Les étapes de prise de décisions de gestion en gestion brièvement. Composition et séquence des étapes du processus de prise de décision de gestion

Préparation décision de gestion implique un système composé de cinq étapes.

1. Étape de formation des objectifs. L’objectif doit être significatif et réalisable compte tenu des ressources disponibles.

2. Étape d'analyse et de recherche de solutions. Premièrement, il est nécessaire de comprendre le problème auquel l'organisation est confrontée, de déterminer sa nature et son importance. Un problème est un écart entre les paramètres réels et les paramètres cibles, la possibilité d'un tel écart à l'avenir si aucune mesure n'est prise ou un changement dans les objectifs de gestion. Dans le processus de compréhension du problème, il est nécessaire d'établir un ensemble de facteurs qui influencent le résultat final, les écarts admissibles, les données sur les ressources, etc. Les problèmes peuvent être :

• standard. Pour les résoudre, des instructions et des conseils sont nécessaires ;
• structuré de manière rigide. La solution réside dans l’utilisation de modèles économiques et mathématiques ;
• mal structuré. La solution consiste à effectuer une analyse du système ;
• non structuré (nouveau). La solution réside dans les évaluations et les avis d’experts.

Méthodes pour identifier les causes des problèmes :

1. identifier les facteurs dont l'apparition coïncide avec le moment où le problème survient ;
2. identification d'objets similaires à celui considéré, pour lesquels un problème similaire ne s'est pas posé ;
3. Diagramme en arête de poisson (diagramme de cause à effet), son créateur est Ishikawa.

Il est nécessaire de classer les causes identifiées par ordre d'importance. Ici, vous pouvez utiliser la règle de Pareto : éliminer 20 % des causes peut résoudre le problème de 80 %.

3. Étape de prise de décision. Lors de la prise de décision, une alternative s'établit, c'est-à-dire une situation dans laquelle il faut choisir entre une ou plusieurs possibilités. Pour sélectionner une alternative (options de solution), vous devez :

1) créer un système d'indicateurs (qualitatifs et quantitatifs) en utilisant la méthode de mise à l'échelle ;

2) constituer une base de critères. Le critère permet de répondre à l'une des questions suivantes :

• si l'alternative est acceptable ;
• l'alternative est-elle satisfaisante,
• l'alternative est-elle optimale ?
• laquelle des deux alternatives comparées est la meilleure ;

3) faire un choix (prendre une décision) en tenant compte des risques et des opportunités de mise en œuvre. « Un mauvais administrateur propose la bonne solution, mais un bon administrateur propose une solution réalisable. »

4. Étape d'impact. Les méthodes pour influencer les artistes sont économiques, organisationnelles et éducatives. En conséquence, il existe une motivation pour mettre en œuvre la décision élaborée.

5. Phase de mise en œuvre et d'évaluation. Organisation processus de production avec ses propres normes. Évaluer le résultat réel, le comparer avec des indicateurs standards et évaluer l'écart. Recevoir des commentaires.

Le concept du processus de prise de décision. La prise de décision est le processus d'analyse, de prévision et d'évaluation de la situation, de sélection et de consensus sur la meilleure option alternative pour atteindre l'objectif. Ainsi, processus de prise de décision est le processus de choix par le décideur le plus option efficace parmi de nombreuses alternatives.

Ce processus est une activité réalisée à l'aide d'une certaine technologie utilisant diverses méthodes et des moyens techniques, visant à résoudre une certaine situation de gestion en formant puis en mettant en œuvre un impact sur l'objet de contrôle. Sur le plan organisationnel, ce processus* est un ensemble d'étapes qui se succèdent naturellement dans un certain temps et une séquence logique, entre lesquelles il existe des connexions directes et rétroactives complexes. Chaque étape correspond à des actions de travail spécifiques visant à développer et à mettre en œuvre une solution. . Ce système d'actions répétitif est généralement appelé la technologie du processus d'élaboration et de mise en œuvre des décisions.

À tout niveau, un manager doit faire face à tout un flux de décisions. Certaines décisions sont similaires à celles qui ont été prises auparavant, d’autres sont complètement nouvelles, mais sont si importantes qu’elles nécessitent une réflexion approfondie. Les décisions doivent parfois être prises de manière indépendante, parfois en interaction avec d’autres personnes.

Étapes du processus de prise de décision. Les processus décisionnels typiques mis en œuvre dans divers domaines d'activité ont beaucoup en commun, c'est pourquoi un diagramme de processus décisionnel « standard » universel est nécessaire pour établir l'ensemble et la séquence d'actions les plus appropriés. Ce schéma ne doit pas être considéré comme un algorithme rigide pour développer et prendre des décisions de gestion, mais comme un schéma logique et le plus acceptable pour les actions d'un gestionnaire dans des situations problématiques fréquemment rencontrées.

Un processus décisionnel typique comprend :

■ formulation préliminaire du problème ;

■ détermination des objectifs de la solution et sélection des critères d'optimalité appropriés ;

■ identifier et définir des restrictions ;

■ dresser une liste d'alternatives et de leurs analyse préliminaire afin d'exclure ceux qui sont manifestement inefficaces ;

■ collecte d'informations de gestion et prévision des changements dans les paramètres de décision dans le futur ;

■ formulation précise de la tâche ;

■ analyse et sélection d'une méthode de résolution d'un problème et développement d'un algorithme de solution ;

■ développement d'un modèle de décision permettant d'évaluer l'efficacité de chaque alternative ;

■ évaluation des alternatives et sélection des plus efficaces ;

■ prise de décision ;

■ porter la décision aux exécuteurs testamentaires;

■ mise en œuvre de la décision et évaluation du résultat.

M. Meskon et F. Khedouri présentent le processus de prise de décision comme un processus en cinq étapes, suivi de la mise en œuvre de la décision et du retour d'information, et notent que le nombre réel d'étapes est déterminé par le problème lui-même (Figure 1.2).

La nécessité de développer une solution de gestion surgit lorsque le problème est reconnu. La présence d'un problème (un écart critique entre la situation souhaitée et la situation réelle) est un facteur qui intensifie les efforts de gestion.

Il existe deux approches pour définir le problème. Selon le premier, un problème est considéré comme une situation dans laquelle les objectifs fixés ne sont pas atteints. Dans le second cas, une opportunité potentielle existante est considérée comme un problème. La prise de conscience du problème apparaît à partir d'une certaine valeur critique de l'écart entre les valeurs d'effet existantes et souhaitées. Cette valeur critique est déterminée pour chaque situation spécifique en utilisant des représentations standards. Un indicateur de problème se produit lorsqu'un ou plusieurs paramètres de l'effet atteignent une valeur critique. Dans ce cas, on distingue :

■ prise de conscience d'un problème - établir le fait de son existence à la suite d'activités de surveillance ou de recherche d'opportunités de marché. Un problème qui a atteint une certaine gravité se transforme en motif des activités de l'organisation et de ses dirigeants ;

■ définir le problème - répondre aux questions : que se passe-t-il réellement dans l'organisation, quelles sont les raisons de ce qui se passe et qu'est-ce qui se cache derrière tout cela ? Définir puis formuler un problème permet au manager de le classer parmi d’autres problèmes. De plus, il est très important que toutes les personnes impliquées dans l'élaboration d'une décision de gestion comprennent également (sans ambiguïté) l'essence du problème. Les facteurs suivants peuvent être utilisés pour déterminer la priorité d'un problème :

■ conséquences du problème ;

■ l'impact du problème sur l'organisation ;

■ urgence de la résolution du problème et contraintes de temps ;

■ les participants sont motivés et possèdent les capacités appropriées ;

■ la capacité de résoudre un problème sans la participation de la direction ou en résolvant d'autres problèmes.

Après avoir détecté le fait d'un écart critique entre les valeurs spécifiées (ou souhaitées) et observées des paramètres du système, le problème est diagnostiqué.

Examinons plus en détail les étapes du processus décisionnel.

Diagnostic du problème- analyse des valeurs et des ratios des paramètres du système organisationnel-productif et de l'environnement de marché, ainsi que de l'évolution de ces ratios afin d'établir les causes du problème, le niveau hiérarchique du système (le niveau de fonctions exécutées, structure ou paramètres) au cours desquels le problème est survenu et peut être éliminé. Les diagnostics doivent être basés sur la connaissance de la structure et des paramètres fonctionnels et agrégés de l'objet de contrôle lors de son fonctionnement normal.

Le schéma fonctionnel permettant de diagnostiquer le problème est présenté dans la Fig. 1.3.

Première étape dans le diagnostic d'un problème complexe - identifier et reconnaître les symptômes des difficultés ou des opportunités disponibles. La notion de « symptôme » est ici utilisée dans un sens tout à fait médical. Certains symptômes courants d'une organisation malade sont de faibles bénéfices, ventes, productivité et qualité, des coûts excessifs, de nombreux conflits et un roulement de personnel élevé. Généralement, plusieurs symptômes se complètent, comme des coûts excessifs et de faibles profits.

