La structure linéaire-fonctionnelle est une superposition de structures linéaires et fonctionnelles les unes sur les autres. Il a des branches de subordination à la fois linéaires et fonctionnelles. La structure de gestion linéaire-fonctionnelle, comme la structure fonctionnelle, se compose de gestionnaires hiérarchiques et d'unités fonctionnelles, la différence réside dans les liens entre eux.

Le supérieur hiérarchique gère directement les responsables hiérarchiques de niveau inférieur sur les problèmes de production. Les liens fonctionnels sont contrôlés par les principaux indicateurs de performance : profit, rentabilité, productivité du travail, fonds les salaires, rythme, niveau technique de production.

Le lien fonctionnel gère les liens linéaires du niveau inférieur relevant de sa compétence ( contrôle indirect), à travers la gestion des exécutants fonctionnels de niveau inférieur : économistes, comptables, ingénieurs.

Contrairement à la structure de gestion fonctionnelle, il n'y a pas de relations de subordination entre les fonctionnels et les supérieurs hiérarchiques du deuxième niveau. La décision prise par le lien fonctionnel est envoyée au supérieur hiérarchique en tant que retour d'information, et ce n'est qu'alors que le supérieur hiérarchique organise l'ordre d'exécution par les supérieurs hiérarchiques inférieurs. tâches fonctionnelles. Entre les liens fonctionnels et linéaires inférieurs, il existe des liens sous forme de flux d'informations, qui s'expriment dans des rapports périodiques, des demandes, des réponses.

Dans une structure de gestion linéaire-fonctionnelle les bénéfices sont préservés structure fonctionnelle (spécialisation activités de gestion) et la dignité d'une structure linéaire (gestion par un seul homme).

Sérieuse désavantage Cette structure peut être considérée comme sa lourdeur, sa rigidité, son incapacité à répondre rapidement et adéquatement aux changements imprévus et brusques de la situation. Les branches linéaires et fonctionnelles ne peuvent répondre aux changements qu'en transmettant séquentiellement des informations les concernant du niveau de gestion le plus bas au niveau le plus élevé et la même réponse cohérente tout au long de la chaîne de gestion, ce qui est associé à des retards et à une distorsion des informations. La structure étant fermée au top manager, avec la croissance de l'échelle d'activité, sa surcharge d'informations augmente, ce qui augmente la probabilité de prendre de mauvaises décisions. L'absence de connexions horizontales dans cette structure lors de la résolution de problèmes de gestion complexes ne permet pas de prendre des mesures globales pour les éliminer. La réorganisation d'une telle structure est très pénible pour l'entreprise.

11.2. OSU divisionnaires : axées sur les produits, les régions et les consommateurs

La structure divisionnaire (de l'anglais. Division - branch) - a été utilisée pour la première fois dans la pratique de la gestion du président de General Motors Corporation, Alfred Sloan, à la fin des années 20 et au début des années 30. De pointe utilisation pratique de telles structures se sont produites dans les années 60-79. La nécessité de nouvelles approches de l'organisation de la gestion a été causée par une forte augmentation de la taille des entreprises, la diversification de leurs activités et la complication procédés technologiques dans un changement dynamique environnement externe. En conséquence, les succursales sont devenues une sorte de «centres de profit» des entreprises, utilisant activement la liberté offerte pour accroître l'efficacité et la rentabilité de l'entreprise. Dans le même temps, les structures de gestion divisionnaires conduisent à une augmentation de la hiérarchie et à l'allongement de la verticale de gestion, car avec leur développement, il est devenu nécessaire de former des niveaux intermédiaires de gestion pour coordonner le travail des départements et des groupes, et, par conséquent, créer un secondaire système fonctionnel dans les groupes témoins intermédiaires eux-mêmes. Ceci, à son tour, entraîne une augmentation du coût de maintenance de l'appareil de gestion, une augmentation du degré d'inertie de l'organisation.

La structure divisionnaire est principalement utilisée par les grandes entreprises qui, dans le cadre de leurs gigantesques entreprises, ont commencé à créer des divisions de production - des divisions, leur conférant une indépendance économique et opérationnelle-tactique. Dans le même temps, l'administration se réservait le droit d'exercer un contrôle strict sur les questions de développement stratégique, de recherche et développement et d'investissement. Par conséquent, la structure divisionnaire se caractérise par une combinaison de coordination centralisée et de gestion décentralisée. Les personnages clés de ces structures ne sont pas des responsables fonctionnels, mais des managers opérationnels qui dirigent des services de production et rapportent directement au président de l'entreprise.

Les structures divisionnaires existent sous trois formes :

épicerie

axé sur le consommateur

régional (territorial)

Structure de la division produit diffère en ce que chaque division se concentre sur la production de certains produits qui ne sont pas technologiquement liés les uns aux autres.

