Indicateurs de reporting de gestion. Comment le PDG analyse les rapports financiers et de gestion

Le concept et les types de reporting Le rôle de l'information dans le monde des affaires moderne ne cesse d'augmenter. Le reporting est la dernière étape du processus comptable, il comprend donc la généralisation des totaux obtenus par un traitement approprié des données comptables courantes. La compilation des rapports internes est causée par le besoin de gestion au sein de l'organisation. L'établissement de rapports de gestion a pour objectif de satisfaire les besoins d'information de la direction au sein de l'organisation en fournissant des indicateurs de coût et physiques ...

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Objet : Vous rapports de gestion

1. Concept et types de rapports

Le rôle de l'information dans le monde des affaires moderne ne cesse d'augmenter. À activité entrepreneuriale le succès d'une entreprise, exprimé par la réalisation d'un profit, dépend de la qualité de l'information économique utilisée. Des informations complètes et fiables sont nécessaires pour prendre des décisions d'investissement éclairées, sélectionner des clients, des fournisseurs et d'autres partenaires commerciaux. Dans le système de gestion d'entreprise, le reporting interne des départements est l'outil de contrôle le plus important, représentant des informations systématisées et généralisées.

Un rapport s'entend des informations reçues, présentées sous une forme acceptable pour l'utilisateur. Un rapport est un certain nombre d'informations contenant uniquement les informations requises par l'utilisateur, qui sont regroupées de la manière la plus pratique.

Le reporting est un système d'indicateurs interdépendants qui caractérisent les conditions et les résultats de l'organisation ou de ses divisions pour la période écoulée. Le reporting est la dernière étape du processus comptable, il comprend donc la généralisation des totaux obtenus par un traitement approprié des données comptables courantes. Les rapports sont la principale source d'informations utilisée pour l'analyse et l'adoption décisions de gestion.

Les rapports utilisés en pratique sont divisés en types selon les critères suivants :

• par la quantité d'informations présentées dans le rapport;
• selon le but de la compilation ;
• selon la fréquence de présentation.

Selon la quantité d'informations fournies, les rapports privés et généraux sont distingués. Les rapports privés contiennent des informations sur les résultats des activités de toute unité structurelle de l'organisation ou sur certains domaines de ses activités, ou sur les résultats des activités des succursales. Le reporting général caractérise les résultats de l'organisation dans son ensemble.

en fonction, dépendemment des fins de compilationle gonflement peut être externe et interne. Le reporting externe sert à informer les utilisateurs sur la nature de l'activité, la rentabilité et l'état des biens de l'organisation. La compilation des rapports internes est causée par le besoin de gestion au sein de l'organisation.

Selon la période couverte par le reporting, une distinction est faite entre périodique et annuel. Les rapports établis à certains intervalles (semaine, décade, mois, trimestre, semestre) sont périodiques. Le reporting annuel est établi dans les délais réglementés par la réglementation en vigueur.

Rapports de gestion- rapports internes sur les conditions et les résultats des activités des divisions structurelles de l'organisation, domaines individuels de ses activités.

Objectif du rapport de gestion- Satisfaire les besoins d'information de la direction au sein de l'organisation en fournissant des indicateurs de coûts et physiques qui vous permettent d'évaluer et de contrôler, de prévoir et de planifier les activités de ses divisions structurelles, ainsi que des gestionnaires spécifiques.

La finalité de l'élaboration du reporting interne détermine sa périodicité, sa forme, son contenu. L'exactitude et le volume des données fournies dans le reporting dépendent des caractéristiques organisationnelles, technologiques et économiques inhérentes à l'organisation et à l'objet spécifique de la comptabilité de gestion, des objectifs de la gestion par rapport à cet objet de la comptabilité. Le contenu, les formes, le calendrier et l'obligation de soumettre le rapport de gestion, ainsi que ses utilisateurs, dépendent des conditions commerciales d'une organisation particulière.

Le système de reporting de gestion est l'un des éléments les plus complexes et les plus importants de la comptabilité de gestion. Lors de l'élaboration d'un système de reporting de gestion, il est nécessaire de :

Déterminer la forme, la date limite de remise du rapport et la personne responsable de sa préparation ;

• élaborer un schéma pour la formation des rapports de gestion, déterminer les propriétaires des informations initiales ;
• habiliter la personne responsable avec les pouvoirs du coordinateur, c'est-à-dire lui permettre administrativement de recevoir des informations de ses propriétaires ;
• déterminer les utilisateurs des informations et la forme sous laquelle elles leur seront fournies.

Travail sur la mise en place du reporting de gestionse déroule en plusieurs étapes.

Première étape - détermination du volume et du contenu des informations nécessaires et solution du problème de leur obtention à partir des documents appliqués. Pour cela, les informations contenues dans les registres comptables sont analysées. Il est important de déterminer les sources d'obtention des informations nécessaires, qui peuvent être situées dans les unités fonctionnelles. Il convient d'analyser le fait même de la disponibilité des informations nécessaires.

Par exemple , une situation peut se présenter lorsque les formulaires existants de documents primaires ne contiennent pas les détails nécessaires pour obtenir le rapport correspondant. Dans ce cas, des travaux doivent être menés pour finaliser ces formes de documents. Le plus souvent, en règle générale, les documents primaires contiennent la quantité d'informations nécessaire. Toutefois, ces informations ne font pas l'objet d'un traitement sous forme de reporting de gestion. Dans ce cas, il convient de déterminer la forme des signalements pertinents, de désigner les personnes chargées de les recevoir et d'obliger les propriétaires de ces informations à fournir ces signalements à l'heure fixée.

La deuxième étape est l'étape d'analyse des informations contenues dans les registres comptables,s'est attaché à s'assurer que les informations correspondant au reporting de gestion, ainsi que les informations nécessaires à analyse stratégique les activités de l'organisation étaient reflétées dans les registres comptables. Pour obtenir ces informations directement des registres comptables, il convient d'améliorer la comptabilité analytique de manière à ce que les informations nécessaires y soient constamment reflétées.

Troisième étape - création d'un système automatique pour la formation de rapports de gestion. Ceci est possible avec le logiciel approprié.

2. Utilisateurs du reporting de gestion et des périodes de reporting

Les principaux utilisateurs du reporting de gestion sont les managers de tous les niveaux hiérarchiques des organisations.

L'information de rapport interne est nécessaire pour prendre des décisions de gestion sur des questions liées à l'évaluation des activités des centres de responsabilité par les gestionnaires de niveaux supérieurs; identifier les tendances dans le développement des centres de responsabilité; lacunes et des moments positifs dans leurs activités. Le reporting interne est aide à l'information décisions de gestion et d'optimisation de l'organisation dans son ensemble.

Par exemple , les rapports sur les centres de profit et d'investissement permettent de faire des prévisions sur la dynamique du profit de l'organisation et d'évaluer le risque de nouveaux investissements à long terme.

La familiarisation du personnel de l'organisation avec les données des rapports de gestion améliore les relations au sein de l'équipe, renforce la confiance des employés dans leur poste.

Le calendrier et la fréquence des rapports de gestion sont un paramètre important qui affecte considérablement les performances de l'ensemble du système.

La fréquence des rapports de gestion est une affaire individuelle. Cependant, le critère général pour choisir les périodes de rapport est la rapidité avec laquelle les décisions de gestion sont prises sur la base des données de rapport. Aux niveaux inférieurs de gestion, le rôle de l'efficacité dans la prise de décision est plus important qu'aux niveaux supérieurs. En conséquence, les périodes de déclaration aux niveaux inférieurs devraient être plus courtes.

Il est conditionnellement possible de distinguer trois périodes de temps standard, qui sont fondamentales pour l'organisation de la comptabilité et de la présentation :

• rapports à court terme;
• rapports à mi-parcours ;
• reporting de gestion périodique (stratégique ou pluriannuel).

Court terme on considère que les rapports sont fournis le plus souvent : quotidiennement et hebdomadairement. Cependant, en raison des spécificités de la production, les rapports mensuels peuvent être à court terme. Les rapports à court terme sont la fourniture d'informations à partir de documents primaires sous divers aspects, c'est-à-dire qu'il s'agit d'informations les plus pertinentes pour l'organisation et qui reflètent les aspects importants et dynamiques de ses activités. Les principaux utilisateurs de ces rapports sont les cadres intermédiaires ou les cadres hiérarchiques. Ils doivent prendre des décisions de gestion sur la base de ces informations.

La deuxième période est moyen terme. Le reporting de gestion de ce groupe est établi à une périodicité allant d'une fois par semaine à une fois par mois. Un tel reporting combine la performance de l'organisation et contient nécessairement des indicateurs prévisionnels pour la prochaine période.

Par exemple En analysant le coût de production d'un mois, vous pouvez faire des prévisions de son évolution pour le mois suivant en fonction de l'évolution des prix du marché des matériaux et des composants, c'est-à-dire suivre l'évolution du coût des matières premières. Sur la base des données de ces rapports, il est possible de prédire l'évolution des prix des produits manufacturés et de montrer l'évolution de sa rentabilité. Les consommateurs de ces rapports sont les cadres supérieurs : la direction de l'organisation, les cadres supérieurs. De nombreuses décisions prises sur la base de rapports de gestion compilés à moyen terme peuvent avoir un impact significatif sur les activités de l'organisation dans son ensemble.

Rapports de gestion à long termecompilés à des intervalles allant d'une fois par mois à une fois tous les six mois. Il est préparé dans le but d'établir un lien avec le reporting financier pour montrer les changements et les relations entre les performances de gestion et les données de reporting. Cela est dû au fait que les états financiers sont soumis une fois par an. Dans le cadre de l'utilisation du système d'information financière trimestrielle, le reporting de gestion à long terme est un outil d'analyse purement stratégique, puisqu'il est nécessaire de répondre à une évolution de la situation une fois par trimestre, conformément à la périodicité de l'information financière. En conséquence, le reporting de gestion à court terme revêt une grande importance, qui doit refléter la dynamique des changements, y compris en matière de planification fiscale.

La fréquence des rapports internes est déterminée par l'organisation elle-même, pour chaque groupe de centres de responsabilité et de segments, elle est individuelle. Il est important d'avoir un calendrier de déclaration clair. Les rapports de gestion interne font partie intégrante du système global de contrôle interne d'une organisation.