Seconde phase -établir les causes du problème. A cet effet, il est nécessaire de collecter et d'analyser des informations internes et externes (relatives à l'organisation), pour lesquelles des méthodes formelles peuvent être utilisées (en dehors de l'organisation - analyse de marché, à l'intérieur de celle-ci - analyse informatique des états financiers, entretiens, invitation de la direction consultants ou enquêtes auprès des salariés) et informels (conversations sur la situation actuelle, observations personnelles). Seules les informations pertinentes doivent être utilisées, c'est-à-dire les données qui concernent uniquement un problème, une personne, un objectif et une période spécifiques. En raison des contacts complexes et des relations étroites au sein d’une organisation, il est souvent difficile d’identifier un problème. Le travail du responsable marketing, par exemple, affecte le travail du directeur commercial, des superviseurs de production, du service de recherche et développement et de toutes les autres personnes de l'entreprise. Dans une grande organisation, il peut y avoir des centaines de telles interdépendances, donc définir correctement le problème et définir la tâche sur la base de l'analyse du problème revient à le résoudre à moitié, mais cela est difficile à appliquer aux décisions organisationnelles. En conséquence, le diagnostic d’un problème devient souvent une procédure en plusieurs étapes, avec des décisions intermédiaires prises.

Troisième étape- détermination de la nature du problème. C'est l'une des étapes les plus importantes du diagnostic d'un problème, car le choix des approches de base pour le résoudre en dépend.

Un problème est de nature fonctionnelle s'il se manifeste et, par conséquent, peut être résolu au niveau des fonctions du système organisationnel et de production, c'est-à-dire si une solution est possible :

ü lors du passage à la sortie d'un nouveau produit ou service ;

ü lorsque le secteur du marché évolue ;

ü lorsque la position et la nature des relations avec les fournisseurs (formation de structures verticalement intégrées - intégration régressive), les concurrents (intégration horizontale), le système de distribution (intégration progressive) changent ;

ü lors du changement de forme de propriété ; je

ü Lorsque l'affiliation industrielle change et que d'autres changements affectent les fondamentaux du système organisationnel et de production. je

Ce sont les problèmes les plus complexes et les plus gourmands en ressources qui nécessitent une restructuration et des changements dans l'ensemble du système organisationnel et de production dans son ensemble. Lors du changement de fonctions, la structure et les valeurs I des paramètres doivent changer. |

Le problème est de nature structurelle et, par conséquent, peut être résolu en modifiant la structure du système organisationnel et de production, si sa solution ne nécessite pas encore un changement de fonctions, mais ne peut plus être obtenue en modifiant les valeurs numériques de paramètres individuels. Des changements structurels peuvent s’avérer nécessaires :

ü lors du changement stratégie de marketing;

ü développement d'un nouveau produit similaire à celui en cours de lancement ;

ü transition vers nouveau genre relations contractuelles avec les partenaires existants (offre, leasing, affacturage, etc.).

Un problème est de nature paramétrique s'il peut être éliminé en modifiant uniquement les paramètres du système organisationnel et de production.

Vous pouvez juger si le problème est de nature externe ou interne en fonction de la combinaison de non-concordances de paramètres critiques observée. Si une inadéquation critique est observée uniquement pour les paramètres de sortie et que les paramètres d'entrée sont normaux, alors le problème est interne. Si une inadéquation critique des paramètres d’entrée et de sortie est simultanément observée, le problème a certainement des causes externes et il peut y avoir des causes internes.

Il ne faut pas oublier qu'en règle générale, modifier les fonctions nécessitera plus de ressources que modifier la structure, et modifier la structure nécessitera plus de ressources que modifier les paramètres.

Formulation de restrictions et de critères de décision. Une condition très importante pour la formation correcte des alternatives de décision et la sélection de la plus préférable est l'identification des restrictions et la formulation de critères de prise de décision.

Les restrictions varient et dépendent de la situation et de chaque gestionnaire. Les restrictions générales suivantes peuvent être identifiées :

■ limites de l'insuffisance (insuffisance des ressources) ;

■ limitations du personnel (nombre insuffisant d'employés possédant les qualifications et l'expérience requises) ;

■ restrictions financières (impossibilité d'acheter des ressources à des prix acceptables) ;

■ les limites du progrès scientifique et technologique (le besoin d'une technologie qui n'a pas encore été développée) ;

■ restrictions du marché (concurrence rude) ;

■ restrictions juridiques, morales et éthiques (lois et normes de comportement morales et éthiques) ;

■ restrictions de pouvoirs.

En règle générale, il y a moins de restrictions pour les grandes organisations que pour les petites ou celles confrontées à de nombreuses difficultés.

En plus des limites, le gestionnaire doit déterminer les normes selon lesquelles les choix alternatifs seront évalués, c'est-à-dire une mesure de comparaison des alternatives doit être définie. Ces critères lors de la conclusion d'un accord avec une entreprise manufacturière peuvent être :

■ la qualité des produits ;

■ prix de gros ;

■ délai d'exécution des ordres ;

■ image de l'entreprise ;

■ des prestations complémentaires.

Il est également très important de prendre en compte la priorité du critère, puisque le choix de la solution en dépend aussi.

Identifier des alternatives. DANS Idéalement, il est souhaitable d'identifier toutes les solutions possibles au problème, c'est-à-dire forment un « champ d’alternatives ». Cependant, dans la pratique, le manager dispose rarement de connaissances ou de temps suffisants pour formuler et évaluer chaque alternative, c'est pourquoi il limite généralement le nombre de comparaisons à quelques alternatives qui lui semblent les plus appropriées.

A cet effet, la méthode est souvent utilisée analyse morphologique(construction de cartes morphologiques). Une analyse approfondie des problèmes difficiles est nécessaire pour développer plusieurs alternatives véritablement distinctes.

Évaluation des alternatives. Après avoir dressé une liste d’options de solution, vous devez procéder à l’évaluation de chaque alternative. L'évaluation des alternatives implique de déterminer les avantages et les inconvénients de chacune ainsi que les conséquences possibles de son choix. En raison des conséquences négatives inévitables associées à toute alternative, presque toutes les décisions de gestion importantes sont prises dans un esprit de compromis.

Pour comparer les décisions, ils utilisent des critères de décision établis au stade de la formulation des restrictions et des critères. Certains critères de sélection sont quantitatifs, d'autres sont qualitatifs. Si une alternative ne peut pas satisfaire à un ou plusieurs des critères spécifiés, elle ne peut pas être considérée comme réaliste.

Toutes les décisions doivent être présentées sous une forme comparable. Le même

De préférence, il devrait s'agir de la même forme sous laquelle l'objectif est exprimé. Pour

une mise en œuvre réussie des décisions de gestion est également nécessaire

remplir les conditions suivantes :

■ assurer une motivation suffisante des artistes interprètes ou exécutants ;

■ prévenir la possibilité de distorsions dans la compréhension par les interprètes de la décision prise et, par conséquent, le risque de dommages.

Un point important dans l'évaluation des décisions est de déterminer la probabilité que chacune d'elles soit mise en œuvre conformément aux intentions. Le gestionnaire inclut la probabilité dans l'estimation, en tenant compte du degré d'incertitude ou de risque. Les aspects les plus importants du problème de la prise de décision dans des conditions d'incertitude et de risque seront discutés ci-dessous.

Sélection d'une alternative. Si les étapes précédentes d'élaboration des décisions de gestion sont effectuées avec soin, les décisions alternatives sont pesées et évaluées, alors le gestionnaire choisit l'alternative avec les évaluations et les conséquences les plus favorables. Souvent, lors de la résolution de problèmes complexes, des compromis doivent être faits.

Malheureusement, il n'est pas toujours possible de trouver solution optimale en raison du manque de temps, de l'incapacité de prendre en compte toutes les informations nécessaires et toutes les alternatives, le manager choisit donc la solution qui est évidemment la plus acceptable, même s'il n'est pas nécessaire qu'elle soit la meilleure possible.

Mise en œuvre de solutions. La véritable valeur d’une solution n’apparaît qu’une fois qu’elle est mise en œuvre. Pour réussir à résoudre un problème en utilisant l'alternative choisie, il est nécessaire d'organiser et de motiver efficacement les acteurs dans le processus de mise en œuvre de la solution.

Feedback (suivi de la mise en œuvre de la décision). Une fois la décision entrée en vigueur, un retour d’information doit être établi pour contrôler et s’assurer que les résultats réels sont conformes à ceux prévus au moment où la décision a été prise. Cette phase consiste à mesurer et évaluer les conséquences d'une décision ou à comparer les résultats réels avec ceux que le manager espérait obtenir. Le feedback est la réception d’informations sur ce qui s’est passé avant, pendant et après la mise en œuvre d’une décision. Cela permet au gestionnaire de corriger ses actions sans causer de dommages importants.

Dans chaque organisation, la pratique d'élaboration et de prise de décisions de gestion a ses propres caractéristiques, déterminées par la nature et les spécificités de l'activité, sa structure, le système de communication en vigueur et la culture interne. Cependant, ce qui est commun à tout processus de prise de décision est la base de la technologie utilisée dans toute organisation pour développer et prendre des décisions.

Informations connexes.

Chapitreje

Introduction………………………………………………………………………………………………………….4

1. La notion de décision de gestion………………………………..……………………….5

1.1 Essence, concept et typologie des décisions de gestion…………………………..5

1.2 Qualité et options pour les décisions de gestion….……………………………………..6

2. Principales étapes d'élaboration d'une décision de gestion……….………………8

2.1 Comprendre le problème………………………………………………………………………………10

2.2 Élaboration d'un plan de solution………………………………………………………………….12

2.3 Exécution de la solution…………………………………………….……………………………..13

ChapitreII

1. Prendre des décisions de gestion en vrai vie ……………………..15

2. Utilisation pratique technologies pour développer des solutions de gestion……………………………….………….…………………………………………………………...16

Conclusion…………………………………………………………………………………………………… 18

Bibliographie………………………………………………………………………………………. 19

INTRODUCTION.