But de la création épicerie structure de gestion divisionnaire - accorder autant d'attention à la production de chaque type de divers produits de l'entreprise qu'à une petite entreprise qui fabrique un type de produit. Pour cela, l'entreprise organise des branches de produits. Les pouvoirs de gestion et de vente sont transférés aux directeurs exécutifs des succursales. Dans chaque branche, des services fonctionnels secondaires sont organisés, qui sont également subordonnés au directeur exécutif de la branche, mais sont contrôlés par les services primaires de l'entreprise sur les questions de leur compétence.

Cette structure réussit dans les entreprises très diversifiées. La présence de leurs propres fonctionnalités dans chaque division donne aux divisions la possibilité de se développer indépendamment les unes des autres.

Dans ces conditions, l'entreprise peut sans peine pour elle-même et surtout pour ses divisions, liquider certaines divisions ou en créer de nouvelles. De même, sans préjudice des autres, il y a une réorganisation au sein de la division. La construction de la division elle-même peut être organisée comme une structure de gestion bureaucratique.

Cette structure réussit dans un environnement de production en évolution rapide. cependant, les structures divisionnaires présentent également un inconvénient : un coût élevé dû à la duplication des fonctions de gestion. La présence des fonctionnels au siège s'explique par leurs missions, qui sont différentes des missions des fonctionnels dans les divisions : les fonctionnels du siège sont focalisés sur la résolution globale enjeux stratégiques entreprises.

Structure de gestion divisionnaire, axé sur le consommateur, est créé lorsque l'entreprise fabrique un produit homogène, qui doit être modifié en fonction des besoins de plusieurs grands groupes de consommateurs. L'objectif est de satisfaire les besoins de tous les clients comme le ferait une entreprise centrée sur un seul groupe de clients. Chacune de ses divisions dessert un marché de consommation distinct.

Dans la pratique de gestion de l'industrie hôtelière, les types de structures organisationnelles suivants sont les plus courants :

Linéaire;

Fonctionnel;

Linéaire-fonctionnel.

Structure organisationnelle linéaire de la gestion. Les connexions linéaires dans l'hôtel reflètent le mouvement des décisions de gestion et des informations provenant du soi-disant supérieur hiérarchique, c'est-à-dire la personne qui est entièrement responsable des activités de l'hôtel (généralement petit) ou de ses divisions structurelles (grand). C'est l'une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. Elle se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité structurelle se trouve un chef doté de tous les pouvoirs, exerçant toutes les fonctions de gestion (Fig. 2.1).

Riz. 2.1. Structure linéaire de la gestion de l'organisation

Comme on peut le voir sur la figure 2.1, avec le contrôle linéaire, chaque lien et chaque subordonné a un leader, à travers lequel toutes les commandes de contrôle passent par un canal. Dans ce cas, les unités de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets qu'elles gèrent. Nous parlons de l'attribution de gestionnaires par objet, chacun d'eux effectuant tous les types de travail et prenant des décisions liées à la gestion de cet objet. Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises le long de la chaîne "de haut en bas" et que le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné au chef d'un niveau supérieur, une sorte de hiérarchie des dirigeants d'une organisation particulière est formée . Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Un organe directeur supérieur n'a pas le droit de donner des ordres à des artistes interprètes ou exécutants, en contournant leur chef.

La structure de gestion linéaire est logiquement plus harmonieuse et formellement définie, mais en même temps moins flexible. Chacun des dirigeants a plein pouvoir, mais relativement peu de capacité à résoudre des problèmes qui nécessitent des connaissances étroites et spécialisées. La structure organisationnelle linéaire de la gestion a ses avantages et ses inconvénients.

Avantages d'un système de gestion organisationnelle linéaire :

1) unité et clarté des commandes;

2) la cohérence des actions des artistes interprètes ou exécutants ;

3) facilité de gestion (un seul canal de communication) ;

4) responsabilité clairement définie ;

5) efficacité dans la prise de décision ;

6) responsabilité personnelle du chef pour les résultats finaux des activités de son unité.

Inconvénients d'un système de gestion organisationnelle linéaire :

1) des exigences élevées pour le leader, qui doit être parfaitement préparé pour assurer un leadership efficace dans toutes les fonctions de gestion ;

2) manque de liens pour la planification et la préparation des décisions ;

3) surcharge d'informations, nombreux contacts avec les structures subordonnées, supérieures et d'équipe ;

4) concentration du pouvoir au sein de la haute direction.

Structure organisationnelle fonctionnelle de la direction. La gestion fonctionnelle est assurée par un certain ensemble d'unités spécialisées dans l'exécution de types de travaux spécifiques nécessaires à la prise de décisions dans le système de gestion linéaire (Fig. 2.2).

L'idée est que l'exécution de certaines fonctions est confiée à des spécialistes. Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont regroupés en unités structurelles (départements), par exemple un service marketing, un service accueil et hébergement, un service planification, etc. De cette façon, tâche commune la gestion de l'organisation est divisée, à partir du niveau intermédiaire, selon le critère fonctionnel. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle.

Riz. 2.2. Structure fonctionnelle de la gestion de l'organisation

La gestion fonctionnelle coexiste avec la gestion linéaire, ce qui crée une double subordination pour les artistes interprètes.

