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La communication est l'échange d'informations sur la base desquelles le responsable reçoit les informations nécessaires pour prendre des décisions efficaces et apporte décisions prises aux employés de l'organisation. Si les communications

Partie théorique 3

Présentation 3
Perception humaine de l'environnement 5
Types de communication 7

Communication externe 9

Communication interne 10

Communications verticales 11

Communications horizontales 12
Processus de communication 13

La naissance d'une idée 14

Encodage et sélection des canaux. quinze

Vitesse 16

Décodage 17

Commentaires 17

Bruit 18
Structure des communications 19
Barrières de communication 20

Partie pratique 24

Gestion des communications chez McKesson Corporation 24
Utiliser les commentaires des employés avec International Paper 26
Comment Levi Strauss reste en contact 26

Littérature : 29

Partie théorique

Introduction

Au cours d'activités communes, les gens échangent diverses idées, idées, points de vue, suggestions, connaissances, attitudes.
Tout cela peut être considéré comme de l'information, et le processus de communication lui-même peut être présenté comme un processus d'échange d'informations. C'est précisément parce que l'échange d'informations est intégré à tous les principaux types d'activités de gestion que nous appelons les communications un processus de connexion. Et l'un des outils de gestion les plus importants entre les mains d'un gestionnaire est l'information à sa disposition. En utilisant et en transmettant ces informations, en plus de recevoir des commentaires, il organise, dirige et motive ses subordonnés. Par conséquent, beaucoup dépend de sa capacité à transmettre des informations de manière à ce que la perception la plus adéquate de ces informations par ceux à qui elles sont destinées soit atteinte.

La communication est l'échange d'informations sur la base desquelles le responsable reçoit les informations nécessaires pour prendre des décisions efficaces et transmet les décisions prises aux employés de l'organisation. Si la communication est mauvaise, les décisions peuvent être erronées, les gens peuvent mal comprendre ce que la direction veut qu'ils fassent ou, enfin, les relations interpersonnelles peuvent en souffrir. L'efficacité des communications détermine souvent la qualité des décisions et la manière dont elles sont effectivement mises en œuvre.

Il est presque impossible de surestimer l'importance des communications dans la gestion. Presque tout ce que font les dirigeants pour faciliter l'atteinte des objectifs d'une organisation nécessite échange efficace informations. Si les gens ne peuvent pas partager l'information, ils ne pourront pas travailler ensemble, se fixer des objectifs et les atteindre. Cependant, la communication est un processus complexe constitué d'étapes interdépendantes. Chacune de ces étapes est très nécessaire pour rendre nos pensées compréhensibles à une autre personne. Chaque étape est un point où, si nous sommes négligents et ne pensons pas à ce que nous faisons, le sens peut être perdu.

Selon des études, les managers consacrent 50 à 90 % de leur temps à la communication. Cela semble incroyable, mais cela devient compréhensible si l'on considère que le leader fait cela pour remplir ses rôles dans les relations interpersonnelles, l'échange d'informations et les processus de prise de décision, sans parler fonctions managériales planification, organisation, motivation et contrôle. C'est précisément parce que l'échange d'informations est intégré à tous les principaux types d'activités de gestion que nous appelons les communications un processus de connexion.

Étant donné que le gestionnaire remplit trois de ses rôles et remplit quatre fonctions principales afin de formuler et d'atteindre les objectifs de l'organisation, la qualité de la communication peut affecter directement le degré de mise en œuvre des objectifs.

Cela signifie qu'une communication efficace est essentielle au succès des individus et des organisations.

La mauvaise communication est l'un des principaux sujets de préoccupation. En réfléchissant profondément à la communication au niveau individuel et organisationnel, nous devons apprendre à réduire l'incidence de la communication inefficace et à devenir de meilleurs gestionnaires plus efficaces. Les leaders efficaces sont ceux qui sont efficaces dans la communication. Ils représentent l'essence du processus de communication, ont des compétences de communication orale et écrite bien développées et comprennent comment l'environnement affecte l'échange d'informations.

La communication s'effectue en transmettant des idées, des faits, des opinions, des sensations ou des perceptions, des sentiments et des attitudes d'une personne à une autre, verbalement ou sous une autre forme, afin d'obtenir la réaction souhaitée en réponse.

Lors de l'examen du processus de communication, il est nécessaire de tenir compte du fait que dans les conditions de la communication humaine, il est important non seulement de savoir comment l'information est transmise, mais aussi comment elle est formée, raffinée et développée. La communication et l'information sont des choses différentes mais liées. La communication comprend à la fois ce qui est communiqué et comment ce « quoi » est communiqué.

Pour que la communication ait lieu, au moins deux personnes sont nécessaires. Par conséquent, chacun des participants doit avoir tout ou partie des capacités : voir, entendre, toucher, sentir et goûter. Une communication efficace nécessite certaines compétences et aptitudes de la part de chacune des parties.

La communication doit être considérée non seulement comme l'envoi et la réception d'informations, car il s'agit de la relation de deux individus, dont chacun est un sujet actif - leur information mutuelle implique la mise en place d'activités communes. Par conséquent, dans le processus de communication, non seulement le mouvement de l'information a lieu, mais aussi un échange actif de celle-ci.

Dans un échange d'informations spécifiquement humain, l'importance de l'information joue un rôle particulier pour chaque participant à la communication, car les gens ne se contentent pas d'échanger des mots, mais s'efforcent de développer un sens commun. Et cela est possible à condition que l'information soit non seulement acceptée, mais aussi comprise et comprise.

Perception humaine de l'environnement

La perception peut être définie dans le très vue générale en tant que processus d'obtention et de traitement d'informations. Cela réside dans le fait que les informations obtenues de l'environnement externe sont traitées, mises dans un certain ordre et systématisées. Il contient l'idée d'une personne environnement et forme la base de ses actions, agissant comme la source du comportement humain. La perception de la réalité de chaque personne est différente et toujours subjective.

