La séquence correcte des étapes de prise de décision managériale. Étapes de préparation et d'adoption des décisions de gestion

Comme vous le savez, l'acceptation décisions de gestion Smirnov E.A. "Développement des décisions de gestion": Manuel pour les universités. - M. : UNITI-DANA, 2005 - il s'agit d'une séquence cyclique d'actions du sujet de la gestion visant à résoudre les problèmes de l'organisation et consistant à analyser la situation, générer des alternatives, prendre une décision et organiser sa mise en œuvre. La représentation la plus holistique et visuelle du rôle et de l'importance d'une décision de gestion dans le processus de son adoption est donnée par un modèle spécifique qui reflète ses principales étapes et l'ordre dans lequel elles se succèdent (Schéma 1, Annexe 5).

Considérons chacune des étapes distinctes du processus de prise de décision managériale.

Analyse de la situation. Pour qu'il soit nécessaire de prendre une décision de gestion, un signal est nécessaire concernant une influence externe ou interne qui a provoqué ou est susceptible de provoquer un écart par rapport au mode de fonctionnement spécifié du système, c'est-à-dire présence d'une situation managériale. Par conséquent, l'une des conditions les plus importantes pour prendre la bonne décision est analyse détaillée situations.

L'analyse de la situation de gestion nécessite la collecte et le traitement d'informations. Cette étape remplit la fonction de la perception par l'organisation de l'extérieur et environnement interne. Les données sur l'état des principaux facteurs environnementaux et l'état des choses dans l'organisation sont reçues par les gestionnaires et les spécialistes qui classent, analysent les informations et comparent valeurs réelles paramètres contrôlés avec ceux planifiés ou prédits, ce qui leur permet d'identifier les problèmes qui doivent être résolus.

Identification du problème. La première étape vers la résolution d'un problème est sa définition ou son diagnostic, complet et correct. Comme on dit, formuler correctement un problème, c'est le résoudre à moitié.

Il y a deux points de vue sur l'essence du problème. Selon l'un, une situation est considérée comme un problème lorsque les objectifs fixés ne sont pas atteints ou qu'il y a un écart par rapport au niveau fixé, par exemple, le maître peut déterminer que la productivité du travail ou la qualité des produits dans sa région est inférieure à la norme. Entre autres, le problème doit également être compris comme la possibilité potentielle de modifier n'importe quel paramètre de l'organisation dans un sens ou dans l'autre. En combinant ces deux approches, nous comprendrons l'écart entre l'état souhaité et l'état réel de l'objet géré comme un problème.

Identifier et formuler un problème est une procédure très complexe. Il existe un certain nombre de problèmes courants :

Indicateurs faibles - profit, volume des ventes, productivité du travail, qualité des biens et services ;

Tarifs élevés - coûts, rotation du personnel, nombreux conflits, tension dans le travail de l'équipe, etc.

Une fois qu'un problème est identifié, les managers doivent approfondir ses causes. Étant donné que tous les éléments et activités de l'organisation sont interconnectés, la solution de tout problème dans une partie de l'organisation peut causer des problèmes dans d'autres. Par conséquent, lors de la définition du problème à résoudre, il faut s'efforcer de s'assurer que le nombre de nouveaux problèmes émergents est minimal.

Définition des critères de sélection. Avant d'envisager des solutions possibles au problème qui s'est posé, le gestionnaire doit déterminer les indicateurs par lesquels les alternatives seront comparées et le meilleur choix sera fait. Ces indicateurs sont appelés critères de sélection. Par exemple, lors de la décision d'acheter un nouvel équipement, on peut se concentrer sur les critères de prix, de performance, de coûts d'exploitation, d'ergonomie, etc., et si une décision est prise d'embaucher un nouvel employé, les critères de sélection parmi les candidats peuvent être : l'éducation , expérience professionnelle , âge, qualités personnelles.

Développement d'alternatives. Prochain Étape importante- développement direct d'un ensemble de solutions alternatives au problème. Idéalement, il est souhaitable d'identifier toutes les alternatives possibles pour résoudre le problème, seulement dans ce cas la solution peut être optimale. Cependant, dans la pratique, le gestionnaire ne dispose pas (et ne peut pas) disposer d'un tel stock de connaissances et de temps pour formuler et évaluer toutes les alternatives possibles. Les gestionnaires sont bien conscients que la recherche de la solution optimale est très difficile, prend beaucoup de temps et coûte cher, ils ne recherchent donc pas l'optimum, mais une option suffisamment bonne et acceptable qui vous permet de résoudre le problème et aide pour écarter au préalable les alternatives inadaptées, les critères de sélection définis à l'étape précédente.

Parallèlement à la situation où les options pour résoudre un problème sont connues à l'avance ou sont découvertes sans trop de difficulté, il existe souvent des situations dans lesquelles le problème à résoudre n'a pas été rencontré auparavant, c'est-à-dire les alternatives possibles ne sont pas connues et doivent être formulées à l'avance. Dans de tels cas, il peut être très utile de discuter du problème collectivement et de générer des alternatives (ce que l'on appelle le "brainstorming").

Choix d'une alternative. Après avoir développé des solutions possibles au problème, elles doivent être évaluées, c'est-à-dire comparer les avantages et les inconvénients de chaque alternative et analyser objectivement les résultats probables de leur mise en œuvre. Pour comparer des solutions, il est nécessaire d'avoir des normes ou des critères par lesquels elles peuvent être comparées. Ces critères de sélection ont été établis à la troisième étape. Avec leur aide, le choix de la meilleure alternative est fait: pour le calcul mathématique de son choix rationnel, un «arbre de décision» spécialement construit est utilisé. L'essence de cette méthode est d'optimiser les critères de complexité du problème et de probabilité de sa résolution, après quoi il est possible de calculer à la fois le temps consacré à la résolution du problème et les coûts associés.

Comme le choix se fait, en règle générale, sur la base de plusieurs critères, et non d'un seul, il a toujours le caractère d'un compromis. De plus, lors de l'évaluation choix décisions, le gestionnaire traite en fait des estimations prédictives des valeurs comparées, et elles sont toujours probabilistes. Par conséquent, il est très important de prendre en compte le facteur de risque, c'est-à-dire déterminer la probabilité que chaque alternative soit mise en œuvre. La prise en compte du facteur de risque conduit à une révision du concept même meilleure solution: ce n'est pas l'option qui maximise ou minimise un certain indicateur, mais celle qui assure sa réalisation avec le plus de un degré élevé probabilités.

Approbation de la décision.À systèmes modernes gestion en raison de la division du travail, une situation s'est développée dans laquelle certains employés de l'organisation préparent, élaborent une décision, acceptent ou approuvent - d'autres, et exécutent - un tiers. En d'autres termes, le gestionnaire approuve et porte souvent la responsabilité d'une solution qu'il n'a pas développée, les spécialistes qui ont préparé et analysé la solution ne participent pas à sa mise en œuvre et les exécutants ne participent pas à la préparation et à la discussion des décisions. en cours de préparation. La prise de décision de gestion dans une organisation est souvent considérée à tort comme un processus individuel plutôt que comme un processus de groupe. Pendant ce temps, bien que les principales étapes d'une prise de décision de gestion cohérente par les organisations et les individus coïncident, la formation des décisions dans une organisation diffère considérablement de la prise de décision individuelle. C'est l'organisation, et non le leader individuel, qui doit répondre aux problèmes émergents. Et non pas un dirigeant, mais tous les membres de l'organisation devraient s'efforcer d'améliorer l'efficacité de son travail. Bien sûr, les managers choisissent le cours de l'organisation, mais pour que la décision soit mise en œuvre, collaboration tous les membres de l'organisation. Par conséquent, l'étape de coordination joue un rôle très important dans les processus de prise de décision de groupe.

Dans le cas idéal, les interprètes agiront conformément aux décisions des managers, mais la pratique est loin d'être idéale et ce n'est pas toujours le cas. La reconnaissance d'une solution est rarement automatique, même si elle est manifestement bonne. Par conséquent, le dirigeant doit convaincre de la justesse de son point de vue, prouver aux employés que sa décision profite à la fois à l'organisation et à ses membres individuels. La pratique montre que la probabilité d'une mise en œuvre rapide et efficace augmente considérablement lorsque les exécutants ont la possibilité d'exprimer leur opinion sur la décision prise, de faire des suggestions, des commentaires, etc. La décision prise est alors perçue comme la sienne, et non imposée "d'en haut". Par conséquent, la meilleure façon de s'entendre sur une décision est d'impliquer les employés dans le processus de prise de décision. Il y a des situations où cela est impossible ou non rationnel et où le manager est obligé de prendre une décision par lui-même, sans recourir à des discussions et des approbations, mais il faut se rappeler que l'ignorance systématique des opinions des subordonnés conduit à style autoritaire guides.

Gestion de la mise en œuvre. Le processus de résolution d'un problème ne s'arrête pas au choix d'une alternative : pour obtenir un effet réel, la décision prise doit être mise en œuvre. C'est la tâche principale de cette étape.

Pour une mise en œuvre réussie de la solution, il est tout d'abord nécessaire de déterminer l'ensemble des travaux et des ressources et de les répartir en fonction des exécutants et des délais, c'est-à-dire prévoir qui, où, quand et quelles mesures doivent être prises, et quelles ressources sont nécessaires pour cela. Si nous parlons de solutions suffisamment grandes, cela peut nécessiter le développement d'un programme pour mettre en œuvre la solution. Lors de la mise en œuvre de ce plan, le leader doit surveiller la mise en œuvre de la décision, apporter son aide si nécessaire et apporter certains ajustements.

Retour d'information. Une autre étape qui est incluse dans le processus de prise de décision managériale et qui commence après que la décision a pris effet est l'établissement d'un retour d'information. Cependant, cette étape de prise de décision de gestion cohérente a une caractéristique - ce n'est pas un composant réel, ou un maillon de la chaîne, mais peut être tracé, pour ainsi dire, à un niveau subconscient, c'est-à-dire déclenché et actionné automatiquement. Dans cette phase, les conséquences de la décision sont mesurées et évaluées, ou les résultats réels sont comparés à ceux que le manager espérait obtenir. La rétroaction, ou le flux de données sur ce qui s'est passé avant et après la mise en œuvre de la décision, permet au gestionnaire de la corriger alors que l'organisation n'a pas encore subi de dommages importants. La comparaison des conséquences de la décision prise et l'évaluation plus poussée de son efficacité sont effectuées par la direction, principalement avec l'aide de la fonction de contrôle.

Suivi et évaluation des résultats. Même après la mise en œuvre définitive de la décision, le processus décisionnel ne peut pas être considéré comme complètement achevé, car il faut encore vérifier s'il se justifie. Cet objectif est servi par l'étage de contrôle, qui remplit la fonction de rétroaction dans ce processus. À ce stade, les conséquences de la décision sont mesurées et évaluées, ou les résultats réels sont comparés à ceux que le gestionnaire espérait recevoir.

Il ne faut pas oublier que la solution est toujours temporaire. La durée de son action effective peut être considérée comme égale à la période constance relative situation problématique. Au-delà de ses limites, la solution peut cesser d'avoir un effet et même se transformer en son contraire - ne pas contribuer à résoudre le problème, mais l'exacerber. À cet égard, la tâche principale du contrôle est d'identifier en temps opportun l'efficacité décroissante de la solution et la nécessité de la corriger ou de prendre une nouvelle décision. De plus, la mise en œuvre de cette étape est source d'accumulation et de systématisation de l'expérience dans la prise de décision.

Le problème du contrôle des décisions de gestion est très pertinent, en particulier pour les grandes organisations bureaucratiques. Vous pouvez prendre de nombreuses décisions raisonnables et utiles, mais sans un système rationnellement organisé de contrôle de l'exécution, elles resteront dans les "entrailles du travail de bureau" et ne donneront pas l'effet escompté.