Comme le montre la figure 2.2, au lieu de gestionnaires universels (voir figure 2.1), qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, il existe un personnel de spécialistes hautement compétents dans leur domaine et responsables d'un certain domaine (par exemple, la planification et prévisions). Une telle spécialisation fonctionnelle de l'appareil de gestion augmente considérablement l'efficacité de l'hôtel.

Comme une structure linéaire, une structure fonctionnelle a ses avantages et ses inconvénients.

Avantages d'une structure fonctionnelle :

1) haute compétence des spécialistes chargés de la mise en œuvre de fonctions spécifiques ;

2) la libération des supérieurs hiérarchiques voici les solutions à certains problèmes particuliers ;

3) standardisation, formalisation et programmation des phénomènes et processus ;

4) élimination des doubles emplois et du parallélisme dans l'exercice des fonctions de gestion ;

5) réduire le besoin de généralistes.

Inconvénients d'une structure fonctionnelle :

1) intérêt excessif pour la mise en œuvre des buts et objectifs de "leurs" unités ;

2) difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;

3) émergence de tendances à une centralisation excessive ;

4) durée des procédures de prise de décision ;

5) une forme d'organisation relativement figée qui ne répond guère aux changements.

Les inconvénients des structures linéaires et fonctionnelles sont largement éliminés par les structures linéaires fonctionnelles.

Structure linéaire-fonctionnelle (siège) de la gestion hôtelière. Avec une telle structure de gestion, le plein pouvoir est assumé par le supérieur hiérarchique, qui dirige une certaine équipe. Dans l'élaboration de questions spécifiques et la préparation des décisions, programmes, plans appropriés, il est assisté par un appareil spécial, composé d'unités fonctionnelles (départements, départements, bureaux, etc.) (Fig. 2.3).

Dans ce cas structures fonctionnelles les départements sont subordonnés au supérieur hiérarchique. Ils exécutent leurs décisions soit par l'intermédiaire du directeur général, soit (dans le cadre de leur autorité) directement par l'intermédiaire des responsables respectifs des services exécutifs.

Riz. 2.3. Structure de gestion linéaire-fonctionnelle

Ainsi, la structure linéaire fonctionnelle comprend des unités spéciales sous la direction des supérieurs hiérarchiques.

La structure linéaire fonctionnelle a aussi ses avantages et ses inconvénients.

Avantages d'une structure fonctionnelle linéaire :

1) une meilleure préparation des décisions et des plans liés à la spécialisation des travailleurs ;

2) libération du supérieur hiérarchique de analyse détaillée problèmes;

3) la possibilité d'attirer des consultants et des experts.

Inconvénients d'une structure linéaire-fonctionnelle :

1) le manque de relations étroites et d'interaction sur niveau horizontal entre les services de production ;

2) responsabilité insuffisamment claire, puisque celui qui prépare la décision, en règle générale, ne participe pas à sa mise en œuvre;

3) un système de liaisons verticales surdéveloppé, c'est-à-dire une tendance à une centralisation excessive.

Les structures organisationnelles considérées sont basiques et peuvent être détaillées par rapport à un objet de contrôle spécifique.

La structure organisationnelle d'une entreprise hôtelière est déterminée par son objectif, la capacité du stock de chambres, les spécificités des clients et un certain nombre d'autres facteurs.

Une structure pyramidale typique de la gestion hôtelière est illustrée à la fig. 2.4.

Malgré le fait que tous les directeurs d'hôtel effectuent fonctions managériales, on ne peut pas dire qu'ils sont engagés dans la même espèce activité de travail. Les managers individuels doivent passer du temps à coordonner le travail d'autres managers, qui, à leur tour, coordonnent le travail des managers de niveau inférieur, et ainsi de suite jusqu'au niveau du manager, qui coordonne le travail du personnel non-cadre - les personnes qui produisent produits et fournir des services. La forme de la pyramide sur la figure indique qu'à chaque niveau de gestion suivant, en partant du bas, il y a moins de personnes que sur le précédent.

Riz. 2.4. Structure pyramidale typique de la gestion hôtelière

Le plus haut niveau de la gestion hôtelière est représenté par le propriétaire de l'hôtel et le directeur général, qui prennent des décisions générales de nature stratégique. Dans ce cas, le propriétaire peut être un particulier ou une société entière.

Un exemple de l'objectif stratégique d'une entreprise hôtelière, qui est déterminé par le propriétaire lui-même, peut être l'orientation de l'entreprise pour servir un certain segment du marché du groupe : touristes ou touristes individuels, touristes en quête de repos et de rétablissement de la santé, ou participants à des congrès et conférences, etc.

Dans le développement d'un objectif stratégique, le propriétaire peut également établir que le restaurant, qui fait partie de complexe hôtelier fournira des repas uniquement à ses invités. Le deuxième exemple, découlant de l'objet principal de l'entreprise, peut être l'établissement d'un certain niveau de prix pour l'hébergement en hôtel.