La perception d'une personne de l'environnement organisationnel comprend deux processus, dont chacun se déroule à la fois conformément aux lois générales et sous l'influence des caractéristiques de la personnalité individuelle: la sélection des informations et la systématisation des informations.

La caractéristique la plus importante de la perception de l'information est la sélectivité. Personne utilisant des canaux visuels, sonores et tactiles pour obtenir des informations. ne perçoit pas toutes les informations qui lui parviennent, mais seulement celles qui ont pour lui une signification particulière. La sélection des informations est influencée non seulement par les capacités physiques des organes sensoriels, mais également par les composants psychologiques de la personnalité d'une personne, tels que l'attitude face à ce qui se passe, l'expérience antérieure. valeurs professées, humeur, etc. En conséquence, la sélection d'informations, d'une part, permet à une personne d'écarter des informations sans importance ou inutiles, et d'autre part, elle conduit à la perte d'informations importantes, à une distorsion importante de la réalité.

La systématisation de l'information implique son traitement afin de l'amener à une certaine forme et compréhension, ce qui permet à une personne de réagir d'une certaine manière à l'information reçue.

La systématisation des informations par une personne s'effectue par deux méthodes: le traitement logique des informations; traitement de l'information basée sur les sentiments humains, les préférences, les émotions, les croyances.

La première méthode, basée sur la méthode scientifique de traitement de l'information, se caractérise par une transformation systématique et cohérente de l'information basée sur des opérations logiques.

Dans la deuxième méthode, une personne traite les informations en utilisant des sentiments, des préférences, des émotions, des croyances.

En dépit. que la sélection et la systématisation de l'information dans son ensemble sont effectuées conformément à certains principes, pour chaque personne ce processus est individuel. Cela rend toujours la perception individuelle et subjective. Par conséquent, pour interagir efficacement avec une personne et la contrôler, il est nécessaire de connaître les principales caractéristiques de la perception de la réalité de cette personne.

Tous les facteurs qui influencent la perception d'une personne. peut être divisé en interne et externe. Parmi les facteurs internes à une personne, on peut distinguer : l'état d'une personne, ses besoins et ses attentes qui précèdent la perception d'un signal ; la présence de sentiments de nature positive ou négative par rapport au signal perçu ; le degré de familiarité initiale des signaux reçus.

À facteurs externes qui affectent la perception de la réalité par une personne comprennent : l'intensité du signal transmis ; mobilité des signaux ; la taille; l'état de l'environnement dans lequel se trouve la personne.

Il faut garder à l'esprit que la perception est un processus très complexe et ambigu, dépendant de l'influence de nombreux facteurs (expérience antérieure, état actuel de la personne, impact de l'environnement extérieur).

Par conséquent, cela peut souvent être faux. Plusieurs façons courantes de percevoir sont connues; qui rendent difficile, créent des barrières et conduisent à des erreurs dans la perception de la réalité par une personne :
Le stéréotype est la réduction d'un phénomène plus complexe et original à un certain stéréotype et, par conséquent, à une idée simplifiée de ce phénomène.
Transférer les estimations des caractéristiques individuelles d'un phénomène à ses autres caractéristiques, ou généraliser l'évaluation d'une caractéristique distincte au phénomène dans son ensemble ;
Projection par une personne de ses propres sentiments, humeurs. expériences, peurs, motifs d'activité sur d'autres personnes;
La première impression a un impact significatif sur la perception à long terme d'une personne par les autres.

Pour éviter bien des problèmes, les difficultés des erreurs de comportement organisationnel, et pour ne pas causer de préjudice pouvant nuire à de nombreux processus organisationnels, notamment l'embauche, la promotion, la rémunération et le licenciement des employés, les managers doivent évaluer de manière critique leurs perceptions.

Une personne doit essayer d'éviter les stéréotypes, généraliser, attribuer aux autres des caractéristiques, des désirs et des humeurs qui ne leur sont pas inhérents, en suivant la première impression et doit s'efforcer d'avoir une perception plus objective de la réalité.

Types de communications

Les principales fonctions de la communication : informatives - le transfert d'informations vraies ou fausses ; interactif (incitation) - organisation de l'interaction entre les personnes, par exemple, coordination des actions, répartition des fonctions, influence sur l'humeur, les croyances, le comportement de l'interlocuteur par l'utilisation de diverses formes d'influence : suggestion, ordre, demande, persuasion ; fonction perceptive - la perception de l'autre par les partenaires de communication et l'établissement d'une compréhension mutuelle sur cette base; expressif - excitation ou changement dans la nature des expériences émotionnelles.

Il existe les types de communication suivants :

un. organisationnel; b. externe; c. interne; ré. officiel; e. vertical; F. Ascendant; g. descendant; h. communications horizontales; je. informel; J. interpersonnel.

Les communications organisationnelles sont un ensemble de communications basées sur la communication médiatisée par des informations sur l'organisation elle-même, ses buts et ses objectifs.

Communications interpersonnelles - communication orale des personnes dans l'un des types énumérés. La nature des relations interpersonnelles diffère considérablement de la nature des relations sociales, puisque leur caractéristique spécifique la plus importante est la base émotionnelle. Par conséquent, les relations interpersonnelles peuvent être considérées comme un facteur climat psychologique groupes. La base émotionnelle des relations interpersonnelles signifie qu'elles naissent et se développent sur la base de certains sentiments que les gens ont les uns envers les autres.

Une communication interpersonnelle efficace est très importante pour réussir dans la gestion, car, d'une part, la solution de nombreuses tâches de gestion est basée sur l'interaction directe des personnes - un patron avec un subordonné, des subordonnés les uns avec les autres - dans le cadre de divers événements , et d'autre part, la communication interpersonnelle est le meilleur moyen de discuter et de résoudre des problèmes caractérisés par l'incertitude et l'ambiguïté.

Communication externe

Les communications externes sont les communications entre l'organisation et l'environnement.
Les facteurs environnementaux ont une très forte influence sur les activités de l'organisation. Les besoins de communication de l'organisation dépendent de ces facteurs. S'il était nécessaire d'analyser ce que les gens d'une organisation parlent, écrivent et lisent réellement, l'accent devrait être mis sur certaines questions liées aux besoins d'interaction de l'information avec l'environnement externe qui affecte ou affectera l'organisation.