La préparation d'une décision de gestion implique l'existence d'un système composé de cinq étapes.

1. L'étape de la formation des buts. L'objectif fixé doit être substantiel et atteignable compte tenu des ressources disponibles.

2. Phase d'analyse et de recherche de solutions. Premièrement, il est nécessaire de comprendre le problème auquel est confrontée l'organisation, de déterminer sa nature et sa signification. Le problème est l'écart des paramètres réels par rapport aux paramètres cibles, la possibilité d'un tel écart à l'avenir si aucune mesure n'est prise, le changement des objectifs de gestion. Dans le processus de compréhension du problème, il est nécessaire d'établir un ensemble de facteurs qui affectent le résultat final, les tolérances, les données sur les ressources, etc. Il y a des problèmes :

• la norme. Pour les résoudre, des instructions et des conseils sont nécessaires;
• rigidement structuré. Solution - application de modèles économiques et mathématiques ;
• mal structuré. La solution est de faire une analyse du système;
• non structuré (nouveau). Décision - expertises et avis.

Méthodes d'identification des causes des problèmes :

1. identification des facteurs dont l'apparition coïncide avec le moment du problème;
2. identification d'objets similaires à celui considéré, lorsqu'un tel problème ne s'est pas posé;
3. diagramme en arête de poisson (diagramme de cause à effet), son créateur est Ishikawa.

Il est nécessaire de classer les causes identifiées par ordre d'importance. Ici, vous pouvez utiliser la règle de Pareto : éliminer 20 % des causes peut résoudre le problème à 80 %.

3. Étape de prise de décision. Lors de la prise de décision, une alternative est établie, c'est-à-dire une situation dans laquelle une ou plusieurs options doivent être choisies. Pour sélectionner une alternative (options de solution), vous devez :

1) constituer un système d'indicateurs (qualitatifs et quantitatifs), en utilisant la méthode du scaling ;

2) constituer une base de critères. Le critère permet de répondre à l'une des questions suivantes :

• si l'alternative est acceptable;
• l'alternative est-elle satisfaisante,
• si l'alternative est optimale ;
• laquelle des deux alternatives comparées est la meilleure ;

3) faire un choix (prendre une décision) en tenant compte des risques et des opportunités de mise en œuvre. "Les mauvaises offres de l'administrateur la bonne décision, et un bon est faisable."

4. Stade d'influence. Les méthodes d'influence sur les artistes interprètes sont économiques, organisationnelles et éducatives. En conséquence, il y a une motivation pour la mise en œuvre de la solution développée.

5. Phase de mise en œuvre et d'évaluation. Organisme processus de production avec ses propres normes. Évaluation du résultat réel, en le comparant aux indicateurs standard et en évaluant l'écart. Obtenir des commentaires.

En général, une approche rationnelle de la prise de décision est la séquence d'étapes suivante :

1. Énoncé du problème. La première étape vers la résolution d'un problème consiste à le définir. Il y a deux façons d'aborder le problème. Premièrement, un problème est considéré comme une situation où les objectifs ne sont pas atteints (vous apprenez le problème parce que ce qui aurait dû arriver ne se produit pas). Dans ce cas, notre impact sur la situation problématique sera un contrôle réactif. Deuxièmement, en tant que problème, vous pouvez également considérer une opportunité potentielle (par exemple, rechercher activement des moyens d'améliorer l'efficacité d'une certaine unité, même si tout se passe bien, constituera une gestion proactive). Dans ce cas, vous définissez un problème lorsque vous arrivez à la conclusion que quelque chose peut être fait soit pour améliorer les choses, soit pour profiter d'une opportunité.

Deux phases de l'étape de diagnostic d'un problème complexe peuvent être distinguées :

- la reconnaissance et l'identification des symptômes de difficultés ou d'opportunités. Les symptômes sont des manifestations visibles du problème qui nous intéresse (par analogie avec les symptômes des maladies). L'identification des symptômes aide à identifier le problème de manière générale. Cela permet également de réduire le nombre de facteurs à prendre en compte lors de la prise de décisions de gestion ;

- Rechercher les causes des symptômes. Les symptômes de problèmes organisationnels peuvent être causés par de nombreux facteurs. Par conséquent, en règle générale, il est conseillé d'éviter une action immédiate pour éliminer le symptôme. Tout comme un médecin qui prélève un échantillon et l'étudie pour déterminer les véritables causes de la maladie, le gestionnaire doit approfondir ses connaissances pour découvrir les causes de l'inefficacité organisationnelle.

2. Formulation des contraintes et des critères de décision. Pour que les décisions de gestion soient réalistes et réalisables, il est nécessaire de prendre en compte les facteurs internes (ressources insuffisantes de l'organisation - financières, temporelles, technologiques, humaines, ainsi que considérations morales et éthiques) et externes (par exemple, la législation en vigueur) contraintes. Les restrictions sur les mesures correctives limitent la capacité de prendre des décisions. Avant de passer à l'étape suivante du processus, le gestionnaire doit identifier sans passion l'essence des restrictions et seulement ensuite identifier des alternatives. En plus d'identifier les contraintes, le gestionnaire doit définir les normes selon lesquelles les choix alternatifs doivent être jugés (critères de décision).

3. Définition des alternatives. L'étape suivante consiste à formuler un ensemble de solutions alternatives au problème. Idéalement, il est souhaitable d'identifier toutes les actions possibles qui pourraient éliminer les causes du problème et, ainsi, permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs. En pratique, le leader a tendance à limiter le nombre d'options à considérer sérieusement à quelques alternatives qui semblent être les plus souhaitables.

4. Évaluation des alternatives. Cette étape est une évaluation des alternatives possibles. Lorsqu'ils sont identifiés, une certaine évaluation préalable est nécessaire. La quantité et la qualité des idées alternatives augmentent lorsque la génération initiale d'idées (l'identification des alternatives) est séparée de l'évaluation de l'idée finale. Cela signifie que ce n'est qu'après avoir énuméré toutes les idées qu'il faut procéder à l'évaluation de chaque alternative.

Afin de comparer les décisions, il est nécessaire d'avoir une norme par rapport à laquelle les résultats probables de chaque alternative possible peuvent être mesurés. Ces normes sont appelées critères de décision établis à la deuxième étape.

Lors de l'évaluation des solutions possibles, le gestionnaire essaie de prévoir ce qui se passera dans le futur, donc point important dans l'évaluation des alternatives est de déterminer la probabilité de mise en œuvre de chaque solution possible conformément aux intentions. Si les conséquences d'une décision sont favorables, mais que les chances de sa mise en œuvre sont faibles, cela peut s'avérer être une option moins souhaitable.

5. Choisir une alternative. Si le problème a été correctement identifié et que des solutions alternatives ont été soigneusement pesées et évaluées, faites un choix, c.-à-d. prendre une décision est relativement facile. Le gestionnaire choisit simplement l'alternative avec les conséquences globales les plus favorables. Cependant, si le problème est complexe et que de nombreux facteurs doivent être pris en compte, ou si l'information et l'analyse sont subjectives, il peut arriver qu'aucune alternative ne soit le meilleur choix. Dans ce cas, le rôle principal appartient au bon jugement, à l'expérience et à l'intuition.

L'intuition comprend des intuitions, des imaginations, des idées ou des pensées qui se manifestent souvent spontanément en saisissant consciemment un problème, puis en prenant une décision. L'intuition peut ou non être le résultat de la créativité, qui est plutôt un processus qui se déroule entre deux personnes : un supérieur et un subordonné.

La créativité peut être définie comme l'imagination appliquée.

6. Mise en œuvre de la solution. Le processus ne s'arrête pas au choix d'une alternative. Au stade de la mise en œuvre, des mesures sont prises pour préciser la décision et la porter aux exécuteurs, c'est-à-dire la valeur de la décision réside dans le fait qu'elle est mise en œuvre (mise en œuvre). Le niveau d'efficacité dans la mise en œuvre d'une décision augmentera s'il est reconnu par ceux qui en sont affectés. Une bonne façon de faire accepter une décision est d'impliquer d'autres personnes dans le processus de prise de décision.

7. Contrôle de l'exécution de la décision. Dans le processus de contrôle, les écarts sont identifiés et des modifications sont apportées pour aider à mettre en œuvre la solution dans son intégralité. Avec l'aide du contrôle, une sorte de rétroaction est établie entre le contrôle et les systèmes gérés.

L'efficacité de la gestion dépend de l'application complexe de nombreux facteurs et, enfin et surtout, de la procédure de prise de décisions et de leur mise en œuvre pratique. Mais pour que la décision de gestion soit efficace et efficiente, certains fondements méthodologiques doivent être respectés.

Méthode- une méthode, une méthode d'exécution de certaines actions. Toutes les méthodes de prise de décision de gestion peuvent être regroupées en trois groupes :

– informel (heuristique);

- collectif ;

- quantitative.

informel- sur la base des capacités d'analyse et de l'expérience du dirigeant. Il s'agit d'un ensemble de techniques et de méthodes logiques permettant à un gestionnaire de choisir des décisions optimales par le biais d'une comparaison théorique (mentale) d'alternatives, en tenant compte de l'expérience accumulée, basée sur l'intuition. L'avantage est que les décisions sont généralement prises rapidement. L'inconvénient est que cette méthode reposent, en règle générale, sur l'intuition, d'où la probabilité assez élevée d'erreurs.

Collectif- la méthode du "brainstorming", "brainstorming" - est généralement utilisée lorsqu'il est nécessaire de prendre une décision urgente, complexe et multiforme associée à une situation extrême, nécessitant que les managers aient une pensée ferme, la capacité de présenter le proposition de manière constructive, capacités de communication, compétence. Au cours du brainstorming, diverses alternatives sont proposées, même celles qui vont au-delà des techniques et façons habituelles de mettre en œuvre de telles situations dans des conditions normales.

La méthode Delphi (d'après le nom de l'ancienne ville grecque de Delphes, célèbre pour les sages qui y vivaient - prédicteurs de l'avenir) - questionnement à plusieurs niveaux. Le manager annonce le problème et donne aux subordonnés la possibilité de formuler des alternatives. La première étape de formulation des alternatives se déroule sans argumentation, c'est-à-dire chaque participant se voit proposer un ensemble de solutions. Après l'évaluation, les experts demandent aux subordonnés d'examiner l'ensemble d'alternatives donné. A la deuxième étape, les salariés doivent argumenter leurs propositions, leurs solutions. Une fois les évaluations stabilisées, l'enquête s'arrête et la solution la plus optimale proposée par les experts ou la solution corrigée est adoptée.

La méthode kingisho est un système de prise de décision circulaire japonais, dont l'essence est qu'un projet d'innovation est en cours de préparation pour examen. Il est soumis pour discussion aux personnes selon la liste dressée par le responsable. Chacun doit examiner le projet proposé et donner ses commentaires par écrit, après quoi une réunion est organisée, à laquelle sont invités les employés dont l'avis n'est pas tout à fait clair ou va au-delà de la décision habituelle. Les décisions sont prises par le gestionnaire sur la base d'expertises selon l'un des principes suivants :

- le principe d'un dictateur - l'opinion d'une personne du groupe est prise comme base;

– principe de Cournot – chaque expert propose sa propre solution ; le choix ne doit pas porter atteinte aux intérêts de chacun ;

- Principe de Pareto - les experts forment un tout, une coalition ;

- le principe Edgeworth - les experts ont été divisés en plusieurs groupes, dont chacun n'est pas rentable pour annuler sa décision. Connaissant les préférences des coalitions, il est possible de prendre la décision optimale sans se nuire.

quantitatif- elles reposent sur une approche scientifique et pratique, impliquant le choix de solutions optimales en traitant de grandes quantités d'informations.