Ces décisions et tâches appartiennent à la catégorie des décisions générales, dont dépendent la taille de l'entreprise et le choix de l'emplacement pour sa construction, son architecture et son aménagement intérieur, son mobilier, son équipement et la sélection du personnel.

Riz. 2.5. Structure organisationnelle approximative d'un grand complexe hôtelier

montrer que sur plus haut niveau ils prennent environ 10%, au milieu - 50% et au plus bas - environ 70% du temps total des managers (Fig. 2.6).

Riz. 2.6. Classification du temps passé par les managers par type d'activité et niveaux de management

Cette répartition du temps total s'explique par le fait que les cadres des trois niveaux ont deux types de tâches : les tâches de gestion et les tâches de spécialité (Fig. 2.7). Cela signifie que le chef de n'importe quel niveau de gestion consacre un certain pourcentage de temps à prendre des décisions de gestion et un certain pourcentage - à prendre des décisions dans la spécialité. Comme on peut le voir sur la figure 2.7, avec une augmentation du niveau de contrôle gravité spécifique donnée dans les chutes de spécialité, et dans la gestion, respectivement, des augmentations.

Riz. 2.7. Répartition du temps de travail par direction et spécialité

Selon la taille et le type d'organisation, ses caractéristiques sectorielles et territoriales et d'autres facteurs, les caractéristiques de la composition et des fonctions des gestionnaires à chacun des trois niveaux de gestion peuvent varier considérablement.

Structures divisionnaires - structures basées sur l'attribution de grandes unités de production et économiques autonomes (départements, divisions) et leurs niveaux de gestion correspondants avec la fourniture à ces unités d'une indépendance opérationnelle et de production et le transfert de la responsabilité de réaliser un profit à ce niveau.
Les structures de gestion divisionnaires (départementales) sont le type le plus avancé de structures organisationnelles de type hiérarchique.
Les structures départementales se caractérisent par l'entière responsabilité des chefs de départements sur les résultats des activités des départements qu'ils dirigent. Concernant place importante dans la gestion des entreprises à structure divisionnaire, ce ne sont pas les chefs de services fonctionnels qui occupent, mais les chefs de services de production.
La structuration de l'entreprise par départements (divisions) s'effectue généralement selon l'un des trois principes suivants : par produit - en tenant compte des caractéristiques des produits ou services fournis, en fonction de l'accent mis sur un consommateur particulier, et par région - en fonction sur les territoires desservis. À cet égard, trois types de structures divisionnaires sont distingués :

Structures productives divisionnaires ;

· Structures organisationnelles axé sur le consommateur ;

structures divisionnaires-régionales.

Avec une structure division-produit, le pouvoir de gérer la production et la commercialisation d'un produit ou d'un service est transféré à un responsable responsable de ce type de produit. Les responsables des services fonctionnels (production, approvisionnement, technique, comptabilité, marketing, etc.) doivent rendre compte au responsable sur ce produit.
Les entreprises dotées de cette structure sont en mesure de réagir plus rapidement aux changements des conditions concurrentielles, de la technologie et de la demande des clients. Les activités de production d'un certain type de produit sont sous la direction d'une seule personne, la coordination du travail s'améliore.
Un inconvénient possible de la structure du produit est une augmentation des coûts due à la duplication des mêmes types de travail pour différents types des produits. Chaque département produit a ses propres divisions fonctionnelles.
Lors de la création de structures organisationnelles axées sur les consommateurs, les unités sont regroupées autour de certains groupes de consommateurs (par exemple, l'armée et les industries civiles, les produits industriels et techniques et culturels et ménagers). Le but de cette structure organisationnelle est de répondre aux besoins de clients spécifiques ainsi qu'à une entreprise qui ne dessert qu'un seul groupe d'entre eux.

Figure 1. Structure par division du produit

Figure 2. Structure divisionnaire régionale

Si les activités de l'entreprise sont réparties sur plusieurs régions dans lesquelles l'utilisation de stratégies différentes est requise, il est alors conseillé de former une structure de gestion divisionnaire selon le principe territorial, c'est-à-dire d'appliquer une structure divisionnaire-régionale.
Dans ce cas, toutes les activités de l'entreprise dans une région particulière doivent être subordonnées au responsable approprié, qui en est responsable devant l'organe directeur le plus élevé de l'entreprise. La structure divisionnaire-régionale facilite la solution des problèmes liés aux coutumes locales, aux particularités de la législation et à l'environnement socio-économique de la région. La division territoriale crée les conditions pour la formation du personnel d'encadrement des départements (divisions) directement sur place.
On distingue les variétés les plus courantes de structures divisionnaires internationales suivantes, dont la construction est basée sur une approche globale:
1. Structure de produits (marchandises) orientée à l'échelle mondiale (Worldwide Product Structure), basée sur une structure divisionnaire avec des divisions par produit, chacune travaillant indépendamment pour l'ensemble du marché mondial. Une telle structure peut être utilisée par des entreprises ayant des produits très diversifiés, des produits qui diffèrent significativement dans leur technologie de production, leurs méthodes de commercialisation, leurs canaux de distribution, etc. Elle est principalement utilisée par les entreprises pour lesquelles les différences entre les produits sont plus importantes que les différences entre les zones géographiques. où ces produits sont vendus. Ce type de structure contribue à l'orientation internationale de l'entreprise, mais il est typique (quoique comme tout autre type de structures divisionnaires) d'un affaiblissement de la coordination entre les différentes divisions de l'entreprise ; duplication accrue de leurs activités.