Les organisations utilisent une variété de moyens pour communiquer avec les composants de leur environnement externe. Ils communiquent avec les clients actuels et potentiels par le biais de publicités et d'autres programmes promotionnels. Dans le domaine des relations publiques, la priorité est donnée à la création d'une certaine image, l'image de l'organisation au niveau local, national ou international.
Les organisations doivent obéir réglementation de l'État et de rédiger de longs rapports écrits à cet égard. Dans ses rapports annuels, toute entreprise fournit des informations financières et marketing, ainsi que des informations sur sa localisation, ses opportunités de carrière, ses avantages, etc. En utilisant des lobbyistes et en apportant des contributions à divers groupes politiques, comités, l'organisation tente d'influencer le contenu des futures lois. et ordonnances. Une organisation qui dispose d'un syndicat doit maintenir le contact avec les représentants légaux des salariés. S'il n'y a pas de syndicat dans cette organisation, elle peut communiquer avec ses employés afin de s'assurer que le syndicat n'apparaît pas. Ce ne sont là que quelques exemples de la variété des façons dont une organisation peut réagir aux événements et aux facteurs de son environnement externe. Encore une fois, nous soulignons que les discussions, les réunions, les conversations téléphoniques, les mémos, les bandes vidéo, les rapports, etc., circulant au sein de l'organisation, sont souvent une réaction aux opportunités ou aux problèmes créés par l'environnement externe.

Communications internes

Les communications internes sont des communications au sein d'une organisation entre différents niveaux et divisions.

Les communications formelles sont des communications déterminées par la structure organisationnelle de l'entreprise, la relation entre les niveaux de gestion et les départements fonctionnels. Plus il y a de niveaux de contrôle, plus la probabilité de distorsion de l'information est élevée, puisque chaque niveau de contrôle peut corriger et filtrer les messages.

communications informelles. Le canal des communications informelles peut être qualifié de canal de propagation des rumeurs. Étant donné que les informations sont transmises beaucoup plus rapidement par les canaux de rumeurs que par les canaux de communication formels, les gestionnaires utilisent les premiers pour des fuites planifiées et la diffusion de certaines informations ou des informations "juste entre nous".

La réputation d'informations inexactes persiste à ce jour. Cependant, des études montrent que la communication informelle, c'est-à-dire le ouï-dire, est plus susceptible d'être exacte que déformée. Selon l'étude, 80 à 99 % des rumeurs sont exactes en termes d'informations cohérentes sur l'entreprise elle-même. Le niveau de précision ne peut pas être aussi élevé lorsqu'il s'agit d'informations personnelles ou à forte charge émotionnelle. De plus, quelle que soit leur exactitude, tout indique la puissance des rumeurs, que leur impact soit positif ou négatif.

Communications verticales

L'information se déplace au sein de l'organisation d'un niveau à l'autre au sein des communications verticales. Elle peut être transmise en aval, c'est-à-dire des niveaux supérieurs vers les niveaux inférieurs. De cette façon, les niveaux subalternes de gestion sont informés des tâches en cours, des changements de priorités, des tâches spécifiques, des procédures recommandées, etc. Par exemple, le vice-président de la production peut informer le directeur de l'usine (cadre intermédiaire) des changements à venir dans la fabrication d'un produit. À son tour, le directeur de l'usine doit informer les gestionnaires qui lui sont subordonnés des caractéristiques du changement à venir.

En plus de l'échange vers le bas, l'organisation a besoin d'une communication vers le haut. Le transfert d'informations des niveaux inférieurs vers les niveaux supérieurs peut avoir un impact significatif sur les performances. La communication ascendante, c'est-à-dire de bas en haut, a également pour fonction d'alerter le sommet sur ce qui se fait aux niveaux inférieurs. De cette façon, la direction prend connaissance des problèmes actuels ou émergents et suggère des options possibles pour corriger la situation.
La dernière innovation managériale en matière de communication ascendante est la création de groupes de travailleurs qui se réunissent régulièrement, généralement une fois par semaine, pour discuter et résoudre des problèmes de production ou de service à la clientèle. Ces groupes sont appelés cercles de qualité. L'échange d'informations vers le haut prend généralement la forme de rapports, de propositions et de notes explicatives.

La composante la plus évidente de la communication verticale dans une organisation est la relation entre le leader et le subordonné. Ils constituent l'essentiel de l'activité communicative du leader.
Des études ont montré que 2/3 de cette activité est réalisée entre managers et managés.

Certains des nombreux types d'échange d'informations entre un chef et un subordonné sont liés à la clarification des tâches, des priorités et des résultats attendus ; assurer la participation à la résolution des tâches du département ; discuter des problèmes de performance ; obtenir une reconnaissance et des récompenses à des fins de motivation ; améliorer et développer les capacités des subordonnés; avec la collecte d'informations sur un problème émergent ou réel ; informer le subordonné du changement à venir, ainsi que recevoir des informations sur les idées, les améliorations et les suggestions.

En plus de l'échange d'informations entre le leader et le subordonné, il y a un échange entre le leader et son groupe de travail. La communication avec l'ensemble du groupe de travail permet au leader d'augmenter l'efficacité des actions du groupe.

Parfois, le groupe de travail se réunit sans chef pour discuter des problèmes, des améliorations ou des changements imminents. De telles relations d'égalité peuvent contribuer à accroître la satisfaction au travail des employés.

Communications horizontales

Les communications horizontales sont les communications entre les différents départements d'une organisation. Outre le partage d'informations en aval ou en amont, les organisations ont besoin de communications horizontales.
L'organisation se compose de nombreux départements, de sorte que l'échange d'informations entre eux est nécessaire pour coordonner les tâches et les actions. Étant donné qu'une organisation est un système d'éléments interdépendants, la direction doit s'assurer que des éléments spécialisés travaillent ensemble pour faire avancer l'organisation dans la bonne direction.

