Le contenu et les principales étapes de la prise de décision managériale. Composition et enchaînement des étapes du processus décisionnel de gestion

L'approche classique pour prendre une décision de gestion consiste à suivre une certaine procédure et à effectuer des actions obligatoires.

1. La base de toute solution est une situation problématique qui nécessite une solution. La tâche du gestionnaire à ce stade est d'analyser la situation problématique, c'est-à-dire d'identifier les symptômes de la «maladie», d'étudier la situation et les objectifs et de formuler au préalable des critères de décision.

2. Identification des restrictions et identification des alternatives. La cause du problème peut être des forces extérieures à l'organisation (environnement externe) et que le responsable n'est pas en mesure de modifier.

Ces restrictions limitent la possibilité de solutions optimales. Par conséquent, il est nécessaire de déterminer la source et l'essence des restrictions et de décrire les alternatives possibles. Autrement dit, il est conseillé d'identifier toutes les actions possibles qui éliminent les causes du problème.

3. Prendre une décision. A ce stade, des solutions alternatives sont développées, évaluées et l'alternative avec les conséquences globales les plus favorables est sélectionnée.

4. Mise en place de la solution. Le processus ne s'arrête pas au choix des alternatives ; au stade de la mise en œuvre, des mesures sont prises pour spécifier la solution et la porter aux exécuteurs, c'est-à-dire La valeur d'une solution réside dans le fait qu'elle est mise en œuvre.

5. Contrôle de l'exécution de la décision. Dans le processus de contrôle, les écarts sont identifiés et des modifications sont apportées pour aider à mettre en œuvre la solution dans son intégralité. Avec l'aide du contrôle, la soi-disant rétroaction entre le contrôle et les systèmes contrôlés est établie.

L'approche de planification stratégique considère l'adoption décisions de gestion sur les postes d'analyse système, de cybernétique, de recherche opérationnelle. Selon la théorie de la planification stratégique, la prise de décision managériale devrait être un processus contrôlé, conscient et formalisé, au cours duquel des méthodes d'analyse de système sont appliquées, des indicateurs complexes spéciaux sont calculés (tels qu'un indicateur complexe du statut concurrentiel d'une entreprise, etc. .). Le résultat de ce processus est une décision stratégique toute faite, qui est ensuite concrétisée dans des plans, des programmes, des budgets. Dans le cadre de cette théorie, le contrôle porte d'abord sur la conception ("design") de la procédure même de prise de décisions managériales sur entreprise spécifique; deuxièmement, le calcul d'indicateurs caractérisant les aspects positifs ou négatifs de chaque variante de la décision de gestion ; troisièmement, la recherche de la solution optimale.

L'approche du point de vue du principe de rationalité limitée s'appuie sur le postulat du principe de rationalité limitée de G. Simon. Elles reposent sur le fait que la « rationalité absolue » n'existe pas :

1) Les informations dont dispose le gestionnaire sur la nature du problème et les options possibles pour sa solution sont délibérément insuffisantes. Il est impossible d'obtenir des informations plus précises et complètes (généralement par manque d'argent ou de temps). Une partie importante des informations disponibles n'est pas pertinente, et donc l'utilisation de modèles assez simplifiés de la réalité est pleinement justifiée.

2) Les informations disponibles sont perçues comme déformées. La mémoire humaine ne peut contenir qu'une quantité limitée d'informations. La capacité de l'esprit humain à bon choix le meilleur plan d'action est limité.

3) Le manager ne cherche pas le maximum, mais un résultat satisfaisant. Il peut ne pas connaître toutes les alternatives : il suffit qu'il connaisse au moins une option.

Le processus décisionnel selon le principe de rationalité limitée est le suivant : 1) identification des besoins ; 2) définition de l'objectif et formation d'un ensemble de critères qui caractérisent l'option minimale acceptable ; 3) les alternatives (en règle générale, la recherche est effectuée dans une industrie limitée et bien connue, l'ensemble des alternatives envisagées est délibérément incomplet) ; 4) le choix d'une option qui fournit un résultat acceptable.

Conformément au principe de rationalité limitée, la tâche principale du contrôle est de rationaliser le processus de prise de décisions managériales sur la base de l'utilisation de méthodes de prise de décision dans des conditions d'incertitude. La principale différence entre cette approche et la précédente (rationnelle classique) est la concentration du contrôle non pas tant sur l'optimisation que sur la fixation de limites qui caractérisent les options acceptables.

Le modèle irrationnel est basé sur l'hypothèse que les décideurs sont pour la plupart irrationnels dans le processus. Cette approche affirme qu'une décision est prise avant que des alternatives ne soient explorées.

Ce modèle est utilisé le plus souvent dans des cas impliquant des décisions fondamentalement nouvelles, difficiles à résoudre et urgentes, ainsi que lorsqu'un gestionnaire ou un groupe de gestionnaires a suffisamment de pouvoir pour prendre une décision. Les décisions politiques sont souvent irrationnelles.

L'approche du point de vue du principe de gestion efficace repose sur les postulats du principe de gestion efficace. Elles reposent sur le fait qu'une rationalité excessive entrave l'innovation, conduit à surestimer l'importance de la finance, ne prend pas en compte les finalités non économiques de l'entreprise, le dirigeant doit donc : être flexible ; faire tout à la fois; expérience; agir à grande vitesse; utiliser des systèmes peu formalisés.

Dans le cadre de cette approche, l'attention est portée sur le rôle de coordination et d'intégration du contrôle. Ici, le contrôle utilise principalement des modèles de prise de décision dans des conditions d'incertitude ; le rôle de la surveillance, du contrôle préalable augmente, tandis que la tâche d'optimisation en tant que telle n'est pas définie avant le contrôle.

Des approches sociologiques et psychologiques peuvent être utilisées lors de la prise de décisions sur les groupes de personnel. Ils sont basés sur l'impact de la conscience et des relations humaines sur le processus de prise de décision. Les sociologues étudient le processus de prise de décision comme un processus d'interaction de groupe. Dans le cadre de l'approche sociologique, il existe trois principaux groupes de théories qui décrivent la prise de décision managériale : les théories de l'interaction politique, l'apprentissage collectif, culture d'entreprise.

La théorie de l'interaction politique étudie le processus de prise de décisions managériales du point de vue de l'équilibre des forces et des intérêts des différents groupes au sein de l'équipe de l'entreprise et dans l'environnement extérieur. C'est la décision managériale qui est considérée avant tout comme une démarche politique visant à renforcer les positions d'un certain groupe. Une attention particulière est portée à l'influence des groupes de référence, à la répartition des rôles et des statuts dans les groupes, à la logique de formation des blocs et des coalitions. Dans le cadre de ce concept, la tâche principale du contrôle est intégratrice : elle doit assurer le mouvement de l'entreprise dans le sens des objectifs communs fixés.

La théorie de l'apprentissage collectif souligne que la complexité et la nature dynamique des environnements internes et externes de toute entreprise, combinées à un manque d'information et d'expérience, transforment le processus de prise de décisions managériales en un processus d'apprentissage continu pour le manager et l'ensemble équipe de l'entreprise. Ainsi, il n'y a pas de frontière claire entre l'adoption d'une décision managériale et sa mise en œuvre : les deux processus sont interconnectés, interdépendants et se déroulent simultanément.

La théorie de la culture d'entreprise suggère que dans la prise de décisions managériales, le traitement d'une équipe d'employés dans son ensemble se manifeste. Ainsi, le "sol nutritif" de toute décision de gestion sera la culture d'entreprise - un ensemble de croyances et d'attitudes communes à tous les employés de l'entreprise. Il existe plusieurs niveaux de culture d'entreprise : superficiel (symboles d'entreprise), moyen (croyances, attitudes, règles, normes) et profond (valeurs). Les valeurs fondamentales jouent un rôle important dans le choix de l'une des nombreuses stratégies d'entreprise possibles. Les règles et les normes sont importantes pour choisir des mesures tactiques pour mettre en œuvre la stratégie.

Selon les concepts scientifiques de la psychologie, le processus de prise de décision est divisé en étapes suivantes : perception ; la formation du concept (acquisition du concept) de la transformation du concept (recadrage).

Revenons aux étapes de prise de décision. Chacune de ces étapes a ses propres problèmes spécifiques.

Au stade de la perception, le leader perçoit les informations provenant des environnements externes et internes comme un signal d'action (le manager ne disposant jamais d'informations complètes et exactes, il se fie aux informations disponibles). La tâche du système de contrôle à ce stade n'est pas de laisser inaperçu le plus important pour un certain nombre d'événements de routine, sinon la nécessité de prendre une décision de gestion ne sera pas reconnue. De plus, en raison de la complexité de l'environnement et des particularités de l'activité mentale humaine, le problème du "filtre d'information" se pose: une personne ne perçoit et ne se souvient que des informations qui ont formé sa croyance, et les informations qui contredisent les croyances et attitudes existantes sont déformé ou oublié. Ce phénomène est souvent appelé « perception sélective, distorsion et mémorisation » et il ne peut être ignoré lors de la préparation des comptes de contrôle. Le dirigeant "ajusterait" la situation à ce qui est déjà connu et compréhensible, par conséquent le contrôleur doit attirer l'attention du dirigeant sur des phénomènes spéciaux, inhabituels et non standard se produisant dans les environnements externes et internes de l'entreprise.

Au stade de la formation du concept, le leader définit la tâche. Dans le même temps, soit il choisit un type de tâche prêt à l'emploi (concept) basé sur son expérience et ses connaissances, soit il forme un nouveau concept ("à partir de zéro"). Habituellement, en raison de l'inertie de la pensée, une personne essaie, dans son expérience et ses connaissances, de trouver une situation similaire à la situation actuelle, d'attribuer cette situation à un groupe déjà connu, puis d'agir selon un schéma connu. Ainsi, la formulation du problème est souvent réduite à une classification. Cependant, la situation réelle peut ne pas correspondre au "modèle de commodité". De plus, si les anciennes décisions n'étaient pas optimales, le leader sera accablé par les erreurs passées. Ainsi, le contrôleur à ce stade ou peut demander modèle possible prise de décision, ou jouer le rôle de "l'avocat du diable" pour tester la force d'un modèle particulier.

Au stade de la transformation du concept, c'est-à-dire de «lier» le modèle spéculatif à la réalité et de trouver une issue à la situation actuelle, le contrôleur joue le rôle d'assistant et de conseiller du manager. Les résultats de cette étape sont largement déterminés par les étapes précédentes : l'approche de résolution du problème dépend de la formulation du problème, de plus, l'influence du style de pensée individuel du leader joue un rôle important (la psychologie étudie les caractéristiques des différentes pensées modes).