Figure 3. Structure de produits (marchandises) orientée à l'échelle mondiale

2. Structure régionale à vocation mondiale (Worldwide Regional Structure), également basée sur la structure divisionnaire, mais utilisant le principe de construction géographique. tandis que le marché national n'est souvent considéré que comme l'un des découpages régionaux. L'utilisation la plus appropriée de ce type de structure par des entreprises pour lesquelles les différences régionales sont plus importantes que les différences de produits. Souvent, les structures organisationnelles régionales à vocation mondiale sont utilisées dans les industries dont les produits évoluent lentement sur le plan technologique (voitures, boissons, cosmétiques, produits alimentaires, produits pétroliers). Les avantages d'une telle structure comprennent une relation étroite avec les régions géographiques et une forte coordination des activités en leur sein, et les inconvénients sont une mauvaise coordination du travail des unités individuelles et la duplication de leurs activités.

Figure 4. Structure régionale à vocation mondiale

3. Structure mixte (hybride) (Mixed Structure, Mixed Overlay), où, parallèlement à l'accent mis sur un produit spécifique (région géographique, fonctions), des liens structurants de type territorial et fonctionnel (produit et fonctionnel ou territorial et produit) sont construits dans. Ce type de structures est né du fait que chacune des structures ci-dessus peut être notée forte et côtés faibles, il n'y a pas une seule structure organisationnelle qui puisse être considérée comme idéale. La structure organisationnelle de la gestion doit correspondre aux conditions spécifiques de fonctionnement de l'entreprise, et elles sont assez complexes et diverses pour les grands objets, et aucune structure organisationnelle dans sa forme pure ne peut leur convenir. La structure mixte est actuellement très populaire parmi les Américains sociétés transnationales(surtout avec des activités très diversifiées).

18. Structure de gestion linéaire-fonctionnelle, ses avantages et ses inconvénients.

La structure linéaire-fonctionnelle fournit une telle division du travail de gestion, dans laquelle les niveaux linéaires de gestion sont appelés à commander, et les niveaux fonctionnels - à conseiller, à aider au développement de questions spécifiques et à la préparation des correspondantes, décisives . Les responsables des divisions fonctionnelles (pour le marketing, les finances, le personnel) exercent formellement une influence sur les divisions de production. En règle générale, ils n'ont pas le droit de leur donner des ordres de manière indépendante, le rôle des services fonctionnels dépend de l'ampleur de l'activité économique et de la structure de gestion de l'entreprise dans son ensemble. Les services fonctionnels réalisent toute la préparation technique de la production ; préparer des solutions aux problèmes liés à la gestion du processus de production. Avantages de la structure :

Libération des gestionnaires hiérarchiques de la résolution de nombreux problèmes liés à la planification des calculs financiers, au soutien financier et technique, etc. ;

Construire des relations "leader - subalterne" selon l'échelle hiérarchique, dans laquelle chaque employé est subordonné à un seul leader.

Inconvénients de la structure :

Chaque lien est intéressé à atteindre son objectif étroit, et non l'objectif global de l'entreprise ;

Manque de relations étroites et d'interaction au niveau horizontal entre les unités de production ;

Système d'interaction verticale trop développé ;

Accumulation au plus haut niveau d'autorité pour résoudre, parallèlement à la stratégie, de nombreuses tâches opérationnelles.

19. Structure de gestion divisionnaire, ses avantages et ses inconvénients.

Pour résoudre les problèmes causés par la taille de l'entreprise, la diversification, la technologie et le changement. environnement externe, une structure organisationnelle divisionnaire a été développée, selon laquelle la division de l'organisation en blocs se produit: 1. par l'émission de biens ou de services 2. par groupes d'acheteurs (axés sur les consommateurs) 3. par région géographique.

La nécessité d'utiliser une structure divisionnaire est apparue en raison d'une forte augmentation de la taille des entreprises, de la diversification de leurs activités et de la complexité des processus technologiques. Les figures clés de la gestion des organisations avec cette structure ne sont pas les chefs de divisions fonctionnelles, mais les managers qui dirigent les divisions de production. Schéma de la structure produit : Avantages de la structure divisionnaire :

Suite fermer la connexion production avec les consommateurs, réponse accélérée aux changements de l'environnement extérieur;

amélioration de la coordination du travail dans les départements en raison de la subordination à une seule personne ;

émergence de subdivisions y avantage compétitif petites entreprises.

Inconvénients structurels :

croissance de la hiérarchie, verticale de la gestion ;

la duplication des fonctions de gestion à différents niveaux entraîne une augmentation du coût de maintenance de l'appareil de contrôle ;

duplication de travail pour différents départements.