Selon le type de fonctions mathématiques sous-jacentes aux modèles, il existe :

– modélisation linéaire (des dépendances linéaires sont utilisées);

– programmation dynamique (vous permet d'introduire des variables supplémentaires dans le processus de résolution de problèmes);

– des modèles probabilistes et statistiques (implémentés dans les méthodes de la théorie des files d'attente) ;

- théorie des jeux (simulation de telles situations, prise de décision dans laquelle doit tenir compte de l'écart entre les intérêts des différents départements);

– des modèles de simulation (permettent de vérifier expérimentalement la mise en œuvre des solutions, de modifier les prérequis initiaux, de clarifier leurs exigences).

Présentation .................................................. . ................................................ .. ............................................. 3

1. Le concept et la classification des solutions .................................................. ..................................................................... .... quatre

1.1. Le concept de décisions managériales .................................................. .................................................................. ......... 6

1.2. Formation d'une décision de gestion .................................................. .................................................. 9

2. Étapes et processus décisionnel .................................................. .... .............................................. .. Quatorze

3. Utilisation pratique de la technologie de prise de décision ......................................... ....................... ....... 27

Conclusion................................................. .................................................. . ................................ trente

Liste de références ............................................... ............................... ................... ................................ 31

Introduction

Le sujet du travail est pertinent, car une prise de décision efficace est nécessaire à l'exercice des fonctions de gestion. L'amélioration du processus de prise de décisions objectives éclairées dans des situations d'une complexité exceptionnelle est obtenue en utilisant une approche scientifique de ce processus, des modèles et des méthodes quantitatives de prise de décision.

La prise de décision est la partie principale du travail des gestionnaires de n'importe quel lien dans n'importe quelle entreprise. Par conséquent, comprendre toutes les subtilités du processus décisionnel dans diverses conditions, connaissances et applications diverses méthodes et les modèles de prise de décision jouent un rôle important dans l'amélioration de la performance du personnel d'encadrement.

Dans notre pays, pendant longtemps, le problème de la formation du personnel d'encadrement n'a pas reçu l'attention qu'il méritait. Cela s'est produit parce que dans le système administratif de commandement, les principales décisions étaient prises au niveau des ministères et des départements. A un niveau inférieur, ces décisions n'étaient que mises en pratique. Toujours à un niveau inférieur, des décisions tactiques ont été prises, qui étaient également contrôlées par des autorités supérieures. Dans le cadre de la transition vers économie de marché augmente considérablement la responsabilité de la prise de décision des gestionnaires à tous les niveaux. Cela est dû au fait que chaque décision peut affecter la position de cette organisation particulière, et il n'y a pas d'organes supérieurs qui développent et contrôlent l'adoption des décisions stratégiques.

L'objectif du travail est d'étudier les principales étapes d'élaboration et de mise en œuvre des décisions de gestion.

Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de mettre en œuvre les tâches suivantes :

Analysez les concepts - "solution" ;

Décrire les types de solutions ;

Étudier les étapes et les processus de prise de décision;

Procéder à une analyse du schéma décisionnel dans une situation pratique précise.

Le sujet de l'étude est l'analyse des modèles de prise de décision dans l'organisation.

L'objet de l'étude est les étapes de développement de la mise en œuvre des solutions.

Base méthodologique la recherche est une approche de la connaissance de la réalité objective par des méthodes : analyse de système, comparaisons et Ana logie, historique structurel-fonctionnel.

1. Concept et classification des solutions

1.1. Le concept de décisions de gestion

Parlant des problèmes d'organisation, il est impossible d'ignorer un problème aussi important que l'adoption des décisions managériales.

Elle occupe une des places centrales de la sociologie de l'organisation. Considérant l'organisation comme un outil de gestion, de nombreux sociologues et spécialistes des théories de la gestion, à commencer par M. Weber, rattachent directement ses activités principalement à la préparation et à la mise en œuvre des décisions de gestion. L'efficacité de la gestion repose en grande partie sur la qualité de ces décisions. L'intérêt des sociologues pour ce problème tient au fait que les décisions fixent l'ensemble des relations qui naissent dans le processus de activité de travail et la gestion de l'organisation. À travers eux, les objectifs, les intérêts, les connexions et les normes sont réfractés.

Décrivant le cycle complet de l'activité de gestion, comprenant la définition d'objectifs, la planification, l'organisation, la coordination, le contrôle et l'ajustement des objectifs, il est facile de voir qu'il se présente finalement sous la forme de deux éléments de gestion : l'élaboration et la mise en œuvre des décisions de gestion. C'est pourquoi les décisions sont l'élément central de la gestion et de l'organisation.

La prise de décision est un choix conscient parmi les options ou alternatives disponibles du plan d'action qui comble le fossé entre l'état actuel et futur souhaité de l'organisation. Ainsi, ce processus comprend de nombreux éléments différents, mais il existe certainement des éléments tels que des problèmes, des objectifs, des alternatives et des solutions.

Dans la littérature sociologique, il existe différents points de vue sur les décisions prises par une personne dans une organisation qui doivent être considérées comme managériales. Certains experts y font référence, par exemple, la décision d'amener une personne au travail, la décision de la licencier, etc. justifié est le point de vue selon lequel seules les décisions qui affectent les relations dans l'organisation doivent être classées comme managériales.

Les décisions de gestion sont donc toujours associées à des changements dans l'organisation, leur initiateur est généralement un fonctionnaire ou un organisme approprié qui assume l'entière responsabilité des conséquences des décisions contrôlées ou mises en œuvre. Les limites de la compétence dans laquelle il prend une décision sont clairement définies dans les exigences de la structure formelle. Cependant, le nombre de personnes impliquées dans la préparation de la décision est bien supérieur au nombre de personnes investies du pouvoir.

Une décision managériale est un acte créatif visant à éliminer les problèmes survenus dans le domaine de la gestion (organisation, entreprise, etc.). Il est impossible de décrire le processus de création en langage mathématique. Mais les principes de base de la technologie de prise de décision sont depuis longtemps développés. Ce processus sous-tend la planification des activités de l'organisation. Un plan est un ensemble de décisions sur la façon d'allouer les ressources et comment elles seront utilisées pour atteindre les objectifs de l'organisation.

La préparation des décisions managériales dans les organisations modernes est souvent dissociée de la fonction de leur adoption et implique le travail de toute une équipe de spécialistes. Dans la théorie "classique" de la gestion, c'est en règle générale une fonction des services du personnel.

Le processus de mise en œuvre de la décision est associé à la mise en œuvre d'un plan spécial, qui est un ensemble de mesures visant à atteindre les objectifs et les délais de leur mise en œuvre. L'élaboration d'un tel plan est l'apanage des services compétents de l'appareil administratif. Cependant, aujourd'hui, ceux qui la mettront en œuvre, c'est-à-dire les exécuteurs directs, participent à son élaboration.

Dans la littérature, les classifications des décisions managériales sont construites sur une variété de motifs. L'une des plus justifiées d'un point de vue sociologique est la classification de A. I. Prigogine : elle prend en compte la mesure de la contribution du sujet de la décision aux transformations organisationnelles. Selon l'auteur, toutes les décisions de gestion dans une organisation peuvent être divisées en:

conditionné de manière rigide (déterministe);

des décisions faiblement dépendantes du sujet.

Les premières comportent généralement soit la solution dite standardisée (du fait des consignes et ordres adoptés ci-dessus), soit accessoirement du fait de l'ordre d'un organisme supérieur. Ce type de décision ne dépend pratiquement pas des qualités et de l'orientation du leader.

Un autre type de décisions sont les décisions dites d'initiative, où les qualités d'un leader laissent une empreinte sérieuse sur la nature des décisions prises. Il s'agit notamment des décisions liées à la fois aux changements locaux dans l'organisation (encouragement, punition) et aux changements dans les mécanismes, la structure et les objectifs de l'organisation. Une décision d'initiative est généralement considérée comme un choix de comportement alternatif parmi plusieurs possibles, chacun entraînant un certain nombre de conséquences positives et négatives. Parmi les facteurs influant sur la qualité des décisions, ils notent : la compétence du personnel, les qualités professionnelles et personnelles du dirigeant, son rôle (officiel, fonctionnel, collectif, civil, familial).

Super endroit parmi facteurs énumérés est donnée au problème de la fiabilité de l'information, de l'organisation de la communication, des interférences qui se produisent lors de la transmission de l'information. Parmi ces derniers, une grande place est accordée aux dispositions relatives aux spécificités du poste et aux intérêts de ceux qui traitent l'information dans le processus de son passage des niveaux inférieurs de l'organisation au sujet de la décision.

L'un des facteurs importants affectant la qualité des décisions de gestion est le nombre de niveaux dans l'organisation, dont l'augmentation entraîne la distorsion de l'information lors de la préparation d'une décision, la distorsion des ordres provenant du sujet de la gestion et augmente la capacité de l'organisation lenteur.

Le même facteur contribue au retard dans l'information que reçoit l'objet de la décision. Cela détermine le désir constant de réduire le nombre de niveaux de gestion (niveaux) de l'organisation.

Tout aussi important dans la théorie des organisations est le problème de la rationalité des décisions prises. Si les premiers théoriciens de la sociologie de la gestion considéraient la préparation d'une décision comme un tout processus rationnel, depuis le milieu des années 1950. une approche s'est généralisée, selon laquelle ce processus est considéré comme peu rationnel, car déterminé par des facteurs socioculturels et humains. De plus en plus, dans la préparation des décisions, le rôle de l'intuition du leader est noté.

Un problème sérieux lié à l'efficacité de l'organisation est également le problème de la mise en œuvre des décisions prises.

Jusqu'à un tiers de toutes les décisions de gestion n'atteignent pas leurs objectifs en raison d'une culture de faible performance. Dans nos pays et à l'étranger, les sociologues appartenant aux écoles les plus diverses accordent une attention particulière à l'amélioration de la discipline de performance, en incluant les employés ordinaires dans le développement de solutions, en motivant ces activités, en cultivant le "patriotisme d'entreprise" et en stimulant l'autonomie gouvernementale.

1.2. Formation d'une décision de gestion.

La prise de décision, ainsi que l'échange d'informations, composant toute fonction managériale. Le besoin de prise de décision apparaît à toutes les étapes du processus de gestion, est associé à tous les domaines et aspects des activités de gestion et en est la quintessence. C'est pourquoi il est si important de comprendre la nature et l'essence des décisions.

Essayons d'en donner d'abord la caractéristique la plus générale. Habituellement, au cours de toute activité, des situations surviennent lorsqu'une personne ou un groupe de personnes est confronté à la nécessité de choisir l'une des nombreuses options d'action possibles. Le résultat de ce choix sera la décision. Ainsi, une décision est un choix d'une alternative.

Chacun de nous doit choisir quelque chose des dizaines de fois chaque jour, développant ses capacités et acquérant des compétences de prise de décision à partir de sa propre expérience. Les exemples sont nombreux : le choix des vêtements de la garde-robe existante, le choix des plats de la carte proposée.

Tout acte d'un particulier ou action d'un collectif est précédé d'une décision. Les décisions sont une forme universelle de comportement, tant pour un individu que pour des groupes sociaux. Cette universalité s'explique par la nature consciente et intentionnelle de l'activité humaine. Cependant, malgré l'universalité des décisions, leur adoption dans le processus de gestion d'une organisation diffère considérablement des décisions prises dans la vie privée.

Qu'est-ce qui distingue les décisions managériales (organisationnelles) ?

· Buts. Le sujet de la gestion (qu'il s'agisse d'un individu ou d'un groupe) prend une décision en fonction non pas de ses propres besoins, mais afin de résoudre les problèmes d'une organisation particulière.

