psihologic din echipă. Numărul de angajați este nelimitat. Tehnologia necesită un sistem de monitorizare a efectului stimulentelor și recompenselor asupra activităților fiecărui angajat sau echipă.

Activarea activității combină două concepte: stimulare (morală și materială) și mobilizare. Stimulentele morale includ emiterea de sarcini responsabile, încredere, recunoștință, premii guvernamentale, promovare sau prezentare acestora etc., materiale - plăți în numerar și în natură, sub formă de servicii, cunoștințe și informații. Mobilizarea este formarea în muncitor, pe baza patriotismului, a valorilor morale ale omului și ale societății noi. forţe motrice(„al doilea vânt”) pentru a-ți atinge obiectivele. Tehnicile de mobilizare includ sloganuri, apeluri, cereri, ordine, un exemplu personal de lider sau colegi, conștientizarea de sine a importanței sarcinii îndeplinite etc.

Această tehnologie afectează satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților nu direct de la manager, ca în tehnologia de management bazată pe nevoi și interese, ci prin deciziile angajatului însuși. Tehnologia necesită un nivel ridicat de pregătire profesională a specialiștilor HR.

În practica mondială a activării activității personalului, se aplică cu succes o serie de teorii ale motivației (incitației) pentru munca eficientă. Acestea includ: Teoria X, Teoria Y, Teoria așteptării, Teoria Echității.

Documente similare

Procesul de luare a deciziilor manageriale. Formarea obiectivelor, criteriilor și restricțiilor. Analiza SWOT a activităților SRL „OP AN-Security”. Construirea unui arbore de decizie. Probleme și metode de optimizare multicriterială. Evaluează deciziile în ceea ce privește cheltuirea banilor.

lucrare de termen, adăugată 06.12.2013


Concept, esență și caracteristici decizii de management. Principalele etape de dezvoltare a deciziilor de management. Factorii care influențează luarea deciziilor. Uz practic tipologia deciziilor manageriale pe exemplul organizaţiei OOO „Medenta”.

lucrare de termen, adăugată 01.06.2015


Luarea în considerare a eficacității muncii manageriale și a abordărilor metodologice ale evaluării acesteia. Aparatul administrativ modern ca mecanism complex cu responsabilități funcționale eterogene și conținut diferit. Tehnologii de control al procesorului.

lucrare de termen, adăugată 06/09/2010


Suport informațional procesul de dezvoltare a soluției. Influența informațiilor asupra eficienței luării deciziilor manageriale. Metode și cerințe de optimizare pentru proiectarea soluțiilor. Sistemul de contabilitate, control și motivare pentru implementarea deciziilor de management.

lucrare de termen, adăugată 22.12.2014


Scopuri, obiective, principii ale tehnologiei de dezvoltare a deciziilor de management. Structura procesului decizional. Caracteristicile procesului de luare și implementare a deciziilor manageriale de către șefii subdiviziunilor structurale ale Administrației Districtului Central Soci.

lucrare de termen, adăugată 30.01.2015


Organizarea procesului de elaborare și implementare a deciziilor de management. Formarea bazei de informații. Planificarea procesului de implementare a deciziilor și crearea condițiilor pentru implementarea efectivă a acestuia. Clasificarea luării deciziilor în comerțul modern.

lucrare de termen, adăugată 19.11.2014


Esența deciziilor de management, cerințele pentru acestea. Clasificarea deciziilor de conducere. Experiență străină de participare a unui manager la procesul decizional. Analiza calității deciziilor manageriale luate în JV „KOP” SA „ORS Gomel”.

lucrare de termen, adăugată 13.06.2016


Etapele și organizarea procesului de elaborare și implementare a deciziilor de management. o scurtă descriere a OJSC „Pivkombinat Balakovsky” Determinarea problemei de optimizare a procesului decizional de management la întreprindere. Rezultatele clasate ale analizei SWOT.

teză, adăugată 17.09.2012


Luarea în considerare a conceptului eficiență economică elaborarea și implementarea deciziilor de management. Identificarea principalelor metode de evaluare a deciziilor de management. Determinarea unui număr ordonat de alternative folosind metodele de analiză expert și sistem.