20. Structures de contrôle adaptatives. Type de structures bureaucratiques, ses caractéristiques.

La propriété principale des structures connues de la pratique de la gestion, comme flexible, adaptatif ou organique , est la capacité de changer relativement facilement de forme, de s'adapter à de nouvelles conditions, de s'intégrer organiquement dans le système de gestion. Ces structures sont orientées vers la mise en œuvre accélérée de programmes et projets complexes. En règle générale, ils sont formés sur une base temporaire, c'est-à-dire pour la période de mise en œuvre du projet, de résolution de problèmes ou d'atteinte des objectifs. Les variétés de ce type de structures sont conception et matrice structures . Concevoir les structures sont formées lorsque l'organisation développe des projets, qui sont compris comme tout processus de changements délibérés dans le système. L'une des formes de gestion de projet est la formation d'une unité spéciale de l'équipe de projet travaillant sur une base temporaire. Il comprendra généralement les spécialistes nécessaires, incl. et de gestion, les chefs de projet sont dotés de pouvoirs dits de projet. À la fin du projet, la structure éclate et les employés passent à une nouvelle structure de projet ou retournent à leur poste permanent. Cette structure est très flexible, mais s'il y a plusieurs projets, cela conduit à la fragmentation des ressources et rend difficile le maintien de la capacité de l'organisation. Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны - нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй - pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния processus de gestion dans le respect des dates prévues, des recours et de la qualité. En même temps, leur subordination reste directement au chef des départements.

Organisation mécaniste. structure est en fait une organisation bureaucratique, dont les principales caractéristiques sont la centralisation, une hiérarchie rigide, un système de droits et d'obligations et un contrôle strict de leur mise en œuvre. Les structures bureaucratiques comprennent linéaire, fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle, divisionnaire (produit, consommateur, régional).

Une structure organisationnelle mécaniste est efficace si :

1. développement tranquille de l'économie ;

2. faible concurrence ;

3. aucun développement de produit ;

4. stabilité de la technologie.

La force d'une structure organisationnelle mécaniste réside dans le fait que ses employés sont professionnellement préparés aux activités de gestion, sont fidèles à l'organisation et effectuent automatiquement leur travail selon des normes spécifiées.

Test

sur le sujet:

Structures de contrôle linéaires et fonctionnelles

Introduction

1 Structure de contrôle linéaire

2 Structure de gestion fonctionnelle

3 Structure de contrôle à fonctionnalité linéaire

SITUATION

Bibliographie

Introduction

La structure de gestion est un ensemble de liens stables entre les objets et les sujets de gestion d'une organisation, mis en œuvre dans des formes organisationnelles spécifiques qui assurent l'intégrité de la gestion et son identité à elle-même, c'est-à-dire préservation des propriétés de base lors de divers changements internes et externes.

La structure de gestion, qui est un certain ordre des tâches, des rôles, des pouvoirs et des responsabilités, crée les conditions permettant à l'entreprise de mener à bien ses activités et d'atteindre les objectifs fixés.

La diversité des structures est renforcée lorsque l'on tient compte des différences dans le domaine d'activité, dans la nature et la complexité des produits fabriqués, dans la taille, le degré de différenciation et la localisation géographique des entreprises.

1 Structure de contrôle linéaire

Structure de contrôle linéaire (Fig. 1) - une structure dans laquelle influences managériales transférés à d'autres niveaux de production et de gestion comprennent des fonctions administratives (organisation) et des procédures (prise de décision).

En plus des fonctions administratives, le gestionnaire peut également prendre en charge d'autres fonctions nécessaires à l'exécution du travail par un exécuteur spécifique. Dans le même temps, il peut ne pas y avoir de retour informant le responsable de l'avancement des travaux. Le leader dans une telle structure est appelé linéaire.

Les fonctions et procédures administratives peuvent être déléguées à des gestionnaires clés à des niveaux inférieurs de la structure de gestion. L'entrepreneur peut également transférer une partie de son travail à un niveau inférieur et agir par rapport à lui en tant que supérieur hiérarchique.

Riz. 1. Structure de contrôle linéaire

La structure linéaire est utilisée dans les petites entreprises à technologie homogène et simple.

Avantages d'une structure linéaire :

Facilité de construction;

Obtenir des tâches cohérentes ;

Défauts:

Efficace uniquement pour les petites organisations ;

Difficulté à coordonner les processus de production et de gestion ;

Le besoin d'étendue des connaissances et de l'expérience du gestionnaire au détriment de connaissances particulières sur les fonctions individuelles.

Une variante de la structure linéaire est la structure de gestion linéaire du personnel, qui est formée en créant des services spécialisés (siège) pour chaque supérieur hiérarchique. Par exemple, sous le directeur de la production, des services d'approvisionnement, d'assemblage, d'emballage, de transport, etc. sont créés, dotés de droits consultatifs et exécutifs.