En l'absence de retour d'information en temps opportun, il est fort probable que le travail du responsable devienne incontrôlable et que ses objectifs et ses plans perdent de leur pertinence et restent sur papier. Le leader doit toujours connaître l'efficacité de ses activités. Si ses plans ne se réalisent pas, il doit le savoir dès que possible. Dans le cas contraire, il est privé de la possibilité de prendre des mesures correctives et d'apporter les modifications nécessaires pour mettre à jour les tâches définies. Un reporting de gestion interne est établi pour le manager, qui est responsable de l'atteinte des objectifs fixés.

Les lacunes du reporting interne, typiques des approches traditionnelles du contrôle interne, sont que l'accent est mis sur les erreurs au lieu de donner aux responsables les informations nécessaires pour prendre des mesures efficaces. De ce fait, le retour d'expérience s'avère viser à réaliser des audits et à rechercher des oublis, renvoie le manager à des événements et opérations passés, génère des données qui ne peuvent plus être corrigées et limite la capacité d'agir avec recul.

3. Exigences de base pour les rapports de gestion de l'organisation

Des rapports de gestion rédigés avec compétence et soumis en temps opportun garantissent la solution des problèmes suivants Tâches:

• un aperçu rapide des activités;
• présentation d'informations sur les performances réelles ;
• identification des problèmes et des lacunes existants, ainsi qu'une indication des problèmes potentiels à l'avenir ;
• fournir des informations pour la sélection meilleures options résoudre les problèmes et les problèmes des activités quotidiennes, ainsi que pour prendre des décisions stratégiques.

Les décisions de gestion opérationnelle sont prises aux niveaux inférieurs en fonction du maximum de données présentées, aux niveaux de gestion les plus élevés, la quantité d'informations est réduite et la responsabilité des décisions (leur importance) augmente.

Des exigences formelles et particulières sont imposées quant à la construction et au contenu des rapports internes.

Exigences formelles pour les rapports internes :

• opportunité;
• objectivité et précision;
• Efficacité;
• brièveté;
• comparabilité des rapports;
• ciblage ;
• Efficacité.

Opportunité -les informations résumées dans les rapports internes doivent être pertinentes par rapport à l'objectif pour lequel elles ont été préparées.

Objectivité et précision -les rapports internes ne doivent pas contenir d'opinions subjectives ni d'évaluations biaisées ; le degré d'erreur dans les rapports ne devrait pas empêcher l'adoption de bonnes décisions de gestion. Étant donné que la rapidité de la notification affecte l'exactitude des informations reçues, il convient donc de s'efforcer de minimiser ce facteur.

Efficacité - les rapports doivent être soumis avant la date d'échéance, ce qui est important pour une prise de décision rapide.

Brièveté - les rapports ne doivent pas contenir d'informations redondantes : plus le volume du rapport est petit, plus vous pouvez rapidement comprendre son contenu et prendre une décision appropriée.

Comparabilité des rapports -la capacité d'utiliser les informations de rapport pour le travail des différents centres de responsabilité ; les rapports doivent également être comparables aux plans et aux estimations ;

Ciblage - Les informations de reporting interne doivent être communiquées à l'exécuteur responsable, tout en préservant la confidentialité.

Efficacité - les coûts d'obtention du reporting interne doivent être proportionnels aux avantages de l'utilisation des informations de gestion.

L'objectif du reporting interne est de fournir au personnel de direction à tous les niveaux les informations nécessaires. Les exigences relatives au contenu des rapports devraient être formulées par les responsables des centres de responsabilité et d'autres personnes liées au personnel de gestion ou intéressées par les informations de gestion interne. Pour les utilisateurs (gestionnaires), non seulement le contenu de l'information est important, mais aussi les modalités de sa diffusion, les formes de reporting. Les rapports internes doivent permettre d'examiner et d'évaluer rapidement les résultats réels, leurs écarts par rapport à l'objectif, d'identifier les lacunes actuelles et futures et de sélectionner les meilleures options pour prendre des décisions de gestion. Il n'est pas facile de générer des rapports qui fournissent des informations pour résoudre un complexe de problèmes.

Besoins spéciauxrequis pour les rapports internes :

• structure flexible mais uniforme;
• clarté et visibilité des informations ;
• fréquence de présentation optimale ;
• aptitude à l'analyse et au contrôle opérationnel.

Les informations analytiques primaires doivent être fournies directement dans les formulaires de rapport : écarts par rapport aux objectifs, aux normes et aux estimations de coûts, classement des écarts, etc.

Structure flexible mais cohérentele reporting de l'information découle de l'essence même de la gestion interne et de la comptabilité de gestion. L'information devrait avoir suffisamment de souplesse interne pour répondre aux objectifs et aux besoins changeants des gestionnaires de centre de responsabilité. En même temps, il est nécessaire d'assurer l'uniformité de l'information. Le système de comptabilité de gestion et de reporting interne peut changer en raison de changements importants dans la nature des activités de l'organisation.

La souplesse et l'uniformité des informations de gestion interne sont assurées par le fait que la quantité de données nécessaire est accumulée au niveau primaire d'enregistrement, qui peut ensuite être sélectionnée et regroupée dans le contexte d'information requis. Si vous ne sélectionnez pas les données nécessaires au stade de leur saisie, il est ensuite difficile d'obtenir les informations dont vous avez besoin dans chaque cas spécifique. Chaque centre de responsabilité devrait recevoir des rapports contenant les informations nécessaires. Le système d'information doit être conçu de telle sorte qu'il y ait une certaine uniformité des données pour le regroupement et la comparaison.

Clarté et visibilité des informationsCela se résume au fait que chaque formulaire de déclaration doit contenir les informations requises par un utilisateur particulier. Le détail excessif des informations de reporting, son engorgement d'indicateurs sans importance rend difficile la compréhension du reporting et entrave l'adoption de décisions de gestion correctes.

Fréquence optimale des rapportsdécoule de la finalité de l'information et des capacités de prise de décision, c'est-à-dire des facteurs qui déterminent l'utilisation des rapports dans la gestion. Certains rapports sont utilisés plus souvent que d'autres. La fréquence des rapports internes varie. Les rapports internes peuvent être annuels, trimestriels, mensuels, hebdomadaires, quotidiens ou lorsque des écarts se produisent. Il n'est pas nécessaire d'augmenter la fréquence des rapports s'il n'est pas possible de prendre une décision en fonction de ceux-ci. Si les primes sont versées au personnel sur une base trimestrielle, il est inutile d'obtenir des informations mensuelles sur le respect des conditions de prime. Aux niveaux inférieurs de gestion, des rapports plus fréquents et plus détaillés sont nécessaires. Avec le passage à des niveaux plus élevés, les rapports sont moins fréquents et contiennent des indicateurs plus agrégés.

4. Format des rapports de gestion

Sur la base de rapports internes, des décisions sont prises à tous les niveaux de gestion de l'organisation. Il est important de réduire le temps qui s'écoule entre la réception d'un rapport et l'élaboration d'une décision et sa traduction en actions de gestion. Dans le même temps, la forme accessible du rapport interne, la localisation et la présentation des informations pertinentes sont essentielles. Il ne peut y avoir un ensemble standard de rapports internes avec des formulaires et structuration des informations. Le reporting interne est individuel. Il est possible de distinguer les caractéristiques de classification qui caractérisent les approches générales des formes de reporting interne.

• complexe;
• thématique (par indicateurs clés) ;
• analytique.

Rapports de synthèse completssont présentés, en règle générale, pour un mois ou une autre période de reporting (trimestre, semestre, etc.), ils contiennent des informations sur la mise en œuvre des plans et l'utilisation des ressources pour une période donnée, sur les revenus et les dépenses par centres de responsabilité, sur la mise en œuvre d'estimations de coûts, de rentabilité, de flux de trésorerie et d'autres indicateurs d'évaluation et de contrôle généraux.

Rapports thématiquessont présentés au fur et à mesure que des écarts se produisent dans les indicateurs les plus importants pour le bon fonctionnement de l'organisation: volume des ventes, pertes du mariage, sous-livraisons sur commandes, calendrier de production et autres indicateurs contrôlés par le centre de responsabilité.

Rapports analytiquesne sont fournies qu'à la demande des responsables et contiennent des informations révélant les causes et les conséquences des résultats pour certains aspects de l'activité.

Par exemple : une évaluation complète des causes de dépassement des ressources, des évolutions de la rentabilité, des niveaux de ventes par secteurs de marché, une analyse du marché et de l'utilisation des capacités de production, des facteurs de risque pour les activités dans certains domaines, etc.

Par niveaux de gestionles rapports sont divisés en :

• opérationnel;
• courant;
• rapports de synthèse.

Rapports opérationnels, présentés au niveau inférieur de la direction dans les centres de responsabilité, contiennent des informations détaillées pour la prise de décisions courantes ; compilé hebdomadairement et mensuellement.

Rapports actuels , contenant des informations pour le niveau intermédiaire de la direction dans les centres de profit et les centres d'investissement, sont compilés à des intervalles allant de mensuel à trimestriel.

Rapports de synthèse sont formés pour le personnel de direction de l'organisation. Basé sur eux, décisions stratégiques et réalisé contrôle général et le contrôle des activités du personnel d'encadrement à un niveau moyen, parfois à un niveau inférieur. La fréquence de ces rapports varie de mensuelle à annuelle.

Les informations opérationnelles adressées aux centres de responsabilité de base ne doivent pas être présentées telles quelles au plus haut niveau de gestion. Au niveau inférieur, les décisions opérationnelles sont prises sur la coordination et la mise en œuvre des plans de production pour l'utilisation des ressources de l'unité. Cette information doivent être généralisés, agrégés en indicateurs plus généraux pour être présentés au niveau intermédiaire de la direction. Au plus haut niveau, un degré encore plus élevé de généralisation des informations est requis.

Par la quantité d'informationsles rapports internes sont subdivisés en résumés, rapports finaux, rapports généraux (consolidés).

Sommaire - il s'agit d'une synthèse des indicateurs de performance individuels de l'unité sur une courte période (parfois par jour, semaine).

Rapports finaux sont compilées pour un mois ou une autre période de déclaration. Ils synthétisent les informations sur les indicateurs maîtrisés du centre de responsabilité.

Rapports généraux (résumés)sont compilées pour l'ensemble de l'organisation et contiennent des informations conformes aux formes d'états financiers adaptées aux fins de la gestion interne.

Par forme de présentationles rapports internes peuvent êtreforme tabulaire, graphique ou textuelle.

forme tabulaire la présentation des rapports internes est la plus acceptable pour les compilateurs et les utilisateurs. La plupart des informations des rapports internes sont exprimées sous forme d'indicateurs numériques, qui sont plus commodément présentés sous forme de tableau. De plus, il est devenu traditionnel. Il est important de structurer correctement les indicateurs de reporting, de les diviser en zones, en mettant en évidence les principaux qui nécessitent une attention particulière. Pour des explications sur le rapport, une note avec des commentaires et la divulgation des principaux indicateurs peut être préparée.