· Effets. choix privé un individu affecte sa propre vie et peut affecter quelques personnes proches de lui. Un manager, en particulier un haut gradé, choisit la ligne de conduite non seulement pour lui-même, mais également pour l'organisation dans son ensemble et ses employés, et ses décisions peuvent affecter de manière significative la vie de nombreuses personnes. Si l'organisation est grande et influente, les décisions de ses dirigeants peuvent sérieusement affecter la situation socio-économique de régions entières. Par exemple, la décision de fermer l'installation non rentable d'une entreprise peut augmenter considérablement le chômage.

La division du travail. Si, dans la vie privée, une personne, lorsqu'elle prend une décision, la remplit généralement elle-même, alors dans une organisation, il existe une certaine division du travail: certains employés (directeurs) sont occupés à résoudre les problèmes émergents et à prendre des décisions, tandis que d'autres (exécuteurs ) sont occupés à mettre en œuvre des décisions déjà prises.

· Professionnalisme. Dans la vie privée, chaque personne prend des décisions de manière indépendante en vertu de son intellect et de son expérience. Dans la gestion d'une organisation, la prise de décision est un processus beaucoup plus complexe, responsable et formalisé qui nécessite formation professionnelle. Pas tous les employés de l'organisation, mais seulement ceux qui ont certains connaissances professionnelles et les compétences sont habilitées à prendre de manière indépendante certaines solutions.

Après avoir considéré ces traits distinctifs de la prise de décision dans les organisations, nous pouvons donner la définition suivante de la décision managériale. Une décision de gestion est un choix d'une alternative faite par un gestionnaire dans le cadre de ses pouvoirs et compétences officiels et visant à atteindre les objectifs de l'organisation.

Dans le processus de gestion des organisations, un grand nombre d'une grande variété de décisions avec des caractéristiques différentes sont prises. Cependant, certaines caractéristiques communes permettent de classer cet ensemble d'une certaine manière.

Considérons plus en détail la classification des solutions.

Le degré de récurrence du problème. Selon la récurrence du problème à résoudre, toutes les décisions de gestion peuvent être divisées en solutions traditionnelles, rencontrées à plusieurs reprises dans la pratique de la gestion, lorsqu'il suffit de faire un choix parmi les alternatives existantes, et solutions atypiques, non standard, lorsque leur recherche est principalement associée à la génération de nouvelles alternatives.

L'importance du but. La prise de décision peut poursuivre son propre objectif indépendant ou être un moyen de contribuer à la réalisation d'un objectif d'un ordre supérieur. En conséquence, les décisions peuvent être stratégiques ou tactiques.

Sphère d'influence. Le résultat de la décision peut affecter un ou plusieurs départements de l'organisation. Dans ce cas, la solution peut être considérée comme locale. Mais la décision peut aussi être prise dans le but d'influencer le travail de l'organisation dans son ensemble, auquel cas elle sera globale.

La durée de mise en œuvre. La mise en place de la solution peut prendre plusieurs heures, jours ou mois. Si une période de temps relativement courte s'écoule entre l'adoption d'une décision et l'achèvement de sa mise en œuvre, la décision est de courte durée. Dans le même temps, le nombre et l'importance des solutions à long terme, dont les résultats peuvent être supprimés pendant plusieurs années, augmentent.

· Les conséquences prévues de la décision. La plupart des décisions de gestion dans le processus de leur mise en œuvre peuvent d'une manière ou d'une autre être ajustées afin d'éliminer tout écart ou de prendre en compte de nouveaux facteurs, c'est-à-dire est corrigeable. Cependant, il existe des solutions dont les conséquences sont irréversibles.

· Méthode de développement de solutions. Certaines décisions, en règle générale, sont typiques, répétitives et peuvent être formalisées avec succès, c'est-à-dire prises selon un algorithme prédéterminé. En d'autres termes, une décision formalisée est le résultat de l'exécution d'une séquence prédéterminée d'actions.

· Nombre de critères de sélection.

Si le choix de la meilleure alternative se fait selon un seul critère (ce qui est typique des décisions formalisées), alors la décision prise sera simple, monocritère. Et inversement, lorsque l'alternative choisie devra satisfaire plusieurs critères à la fois, la décision sera complexe, multicritère. Dans la pratique managériale, la grande majorité des décisions sont multicritères, puisqu'elles doivent répondre simultanément à des critères tels que : volume de profit, rentabilité, niveau de qualité, part de marché, niveau d'emploi, durée de mise en œuvre, etc.

· Forme de prise de décision.

La personne faisant le choix parmi les alternatives disponibles de la décision finale peut être une seule personne et sa décision sera, en conséquence, la seule. Cependant, dans les pratiques de gestion modernes, on rencontre de plus en plus des situations et des problèmes complexes, dont la solution nécessite une analyse complète et complète, c'est-à-dire. participation d'un groupe de gestionnaires et de spécialistes. De telles décisions de groupe ou collectives sont dites collégiales. La professionnalisation croissante et l'approfondissement de la spécialisation de la gestion conduisent à la généralisation des formes collégiales de prise de décision. Il faut aussi garder à l'esprit que certaines décisions sont légalement qualifiées de collégiales. Par exemple, certaines solutions société par actions(sur le paiement des dividendes, la répartition des bénéfices et des pertes, la conclusion d'opérations importantes, l'élection des organes de gouvernance, la réorganisation, etc.) sont renvoyées à la compétence exclusive Assemblée générale actionnaires. La forme collégiale de prise de décision, bien sûr, réduit l'efficacité de la gestion et "brouille" la responsabilité de ses résultats, mais elle évite les erreurs grossières et les abus et augmente la validité du choix.

· Mode de fixation de la décision.

Sur cette base, les décisions de gestion peuvent être divisées en décisions fixes ou documentaires (c'est-à-dire exécutées sous la forme d'un document - une commande, une instruction, une lettre, etc.) et non documentées (n'ayant pas de forme documentaire, orale). La plupart des décisions dans l'appareil de gestion sont documentées, cependant, les petites décisions insignifiantes, ainsi que les décisions prises dans des situations d'urgence, aiguës et urgentes, peuvent ne pas être documentées.

· La nature des informations utilisées. Selon le degré d'exhaustivité et de fiabilité des informations dont dispose le gestionnaire, les décisions de gestion peuvent être déterministes (prises dans des conditions de certitude) ou probabilistes (prises dans des conditions de risque ou d'incertitude). Ces conditions jouent un rôle extrêmement important dans la prise de décision, alors regardons-les plus en détail.

Quel que soit le type de modèle et que la décision soit programmée ou non, selon quel modèle le manager prend la décision, le processus décisionnel lui-même en théorie de la décision comprend plusieurs blocs, dont chacun comprend plusieurs étapes.

Premier bloc les étapes de développement d'une décision de gestion comprennent des étapes telles que l'obtention d'informations sur la situation, la définition d'objectifs, l'élaboration d'un système d'évaluation, l'analyse de la situation, le diagnostic de la situation, l'élaboration d'une prévision pour l'évolution de la situation.

Considérons-les plus en détail.

Obtenir des informations sur la situation . Les technologies modernes de prise de décisions managériales, incluant la possibilité d'expertise, permettent, lors de l'élaboration et de la prise de décisions managériales, par un décideur (DM), de prendre en compte les principaux aspects de l'interaction "situation-DM" dus à la possibilité d'utiliser des évaluations qualitatives et quantitatives, composantes formalisées et non formalisables de la situation dans laquelle le décideur exerce des influences managériales actives. Pour représenter adéquatement la situation, en règle générale, non seulement des données quantitatives sont utilisées, mais également des données qualitatives. Ceci est réalisé à l'aide de technologies expertes largement utilisées dans le processus de prise de décision. Les informations reçues sur la situation décisionnelle doivent être fiables et suffisamment complètes. Des informations inexactes ou insuffisamment complètes peuvent conduire à des décisions erronées et inefficaces. Cependant, des difficultés non moindres se posent en présence d'informations redondantes, car se pose le problème de la sélection d'informations réellement intéressantes et importantes pour l'adoption en temps opportun d'une décision de gestion efficace. Lors de l'obtention et du traitement d'informations sur une situation de prise de décision, il est conseillé de préparer un matériel analytique qui reflète les principales caractéristiques et tendances de l'évolution de la situation. Naturellement, ce matériel analytique doit être préparé par des spécialistes ayant une connaissance et une expérience suffisantes dans le domaine auquel appartient la situation de prise de décision managériale.

Définition des objectifs. Comme certains auteurs le croient à juste titre, la position de l'organisation dans l'avenir est principalement déterminée par les évaluations personnelles et les jugements de ceux qui sont responsables de la prise de décisions importantes. La définition des objectifs auxquels l'organisation est confrontée est d'une grande importance. Ce n'est qu'après leur définition qu'il est possible de déterminer les facteurs, mécanismes, schémas, ressources qui affectent l'évolution de la situation. Dès l'acceptation décisions importantes, dont les conséquences peuvent jouer un rôle important, les objectifs que l'organisation cherche à atteindre doivent être clairement présentés. Des méthodes ont été développées et utilisées pour former des arbres d'objectifs, qui permettent de déterminer la structure hiérarchique du système d'objectifs, et des arbres de critères, qui permettent d'évaluer le degré d'atteinte des objectifs.

Les arbres d'objectifs sont largement utilisés dans la planification des objectifs de programme par les structures fédérales, les préoccupations, les groupes industriels et financiers et les entreprises dans le développement de projets et de programmes à grande échelle. Une définition claire de l'objectif fait partie intégrante du processus de gestion. La hiérarchisation des objectifs est d'une grande importance, car l'expérience montre qu'en gestion réelle, il faut faire des choix. Il est impossible de dissiper des forces de manière injustifiée ; les ressources qui sont dépensées dans le fonctionnement de l'organisation, en règle générale, sont limitées.

Il est important, lors de la définition des objectifs de l'organisation, de bien comprendre les moyens possibles pour les atteindre. La formation des objectifs de l'organisation peut être effectuée directement par le chef, ou elle peut être développée collectivement par le conseil d'administration, les principaux dirigeants, etc. Actuellement, des méthodes ont été développées pour construire les arbres d'objectifs et les arbres de critères obtenus à la suite d'une expertise collective pour les cas où les points de vue des spécialistes formant Les objectifs de l'organisation peuvent différer.

Développement d'un système d'évaluation . Dans le processus d'élaboration d'une décision de gestion, une évaluation adéquate de la situation, de ses différents aspects, qui doivent être pris en compte lors de la prise de décisions menant au succès, est d'une grande importance. Pour une évaluation adéquate de l'un ou l'autre aspect de la situation, il s'avère souvent opportun de constituer des indices ou des indicateurs qui caractérisent l'état de la situation en fonction de l'évolution des valeurs des facteurs qui déterminent son évolution. Un autre type d'évaluation est le calcul des notes. Mais, peut-être, l'une des applications les plus importantes des méthodes d'évaluation est l'évaluation comparative des objets soumis à un concours ou à un appel d'offres ; évaluation comparative lors de la résolution de la question du financement des projets, programmes, travaux ; évaluation comparative de solutions alternatives.

Analyse de la situation. Ayant les informations nécessaires sur la situation et connaissant les objectifs que l'organisation cherche à atteindre, vous pouvez commencer à analyser la situation. La tâche principale de l'analyse de la situation est d'identifier les facteurs qui déterminent la dynamique de son développement. Tout d'abord, une analyse significative est effectuée et, au niveau qualitatif, les principaux points sont établis, ce qui permet d'identifier les facteurs qui modifient le degré et la nature de l'impact dont la situation est sensible. Afin de pouvoir établir la dynamique de l'évolution de la situation sous l'influence de certains facteurs, il est nécessaire de passer à des méthodes quantitatives, en introduisant en considération des représentations quantitatives de facteurs sous forme de variables, dont les valeurs peut varier dans l'une ou l'autre gamme en fonction d'influences externes ou internes. Pour identifier les facteurs qui déterminent l'évolution de la situation, des méthodes spécialement développées peuvent être utilisées, telles que l'analyse factorielle et de corrélation, la mise à l'échelle multidimensionnelle, etc.