Avec cette construction de la structure de gestion, l'exercice de fonctions hautement spécialisées est étroitement lié à un système de subordination et de responsabilité pour l'exécution directe des tâches de conception, de fabrication des produits et de leur fourniture aux consommateurs.

2. Structure de gestion fonctionnelle

Structure de gestion fonctionnelle - une structure dans laquelle les actions de gestion sont divisées en linéaires et fonctionnelles, et chacune de ces actions est obligatoire pour l'exécution. Les liens fonctionnels implémentent un ensemble de fonctions de contrôle générales et spécifiques. La structure fonctionnelle est une modernisation du personnel de ligne. La différence réside dans le fait que le personnel du siège de la structure fonctionnelle n'est pas doté de droits consultatifs et exécutifs, mais du droit de diriger et de prendre des décisions.

La structure fonctionnelle est la forme d'organisation des activités la plus répandue et se retrouve dans la quasi-totalité des entreprises à un niveau ou à un autre de la structure. Créer une structure fonctionnelle revient à regrouper le personnel selon les grandes tâches qu'il exerce (production, marketing, finance, etc.)

Dans cette structure, le chef général et les chefs de départements (technique, économique, etc.) partagent leur influence sur l'exécutant par fonction. Le chef général ne fait que coordonner les actions des chefs de départements et exerce une liste restreinte de ses fonctions (Fig. 2).

Chaque responsable ne s'attribue qu'une partie des fonctions nécessaires à l'exécution de l'œuvre par un interprète déterminé. Dans le même temps, les retours informant les managers de l'avancement des travaux peuvent être absents. Cependant, c'est plus un inconvénient qu'un avantage. Les gestionnaires d'une telle structure sont appelés fonctionnels.

L'entrepreneur peut également transférer une partie de son travail à un niveau inférieur. Ainsi, un exécutant peut être soumis simultanément à plusieurs responsables fonctionnels.

Fig.2. Structure de gestion fonctionnelle

La chaîne de commandement vient du président (PDG) et circule de haut en bas. Gestion de l'organisation commerciale, des questions financières, de l'informatique et des autres fonctions propres à entreprise spécifique, réalisée par les vice-présidents. Les managers leur rapportent. Et ainsi de suite, en descendant dans l'échelle hiérarchique, les tâches sont soumises à une fragmentation fonctionnelle supplémentaire en fonction des processus.

Organisation fonctionnelle vise à stimuler la qualité et la créativité, ainsi que la recherche d'économies d'échelle dans la production de biens ou de services.

Cependant, maintenir l'interaction entre différentes fonctions est une tâche complexe et souvent problématique. La mise en œuvre de différentes fonctions implique des calendriers, des objectifs et des principes différents, ce qui rend difficile la coordination des activités et Planification. De plus, l'orientation fonctionnelle est associée à une préférence pour les tâches standard, la promotion de perspectives étroitement limitées et les rapports de performance.

Avantages de la structure de gestion fonctionnelle :

La croissance rapide du professionnalisme des managers fonctionnels.

Inconvénients d'une structure fonctionnelle :

Violation du principe d'unité de commandement ;

La responsabilité est impersonnelle;

Difficulté à coordonner les activités de tous les départements.

Une sorte de structure fonctionnelle est la structure d'objet fonctionnel de la gestion. C'est le cas lorsque les spécialistes les plus qualifiés et les plus expérimentés sont affectés dans les divisions fonctionnelles de l'appareil de gestion, qui, en plus de leurs principales tâches fonctionnelles, sont responsables de l'exécution de tous les travaux sur un objet particulier dans une entreprise donnée (organisation ). Ces spécialistes assignent des travaux sur les objets qui leur sont confiés, non seulement dans le cadre de leurs fonctions dans leur division, mais aussi sur toutes questions similaires dans d'autres divisions. Ils interagissent avec tous les employés effectuant des travaux sur l'installation, étant leurs leaders. Dans le même temps, en ce qui concerne l'exécution de travaux sur d'autres objets, ils agissent en tant qu'interprètes et doivent suivre les instructions d'autres spécialistes - responsables d'autres objets.

La structure fonctionnelle n'est pas adaptée aux organisations avec une large gamme de produits opérant dans un environnement où les besoins des consommateurs et de la technologie évoluent rapidement, ainsi qu'aux organisations opérant à une grande échelle internationale, sur plusieurs marchés en même temps dans des pays aux lois différentes . La logique de cette forme est une spécialisation coordonnée au niveau central. Il est difficile de retracer la contribution de chaque élément de ressources le long de la chaîne de valeur au résultat final et à la rentabilité globale de l'organisation. En réalité tendance moderne vers la désintégration (c'est-à-dire acheter plutôt que fabriquer des pièces, etc.) reflète la prise de conscience par de nombreuses entreprises que la coordination nécessaire des coûts et des ressources utilisées se reflète dans la performance.

Une organisation fonctionnelle peut échouer en raison de mauvaise application, puisque la logique de cette organisation est un contrôle centralisé, qui s'adapte difficilement à la diversification des produits.