Forme graphiqueplus visuel, mais les graphiques (diagrammes) ne doivent pas être surchargés d'informations numériques inutiles. Afficher plus d'indicateurs sous cette forme rend la compréhension difficile. Un grand nombre de les données numériques sont mieux présentées sous forme de tableau.

Forme de texte la soumission d'informations est acceptable dans les cas où il n'y a pas de données numériques ou si leur volume est insignifiant ; la relation et l'importance des informations présentées doivent être expliquées en détail. Des rapports textuels sont souvent compilés en plus des rapports présentés sous forme de tableaux ou de graphiques.

Pour les principaux rapports de gestion générés périodiquement, il convient d'approuver le format, le contenu, le moment et la fréquence (périodicité) de transmission, ainsi que les règles de diffusion. La normalisation augmentera l'efficacité de la préparation et de la présentation des rapports et fera gagner du temps aux gestionnaires pour se familiariser avec et comprendre les informations fournies. La normalisation ne signifie pas que tous les gestionnaires recevront les mêmes rapports. Les gestionnaires seront informés de quel ensemble de rapports, sous quelle forme et avec la fréquence (quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle) qu'ils recevront. L'ensemble des rapports devrait inclure les commentaires et les informations explicatives nécessaires. Des informations analytiques supplémentaires peuvent ajouter de la valeur aux données présentées.

Ainsi, le facteur déterminant dans la formation d'un système de reporting de gestion dans une organisation est son efficacité économique, c'est-à-dire les avantages que l'organisation tirera de la disponibilité des rapports en améliorant la qualité des décisions de gestion. La mise en place et l'utilisation d'un système de reporting de gestion sont considérées comme justifiées lorsque les effet positif dépasse les coûts nécessaires pour créer un tel système.

Le reporting interne n'est pas le fruit d'une analyse managériale, qui élément essentiel la comptabilité de gestion, et la matière première d'une telle analyse. Sur la base de ses informations, il est possible de donner une évaluation générale des résultats des activités des centres de responsabilité, de juger de la mesure dans laquelle ils atteignent leurs objectifs et de la justesse des décisions correctives opérationnelles prises.

Le plus souvent, les organisations utilisent un système à trois niveaux pour la formation des rapports de gestion. Les principaux niveaux sont :

• journaux (livres) - pour enregistrer toutes les opérations de l'organisation conformément au domaine d'activité ou par division;
• résumés - brèves informations sur les activités de l'unité à une date précise;
• rapports finaux - rapports représentant les résultats de l'organisation dans son ensemble et de ses divisions structurelles pour une certaine période.

La structure des rapports de gestion comprend des rapports selon la classification suivante :

• des rapports complets ;
• des rapports sur les indicateurs clés ;
• rapports analytiques.

a) Rapports complets - généralement soumis sur une base mensuelle.

Des rapports complets peuvent refléter les indicateurs suivants : la rentabilité de l'organisation dans son ensemble et de ses divisions structurelles ; la structure des revenus et des dépenses par centres de responsabilité, divisions structurelles, projets individuels, etc. ; indicateurs de débiteurs et évaluation de la provision pour créances douteuses ; le montant des provisions et l'évaluation de la provision pour dépréciation des provisions ; flux de trésorerie et prévision de l'utilisation et de la réception futures de l'argent.

b) les rapports sur les indicateurs clés - sont soumis à une date précise à tout moment. Ils reflètent les facteurs les plus importants pour le bon fonctionnement de l'organisation : le nombre de commandes reçues ; les sous-livraisons sur les commandes ; le volume de sortie; le volume de produits vendus ; pourcentage de dysfonctionnements ou de défauts ; les résultats de performance prévus ; efficacité des ressources.

c) rapports analytiques - sont préparés à la demande de la direction.

Les rapports analytiques sont conçus pour refléter plus profondément les aspects individuels de l'activité. Des exemples de problèmes couverts dans les rapports analytiques pourraient être : les raisons de l'augmentation des niveaux de stocks, entraînant un gel des fonds dépensés pour l'acquisition de ces actifs, une dépréciation des stocks et des pertes, et, par conséquent, une plus grande exposition aux risques commerciaux ; les raisons de l'augmentation excessive des heures supplémentaires, entraînant une augmentation du coût des salaires du personnel ; modification de la part de l'organisation dans le segment de marché pertinent.

Les rapports analytiques reflètent également la situation sur le marché, la relation entre l'externe et facteurs internes développement de l'organisation, révéler les menaces et les opportunités existantesdéveloppement de l'organisation. Queues de ta des rapports sont préparés en fonction des besoins.

L'orientation, le format et le contenu des rapports analytiques sont illimités. Les rapports doivent être caractérisés par un énoncé clair des problèmes et des objectifs à divulguer; contenir une description de la méthode d'analyse, des définitions de nouveaux termes, des données quantitatives et qualitatives nécessaires à la compréhension du rapport, divulguer toutes les hypothèses utilisées et leur évaluation ; fournir à l'utilisateur un résumé des résultats et des conclusions, ainsi qu'une description des facteurs de risque.

Voici des exemples de rapports générés dans le système de comptabilité de gestion d'une organisation :

Rapports sur Activités actuelles: sur la production de produits (travaux, services); sur la vente de produits (travaux, services) ; sur les achats ; sur créances et dettes ; sur les stocks de produits finis ; sur les travaux en cours ; sur les stocks de matières premières et de composants ; sur les accords de troc ; sur la trésorerie, etc.

Rapports d'activité d'investissement :sur le mouvement (acquisition et cession) d'immobilisations, sur le mouvement (acquisition et cession) d'immobilisations incorporelles, sur les investissements à long terme prévus dans le cadre de projets d'investissement.

Rapports d'activité financière :sur les placements financiers à court terme ; sur l'attraction et le service du capital emprunté; levée de fonds propres, etc.

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Modèle d'annuaire téléphonique.
Modèle de répertoire de contacts interactif pour les entreprises. Gestion pratique d'une grande base de données de contacts.

Comptabilité d'entrepôt en téléchargement gratuit sur excel.
Le programme de gestion d'entrepôt est créé uniquement à l'aide de fonctions et d'outils standard. Sans l'utilisation de macros et de programmation.

Formule de retour sur capitaux propres "ROE".
Une formule qui affiche la signification économique de l'indicateur financier "ROE".

Comptabilité de gestion d'entreprise - Exemples de feuilles de calcul Excel

Un outil efficace pour évaluer l'attractivité d'investissement d'une entreprise.

Tableau de l'offre et de la demande.
Un graphique qui affiche la relation entre deux principales quantités financières : l'offre et la demande. Ainsi que des formules pour trouver l'élasticité de l'offre et de la demande.

Projet d'investissement complet.
Prêt analyse détaillée projet d'investissement, qui comprend tous les aspects : modèle financier, calcul de l'efficacité économique, délai de récupération, retour sur investissement, modélisation des risques.

Projet d'investissement réduit.
Projet d'investissement de base, qui ne comprend que les principaux indicateurs d'analyse : période de récupération, retour sur investissement, risques.

Analyse du projet d'investissement.
Un calcul et une analyse complets de la rentabilité d'un projet d'investissement avec possibilité de modélisation des risques.

Graphique de la formule de Gordon.
Construire un graphique avec une ligne de tendance exponentielle en utilisant le modèle de Gordon pour analyser le retour sur investissement des dividendes.

Graphique du modèle de Bertrand.
Une solution prête à l'emploi pour tracer le graphique du modèle de Bertrand, qui peut être utilisé pour analyser la dépendance de l'offre et de la demande dans des conditions de dumping des prix sur les marchés duopoles.

Algorithme de décryptage TIN.
Formule de décodage du numéro d'indication fiscale pour : la Russie, l'Ukraine et la Biélorussie.

Tous les types de TIN (numéros à 10 et 12 chiffres) des personnes physiques et morales, ainsi qu'un numéro personnel sont pris en charge.

Analyse factorielle des écarts.
Analyse factorielle des écarts du revenu marginal de l'entreprise, en tenant compte d'indicateurs: coûts des matériaux, revenus, revenu marginal, facteur prix.

Emploi du temps.
Téléchargez la feuille de temps dans Excel avec des formules pour remplir automatiquement le tableau + maintenir les répertoires pour une utilisation facile.

Prévisions de ventes saisonnières.
Compilation de prévisions de ventes prêtes à l'emploi pour L'année prochaine sur la base des chiffres de vente de l'année précédente, corrigés des variations saisonnières. Des tableaux de prévision et de saisonnalité sont joints.

Prévision des indicateurs de performance de l'entreprise.
Formulaire prévisionnel de l'activité de l'entreprise avec formules et indicateurs : chiffre d'affaires, coûts matières, revenu marginal, frais généraux, profit, retour sur ventes (ROS)%.

Équilibre du temps de travail.
Rapport sur la planification du temps de travail des employés de l'entreprise selon des indicateurs de temps tels que: «temps calendaire», «feuille de temps», «maximum possible», «présence», «réel».

Sensibilité du projet d'investissement.
L'analyse de la dynamique de l'évolution des résultats par rapport à l'évolution des paramètres clés constitue la sensibilité du projet d'investissement.

Calcul du seuil de rentabilité du magasin.
Un exemple pratique de calcul du temps de rentabilité pour un magasin ou un autre type de point de vente.

Tableau d'analyse financière.
L'outil logiciel est réalisé en Excel et est conçu pour effectuer des analyses financières des entreprises.

Système d'analyse d'entreprise.
Une analyse financière informative d'une entreprise est facile à réaliser à l'aide d'un système analytique de spécialistes professionnels dans le domaine de l'économie et de la finance.

Un exemple d'analyse financière de la rentabilité d'une entreprise.
Tableau avec des formules et des fonctions pour analyser la rentabilité d'une entreprise en fonction de la performance financière de l'entreprise.

Un exemple de la façon de maintenir la comptabilité de gestion dans Excel

La comptabilité de gestion est destinée à représenter la situation réelle de l'entreprise et, par conséquent, à prendre des décisions de gestion sur la base de ces données. Il s'agit d'un système de tableaux et de rapports avec des analyses quotidiennes pratiques sur les flux de trésorerie, les profits et les pertes, les règlements avec les fournisseurs et les acheteurs, les coûts de production, etc.