Diagnostic de la situation. Lors de l'analyse de la situation, il est important de mettre en évidence les questions clés qui doivent être traitées en premier lieu dans la gestion raisonnée du processus, ainsi que la nature de leur influence. C'est la tâche de diagnostiquer la situation. Sur la base de l'analyse de la situation, les moments les plus sensibles pouvant conduire à un développement indésirable des événements et les problèmes qui en découlent sont déterminés. La solution de ces problèmes est nécessaire pour empêcher une évolution indésirable de la situation. L'atteinte des objectifs fixés pour l'organisation (à moins qu'elle ne maintienne le niveau de résultats déjà atteint) nécessite en règle générale des influences managériales pour s'assurer que la situation évolue dans le sens souhaité. Cela peut être une augmentation de la rentabilité de l'entreprise, la conquête de nouveaux marchés de vente, la mise en service de nouvelles lignes technologiques, etc. Il est nécessaire d'évaluer correctement l'état de la situation décisionnelle, la nature de son changement, en afin de prendre des décisions et d'entreprendre des actions pour assurer l'atteinte de l'état souhaité de la situation.

Une bonne compréhension de la situation est facilitée par la définition : des principaux problèmes émergents ; modèles selon lesquels son développement se produit; mécanismes par lesquels un impact ciblé sur son développement peut être fourni; les ressources nécessaires pour mettre ces mécanismes en action ; composantes actives de la situation, tant externes qu'internes, qui peuvent avoir un impact significatif et parfois décisif sur son évolution. Un diagnostic adéquat de la situation contribue largement à l'adoption de décisions de gestion efficaces.

Élaboration d'une prévision d'évolution de la situation. Un rôle particulier dans la prise de décision est joué par les problèmes liés à l'évaluation de l'évolution attendue des situations analysées, des résultats attendus de la mise en œuvre des solutions alternatives proposées. Sans prévoir le cours des événements, il est impossible de gérer.Étant donné que lors de l'utilisation d'informations d'experts, non seulement les évaluations quantitatives, mais aussi qualitatives sont d'une grande importance, méthodes traditionnelles les calculs prévisionnels ne peuvent pas toujours être appliqués. De plus, dans de nombreuses situations complexes, nous ne disposons pas toujours des informations statistiques suffisamment fiables nécessaires pour élaborer une prévision.

Partie deuxième bloc les stades d'élaboration d'une décision de gestion comprennent génération de solutions alternatives, sélection des principales options pour les actions de gestion, l'élaboration de scénarios pour l'évolution de la situation, ainsi que des experts évaluation des principales options pour les actions de contrôle.

Génération de solutions alternatives. La génération de solutions alternatives, d'actions de contrôle, etc. peut être effectuée directement ou à l'aide de procédures expertes spéciales. Les procédures de génération d'alternatives peuvent inclure à la fois une organisation et une conduite particulières d'examens utilisant des méthodes telles que le "brainstorming", les méthodes de Zwicky, etc., et la création de systèmes automatisés de génération d'alternatives dans des cas complexes mais suffisamment structurés. Les technologies permettant de générer des options alternatives pour les décisions de gestion sont très diverses. C'est la méthode des analogues, lorsque l'élaboration d'une décision de gestion est basée sur l'utilisation de l'expérience dans la résolution de problèmes similaires antérieurs, et diverses méthodes de synthèse des décisions de gestion à partir de composants structurés d'une certaine manière, dans des situations plus complexes - combinant des compétences hautement qualifiées spécialistes des domaines d'activité concernés pour développer une solution, etc. Lors de la génération d'options alternatives pour les décisions de gestion, des informations sur la situation de prise de décision, les résultats de l'analyse et de l'évaluation de la situation, les résultats de son diagnostic et la prévision de l'évolution de la situation avec diverses options alternatives pour le développement possible d'événements devrait être pleinement utilisée.

Sélection des principales options pour les influences managériales

Une fois que des options alternatives d'actions de gestion ont été développées, présentées sous forme d'idées, de concepts, d'une possible séquence technologique d'actions, de moyens possibles pour mettre en œuvre les solutions proposées, elles doivent être mises en œuvre. analyse préliminaire dans le but d'éliminer les options manifestement non viables, non concurrentielles ou les options qui sont manifestement inférieures à d'autres également proposées pour examen . Les technologies de dépistage peuvent être très diverses. À cette fin, des spécialistes hautement professionnels devraient être impliqués, capables de sélectionner des solutions alternatives méritant une étude plus approfondie et une évaluation comparative. Lors de la sélection des principales options pour les impacts managériaux, il est nécessaire de prendre en compte à la fois leur évaluation comparative assez élevée et l'absence de duplication afin que la gamme de solutions alternatives sélectionnées pour une étude plus approfondie soit suffisamment complète et en même temps non redondante.

Élaboration de scénarios pour l'évolution de la situation. Les scénarios de l'évolution attendue de la situation jouent un rôle important dans la prise de décisions managériales. La tâche principale de l'élaboration de scénarios est de donner aux décideurs la clé pour comprendre la situation et son évolution la plus probable. L'une des principales tâches de l'élaboration d'un scénario est de déterminer les facteurs qui caractérisent la situation et ses tendances de développement, ainsi que d'identifier des options alternatives pour la dynamique de leur changement. Pour que l'idée de l'évolution attendue de la situation soit adéquate, en règle générale, il ne suffit pas de se limiter à la considération de facteurs qui ne sont que de nature quantitative. Des facteurs qualitatifs doivent également être pris en compte. L'élaboration de scénarios d'évolution de la situation s'effectue principalement à l'aide des technologies d'analyse situationnelle et d'expertise, qui permettent de prendre en compte et d'analyser des informations tant quantitatives que qualitatives.

Il convient de noter qu'en règle générale, il est nécessaire de considérer les alternatives les plus probables pour les changements attendus de la situation, à la fois en présence d'actions de contrôle et en leur absence. La méthode la plus courante d'évaluation par des experts dans la formation de scénarios alternatifs est la méthode du "brainstorming" en combinaison avec des méthodes spéciales d'utilisation des informations analytiques.

Expertise des principales options de gestion de l'impact. À ce stade de l'élaboration d'une décision managériale, il existe déjà de nombreuses informations sur les principales options alternatives pour les influences managériales et sur les scénarios les plus probables d'évolution de la situation lorsqu'elles sont utilisées. Si les principales options alternatives précédemment sélectionnées pour les influences managériales nécessitent une étude plus approfondie pour une évaluation comparative adéquate, celle-ci doit être effectuée. À ce moment-là, un système d'évaluation devrait également être formé, comprenant les principaux facteurs (critères particuliers) qui affectent le développement d'une situation de prise de décision, une évaluation de leur importance comparative, une échelle pour déterminer les valeurs des facteurs dans un évaluation comparative des principales options alternatives pour les actions de contrôle. Les examens portant sur l'évaluation comparative des options alternatives d'actions de lutte doivent, d'une part, évaluer la faisabilité des impacts envisagés et l'atteinte des objectifs fixés avec leur aide et, d'autre part, permettre de les hiérarchiser à l'aide des système d'évaluation formé en fonction des différents niveaux de réalisation attendus de l'objectif, des dépenses nécessaires en ressources et des scénarios les plus probables pour l'évolution de la situation. Dans une évaluation comparative d'options alternatives pour les impacts managériaux, ainsi que des évaluations d'experts multicritères, leurs évaluations dans leur ensemble peuvent également être utilisées. Une évaluation plus adéquate des options alternatives pour les actions de contrôle peut être obtenue en utilisant les méthodes d'expertise collective.

À troisième bloc Les étapes d'élaboration et de mise en œuvre d'une décision managériale comprennent une expertise collective, une prise de décision par un décideur, l'élaboration d'un plan d'action, le contrôle de la mise en œuvre du plan, l'analyse des résultats de l'évolution de la situation après décision managériale. influences.

Examen collectif par les pairs. Lors de la prise de décisions de gestion importantes, il est conseillé de recourir à une expertise collective, qui assure une plus grande validité et, en règle générale, une plus grande efficacité des décisions prises. Outre le fait que la décision de gestion développée dans ce cas reçoit une évaluation et un raisonnement polyvalents, il est également intéressant de comparer divers points point de vue des experts sur efficacité comparative développé des solutions alternatives. Les méthodes d'examen collectif, qui ont attiré l'attention depuis le début des années 60, sont aujourd'hui assez avancées.

Il s'agit en premier lieu des méthodes de Delphi, du "brainstorming", etc. Une grande importance est attachée aux problèmes d'organisation de l'expertise collective afin d'assurer, selon les conditions particulières de sa mise en œuvre, l'anonymat des avis d'experts, des retours d'expérience , multi-tours, nivellement des effets possibles opportunisme et conformité des jugements d'experts, etc. Il est important de former une commission d'experts, qui comprendrait des spécialistes vraiment compétents dans tous les principaux aspects du problème analysé, de préférence avec une expérience en tant qu'experts, afin que l'interaction efficace des experts soit assurée, si cela est prévu dans la technologie conduisant un examen. Il existe différentes manières d'organiser l'échange d'informations entre experts dans le cadre du processus d'examen. Ils seront examinés par nous plus loin. Nous soulignerons seulement que la qualité de l'expertise qui en résulte dépend dans de nombreux cas de l'efficacité de la procédure d'échange d'informations entre experts. Le traitement des expertises individuelles afin de déterminer le jugement d'expert qui en résulte devrait être effectué selon les algorithmes appropriés, qui sont actuellement assez bien développés. L'expertise collective est l'un des principaux outils pour prendre des décisions de gestion importantes.

La prise de décision. Les résultats des examens portant sur l'évaluation comparative des solutions alternatives ou de la solution unique, si l'élaboration d'alternatives n'a pas été prévue, sont transmis au décideur. Ils servent de base principale pour prendre des décisions managériales.

Puisque la prise de décision n'est pas seulement une science, mais aussi un art, la prérogative de la prise de décision appartient au décideur. Parallèlement aux résultats de l'examen, lors de la prise de décision, le décideur prend en compte des informations supplémentaires sur l'objet de la décision, qui ne peuvent lui être accessibles qu'en tant que dirigeant. De plus, en tant que personnalité, un décideur peut être sujet à des degrés divers de risque, privilégier certaines méthodes d'obtention de résultats, avoir une expérience différente dans la mise en œuvre de certaines méthodes d'influence managériale sur la situation et avoir un sens développé de l'intuition pour divers degrés. Avec le droit choix final et étant pleinement responsable de la décision prise, le décideur privilégie telle ou telle solution alternative. Il est possible que le décideur ne soit pas d'accord avec l'une ou l'autre des alternatives proposées.

Il convient de noter que lors de la prise de décisions complexes et multidimensionnelles, le rôle des jugements de valeur de spécialistes qui sont professionnellement conscients des problèmes sur lesquels la décision est prise augmente considérablement. Ainsi, la combinaison optimale de l'expérience et des connaissances d'experts hautement qualifiés et de l'art du décideur pour comprendre et évaluer correctement la situation et parfois prendre la seule bonne décision mène au succès. L'adoption de décisions collectives est l'une des procédures les plus importantes dans le processus de prise de décisions managériales. Contrairement à la procédure de détermination des expertises qui en résulte, évoquée ci-dessus, elle implique non seulement le calcul du résultat d'un examen collectif, mais également : l'utilisation de méthodes particulières de discussion ouverte des solutions alternatives ; échange supplémentaire d'informations entre les personnes directement impliquées dans le processus décisionnel; réconciliation de points de vue opposés; recherche de compromis, etc. Une autre différence importante entre les procédures collectives évoquées est que les décisions prises collectivement sont définitives, alors que les expertises qui en résultent ne servent que de base nécessaire à la prise de décisions managériales.