La prise de décision est une partie importante de tout activités de gestion. L'efficacité de la gestion est largement déterminée par la qualité de ces décisions. Les décisions enregistrent l'ensemble des relations qui surviennent au cours du processus activité de travail et la gestion de l'organisation. Si les communications sont une sorte de « noyau » qui imprègne toute activité dans une organisation, alors la prise de décision est le « centre » autour duquel tourne la vie de l'organisation. Une prise de décision efficace est essentielle à l’exercice des fonctions de gestion. L'amélioration du processus de prise de décisions éclairées et objectives dans des situations d'une complexité exceptionnelle est obtenue en utilisant une approche scientifique de ce processus, des modèles et des méthodes quantitatives de prise de décision.

Il existe différents points de vue sur les décisions prises par une personne dans une organisation qui sont considérées comme managériales. Certains experts classent ainsi, par exemple, la décision d'embaucher une personne, la décision de démissionner, etc. Le point de vue selon lequel les décisions de gestion ne devraient inclure que celles qui affectent les relations au sein de l'organisation semble justifié.

La prise de décision en matière de gestion consiste à choisir comment et quoi planifier, organiser, motiver et contrôler.

Responsabilité de l'acceptation décisions importantes– une lourde charge morale, particulièrement prononcée aux plus hauts niveaux de direction. Par conséquent, en règle générale, un gestionnaire ne peut pas prendre de décisions inconsidérées.

Le but de ce cours est d'identifier les signes caractéristiques des décisions de gestion, ainsi que d'analyser le processus d'élaboration et de prise de décision par le chef d'entreprise.

Chapitreje

LE CONCEPT DE DÉCISION DE GESTION

1.1 Essence, concept et typologie des décisions de gestion.

Toute activité de la vie humaine comprend deux éléments principaux : une décision et une action pratique pour la mettre en œuvre.

La prise de décision est un choix conscient parmi les options ou alternatives disponibles pour des plans d'action qui réduisent l'écart entre l'état présent et futur souhaité de l'organisation. La base pour prendre des décisions de gestion efficaces est une information de qualité. Caractéristiques des décisions de gestion : validité ; opportunité; complexité de l'approche; légalité; formulation claire des tâches ; faisabilité de l'exécution; continuité et cohérence avec les décisions prises antérieurement.

Au cours de ses activités, un manager est amené à prendre constamment des décisions ; il accumule une certaine expérience dans ce domaine. À bien des égards, la technologie de gestion dépend des qualités personnelles du manager, de ses caractéristiques nationales, caractéristiques de gestion adoptées dans un pays particulier.

Une décision de gestion est un acte créatif du sujet de gestion visant à éliminer les problèmes survenus dans l'objet de gestion.

Les décisions étant prises par les personnes, leur caractère porte en grande partie l'empreinte de la personnalité du manager qui a participé à leur naissance. À cet égard, il est d'usage de faire la distinction entre les décisions équilibrées, impulsives, inertes, risquées et prudentes.

Solutions équilibrées accepté par des managers attentifs et critiques à l'égard de leurs actions, émettant des hypothèses et leurs tests. Ils ont généralement une première idée formulée avant de prendre une décision.

Décisions impulsives, dont les auteurs génèrent facilement une grande variété d’idées en quantité illimitée, mais sont incapables de les tester, de les clarifier et de les évaluer correctement. Dès lors, les décisions s'avèrent insuffisamment motivées et fiables ; elles sont prises « d'un coup », « par saccades ».

Solutions inertes devenir le résultat d’une recherche minutieuse. Chez eux, au contraire, les actions de contrôle et de clarification prévalent sur la génération d'idées, de sorte qu'il est difficile de détecter l'originalité, la brillance et l'innovation dans de telles décisions.

Des décisions risquées Ils diffèrent des impulsifs en ce que leurs auteurs n'ont pas besoin de justifier soigneusement leurs hypothèses et, s'ils ont confiance en eux, ils ne peuvent avoir peur d'aucun danger.

Des décisions prudentes caractérisé par une évaluation approfondie par le manager de toutes les options et une approche hypercritique des affaires. Ils se distinguent encore moins par la nouveauté et l'originalité que les inertes.

Les types de décisions répertoriés sont pris principalement dans le processus de gestion du personnel opérationnel. Pour la gestion stratégique et tactique de tout sous-système du système de gestion, des décisions rationnelles, basé sur des méthodes d’analyse économique, de justification et d’optimisation.

1.2 Qualité et options pour les décisions de gestion.

Une décision de gestion ne sera réussie que si elle répond à certaines exigences :

1. Respect de la législation et de la charte en vigueur ;

2. Assurer la ponctualité ;

3. La présence d'une orientation et d'un ciblage clairs de la cible ;

4. L'absence de contradictions dans le texte, tant entre les points individuels qu'entre les contradictions par rapport aux décisions antérieures ;

5. Possibilité de faisabilité organisationnelle ;

6. Disponibilité de paramètres de contrôle externe ou interne de la mise en œuvre de la décision ;

7. Prise en compte des éventuels conséquences négatives lors de la mise en œuvre des points de la décision ;

8. Les gestionnaires ont l'autorité appropriée pour mettre en œuvre la décision ;

9. La possibilité d'un résultat positif justifié.

Le problème le plus important dans la préparation et la prise de décisions est de s'assurer que Haute qualité. Les principales conditions pour garantir la qualité des décisions de gestion comprennent :

1. Demande approches scientifiques;

2. Etude de l'influence des lois économiques sur l'efficacité de la décision ;

3. Fournir au décideur des informations fiables ;

4. Application des méthodes d'analyse des coûts fonctionnels, de prévision, de modélisation et justification économique chaque décision ;

5. Structurer le problème et construire un arbre d'objectifs ;

6. Validité juridique ;

7. Automatisation du processus de collecte et de traitement des informations, ainsi que du processus de développement et de mise en œuvre de solutions ;

8. Développement d'un système de responsabilité et de motivation ;

9. Disponibilité d'un mécanisme de mise en œuvre de la solution ;

10. Assurer des solutions multiples et leur comparabilité ;

Afin de garantir la comparabilité des options alternatives de décision de gestion, les règles suivantes doivent être respectées :

a) le nombre d'options doit être d'au moins trois ;

b) l'option la plus récente dans le temps doit être prise comme option de solution de base, et les options restantes sont réduites à celle de base en utilisant des facteurs de correction ;

c) la formation d'options alternatives devrait être réalisée sur la base de conditions garantissant une qualité et une efficacité élevées des décisions de gestion ;

d) pour gagner du temps et réduire les coûts, il est nécessaire d'utiliser plus largement les méthodes et les moyens aide à l'information processus de prise de décision.

Les options alternatives pour les décisions de gestion sont présentées sous une forme comparable en fonction des facteurs suivants (chaque point contient certains calculs) :

1. Facteur temps ;

2. Facteur de qualité de l'objet ;

3. Facteur d'échelle ou volume de production d'un bien ou d'un service ;

4. Niveau de développement du produit en production ;

5. Méthode d'obtention des informations ;

6. Conditions d'utilisation d'un produit ou de fourniture d'un service ;

7. Facteur d'inflation ;

8. Facteur de risque et d'incertitude.

2. PRINCIPALES ÉTAPES D'ÉLABORATION DES DÉCISIONS DE GESTION

Dans la gestion d'une organisation, la prise de décision est effectuée par des managers à différents niveaux et est plus formalisée que dans la vie privée. Le fait est qu'ici la décision ne concerne pas qu'une seule personne, elle concerne le plus souvent une partie ou toute l'organisation, et augmente donc la responsabilité de prendre des décisions organisationnelles. À cet égard, il existe deux niveaux de décision dans l'organisation : individuel et organisationnel. Si dans le premier cas le manager s'intéresse davantage au processus lui-même, à sa logique interne, alors dans le second cas l'intérêt se déplace vers la création d'un environnement approprié autour de ce processus.

Caractéristiques distinctives la prise de décision dans une organisation sont les suivantes : les activités conscientes et ciblées menées par une personne ; comportement basé sur des faits et des valeurs ; le processus d'interaction entre les membres de l'organisation ; sélection d'alternatives au sein de l'état social et politique de l'environnement organisationnel ; fait partie du processus de gestion global ; partie inévitable travail quotidien directeur; importance pour toutes les autres fonctions de gestion.

Le résultat du travail du manager est une décision de gestion. De quelle sera cette décision et si l'objectif sera atteint ou non, toute l'activité de l'organisation dépend. Par conséquent, la prise de décision par un manager présente toujours certaines difficultés. Cela est dû à la fois à la responsabilité qu'assume le manager et à l'incertitude présente lors du choix de l'une des alternatives.

La plupart des problèmes rencontrés dans le travail d'un manager ne se répètent pas si souvent, et donc leur solution est aussi une sorte de problème - un problème de choix, qui n'est pas toujours facile à résoudre.

Une décision est un choix parmi l’une des alternatives disponibles pour résoudre un problème.