Chaque entreprise choisit la méthode de comptabilité de gestion et les données nécessaires à l'analyse. La plupart des tableaux sont créés dans Excel.

Exemples de comptabilité de gestion dans Excel

Les principaux documents financiers de l'entreprise sont le tableau des flux de trésorerie et le bilan. Le premier montre le niveau des ventes, le coût de production et la vente des biens pendant une certaine période de temps. Le second est l'actif et le passif de l'entreprise, les capitaux propres. En comparant ces rapports, le gestionnaire remarque les tendances positives et négatives et prend des décisions de gestion.

Livres de référence

Décrivons le récit du travail dans un café. L'entreprise vend des produits de sa propre production et des biens achetés. Il y a des produits et des charges hors exploitation.

Pour automatiser la saisie des données, un tableau comptable de gestion Excel est utilisé. Il est également recommandé de compiler des livres de référence et des journaux avec des valeurs initiales.

Si un économiste (comptable, analyste) envisage de répertorier les revenus par poste, le même ouvrage de référence peut être créé pour eux.

Rapports pratiques et clairs

Il n'est pas nécessaire de faire tenir tous les chiffres sur le travail du café dans un seul rapport.

Que ce soit des tables séparées. Et chacun occupe une page. Il est recommandé d'utiliser largement des outils tels que "Listes déroulantes", "Regroupement". Considérons un exemple de tableaux de comptabilité de gestion d'un restaurant-café dans Excel.

Comptabilité des revenus

Regardons de plus près.

comptabilité, reporting et planification sous Excel

Les indicateurs résultants sont trouvés à l'aide de formules (les opérateurs mathématiques habituels sont appliqués). Le remplissage des tableaux est automatisé à l'aide de listes déroulantes.

Lors de la création d'une liste (Data - Data Check), nous nous référons au Répertoire créé pour les revenus.

Comptabilité analytique

Les mêmes méthodes ont été utilisées pour compléter le rapport.

Rapport sur les revenus et les pertes matérielles

Le plus souvent, à des fins de comptabilité de gestion, le compte de résultat est utilisé, plutôt que des rapports de revenus et de dépenses séparés. Cette disposition n'est pas standardisée. Par conséquent, chaque entreprise choisit indépendamment.

Le rapport généré utilise des formules, l'auto-complétion des articles à l'aide de listes déroulantes (liens vers les répertoires) et le regroupement des données pour calculer les résultats.

Analyse de la structure immobilière du café

La source d'information pour l'analyse est l'actif de la balance (sections 1 et 2).

Pour une meilleure perception des informations, nous allons faire un schéma :

Comme le montrent le tableau et la figure, la part principale de la structure immobilière du café analysé est occupée par des actifs non courants.

Télécharger un exemple de comptabilité de gestion sous Excel

Par le même principe, les passifs de la Balance sont analysés. Ce sont les sources de ressources au détriment desquelles le café exerce ses activités.

Éléments de coût

Nous avons donc besoin d'un budget de projet, qui se compose d'éléments de coût. Pour commencer, créons une liste de ces mêmes éléments de coût dans Micfosoft Project 2016.

Nous utiliserons des champs personnalisés pour. Nous formons une table de recherche pour un champ personnalisé de type Texte pour la table Ressources, par exemple, comme dans cette figure (bien sûr, vous aurez vos propres éléments de coût, cette liste n'est qu'un exemple) :

Riz. 1. Formation d'une liste d'éléments de coût

L'utilisation de champs personnalisés a été décrite dans le didacticiel Project Management in Microsoft Project 2016 (voir Section 5.1.2 Milestone). Pour plus de commodité, le champ peut être renommé en Éléments de coût. Une fois la liste des éléments de coût formée, ils doivent être affectés aux ressources. Pour ce faire, ajoutez le champ Élément de coût à la vue Ressources et affectez un élément de coût distinct à chaque ressource (voir Fig.

Comptabilité de gestion dans une entreprise : un exemple de tableur Excel

Riz. 2. Affectation des éléments de coût aux ressources

Les fonctionnalités de Microsoft Project 2016 vous permettent d'affecter un seul élément de coût par ressource. Ceci doit être pris en compte lors de l'établissement d'une liste d'éléments de coût. Par exemple, si vous créez deux éléments de coût (1. Salaire, 2. Retenues d'assurance sociale), ils ne peuvent pas être affectés à un seul employé. Par conséquent, il est recommandé de regrouper les éléments de ligne afin qu'un élément de ligne puisse être affecté à une ressource. Dans notre exemple, vous pouvez créer un élément de coût - la paie.

Pour visualiser le budget par élément de coût et par période, la vue Utilisation des ressources est bien adaptée, qui doit être légèrement modifiée comme suit :

1. Créez un regroupement par élément de ligne (voir Tutoriel de gestion de projet pour Microsoft Project 2016, section 2.5 Utilisation des regroupements)

Riz. 3. Création d'un regroupement d'éléments de coût

2. Dans la partie gauche de la vue, affichez le champ Coûts à la place du champ Coûts de main-d'œuvre.

3. Dans la partie droite de la vue, à la place du champ Coûts de main-d'œuvre, affichez le champ Coûts (en cliquant sur le bouton droit de la souris sur le côté droit) :

Riz. 4. Sélectionnez les champs sur le côté droit de la vue Utilisation des ressources

4. Définissez une échelle pratique pour le côté droit, par exemple, par mois. Pour ce faire, faites un clic droit dans l'en-tête du tableau sur le côté droit.

5. Exemple de budget de projet

À la suite de ces actions simples, nous obtenons le budget du projet dans Microsoft Project 2016 dans le contexte des éléments de coût et des périodes spécifiés. Si nécessaire, vous pouvez détailler chaque élément de coût à des ressources et des tâches spécifiques en cliquant simplement sur le triangle à gauche du champ Nom de la ressource.

Riz. 6. Détail des coûts du projet

Courbe en S du projet

Pour afficher graphiquement l'évolution des coûts dans le temps, il est d'usage d'utiliser une courbe de coût du projet. La forme de la courbe des coûts est typique de la plupart des projets et ressemble à la lettre S, c'est pourquoi on l'appelle aussi la courbe en S du projet.

La courbe en S montre la dépendance du montant des coûts sur le calendrier du projet. Ainsi, si le travail commence « dès que possible », la courbe en S se déplace vers le début du projet, et si le travail commence « le plus tard possible », respectivement, vers la fin du projet.

Riz. 7. Courbe des coûts du projet en fonction du timing des tâches

En planifiant les tâches "Aussi tôt que possible" (ceci est défini automatiquement dans Microsoft Project 2016 lors de la planification depuis le début du projet), nous réduisons les risques de dépassement des délais, mais en même temps, il est nécessaire de comprendre le calendrier de financement du projet , sinon le projet peut avoir un déficit de trésorerie. Ceux. les coûts de nos tâches dépasseront les ressources financières disponibles, ce qui menace des risques d'arrêt des travaux sur le projet.

En planifiant les tâches "Aussi tard que possible" (ceci est défini automatiquement dans Microsoft Project 2016 lors de la planification à partir de la fin du projet), nous exposons le projet à des risques plus importants de délais manqués.

Sur cette base, le manager doit trouver un "juste milieu", c'est-à-dire un certain équilibre entre les risques de respect des délais et les risques de trésorerie du projet.

Riz. 8. Courbe des coûts du projet dans MS-Excel en téléchargeant des informations à partir de MS-Project

Budgétiser une entreprise dans Excel, en tenant compte des remises

Le budget de l'année suivante est formé en tenant compte du fonctionnement de l'entreprise : ventes, achats, production, stockage, comptabilité, etc. La planification budgétaire est un processus long et complexe, car il couvre une grande partie de l'environnement opérationnel de l'organisation.

Pour un exemple clair, considérons une entreprise de distribution et établissons un budget d'entreprise simple avec un exemple dans Excel (un exemple de budget peut être téléchargé à partir du lien sous l'article).

Comptabilité de gestion dans l'entreprise à l'aide de feuilles de calcul Excel

Dans le budget, vous pouvez planifier le coût des remises bonus pour les clients. Il vous permet de modéliser divers programmes fidélisation tout en maîtrisant les coûts.

Données pour la budgétisation des revenus et des dépenses

Notre cabinet compte environ 80 clients. La gamme de produits est d'environ 120 positions dans la liste de prix. Elle majore les marchandises de 15 % de leur coût et fixe ainsi le prix de vente. Une marge aussi faible est économiquement justifiée par une concurrence intense et est justifiée par un chiffre d'affaires important (comme dans de nombreuses autres sociétés de distribution).

Un système de bonus de récompense est proposé aux clients. Pourcentage de remise à l'achat pour les gros clients et les revendeurs.

Les conditions et la taille du taux d'intérêt du système de bonus sont déterminées par deux paramètres :

1. frontière quantitative. La quantité d'un produit spécifique acheté qui donne au client la possibilité de bénéficier d'une certaine remise.
2. Remise en pourcentage. La taille de la remise est un pourcentage calculé à partir du montant pour lequel le client a acheté en dépassant la limite quantitative (barre). La taille de la remise dépend de la taille de la frontière quantitative. Plus il y a d'articles achetés, plus la remise est importante.

Dans le budget annuel, les primes appartiennent à la section «planification des ventes», elles affectent donc un indicateur important de l'entreprise - la marge (un indicateur de bénéfice en pourcentage du chiffre d'affaires total). Par conséquent, une tâche importante est la possibilité de définir plusieurs options pour les bonus avec des limites différentes aux niveaux de mise en œuvre et le % de bonus correspondant. Il est nécessaire que la marge soit maintenue dans certaines limites (par exemple, pas moins de 7% ou 8%, car c'est le bénéfice de l'entreprise). Et les clients pourront choisir plusieurs options de remises bonus.

Notre modèle de budget avec bonus sera assez simple, mais efficace. Mais d'abord, nous compilerons un rapport sur les mouvements de fonds pour un client spécifique afin de déterminer si des remises peuvent lui être accordées. Faites attention aux formules qui font référence à une autre feuille avant de calculer le pourcentage de remise dans Excel.

Élaboration des budgets d'entreprise sous Excel en tenant compte de la fidélité

Le projet de budget sous Excel se compose de deux feuilles :

1. Ventes - contient l'historique des mouvements de fonds pour l'année écoulée pour un client particulier.
2. Résultats - contient les conditions d'accumulation des bonus et un simple compte rendu des résultats des activités du distributeur, qui détermine la prévision des indicateurs d'attractivité du client pour l'entreprise.