La synthèse de toutes les approches présentées a été proposée dans la théorie des configurations et l'approche « incrémentaliste » de la prise de décision. Selon cette approche "synthétique", la prise de décision n'est pas une action momentanée, mais un long processus mené étape par étape, au cours duquel le manager consulte souvent ses collaborateurs, retardant parfois délibérément l'étape de la discussion afin d'obtenir un soutien et de recueillir les informations nécessaires utilisent des informations spécialement préparées et aléatoires. La planification des actions et les actions elles-mêmes peuvent se dérouler en parallèle. Après l'accumulation de la "masse critique" du matériau initial, la prise de décision se produit brusquement, comme une transition d'un état qualitatif à un autre.

Le processus de prise de décisions managériales est influencé par divers facteurs qui, combinés, forment ce que l'on appelle les "configurations". Selon la configuration des facteurs, le processus de prise de décision managériale peut être différent : insight systématique, formalisé ou intuitif. Le processus de prise de décision peut se dérouler à la fois individuellement et dans la conscience collective de l'ensemble de l'entreprise, dont le moteur peut être la personnalité du dirigeant ou la culture organisationnelle, l'environnement externe.

Les décisions peuvent prendre la forme de plans à long terme ou formalisés, de modèles de comportement, de positionnement sur le marché - tout est déterminé par le contexte situation particulière, et ce contexte lui-même change selon certaines lois, selon le changement de stade cycle de la vie. La théorie des configurations stipule que l'une des théories considérées peut être correcte, et le choix d'une explication spécifique dans chaque cas est déterminé par une combinaison de divers facteurs.

La théorie des configurations stipule que le choix d'un modèle décisionnel managérial dépend de la situation spécifique et est déterminé par une combinaison de facteurs qui, par commodité, peuvent être divisés en trois groupes :

1) l'environnement externe de l'entreprise ;

2) environnement interne entreprises et qualités personnelles chef;

3) caractéristiques du problème à résoudre. Dans différentes situations, la force de l'impact de divers facteurs est différente, et c'est ce qui détermine la différence d'approches.

Quelle que soit l'approche choisie par le décideur, il y a certaines étapes qu'il franchit dans le processus de prise de décision. Le processus peut être décomposé en six étapes :

1) définition du problème ;

2) fixer des objectifs ;

3) développement de solutions alternatives ;

4) choix de l'alternative ;

5) mise en œuvre de la solution ;

6) évaluation des résultats.

Définissons les actions que le manager entreprend à chaque étape.

1) Définition du problème

Le problème réside dans certains écarts par rapport au cours attendu des événements. Le processus d'identification d'un problème consiste à le trouver.

L'identification du problème est le processus de prise de conscience qu'un certain type de problème existe. Les sources à partir desquelles un responsable peut prendre connaissance de l'existence d'un problème comprennent les fouilles corporelles, l'analyse des données et des documents de l'entreprise, ainsi que l'opinion publique (opinion des clients et leurs commentaires). L'opinion des managers et de leurs subordonnés est également une source importante d'identification des problèmes. Les gestionnaires prennent souvent conscience du cœur d'un problème à partir de deux ou plusieurs de ces sources. Par exemple, une entreprise qui fabrique avions jouets, peut constater que le joint en caoutchouc requis manque dans le kit de montage. Cela peut être découvert lorsque le responsable lit les avis des détaillants sur le jouet, compilés à partir des paroles des acheteurs.

La définition du problème est le processus d'établissement de la portée et de la nature du problème une fois qu'il a été identifié. Par exemple, juste après le Nouvel An, le président d'une entreprise de jouets a reçu une lettre de petit garçon, qui a déclaré à quel point il avait été déçu lorsque le matin de Noël, l'avion tant attendu n'avait pas le joint en caoutchouc nécessaire.

Le problème a été identifié et devrait maintenant l'être. Ou est-ce un cas isolé ? La société a fabriqué 800 000 avions à Noël. Pour déterminer l'étendue du problème, le directeur des ventes doit faire une vérification immédiate chez tous les détaillants, il y a eu d'autres plaintes concernant l'absence d'un joint en caoutchouc. Lorsqu'il déterminera qu'il s'agissait d'un incident isolé, l'ampleur du problème deviendra claire. Notez cependant que la cause du problème n'a pas été clarifiée. Déterminer l'étendue d'un problème ne signifie pas trouver la cause de ses sources. La définition d'un problème n'est qu'une estimation de l'ampleur et de la gravité du problème. Les résultats dépendent souvent de la présence ou non d'une étude ultérieure.

Il est peu probable qu'il y ait beaucoup d'avantages, par exemple, du fait que le responsable essaie de vérifier le processus d'emballage. D'autre part, si des échantillons d'une pièce oubliée apparaissent sur le marché de détail en dehors de l'entreprise, les responsables devront vérifier attentivement le système d'emballage.

Considérons la troisième option. Bien que seuls quelques avions manquent de joint en caoutchouc, ces cas isolés ont fait l'objet d'une large publicité dans les journaux. Face à l'opinion publique, le top management doit décider du choix des pistes d'action possibles. Par exemple, vous pouvez envoyer un représentant de l'entreprise avec un cadeau au garçon sous la forme d'un nouvel avion. Ainsi, un seul avion défectueux se transforme rapidement en publicité du souci de qualité et de satisfaction client de l'entreprise - l'approbation du public se fera à très peu de frais.

2) Établissement d'objectifs

La définition du problème est suivie par la fixation d'objectifs qui seront la base de la solution future. Le manager doit se demander : "Qu'est-ce que j'espère accomplir avec cette décision, et qu'est-ce que cela signifie ?"

3) Développement de solutions alternatives

Les solutions alternatives sont deux ou plusieurs façons d'aborder un problème. Le processus de développement de solutions alternatives est mené afin de trouver la meilleure solution possible, en tenant compte de tous les facteurs influençant le processus de prise de décision. Cela permet d'éviter de choisir la première solution. Au lieu d'être considérées séparément les unes des autres, les solutions sont envisagées ensemble.

Les gestionnaires peuvent d'abord évaluer une solution par rapport à l'autre, puis choisir la meilleure des deux. Ensuite, ils peuvent répéter la même chose avec les deux autres. Ensuite, les deux meilleures solutions choisies sont comparées entre elles et la plus rentable des deux est sélectionnée. L'idée est que chaque option de solution est évaluée non seulement par rapport à l'objectif, mais également par rapport à d'autres options.

Le processus de développement de solutions alternatives est basé sur la collecte d'informations à jour sur le problème et son analyse. Les informations peuvent être obtenues auprès de nombreuses sources telles que les acheteurs, les fournisseurs, les experts indépendants, les travailleurs et les dirigeants, l'observation du processus de prise de décision, les publications techniques et les documents compilés à partir des propres archives de l'entreprise.

Il convient de garder à l'esprit qu'il n'y a pas de problèmes qui peuvent être étudiés à fond. Le responsable doit décider quand arrêter la collecte d'informations et démarrer le processus de sélection des alternatives. Comme nous l'avons vu, le processus décisionnel ne peut être absolument rationnel, car il est impossible de collecter absolument toutes les informations pertinentes. Les alternatives impliquent une large collecte d'informations sur les coûts de la production de masse. campagne publicitaire d'une part, et d'autre part, les tailles potentielles des marchés disponibles, etc.

4) Choisir une alternative

A ce stade, le manager doit se poser une question sur chaque alternative : "Cette solution est-elle la meilleure ?" Pour répondre à cette question, le gestionnaire doit soigneusement évaluer l'étendue des alternatives. L'effet attendu de chaque option doit être calculé avec une estimation de la probabilité que cet effet se produise. Les résultats positifs et négatifs de chaque alternative doivent être prévus. Le gestionnaire doit compléter cette approche en répondant aux questions suivantes pour chaque alternative :

L'alternative sera-t-elle efficace ? L'efficacité d'une alternative peut être calculée en évaluant deux facteurs : le degré de réalisme de l'alternative compte tenu des objectifs et des ressources de l'organisation, et sa capacité à résoudre le problème. Le gestionnaire doit se rappeler que la solution idéale à un problème sur papier peut ne pas l'être en réalité. Lors du choix d'une alternative, les responsables doivent essayer de minimiser le risque de problèmes supplémentaires.

Cette alternative peut-elle être mise en œuvre ? Si une alternative ne peut être mise en œuvre, elle doit être éliminée.

Implications organisationnelles des alternatives ? Comme nous l'avons déjà compris, le gestionnaire doit déterminer si cette alternative ne créera pas de problèmes inutiles. Et déterminez également comment les subordonnés et les travailleurs réagiront à cette décision. Qu'une alternative soit discutable ne l'exclut pas. Mais lors de l'évaluation des alternatives, vous pouvez obtenir l'opinion des travailleurs. Les gestionnaires doivent considérer comment l'alternative fonctionnera dans d'autres secteurs de l'organisation.

5) Mise en œuvre de l'alternative

Le choix d'une alternative implique sa mise en œuvre, c'est-à-dire la mise en œuvre de la solution dans l'action. De nombreux facteurs interviennent dans la mise en œuvre de la solution.

Déclarations alternatives. Le directeur annonce la décision clairement et sans hésitation. Si l'alternative est valable, elle sera soutenue.

Émission des commandes nécessaires. Le responsable doit discuter de l'alternative choisie avec les subordonnés et les responsables concernés par la mise en œuvre de la décision. L'ordre doit être donné clairement, toutes les modifications doivent être clairement motivées.

Attribution de tâches spécifiques. La mise en œuvre de la décision implique de nombreuses missions auprès de différentes personnes. Parfois, ces missions ne diffèrent que légèrement de celles que les managers confient quotidiennement à leurs subordonnés. Mais parfois, ils nécessitent des changements importants dans le travail normal. Parfois, ils déclenchent de nouvelles courses et de nouvelles tâches. Dans la plupart des cas, les managers qui donnent de nouveaux ordres à leurs subordonnés doivent expliquer leur raison.

Affectation des ressources. La mise en œuvre de la décision peut entraîner une nouvelle redistribution des ressources matérielles et de main-d'œuvre. Le gestionnaire doit être conscient que de nombreuses ressources peuvent être nécessaires au stade de la création de diverses alternatives.

Suivi du processus de mise en œuvre de la solution. Le gestionnaire doit savoir que la solution est correctement mise en œuvre. Beaucoup de bonnes solutions sont injustement reconnues comme mauvaises uniquement en raison de leur mauvaise mise en œuvre.

Prendre des décisions qui feront suite à celles prises précédemment. La mise en œuvre d'une décision nécessite souvent que des décisions ultérieures soient prises pour améliorer la première. Mais la solution à une telle solution peut faire partie de la solution au problème global, qui vise à la mise en œuvre réussie de la solution. Par exemple, les gestionnaires peuvent être confrontés au défi de réorganiser le système commercial d'une entreprise pour se concentrer sur un marché particulier.