Dans le cadre d'une décision collective, des expertises complémentaires peuvent être demandées aux spécialistes ayant participé à l'élaboration et à la justification des solutions alternatives.

Élaboration d'un plan d'actions. La décision est prise. Cependant, pas moins tâche importante- réussir sa mise en œuvre. Pour ce faire, il est nécessaire d'élaborer un plan d'action, car beaucoup dépend de la portée des actions sélectionnées, de la séquence de leur mise en œuvre, des dates prévues et, peut-être, de la chose la plus importante - les ressources qui assurent la mise en œuvre des actions , les exécutants qui doivent réaliser ces actions.

On entend souvent dire que la planification est caractéristique du socialisme et entrave l'initiative de l'entrepreneur, du banquier, du manager. Cependant, l'expérience des pays les plus développés et les plus prospères avec le principal potentiel industriel a montré qu'ils ont non pas moins, mais plus de planification que sous l'économie socialiste. Pas une seule entreprise occidentale prospère ne fonctionne sans plan. Dans le même temps, il convient de noter que le plan n'est pas un dogme établi une fois pour toutes. Après tout, nous vivons et opérons dans un monde en mutation. Les conditions externes peuvent changer radicalement, par exemple, en raison de l'apparition d'un concurrent fondamentalement nouvelle technologie offrant une qualité de produit améliorée au même coût de production.

Les lois fiscales ou douanières peuvent être modifiées. Pour une raison ou une autre, la demande et la situation de l'offre de composants peuvent changer. Des changements au sein de l'organisation sont également possibles. La stratégie de l'organisation peut également changer, les priorités peuvent changer, etc. Si le plan ne reflète pas un changement dans les conditions dans lesquelles les actions prévues doivent être réalisées, en d'autres termes, si la planification n'a pas de mécanisme de rétroaction, alors le le succès de l'organisation est douteux.

Les progrès de la mise en œuvre du plan doivent être surveillés en permanence, les changements émergents dans les conditions ou les écarts dans la mise en œuvre du plan doivent être analysés. Le plan, le cas échéant, doit être ajusté. Usage technologies modernes l'aide à la décision de gestion permet à l'organisation et à son gestionnaire de mener plus efficacement le processus de planification. La planification dans la science moderne de la gestion fait partie des fonctions principales de la gestion.

Contrôle de la mise en œuvre du plan. Sécurité opération efficiente l'organisation implique un contrôle continu de la mise en œuvre plans adoptés Actions. Les technologies modernes de gestion sur support informatique permettent de suivre simultanément l'avancement d'un nombre important d'activités dans le domaine de la commercialisation, de la production, de l'approvisionnement, etc. En fonctionnement continu ou à intervalles dictés par la nature des activités prévues, le suivi permet de corriger en temps opportun les déviations apparaissant au cours de la mise en œuvre du plan .

La raison de la nécessité d'ajuster le plan peut également être une prévision modifiée de l'évolution de la situation. Les changements dans les conditions de mise en œuvre du plan, en particulier en présence d'une analyse de sensibilité aux changements émergents, doivent être analysés afin de déterminer les changements les plus probables qu'ils peuvent entraîner dans la mise en œuvre du plan prévu. Le résultat d'une telle analyse devrait être un ajustement adéquat du plan d'actions de contrôle, garantissant le plus petit écart par rapport aux objectifs fixés, et avec une évolution plus favorable de la situation, une réalisation plus complète des objectifs.

Analyse des résultats de l'évolution de la situation après influences managériales. Le plan d'action de gestion mis en œuvre ou son fragment d'intérêt doit faire l'objet d'une analyse approfondie afin d'évaluer l'efficacité des décisions de gestion prises et leur mise en œuvre.

Une telle analyse devrait déterminer : les points faibles et les points forts des décisions prises et les plans pour leur mise en œuvre ; des opportunités et des perspectives supplémentaires qui s'ouvrent à la suite des changements qui ont eu lieu ; risques supplémentaires auxquels la réalisation des objectifs visés peut être exposée.

Un gestionnaire efficace doit tirer les conclusions appropriées et en tenir compte lors de la prise de décisions ultérieures. Bien sûr, il vaut mieux ne pas apprendre de ses propres erreurs. Mais si ses propres erreurs ont déjà été commises, il est doublement déraisonnable de ne pas en tirer des leçons, de ne pas en tirer les conclusions appropriées.

Une analyse des résultats des influences managériales, en plus de la "science pour l'avenir", peut servir de base à une nouvelle évaluation des capacités de l'organisation, et pas nécessairement dans le sens de leur réduction. Si les résultats de l'analyse vous font sérieusement réfléchir à l'évolution possible de la situation et qu'il existe des doutes sur l'exactitude des objectifs fixés, il est alors possible de repenser et de modifier la stratégie de l'organisation.

3. Utilisation pratique de la technologie décisionnelle

En règle générale, les décisions de gestion sont assez souvent prises par les chefs d'entreprise sur la base de leurs expérience personnelle, ce qui est purement subjectif. Rétroaction - il n'y a pratiquement aucun contrôle sur la mise en œuvre des décisions. Mais, curieusement, le plus souvent, l'adoption de la bonne décision managériale est soumise à tous les processus décrits dans l'ouvrage, et quelle que soit la connaissance des décideurs, elle passe par les trois étapes, mais de manière beaucoup plus compliquée.

Je voudrais considérer l'utilisation pratique de la technologie pour développer une décision de gestion en utilisant l'exemple d'AKANTIT LLC.

LLC "AKANTIT" exerce plusieurs activités, telles que: l'installation, la réparation et l'entretien de chaudières de chauffage, ainsi que d'équipements pour la production de matériaux de construction; location de locaux, etc.

Dans cette entreprise, à un moment donné, il était nécessaire d'augmenter l'efficacité du travail. Pour augmenter le bénéfice reçu par l'entreprise, il est nécessaire de réduire le coût des produits de l'entreprise, c'est-à-dire d'introduire un contrôle efficace des coûts.

La première étape sur cette voie est la création d'un système permettant d'obtenir rapidement des informations précises et fiables sur les activités de l'entreprise - un système rapports de gestion.

Le reporting de gestion est un problème pour presque tous les chefs d'entreprise en raison de l'absence d'un système approprié d'enregistrement, de traitement et de présentation des données. Certains responsables ne savent tout simplement pas de quels types d'informations ils ont besoin pour contrôler plus efficacement le travail des subordonnés et le travail plus productif de l'entreprise. Souvent, les décisions sont prises sur la base du système de déclaration fiscale. Dans de nombreuses entreprises, il existe deux systèmes comptables en parallèle - comptable et pratique, c'est-à-dire servant à assurer l'accomplissement des tâches quotidiennes des employés et des dirigeants de l'entreprise.

La conséquence de cette approche de la formation d'un système de reporting est qu'en règle générale, il existe un conflit entre les informations que la direction souhaite recevoir et les données que les artistes interprètes peuvent fournir. La raison de ce conflit est évidente : différents niveaux la hiérarchie de l'entreprise nécessite des informations différentes, et lors de la construction d'un système de reporting «de bas en haut», le principe de base de la construction est violé Système d'Information- Orientation à la première personne. Les exécutants ont soit les mauvais types de données dont la direction a besoin, soit les bonnes données avec un mauvais degré de fiabilité.

Pour que la direction de l'entreprise reçoive les données nécessaires pour prendre des décisions de gestion, il est nécessaire de construire un système de reporting «de haut en bas», en formulant les besoins du niveau supérieur de la direction et en les projetant vers le bas niveaux d'exécution. C'est le seul moyen d'obtenir. Fixation au niveau exécutif le plus bas de ces données primaires qui, sous une forme généralisée, peuvent donner à la direction de l'entreprise les informations dont elle a besoin.

Les exigences les plus importantes pour le système de reporting de gestion sont la rapidité, l'uniformité, l'exactitude et la régularité de l'obtention des informations par la direction de l'entreprise.

Il est évident que ces exigences peuvent être pleinement satisfaites à l'aide de Système automatisé. L'utilisation de la technologie des systèmes de comptabilité électronique promettait de sérieux avantages en termes de rapidité d'obtention et de traitement des informations et, par conséquent, de sérieux avantages en termes de rapidité de prise de décisions de gestion.

La décision de créer un système de reporting a été confiée au service d'automatisation, également occupé par d'autres problèmes.

Il y a un problème, son incompréhension de la part de la direction et l'absence totale de solutions toutes faites.

Le service d'automatisation a complété la première étape de prise de décision de gestion : toutes les informations liées à ce problème ont été recueillies, à savoir, les équipements spécialisés disponibles sur le marché ont été étudiés. Logiciel produits, leurs avantages et leurs inconvénients. Plusieurs versions de notre propre système de rapport automatisé ont été développées.

En conséquence, plusieurs projets sont tombés sur le bureau du directeur. Il n'a pris aucune décision, mais a réuni tous les spécialistes des départements travaillant sur ce problème. Lors d'une réunion conjointe, une solution acceptable pour tous a été développée, à savoir l'un des projets a été sélectionné et le service d'automatisation a développé le logiciel nécessaire.

À cet exemple les trois étapes de l'élaboration d'une décision managériale sont clairement tracées : clarification du problème, sortie du plan de solution (élaboration de solutions alternatives) et mise en œuvre de la solution.

Conclusion

Concevoir et prendre une décision consiste essentiellement à choisir parmi plusieurs solutions possibles à un problème donné. Les options de décisions peuvent être réelles, optimistes et pessimistes. Un signe de l'organisation scientifique de la gestion, du style scientifique et des méthodes de travail du chef est le choix de la meilleure solution parmi plusieurs solutions possibles. La solution finale du problème vient après avoir "joué" diverses options, en les regroupant selon leur signification, en rejetant celles qui sont manifestement inadaptées et irréalistes. Il faut également se méfier de la volonté d'accélérer le processus décisionnel, qui entraîne parfois des imprécisions et des distorsions dans les décisions prises. Lors du choix de la solution finale, il est nécessaire de prendre en compte un grand nombre de diverses influences et les possibilités d'erreur de calcul, expliquées à la fois par les données subjectives du travailleur lui-même et par certaines données objectives du mécanisme même de l'exactitude des calculs. Le dirigeant doit tenir compte du fait que dans la réalité pratique et réelle, il est rarement possible de mettre en œuvre une seule option, qui présente un avantage clair et significatif sur les autres. Lors de la prise d'une décision finale, il est également nécessaire de prévoir la possibilité d'un succès ou d'un échec seulement partiel de la décision prise, et il est donc recommandé de planifier à l'avance des activités auxiliaires (de réserve) qui, en cas d'échec de la décision prise , peuvent être réalisées à la place de celles prévues.

Liste de la littérature utilisée

1. Ansoff I. Gestion stratégique. - M. : Economie, 2002. p.177.

2. Bernard I., Colli J.-C. Dictionnaire économique et financier explicatif. Terminologie française, russe, anglaise, allemande, espagnole : En 2 volumes - Tome 2 : Per. à partir de fr. - M. : Relations internationales, 1999. p.411.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestion: manuel pour les universités. – M. : Gardarika. P.384.

4. Dracheva E.L., L.I. Gestion Yulikov: Manuel. - 2e éd., effacé. - M.: Centre d'édition "Académie": Maîtrise, 2002

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7. Prigogine A.I. Méthodes de développement des organisations. - M. : MTsFER, 2003. - 863 p.

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Ansoff I. Gestion stratégique. - M. : Economie, 2002. p.177.

Décisions de gestion en gestion

Les décisions de gestion et leurs types.

Étapes du processus de prise de décisions managériales.

Conditions d'efficacité de la mise en œuvre des décisions de gestion.

Modèles de prise de décisions managériales.

Méthodes de prise de décisions managériales.

L'influence de la personnalité du manager sur la prise de décision.