Flux de trésorerie par clients

La structure du tableau "CA 2015 par client :" sur la feuille "CA":

Modèle de budget d'entreprise

Sur la deuxième feuille, nous fixons les limites pour atteindre les bonus, les pourcentages de remise correspondants.

Le tableau suivant est un formulaire Excel de base de budget des revenus et des dépenses avec la performance financière globale d'une entreprise pour une période annuelle.

La structure du tableau "Modalités du système de bonus" sur la feuille "résultats":

1. Bordure de la barre bonus 1. Place pour définir le niveau de la barre limite par quantité.
2. Bonus % 1. Un endroit pour définir une remise lors du franchissement de la première frontière. Comment est calculée la remise pour la première frontière ? Il est bien visible sur la fiche "ventes". Utilisation de la fonction =IF(Quantity > border 1 bonus bar[quantity] ; Volume des ventes * pourcentage de 1 bonus de remise ; 0).
3. Limite de la barre de bonus 2. Une limite plus élevée par rapport à la limite précédente, ce qui permet de bénéficier d'une remise plus importante.
4. Bonus % 2 – remise pour la deuxième bordure. Calculé à l'aide de la fonction =IF(Quantity > border 2 bonus bars[quantity]; Volume des ventes * pourcentage 2 remises bonus; 0).

La structure du tableau "Rapport général sur le chiffre d'affaires de l'entreprise" sur la feuille "résultats":

Modèle de budget d'entreprise prêt à l'emploi dans Excel

Nous avons donc un modèle de budget d'entreprise prêt à l'emploi dans Excel, qui est dynamique. Si la barre limite des bonus est au niveau de 200 et que la réduction du bonus est de 3%. Cela signifie que l'année dernière, le client a acheté des marchandises pour un montant de 200 pièces. Et à la fin de l'année, vous recevrez une réduction de 3% du coût pour cela. Et si un client a acheté 400 pièces d'un certain produit, cela signifie qu'il a dépassé la deuxième limite de bonus et bénéficie d'une remise de 6 %.

Dans ces conditions, l'indicateur « Marge 2 » va changer, c'est-à-dire le bénéfice net du distributeur !

La tâche du chef de la société de distribution est de choisir les niveaux les plus optimaux de bandes de délimitation pour offrir des remises aux clients. Vous devez choisir pour que l'indicateur "Marge 2" soit au moins dans les allées de 7% -8%.

Téléchargez le budget-bonus d'entreprise (exemple en Excel).

ne pas chercher la meilleure solution au hasard, et ne faites pas d'erreurs, nous vous recommandons de lire l'article suivant. Il décrit comment rendre Excel simple et outil efficace: Tableau de données Excel et matrice numérique. À l'aide du "tableau de données", vous pouvez visualiser automatiquement les conditions les plus optimales pour le client et le distributeur.

Dmitri Ryabykh Directeur général d'Alt-Invest LLC, Moscou

À quelles questions trouverez-vous des réponses dans cet article ?

• Quelle est la différence entre les rapports financiers et de gestion et la comptabilité.
• Quelles conclusions pratiques peut-on tirer de l'analyse de la rentabilité des ventes
• Quels indicateurs de reporting de gestion doivent être connus du Directeur Général
• Que recherchent les investisseurs potentiels ?

Il existe trois types de reporting d'entreprise : comptable (fiscal), financier et de gestion. Voyons quelles sont les caractéristiques de chacun d'eux.

Reporting comptable (fiscal) maquiller tout Entreprises russes. Ces relevés comprennent le "Bilan", le "Relevé des profits et pertes", déclarations de revenus et un certain nombre d'autres formes. Il est intéressant car il est sujet à vérification par des organismes gouvernementaux, c'est pourquoi les états financiers sont la première chose que vos créanciers ou partenaires de l'entreprise voudront étudier. Cependant, si votre entreprise utilise des schémas gris dans son travail, les données de reporting seront déformées et vous ne pourrez guère évaluer correctement la situation dans l'entreprise. C'est pourquoi l'entreprise doit également disposer soit de rapports financiers et de gestion, soit uniquement de rapports de gestion.

États financiers Extérieurement, cela peut ressembler à un comptable (fiscal). Cependant, les rapports financiers présentent une différence importante. Il est compilé non pas pour des raisons de conformité aux normes législatives et d'optimisation fiscale, mais en se concentrant sur le reflet le plus précis des processus financiers réels dans les entreprises. Cela s'applique, par exemple, à la comptabilisation des passifs, aux radiations de coûts, à l'amortissement, à l'évaluation des capitaux propres.

Rapports de gestion se concentre sur les aspects internes de l'entreprise. Par exemple, il peut s'agir de n'importe quelles données de production (ces rapports de gestion peuvent être préparés pour vous par le directeur de la production), d'informations sur la collaboration avec les débiteurs et les créanciers, de données d'inventaire et de chiffres similaires. Bien qu'ils ne reflètent pas l'image complète de l'entreprise, les rapports de gestion fournissent une bonne base pour fixer des objectifs et surveiller leur réalisation. Il est particulièrement important de préparer des rapports de gestion dans les petites et moyennes entreprises qui ne détiennent pas officiellement toutes les données. En effet, uniquement guidé par le reporting de gestion, vous pourrez apprécier la situation réelle de l'entreprise (voir aussi Deux principes de travail avec tout reporting).

Indicateurs clés des états financiers

Les états financiers sont généralement préparés pour les grandes entreprises. Dans le même temps, ils sont guidés par les normes internationales d'information financière (IFRS) ou norme américaine PCGR. Pour les dirigeants de petites et moyennes entreprises, je recommande que les indicateurs décrits ci-dessous soient constitués au moins dans le cadre du reporting de gestion. Vous pouvez confier ce travail au directeur financier ou au chef comptable.

1. Rentabilité des ventes. C'est l'indicateur le plus important, c'est à lui que vous devez faire attention en premier lieu. La rentabilité des ventes, c'est-à-dire le rapport du bénéfice net au chiffre d'affaires, n'est jamais calculée sur la base des états financiers, c'est précisément le rapport financier qui est ici nécessaire. Si ce n'est pas le cas, vous devez analyser les rapports de gestion. La croissance des marges bénéficiaires est bonne, mais la baisse indique des problèmes. Le taux de rendement est généralement déterminé par l'entreprise elle-même ; sa valeur dépend du secteur du marché, de la stratégie choisie et d'un certain nombre d'autres facteurs.

Une rentabilité élevée est un signal qu'une entreprise peut investir beaucoup plus librement dans des projets à long terme et dépenser de l'argent pour le développement des affaires et la compétitivité. Le succès doit être développé et consolidé. Avec une faible rentabilité, il est nécessaire de déterminer un ensemble de mesures visant soit à augmenter les ventes, soit à réduire les coûts. Ou essayez d'influencer à la fois les ventes et les coûts. Par exemple, vous pouvez réduire les investissements dans des projets à long terme, essayer de vous débarrasser des coûts de non-production.

2.Fonds de roulement. Vous pouvez analyser le fonds de roulement à la fois sur la base de rapports financiers et comptables. Cependant, les conclusions seront différentes. Les états financiers évaluent la qualité de la gestion réelle du fonds de roulement. L'analyse comprend l'étude des indicateurs les plus courants suivants :

• rotation des stocks (reflète la vitesse de vente des stocks, tandis qu'une rotation élevée des stocks augmente les exigences de stabilité de l'approvisionnement en matériaux et peut affecter la durabilité de l'entreprise);
• rotation des créances (indique le temps moyen nécessaire pour recouvrer cette créance, respectivement, une faible valeur du coefficient peut indiquer des difficultés à recouvrer les fonds) ;
• chiffre d'affaires des comptes fournisseurs.

Les stocks et les créances sont des fonds gelés dans les processus commerciaux actuels de l'entreprise. S'ils sont grands, l'entreprise deviendra inactive, apportera de faibles bénéfices aux actionnaires et nécessitera des prêts. Mais d'un autre côté, une diminution des stocks peut mettre en péril la production ou le commerce, et des exigences strictes pour les débiteurs affecteront l'attractivité de votre entreprise pour les clients potentiels. Chaque entreprise doit déterminer pour elle-même les valeurs optimales des indicateurs, et parmi les tâches de gestion financière auxquelles le directeur général devrait s'intéresser, le suivi régulier du niveau de fonds de roulement ne sera pas la dernière.

Les comptes créditeurs, lorsqu'ils augmentent, peuvent fournir une source gratuite de financement. Mais, comme pour les comptes débiteurs, il ne peut pas simplement être augmenté - cela affectera la liquidité et la solvabilité de l'entreprise. Ici aussi, il faut déterminer la valeur optimale à laquelle on doit tendre.

Une analyse des éléments du fonds de roulement sur la base des états financiers (en particulier la section II du bilan «Actif circulant») vous montrera, par exemple, dans quelle mesure l'entreprise a un flux de documents. Pour cela, comparez le chiffre d'affaires au bilan avec le chiffre d'affaires calculé selon le reporting financier ou de gestion, ainsi qu'avec vos valeurs optimales. Si les données divergent, cela signifie que tous les documents financiers ne parviennent pas au service comptable. De ce fait, des stocks, des actifs et des passifs inexistants commencent à s'accumuler sur les comptes comptables et, par conséquent, dans le bilan. Par exemple, certains coûts ont déjà été amortis sur la production, mais ils sont toujours répertoriés au bilan sous la rubrique "Inventaire". L'apparition de telles «déchets» indique également que votre entreprise supporte des risques fiscaux inutiles et n'utilise pas non plus les opportunités légales pour réduire les paiements d'impôts.

3. Actif et passif. Ces caractéristiques déterminent la situation financière de l'entreprise en long terme. En gestion opérationnelle, ces indicateurs doivent être suivis par les services financiers. Mais il est également utile que vous posiez périodiquement un certain nombre de questions dans ce domaine :

• L'entreprise a-t-elle suffisamment d'immobilisations ? Sont-ils maintenus comme neufs ? Ceci est relativement facile à vérifier. Les investissements annuels dans l'équipement et le transport ne doivent pas être inférieurs à l'amortissement des biens (et généralement plus de 20 à 30 % pour compenser l'inflation).
• Quelle est la responsabilité totale de l'entreprise ? Quelle part de responsabilité dois-je prendre dans les actifs de l'entreprise ? Dans quelle mesure le chiffre d'affaires annuel couvre-t-il le passif ?
• Quelle est la part des dettes portant intérêt (prêts bancaires et autres obligations sur lesquelles un intérêt fixe doit être payé) ? Dans quelle mesure le bénéfice annuel couvre-t-il les paiements d'intérêts ?