Par exemple, des représentants de différents départements de notre institut échangent périodiquement des informations sur des questions telles que l'horaire des cours, le niveau d'exigences dans les programmes d'études supérieures, la coopération dans les activités de recherche et de conseil et le service à la communauté locale.

Les échanges horizontaux impliquent souvent des comités ou des groupes ad hoc qui forment des relations entre pairs qui sont une composante importante de la satisfaction des employés de l'organisation.

Processus de communication

Le processus de communication est l'échange d'informations entre deux ou plusieurs personnes.

L'objectif principal du processus de communication est d'assurer la compréhension de l'information qui fait l'objet de l'échange, c'est-à-dire des messages. Cependant, le simple fait d'échanger des informations ne garantit pas l'efficacité de la communication entre les personnes participant à l'échange. Afin de mieux comprendre le processus d'échange d'informations et les conditions de son efficacité, il convient de comprendre les étapes du processus, auxquelles participent deux personnes ou plus.

Dans le processus d'échange d'informations, quatre éléments de base peuvent être distingués :

1. Expéditeur - une personne qui génère des idées ou collecte des informations et les transmet.

2. Message - les informations réelles, codées à l'aide de symboles. Le sens et la signification du message sont les idées, les faits, les valeurs, les attitudes et les sentiments appartenant à l'expéditeur. Le message est envoyé à l'aide de l'émetteur au canal de transmission, l'amenant au destinataire. En tant qu'émetteur, il est possible d'utiliser à la fois la personne elle-même et des moyens techniques.

3. Canal - un moyen de transmettre des informations. Le canal de transmission peut être le support lui-même, ainsi que des dispositifs techniques et des dispositifs. La sélection de canal doit être compatible avec le type de caractère utilisé dans l'encodage.

4. Destinataire - la personne à qui l'information est destinée et qui l'interprète.

Lors de l'échange d'informations, l'expéditeur et le destinataire passent par plusieurs étapes interdépendantes. Leur tâche est de composer un message et d'utiliser un canal pour le transmettre de manière à ce que les deux parties comprennent et partagent l'idée originale.

C'est difficile, car chaque étape est en même temps un point où le sens peut être déformé ou complètement perdu. Ces étapes interdépendantes sont les suivantes : la naissance d'une idée ; codage et sélection de canal ; diffuser; décodage; Retour d'information;

Ces étapes sont illustrées sur la Fig. 1 comme modèle du processus de communication.

Riz. 1. Le processus d'échange d'informations en tant que système de rétroaction.

Bien que l'ensemble du processus de communication se fasse souvent en quelques secondes, ce qui rend difficile d'en isoler les étapes, nous analyserons ces étapes pour montrer quels problèmes peuvent survenir à différents moments.

La naissance d'une idée

L'échange d'informations commence par la formulation d'une idée ou la sélection d'informations. L'expéditeur décide quelle idée ou message significatif doit être échangé. Son rôle est de concevoir et d'encoder des informations avec un transfert ultérieur à d'autres participants au processus.
Il est très important de formuler correctement et soigneusement votre idée, de la rendre plus spécifique afin qu'elle devienne intéressante et attrayante pour le destinataire. L'expéditeur doit d'abord s'identifier dans le cadre du processus de communication.

Malheureusement, de nombreuses tentatives de communication échouent à ce premier stade car l'expéditeur ne passe pas assez de temps à réfléchir à l'idée.

Il est important de se rappeler que l'idée n'a pas encore été traduite en mots ou prise sous une autre forme dans laquelle elle servira à l'échange d'informations.
L'expéditeur a seulement décidé quel concept il souhaite faire l'objet de l'échange d'informations. Pour mener à bien un échange de manière efficace, il doit prendre en compte de nombreux facteurs.

Il existe un lien entre la perception et la communication. Un leader qui considère des subordonnés capables de développement et d'amélioration, et donc ayant besoin d'informations avec une évaluation des résultats de leur travail, est susceptible d'avoir de bonnes idées positives pour échanger des informations sur un sujet spécifié en substance. Un manager qui perçoit ses subordonnés comme des enfants attendant d'être corrigés et dirigés est susceptible d'injecter dans ses idées la qualité négative de la critique inhérente à cette façon de penser.

Encodage et sélection des canaux.

Avant de transmettre une idée, l'expéditeur doit utiliser des symboles pour l'encoder à l'aide de mots, d'intonations et de gestes (langage corporel). Ce codage transforme une idée en message.

L'expéditeur doit également sélectionner un canal compatible avec le type de caractère utilisé pour l'encodage. Certains canaux bien connus comprennent la transmission de discours et de documents écrits, ainsi que moyens électroniques communication, y compris réseaux informatiques, courrier électronique, bandes vidéo et vidéoconférences. Si le canal n'est pas adapté à la réalisation physique des symboles, la transmission n'est pas possible.

Si le canal n'est pas très cohérent avec l'idée qui est née dans la première étape, l'échange d'informations sera moins efficace.

Le choix des moyens de communication ne doit pas se limiter à un seul canal. Il est souvent souhaitable d'utiliser deux supports de communication ou plus en combinaison. Le processus devient plus compliqué car l'expéditeur doit établir la séquence d'utilisation de ces moyens et déterminer les intervalles de temps dans la séquence de transmission des informations.
Néanmoins, des études montrent que l'utilisation simultanée de l'échange d'informations orales et écrites est généralement plus efficace que, disons, le seul échange d'informations écrites.

Diffuser

Dans la troisième étape, l'expéditeur utilise le canal pour livrer le message
(idée codée ou ensemble d'idées) au destinataire. Il s'agit de la transmission physique d'un message, que beaucoup de gens prennent à tort pour le processus de communication lui-même. En même temps, le transfert n'est qu'une des étapes les plus importantes à franchir pour transmettre l'idée à une autre personne.