Pour un manager, la prise de décision est un travail constant et hautement responsable. Le besoin de prise de décision imprègne tout ce que fait un leader à n'importe quel niveau, en formulant des objectifs et en les réalisant. Étant donné que les décisions prises concernent non seulement le gestionnaire, mais également d'autres personnes et, dans de nombreux cas, l'ensemble de l'organisation, comprendre la nature et l'essence de la prise de décision est extrêmement important pour quiconque souhaite réussir dans le domaine de la gestion.

L'un des indicateurs de performance d'un manager est sa capacité à prendre les bonnes décisions. Étant donné que les gestionnaires exercent des fonctions de gestion, ils traitent en fait un flux constant de décisions pour chacun d'eux. Le développement et la prise de décision est un processus créatif dans les activités des dirigeants. En fin de compte, la décision de gestion est présentée comme le résultat des activités de gestion.

Les décisions prises par un gestionnaire dans la gestion des activités d'une organisation sont généralement appelées managériales ou organisationnelles.

Dans un large poneyla manie une décision de gestion est considérée comme le principal type de travail de gestion, un ensemble d'actions de gestion interdépendantes, ciblées et logiquement cohérentes qui assurent la mise en œuvre des tâches de gestion.

Décision de gestion - c'est le choix d'une alternative parmi une variété d'options pour atteindre l'objectif; c'est une vraie solution à un problème pratique, un changement de situation. Il comprend un plan d'action, la formulation d'une tâche et un travail organisationnel et pratique pour sa mise en œuvre.

Il existe les critères suivants pour la classification des décisions de gestion :

1) Les conditions dans lesquelles la décision est prise : les décisions sont prises dans un environnement de certitude, d'incertitude ou de risque ;

2) Degré de certitude : programmable et non programmable ;

au coeur solutions programmables il existe des procédures typiques (programmées) pour appliquer certaines actions afin de résoudre des problèmes survenus dans la pratique d'une organisation ou d'un responsable prenant une décision ;

solution non programmable obligatoire dans les cas où les problèmes ou les moyens de les résoudre sont nouveaux (il n'y a pas de précédent ou d'expérience), ils ne sont pas structurés en interne ou leur manifestation est associée à des facteurs jusque-là inconnus.

3) Validité des conséquences de la décision : des solutions à long, moyen et court terme ;

4) Fréquence d'acceptation : ponctuel (aléatoire) et récurrent ;

5) Étendue de la couverture : générales (concernant tous les salariés) et hautement spécialisées ;

6) Forme de préparation : Unique , décisions de groupe et collectives;

7) Rigidité de la réglementation : contour (indiquer approximativement le schéma d'actions des subordonnés et leur donner une large marge de manœuvre pour choisir des techniques et des méthodes pour leur mise en œuvre), structuré (impliquant une réglementation stricte des actions des subordonnés; l'initiative ne peut se manifester que dans la résolution de problèmes secondaires) et algorithmique (réglementer extrêmement strictement les activités des subordonnés et les exclure pratiquement de l'initiative).

1ère étape. Conscience de la nécessité d'une solution. Le besoin de décision est associé soit à un problème, soit à une opportunité. Problème Cela se produit lorsque les réalisations réelles de l'organisation sont inférieures aux prévisions, ce qui signifie que certains aspects de son travail doivent être améliorés. Possibilité apparaît lorsque les gestionnaires voient le potentiel d'obtenir des résultats qui dépassent ceux actuels.

La prise de conscience d'un problème ou d'une opportunité nécessite de surveiller les paramètres de l'environnement interne et externe qui méritent l'attention des managers. Ce processus est similaire à la collecte de renseignements utilisée par l'armée. Les gestionnaires surveillent l'environnement pour voir comment l'organisation progresse vers ses objectifs.

Les informations peuvent être tirées de rapports financiers, de résumés opérationnels et d'autres sources conçues pour détecter les problèmes avant qu'ils ne deviennent trop graves. Les gestionnaires utilisent également des sources informelles.

Figure 1 - Étapes de la prise de décision managériale

2ème étape. Diagnostic et analyse de la situation. Une fois qu'un problème ou une opportunité a attiré l'attention du manager, il devient nécessaire de régler les détails de la situation. Le diagnostic est l'étape du processus décisionnel au cours de laquelle les gestionnaires analysent les relations de cause à effet sous-jacentes d'une situation particulière. Les managers commettent l'erreur de se lancer directement dans le développement de solutions sans d'abord examiner en profondeur les causes du problème.

Quelle est la force de l'état d'instabilité dans lequel se trouve l'entreprise ?

Quand est-ce arrivé?

Où cela s'est-il passé?

Comment est-ce arrivé?

A qui est-ce arrivé ?

En combien de temps le problème doit-il être résolu ?

Quelles sont les relations causales ?

Quelles actions ont conduit à des résultats indésirables ?

Les réponses à ces questions aident à mieux comprendre ce qui s'est réellement passé et pourquoi. Par exemple, les gestionnaires GM essayant de diagnostiquer les causes sous-jacentes des récents échecs de l'entreprise. Le problème est urgent car les ventes, les bénéfices, la part de marché et le cours de l'action sont en baisse, et la société géante elle-même est au bord de la faillite. Les managers explorent les différents problèmes auxquels ils sont confrontés GM comprendre la nature de la baisse des indicateurs clés et examiner la relation entre divers facteurs, tels que l'évolution des goûts des consommateurs, la hausse des prix de l'essence qui rendent les grosses voitures moins attrayantes, l'augmentation des cotisations de retraite pour les travailleurs, la concurrence accrue et l'augmentation de la production de voitures dans les pays à faible les salaires, comme la Chine, la surcapacité et les coûts élevés, une mauvaise planification centrale et des systèmes de contrôle inefficaces qui poussent de plus en plus l'entreprise vers la crise.

3ème étape. Développement de solutions. Une fois qu'un problème ou une opportunité est reconnu et analysé, les responsables commencent à envisager des options d'action future. Cette étape consiste à générer des solutions alternatives possibles qui répondront aux besoins de la situation et élimineront les lacunes identifiées. La recherche suggère qu'une recherche limitée d'alternatives est une cause majeure de mauvaises décisions dans les organisations.

Pour les solutions programmables, la recherche d'alternatives réalisables n'est pas difficile : en fait, elles sont déjà prévues par les règles et procédures de l'organisation. Cependant, les solutions non programmables nécessitent une nouvelle ligne de conduite qui répondra aux besoins de l'entreprise. Pour les décisions prises dans des conditions d'incertitude élevée, les gestionnaires ne peuvent développer qu'une ou deux solutions ad hoc qui traiteront de manière satisfaisante le problème.

Les solutions alternatives peuvent être considérées comme des outils pour réduire l'écart entre les performances actuelles et souhaitées de l'organisation. Par exemple, pour augmenter les ventes, les gestionnaires MMEDonalds envisagé des options telles que l'utilisation de clients « fictifs » et la réalisation de contrôles surprises pour améliorer la qualité des plats et les niveaux de service ; motiver les franchisés à investir dans de nouveaux équipements et de nouveaux programmes ; déplacer la recherche et le développement au-delà de la cuisine-laboratoire expérimentale et inciter les franchisés à développer de nouveaux plats ; la fermeture de certains points de vente pour exclure la possibilité de cannibaliser leurs propres ventes.

4ème étape. Choisir la meilleure option. Après avoir développé plusieurs solutions réalisables, l'une d'entre elles doit être sélectionnée. Cette étape consiste à choisir le plus prometteur de plusieurs plans d'action possibles. La meilleure option est celle qui offre la solution la plus appropriée. Buts communs et les valeurs de l'organisation, et vous permet d'atteindre les résultats souhaités avec un minimum de dépenses de ressources.

Les gestionnaires essaient de choisir l'option associée au moindre risque et à l'incertitude. Étant donné que la plupart des décisions non programmées comportent des risques d'une manière ou d'une autre, les gestionnaires doivent évaluer leurs chances de succès. Dans des conditions d'incertitude, ils peuvent se fier à leur intuition et à leur expérience, faute de quoi il n'est pas possible d'évaluer les chances de succès d'une entreprise. Cependant, le bon choix est également possible en se concentrant uniquement sur les objectifs et les valeurs. La solution Valero Énergie continuer à payer des salaires à tous ses travailleurs après que l'ouragan Katrina a frappé la côte du Golfe, même si toutes les autres raffineries ont fermé et licencié des travailleurs. Pour les gestionnaires Valero ce choix était basé sur les valeurs de l'entreprise de toujours donner la priorité aux personnes. Cette décision a permis Valero reprendre le travail avec quelques semaines d'avance sur leurs concurrents.

Le choix de la décision est largement déterminé par le gestionnaire individuel, sa volonté d'accepter le risque et l'incertitude. La volonté de prendre un risque supplémentaire en présence de la possibilité d'obtenir une récompense plus élevée est appelée appétit pour le risque. La décision du gestionnaire dans un cas particulier dépend des résultats d'une analyse coûts-avantages qui peut être effectuée pour toute décision.

5ème étape. Mise en œuvre de la solution choisie. Organiser la mise en oeuvre implique l'utilisation de capacités managériales et administratives et de capacités de persuasion pour la mise en œuvre pratique de la solution choisie. Le succès ultime de l'alternative choisie dépend de sa capacité à se traduire en actions concrètes. Parfois, l'alternative ne devient jamais une réalité, en raison du fait que les gestionnaires n'ont pas la force ou les ressources nécessaires pour mettre en œuvre le plan. Une mise en œuvre réussie peut nécessiter des discussions avec les personnes concernées par la décision, ce qui signifie que le gestionnaire doit avoir des compétences en communication, la capacité de motiver les employés et des qualités de leadership. Lorsque les employés voient que les gestionnaires sont conscients de leurs décisions et suivent l'avancement de leur mise en œuvre, ils deviennent plus enclins à l'action positive.

6ème étape. Évaluation des résultats et rétroaction. Au cours de la phase d'évaluation, les responsables recueillent des informations qui leur indiquent dans quelle mesure la solution a réussi et si elle a atteint les objectifs qu'ils se sont fixés.

La rétroaction est importante parce que la prise de décision est un processus sans fin. La prise de décision ne se termine pas par un vote lors d'une réunion du conseil d'administration ou du conseil d'administration de la société. La rétroaction fournit au gestionnaire des informations qui peuvent accélérer l'entrée dans un nouveau cycle de prise de décision. La solution peut échouer et déclencher ainsi une nouvelle analyse du problème, l'évaluation des alternatives et la sélection d'une nouvelle alternative. De nombreux problèmes majeurs ont été résolus en essayant successivement plusieurs alternatives, chacune apportant une petite amélioration. La rétroaction est un élément de contrôle qui fournit une évaluation de la nécessité d'une nouvelle décision.

Pour qu'une décision de gestion soit efficace, un certain nombre de facteurs doivent être pris en compte :

Hiérarchie dans la prise de décision - délégation du pouvoir décisionnel plus proche du niveau auquel il y a plus d'informations nécessaires et qui est directement impliqué dans la mise en œuvre de la décision. Dans ce cas, les exécuteurs de la décision sont des employés de niveaux adjacents. Les contacts avec des subordonnés situés à plus d'un niveau hiérarchique inférieur (supérieur) ne sont pas autorisés.

L'utilisation d'équipes interfonctionnelles ciblées, dans lesquelles les membres qui les composent sont sélectionnés dans différents départements et niveaux de l'organisation.

L'utilisation de liens horizontaux directs (directs) dans la prise de décision. Dans ce cas (surtout au stade initial du processus décisionnel), la collecte et le traitement des informations s'effectuent sans recours à la hiérarchie. Cette approche contribue à la prise de décision dans un délai plus court, augmentant la responsabilité de la mise en œuvre des décisions prises.