Sinon, vous pouvez laisser les états financiers pour analyse au directeur financier.

Rapports de gestion

Si les rapports financiers et comptables sont construits selon des règles uniformes et couvrent toutes les activités de l'entreprise, alors les rapports de gestion sont individuels et, en règle générale, se concentrent sur certains aspects du travail. Parmi les rapports de gestion que le PDG étudie, il y a le plus souvent :

1. Rapport sur des indicateurs de performance, c'est-à-dire les volumes physiques de travail. Le contenu de ce rapport dépend fortement du type d'entreprise. Si cela production industrielle, le rapport indique le nombre d'unités de marchandises produites et expédiées aux clients. Dans le commerce, il peut s'agir soit de chiffres de ventes monétaires, soit de volumes de ventes physiques de produits de base clés. Dans le domaine des projets, un tel rapport peut être basé sur les calendriers de mise en œuvre des plans de travail.

2. Analyse de la structure des revenus et des coûts. Le rapport peut inclure le coût des marchandises vendues et la rentabilité de sa vente, ou il peut refléter uniquement la situation dans son ensemble. La tâche du PDG lors de l'étude de ces rapports est de voir les éléments de coût qui augmentent de manière déraisonnable, et également de constater que l'entreprise commence à vendre certains des services ou produits à perte. En conséquence, la structure des coûts est sélectionnée de manière à ce qu'il soit facile de formuler les tâches à résoudre. Une option très courante consiste à structurer tous les coûts à la fois par poste et par lieu d'occurrence (divisions, succursales, etc.).

Réunissons tout ce qui précède dans un seul plan, selon lequel le directeur général peut construire son travail avec des rapports. Vous pouvez personnaliser ce plan en fonction des besoins de votre entreprise. Cependant, pour commencer, vous pouvez l'utiliser sans modifications (voir. table).

Table. Quels indicateurs de reporting le PDG doit-il étudier ?

Nom de l'indicateur	commentaires
États financiers. Fourni par le directeur financier, mensuel. L'évolution des indicateurs doit être commentée par le directeur financier.
EBITDA (résultat opérationnel net avant impôt sur le résultat, intérêts sur emprunts et amortissements)	Il s'agit d'un indicateur de ce qu'est le revenu net des activités courantes. L'argent reçu peut être dépensé pour le développement et le maintien du niveau actuel de l'entreprise. Si le montant de l'EBITDA baisse, il y a lieu d'envisager une réduction des effectifs de l'entreprise ou d'autres mesures anti-crise. Sens négatif L'EBITDA est un signal que la situation est très grave
Couverture totale de la dette (ratio des rentrées de fonds nettes sur les paiements d'intérêts et de principal)	Cet indicateur doit être supérieur à 1. Par ailleurs, moins les recettes sont stables, plus les exigences de couverture sont élevées. Les valeurs extrêmes de l'échelle peuvent ressembler à ceci : pour une production durable, des valeurs supérieures à 1,1-1,2 sont acceptables ; pour les entreprises de projet avec unstable flux de trésorerie il est souhaitable de maintenir une couverture de plus de 2
Liquidité rapide (rapport des actifs courants aux passifs à court terme)	Une valeur inférieure à 1 est une raison pour étudier attentivement la situation et resserrer le contrôle sur le budget.
Période de rotation des stocks, en jours (rapport des stocks moyens au volume des ventes)	Il est étudié, tout d'abord, dans le commerce. La croissance de l'indicateur nécessite une discussion de la situation avec la politique d'achat
Rapports de gestion. Il est fourni mensuellement par les responsables des domaines respectifs. Des indicateurs de rentabilité sont présentés par le directeur financier.
Volumes de ventes physiques	Les marchandises sont regroupées en catégories élargies - 3 à 10 pièces.Les chefs de département doivent commenter l'évolution des ventes dans chaque catégorie, si cette évolution s'avère supérieure aux fluctuations habituelles des volumes.
La structure des coûts	Les coûts sont regroupés par source (acquisition de matériaux, achat de biens, loyer, salaires, impôts, etc.). Exigez des explications si les valeurs de certains éléments de coût diffèrent des valeurs habituelles.
Bénéfice net (bénéfice de gestion, calculé en tenant compte de tous les revenus et dépenses réels de l'entreprise)	Il est nécessaire de déterminer le niveau cible de profit pour l'entreprise. Vous devez également comparer les indicateurs actuels avec les valeurs de la même période l'année dernière.
Rendement des actifs (rapport du bénéfice net au total des actifs moyens)	reflète l'efficacité globale l'utilisation des actifs de l'entreprise et la capacité de l'entreprise à fournir des services à ses actifs. Des valeurs inférieures à 10 % pour les petites fouilles et inférieures à 5 % pour les grandes indiquent des problèmes.
États financiers. Représenté par le directeur financier trimestriel. Chaque valeur est accompagnée d'un indicateur similaire calculé à partir du reporting financier ou de gestion.
Montant des comptes à recevoir	Les écarts par rapport au montant figurant dans les états financiers (de gestion) nécessitent une clarification de la part du directeur financier et, si nécessaire, une mise en ordre comptable.
Montant des comptes à payer	De la même manière
valeur d'inventaire	De la même manière
Le rapport entre le capital propre et le capital emprunté	Pour entreprises manufacturières et les entreprises de services, cet indicateur doit être supérieur à 1. Dans le commerce, l'indicateur peut être inférieur à 1, mais plus il est bas, moins l'entreprise est stable.

Entreprise vue par un prêteur ou un investisseur

Le dernier élément d'analyse financière que vous pouvez effectuer est l'évaluation de l'entreprise du point de vue des actionnaires et des créanciers. Il est préférable de le faire sur la base des états financiers, puisque ce sont ces états que la banque utilisera. La version la plus simple de l'évaluation comprend :

• calcul de la cote de crédit de l'entreprise selon la méthode de l'une des banques;
• calcul de la valeur commerciale. Une façon de calculer est de comparer avec d'autres entreprises. Dans le même temps, un ou deux « moteurs de valeur » clés sont déterminés et des coefficients de marché correspondants sont calculés.

Le calcul de ces métriques à partir de zéro peut être peu pratique. Mais, en les incluant dans l'ensemble des rapports standards fournis par services financiers, Vous aurez une bonne image devant les yeux, reflétant une vision stratégique de l'état des affaires de l'entreprise.

On sait qu'une entreprise qui travaille avec une bonne banque ou un bon investisseur a souvent une situation financière stable. Cela est dû, entre autres, au fait que ses activités sont régulièrement contrôlées, sur la base de données de reporting objectives, et un écart par rapport aux indicateurs recommandés provoque une réaction dure de la part de l'investisseur. N'importe quelle entreprise peut arriver au même résultat. Mais pour cela, vous devez vous fier plus souvent dans vos jugements et vos ordonnances aux données des rapports financiers et de gestion.

Deux principes de travail avec n'importe quel rapport

1. Aucun rapport n'est parfait et universel. Certains aspects se reflètent moins bien, d'autres mieux. Par conséquent, il est important de comprendre ce qui était le plus important dans la préparation du rapport que vous étudiez et de vous concentrer uniquement sur cela. En règle générale, à partir de chaque rapport, vous pourrez tirer deux ou trois indicateurs qui y sont le plus correctement reflétés, vous devrez donc inévitablement travailler avec différentes sources de données pour l'analyse.

2. Apprenez seulement ce que vous pouvez gérer. Si, sur la base d'un rapport, vous ne prévoyez pas de fixer des objectifs à vos subordonnés, alors ce rapport peut être intéressant, mais il n'est pas directement lié à la gestion de l'entreprise. Il vaut mieux le laisser en retrait. Les rapports qui peuvent être directement utilisés pour les objectifs stratégiques ou tactiques de l'entreprise et qui peuvent être utilisés pour calculer le degré de réalisation de ces objectifs sont d'une importance primordiale.

Construire un système efficace et système simple la formation de rapports de gestion de base dans un laps de temps relativement court est à la portée de toute entreprise. Après tout, ces rapports sont basés sur les informations dont dispose généralement chaque entreprise.

Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, il est d'une importance fondamentale pour sa pérennité et sa capacité à la poursuite du développement la capacité du management à contrôler les principaux paramètres de l'activité de l'entreprise commence à jouer. L'image la plus claire et la plus complète de l'état de l'entreprise est fournie par les rapports de gestion - flux de trésorerie, profits et pertes et bilan de gestion.

Téléchargez les documents utiles :

Informations initiales pour la formation des rapports de gestion

La formation des rapports de gestion de base est basée sur les informations dont dispose généralement toute entreprise.

Tout d'abord, chaque entreprise dispose d'informations complètes sur les flux de trésorerie. Il peut s'agir à la fois de données comptables (relevés de comptes en roubles et en devises, rapports de trésorerie, règlements avec des personnes responsables) et d'informations qui peuvent ne pas figurer dans les données comptables, par exemple du registre des règlements entre entreprises individuelles au sein de la holding et bientôt. Deuxièmement, toute entreprise sous une forme ou une autre a dans son arsenal des rapports qui caractérisent l'état et la dynamique des actifs et passifs les plus importants. Ainsi, nous pouvons affirmer avec certitude que chaque entreprise tient des registres des inventaires, des règlements mutuels avec les acheteurs et les fournisseurs de produits ou d'autres actifs et passifs essentiels pour ce type d'entreprise.

Souvent, ces informations sont contenues dans plusieurs produits logiciels, c'est pourquoi les données des rapports reçus ne correspondent pas toujours les unes aux autres. Malgré cela, la disponibilité de ces informations est suffisante pour commencer la formation de rapports de gestion de base.

Dans le même temps, lors du processus de formation du bilan de gestion, toutes les incohérences dans les rapports seront automatiquement identifiées et, par conséquent, les sources de coûts qui étaient auparavant simplement ignorées seront détectées.

Le moyen le plus pratique de créer des rapports de gestion est dans Excel. Ce produit logiciel dispose d'excellents outils d'analyse et de traitement des données, y compris lorsqu'il s'agit de grandes quantités d'informations. Soit dit en passant, il existe un service pratique pour la comptabilité de gestion dans le cloud et vous n'aurez plus besoin de rapports dans Excel. .