6) Évaluation des résultats de la décision

Après la mise en œuvre de la solution, les responsables doivent évaluer l'efficacité. L'objectif a-t-il été atteint ? Contribue à l'augmentation

volume de marchandises ? Était-ce rentable? Ou ouvert des horizons de croissance pour l'entreprise ? Les subordonnés conviennent-ils qu'il s'agit d'une décision productive ? Avez-vous rencontré des difficultés dans la mise en place de la solution ?

Si la décision est jugée inefficace, le gestionnaire peut être amené à choisir une alternative différente ou à dresser une nouvelle liste d'alternatives.

Si la solution est jugée efficace, le gestionnaire doit revoir les éléments qui l'ont rendue efficace. L'expérience de la prise et de la mise en œuvre de chaque décision devient une partie inestimable de l'expérience de gestion. Il sera réutilisé pour la prise de décision future.

Examinons plus en détail les étapes de la prise de décisions managériales.

1. Identification problème de gestion et les tâches. Lors de l'obtention et du traitement d'informations sur une situation de prise de décision, il est conseillé de préparer un matériel analytique qui reflète les principales caractéristiques et tendances de l'évolution de la situation. Naturellement, ce matériel analytique doit être préparé par des spécialistes ayant une connaissance et une expérience suffisantes dans le domaine auquel appartient la situation de décision de gestion.

Lors de l'analyse d'un problème, il est important de distinguer ses symptômes, ses causes et ses effets. Les symptômes sont quelques-unes des manifestations visibles d'un problème qui attirent l'attention sur celui-ci, mais ne peuvent pas l'expliquer. Les raisons sont à l'origine forces motrices qui a posé le problème. Les conséquences sont les résultats auxquels ces problèmes conduisent. Si les conséquences rendent nécessaire la résolution du problème, les symptômes sont utiles en ce qu'ils montrent les premiers signes de sa présence. Il faut agir sur les causes à l'origine du problème. Les problèmes en tant que tâches à résoudre sont élément constitutif situation managériale. Comme les situations, elles diffèrent par le contenu, le niveau de solution, le facteur temps, les méthodes utilisées.

2. Étape suivante est la définition d'un but. La définition des objectifs auxquels l'organisation est confrontée est d'une grande importance. Ce n'est qu'après leur définition qu'il est possible de déterminer les facteurs, les mécanismes qui influencent l'évolution de la situation.

Dès l'acceptation décisions importantes, dont les conséquences peuvent jouer un rôle important, les objectifs que l'organisation cherche à atteindre doivent être clairement présentés. Des méthodes pour former un arbre d'objectifs ont été développées et sont utilisées pour déterminer structure hiérarchique système, et des arbres de critères pour évaluer le degré d'atteinte des objectifs. Le choix de la manière d'y parvenir dépend souvent de la précision avec laquelle l'objectif est formulé. Cette circonstance a aspect psychologique: plus l'objectif est correctement fixé, plus les artistes interprètes ou exécutants agissent avec confiance dans sa mise en œuvre.

Il est important, lors de la définition des objectifs de l'organisation, de bien comprendre les moyens possibles pour les atteindre.

3. La collecte et l'analyse des informations nécessaires constituent la prochaine étape du développement du DD. Ayant les informations nécessaires sur la situation et connaissant les objectifs que l'organisation s'efforce d'atteindre, il est possible de procéder à l'évaluation de la situation. La tâche principale de l'analyse de la situation est d'identifier les facteurs qui déterminent la dynamique de son développement.
4. Diagnostic de la situation. Lors de l'analyse de la situation, il est important de mettre en évidence les questions clés qui doivent être traitées en premier lieu dans la gestion raisonnée du processus, ainsi que la nature de leur influence. Il s'agit de diagnostiquer la situation.

Il est nécessaire d'évaluer correctement l'état de la situation, la décision prise, la nature de son changement, afin de prendre des décisions et de prendre des mesures qui garantissent la réalisation de l'état souhaité de la situation.

Une compréhension adéquate de la situation est facilitée par la définition de :

Les principaux problèmes rencontrés ;

Les modèles selon lesquels son développement se produit;

Mécanismes par lesquels un impact ciblé sur son développement peut être fourni ;

Les ressources nécessaires pour mettre ces mécanismes en action ;

Composantes actives de la situation, tant externes qu'internes, qui peuvent avoir un impact significatif sur son évolution.

5. Développement de solutions alternatives au problème. La formulation d'un ensemble de solutions alternatives à un problème vous permet d'identifier les actions possibles qui pourraient éliminer les causes du problème et permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs. Des alternatives sont générées en fonction des valeurs des facteurs et des contraintes existantes. De nombreuses solutions alternatives sont développées en tenant compte de l'expérience décisionnelle existante.

Pour assurer la comparabilité des alternatives, les règles suivantes existent :

Le nombre d'alternatives doit être d'au moins

La version la plus récente en termes de temps doit être considérée comme la version de base de la solution. Les alternatives restantes sont réduites à la base ;

La formation d'options alternatives devrait être effectuée sur la base des conditions de fourniture Haute qualité et l'efficacité des décisions de gestion ;

Pour réduire les délais, améliorer la qualité de la décision et réduire les coûts, il est recommandé d'utiliser des moyens techniques d'information d'aide à la décision.

La sélection préliminaire de la meilleure alternative est effectuée sur la base d'une analyse détaillée des alternatives réalisables du point de vue de la possibilité. accomplir des objectifs, les coûts des ressources nécessaires, ainsi que le respect des conditions spécifiques pour la mise en œuvre des alternatives. Au moment de décider tâches difficilesà ce stade, les méthodes quantitatives seules peuvent ne pas être suffisantes. De nombreuses solutions alternatives sont trouvées assez facilement - sur la base des précédents de situations similaires et de l'expérience de leur résolution. Cependant, de nouveaux problèmes surgissent également, dont la solution nécessite une approche créative, pour cela, des méthodes de brainstorming, proposition de préférence, cartes d'opinion sont utilisées.

Les jugements sur la préférence des alternatives sont faits sur la base des résultats de leur comparaison ou de leur évaluation. Cela détermine le positif et côtés négatifs chacune des alternatives et un certain compromis est établi, ce qui permet une comparaison ultérieure de l'alternative avec le critère standard précédemment adopté. La méthode de comparaison et d'évaluation la plus courante est la méthode de l'arbre de décision.

6. L'étape suivante est une comparaison des alternatives et le choix d'une solution. Lors de l'identification des alternatives, une évaluation préliminaire est nécessaire. Lors de l'évaluation des décisions, le leader détermine les forces et les faiblesses de chaque décision, ainsi que les conséquences globales potentielles. Lors de l'évaluation solutions possibles Le leader cherche à prédire ce qui se passera dans le futur.

Le scénario de l'évolution attendue de la situation joue un rôle important dans la prise de décisions managériales. L'une des tâches principales dans l'élaboration de scénarios d'alternatives sélectionnées (prévision) est de déterminer les facteurs qui caractérisent la situation et ses tendances de développement, ainsi que de déterminer des options alternatives pour la dynamique de leur changement. En règle générale, l'analyse de plusieurs scénarios alternatifs pour l'évolution de la situation s'avère plus informative et contribue au développement de solutions plus efficaces.

La forme classique d'évaluation l'efficacité économique La solution consiste à comparer les coûts et les avantages en termes de valeur. C'est la base pour évaluer les actions alternatives lors du choix des décisions économiques. Par exemple, lors de la planification, il est nécessaire de prendre en compte un grand nombre de critères. Il est impossible de se limiter à l'évaluation de l'efficacité économique, car celle-ci ne prend pas en compte des facteurs qualitatifs pratiquement inaptes à l'évaluation quantitative, ainsi que la présence de risques. Par conséquent, pour cela, des méthodes d'évaluation sont utilisées qui combinent des calculs précis avec une évaluation subjective de critères qualitatifs. Voici comment les avantages sont pesés diverses activités et le choix de la meilleure option est fait. Les outils d'évaluation de la qualité sont la priorisation, la notation.

En tenant compte de l'émergence de conditions objectives et en déterminant les options de solutions, il est possible de calculer les résultats attendus pour chacune de leurs combinaisons, et sur cette base, le degré de conformité avec les objectifs fixés. Pour faciliter l'analyse des résultats attendus des décisions dans différentes conditions objectives, une matrice de décision est utilisée.

Plus le problème est complexe, plus le choix de la solution est responsable. Cette étape implique donc une comparaison de l'effet économique et social attendu des alternatives développées, ainsi que l'impact de facteurs externes et objectifs.

Il est important de former une commission d'experts, qui comprendrait des spécialistes véritablement compétents dans tous les principaux aspects du problème analysé, de préférence avec une expérience en tant qu'experts, afin qu'une interaction efficace des experts soit assurée, si cela était prévu dans la technologie d'expertise .

Dans l'évaluation comparative des options alternatives, des systèmes d'évaluation spécialement conçus peuvent être utilisés, en particulier dans le cas d'une évaluation multicritère, ou le développement d'un système d'évaluation peut être prévu dans le cadre d'un examen continu.

7. L'étape suivante est l'adoption d'une décision de gestion. Possédant le droit de choix final et étant pleinement responsable de la décision prise, le dirigeant privilégie l'une ou l'autre solution alternative.

Il convient de noter que lors de la prise de décisions complexes et multidimensionnelles, le rôle des jugements de valeur de spécialistes qui sont professionnellement conscients des problèmes sur lesquels la décision est prise augmente considérablement.

L'adoption de décisions collectives est l'une des procédures les plus importantes dans le processus de prise de décisions managériales. Cette procédure implique l'utilisation des méthodes suivantes :

1) l'utilisation de méthodes spéciales de discussion ouverte sur des solutions alternatives;

2) un échange supplémentaire d'informations entre les personnes directement impliquées dans le processus décisionnel ;

3) coordination des points de vue opposés, recherche d'un compromis.

Ainsi, la combinaison optimale de l'expérience et des connaissances de spécialistes-experts hautement qualifiés, ainsi que des qualités professionnelles et personnelles du leader, conduit au succès, il est nécessaire de comprendre et d'évaluer correctement la situation, puis de prendre la bonne décision.
8. Mise en œuvre de la décision de gestion. La décision est prise. Cependant, pas moins tâche importante- réussir sa mise en œuvre. Pour ce faire, il est nécessaire d'élaborer un plan d'action, car beaucoup dépend de la portée des actions choisies, de la séquence et de la mise en œuvre des délais, ainsi que des ressources qui assurent la mise en œuvre des actions des artistes interprètes qui doivent réaliser ces actions.