Le transfert d'informations s'effectue à l'aide de systèmes de signalisation.
Il existe plusieurs systèmes de signes utilisés dans le processus de communication. Lors de la classification des processus de communication, il est conditionnellement possible de faire la distinction entre la communication verbale, où la parole est utilisée comme système de signes, et la communication non verbale, lorsque divers systèmes de signes non vocaux sont utilisés.

La communication verbale en tant que système de signes utilise un système de signes phonétiques, qui comprend deux principes : lexical et syntaxique. La parole est le moyen de communication le plus universel, car lorsque l'information est transmise par la parole, le sens du message est le moins perdu. La parole est utilisée pour coder et décoder les informations. La structure de la communication vocale comprend le sens et la signification des mots, des phrases. Un rôle important est joué par la précision de l'utilisation du mot, son expressivité et son accessibilité, la construction correcte de la phrase et son intelligibilité, la prononciation correcte des sons, des mots, l'expressivité et la signification de l'intonation.

La communication non verbale est basée sur les informations envoyées par l'expéditeur sans utiliser de mots, au lieu desquels des symboles sont utilisés. Les principales fonctions des moyens non verbaux sont l'ajout et le remplacement de la parole, la réflexion États émotionnels partenaires de communication.

Bien que la parole soit un moyen de communication universel, elle n'acquiert de sens que lorsqu'elle est associée à l'utilisation de symboles non verbaux pour transmettre des messages. Des études ont montré que 55% des messages sont perçus à travers les expressions faciales, les postures et les gestes, et 38% - à travers l'intonation et la modulation de la voix. Cela indique l'importance et la nécessité d'étudier les signaux non verbaux.

Décodage

Une fois le message transmis par l'expéditeur, le destinataire le décode.
Le décodage est la traduction des caractères de l'expéditeur dans les pensées du destinataire. Si les caractères choisis par l'expéditeur ont exactement la même signification pour le destinataire, ce dernier saura exactement ce que l'expéditeur avait en tête lorsque son idée a été formulée. Si aucune réaction à l'idée n'est requise, le processus de communication devrait s'arrêter là.

Du point de vue de la transmission et de la perception du sens du message, le schéma communicatif est asymétrique. Pour l'expéditeur, le sens du message précède le processus d'encodage, puisqu'une certaine pensée s'incarne dans un système de signes. Pour le destinataire, le sens du message est révélé simultanément au décodage.

Retour d'information

L'exactitude de la compréhension du destinataire du sens de la déclaration ne deviendra évidente pour l'expéditeur que lorsqu'il y aura un changement dans les rôles communicatifs et que le destinataire se transformera en expéditeur et, par ses déclarations, vous fera savoir comment il a compris le sens de les informations reçues. C'est l'essence d'un autre élément essentiel processus de communication - rétroaction.

Un échange efficace d'informations doit être bidirectionnel : un retour d'information est nécessaire pour comprendre dans quelle mesure le message a été reçu et compris. Un gestionnaire qui ne fournit pas de rétroaction au destinataire de l'information constatera que l'efficacité de ses actions managériales est considérablement réduite. De même, si la rétroaction des employés est bloquée, le gestionnaire finira par être isolé ou trompé.

Le retour d'information peut contribuer à une augmentation significative de l'efficacité de l'échange d'informations de gestion. Selon un certain nombre d'études, l'échange d'informations bidirectionnel (avec possibilité de rétroaction) par rapport à unidirectionnel (sans rétroaction), bien que plus lent, soulage plus efficacement le stress, est plus précis et augmente la confiance dans l'interprétation correcte des messages.

Bien que le bruit ne soit pas exactement une étape de la communication, il ne peut tout simplement pas être ignoré, car il a un impact très important sur la qualité de la communication. Le bruit est toute interférence dans le processus de communication qui déforme le sens du message. Les sources de bruit qui peuvent créer des obstacles à l'échange d'informations vont du langage (qu'il soit verbal ou non verbal) et des différences de perception qui peuvent modifier le sens dans les processus d'encodage et de décodage, aux différences de statut organisationnel entre le superviseur et le subordonné. , ce qui peut rendre difficile pour transmettre avec précision les informations.

Il faut tenir compte du fait que le bruit est toujours présent, par conséquent, à toutes les étapes du processus de communication, il y a une certaine distorsion du sens du message transmis.

Un niveau de bruit élevé entraînera certainement une perte de sens notable et peut bloquer complètement la tentative d'établir un échange d'informations. Du point de vue du gestionnaire, cela devrait entraîner une diminution du degré d'atteinte des objectifs en fonction des informations transmises.

Structure des communications

Un réseau de communication comprend le flux de messages, ou signaux, entre deux individus ou plus. Il relie d'une certaine manière les participants au processus de communication à l'aide de flux d'informations.

Le réseau de communication est composé de liaisons verticales, horizontales et diagonales. Les communications verticales s'effectuent de haut en bas, du chef au subordonné. Les communications horizontales sont effectuées entre des niveaux égaux d'employés ou des parties de l'organisation. Cravates diagonales
Ce sont des relations avec d'autres supérieurs et subordonnés. L'interconnexion de ces réseaux crée la véritable structure de l'organisation.

Les opportunités de développement d'un réseau de communication sont généralement limitées par la taille des départements d'une organisation. L'augmentation de la taille du groupe entraîne une augmentation du nombre de relations de communication possibles. Par conséquent, la façon dont le réseau de communication est construit détermine son impact à la fois sur la réduction et l'élargissement de l'écart entre la valeur envoyée et la valeur reçue. et en conséquence, les activités du personnel peuvent être plus ou moins efficaces.

Il est particulièrement important de connaître les types de réseaux de communication ou de structures de communication dans le groupe. Parmi les réseaux de communication existants pour des groupes de tailles différentes, on distingue quatre grands types : roue, chaîne, cercle, cercle complexe (ou tout canal) (Fig. 2).

Fig.2. Types de réseaux de communication dans un groupe

Roue Chaîne Cercle Cercle complexe

Les points ( ) sont les membres du groupe. Lignes (-) - canaux de communication.