À son tour, un problème est une situation qui représente un obstacle à la réalisation des objectifs fixés par l'organisation. Si la vie était monotone et prévisible, aucun problème ne surviendrait et aucune décision ne serait nécessaire pour les surmonter. Mais il est impossible de prédire immédiatement comment telle ou telle situation évoluera et, par conséquent, dans le processus de planification, il est impossible de prendre en compte tous les écarts de la situation souhaitée par rapport à la situation réelle. À la suite de ces écarts, des problèmes surviennent. Prendre des décisions inefficaces est souvent le résultat d’un manque de capacités de réflexion logique. Il est impératif d’aborder la prise de décision comme un processus rationnel. Le but de la prise de décision est de faire le choix optimal parmi plusieurs options disponibles afin d'atteindre un certain résultat.

Il existe de nombreuses approches pour identifier les différentes étapes et phases des processus de développement et de prise de décision. La plupart des divergences portent sur la question de l'inclusion de l'étape de mise en œuvre de la décision dans le processus. Dans de nombreuses sources étrangères, l'ensemble du processus d'élaboration et de prise de décision au sein d'une organisation est considéré en fonction du problème, des alternatives et de la mise en œuvre de la décision.

Toute décision de gestion passe par 3 étapes:

Comprendre le problème collecte d'informations clarification de la pertinence déterminer les conditions dans lesquelles ce problème sera résolu

Élaboration d'un plan de solution développement de solutions alternatives comparaison des options de solutions avec les ressources disponibles évaluation d'options alternatives basées sur les conséquences sociales évaluation des alternatives selon l'efficacité économique élaboration de programmes de solutions élaboration et préparation d'un plan de solution détaillé

Exécution de la solution transmettre les décisions à des exécuteurs testamentaires spécifiques développement de mesures de récompense et de punition contrôle de la mise en œuvre des décisions

Étape n°1.

Comprendre le problème.

Première étape La démarche consiste à reconnaître la nécessité d'une solution et comprend les étapes suivantes : reconnaissance du problème ; formulation du problème; détermination des critères pour une solution réussie.

Chaque nouvelle décision de gestion naît sur la base d'une décision prise antérieurement, dont l'action a été soit complétée, soit déviée de l'option initialement choisie. L'écart de la situation par rapport à l'état donné dans le processus de prise de décision n'est pas immédiatement détecté par le manager. En pratique, cet écart représente un écart entre les objectifs de l'organisation et la manière de les atteindre.

La rapidité avec laquelle cet écart peut être identifié dépend de deux facteurs :

1) la capacité du système de contrôle à le faire en mode d'autorégulation ;

2) expérience et caractéristiques individuelles du manager.

L’étape d’étude de situation vise à reconnaître ou non un problème existant dans l’organisation. Le processus ici se déroulera différemment pour les problèmes structurés et non structurés. Dans le premier cas, la reconnaissance du problème se fera assez simplement. Si la tâche de production est achevée à 70 %, alors il est tout à fait évident pour son responsable qu'un problème existe et qu'il doit être résolu. Dans le second cas, reconnaître le problème lui-même devient un problème. Cela se produit lorsqu'il existe des informations peu claires et inadéquates sur les développements et les tendances de l'organisation et de son environnement externe. Un exemple d'une telle décision serait l'introduction de nouveaux produits sur le marché sur la base des informations reçues du service marketing.

La reconnaissance ou la non-reconnaissance d'un problème dépend en grande partie du niveau de sa perception. Dans ce cas, des erreurs sont possibles en raison des circonstances suivantes :

ü le problème a été signalé par quelqu'un d'en haut et le manager n'a d'autre choix que de le « reconnaître » ;

ü souhaitable décision rapide un problème est survenu et il ne reste plus assez de temps pour le reconnaître ;

ü une solution de mauvaise qualité est acceptable ; le problème peut se reproduire ;

ü le problème est bien connu et l'ancienne solution y est très probablement appliquée ;

ü les émotions se développent pour haut niveau et conduire à une recherche « d’abréviation » en reconnaissance du problème ;

ü il n'y a aucune expérience préalable sur le problème et sa reconnaissance peut ne pas avoir lieu ;

ü le problème est très complexe et rend difficile son identification complète ;

Reconnaître le problème est une condition nécessaire pour le résoudre, car si le problème n’existe pas pour le décideur, alors la décision n’aura pas lieu. Une fois le problème reconnu, l’étape suivante du processus considéré est l’interprétation et la formulation du problème.

Interpréter un problème, c'est donner du sens et définir le problème reconnu. Un problème peut être défini comme une opportunité, une crise ou un problème de routine. Le premier type de problème doit être découvert et divulgué. Les deuxième et troisième se manifestent et nécessitent une intervention managériale. Les problèmes courants ou récurrents sont classés comme structurés, tandis que les opportunités et les crises sont classées comme non structurées. En conséquence, chacun d'eux nécessitera un type de solutions différent : structuré - programmé ; non structuré - non programmé.

La définition et la formulation ultérieure du problème permettent au manager de le classer parmi d'autres problèmes. La priorisation des problèmes peut être basée sur les facteurs suivants :

ü conséquence du problème (intensité capitalistique, efficacité, impact sur..., etc.) ;

ü impact sur l'organisation (ce qui se passera à la suite de la résolution du problème) ;

ü urgence du problème et contraintes de temps ;

ü une meilleure utilisation des capacités et du temps du manager ;

ü cycle de vie problèmes (si le problème peut être résolu par lui-même ou au cours d’autres problèmes).

L'étude de ces facteurs permettra au gestionnaire de déterminer l'ordre dans lequel les problèmes seront résolus du plus au moins important. Le classement est une étape importante dans le processus de prise de décision. Les plus importants, en règle générale, sont les problèmes liés les caractéristiques suivantes:

ü le problème reçoit un fort soutien et une pression externe en faveur de sa solution (par exemple, la haute direction insiste pour terminer les travaux sur le projet dans un délai de deux semaines) ;

ü le problème est soutenu par les ressources nécessaires pour le résoudre (par exemple, des fonds budgétaires supplémentaires ont été alloués) ;

ü résoudre un problème ouvre une opportunité qui ne peut être refusée (par exemple, entrer sur le marché avec un nouveau produit permet à l'entreprise d'améliorer sa position concurrentielle).

Dans la pratique, le nombre de problèmes jugés les plus importants dépasse généralement la capacité du manager à les résoudre dans le temps dont il dispose.

L'étape de détermination des critères d'une solution réussie précède la recherche d'alternatives, ce qui permet d'éviter de nombreuses erreurs qui apparaîtront par la suite. Cela inclut les questions liées aux attitudes à l’égard des objectifs, aux méthodes d’élaboration de décisions et à la réduction des tensions émotionnelles sur le lieu de travail. étapes initiales processus de prise de décision. Selon les experts, cette étape commence par la définition de deux types de critères : le critère « il faut » (ou objectifs) et le critère « on veut ». Le premier type de critère doit être résolu avant qu’une alternative ne soit envisagée. Par exemple, si la liste des responsabilités du poste, ou ce que le salarié doit faire, ne correspond pas à ses capacités, alors il ne sera pas considéré comme un candidat possible pour ce poste. Ce critère nécessite une justification minutieuse car il peut éliminer la base nécessaire à l’élaboration d’options et d’alternatives. Ainsi, il se peut qu’aucun employé ne réponde aux exigences. En pratique, la définition de ce critère est souvent reprise dans le cadre du processus de décision.

Concernant le critère « nous voulons », les objectifs souhaitables sont pris en compte, mais aucune alternative ne doit nécessairement être envisagée. Par exemple, un employé souhaite effectuer les tâches énumérées dans une description de poste, mais cela ne signifie pas qu’il faut lui offrir le poste. Le critère « on veut » oblige le manager à penser à tout le monde options possibles, sans exclure les idéaux.

Étape n°2.

Élaboration d'un plan de solution.

Étape du plan de solution comprend les étapes de développement, d’évaluation et de sélection d’alternatives. Une fois les facteurs limitant une décision identifiés, le gestionnaire commence à trouver des alternatives ou des plans d'action possibles pour résoudre le problème. Ainsi, vous pouvez envisager la possibilité de confier le poste à un de vos candidats, d'embaucher quelqu'un de l'extérieur, etc. La plupart des solutions alternatives sont faciles à découvrir. Ils sont généralement connus grâce à une expérience antérieure, sont standards et s'intègrent facilement dans les critères de la meilleure solution.

Cependant, des problèmes nouveaux et uniques surgissent souvent, dont la solution ne rentre pas dans le cadre du cadres standards. Dans ce cas, une approche créative est requise. Le secret d'un environnement créatif est une gestion habile. Il existe de nombreuses méthodes pour rechercher de manière créative des alternatives : le brainstorming, la méthode de proposition, l'analyse collective de la situation, la carte d'opinion, etc.

Le choix d’une alternative est une sorte d’apogée dans le processus décisionnel. A ce stade, le manager est obligé de prendre certains engagements quant à la marche à suivre future. Une bonne analyse préalable des alternatives permet de restreindre considérablement la portée du choix à venir. Lors du choix d'une alternative, trois approches peuvent être utilisées : l'expérience passée ; mener une expérience; recherche et analyse.