Expérience personnelle
Sergueï Dmitriev,

Plan de mise en œuvre de la comptabilité de gestion

Avant de générer un tableau des flux de trésorerie, il est nécessaire d'effectuer les procédures suivantes, qui fourniront par la suite des informations dans le contexte requis et avec le niveau de détail requis.

1. Analyse de la structure de l'entreprise. Si une entreprise exerce plusieurs activités indépendantes, il est conseillé de tenir une comptabilité de gestion distincte pour celles-ci. Il est nécessaire d'allouer à chaque direction les comptes de trésorerie qui la desservent. Si vous avez des comptes qui servent plusieurs types d'entreprises à la fois, le plus simple est de créer un centre de règlement en espèces intra-entreprise (RCC) et d'y inclure tous ces comptes. Parallèlement, pour générer un tableau des flux de trésorerie pour chaque type d'entreprise, il convient d'utiliser des extraits du RCC pour les transactions liées à ce domaine.

2. Analyse de la structure d'une ligne d'activité distincte. Si nécessaire, vous pouvez sélectionner les départements dans le cadre desquels la direction de l'entreprise souhaite voir le rapport. Ce détail joue un rôle important dans la préparation des budgets de trésorerie de l'entreprise par département. Si sur stade initial si une telle partie analytique des informations n'est pas fournie, il n'y aura pas à l'avenir de mécanisme de suivi de l'exécution des budgets par chacun des départements.

3. Formation d'un plan d'éléments de flux de trésorerie. C'est aussi une étape importante dont dépendra la visibilité du rapport final. Cependant, construire un plan d'articles est une procédure assez simple et standard, il est donc inutile de s'attarder sur sa description dans le cadre de cet article.

Si toutes les étapes préliminaires décrites ci-dessus sont terminées, la génération ultérieure du tableau des flux de trésorerie est un travail technique assez simple. Dans MS Excel, vous devez créer le formulaire du rapport requis. Ensuite, vous devez importer des relevés sur les comptes de trésorerie des programmes concernés et, après avoir écrit les formules appropriées, résumer les données pour chacun des postes de trésorerie sur la feuille récapitulative du rapport sur le chiffre d'affaires. Il est également assez simple et utile de faire des rapports séparés avec une ventilation de chacun des postes de trésorerie dans le cadre de transactions élémentaires. Un exemple d'un tel rapport est donné dans le tableau. une.

Tableau 1 Explication de l'article 15. Location des locaux

la date	Compte de trésorerie	Arrivée (frotter.)	Consommation (frotter.)	La description		Article	Solde par article (rub.)
				contrepartie	Noter	CHANCES
							0,00
12.03.06	Calc. Chèque		152 000,00	LLC "Services d'entrepôt"	Peut louer	15.1.	152 000,00
14.03.06	Calc. Chèque		359 700,00	SARL "Location de bureau"	Peut louer	15.1.	511 700,00
15.03.06	Calc. Chèque		87 705,53	JSC "Mosenergo"		15.2.	599 405,53
18.03.06	Caisse		140 000,00	CHOP "Granit"		15.3.	739 405,53
18.03.06	Calc. Chèque		359 700,00	SARL "Location de bureau"	Loyer d'avril	15.1.	1 099 105,53
21.03.06	Calc. Chèque		221 670,73	OJSC " Réseau de chaleur"	Énergie thermique pour mars	15.2.	1 320 776,26
28.03.06	RCC		12 000,00	OOO "Location de matériel"		15.1.	1 332 776,26
TOTAL:		0,00	1 332 776,26				1 332 776,26
			Résumé des sous-articles
			15.1.	Locaux à louer	883 400,00
			15.2.	Paiements communaux	309 376,26
			15.3.	Sécurité	140 000,00
			TOTAL:		1 332 776,26

Ces procédures simples, qui peuvent être mises en œuvre dans un délai très court (d'une semaine à un mois, selon la structure de l'entreprise), vous permettent d'établir un contrôle complet sur la réception et la dépense des fonds. De plus, la formation d'un tableau des flux de trésorerie vous permet de commencer à établir un budget de trésorerie dans le contexte de départements et d'éléments sélectionnés, ainsi que de contrôler l'exécution de ces budgets, ce qui augmente considérablement la discipline financière de l'entreprise.

Expérience personnelle
Nikolai Sinitsyn,

Au stade initial de la création de l'entreprise, il était nécessaire d'organiser rapidement la comptabilité de gestion et de générer des rapports de gestion de base afin d'assurer le contrôle société de gestion sur les activités commerciales et financières des directions régionales. Initialement, il a été décidé de développer et de mettre en œuvre un système unifié Système automatisé gestion d'entreprise, y compris gestion, comptabilité et comptabilité fiscale basée sur 1C.

Cependant, il était clair que le développement du programme prendrait un temps considérable. À cet égard, au premier stade du développement de l'entreprise, la comptabilité de gestion dans les divisions régionales du commerce et de la production a été réalisée selon la méthodologie décrite par l'auteur dans cet article. Cela a permis à la société de gestion, lors de l'élaboration d'un système comptable automatisé, de travailler avec les directions régionales sur la planification, la comptabilité et le contrôle de leurs activités et, dans la foulée, d'affiner les principes et algorithmes de reporting à automatiser.

Bilan de gestion et compte de résultat

On constate d'emblée que la formation de ces deux rapports de gestion est un processus unique et indissociable. Il est pratiquement impossible d'établir un compte de résultat correct si un bilan de gestion n'est pas préparé en parallèle.

Pour générer des rapports, vous aurez besoin d'un état des flux de trésorerie et de rapports décrivant l'évolution des principaux actifs et passifs de l'entreprise. Sur la base des données extraites de ces rapports, seront effectuées les principales écritures qui forment le compte de résultat et l'évolution du bilan de gestion.

Avant de procéder à la préparation des rapports, il est nécessaire d'analyser la structure des actifs, des passifs, des revenus et des dépenses de l'entreprise et d'établir un plan de comptes et des éléments de revenus et de dépenses pour établir un compte de résultat.

Pour plus de clarté, considérons la méthodologie de formation d'un bilan de gestion et d'un compte de profits et pertes pour exemple spécifique. Supposons que l'entreprise exerce des activités commerciales et d'approvisionnement, paie des impôts au budget et des salaires aux employés. Tous les autres aspects des activités de l'entreprise en cet exemple nous n'en tiendrons pas compte, car ils n'affectent en rien la méthodologie de reporting.

Pour une telle entreprise, un plan comptable simplifié du bilan de gestion et un plan des postes du compte de résultat peuvent être présentés sous forme de tableau. 2 et tableau. 3.

Tableau 2. Structure du compte

Tableau 3 Structure des postes du compte de résultat

Il convient de noter que, pour l'essentiel, le compte de résultat est une ventilation des variations du poste du bilan "Bénéfice" pour la période de référence. C'est pour cette raison que la formation d'un compte de résultat sans établir de bilan conduit généralement à des résultats incorrects.

L'inclusion d'un compte auxiliaire (04) dans le plan comptable du bilan de gestion est due à la nécessité de mettre en évidence toutes les divergences entre les données des différents rapports en vue de leur analyse ultérieure et de leur élimination (ou radiation au résultat financier de la période de déclaration).

Considérons maintenant les rapports de gestion avec lesquels nous devons travailler et comparons chacune des valeurs des rapports avec une certaine écriture sur les comptes de bilan, et si l'écriture concerne le compte de résultat, alors l'écriture sur les éléments du compte de résultat (Tableau 4, Tableau 5, Tableau 6, Tableau 7).

Tableau 4 Tableau des flux de trésorerie

Le titre de l'article	Somme	Un exemple en chiffres	Câblage
Solde en début de période	Coïncide avec le poste 01 du bilan au début de la période	35	–
Produit de la vente	UN'	1000	N° 1 Dt 01. Kt 04.
Paiement aux fournisseurs	B'	800	N° 2 Dt 04. Kt 01.
Salaire	C'	105	N°3 Dt 06. Kt 01.
impôts	RÉ'	110	N°4 Dt 07. Kt 01.
Solde à la fin de la période	Coïncide avec le poste 01 du bilan à la fin de la période	20	–

Tableau 5 Rapport sur les comptes fournisseurs

Dans cet exemple et les suivants, lors des écritures sur le compte 08. "Bénéfice", nous indiquerons le poste du compte de résultat comme analyse supplémentaire, ce qui nous permettra de générer correctement ce rapport.

Notez que A' dans l'état des flux de trésorerie et A'' dans le rapport sur les comptes clients représentent le même paramètre. Cependant, il n'est pas toujours possible d'obtenir une coïncidence complète de ces valeurs dans la pratique. Dans cet exemple, A' et A'' sont respectivement égaux à 1000 et 1002. Un tel écart peut être dû à diverses raisons - la présence d'un facteur humain, la génération de rapports dans différentes devises sans prise en compte correcte des différences de taux de change , etc.

Les écritures relatives à ces montants sont faites en transit par le compte auxiliaire 04. Parallèlement, la différence entre A' et A'' reste pour l'instant dans le compte 04. La même chose devrait être faite avec tous les mêmes paramètres qui sont présents dans les deux rapports. Dans cet exemple, cela s'applique aux paramètres A, B et F.

Tableau 6 Rapport de mouvement de marchandises

Tableau 7. Rapport sur les comptes fournisseurs

Une fois les écritures effectuées conformément aux données obtenues à partir des rapports de gestion évoqués ci-dessus, nous obtenons un bilan de gestion partiellement terminé. Parallèlement, les postes du bilan 01, 02, 03 et 05 sont finalisés, puisque le solde de ces comptes a été calculé sur la base des rapports disponibles. Les postes 06 et 07 (et, respectivement, 08) nécessitent des écritures supplémentaires liées à la comptabilisation des coûts pour les salaires et les impôts. Ceci est facile à mettre en œuvre en effectuant les écritures suivantes indiquées dans le tableau. huit.

Tableau 8 Opérations supplémentaires sur les postes du bilan qui n'ont pas de rapports spécialisés

Il ne reste plus qu'à traiter les soldes du compte 04, qui est la somme des écarts entre des données similaires dans divers rapports. Si ces écarts sont importants et que la raison de leur apparition n'est pas évidente, vous devez analyser les données des rapports, identifier la source des écarts et, si nécessaire, apporter des ajustements pour éliminer la cause de leur apparition. Si le montant de ces écarts est peu significatif ou si leur cause est connue, alors le compte 04 doit être remis à zéro en attribuant ces montants aux postes correspondants du compte de résultat.