Une hiérarchie de pouvoir formelle et centralisée, dans laquelle les subordonnés ne communiquent entre eux que par l'intermédiaire de leur patron, est représentée dans des réseaux de "roue". Une personne occupe une place centrale dans l'équipe et la plupart des membres de ce groupe, lors de la détermination de leur position, sont orientés vers le centre. Cela est dû aux fonctions de leadership de la personne au centre.
"roue", sa capacité à exercer plus d'influence sociale sur les autres membres du groupe. Cela implique également la responsabilité de communiquer des informations et de prendre des décisions finales.

Si les membres d'un groupe sont interconnectés, comme les maillons d'une même chaîne, où chacun entretient le contact avec une personne, alors on a un réseau du type
"chaîne". Ce dernier reflète un réseau cohérent de connexions horizontales.

Dans les réseaux de cercle, les membres du groupe ne peuvent communiquer qu'avec ceux qui se trouvent à côté d'eux.

Un exemple de groupes entièrement décentralisés sont les réseaux "tous canaux". qui sont généralement utilisés lorsque la participation de tous les membres à la résolution de problèmes complexes est nécessaire. Cette approche est également appelée communication ouverte.

Barrières de communication

Dans les conditions de la communication humaine, des barrières de communication spécifiques peuvent apparaître. Les barrières à la communication existent à la fois au niveau des communications interpersonnelles et au niveau des communications organisationnelles.

Notre examen des barrières interpersonnelles se concentre sur : la perception ; sémantique; échange d'informations non verbales; commentaires de mauvaise qualité ; mauvaise audition.

Un chapitre distinct est consacré à la perception et aux obstacles à la communication qui y sont liés (voir point 1).

En entrant en contact informationnel et en utilisant des symboles, nous essayons d'échanger des informations et de parvenir à leur compréhension. Les symboles que nous utilisons incluent des mots, des gestes et des intonations. Ce sont ces symboles que les gens échangent dans le processus de communication. L'expéditeur encode le message à l'aide de symboles verbaux et non verbaux.

La sémantique est l'étude de la manière dont les mots sont utilisés et du sens véhiculé par les mots. Puisque les mots (symboles) peuvent avoir des significations différentes pour différentes personnes, ce que l'on entend communiquer ne sera pas nécessairement interprété et compris de la même manière par le destinataire de l'information.

Les variations sémantiques conduisent souvent à des malentendus, car dans de nombreux cas, ce n'est pas du tout évident valeur exacte Attribué au symbole par l'expéditeur.

Le symbole n'a pas de signification inhérente unique. La signification d'un symbole se révèle par l'expérience et varie selon le contexte, la situation dans laquelle le symbole est utilisé. Puisque chacun a sa propre expérience et que chaque acte d'échange d'informations est en quelque sorte une situation nouvelle, personne ne peut être absolument sûr qu'une autre personne attribuera la même signification au symbole que nous lui avons attribué.

Les difficultés sémantiques peuvent également être dues à la divergence des façons dont les gens attribuent du sens à des groupes de caractères. Ce moment est d'une grande importance pour la communication.

Tout ce qui précède peut être attribué à des symboles non verbaux.
En effet, parce que les gens, en raison de leurs différences, peuvent interpréter différents symboles non verbaux, tels que les sourires, les expressions faciales, les gestes, les regards, les postures, etc., de manière complètement différente, et donc, il y aura du bruit dans le processus de communication .

Une autre limite à l'efficacité de la communication interpersonnelle peut être le manque de retour sur le message que vous avez envoyé.

Un autre obstacle peut être l'incapacité d'écouter. Une communication efficace est possible lorsqu'une personne est tout aussi précise lors de l'envoi et de la réception de messages. Vous devez être capable d'écouter. Beaucoup de gens pensent qu'écouter signifie simplement être calme et laisser parler l'autre personne. Cependant, ce n'est qu'une petite partie du processus d'écoute attentive et concentrée.
Des études ont montré que les managers ne sont, en fait, qu'à 25% efficaces en matière d'écoute. Selon une autre étude, une écoute efficace est la qualité la plus importante d'un gestionnaire efficace.

Il est important de pouvoir entendre les questions spécifiques posées. Il ne suffit pas de percevoir les faits - vous devez écouter les sentiments. Écouter les faits et les sentiments, c'est écouter le message dans son intégralité. Ce faisant, vous élargissez votre capacité à comprendre la situation et vous faites savoir que vous respectez ce qui est vraiment homme qui parle essayant de vous transmettre.

Considérons maintenant les obstacles dans les communications organisationnelles.

La distorsion des messages est l'un des problèmes de la communication organisationnelle, qui consiste à changer le sens du message. Cette distorsion peut être due à plusieurs raisons :
Une fausse déclaration délibérée d'informations peut avoir lieu lorsqu'un responsable n'est pas d'accord avec le message.
Des problèmes d'échange d'informations dus à la corruption des messages peuvent également survenir en raison du filtrage. Il est nécessaire dans une organisation de filtrer les messages afin que seuls les messages qui la concernent soient envoyés d'un niveau à un autre niveau de l'organisation. Pour ce faire, ils doivent être résumés et simplifiés, en soulignant certains et en éliminant d'autres avant d'être envoyés aux différents segments de l'organisation. Une telle sélection peut également entraîner une distorsion du contenu. Selon une étude, seulement
63 % du contenu des informations envoyées par le conseil d'administration parvenaient aux vice-présidents, 40 % aux chefs d'atelier et 20 % aux ouvriers.
Les messages envoyés au sommet peuvent être déformés en raison de l'inadéquation des statuts des niveaux de l'organisation. Les cadres supérieurs ont un statut plus élevé, il y a donc une tendance à ne leur fournir que des informations perçues positivement.

Les obstacles à l'échange d'informations peuvent également être le résultat de canaux de communication surchargés. Un gestionnaire qui est absorbé par le traitement des informations entrantes et la nécessité de maintenir l'échange d'informations n'est probablement pas en mesure de répondre efficacement à toutes les informations. Il est obligé de passer au crible les informations les moins importantes et de ne laisser que celles qui lui paraissent les plus importantes ; il en va de même pour l'échange d'informations.