S’appuyer sur l’expérience passée est l’approche la plus utilisée pour choisir une alternative. Les dirigeants expérimentés non seulement utilisent cette approche, mais y croient également fermement. Cela sous-tend l’argument selon lequel plus le niveau de gestion est élevé, plus l’expérience est requise. Dans une certaine mesure, l'expérience permet à un manager de développer des compétences d'acceptation bonnes décisions. Le fait même qu’un leader ait progressé démontre la valeur et l’utilité d’acquérir de l’expérience.

Une expérimentation comme méthode de choix d'une alternative repose sur le fait qu'une ou plusieurs alternatives sont prises et testées dans la pratique afin de déterminer ce qui se passera ensuite ? L'expérience est largement utilisée en science. Il faut cependant tenir compte du coût élevé de la technique d’expérimentation.

La recherche et l'analyse consistent à résoudre un problème en le comprenant. La méthode consiste à décomposer un problème en parties et à étudier chacune d’elles. Dans ce cas, l'étude et l'analyse elles-mêmes coûtent beaucoup moins cher qu'une expérience. Un outil important de cette méthode est le développement et la lecture de divers modèles de solutions.

Étape n°3.

Exécution de la décision.

Troisième, la dernière étape du processus de développement de la solution - mise en œuvre de la décision- consiste à organiser la mise en œuvre de la décision, à analyser et suivre la mise en œuvre et à fournir un retour d'expérience. Organiser la mise en œuvre d'une décision comme une étape implique de coordonner les efforts de nombreuses personnes. Le manager ici doit s'intéresser au désir de susciter l'intérêt et la motivation des personnes pour la mise en œuvre de la solution, de placer les personnes afin d'utiliser au mieux leurs capacités.

Cette étape comprend plusieurs étapes nécessaires pour que la solution commence à être mise en œuvre. Cela inclut la création d'un plan d'action qui oblige le manager à réfléchir à des actions spécifiques qui transformeront la décision en réalité. Il est nécessaire de répartir les droits et les responsabilités entre les participants. Un réseau de communication pour l'échange d'informations devrait également être construit et les relations hiérarchiques appropriées entre les participants devraient être ajustées.

Le gestionnaire doit se préoccuper des conflits d'intérêts et de la prise de décision de ses exécuteurs testamentaires comme modèle de comportement.

L'étape suivante consiste à intégrer dans la solution un mécanisme permettant d'obtenir des informations sur l'avancement de la solution. Ceux. la fonction de contrôle doit être exercée - fixer des normes et mesurer des indicateurs par rapport à ces normes. Grâce à ce système de suivi des anomalies, les problèmes peuvent être évités avant qu’ils ne surviennent.

Les informations obtenues lors du suivi sont nécessaires pour corriger les actions. Le suivi et les commentaires prennent beaucoup de temps au manager. Dans ce cas, il est préférable que le manager contrôle directement la situation. Cela est prouvé de plusieurs manières. Premièrement, les informations de première main sont toujours meilleures. Deuxièmement, cela permet de montrer aux subordonnés l'intérêt du manager pour la décision en cours de mise en œuvre, ce qui est important pour le comportement du leadership.

Cependant, lorsqu'un manager consacre trop d'efforts au suivi et au feedback, cela crée un véritable problème. Situation dangeureuse, permettant, avec l’usage croissant de l’informatique, de supprimer purement et simplement cette fonction du travail du manager. Dans le même temps, les informations arrivent si rapidement et avec une telle précision que les facteurs personnels sont sous-estimés. Dans le même temps, un ordinateur ne peut pas remplacer un certain nombre de fonctions de gestion telles que le leadership et les contacts personnels.

ChapitreII

1. PRENDRE UNE DÉCISION DE GESTION DANS LA VIE RÉELLE

Jusqu'à présent, l'élaboration et l'adoption de décisions de gestion étaient considérées comme un processus rationnel, c'est-à-dire comme une série d'étapes et de phases par lesquelles un manager doit passer du début à la fin pour parvenir à la mise en œuvre complète de la solution et à l'élimination du problème survenu. Dans la vraie vie, ce n'est pas tout à fait comme ça, parce que... existe ligne entière limitations du « monde réel » qui empêchent l’application d’un modèle rationnel dans le processus de prise de décision :

ü souvent les managers ne savent pas qu'un problème existe. Soit ils sont surchargés, soit le problème leur est bien caché ;

ü il n'est pas possible de collecter toutes les informations disponibles autour du problème pour des raisons techniques ou financières ;

ü les contraintes de temps nous obligent à ne pas accepter meilleures solutions;

ü dans de nombreux cas, toutes les alternatives ne sont pas prises en compte, et lors de leur évaluation et de leur sélection, il est difficile de prendre en compte des facteurs qualitatifs ;

ü peu de managers relient la mise en œuvre de la décision à la décision elle-même, ce qui permet au problème de continuer à se développer ;

Cependant, les mécanismes généraux de prise de décision dans la vie réelle restent les mêmes.

La décision peut être considérée comme le produit d'un travail managérial, et son adoption comme un processus conduisant à l'émergence de ce produit. Prendre les bonnes décisions est un domaine de l’art du management. La capacité et l'aptitude à le faire se développent avec l'expérience acquise par le leader tout au long de sa vie. L'ensemble des connaissances et des compétences constituent la compétence de tout manager et, selon le niveau de ce dernier, on parle de manager efficace ou inefficace.

Théoriquement, il existe quatre types de situations dans lesquelles il est nécessaire d'analyser et de prendre des décisions de gestion, y compris au niveau de l'entreprise : dans des conditions de certitude, de risque, d'incertitude, de conflit.

Dans cette section, je n'envisagerai la prise de décision de gestion que dans des conditions d'incertitude (quelques points) et dans des conditions de conflit, puisque ces situations se rencontrent le plus souvent dans la vie réelle.

Analyse et adoption de décisions de gestion dans des conditions d'incertitude. Cette situation a été développée en théorie, mais dans la pratique, les algorithmes d'analyse formalisés sont assez rarement utilisés. La principale difficulté ici est qu’il est impossible d’estimer les probabilités des résultats. Le critère principal - la maximisation du profit - ne fonctionne pas ici, donc d'autres critères sont utilisés :

ü maximin (maximisation du profit minimum)

ü minimax (minimisation des pertes maximales)

ü mamax (maximisation du profit maximum), etc.

Analyse et adoption de décisions de gestion dans des conditions de conflit. L'analyse la plus complexe et la moins développée d'un point de vue pratique. Situations similaires sont considérés dans la théorie des jeux. Bien entendu, dans la pratique, cette situation et les situations précédentes se produisent assez souvent. Dans de tels cas, ils essaient de les réduire à l’une des deux premières situations ou utilisent des méthodes informelles pour prendre des décisions.

Les estimations obtenues grâce à l'application de méthodes formalisées ne constituent que la base de la prise de décision finale. Dans ce cas, des critères complémentaires, notamment ceux à caractère informel, pourront être pris en compte.

2. UTILISATION PRATIQUE DE LA TECHNOLOGIE POUR LE DÉVELOPPEMENT D'UNE SOLUTION DE GESTION

En règle générale, les décisions de gestion sont souvent prises par les chefs d'entreprise sur la base de leurs expérience personnelle, c'est-à-dire purement subjectif. Rétroaction – le contrôle sur la mise en œuvre des décisions est pratiquement absent. Mais, curieusement, la prise de la bonne décision de gestion est le plus souvent soumise à tous les processus décrits dans l'ouvrage, et quelles que soient les connaissances de ceux qui prennent la décision, elle passe par les trois étapes, mais d'une manière beaucoup plus complexe.

Je voudrais considérer l'utilisation pratique de la technologie pour élaborer des décisions de gestion en utilisant l'exemple d'AKANTIT LLC.

La SARL « AKANTIT » exerce plusieurs types d'activités, telles que : l'installation, la réparation et entretien des services chaudières de chauffage, ainsi que des équipements pour la production de matériaux de construction ; location de locaux, etc.

Dans cette entreprise, le besoin d’augmenter l’efficacité opérationnelle s’est fait sentir à un moment donné. Pour augmenter les bénéfices de l'entreprise, il est nécessaire de réduire les coûts de production de l'entreprise, c'est-à-dire d'introduire un contrôle efficace des coûts.

La première étape sur cette voie est la création d'un système permettant d'obtenir des informations rapides, précises et fiables sur les activités de l'entreprise - un système de reporting de gestion.

Le reporting de gestion constitue un problème pour presque tous les chefs d'entreprise en raison de l'absence d'un système approprié d'enregistrement, de traitement et de présentation des données. Certains gestionnaires ne savent tout simplement pas de quels types d'informations ils ont besoin pour contrôler plus efficacement le travail de leurs subordonnés et un travail plus productif de l'entreprise. Les décisions sont souvent prises sur la base du système de déclaration fiscale. Dans de nombreuses entreprises, il existe deux systèmes comptables parallèles - comptable et pratique, c'est-à-dire ceux qui servent à assurer l'accomplissement des tâches quotidiennes des employés et des dirigeants de l'entreprise.

La conséquence de cette approche de la formation d'un système de reporting est qu'en règle générale, un conflit surgit entre les informations que la direction souhaite recevoir et les données que les artistes interprètes ou exécutants peuvent fournir. La raison de ce conflit est évidente : différents niveaux de la hiérarchie de l'entreprise nécessitent des informations différentes, et lors de la construction d'un système de reporting « de bas en haut », le principe de base de la construction est violé. Système d'Information- orientation à la première personne. Soit les acteurs disposent des mauvais types de données dont la direction a besoin, soit les données dont ils ont besoin ne présentent pas le même degré de fiabilité.