Ţintă- aceasta este o anticipare ideală, mentală, a rezultatului activității. În cibernetică, scopul denotă fie starea dorită a sistemului, fie atins prin feedback.

Situația în care are loc luarea deciziilor este caracterizată de prezența unui scop. Dacă obiectivul nu este stabilit, atunci nu este nevoie să luați nicio decizie. Scopul principal al activității sisteme de productie este atingerea obiectivului în viitor, adică starea dorită. Procesul decizional are ca scop atingerea scopului obiectului de control, care este reprezentat ca o traiectorie a mișcării obiectului de control către scopul atins.

O schimbare intenționată a setului de valori ale indicatorilor care descriu starea obiectului de control în timp și spațiu este denumită în mod obișnuit (conform metodologiei abordării sistemului) functionarea sistemului.

Astfel, rolul unei decizii manageriale este, în primul rând, de a schimba starea sistemului în direcția atingerii scopului; în al doilea rând, se poate reduce la schimbarea scopului în sine, dacă acesta a fost stabilit incorect în timp util și toate acțiunile (alternativele) nu conduc la realizarea lui 127].

Principalele caracteristici ale obiectivului sunt: ​​prognoza de dezvoltare a sistemului, ambiguitatea, incertitudinea. Pe baza caracterului predictiv, obiectivele sunt împărțite pe termen scurt, mediu și lung. În consecință, deciziile sunt clasificate în strategice (care vizează atingerea obiectivelor pe termen lung) și tactice (realizarea obiectivelor pe termen scurt și mediu).

Ambiguitatea stabilirii obiectivelor este întruchipată în construirea unui arbore de obiective, care vă permite să conectați Tel comun cu scopurile unităților și sarcinile acestora, i.e. stabilirea unei ierarhii a scopurilor care să conducă la atingerea scopului principal.

Arborele obiectivelor- este un set structurat, construit pe un principiu ierarhic (distribuit pe niveluri, ierarhizat) de obiective ale sistemului economic, programului, planului, în care se evidențiază următoarele: scopul general (vârful arborelui); subobiective ale primului, al doilea și ale nivelurilor ulterioare subordonate acestuia (ramuri de copac). Denumirea „arbore de obiective” se datorează faptului că un set reprezentat schematic de obiective distribuite pe niveluri seamănă în aparență cu un arbore inversat.

Arborele obiectivelor, construit pe principiul descompunerii obiectivelor în timp și spațiu, este un sistem ierarhic de sarcini, a cărui rezolvare duce la atingerea scopului. Organizarea coordonării scopurilor diviziunilor poate fi reprezentată prin schema prezentată în fig. 2.1. Obiectivele de dezvoltare ale departamentelor ar trebui să fie legate de scopul principal. Arborele obiectivului este compatibil cu procesul decizional. Pe fig. 2.1 A este abaterea indicatorilor situație specifică dintr-o țintă dată. Dacă abaterea depășește valoarea standard, atunci acesta este punctul de a lua o decizie de management.

Orez. 2.1. Ierarhia scopurilor și obiectivelor luării deciziilor

Siguranţa scopurilor este caracteristică scopurilor pe termen scurt şi deciziilor tactice şi se manifestă în stabilirea unor criterii specifice obiectului de control.

Obiectivele mai îndepărtate sunt formulate în mai multe forma generala, sunt un ghid general în alegerea obiectivelor pe termen scurt și a strategiilor pentru atingerea acestora.

În funcție de numărul de criterii stabilite, se disting obiectivele: simple (un singur criteriu, de exemplu, maximizarea profitului) și multiple (multe criterii, de exemplu, maximizarea profitului și a cifrei de afaceri cu menținerea unui număr minim de locuri de muncă).