D'autres aspects qui peuvent causer des problèmes de communication comprennent la composition et l'utilisation insatisfaisantes des comités, des groupes de travail, du personnel en général, ainsi que la manière dont le pouvoir est organisé et les tâches sont réparties. Enfin, les conflits entre différents groupes ou départements d'une organisation peuvent créer des problèmes dans l'échange d'informations. Il est clair que mal conçu Système d'Information peut réduire l'efficacité de l'échange d'informations et de la prise de décision au sein de l'organisation.

Partie pratique

Gestion des communications chez McKesson Corporation

En 1984, McKesson Corporation a acquis Champion
International, qui fabrique du matériel de bureau et possède 17 centres de distribution, "fonctionnant avec peu ou pas d'interférence du siège social." Cette non-intervention signifiait que "dix-sept succursales de l'entreprise vont dans dix-sept directions différentes", ce qui a largement contribué à la réputation de la société "Champion International" - "l'éternel outsider dans son domaine".

En 1986, la division des produits de bureau de McKesson (équipement de bureau) avait augmenté ses revenus de 40% et les meilleurs agents commerciaux avaient battu tous les records de ventes précédents. Qu'est-ce qui a contribué à une transformation aussi rapide ? Une grande partie du succès était due à un changement dans l'approche du partage de l'information.

Peu de temps après l'acquisition de Champion, Linda Bos a été nommée vice-présidente des ventes pour McKesson Corporation. Bos s'est vite rendu compte qu'il n'y a pas d'échange efficace d'informations entre les vendeurs - parfois il est complètement absent - donc c'est impossible travail en équipe sur la définition des objectifs actuels et futurs. Une mauvaise communication est devenue un obstacle majeur à l'amélioration de la performance organisationnelle. La communication devait être améliorée à la fois entre les individus et dans l'organisation dans son ensemble.

Bos a constaté qu'il n'y avait pas de mécanisme pour un échange systématique d'idées entre les vendeurs. Le principal obstacle était qu'ils ne s'étaient jamais rencontrés. Des notes de service circulaient dans les deux sens, mais en raison des déplacements constants des agents, ces notes de service restaient souvent inutilisées pendant des semaines.
Bos a également déclaré qu '"il est difficile de susciter l'enthousiasme et l'enthousiasme avec un morceau de papier". Elle a décidé de créer un mécanisme pour informer les vendeurs du travail de leurs collègues, également adapté pour échanger des idées et des suggestions et obtenir les informations nécessaires. Elle jugeait nécessaire que chaque agent reçoive en même temps les mêmes informations sur les nouveaux produits, les activités de promotion et les différents programmes.

Bos a mis en place des réunions de vente mensuelles d'une journée pour les produits de l'entreprise afin d'établir un échange d'informations bidirectionnel entre le siège social et les centres de vente, de promouvoir l'échange d'informations entre les agents commerciaux, de générer de nouvelles informations et de fournir une formation au personnel.

Des réunions ont désormais lieu une fois par mois dans chacun des 17 centres de distribution, généralement le dernier vendredi du mois, et la présence est obligatoire. La forme de base de ces réunions est standardisée, cependant, chaque directeur des ventes a le droit d'adapter l'ordre du jour à ses propres besoins (ce centre de vente). Le cœur de l'ordre du jour et les sujets clés sont définis par Bos et son équipe, et sont modifiés par les directeurs commerciaux régionaux en fonction des besoins spécifiques et de la "unicité" de leurs centres de distribution et agents commerciaux.

Le retour d'expérience des lieux est l'un des principaux atouts de ces rencontres. La rétroaction est intégrée au système à l'aide d'un formulaire que, une semaine après chaque réunion régulière, les responsables régionaux envoient à Bos. Ces formulaires contiennent des informations sur "comment la réunion s'est déroulée, ce qui s'est bien passé et ce qui s'est mal passé, et où un soutien supplémentaire est nécessaire".

Bos essaie d'être rapide pour répondre aux questions et répondre aux suggestions du terrain afin d'être à l'heure pour la prochaine réunion.
"C'est très facile de dire donnez-nous la bonne information, mais la faire circuler est une autre affaire, c'est pourquoi nous répondons toujours à nos employés", dit-elle.

Les directeurs commerciaux régionaux étaient un peu réticents au début
Patron, mais aujourd'hui de plus en plus de propositions sont envoyées au bureau principal. Les vendeurs sont de plus en plus impliqués dans les réunions mensuelles où les bonnes stratégies sont discutées et les informations utiles sont échangées. Ils auraient commencé à servir les consommateurs et les fournisseurs avec beaucoup d'enthousiasme et de professionnalisme. La nouvelle atmosphère de communication a contribué
"déplacer l'attention là où l'entreprise en avait besoin." Les professionnels et les responsables commerciaux saluent l'expansion de l'échange d'informations. Ils estiment que les dix-sept divisions sont désormais intégrées en une seule entité et font partie de l'entreprise, évoluant dans une direction bien définie.

Utiliser les commentaires des employés avec International Paper

International Paper a développé un programme d'amélioration des communications pour l'entreprise et les ateliers. La première étape du processus de développement consistait à connaître, par le biais d'un sondage, l'attitude des employés envers l'entreprise, ainsi que le type d'informations qu'ils aimeraient recevoir.
Les résultats de l'enquête ont été utilisés dans le développement d'un certain nombre de programmes d'échange d'informations, tels que le programme Operational Breakthrough.