Pour une meilleure perception de la tâche, l'idée générale de résoudre le problème auquel est confrontée l'équipe est d'abord expliquée. Une compréhension profonde et sans ambiguïté de celui-ci est la condition initiale pour l'assimilation d'une tâche individuelle. Ensuite, vous devez montrer la place de chaque tâche dans travail commun, liens réciproques avec d'autres tâches. L'étape suivante est la clarification de l'objectif, c'est-à-dire le résultat attendu des travaux, les moyens de travail mis à la disposition de l'entrepreneur, les délais d'exécution, les critères d'évaluation des résultats.

Pour apporter des tâches à l'intervenant, appliquez différentes formes et méthodes : réunions, réunions, conversations, consignes, étude de documents.

Lors de l'exécution de chaque tâche individuelle, le gestionnaire doit analyser le volume, les conditions de la tâche en cours d'exécution, c'est-à-dire la réalité de sa mise en œuvre. Les erreurs dans la détermination de la nature de la tâche réduisent l'efficacité de la résolution du problème dans son ensemble ; Pour éviter cette erreur, il existe les règles suivantes :

Assurer la conformité de chaque tâche avec les caractéristiques commerciales et psychologiques de l'exécutant. Il est nécessaire de prendre en compte les compétences professionnelles de l'employé (ses connaissances particulières, ses compétences, son expérience dans l'exécution d'un travail similaire);

La répartition des tâches doit stimuler les sentiments collectivistes ;

Confiance mutuelle des interprètes tâche commune. Il doit y avoir une conviction que l'employé ne commettra pas d'actes qui affecteront négativement les résultats globaux du travail ;

Entraide de personnes travaillant ensemble. Lors de la répartition des tâches, les subordonnés doivent être clairement orientés vers le résultat final obtenu par toute l'équipe. Pour chaque artiste interprète, des incitations devraient être prévues pour l'encourager à s'occuper non seulement de ses propres tâches, mais aussi des tâches de ses collègues;

Mobilisation d'équipe. Il s'agit en quelque sorte d'une activité d'organisation de la mise en œuvre des décisions. Il est mis en œuvre comme suit: à l'aide d'un système ciblé de mesures éducatives et organisationnelles, le leader forme l'attitude psychologique de l'équipe, l'employé pour l'accomplissement consciencieux de la tâche (la décision prise).

9. L'étape suivante dans la mise en œuvre de la décision de gestion consiste à contrôler la mise en œuvre du plan,

Le contrôle est l'une des principales fonctions de la gestion, qui est un processus visant à assurer la réalisation des objectifs fixés par l'organisation dans la mise en œuvre des décisions de gestion adoptées. À l'aide du contrôle, le gestionnaire détermine la justesse de ses décisions et établit la nécessité de leur ajustement.

Le processus de contrôle est l'activité des sujets de contrôle, visant à mettre en œuvre les décisions prises en mettant en œuvre certaines tâches, principes, méthodes d'utilisation des moyens techniques et de la technologie de contrôle.

La fonction de diagnostic du contrôle est d'identifier l'état actuel des choses pour la mise en œuvre décision. La collecte de données sur l'exécution effective des décisions fournit l'étape du contrôle, sa meilleure forme est l'utilisation de moyens techniques modernes de fourniture d'informations opérationnelles. Après avoir reçu les informations opérationnelles, le responsable doit : prendre connaissance des résultats du contrôle ; faire des ajustements; réorganiser correctement le travail entre interprètes.

Les instances dirigeantes fixent des points clés dont la collecte d'informations permet de prendre des décisions proactives avant la survenance d'événements indésirables.

La comparaison et l'évaluation des résultats réels et attendus doivent être basées sur des informations qualitatives. Tous les matériaux d'analyse sont immédiatement envoyés à la tête.

Le développement d'actions correctives est effectué sur la base des informations de signal. Dans le même temps, les raisons des écarts sont révélées, options alternatives les surmonter. Les raisons de l'ajustement peuvent inclure :

1) erreurs commises dans le développement de solutions ;

2) les changements qui se sont produits sous l'influence de facteurs externes et internes ;

3) lacunes dans l'organisation de l'exécution des décisions ;

4) l'émergence d'opportunités supplémentaires pour améliorer l'efficacité de la solution.

Le contrôle doit être opportun et flexible, axé sur la résolution des tâches définies par l'organisation et leur correspondant. La continuité du contrôle peut être assurée par un système particulier de suivi de l'avancement de l'exécution des travaux et des décisions prises.

Aide à l'information- une des fonctions supports les plus importantes, dont la qualité est un facteur garant du bien-fondé de la décision et de l'efficacité du système de management.

La rétroaction du subordonné au gestionnaire est un élément nécessaire de la gestion par objectifs. Ce type de communication sert de canal de communication vertical important.

La communication est l'échange d'informations sur la base desquelles le responsable reçoit les données nécessaires à la prise de décisions efficaces et transmet les décisions prises aux employés de l'organisation. Le leader consacre 50 à 90 % de son temps à la communication. Il est engagé dans la réalisation de ses rôles dans les relations interpersonnelles, l'échange d'informations et les processus décisionnels sur les fonctions de gestion. L'échange d'informations est l'un des problèmes complexes à tous les niveaux de la hiérarchie. Lors de l'échange d'informations, l'expéditeur et le destinataire passent par plusieurs étapes interdépendantes. Leur tâche est de composer un message et d'utiliser un canal pour le transmettre de manière à ce que les deux parties comprennent et partagent l'idée originale.

Rétroaction - caractérise diverses informations provenant des consommateurs au tilleul qui a pris la décision. La réception d'informations sur les commentaires peut être associée à la mauvaise qualité de la prise de décision, à des exigences supplémentaires de clarification ou d'affinement de la décision, à l'apparition de facteurs externes ou internes.

Analyse des résultats de l'évolution de la situation après l'adoption de l'influence managériale. Le plan d'influences managériales mis en place doit faire l'objet d'une analyse approfondie afin d'évaluer l'efficacité des nouvelles décisions managériales et leur mise en œuvre.

La décision de gestion est le résultat des activités de gestion. Par conséquent, pour la décision de gestion, les indicateurs les plus importants utilisés pour caractériser les produits conventionnels sont également valables - efficience, efficacité et productivité. L'efficacité du produit est déterminée par le rapport entre l'effet et le coût de son obtention; la performance reflète la capacité d'une organisation à produire des produits qui respectent ou dépassent les paramètres de temps ou de quantité spécifiés. La productivité du travail est un indicateur de l'efficacité économique de l'activité de travail du personnel, elle est définie comme le rapport entre le montant de la production et le coût de sa production.

L'efficacité du DD est le rapport d'une nouvelle ressource ou d'une augmentation d'une ancienne ressource à la suite du processus de préparation et de mise en œuvre d'une décision de gestion dans une organisation aux coûts de ce processus. Les ressources peuvent être une nouvelle division de l'entreprise, des finances, des matériaux. En tant que coûts - anciennes divisions, personnel, finances. La base de chaque type d'efficacité est le degré de satisfaction des besoins et des intérêts d'une personne, d'une équipe, d'une entreprise dans son ensemble.

La gestion de l'efficacité SD est effectuée via le système

Des évaluations quantitatives et qualitatives basées sur des indicateurs réels, des normes et des standards.

Dans le processus décisionnel, l'essentiel est la disponibilité de méthodes permettant de traiter à la fois les informations quantitatives et qualitatives.

Le processus de gestion est multiforme, mais un système d'actions y émerge clairement, que l'on peut conditionnellement appeler technologie de prise de décision. L'ensemble du processus de préparation et de prise de décision peut être représenté par les étapes suivantes :

identification d'une situation problématique, détermination du but de la solution et des critères d'évaluation de ses résultats;

cycle d'information, l'étape de collecte d'informations pour se familiariser avec le problème sur lequel la décision est prise (c'est l'étape la plus importante, elle nécessite le travail de gestion le plus qualifié, la capacité d'analyser, de choisir la meilleure solution);

organisation de la mise en œuvre de la décision (élaboration d'un plan de mise en œuvre de la décision, détermination du calendrier d'exécution des opérations, nomination des personnes responsables, briefing et autres activités pouvant être nécessaires à la mise en œuvre de la décision) ;

contrôle de la mise en œuvre des décisions.

Ce n'est qu'avec une combinaison de tous les liens des processus de gestion et le respect de l'ensemble du cycle technologique de prise de décision que ce processus sera mené de manière objective, sur une base scientifique. La préparation, l'adoption et la mise en œuvre des décisions en tant que processus de travail de gestion du chef ont une certaine technologie: un ensemble de techniques et de méthodes appliquées de manière cohérente pour atteindre les objectifs de l'activité. D'un point de vue technologique, le processus de décision peut être représenté comme une séquence d'étapes et de procédures qui ont des liens directs et de rétroaction entre elles.

Le schéma suivant du processus de préparation, d'adoption et de mise en œuvre de la décision est proposé.

Figure 1. Étapes d'organisation de la mise en œuvre de la solution

Formulation de la décision - (formulation avec les détails appropriés)

Élaboration de programmes de mesures - pour la mise en œuvre des décisions

Apporter la décision aux interprètes

Clarifier le sens de la décision

Coordination de la décision avec les exécutants

La dernière étape de la procédure d'élaboration et de décision a pour tâche d'organiser sa mise en œuvre. La recherche a montré que les principales causes des décisions non exécutées résident dans les décisions elles-mêmes :

Formulation floue du but et sa mauvaise interprétation par les exécutants ;

Comptabilité incomplète des relations extérieures de l'organisation ;

Mauvais choix d'interprètes;

Fixer de mauvaises échéances, etc.