Pour que la direction d'une entreprise reçoive les données dont elle a besoin pour prendre des décisions de gestion, il est nécessaire de construire un système de reporting « de haut en bas », formulant les besoins du niveau supérieur de gestion et les projetant sur les niveaux inférieurs. d'exécution. Seule cette approche garantit la réception. Fixer au niveau exécutif le plus bas ces données primaires qui, sous une forme généralisée, peuvent fournir à la direction de l'entreprise les informations dont elle a besoin.

Les exigences les plus importantes pour le système de reporting de gestion sont l'actualité, l'uniformité, l'exactitude et la régularité des informations reçues par la direction de l'entreprise.

De toute évidence, ces exigences peuvent être pleinement satisfaites en utilisant Système automatisé. Utilisation de la technologie système électronique la comptabilité promettait de sérieux avantages dans la rapidité d'obtention et de traitement de l'information et, par conséquent, de sérieux avantages dans la rapidité de prise de décisions de gestion.

La décision de créer un système de reporting a été confiée au service d'automatisation, qui était également occupé par d'autres problèmes.

Il y a un problème, son incompréhension de la part de la direction et l'absence totale options prêtes à l'emploi solutions.

Le service d'automatisation a réalisé la première étape de prise de décision de gestion : toutes les informations liées à cette problématique ont été collectées, à savoir les produits disponibles sur le marché des logiciels spécialisés, leurs inconvénients et avantages ont été étudiés. Plusieurs versions de notre propre système de reporting automatisé ont été développées.

Résultat, plusieurs projets atterrissent sur le bureau du manager. Il n'a pris aucune décision, mais a réuni tous les spécialistes des départements travaillant sur ce problème. Lors de la réunion commune, une solution acceptable pour tous a été élaborée, à savoir qu'un des projets a été sélectionné et le service d'automatisation a développé le nécessaire logiciel.

DANS dans cet exemple Les trois étapes de l'élaboration d'une décision de gestion sont clairement visibles : comprendre le problème, élaborer un plan de solution (développer des solutions alternatives) et mettre en œuvre la solution.

CONCLUSION.

Développer et prendre une décision est essentiellement un choix entre plusieurs solutions possibles ce problème. Les options pour les décisions prises peuvent être réalistes, optimistes et pessimistes. Signe d'organisation scientifique de la gestion, style scientifique et les méthodes de travail du manager sont le choix Meilleure option solutions parmi plusieurs possibles. La solution finale au problème vient après avoir « joué » diverses options, en les regroupant par importance, en rejetant celles qui sont manifestement inadaptées et irréalistes. Il faut également se méfier de la volonté d'accélérer le processus décisionnel, ce qui entraîne parfois des inexactitudes et des distorsions dans les décisions prises. Lors du choix de la solution finale, il est nécessaire de prendre en compte un grand nombre de diverses influences et la possibilité d'erreurs de calcul, expliquées à la fois par les données subjectives de l'employé lui-même et par certaines données objectives du mécanisme de précision de calcul lui-même. Le gestionnaire doit tenir compte du fait que dans la réalité pratique et réelle, il est rarement possible de mettre en œuvre une seule option, qui présente un avantage clair et significatif sur les autres. Lors de la prise de décision finale, il est également nécessaire de prévoir la possibilité d'un succès ou d'un échec partiel de la décision prise, et il est donc recommandé de planifier à l'avance les activités auxiliaires (de secours) qui, en cas d'échec du décision prise, peuvent être réalisés à la place de ceux prévus.

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En général, une approche rationnelle de la prise de décision représente la séquence d'étapes suivante :

1. Énoncé du problème. La première étape vers la résolution d’un problème consiste à le définir. Il y a deux façons d’aborder le problème. Premièrement, un problème est une situation dans laquelle les objectifs fixés ne sont pas atteints (on prend conscience du problème car quelque chose qui aurait dû arriver ne se produit pas). Dans ce cas, notre impact sur la situation problématique sera un contrôle réactif. Deuxièmement, un problème peut également être considéré comme une opportunité potentielle (par exemple, rechercher activement des moyens d'améliorer l'efficacité d'un service, même si tout va bien, serait une gestion proactive). Dans ce cas, vous identifiez un problème lorsque vous arrivez à la conclusion que quelque chose peut être fait soit pour améliorer le processus, soit pour tirer profit de l’opportunité.

Il y a deux phases dans la phase de diagnostic d’un problème complexe :

– prise de conscience et identification des symptômes de difficultés ou d’opportunités existantes. Les symptômes sont des manifestations visibles du problème qui nous intéresse (semblables aux symptômes des maladies). L'identification des symptômes permet d'identifier le problème dans vue générale. Cela contribue également à réduire le nombre de facteurs à prendre en compte lors de la prise de décisions de gestion ;

– rechercher les causes des symptômes identifiés. Les symptômes de problèmes organisationnels peuvent être causés par de nombreux facteurs. Par conséquent, il est généralement conseillé d’éviter toute action immédiate pour soulager le symptôme. Tout comme un médecin qui prend une analyse et l’étudie pour déterminer les véritables causes d’une maladie, un leader doit aller en profondeur pour identifier les raisons de l’inefficacité de l’organisation.

2. Formulation de restrictions et de critères de décision. Pour que les décisions de gestion soient réalistes et réalisables, il est nécessaire de prendre en compte des considérations internes (ressources insuffisantes de l'organisation - financières, temporelles, technologiques, humaines, ainsi que morales et éthiques) et externes (par exemple, la législation en vigueur ) restrictions. Les limites des actions correctives limitent les options de prise de décision. Avant de passer à l'étape suivante du processus, le manager doit identifier de manière impartiale l'essence des limitations et ensuite seulement identifier des alternatives. En plus d'identifier les contraintes, le gestionnaire doit déterminer les normes selon lesquelles les choix alternatifs seront évalués (critères de décision).

3. Identifier des alternatives. L'étape suivante consiste à formuler un ensemble de solutions alternatives au problème. Idéalement, il est souhaitable d'identifier toutes les actions possibles qui pourraient éliminer les causes du problème et ainsi permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs. En pratique, le gestionnaire limitera généralement le nombre de choix à considérer sérieusement à quelques alternatives qui semblent les plus souhaitables.

4. Évaluation des alternatives. Cette étape est une évaluation des alternatives possibles. Lorsqu'ils sont identifiés, une certaine évaluation préalable est nécessaire. La quantité et la qualité des idées alternatives augmentent lorsque la génération initiale d’idées (identification des alternatives) est séparée de l’évaluation de l’idée finale. Cela signifie que ce n’est qu’après avoir dressé une liste de toutes les idées que vous pourrez commencer à évaluer chaque alternative.

Pour comparer les décisions, il est nécessaire de disposer d’une norme par rapport à laquelle les résultats probables de la mise en œuvre de chaque alternative possible peuvent être mesurés. Ces normes sont appelées critères de décision établis lors de la deuxième étape.

Lors de l'évaluation des décisions possibles, le manager essaie de prédire ce qui se passera dans le futur. point important Dans l'évaluation des alternatives, il s'agit de déterminer la probabilité que chaque décision possible soit réalisée comme prévu. Si les conséquences d’une décision sont favorables mais que les chances de sa mise en œuvre sont faibles, ce choix peut être moins souhaitable.

5. Choisir une alternative. Si le problème a été correctement défini et que les solutions alternatives ont été soigneusement pesées et évaluées, faites un choix, c'est-à-dire prendre une décision est relativement facile. Le gestionnaire choisit simplement l’alternative présentant les conséquences globales les plus favorables. Cependant, si le problème est complexe et que de nombreux facteurs doivent être pris en compte, ou si les informations et l’analyse sont subjectives, il se peut qu’aucune alternative ne soit le meilleur choix. Dans ce cas, le bon jugement, l’expérience et l’intuition jouent un rôle majeur.

L'intuition implique des intuitions, de l'imagination, des idées ou des pensées qui se manifestent souvent spontanément par la conscience d'un problème et par la prise de décision ultérieure. L'intuition peut ou non être le résultat de la créativité, qui est plutôt un processus qui se produit entre deux individus : un supérieur et un subordonné.

La créativité peut être définie comme l’imagination appliquée.

6. Mise en œuvre de la solution. Le processus ne s’arrête pas au choix d’une alternative. Au stade de la mise en œuvre, des mesures sont prises pour préciser la solution et la communiquer aux exécuteurs testamentaires, c'est-à-dire la valeur d'une décision réside dans le fait qu'elle est mise en œuvre (mise en œuvre). Le niveau d’efficacité de la mise en œuvre d’une décision augmentera si celle-ci est acceptée par les personnes concernées. Un bon moyen de faire accepter une décision est d’impliquer d’autres personnes dans le processus décisionnel.

7. Suivi de l'exécution de la décision. Au cours du processus de contrôle, les écarts sont identifiés et des modifications sont apportées pour faciliter la mise en œuvre complète de la solution. A l'aide du contrôle, une sorte de retour d'information s'établit entre le contrôle et les systèmes contrôlés.