În plus, se măsoară obiectivele și nivelurile de realizare a acestora: cantitativ - cu un indicator numeric, calitativ - cu ajutorul ratingurilor de preferință (de exemplu, bun, satisfăcător, rău, nominal - scopul este atins sau nu).

Dacă, la stabilirea unui obiectiv, este propus un obiectiv principal simplu, atunci acesta este stabilit sub forma unui extremum. Soluția optimă în acest caz va fi o alternativă care duce la maximizarea nivelului de realizare a unui obiectiv extrem de dat cu respectarea restricțiilor stabilite sau a obiectivelor suplimentare. Realizarea unui optim absolut sau relativ poate fi verificată folosind calcule pe modele analitice, în special, programarea matematică.

Dacă multe obiective cheie sunt prezentate la stabilirea unui obiectiv, atunci problemele nu apar atâta timp cât obiectivele cheie sunt formulate ca extreme și nu există competiție între obiective. În acest caz cea mai bună soluție este o alternativă care asigură un grad mai mare de realizare a țintelor sub anumite constrângeri.

Dacă obiectivele concurează și sunt date și sub formă de extreme, atunci trebuie să verificați care dintre setul de alternative disponibile ar trebui utilizat pentru a obține o soluție relativ mai bună sau de compromis care să satisfacă managementul. Mai mult, sunt posibile situații când alternativele sunt alese dintr-o mulțime infinită sau dintr-un anumit set finit de soluții alternative. Obiectivele cuantificate fac posibilă utilizarea modelelor analitice pentru a determina rezultatele implementării lor.

Rezultatele atingerii unor obiective măsurabile cantitativ și calitativ pot fi stabilite sub forma unei evaluări extreme (rezultat optim, maxim sau minim), sau sub forma unei anumite limite suficiente (satisfăcătoare) (atingerea unui nivel satisfăcător de rezultat), sau sub forma unei evaluări nominale, de ex. ca realizarea sau nerealizarea unui nivel satisfăcător.

În practica de planificare, obiectivele care sunt greu de cuantificat sau deloc cuantificabile sunt cel mai des întâlnite. În multe cazuri, ei încearcă să găsească soluția optimă bazată pe stabilirea unui obiectiv extrem ca principal, de exemplu, cu resurse date, doresc să obțină profit maxim sau un anumit profit cu resurse minime.

Obiectivele exprimate calitativ și gradul de realizare a acestora trebuie caracterizate doar verbal. În acest caz, se poate vorbi doar despre realizarea sau eșecul în atingerea scopului (măsurarea comemorativă), care se referă cel mai adesea la condiții-scop obligatorii.

Dacă obiectivul principal este stabilit calitativ sub formă de estimări preferate, atunci există mai multe alternative pentru a-l atinge. În acest caz, căutarea singurului soluție optimă este posibilă doar printr-o modificare a nivelului de realizare a scopului principal, care corespunde în cele din urmă cu formularea unui scop extrem, sau printr-o modificare a restricțiilor (scopuri suplimentare).

Formularea unei probleme cu dezvăluirea și stabilirea unor obiective semnificative sau criterii țintă (Z j ) numit si cerințe. În acest caz, în primul rând, este necesar să se evidențieze obiectivele-condițiile care trebuie îndeplinite fără greș, de exemplu, utilizarea rutelor de transport existente, respectarea normelor legislative în vigoare, acordul decidentului. Pentru alte obiective se stabilesc coeficienți de greutate (coeficienți ai importanței obiectivelor - q j ). Dacă obiectivul poate fi descompus în sub-obiective separate, atunci suma greutăților sub-obiectivelor ar trebui să fie egală cu 1.