Par conséquent, tout d'abord, il est nécessaire de formaliser la décision sous forme d'ordonnance ou d'ordonnance, après quoi elle acquiert la force d'un document administratif. La décision doit refléter : le but ; les résultats de l'analyse de la situation problématique et une référence aux raisons qui ont motivé son adoption; moyens d'atteindre l'objectif; les organismes et fonctionnaires chargés de leur application ; délais. La décision doit contenir des réponses aux questions : que faire, à qui, quand et comment le faire ? En outre, il convient d'indiquer qui, quand et comment contrôle l'exécution de la décision (dans son ensemble et, si nécessaire, dans certaines parties de celle-ci). Une condition indispensable pour l'exécution des décisions est de les porter à des exécuteurs spécifiques. Dans le même temps, les exécuteurs de la décision se voient expliquer les conditions avec la minutie requise, en même temps ils reçoivent un avertissement sur les sanctions possibles en cas de non-respect. L'équipe se voit expliquer le sens et le but de la décision, les résultats possibles de sa mise en œuvre. Si la décision est d'une importance fondamentale pour l'équipe, il est souhaitable de discuter de son plan de mise en œuvre avec les exécutants. Les décisions à prendre nécessitent un gros travail d'organisation à mener. Les mesures élaborées à cet effet devraient prévoir la procédure et les méthodes permettant de décider qui, quoi, quand et par quels moyens il convient de faire, le début et la date limite de réalisation de ces processus. Avant les interprètes, il est nécessaire de définir des tâches spécifiques à exécuter et sous une forme telle qu'ils ressentent la plénitude de la responsabilité qui leur est assignée. Il devrait y avoir un intérêt dans la qualité et la mise en œuvre en temps opportun de la décision. Mais il faut garder à l'esprit qu'il y a des limites aux prescriptions qu'un subordonné est capable de percevoir et d'accepter pour exécution. Par conséquent, il ne faut pas confier à l'employé l'exécution simultanée de plusieurs décisions particulièrement responsables. Le respect des règles et conditions de travail avec des solutions qui se sont justifiées dans la pratique crée des perspectives favorables à leur mise en œuvre. L'exécution insatisfaisante par les employés de décisions pleinement motivées est due en grande partie à des lacunes dans l'organisation et ordre économique qui n'ont pas été remarqués à temps. Lors de la prise de décision, les erreurs possibles suivantes sont possibles :

La décision ne prend pas en compte les conditions réelles de fonctionnement du système - l'état de l'approvisionnement matériel et technique, le délai de livraison, les capacités financières, etc. ;

Les tâches de solution ne sont pas clairement formulées, par conséquent, le contenu est mal compris par les exécutants ;

La décision a été rendue correctement et bien comprise, mais l'exécutant n'a pas réuni les conditions nécessaires à sa mise en œuvre ;

Les conditions préalables nécessaires à l'exécution de la décision ont été fournies, mais l'exécutant ne s'y intéresse pas suffisamment ou n'est pas d'accord avec elle ;

La décision n'indiquait pas les modalités et les exécuteurs spécifiques, ce qui ne permettait pas de suivre l'avancement de sa mise en œuvre.

Les erreurs trouvées lors de l'exécution de la solution doivent être éliminées dès que possible. L'élément le plus important de l'étape finale de la prise de décision est le contrôle de leur exécution. Le contrôle vous permet de comparer les résultats réels de la mise en œuvre des décisions avec ce qui était prévu. Sans un contrôle systématique des performances, il est difficile de réaliser une activité ciblée, une organisation élevée pour la tâche assignée. Le but du contrôle est d'identifier les écarts par rapport aux tâches fixées pour le système de gestion. Diverses méthodes et moyens sont utilisés pour contrôler la mise en œuvre des décisions. L'efficacité du contrôle peut être considérablement accrue en utilisant des moyens techniques modernes d'enregistrement des décisions et des documents qui facilitent le suivi de leur mise en œuvre.

Fini le résultat du travail au stade final est le résultat final de l'ensemble du processus considéré de préparation, d'adoption et de mise en œuvre de la décision - la réalisation complète des objectifs de la décision dans les délais impartis et dans les limites des ressources allouées.

1.3 . Modèles et méthodes de préparation des décisions managériales

Le processus de décision est à la base de la théorie de la gestion. En tant que science, cette direction est née en Angleterre pendant la Seconde Guerre mondiale, lorsqu'un groupe de scientifiques a été chargé de résoudre un problème militaire complexe - le placement optimal de diverses unités de défense civile et les positions de tir de leur armée. Dans les années 50, cette théorie a été modernisée et a commencé à être appliquée pour résoudre les problèmes de l'industrie civile. Ses caractéristiques distinctives sont: l'utilisation de la méthode scientifique, c'est-à-dire l'observation, la formulation d'une hypothèse, la confirmation de la fiabilité de l'hypothèse, l'orientation du système, l'utilisation de divers modèles. Le processus de simulation est souvent utilisé pour résoudre des problèmes de contrôle complexes, car il évite des difficultés et des coûts importants lors de la réalisation d'expériences dans la vie réelle. La base de la modélisation est la nécessité d'une simplification relative d'une situation ou d'un événement de la vie, cependant, cette simplification ne doit pas violer les lois fondamentales du fonctionnement du système étudié. La simulation est largement utilisée pour la prise de décision. Que comprend alors le concept de modèle ?

Modèle- il s'agit d'une représentation d'un objet, d'un système ou d'un processus sous une forme différente de l'original, mais conservant ses principales caractéristiques. Les raisons de l'utilisation de la modélisation en économie sont la complexité naturelle de nombreuses situations organisationnelles, l'impossibilité de mener des expérimentations en situation réelle et l'orientation du management vers l'avenir. 3

Types de modèles: physique, analogique, (organigramme, graphique), mathématique (utilisation de symboles pour décrire une action ou des objets).

Le processus de construction de modèles comprend plusieurs étapes : énoncé du problème ; modélisme; vérifier le modèle pour la fiabilité de la description d'un processus, d'un objet ou d'un phénomène donné ; application du modèle dans le processus de recherche ou de mise en œuvre.

L'efficacité du modèle peut être réduite en raison d'un certain nombre d'erreurs potentielles, notamment des hypothèses initiales non fiables, des limitations d'informations, une mauvaise compréhension du modèle par les utilisateurs eux-mêmes, un coût excessif de création du modèle, etc. Souvent utilisé en modélisme la théorie des jeux. Il est principalement utilisé pour modéliser le comportement d'un concurrent, notamment souvent en lien avec des problématiques d'évolution de la politique tarifaire.

Tableau 2. Typologie des modèles dans la préparation d'une décision de gestion

Lors de la prise de décision, quels que soient les modèles utilisés, il existe des règles de décision. Une règle de décision est un critère par lequel un jugement est porté sur l'optimalité d'un résultat final donné. Il existe deux types de règles, l'une n'utilise pas les valeurs numériques des résultats probables, la seconde - les données de valeur d'origine.

Le premier type comprend les règles de décision suivantes :

Solution maximale est une décision dans laquelle une décision est prise pour maximiser le revenu maximum possible. Cette méthode est très optimiste, c'est-à-dire qu'elle ne tient pas compte des pertes possibles et qu'elle est donc la plus risquée.

La solution maximale est c'est la solution. À laquelle le revenu minimum possible est maximisé. Cette méthode tient davantage compte des aspects négatifs des différents résultats et constitue une approche décisionnelle plus prudente.

Solution minimax(critère de Savage) est la solution qui minimise la perte maximale, et c'est l'approche la plus prudente de la prise de décision et la plus prenant en compte tous les risques possibles. Dans les pertes, non seulement les pertes réelles sont prises en compte, mais également les opportunités manquées.

Critère de Hurwitz. Ce critère est un compromis entre maximin et maximax l'une des meilleures solutions. Le deuxième type de prise de décision comprend des décisions dans lesquelles, en plus des revenus et des pertes les plus possibles, les probabilités d'occurrence de chaque résultat sont prises en compte. Ce type de prise de décision comprend, par exemple, la règle de probabilité maximale, la règle d'optimisation de l'espérance mathématique. Avec ces méthodes, un tableau des revenus est compilé qui indique toutes les options de revenus possibles et la probabilité de leur occurrence. Lors de l'utilisation de la règle d'optimisation des attentes mathématiques, les attentes mathématiques de revenus ou de pertes sont calculées, puis la meilleure option est sélectionnée. quatre

Étant donné que les valeurs des probabilités changent avec le temps, lors de l'application des règles du deuxième type, elles sont généralement utilisées pour tester les règles de sensibilité aux changements dans les probabilités des résultats. De plus, le concept d'utilité est utilisé pour déterminer l'attitude face au risque. Autrement dit, pour chaque résultat possible, en plus de la probabilité, l'utilité de ce résultat est calculée, qui est également prise en compte lors de la prise de décision. Pour prendre des décisions optimales, les éléments suivants méthodes: - matrice des gains, - arbre de décision, - méthode de prévision.

Matrice de paiement - une des méthodes statistiques théorie de la décision, aidant le gestionnaire à choisir l'une des nombreuses options. Il est particulièrement utile dans une situation où le leader doit déterminer quelle stratégie contribuera le plus à atteindre les objectifs. Dans le très vue générale la matrice signifie que le paiement dépend de certains événements qui se produisent réellement. Si l'événement ou la condition ne se produit pas réellement, le paiement sera invariablement différent. En général, une matrice des gains est utile lorsque : - le nombre d'alternatives ou d'options stratégiques parmi lesquelles choisir est limité ; - ce qui peut arriver n'est pas connu avec certitude ; - les résultats de la décision prise dépendent de l'alternative choisie et des événements qui se produisent réellement.

arbre de décision - la méthode des sciences de gestion - une représentation schématique du problème de prise de décision - est exécutée pour sélectionner le meilleur plan d'action parmi les options disponibles. La méthode de l'arbre de décision peut être appliquée à la fois dans des situations dans lesquelles une matrice de gains est utilisée et dans des situations complexes dans lesquelles les résultats d'une décision affectent les décisions ultérieures. Autrement dit, un arbre de décision est une méthode pratique pour prendre des décisions cohérentes.

Prévision Une méthode qui utilise à la fois l'expérience passée et les hypothèses actuelles sur l'avenir pour la déterminer. Le résultat des prévisions qualitatives peut servir de base à la planification. Il existe différents types de prévisions : prévisions économiques, prévisions technologiques, prévisions de concurrence, prévisions d'enquêtes et de recherche et prévisions sociales. Tous les types de prévisions utilisent différentes méthodes de prévision. Les méthodes de prévision incluent les méthodes informelles ; méthodes quantitatives; méthodes de qualité.

Tableau 3. Typologie des méthodes de prévision

Pour résumer la question de la préparation d'une décision de gestion, il convient de noter une fois de plus que chaque décision de gestion prise dans le système de gestion d'entreprise conformément à son objectif est un processus assez sérieux, étape par étape. La prise de décision doit répondre à certaines exigences : avoir un objectif clair ; - être justifié, c'est-à-dire contenir une base quantitative et calculée qui unit le motif du choix de cette solution particulière parmi un certain nombre d'autres possibles ; - avoir un destinataire et des délais d'exécution ; - avoir une orientation vers des exécuteurs spécifiques et des dates précises pour l'exécution des décisions ; - être cohérent, c'est-à-dire pleinement compatible avec les circonstances internes et externes, ainsi qu'avec les décisions antérieures et à venir ; - être compétent - s'appuyer sur les exigences des actes juridiques, des documents réglementaires, des instructions et des ordres des dirigeants, ainsi que tenir compte des devoirs et des droits de la direction et des subordonnés ; - être efficace, le mieux possible par rapport au résultat attendu par rapport aux coûts ; - soyez précis, répondez aux questions sur comment, quand et où agir ; - être opportun, prendre lorsque la mise en œuvre de cette décision peut encore conduire au but, - être suffisamment complet, concis, clair, être compris par les exécutants. Lors de la préparation d'une décision de gestion pour une analyse complète et complète, divers modèles et méthodes sont utilisés. Les modèles et les méthodes sont l'élément le plus important dans le mécanisme de prise de décisions managériales en général.