L'efficacité de la gestion dépend de l'application intégrée de nombreux facteurs, notamment de la procédure de prise de décisions et de leur mise en œuvre pratique. Mais pour qu'une décision de gestion soit efficace et efficiente, certains principes méthodologiques doivent être respectés.

Méthode- une méthode ou une technique pour effectuer certaines actions. Toutes les méthodes de prise de décisions de gestion peuvent être regroupées en trois groupes :

– informel (heuristique) ;

– collectif ;

– quantitatif.

Informel– basé sur les compétences analytiques et l’expérience du manager. Il s'agit d'un ensemble de techniques et de méthodes logiques permettant à un gestionnaire de sélectionner des décisions optimales grâce à une comparaison théorique (mentale) d'alternatives, en tenant compte de l'expérience cumulative, basée sur l'intuition. L’avantage est que les décisions sont généralement prises rapidement. L'inconvénient est que cette méthode sont basés, en règle générale, sur l'intuition et il existe donc une probabilité d'erreur assez élevée.

Collectif- méthode " réflexion", "brainstorming" - est utilisé, en règle générale, lorsqu'il est nécessaire de prendre une décision d'urgence, complexe et multiforme liée à une situation extrême, exigeant que les dirigeants aient une réflexion approfondie, la capacité de présenter une proposition de manière constructive, des compétences en communication, et la compétence. Lors d'une séance de brainstorming, diverses alternatives sont proposées, même celles qui vont au-delà des techniques et manières habituelles de mettre en œuvre des situations similaires dans des conditions normales.

La méthode Delphi (du nom de l'ancienne ville grecque de Delphes, célèbre pour les sages qui y vivaient - prédicteurs de l'avenir) est un questionnaire à plusieurs niveaux. Le leader annonce le problème et donne à ses subordonnés la possibilité de formuler des alternatives. La première étape de formulation des alternatives se déroule sans argumentation, c'est-à-dire chaque participant propose un ensemble de solutions. Après l'évaluation, les experts invitent leurs subordonnés à envisager un ensemble d'alternatives donné. Dans un deuxième temps, les salariés doivent justifier leurs propositions et solutions. Une fois les évaluations stabilisées, l'enquête s'arrête et la solution la plus optimale proposée par les experts ou ajustée est adoptée.

La méthode « kingisho » est un système de prise de décision japonais en anneau, dont l'essence est qu'un projet d'innovation est préparé pour examen. Il est remis pour discussion à des personnes figurant sur une liste établie par le gérant. Chacun doit examiner le projet proposé et formuler ses commentaires par écrit, après quoi est tenue une réunion à laquelle sont conviés les salariés dont l'avis n'est pas tout à fait clair ou dépasse le cadre de la décision habituelle. Les décisions sont prises par le gestionnaire sur la base d'expertises selon l'un des principes suivants :

– le principe du dictateur – l'opinion d'une personne du groupe est prise comme base ;

– principe de Cournot – chaque expert propose sa propre solution ; le choix ne doit pas porter atteinte aux intérêts de chacun individuellement ;

– Principe de Pareto – les experts forment un tout, une coalition ;

– le principe d'Edgeworth – les experts ont été divisés en plusieurs groupes, dont chacun n'a pas réussi à annuler sa décision. Connaissant les préférences des coalitions, chacun peut prendre la décision optimale sans se nuire mutuellement.

Quantitatif– ils s'appuient sur une approche scientifique et pratique, qui consiste à choisir des solutions optimales en traitant de grandes quantités d'informations.

Selon le type de fonctions mathématiques sous-jacentes aux modèles, on distingue :

– modélisation linéaire (des dépendances linéaires sont utilisées) ;

– programmation dynamique (permet d'introduire des variables supplémentaires dans le processus de résolution de problèmes) ;

– modèles probabilistes et statistiques (implémentés dans les méthodes théoriques faire la queue);

– théorie des jeux (modélisation de telles situations, dont la prise de décision doit tenir compte de la divergence d'intérêts des différents services) ;

– des modèles de simulation (permettent de tester expérimentalement la mise en œuvre de solutions, de modifier les prémisses initiales et d'en clarifier les exigences).

2.3.1. La première étape consiste à diagnostiquer le problème

Comme le disait le physicien américain John Williams, avant de chercher une solution, formulez clairement le problème.
A cette occasion M.Kh. Mescon et al (1992) estiment que la première étape vers la résolution d'un problème est une définition ou un diagnostic complet et correct. Il y a deux façons d’aborder le problème. Selon l’un d’entre eux, un problème est une situation dans laquelle les objectifs fixés ne sont pas atteints. En d’autres termes, vous prenez conscience d’un problème parce que quelque chose qui aurait dû arriver ne s’est pas produit. Ce faisant, vous atténuez les écarts par rapport à la norme... Un problème peut aussi être considéré comme une opportunité potentielle. Dans ce cas, vous prendrez conscience du problème lorsque vous réaliserez que quelque chose peut être fait pour améliorer la progression de l’entreprise ou pour capitaliser sur l’opportunité. En faisant cela, vous agissez en tant que manager entrepreneurial.
Cette étape comprend la séquence d'actions de gestion suivante :
1. Conscience et identification des symptômes (indicateurs, marqueurs) de difficultés ou de problèmes. La capacité de voir, de distinguer et d’identifier les situations qui « nécessitent une intervention » est l’une des caractéristiques professionnelles importantes d’un leader. Le célèbre homme d’affaires américain Harvey Mackay a déclaré : « Vous ne pouvez pas résoudre un problème tant que vous n’admettez pas que vous en avez un. » De tels indicateurs pourraient être, par exemple : de faibles profits, de mauvaises ventes, une faible productivité et une mauvaise qualité, des coûts excessifs, de nombreux situations de conflit, roulement de personnel élevé. Les symptômes sont généralement complémentaires ou complémentaires, c'est-à-dire qu'ils découlent les uns des autres et ont une relation de cause à effet étroite.
Dans ce cas, la principale question que le manager se pose ainsi qu'à ses subordonnés à ce stade est la question « Pourquoi ? », dont la réception cohérente de réponses conduit à une compréhension des racines du problème considéré :
- Pourquoi avons-nous de mauvaises ventes ? - Parce que la qualité de nos produits est faible (inférieure à celle de nos concurrents) ;
- Pourquoi avons-nous des produits de mauvaise qualité ? - Parce que nous avons une technologie imparfaite (arriérée) ;
- Pourquoi avons-nous une technologie imparfaite ? - Parce que nous avons un faible niveau de formation du personnel.
2. Définir le problème en termes généraux - réduire le nombre de facteurs influençant le problème et en même temps éviter une action immédiate (impulsive) pour éliminer les symptômes et leurs causes. La tâche du manager est de formuler l’essentiel du problème sur la base de symptômes correctement identifiés et de leurs causes. M.H. Mescon et al. (1992) notent à cet égard qu'il est souvent difficile de définir complètement un problème car toutes les parties de l'organisation sont interconnectées. Dans une grande organisation, il peut exister des centaines de relations de ce type. Par conséquent, comme on dit, identifier correctement un problème signifie le résoudre à moitié.
3. Identifier les causes du problème. Le manager collecte et analyse les informations internes et externes dont il a besoin pour comprendre pourquoi ce problème"se déroule." A cet effet, il peut utiliser des méthodes formelles, des analyses informatiques, des invitations de consultants, des enquêtes auprès des salariés, des conversations informelles, des observations personnelles et bien plus encore, qui lui permettront d'obtenir les informations nécessaires.
4. « Filtrage » des informations - faire la distinction entre les informations non pertinentes et pertinentes (pertinentes) - sur un problème spécifique, des personnes, des objectifs, un calendrier.
5. Élimination des distorsions de l'information de nature psychologique, qui incluent des motifs cachés et des erreurs de perception tant des employés que du manager lui-même.

2.3.2. La deuxième étape est la formulation des restrictions et des critères de décision

Avant que des décisions alternatives ne soient proposées, il est nécessaire de s’assurer qu’elles sont réalistes. Cela se fait en identifiant des facteurs (contraintes) qui ne dépendent pas de l'organisation. Il peut s'agir par exemple d'une réglementation que le manager n'est pas en mesure de modifier, d'une concurrence intense, de caractéristiques relationnelles importantes (l'incapacité de licencier" vache sacrée") etc.
En plus d'identifier les contraintes, il est nécessaire de définir des normes adaptées à l'évaluation des choix alternatifs, c'est-à-dire des critères de décision.
Important caractéristique psychologique est que le choix n’est généralement pas fait sur la base d’un ensemble initial d’alternatives. Premièrement, il y a une sorte de « sélection » des options alternatives les moins attrayantes et les moins significatives, de l’avis du sujet. Ce processus s'appelle l'élimination des alternatives. Par exemple, le critère d'une telle élimination peut être le degré de faisabilité des alternatives : celles qui sont bonnes ou même idéales en elles-mêmes, mais irréalistes et irréalisables pour le sujet dans des conditions données, sont simplement exclues du processus ultérieur. Cette étape se déroule souvent sous une forme inconsciente.