Scopurile exprimate cantitativ și calitativ necesită, pentru a le aduce într-o formă comparabilă, o oarecare transformare a acestora și luarea în considerare a coeficienților de pondere stabiliți subiectiv care depind de preferința decidentului. Dacă alternativele sunt evaluate în ceea ce privește efectele lor asupra atingerii obiectivelor cantitative și calitative, atunci efectele exprimate cantitativ ar trebui convertite la o scară de evaluare calitativă pentru a obține comparabilitatea rezultatelor (de exemplu, atunci când se evaluează obiectivele de a obține un profit și de a asigura independența întreprinderii). Transformarea tuturor indicatorilor efectului atingerii obiectivelor pe o scară de evaluare calitativă poate fi necesară și dacă obiectivele și efectele măsurate cantitativ sunt exprimate în unități diferite (de exemplu, profitul - în unități de cost, și capacități sau gradul de utilizare a acestora - în unități de timp sau procent).

Cu ajutorul unei scale de evaluare calitativă, efectele din implementarea obiectivelor pot fi rezumate numai dacă toți indicatorii de cost sunt exprimați calitativ (de exemplu, în puncte: bun = 3, satisfăcător = 2, rău = 1). Adevărat, în acest caz se ajunge din nou la calcule cantitative, sau mai degrabă, cvasi-cantitative.

La stabilirea mai multor obiective, după convertirea indicatorilor cuantificați ai gradului de atingere a obiectivelor în scoruri, este necesar să se înmulțească scorul corespunzător al gradului de realizare a obiectivului și coeficientul de pondere (coeficient de importanță relativă) (definiție Wijqj) Efectul total al fiecărei alternative se calculează prin însumarea indicatorilor ponderați obținuți ai gradului de atingere a obiectivului.

O decizie rațională poate fi luată dacă există idei despre scop, cu ajutorul cărora alternativele de acțiuni evaluate pot fi comparate între ele în ceea ce privește consecințele lor. Ideile similare despre obiectiv ar trebui reflectate (mai mult sau mai puțin precis) în formarea unui model decizional. Doar formularea funcției obiectiv face posibilă evaluarea alternativelor. Sub funcție obiectivă se referă la o reprezentare formală sau mentală a unei reguli de decizie. Se caracterizează prin: numărul de valori după care se ghidează decidentul (zona de definire a funcției obiectiv); functie de preferinta, alternative de potrivire A și estimări de preferințe Ф( A a) și caracterizarea metodei de evaluare a anumitor rezultate sau distribuții de probabilitate, precum și a unui criteriu de optimizare care determină valoarea dorită a evaluării preferințelor (maximizarea acesteia sau un anumit nivel de solicitări).

Dacă LPR este conștient de starea mediului extern și se concentrează doar pe un indicator al scopului - Z, formularea funcției de preferință are următoarea formă;

Φ(A A ) = Ζ α .

Valoarea preferinței alternativelor de acțiune A a este egal cu valoarea corespunzătoare a indicatorului de obiectiv Ζ, maximizarea valorii preferinței Ф( A a) echivalează cu maximizarea valorii țintă.

Ideile decidentului despre preferințe pot fi, teoretic, luate în considerare în schema de decizie prin formularea unei funcții de utilitate care potrivește rezultatele alternativelor cu anumiți indicatori de utilitate. Dacă desemnăm indicatorii obiectivelor ca Ζ1, Ζ2,..., Ζ z , atunci funcția de preferință va arăta ca

F( A a) = U(E A ) = U(Z 1a , Z 2a, ..., Ζ za ).

În cazul special al independenței complete a utilității obiectivelor individuale, funcția poate fi estimată relativ simplu. Cât de mult va crește utilitatea? U cu o creștere a valorilor indicatorilor țintă Z z (z= 1, 2, ..., Z) se determină în acest caz indiferent de impacturile asupra altor ținte. Funcția de utilitate este în acest caz suma (este complementară):

În cazul general, există o relație între utilitatea a cel puțin unora dintre obiective, i.e. evaluarea obiectivelor depinde de progresul în atingerea altor obiective. Estimarea dependenței de utilitate duce la probleme complexe la compilarea funcțiilor utilitare exacte:

În special, este necesar să găsim criterii de înlocuire care să ne permită să simplificăm funcția de preferință [vezi. formula (2.1)].