L'élaboration d'une décision de gestion comprend les étapes de sa préparation, de son adoption et de sa mise en œuvre.

Préparation d'une décision de gestion- c'est la collecte, le traitement et la formation des informations nécessaires pour trouver le résultat prévu.

Dans le processus de préparation d'une décision de gestion, les objectifs sont spécifiés, les critères d'évaluation sont sélectionnés, les informations sont collectées, traitées et analysées, et les options possibles pour une décision de gestion sont recherchées.

Sous décision de la direction s'entend du choix de la meilleure option selon certains critères, de son approbation par le gestionnaire et de la documentation.

Mise en œuvre- il s'agit d'un système d'actions associé à la mise en œuvre de l'action de contrôle selon un plan d'organisation précis.

L'une des caractéristiques les plus importantes d'une décision de gestion est son efficacité. En dessous de efficacité de la décision de gestion comprendre le rapport entre le degré de réalisation des objectifs fixés et la totalité du temps, des ressources humaines, monétaires et autres consacrées à son adoption et à sa mise en œuvre.

Le processus de préparation, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion est complexe et multilatéral ; comprend toute la ligneétapes et opérations.

1. Identification et analyse de la situation problématique. Des informations sur l'état de l'objet de contrôle et de l'environnement externe sont collectées et analysées, l'aspect juridique du problème est étudié, les informations réglementaires, l'expérience nationale et étrangère et les données scientifiques sur cette question sont étudiées. Cela est nécessaire pour naviguer correctement dans le processus de prise de décisions de gestion, pour savoir ce qui a déjà été réalisé par d'autres, quelles difficultés ont été rencontrées dans la mise en œuvre de ces décisions et quels résultats ont été obtenus. L'objectivité de la décision est qu'elle sera fondée sur un examen approfondi des possibilités de sa mise en œuvre. Il est également utile de se faire conseiller par des consultants qui connaissent bien cette problématique.

2. Formulation et sélection des objectifs. Il est nécessaire d'exprimer les principales orientations de résolution des problèmes, des besoins, des intérêts, des désirs, des tâches du gestionnaire sous la forme de formulations claires et précises et de déterminer les principales orientations de ses actions pour atteindre ces objectifs. Un objectif clairement formulé est l'échelle d'évaluation de ce qui a été réalisé, ainsi qu'un motif qui stimule l'activité des interprètes. Avec un objectif correctement formulé, il devient clair dans quelle direction aller, ce qui doit être fait, sur quel travail concentrer l'attention, les efforts, les ressources et quel devrait être le résultat final.

Les objectifs peuvent changer en fonction des conditions externes et internes. Par conséquent, il est nécessaire de procéder à des évaluations périodiques de la conformité des objectifs fixés avec les conditions modernes.

La formulation des objectifs doit être claire, sans ambiguïté, ne permettant pas différentes interprétations, bien compris.

Lors de la formulation et du choix des objectifs, il est nécessaire de les répartir dans le temps :

· long terme;

à moyen terme ;

court terme.

Après cela, il est nécessaire d'analyser en détail les ressources et les conditions nécessaires pour atteindre ces objectifs, afin de déterminer des délais et des résultats précis. Dans les travaux pratiques, il convient de suivre régulièrement la réalisation des objectifs intermédiaires et, si nécessaire, de reformuler les objectifs principaux.

3. Identification de la liste complète des options. À ce stade, autant d'options que possible pour résoudre le problème sont déterminées. La plupart des managers envisagent deux ou trois options, et souvent il n'y a pas de meilleure option parmi elles. Avec un grand nombre d'options, il est plus probable que parmi elles se trouve la meilleure. Les meilleures solutions identifiées à l'étape précédente sont évaluées à l'aide de différentes contraintes : ressources, économiques, juridiques, environnementales, sociales, etc.

Le résultat final de ce travail est un ensemble d'options qui satisfont les restrictions imposées.

4. Prédire les conséquences des options de décision. Sur la base des informations initiales collectées, ainsi que des données sur les perspectives de développement de l'objet de contrôle et de l'environnement externe, des prévisions des conséquences économiques, sociales, environnementales, techniques et autres des décisions de gestion sont élaborées.

5. Évaluation par le gestionnaire des options pour les décisions de gestion. Tenu analyse détaillée options en termes de réalisation des objectifs fixés, de coûts des ressources, de respect des conditions spécifiques pour la mise en œuvre des décisions de gestion et des prévisions de leurs conséquences.

Sur la base des informations reçues, la meilleure solution est sélectionnée.

Le responsable peut prendre en compte les informations supplémentaires qu'il reçoit à la fois à la suite de divers contacts et sur la base de son expérience personnelle et de son intuition.

Lors de l'analyse des options de décision, des facteurs de nature socio-psychologique doivent être pris en compte:

Les qualités personnelles d'un manager

position administrative et juridique du gérant ;

climat social et psychologique dans l'équipe;

la capacité de l'équipe à percevoir les buts et les objectifs ;

Qualités individuelles des interprètes;

le désir des interprètes d'accomplir les tâches;

Le degré d'auto-organisation de l'équipe.

6. Prendre une décision managériale (choisir la meilleure option). Le choix de l'option optimale est effectué par le gestionnaire sur la base des résultats de l'analyse des options disponibles. L'option optimale doit être considérée comme la meilleure option dans les conditions données selon un critère donné. Cependant, en pratique, chacune des options peut avoir non pas un, mais plusieurs objectifs, chacun ayant ses propres critères d'optimalité. Une condition préalable au choix d'une option de solution est un examen approfondi de ses effets positifs et conséquences négatives. Le choix de la variante optimale de la décision de gestion est approuvé par le chef. Ensuite, il est formulé et formalisé.

7. Élaboration de plans pour la mise en œuvre des décisions de gestion. Le résultat spécifique des travaux à ce stade devrait être la préparation de plans de travail pour la mise en œuvre de la décision. A ce stade, il convient de répondre aux questions suivantes :

· Que faire?

Qui doit faire ?

quand faire ?

· comment faire?

Avec qui coopérer ?

· où faire ?

dans quel ordre le faire ?

Quel résultat doit-on atteindre ?

8. Assurer le travail sur la mise en œuvre d'une décision de gestion. Les tâches sont communiquées aux exécutants, les exécutants reçoivent tout le nécessaire, le choix de méthodes de travail rationnelles, la sélection et la formation du personnel, l'explication aux exécutants des objectifs de la décision et de leur rôle spécifique dans sa mise en œuvre, la détermination des modalités de stimulation de la mise en œuvre effective de la décision de gestion.

9. Organisation de la mise en œuvre de la décision de gestion. Il est possible de prendre une très bonne décision managériale qui promet un grand effet, mais elle peut rester sur le papier si sa mise en œuvre n'est pas organisée.

L'organisation de la mise en œuvre d'une décision de gestion comprend l'exécution d'une décision sous forme d'ordre ou d'instruction. Un ordre ou une instruction doit présenter un plan (programme) d'actions pour mettre en œuvre cette décision avec une indication précise : quoi, à qui, comment, quand, dans quelles conditions, par quelles forces et moyens, à quelle date et avec quels indicateurs fait, ainsi que qui, quand et comment contrôle la mise en œuvre de la décision.

L'étape suivante consiste en une explication en équipe de la démarche générale de résolution du problème, du sens et de l'importance de la décision prise, de son résultats possibles. Une attention particulière doit être portée aux difficultés qui peuvent être rencontrées dans le travail, et sur la manière de les surmonter.

Lors de l'élaboration de décisions de gestion, il faut tenir compte du fait que toute tâche de production est complexe et dépend de nombreux facteurs interdépendants.

Le phénomène de production subit des changements constants dans le temps, se développe, et cette dynamique doit également être prise en compte lors de la prise de décision managériale.

Les méthodes les plus fiables de préparation et de justification des décisions de gestion sont scientifiques. Dans les conditions modernes, les solutions ne sont pas tant «trouvées» qu'elles sont développées et calculées à l'aide de méthodes scientifiques spéciales. Le processus de prise de décision managériale consiste toujours à trouver une solution la meilleure, optimale dans une situation de production donnée.

Décisions de gestion en gestion

Les décisions de gestion et leurs types.

Étapes du processus de prise de décisions managériales.

Conditions d'efficacité de la mise en œuvre des décisions de gestion.

Modèles de prise de décisions managériales.

Méthodes de prise de décisions managériales.

L'influence de la personnalité du manager sur la prise de décision.

Pour un manager, la prise de décision est un travail constant et hautement responsable. Le besoin de prise de décision imprègne tout ce que fait un leader à n'importe quel niveau, en formulant des objectifs et en les réalisant. Étant donné que les décisions prises concernent non seulement le gestionnaire, mais également d'autres personnes et, dans de nombreux cas, l'ensemble de l'organisation, comprendre la nature et l'essence de la prise de décision est extrêmement important pour quiconque souhaite réussir dans le domaine de la gestion.

L'un des indicateurs de performance d'un manager est sa capacité à prendre les bonnes décisions. Étant donné que les gestionnaires exercent des fonctions de gestion, ils traitent en fait un flux constant de décisions pour chacun d'eux. Le développement et la prise de décision est un processus créatif dans les activités des dirigeants. En fin de compte, la décision de gestion est présentée comme un résultat activités de gestion.

Les décisions prises par un gestionnaire dans la gestion des activités d'une organisation sont généralement appelées managériales ou organisationnelles.

Dans un large poneyla manie une décision de gestion est considérée comme le principal type de travail de gestion, un ensemble d'actions de gestion interdépendantes, ciblées et logiquement cohérentes qui assurent la mise en œuvre des tâches de gestion.

Décision de gestion - c'est le choix d'une alternative parmi une variété d'options pour atteindre l'objectif; c'est une vraie solution à un problème pratique, un changement de situation. Il comprend un plan d'action, la formulation d'une tâche et un travail organisationnel et pratique pour sa mise en œuvre.

Il existe les critères suivants pour la classification des décisions de gestion :

1) Les conditions dans lesquelles la décision est prise : les décisions sont prises dans un environnement de certitude, d'incertitude ou de risque ;

2) Degré de certitude : programmable et non programmable ;

au coeur solutions programmables il existe des procédures typiques (programmées) pour appliquer certaines actions afin de résoudre des problèmes survenus dans la pratique d'une organisation ou d'un responsable prenant une décision ;

solution non programmable obligatoire dans les cas où les problèmes ou les moyens de les résoudre sont nouveaux (il n'y a pas de précédent ou d'expérience), ils ne sont pas structurés en interne ou leur manifestation est associée à des facteurs jusque-là inconnus.