2.3.3. La troisième étape consiste à identifier des alternatives

Identifier toutes les actions possibles qui peuvent éliminer les causes du problème et permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs. Ces actions constituent des moyens alternatifs de résoudre le problème.
Il est important d’éviter toute confusion entre les alternatives et d’envisager l’éventail de solutions le plus large possible.
Non seulement diverses actions peuvent être considérées comme alternatives, mais aussi leur refus, c'est-à-dire possibilité de rester inactif. Comme le souligne à juste titre le gourou du management Peter Drucker (2001), fixer des priorités n’est pas très difficile. Il est plus difficile de décider quoi ne pas faire.
Le leader dans ce cas est guidé par le principe : « Je laisserai la situation évoluer au fur et à mesure qu'elle évolue, d'elle-même. Peut-être que le problème se résoudra progressivement. Cette approche s'applique principalement aux tâches de la « quatrième étape » - non urgentes et sans importance. La capacité de classer les problèmes d'organisation, de gestion et d'affaires, de fixer des priorités pour les résoudre, d'identifier les tâches qui n'ont pas d'impact significatif sur l'efficacité de l'entreprise (unité structurelle) et de refuser de les résoudre caractérise le manager comme un manager véritablement compétent.
Aussi, un manager compétent peut déléguer à ses salariés la détermination des options pour résoudre certains problèmes - « Que pensez-vous pouvoir faire dans cette situation, en tenant compte de telles ou telles restrictions ? », en réservant le travail aux quatrième et cinquième étapes. .

2.3.4. Quatrième étape - évaluation des alternatives identifiées

A ce stade, une analyse de chacune des idées proposées est réalisée, leur comparaison, la détermination des « pour » et des « contre », des points forts et faiblesses. A cet effet, la méthode de l'expertise peut être utilisée. L'objectif de l'examen des options alternatives développées est de déterminer les perspectives de chacune d'elles, les opportunités qui s'ouvrent lors de leur mise en œuvre, ainsi que les risques liés à la mise en œuvre de chacune des options de décision de gestion proposées, et in fine de présenter au manager (décideur) une option vérifiée, justifiée et calculée.
Il est utile de déterminer non seulement les avantages et les inconvénients de chaque idée, mais aussi d’analyser (assumer) leurs conséquences possibles. À l’aide des critères de décision développés lors de la deuxième étape, il est nécessaire d’évaluer les résultats possibles de chaque alternative. Si une alternative ne satisfait pas à un ou plusieurs critères, elle ne peut plus être considérée comme réaliste.
La commission d'experts comprend généralement les spécialistes les plus expérimentés et faisant autorité dans le domaine considéré et les domaines connexes. Les conclusions de la commission d'experts sont communiquées au gestionnaire accompagnées des option alternative décision de gestion.

2.3.5. Cinquième étape - choisir une alternative

Cette étape, également appelée par certains auteurs « sélection d’une alternative maximisée », correspond en fait à la prise d’une décision de gestion. C'est le principal acte de gestion accompli par le leader. La procédure de prise de décision est une sorte de sacrement, auquel seuls ceux qui sont « aux commandes » et dotés de ce droit sont impliqués.
Si l'on discute de la possibilité de mettre en pratique cette étape, derrière la prise de décision, c'est-à-dire le choix d'une alternative, il y a : méthodes technologiques, et l'art de gérer. Si le premier peut être maîtrisé par l'étude d'un cursus bien structuré en sciences de gestion, alors le second se développe au fil des années et est le résultat expérience professionnelle chef.
Voici ce qu'en dit le célèbre psychologue domestique, spécialiste faisant autorité dans le domaine de la psychologie du travail, E.A.. Klimov (2003) note que « les objectifs requis sont atteints grâce à différentes compositions opérationnelles des activités de personnes différentes. Ces compositions d'actions individuellement uniques, construites en tenant compte à la fois de l'individualité de la personne et des exigences du poste de travail, peuvent être appelées... manifestations d'un style individuel (« écriture ») d'activité. Il est important de trouver le style de travail qui vous convient le mieux.
Le fait de l'existence d'un style individuel nous explique notamment pourquoi l'expérience réussie d'une personne ne peut pas être simplement « transférée » à une autre. L’expérience n’est pas une cigarette, on ne peut pas la transmettre aussi facilement. Le fait est que lors de la construction d'un style de travail individuel, non seulement les conditions externes sont prises en compte, mais également les conditions internes (une combinaison unique de caractéristiques individuelles, subjectives et personnelles d'une personne, c'est-à-dire son individualité).
Rôle important Lors de la prise d'une décision de gestion, la définition précise du moment même de son adoption et de sa mise en œuvre joue un rôle. Ici, sont importants à la fois les facteurs objectifs (caractéristiques de la situation) et l'intuition du manager, qui repose sur son expérience réussie dans la prise de nombreuses décisions de gestion et la compréhension de la dynamique de développement d'une situation de gestion spécifique sur laquelle une décision doit être prise.
Illustrons cela par un exemple historique précis. La bataille d'Austerlitz, propriété de l'histoire et l'une de ses pages les plus marquantes, nous montre comment, avec un rapport de ressources à peu près égal, la victoire revient à celui qui, après avoir pris une décision compétente, détermine le moment exact de sa mise en œuvre. , ainsi qu'au stade de l'exécution, exerce un contrôle constant sur l'évolution de la situation, les conditions changeantes et effectue les ajustements nécessaires en temps opportun. Autrement dit, il contrôle le processus de mise en œuvre de la décision prise.
Les hauteurs de Pratsen, occupées par l’armée russe, jouent un rôle clé dans l’actuel rapport de force entre l’armée de Napoléon et l’armée alliée qui s’opposent.
L'empereur Alexandre Ier, sous l'influence de l'empereur autrichien François, prit la décision erronée de quitter les hauteurs de Pratsen pour une offensive qui lui paraissait opportune. Koutouzov, qui comprenait clairement les conséquences désastreuses d'une telle démarche, ne voulait pas le faire, il hésitait de toutes les manières possibles et retardait le moment d'exécuter l'ordre de l'empereur, mais il fut finalement contraint de lui obéir.
Le succès de l’armée française lors de la bataille d’Austerlitz a été prédéterminé par les erreurs stratégiques d’Alexandre Ier et par la capacité de Napoléon à déterminer clairement le moment où la décision devait commencer à être mise en œuvre et à la corriger en temps opportun.
Napoléon, ayant fixé l'heure pour les principales forces de l'armée française d'entrer dans la bataille, n'a pas donné l'ordre d'attaquer, malgré le fait que l'heure fixée était déjà arrivée. Il surveillait attentivement les mouvements des troupes russes et attendait le moment où l'armée russe quitterait les hauteurs de Pratsen. Les maréchaux pressèrent Napoléon de commencer lutte, à quoi il répondit : « Lorsque l'ennemi se trompe, nous ne devons en aucun cas l'interrompre. Attendons encore 20 minutes. »
Ces 20 minutes décidèrent de l'issue de la bataille. Les Français profitent de l'erreur des troupes alliées et occupent les hauteurs de Pratsen. Il n'était plus possible de les repousser. Et les généraux incompétents qui dirigeaient les troupes dans d'autres directions, agissant strictement conformément à la disposition prescrite, n'étaient pas en mesure d'ajuster leurs actions et étaient vaincus par l'ennemi, qui ajustait continuellement ses actions en fonction du déroulement de la bataille.
L'exemple de la bataille d'Austerlitz montre bien que pour la plupart la bonne décision le gestionnaire doit déterminer le moment où sa mise en œuvre commence et, en fonction de la situation actuelle, l'ajuster rapidement en apportant les modifications et les ajouts nécessaires.

2.3.6. Les étapes finales sont l'exécution et le feedback.

Donc sur prochaines étapes- exécution et retour d'information - la tâche du manager est d'évaluer les changements qui se produisent dans une situation problématique en relation avec la solution mise en œuvre, c'est-à-dire de déterminer dans quelle mesure ils « s'intègrent dans le plan » et changent la situation dans le sens souhaité, souhaité direction. Et aussi, si nécessaire, si les changements à venir ne conviennent pas au manager, prendre rapidement des mesures correctives.
M.A. Ivanov et D.M. Shusterman (2003) note que le système met en œuvre certaines fonctions qui ne peuvent être déterminées qu'en analysant l'interaction du système avec des objets environnementaux. Un élément d'une telle interaction est toujours l'échange d'informations entre le système et les objets environnementaux. Cela signifie que le système non seulement se transmet, mais reçoit également certaines informations. A titre d'exemple, ils citent un conducteur conduisant une voiture sur la route : il transmet non seulement des informations sur sa voiture, mais reçoit également en permanence des informations sur le mouvement des autres voitures. Ayant accepté solution définitive, le conducteur peut, et parfois doit, l'ajuster en fonction de l'évolution de la situation routière.
En biologie, en environnement, systèmes sociaux ces informations permettent de maintenir la stabilité ou d’adapter le système à un environnement changeant. La rétroaction qui aide à maintenir la stabilité du système est appelée rétroaction négative. Le but des commentaires négatifs est : afin de développer le sien en réponse aux influences externes sur le système impact managérial, éliminant les conséquences de ces influences extérieures.
L'évaluation des résultats de la mise en œuvre d'une décision de gestion est associée à la détermination si l'objectif de la décision a été atteint, si la situation problématique a été éliminée (modifiée) sur la base de l'alternative choisie ou non. Si le résultat est positif et satisfaisant pour le manager, le cycle de décision de gestion se termine. S'il est négatif, le manager reprend le cycle de décision de gestion en revenant à ses étapes précédentes.

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