4. Centralisation du leadership dans la prise de décision. Le processus de prise de décision devrait être entre les mains d'un leader (commun). Dans ce cas, une hiérarchie est formée dans la prise de décision, c'est-à-dire chaque manager subalterne résout ses problèmes (prend des décisions) avec sa direction directe, et non avec la direction supérieure, en contournant son supérieur immédiat.

Tableau 1 - Caractéristiques des modèles de décision

Les approches que les gestionnaires utilisent pour prendre des décisions se divisent en trois types ou trois modèles : classique, administratif et politique. Le choix du modèle dépend des préférences individuelles du gestionnaire, de la programmabilité de la solution et du degré auquel la solution est inhérente au risque, à l'incertitude ou à l'incertitude.

modèle classique la prise de décision est considérée réglementaire, c'est-à-dire qu'il détermine comment les décisions doivent être prises. Mais il ne décrit pas comment les gestionnaires prennent réellement des décisions et ne fournit que des conseils généraux sur la manière d'atteindre le résultat idéal pour l'organisation. La valeur du modèle classique réside dans sa capacité à aider les décideurs à être plus rationnels.

À bien des égards, le modèle classique est modèle idéal prise de décision qui est souvent hors de portée de vraies personnes dans de vraies organisations. Il est le plus approprié pour les décisions programmées et à risque de certitude, où les informations pertinentes sont à la disposition des gestionnaires pour leur permettre de calculer la probabilité des événements. Par exemple, de nouveaux programmes informatiques automatisent de nombreuses décisions programmables, telles que le gel des comptes des clients en retard de paiement ; sur le choix plan tarifaire la communication mobile, la plus adaptée à un abonné particulier ; sur le tri des sinistres d'assurance afin de traiter au mieux les événements assurés.

Le développement de méthodes quantitatives pour évaluer les décisions impliquant l'utilisation d'ordinateurs a élargi l'application de l'approche classique. Les méthodes quantitatives comprennent la construction d'arbres de décision, les matrices de gains, l'analyse du seuil de rentabilité, la programmation linéaire, les prévisions et les modèles de recherche opérationnelle.

Modèle administratif la prise de décision décrit comment les gestionnaires prennent réellement des décisions dans des situations difficiles qui nécessitent des décisions non programmées et sont associées à l'incertitude et à l'incertitude. Certaines décisions managériales ne sont pas suffisamment programmables pour en fournir une description quantitative. Par conséquent, les dirigeants ne peuvent pas toujours prendre des décisions rationnelles d'un point de vue économique, même s'ils le souhaitent.

Deux concepts sont utilisés dans la formation du modèle administratif : la rationalité limitée et l'acceptabilité. Rationalité limitée signifie que les activités des individus dans l'organisation se situent dans les limites ou les limites d'une rationalité acceptable. Chaque organisation est un système complexe et les responsables n'ont ni le temps ni la capacité de traiter toutes les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions. Par conséquent, les décisions prises ne sont pas tant rationnelles qu'acceptables. Acceptabilité signifie que le décideur choisit la première option qui satisfait aux critères de sélection minimaux.

Le modèle administratif est descriptif. Il reflète le processus réel de prise de décisions managériales dans des situations complexes et ne dicte pas comment une décision doit être prise conformément à un idéal théorique.

Un aspect de ce modèle est l'intuition.

Modèle politique utile pour prendre des décisions non programmées dans des conditions d'incertitude, d'informations limitées et d'absence de consensus entre les managers sur l'objectif à poursuivre ou la ligne de conduite à choisir. Dans de nombreuses organisations, la prise de décision implique un grand nombre de managers qui ont des objectifs différents et doivent donc se parler pour échanger des informations et parvenir à un consensus. Les gestionnaires forment souvent des coalitions pour prendre des décisions organisationnelles complexes.

La formation de coalitions est le processus de formation d'alliances managériales. Un manager qui propose une solution managériale précise (par exemple, accélérer la croissance d'une entreprise en rachetant une autre société) organise des réunions informelles avec d'autres managers et tente de les convaincre de présenter un « front uni ». Lorsque les résultats sont imprévisibles, les responsables recherchent un soutien par la discussion, la négociation et la consultation mutuelle. En l'absence d'une telle coalition, un gestionnaire puissant ou un groupe de gestionnaires dans une organisation peut arrêter le processus de prise de décision. La constitution d'une coalition offre à plusieurs gestionnaires la possibilité de contribuer à la décision et de faire accepter l'option qu'ils proposent.

Méthodes informelles de prise de décision. La pratique managériale montre que lors de la prise et de la mise en œuvre des décisions, une certaine partie des managers utilise des méthodes informelles, qui reposent sur les capacités analytiques de ceux qui prennent les décisions managériales. Il s'agit d'un ensemble de techniques et de méthodes logiques pour choisir les meilleures décisions par le gestionnaire à travers une comparaison théorique des alternatives, en tenant compte de l'expérience accumulée. Pour la plupart, les méthodes informelles sont basées sur l'intuition du gestionnaire. Leur avantage est qu'elles sont acceptées rapidement, l'inconvénient est que les méthodes informelles ne garantissent pas contre le choix de décisions erronées (inefficaces), car l'intuition peut parfois faire défaut à un manager.

Méthodes de discussion et de prise de décision en groupe. Les méthodes de groupe ont la supériorité sur les méthodes individuelles, car plus de personnes peuvent comprendre le problème plus largement, identifier les facteurs non évidents de son apparition et de ses conséquences (diagnostic plus précis), et la connaissance totale des membres du groupe dépasse le stock d'informations de l'individu, au cours de la discussion, d'autres arguments sont donnés, sur la base desquels des solutions peuvent être développées (en plus, en plus grand nombre). De plus, les employés impliqués dans le développement de la solution éprouvent une plus grande satisfaction du processus de travail, sont prêts à le soutenir et donc à le mettre en œuvre. La discussion de groupe permet d'obtenir une réduction du niveau d'incertitude pour les décideurs, s'ils ne sont pas prêts à prendre trop de risques.

Le point principal du processus de travail collectif sur la mise en œuvre des décisions de gestion est la détermination du cercle des personnes participant à cette procédure. Le plus souvent, il s'agit d'une équipe temporaire, qui comprend, en règle générale, à la fois des dirigeants et des interprètes. Les principaux critères de formation d'un tel groupe sont la compétence, la capacité à résoudre des problèmes créatifs, la pensée constructive et les compétences en communication.

1. Méthode Delphi. Permet de combiner les avis d'experts de leurs membres sur un problème complexe. Les réunions personnelles et les discussions des membres du groupe sont exclues. Selon la méthode Delphi, la tâche du manager est de connaître et de confronter les avis d'experts sur le problème en discussion. Les spécialistes expriment leur attitude face au problème par écrit, guidés par des questionnaires, et le chef de groupe les résume dans un résumé spécial, puis les conclusions nouvellement tirées et un nouveau questionnaire sur le problème sont renvoyés aux participants. Chacun d'eux a la possibilité de se familiariser avec les opinions d'un collègue, en utilisant de nouvelles informations, corrige ses propositions. Le processus de distribution des questionnaires et de collecte des résultats se poursuit jusqu'à ce que les participants parviennent à un consensus sur une solution au problème.

La méthode Delphi présente certains avantages et inconvénients. Ci-dessous, nous fournissons une liste exhaustive, à notre avis, des avantages et des inconvénients.

Les avantages incluent les fonctionnalités suivantes :

une vision large du problème et son analyse approfondie ;

plus de connaissances, de faits et d'alternatives ;

la discussion clarifie l'énoncé du problème et réduit l'incertitude quant aux pistes d'action possibles ;

La participation à la prise de décision contribue à accroître la satisfaction des employés et stimule une forte activité dans sa mise en œuvre.

Défauts:

prend beaucoup de temps dans le cas où la solution est programmable et les ressources sont gaspillées ;

les solutions de compromis peuvent ne satisfaire personne ;

la pensée de groupe et les normes de groupe empêchent l'expression de points de vue différents et la diversité d'opinions ;

absence de décideur.

2. L'avocat du diable. Il existe de nombreuses approches pour prendre des décisions dans un groupe de différentes manières. Le premier d'entre eux et le plus courant dans les pratiques de gestion occidentales est la méthode de prise de décisions de gestion, appelée «l'avocat du diable». Il convient de noter que cette méthode pas largement utilisé dans la pratique de la gestion domestique, malgré le fait qu'il réponde pleinement aux spécificités de la gestion domestique et peut être utilisé avec succès dans presque tous les types d'organisations.

Le rôle du sceptique dans les hypothèses et opinions exprimées par les membres du groupe est assumé par "l'avocat du diable", dont la tâche principale est d'encourager ses membres à repenser les approches du problème, à abandonner les consensus prématurés ou les hypothèses déraisonnables. Les avocats du diable légalisés obligent les managers et les autres employés à étudier et à expliquer les risques associés à chaque solution. Cette approche est appelée défense multiplicative, c'est-à-dire lorsque plusieurs "avocats" d'options différentes participent à la décision. Les opinions minoritaires et les points de vue impopulaires doivent être défendus par les salariés les plus influents qui, de fait, s'expriment lors des réunions du groupe. On sait que cette méthode a été utilisée ex-président George Bush américain. Procédure d'adoption en 1999 d'un certain nombre de lois de protection environnement, lorsque des débats en plusieurs étapes ont eu lieu à la Maison Blanche pour aider le président, sont entrés dans les manuels. De temps en temps, lorsque George Bush posait des questions transversales aux représentants des partis, les discussions menaçaient de tourner au corps à corps. Mais à la suite du débat, une décision a été prise sur la base d'arguments convaincants et d'une prise de conscience conséquences possibles.

3. Remue-méninges. Méthode réflexion Il est utilisé, en règle générale, dans des groupes interactifs, dont les membres génèrent spontanément des idées visant à résoudre des problèmes. C'est peut-être la méthode la plus connue pour faciliter la prise de décision. L'objectif principal du brainstorming est de créer l'environnement le plus favorable aux solutions créatives. La participation au brainstorming encourage les employés à exprimer toutes les solutions, les plus incroyables et évidemment impossibles. Les commentaires critiques à leur sujet ne sont pas autorisés. Les managers doivent s'exprimer à voix haute ; La discussion se déroule à un rythme tranquille. Plus l'idée est nouvelle et inattendue, mieux c'est. Le but du brainstorming est d'augmenter la liberté et la flexibilité de la pensée. En règle générale, la «tempête» commence par un «échauffement», lorsque les principaux concepts sont discutés, suivi d'une étape libre de génération d'idées; le processus se termine par une évaluation des propositions réalisables. Attaque cérébrale est la technique la plus connue pour travailler en groupe. De 6 à 12 participants doivent, par un tourbillon chaotique de pensées, « exciter » le problème, puis spontanément et sans réfléchir donner le maximum d'idées. Chaque participant est stimulé par les déclarations du groupe.

L'animateur accepte toute proposition sans discussion ni critique, choisit pour cela une formulation courte et compréhensible et demande à un assistant de la représenter clairement pour tout le monde (par exemple, sur une carte de 10 (20 cm). La visite devrait durer environ 30 minutes.

Les idées trouvées sont ordonnées et liées. Dans la discussion qui s'ensuit, des idées utiles sont identifiées qui peuvent être affinées et combinées dans une discussion collaborative ou par le biais d'un nouveau remue-méninges.

Le meneur veille au respect des règles du jeu. Les règles du jeu interdisent toute critique d'idées nouvelles qui peuvent sembler folles au premier abord. De telles propositions ouvrent des pistes parfois non conventionnelles, des idées dont la faisabilité est discutée dans un autre tour.

4. Méthode "6-3-5". Il est utilisé en groupe pour la naissance spontanée d'idées. La méthode est une variante de la méthode Brainstorming, qui implique 6 personnes. La règle du jeu est la suivante : chacun écrit 3 réflexions sur le sujet en 5 minutes, chaque réflexion sur une feuille séparée.