Supposons que les écarts A' par rapport à A'' et B' par rapport à B'' dans notre exemple soient associés à des différences de taux de change (les rapports ont été générés dans des devises différentes). L'écart entre F' et F'' est dû au fait que la déclaration de mouvement de marchandises ne tient pas compte de l'arrivée d'une partie insignifiante de l'assortiment (par exemple, du matériel d'emballage). Dans ce cas, vous pouvez réinitialiser le compte auxiliaire 04 avec les écritures indiquées dans le tableau. 9.

tableau 9, Opérations supplémentaires sur le compte de solde auxiliaire

Ainsi, nous avons réussi à construire un système d'écritures qui génèrent un compte de résultat et une évolution du bilan de gestion pour la période de reporting. Dans le même temps, des données tirées de rapports standard générés dans n'importe quelle entreprise ont été utilisées. Et, malgré le fait qu'en réalité la structure du bilan, du compte de résultat et des formulaires de déclaration qui sont utilisés dans cette approche, a plus vue complexe que dans l'exemple donné, cette technique peut être facilement appliquée dans presque toutes les entreprises.

Expérience personnelle
Nikolai Sinitsyn, Chef du Département de la planification et de la comptabilité, JSC Trade Company Alco-Trade

Parmi les points forts de cette technique, je citerais la possibilité d'une organisation assez rapide de la comptabilité de gestion dans l'entreprise et l'indépendance vis-à-vis des progiciels comptables utilisés. Les inconvénients sont que ce mécanisme est davantage axé sur la partie financière du reporting de gestion.

En pratique, pour la gestion opérationnelle de l'entreprise, d'autres informations importantes sont également nécessaires, ce qui est nécessaire pour une analyse approfondie, le contrôle et la gestion des ventes, les soldes des stocks, les règlements mutuels avec les clients, etc. En d'autres termes, la comptabilité expresse managériale décrite par l'auteur ne pénètre pas assez profondément dans les processus commerciaux des entreprises. Si ces tâches sont résolues dans le cadre des systèmes comptables existants, l'utilisation de la méthodologie de reporting décrite comme mesure temporaire est tout à fait justifiée.

En outre, les inconvénients de cette approche incluent le fait que les employés des succursales de l'entreprise, dans lesquelles la comptabilité de gestion est introduite, ont des coûts de main-d'œuvre supplémentaires - ils doivent tenir des registres pour eux-mêmes et des registres pour la société mère, ce qui, bien sûr, , reste secondaire pour eux. Cela conduit souvent à des écarts entre les données comptables et la situation réelle de l'entreprise.

Sergueï Dmitriev, directeur financier de Alyudeko-K LLC (Kostroma)

Possibilité en dès que possible créer un système visuel de gestion financière d'entreprise sans dépenser de ressources tangibles et sans apporter de modifications importantes aux programmes comptables existants, bien sûr, est point fort la méthodologie considérée. En ce qui concerne les lacunes, dans la pratique, on doit faire face à certaines difficultés lors de l'analyse des écarts dans les données des différents rapports. Naturellement, l'ampleur de ce problème dépend fortement de la qualité de la documentation primaire de l'entreprise.

En tableau. La figure 10 montre un exemple de calcul de l'évolution des comptes des postes du bilan de gestion et du compte de résultat conformément aux écritures effectuées ci-dessus.

Tableau 10 Calcul des variations des comptes des postes du bilan de gestion et du compte de résultat pour la période de reporting

Numéro d'affichage	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	Total
Les atouts
01. Espèces	1000	–800	–105	–110												–15
02. Règlements avec les acheteurs					1300	–1002										298
03. Marchandises							950	–968								–18
04. Sous-compte	–1000	800				1002	–950		947	–804			–2	4	3	0
Passifs
05. Règlements avec les fournisseurs									947	–804						143
06. Règlements avec le personnel			–105								127					22
07. Règlements avec le budget				–110								118				8
08. Bénéfice					1300			–968			–127	–118	–2	4	3	92
Éléments du compte de résultat
08.01. Chiffre d'affaires					1300											1300
08.02. Coût des marchandises vendues								968								968
08.03. Salaire											127					127
08.04. impôts												118				118
08.05. Différences de change													2	–4	–3	–5

Praticien de l'opinion
Irina Karavaeva, Chef du département de contrôle financier et d'analyse de JSC "Russian Electronics"

À mon avis, l'objectif principal de l'organisation de la comptabilité de gestion dans les entreprises est de fournir aux gestionnaires des informations transparentes et opportunes pour prendre des décisions de gestion. Cela vous permet de résoudre les principaux problèmes de comptabilité:
- absence de reporting opérationnel (le reporting trimestriel est légalement établi) ;
- manque de transparence dans l'information (méthodiquement recommandé de n'allouer que 5 groupes de coûts).

Ainsi, lors de l'établissement d'un bilan et d'un compte de résultat de gestion, l'accent est mis sur l'introduction d'une comptabilité supplémentaire pour les éléments de charges et de produits, domaines d'activité vitaux pour la gestion d'une entreprise, c'est-à-dire garantir le principe de transparence des rapports .

Il convient également de noter que, conformément à la législation de la Fédération de Russie, toutes les entreprises sont tenues de tenir des registres comptables et de générer des états financiers (à l'exception des entreprises qui sont passées à un système d'imposition simplifié, mais même dans ce cas, elles ont des états financiers simplifiés). Par conséquent, d'une part, nous pouvons être d'accord avec l'auteur sur le fait que toutes les entreprises disposent initialement de tous les rapports nécessaires sur les activités financières et économiques pour organiser la comptabilité de gestion et le reporting, mais, d'autre part, l'algorithme proposé ne prend pas en compte le fait que les formulaires mis en œuvre déjà dans l'entreprise.

Si l'on considère l'article comme un algorithme de mise en place d'une comptabilité de gestion dans des entreprises à fiscalité simplifiée qui sont dispensées de générer un tableau des flux de trésorerie et un bilan (à l'exception d'un rapport sur les immobilisations et les actifs incorporels), alors, à mon avis , la méthodologie proposée contient les inexactitudes suivantes :

1. Constitution du tableau des flux de trésorerie. L'algorithme ne couvre pas les activités des divisions auxiliaires, de soutien et administratives, ni ne se concentre sur la formation de flux de trésorerie pour les activités d'exploitation, d'investissement et financières de l'entreprise. En d'autres termes, l'objectif principal de l'introduction d'un tableau des flux de trésorerie - la construction d'un système de gestion des flux de trésorerie d'entreprise et leur optimisation - ne sera pas atteint. Ainsi, le cumul des flux dans les principaux domaines d'activité, puis le détail de ces flux dans le cadre des départements par postes de trésorerie ne permettront pas d'identifier la trésorerie nette pour l'ensemble des activités opérationnelles, ainsi que pour les investissements et activités financières.
2. Constitution du bilan de gestion et du compte de résultat. L'article présente un algorithme pour la formation du bilan, tandis que les comptes conditionnels et la codification sont utilisés pour décrire le processus. Ceci, à mon avis, introduit une certaine confusion, puisque, conformément aux documents réglementaires, il existe un plan comptable qu'il serait logique d'utiliser.

Le rapport de gestion est un document qui reflète les principaux processus qui ont été exécutés par l'entreprise.De plus, chaque organisation a le droit de déterminer de manière indépendante les éléments constitutifs spécifiques d'un tel document. Principalement, le reporting est orienté vers ses utilisateurs, et le contenu dépend de leurs besoins et de ce qui les intéresse.

Cependant, comme dans l'élaboration de tout document dans une entreprise, il existe des principes de base sur lesquels repose le reporting de gestion. Tout d'abord, il doit respecter le principe de simplicité. Ne surchargez pas le document avec des informations inutiles et inutiles pour un utilisateur particulier, cela vaut la peine de n'inclure que des indicateurs importants. De plus, sa taille doit être clairement définie, par exemple, un A3. Cela vous aidera également à choisir les faits les plus intéressants et informatifs. Mais l'essentiel: le rapport de gestion doit obéir au principe d'efficacité, c'est-à-dire que son contenu doit permettre à l'utilisateur de prendre des mesures efficaces pour améliorer les activités de l'organisation. Autrement dit, les informations fournies doivent être opportunes.

La compilation régulière d'un tel document permettra au responsable d'avoir confiance dans l'efficacité du fonctionnement ultérieur de l'entreprise, car le personnel agira conformément aux instructions élaborées. De plus, le spécialiste est tenu de terminer tous les travaux pour compléter le rapport dans le délai prescrit. Dans le même temps, toutes les informations doivent être claires pour le gestionnaire du lien spécifique auquel elles sont destinées. Des rapports de gestion correctement exécutés et bien rédigés reflètent pleinement les activités de l'entreprise et ne suscitent pas de questions supplémentaires.

Étant donné que le personnel de direction de l'entreprise peut déterminer le contenu de ce document, la forme de sa fourniture est également choisie à sa discrétion. Classiquement, il existe trois modes d'affichage des informations : graphique, textuel et sous forme de tableau. En règle générale, le spécialiste s'appuie sur l'utilisateur. Par exemple, pour un comptable, un rapport tabulaire sera le plus pratique et le plus compréhensible, et toutes les modifications et explications peuvent être fournies sous la forme d'une note textuelle. Alors qu'il est plus facile pour un investisseur ou un employé d'un service analytique d'évaluer l'état des choses à l'aide de graphiques.

Séparément, je voudrais parler du moment de la notification, car ce facteur détermine sa pertinence et, par conséquent, la rapidité des décisions. Ainsi, la division en rapports à court et à moyen terme est généralement utilisée, il existe également des rapports périodiques. Ce dernier implique l'affichage d'indicateurs qui vous permettent de développer des activités spécifiques à long terme, c'est-à-dire de déterminer les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Le document qui reflète le mieux le dynamisme du fonctionnement de l'entreprise est considéré comme le rapport de gestion conjoncturel. Un exemple de cela se présente sous la forme de collectes quotidiennes et hebdomadaires d'indicateurs, sur la base desquels des activités spécifiques sont développées pour la période suivante. Les cadres intermédiaires sont considérés comme les principaux utilisateurs à ce niveau.

Un reporting de gestion à mi-parcours est établi sur une base mensuelle. Il contient non seulement des indicateurs pour la période passée, mais également des valeurs prévisionnelles pour les activités futures. Il est fourni principalement à l'équipe de direction, puisque c'est elle qui peut décider de la nécessité d'apporter certains ajustements à un tel document. aide importante entreprises et a certainement un effet positif sur Après tout, les managers et les dirigeants voient à quoi s'attendre de la période future tout en conservant leurs positions antérieures.