3) Validité des conséquences de la décision : des solutions à long, moyen et court terme ;

4) Fréquence d'acceptation : ponctuel (aléatoire) et récurrent ;

5) Étendue de la couverture : générales (concernant tous les salariés) et hautement spécialisées ;

6) Forme de préparation : Unique , décisions de groupe et collectives;

7) Rigidité de la réglementation : contour (indiquer approximativement le schéma d'actions des subordonnés et leur donner une large marge de manœuvre pour choisir des techniques et des méthodes pour leur mise en œuvre), structuré (impliquant une réglementation stricte des actions des subordonnés; l'initiative ne peut se manifester que dans la résolution de problèmes secondaires) et algorithmique (réglementer extrêmement strictement les activités des subordonnés et les exclure pratiquement de l'initiative).

1ère étape. Conscience de la nécessité d'une solution. Le besoin de décision est associé soit à un problème, soit à une opportunité. Problème Cela se produit lorsque les réalisations réelles de l'organisation sont inférieures aux prévisions, ce qui signifie que certains aspects de son travail doivent être améliorés. Possibilité apparaît lorsque les gestionnaires voient le potentiel d'obtenir des résultats qui dépassent ceux actuels.

La prise de conscience d'un problème ou d'une opportunité nécessite de surveiller les paramètres de l'environnement interne et externe qui méritent l'attention des managers. Ce processus est similaire à la collecte de renseignements utilisée par l'armée. Les gestionnaires surveillent l'environnement pour voir comment l'organisation progresse vers ses objectifs.

Les informations peuvent être tirées de rapports financiers, de résumés opérationnels et d'autres sources conçues pour détecter les problèmes avant qu'ils ne deviennent trop graves. Les gestionnaires utilisent également des sources informelles.

Figure 1 - Étapes de la prise de décision managériale

2ème étape. Diagnostic et analyse de la situation. Une fois qu'un problème ou une opportunité a attiré l'attention du manager, il devient nécessaire de régler les détails de la situation. Le diagnostic est l'étape du processus décisionnel au cours de laquelle les gestionnaires analysent les relations de cause à effet sous-jacentes d'une situation particulière. Les managers commettent l'erreur de se lancer directement dans le développement de solutions sans d'abord examiner en profondeur les causes du problème.

Quelle est la force de l'état d'instabilité dans lequel se trouve l'entreprise ?

Quand est-ce arrivé?

Où cela s'est-il passé?

Comment est-ce arrivé?

A qui est-ce arrivé ?

En combien de temps le problème doit-il être résolu ?

Quelles sont les relations causales ?

Quelles actions ont conduit à des résultats indésirables ?

Les réponses à ces questions aident à mieux comprendre ce qui s'est réellement passé et pourquoi. Par exemple, les gestionnaires GM essayant de diagnostiquer les causes sous-jacentes des récents échecs de l'entreprise. Le problème est urgent car les ventes, les bénéfices, la part de marché et le cours de l'action sont en baisse, et la société géante elle-même est au bord de la faillite. Les managers explorent les différents problèmes auxquels ils sont confrontés GM comprendre la nature de la baisse des indicateurs clés et examiner la relation entre divers facteurs, tels que l'évolution des goûts des consommateurs, la hausse des prix de l'essence qui rendent les grosses voitures moins attrayantes, l'augmentation des cotisations de retraite pour les travailleurs, la concurrence accrue et l'augmentation de la production de voitures dans les pays à faible les salaires, comme la Chine, la surcapacité et les coûts élevés, une mauvaise planification centrale et des systèmes de contrôle inefficaces qui poussent de plus en plus l'entreprise vers la crise.

3ème étape. Développement de solutions. Une fois qu'un problème ou une opportunité est reconnu et analysé, les responsables commencent à envisager des options d'action future. Cette étape consiste à générer des solutions alternatives possibles qui répondront aux besoins de la situation et élimineront les lacunes identifiées. La recherche suggère qu'une recherche limitée d'alternatives est raison principale mauvaises décisions dans les organisations.

Pour les solutions programmables, la recherche d'alternatives réalisables n'est pas difficile : en fait, elles sont déjà prévues par les règles et procédures de l'organisation. Cependant, les solutions non programmables nécessitent une nouvelle ligne de conduite qui répondra aux besoins de l'entreprise. Pour les décisions prises dans des conditions d'incertitude élevée, les gestionnaires ne peuvent développer qu'une ou deux solutions ad hoc qui traiteront de manière satisfaisante le problème.

Les solutions alternatives peuvent être considérées comme des outils pour réduire l'écart entre les performances actuelles et souhaitées de l'organisation. Par exemple, pour augmenter les ventes, les gestionnaires MMEDonalds envisagé des options telles que l'utilisation de clients « fictifs » et la réalisation de contrôles surprises pour améliorer la qualité des plats et les niveaux de service ; motiver les franchisés à investir dans de nouveaux équipements et de nouveaux programmes ; déplacer la recherche et le développement au-delà de la cuisine-laboratoire expérimentale et inciter les franchisés à développer de nouveaux plats ; la fermeture de certains points de vente pour exclure la possibilité de cannibaliser leurs propres ventes.

4ème étape. Choisir la meilleure option. Après avoir développé plusieurs solutions réalisables, l'une d'entre elles doit être sélectionnée. Cette étape consiste à choisir le plus prometteur de plusieurs les voies possibles Actions. La meilleure option est celle qui fournit la solution qui correspond le mieux aux objectifs généraux et aux valeurs de l'organisation et qui atteint les résultats souhaités avec le moins de ressources.

Les gestionnaires essaient de choisir l'option associée au moindre risque et à l'incertitude. Étant donné que la plupart des décisions non programmées comportent des risques d'une manière ou d'une autre, les gestionnaires doivent évaluer leurs chances de succès. Dans des conditions d'incertitude, ils peuvent se fier à leur intuition et à leur expérience, faute de quoi il n'est pas possible d'évaluer les chances de succès d'une entreprise. Cependant, le bon choix est également possible en se concentrant uniquement sur les objectifs et les valeurs. La solution Valero Énergie continuer à payer des salaires à tous ses travailleurs après que l'ouragan Katrina a frappé la côte du Golfe, même si toutes les autres raffineries ont fermé et licencié des travailleurs. Pour les gestionnaires Valero ce choix était basé sur les valeurs de l'entreprise de toujours donner la priorité aux personnes. Cette décision a permis Valero reprendre le travail avec quelques semaines d'avance sur leurs concurrents.

Le choix de la décision est largement déterminé par le gestionnaire individuel, sa volonté d'accepter le risque et l'incertitude. La volonté de prendre un risque supplémentaire en présence de la possibilité d'obtenir une récompense plus élevée est appelée appétit pour le risque. La décision du gestionnaire dans un cas particulier dépend des résultats d'une analyse coûts-avantages qui peut être effectuée pour toute décision.

5ème étape. Mise en œuvre de la solution choisie. Organiser la mise en oeuvre implique l'utilisation de capacités managériales et administratives et de capacités de persuasion pour la mise en œuvre pratique de la solution choisie. Le succès ultime de l'alternative choisie dépend de sa capacité à se traduire en actions concrètes. Parfois, l'alternative ne devient jamais une réalité, en raison du fait que les gestionnaires n'ont pas la force ou les ressources nécessaires pour mettre en œuvre le plan. Une mise en œuvre réussie peut nécessiter des discussions avec les personnes concernées par la décision, ce qui signifie que le gestionnaire doit avoir des compétences en communication, la capacité de motiver les employés et des qualités de leadership. Lorsque les employés voient que les gestionnaires sont conscients de leurs décisions et suivent l'avancement de leur mise en œuvre, ils deviennent plus enclins à l'action positive.

6ème étape. Évaluation des résultats et rétroaction. Au cours de la phase d'évaluation, les responsables recueillent des informations qui leur indiquent dans quelle mesure la solution a réussi et si elle a atteint les objectifs qu'ils se sont fixés.

Les commentaires ont grande importance parce que la prise de décision est un processus sans fin. La prise de décision ne se termine pas par un vote lors d'une réunion du conseil d'administration ou du conseil d'administration de la société. La rétroaction fournit au gestionnaire des informations qui peuvent accélérer l'entrée dans un nouveau cycle de prise de décision. La solution peut échouer et déclencher ainsi une nouvelle analyse du problème, l'évaluation des alternatives et la sélection d'une nouvelle alternative. De nombreux problèmes majeurs ont été résolus en essayant successivement plusieurs alternatives, chacune apportant une petite amélioration. La rétroaction est un élément de contrôle qui fournit une évaluation de la nécessité d'une nouvelle décision.

Pour qu'une décision de gestion soit efficace, un certain nombre de facteurs doivent être pris en compte :

Hiérarchie dans la prise de décision - délégation du pouvoir décisionnel plus proche du niveau auquel il y a plus d'informations nécessaires et qui est directement impliqué dans la mise en œuvre de la décision. Dans ce cas, les exécuteurs de la décision sont des employés de niveaux adjacents. Les contacts avec des subordonnés situés à plus d'un niveau hiérarchique inférieur (supérieur) ne sont pas autorisés.

L'utilisation d'équipes interfonctionnelles ciblées, dans lesquelles les membres qui les composent sont sélectionnés dans différents départements et niveaux de l'organisation.

L'utilisation de liens horizontaux directs (directs) dans la prise de décision. Dans ce cas (surtout au stade initial du processus décisionnel), la collecte et le traitement des informations s'effectuent sans recours à la hiérarchie. Cette approche contribue à la prise de décision dans un délai plus court, augmentant la responsabilité de la mise en œuvre des décisions prises.

4. Centralisation du leadership dans la prise de décision. Le processus décisionnel devrait être entre les mains d'un gestionnaire (commun). Dans ce cas, une hiérarchie est formée dans la prise de décision, c'est-à-dire chaque manager subalterne résout ses problèmes (prend des décisions) avec sa direction directe, et non avec la direction supérieure, en contournant son supérieur immédiat.

Tableau 1 - Caractéristiques des modèles de décision

Les approches que les gestionnaires utilisent pour prendre des décisions se divisent en trois types ou trois modèles : classique, administratif et politique. Le choix du modèle dépend des préférences individuelles du gestionnaire, de la programmabilité de la solution et du degré auquel la solution est inhérente au risque, à l'incertitude ou à l'incertitude.

modèle classique la prise de décision est considérée réglementaire, c'est-à-dire qu'il détermine comment les décisions doivent être prises. Mais il ne décrit pas comment les gestionnaires prennent réellement des décisions et ne fournit que des conseils généraux sur la manière d'atteindre le résultat idéal pour l'organisation. La valeur du modèle classique réside dans sa capacité à aider les décideurs à être plus rationnels.