Dans sa forme pure, la structure fonctionnelle n'est pratiquement pas utilisée. Il est utilisé en association étroite et organique avec structure linéaire, agissant le long de la hiérarchie de gestion de haut en bas et basée sur la stricte subordination du niveau de gestion le plus bas au plus haut. Avec une telle construction, l'exercice de fonctions hautement spécialisées est étroitement lié à un système de subordination et de responsabilité pour l'exécution directe des tâches de conception, de fabrication des produits et de leur fourniture aux consommateurs.

3 Structure de contrôle à fonctionnalité linéaire

Structure linéaire-fonctionnelle (Fig. 3) - une structure dans laquelle les actions de gestion sont divisées en linéaires - obligatoires pour l'exécution et fonctionnelles - recommandées pour l'exécution.

Dans cette structure, le chef général et les chefs de département (technique, économique, etc.) partagent leur influence sur les exécutants par fonction. Le directeur général exerce une influence linéaire sur tous les participants de la structure et les responsables fonctionnels fournissent une assistance technologique aux exécutants du travail effectué.

L'entrepreneur peut également transférer une partie de son travail à un niveau inférieur et agir par rapport à lui en tant que responsable linéaire ou fonctionnel.

Avantages d'une structure de gestion fonctionnelle linéaire :

Implication de spécialistes plus compétents dans un domaine particulier à la direction ;

Efficacité dans la résolution de situations non standard ;

Croissance rapide du professionnalisme des managers fonctionnels ;

Obtenir des tâches et des commandes cohérentes ;

L'entière responsabilité personnelle des résultats du travail.

Inconvénients d'une structure de gestion fonctionnelle linéaire :

Difficulté à coordonner les activités de tous les départements ;

Une charge de travail importante du directeur général et de son personnel sur les questions opérationnelles de production et de gestion.

Riz. 3. Structure de contrôle linéaire-fonctionnelle

Le processus en cours de décentralisation de la gestion dans le cadre d'une structure fonctionnelle linéaire conduit au fait que les droits et les responsabilités sont plus profondément répartis entre les différents organes qui gèrent le développement technique, l'achat des matières premières et des matériaux, la production, la commercialisation, etc. Ce processus est le plus typique pour les entreprises où un grand nombre de produits homogènes sont fabriqués de manière cohérente et où les économies d'échelle sont importantes. Une des conditions de la décentralisation de la structure peut être une situation où le marché est une entité unique et diffère un degré élevé concentration de la consommation.

Dans le même temps, la diversification croissante de la production, la forte complication des relations internes et externes, le dynamisme de l'introduction d'innovations techniques et la lutte acharnée pour les marchés des produits entraînent de graves difficultés et, dans de nombreux cas, excluent complètement l'utilisation de formes fonctionnelles de gestion. Avec la croissance de la taille des entreprises, l'élargissement de la gamme des produits manufacturés et des marchés pour leurs ventes, les structures de gestion fonctionnelles, en raison de la désunion des droits et des responsabilités pour les fonctions individuelles, perdent leur capacité à répondre aux changements en cours. Dans le processus de gestion, des conflits surviennent en raison des priorités, la prise de décision est retardée, les lignes de communication sont allongées et la mise en œuvre des fonctions de contrôle est difficile.

Refus d'utiliser strictement schémas fonctionnels la gestion des corporations au profit d'une structure divisionnaire organisée par départements est assez nettement tracée à mesure que le degré de diversification de la production augmente.

Test

Est-il vrai qu'une augmentation de la concentration de la production contribue à :

1) la combinaison optimale de grandes, moyennes et petites entreprises ;

2) le développement du monopole ;

3) réduire la pénurie de produits ;

4) meilleure utilisation des actifs fixes et circulants, de la main-d'œuvre.

Réponse : 1 - non, chaque industrie a sa propre combinaison optimale de grandes, moyennes et petites entreprises ; 2 - oui ; 3 - non ; 4 - oui.

Situation

Quels documents doivent être soumis pour enregistrement d'état entreprises?

1. Plan d'affaires pour la première année d'exploitation.

2. Certificat du Ministère de la Justice de la Fédération de Russie.

3. Demande d'inscription.

5. Aide de bureau des impôts sur les revenus des fondateurs.

6. Accord des fondateurs.

7. Un document confirmant le paiement d'au moins 50% du capital autorisé.

8. Un document confirmant le paiement du capital autorisé d'un montant de 150 fois le salaire minimum par mois ;

9. Certificat de paiement de la taxe d'État.

Réponse : 1, 3, 4, 6, 7, 9.

Bibliographie

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3. Gontcharov V.V. Guide pour les cadres supérieurs. – M. : MNIIPU, 1996.

4. Milner B.Z. Théorie des organisations. – M. : INFRA-M, 1999.

5. Oganesyan A. Économie de l'entreprise (notes de cours). - M. : Maison d'édition PRIOR, 2001.

6. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. Gestion de l'organisation. – M. : INFRA-M, 1995.

7. Khodeev F.P. La gestion. - Rostov n / a: Maison d'édition "Phoenix", 2002.

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