À bien des égards, le modèle classique est modèle idéal prise de décision qui est souvent hors de portée de vraies personnes dans de vraies organisations. Il est le plus approprié pour les décisions programmées et à risque de certitude, où les informations pertinentes sont à la disposition des gestionnaires pour leur permettre de calculer la probabilité des événements. Par exemple, de nouveaux programmes informatiques automatisent de nombreuses décisions programmables, telles que le gel des comptes des clients en retard de paiement ; sur le choix plan tarifaire la communication mobile, la plus adaptée à un abonné particulier ; sur le tri des sinistres d'assurance afin de traiter au mieux les événements assurés.

Le développement de méthodes quantitatives pour évaluer les décisions impliquant l'utilisation d'ordinateurs a élargi l'application de l'approche classique. Les méthodes quantitatives comprennent la construction d'arbres de décision, les matrices de gains, l'analyse du seuil de rentabilité, la programmation linéaire, les prévisions et les modèles de recherche opérationnelle.

Modèle administratif la prise de décision décrit comment les gestionnaires prennent réellement des décisions dans des situations difficiles qui nécessitent des décisions non programmées et sont associées à l'incertitude et à l'incertitude. Certaines décisions managériales ne sont pas suffisamment programmables pour en fournir une description quantitative. Par conséquent, les dirigeants ne peuvent pas toujours prendre des décisions rationnelles d'un point de vue économique, même s'ils le souhaitent.

Deux concepts sont utilisés dans la formation du modèle administratif : la rationalité limitée et l'acceptabilité. Rationalité limitée signifie que les activités des individus dans l'organisation se situent dans les limites ou les limites d'une rationalité acceptable. Chaque organisation est un système complexe et les responsables n'ont ni le temps ni la capacité de traiter toutes les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions. Par conséquent, les décisions prises ne sont pas tant rationnelles qu'acceptables. Acceptabilité signifie que le décideur choisit la première option qui satisfait aux critères de sélection minimaux.

Le modèle administratif est descriptif. Il reflète le processus réel de prise de décisions managériales dans des situations complexes et ne dicte pas comment une décision doit être prise conformément à un idéal théorique.

Un aspect de ce modèle est l'intuition.

Modèle politique utile pour prendre des décisions non programmées dans des conditions d'incertitude, d'informations limitées et d'absence de consensus entre les managers sur l'objectif à poursuivre ou la ligne de conduite à choisir. Dans de nombreuses organisations, la prise de décision implique un grand nombre de managers qui ont des objectifs différents et doivent donc se parler pour échanger des informations et parvenir à un consensus. Les gestionnaires forment souvent des coalitions pour prendre des décisions organisationnelles complexes.

La formation de coalitions est le processus de formation d'alliances managériales. Un manager qui propose une solution managériale précise (par exemple, accélérer la croissance d'une entreprise en rachetant une autre société) organise des réunions informelles avec d'autres managers et tente de les convaincre de présenter un « front uni ». Lorsque les résultats sont imprévisibles, les responsables recherchent un soutien par la discussion, la négociation et la consultation mutuelle. En l'absence d'une telle coalition, un gestionnaire puissant ou un groupe de gestionnaires dans une organisation peut arrêter le processus de prise de décision. La constitution d'une coalition offre à plusieurs gestionnaires la possibilité de contribuer à la décision et de faire accepter l'option qu'ils proposent.

Méthodes informelles de prise de décision. La pratique managériale montre que lors de la prise et de la mise en œuvre des décisions, une certaine partie des managers utilise des méthodes informelles, qui reposent sur les capacités analytiques de ceux qui prennent les décisions managériales. Il s'agit d'un ensemble de techniques et de méthodes logiques pour choisir les meilleures décisions par le gestionnaire à travers une comparaison théorique des alternatives, en tenant compte de l'expérience accumulée. Pour la plupart, les méthodes informelles sont basées sur l'intuition du gestionnaire. Leur avantage est qu'elles sont acceptées rapidement, l'inconvénient est que les méthodes informelles ne garantissent pas contre le choix de décisions erronées (inefficaces), car l'intuition peut parfois faire défaut à un manager.

Méthodes de discussion et de prise de décision en groupe. Les méthodes de groupe ont la supériorité sur les méthodes individuelles, car plus de personnes peuvent comprendre le problème plus largement, identifier les facteurs non évidents de son apparition et de ses conséquences (diagnostic plus précis), et la connaissance totale des membres du groupe dépasse le stock d'informations de l'individu, au cours de la discussion, d'autres arguments sont donnés, sur la base desquels des solutions peuvent être développées (en plus, en plus grand nombre). De plus, les employés impliqués dans le développement de la solution éprouvent une plus grande satisfaction du processus de travail, sont prêts à le soutenir et donc à le mettre en œuvre. La discussion de groupe permet d'obtenir une réduction du niveau d'incertitude pour les décideurs, s'ils ne sont pas prêts à prendre trop de risques.

Le point principal du processus de travail collectif sur la mise en œuvre des décisions de gestion est la détermination du cercle des personnes participant à cette procédure. Le plus souvent, il s'agit d'une équipe temporaire, qui comprend, en règle générale, à la fois des dirigeants et des interprètes. Les principaux critères de formation d'un tel groupe sont la compétence, la capacité à résoudre des problèmes créatifs, la pensée constructive et les compétences en communication.

1. Méthode Delphi. Permet de combiner avis d'experts de leurs membres concernant un problème difficile. Les réunions personnelles et les discussions des membres du groupe sont exclues. Selon la méthode Delphi, la tâche du manager est de connaître et de confronter les avis d'experts sur le problème en discussion. Les spécialistes expriment leur attitude face au problème par écrit, guidés par des questionnaires, et le chef de groupe les résume dans un résumé spécial, puis les conclusions nouvellement tirées et un nouveau questionnaire sur le problème sont renvoyés aux participants. Chacun d'eux a la possibilité de se familiariser avec les opinions d'un collègue, en utilisant de nouvelles informations, corrige ses propositions. Le processus de distribution des questionnaires et de collecte des résultats se poursuit jusqu'à ce que les participants parviennent à un consensus sur une solution au problème.

La méthode Delphi présente certains avantages et inconvénients. Ci-dessous, nous fournissons une liste exhaustive, à notre avis, des avantages et des inconvénients.

Les avantages incluent les fonctionnalités suivantes :

une vision large du problème et son analyse approfondie;

plus de connaissances, de faits et d'alternatives ;

la discussion clarifie l'énoncé du problème et réduit l'incertitude quant aux pistes d'action possibles ;

La participation à la prise de décision contribue à accroître la satisfaction des employés et stimule une forte activité dans sa mise en œuvre.

Défauts:

prend beaucoup de temps dans le cas où la solution est programmable et les ressources sont gaspillées ;

les solutions de compromis peuvent ne satisfaire personne ;

la pensée de groupe et les normes de groupe empêchent l'énonciation différents points de vue et diversité d'opinions;

absence de décideur.

2. L'avocat du diable. Il existe de nombreuses approches pour prendre des décisions dans un groupe de différentes manières. Le premier d'entre eux et le plus courant dans les pratiques de gestion occidentales est la méthode de prise de décisions de gestion, appelée «l'avocat du diable». Il convient de noter que Par ici pas largement utilisé dans la pratique de la gestion domestique, malgré le fait qu'il réponde pleinement aux spécificités de la gestion domestique et peut être utilisé avec succès dans presque tous les types d'organisations.

Le rôle du sceptique dans les hypothèses et opinions exprimées par les membres du groupe est assumé par "l'avocat du diable", dont la tâche principale est d'encourager ses membres à repenser les approches du problème, à abandonner les consensus prématurés ou les hypothèses déraisonnables. Les avocats du diable légalisés obligent les managers et les autres employés à étudier et à expliquer les risques associés à chaque solution. Cette approche est appelée défense multiplicative, c'est-à-dire lorsque plusieurs "avocats" d'options différentes participent à la décision. Les opinions minoritaires et les points de vue impopulaires doivent être défendus par les salariés les plus influents qui, de fait, s'expriment lors des réunions du groupe. On sait que cette méthode a été utilisée ex-président George Bush américain. La procédure d'adoption d'une série de lois sur la protection de l'environnement en 1999, lorsqu'un débat en plusieurs étapes s'est tenu à la Maison Blanche pour aider le président, est entrée dans les manuels. De temps en temps, lorsque George Bush posait des questions transversales aux représentants des partis, les discussions menaçaient de tourner au corps à corps. Mais à la suite du débat, une décision a été prise sur la base d'arguments convaincants et d'une prise de conscience conséquences possibles.

3. Remue-méninges. La méthode du brainstorming est généralement utilisée dans des groupes interactifs, dont les membres génèrent spontanément des idées visant à résoudre des problèmes. C'est peut-être la méthode la plus connue pour faciliter la prise de décision. L'objectif principal du brainstorming est de créer l'environnement le plus favorable aux solutions créatives. La participation au brainstorming encourage les employés à exprimer toutes les solutions, les plus incroyables et évidemment impossibles. Les commentaires critiques à leur sujet ne sont pas autorisés. Les managers doivent s'exprimer à voix haute ; La discussion se déroule à un rythme tranquille. Plus l'idée est nouvelle et inattendue, mieux c'est. Le but du brainstorming est d'augmenter la liberté et la flexibilité de la pensée. En règle générale, la «tempête» commence par un «échauffement», lorsque les principaux concepts sont discutés, suivi d'une étape libre de génération d'idées; le processus se termine par une évaluation des propositions réalisables. Attaque cérébrale est la technique la plus connue pour travailler en groupe. De 6 à 12 participants doivent, par un tourbillon chaotique de pensées, « exciter » le problème, puis spontanément et sans réfléchir donner le maximum d'idées. Chaque participant est stimulé par les déclarations du groupe.

L'animateur accepte toute proposition sans discussion ni critique, choisit pour cela une formulation courte et compréhensible et demande à un assistant de la représenter clairement pour tout le monde (par exemple, sur une carte de 10 (20 cm). La visite devrait durer environ 30 minutes.

Les idées trouvées sont ordonnées et liées. Dans la discussion qui s'ensuit, des idées utiles sont identifiées qui peuvent être affinées et combinées dans une discussion collaborative ou par le biais d'un nouveau remue-méninges.

Le meneur veille au respect des règles du jeu. Les règles du jeu interdisent toute critique d'idées nouvelles qui peuvent sembler folles au premier abord. De telles propositions ouvrent des pistes parfois non conventionnelles, des idées dont la faisabilité est discutée dans un autre tour.

4. Méthode "6-3-5". Il est utilisé en groupe pour la naissance spontanée d'idées. La méthode est une variante de la méthode Brainstorming, qui implique 6 personnes. La règle du jeu est la suivante : chacun écrit 3 réflexions sur le sujet en 5 minutes, chaque réflexion sur une feuille séparée.