Dans le cadre de ce programme, un canal a été créé pour la communication directe des directeurs de magasin avec les travailleurs horaires afin de discuter avec eux problèmes communs le travail en atelier et la sécurité au travail. La direction de l'atelier a tenu une série de réunions avec les travailleurs horaires et a ouvertement discuté de toutes ces questions. Les travailleurs ont été informés des principaux problèmes de l'entreprise en leur montrant des conférences vidéo des cadres supérieurs de l'entreprise.
Têtes moins niveaux élevés regardé l'enregistrement avec les travailleurs, puis discuté avec eux de toutes les questions qui se posaient. Les résultats de la discussion ont été communiqués à la haute direction, qui, à son tour, a réagi aux informations reçues, par le biais de canaux de rétroaction, faisant part de leur réaction aux dirigeants des niveaux inférieurs.

Comment Levi Strauss reste en contact

L'un des leaders dans la détection précoce et la résolution des problèmes d'entreprise est Levi Strauss de San Francisco, qui depuis des années est très sensible aux besoins de ses employés. En juillet 1982, le géant de l'habillement commence à déployer des programmes "Speak Free" à son siège social pour ses 1 700 employés. Semblable à ce que font les banques, Speak Free est un programme confidentiel de communication écrite bidirectionnelle.

La coordinatrice du programme, Cathy Teagardin, a déclaré que la décision de l'entreprise était due au fait que "la direction a ressenti un réel besoin d'entrer en contact avec les opinions et les attitudes des employés", en particulier à la suite des récents licenciements.

Le programme concernait initialement trois catégories de salariés : les salariés de l'entreprise, les spécialistes de la mode denim et les agents intermédiaires, c'est-à-dire les environ un tiers de l'effectif total. Le programme pilote a été couronné de succès et a été étendu à l'ensemble des 1 700 employés du siège social.

Tigardin a déclaré que le programme est maintenant devenu officiel et peut être étendu à 60 des installations de fabrication et de commercialisation de l'entreprise aux États-Unis.

Selon elle, le programme reçoit en moyenne 9 lettres par mois.
Habituellement, ces messages sont consacrés à la politique de l'entreprise et au nouveau complexe Levis.
Place".

Tigardin dit que les travailleurs s'étonnent que le complexe n'ait pas de comité de rédaction pour le bulletin central de l'entreprise, pourquoi les heures d'ouverture de la salle de sport de l'entreprise ne peuvent pas être modifiées, pourquoi il n'y a pas de parking pour les employés ou pourquoi l'entreprise ne peut pas passer à un fumoir. libre politique dans les lieux publics.

Les fonctionnaires concernés ont 10 jours pour répondre par écrit. "Je suis vraiment étonnée de la franchise des réponses", dit Tigardin, ajoutant qu'elle doit parfois demander au fonctionnaire qui a écrit la réponse de la rendre plus positive.

Elle souligne que le programme Speak Free ne remplace pas la communication directe avec les chefs de service. Certes, lorsqu'un employé pose une question qui n'est pas seulement liée à un service particulier, mais qui mérite l'attention de la direction de l'entreprise en raison de l'étendue des intérêts de l'auteur, le programme ne peut pas aider.

Teagardin est diplômée d'une école d'infirmières et étudie actuellement à l'Université de Californie à Berkeley pour obtenir sa certification de spécialiste des ressources humaines après l'obtention de son diplôme. Avant de rejoindre Levi Strause il y a deux ans, elle a travaillé comme agente du personnel au Federal Reserve Fund à St.
François.

"Je ne vois rien de terrible là-dedans", répond-elle à la question de savoir si les plaintes qui lui parviennent les oppriment. "Au contraire, une réponse directe à la question posée dans la lettre élève l'esprit. Maintenant, un mécanisme de plainte a été créé."

Littérature:

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fondamentaux du management. -
M. : Delo, 1999.

Aliyev V.G., Dokholyan S.V. Comportement organisationnel. - Makhatchkala : Ipts
Université de Daggos, 1998.

Doblaev V.L. Théorie de l'organisation. - M. : Institut des jeunes, 1995.

Singer V., Lang L. Leader sans conflits. - M. : "Économie",
1990.

Chronique de San Francisco, février 1983, page 49.

Gérald Tavernier, Management Review, novembre 1980, pages 8-13.

Leslie Brennan, Sales and Marketing Management, 13 janvier 1980, pages 28-29.

Partie théorique .................................................. .................................................. . ... 3

Présentation .................................................. . ................................................ .. ....................... 3

La perception humaine de l'environnement .................................................. .................. .................................. .. 5

Types de communications .................................................. .................................................................... .................................. 7

Communication externe .................................................. .................................................................. .................. ... 9

Communications internes ................................................ .................................................................. ............. Dix

Communication verticale .................................................. .................................................................. ......... Onze

Communication horizontale .................................................. .................................................................. ...... 12

Processus de communication ................................................ .................................................................. ......... 13

La naissance d'une idée .................................................. ..................................................................... .... .......... quatorze

Codage et sélection de canal .................................................................. .................. .................................. .......... quinze

Diffuser................................................. .................................................. . ..................... 16

Décodage................................................. .................................................. . ............ 17

Rétroaction.................................................. . ................................................ .. ........... 17

Bruit................................................. .................................................. . ............................. dix-huit

Structuration de la communication ....................................................... .................................................................... ............... 19

Obstacles à la communication .................................................. .................................................................. ......... vingt

Partie pratique ....................................................... .............. .................................... ............. .... 24

Gestion des communications chez McKesson Corporation ................................................ ..... 24

Utiliser les commentaires des employés avec International Paper.. 26

Comment Levi Strauss reste en contact ................................................ .................................. 26

Littérature:................................................ .................................................. . ..................... 29

Partie théorique

Introduction

Au cours d'activités communes, les gens échangent diverses idées, idées, points de vue, suggestions, connaissances, attitudes. Tout cela peut être considéré comme de l'information, et le processus de communication lui-même peut être présenté comme un processus d'échange d'informations. C'est précisément parce que l'échange d'informations est intégré à tous les principaux types d'activités de gestion que nous appelons les communications un processus de connexion. Et l'un des outils de gestion les plus importants entre les mains d'un gestionnaire est l'information à sa disposition. En utilisant et en transmettant ces informations, en plus de recevoir des commentaires, il organise, dirige et motive ses subordonnés. Par conséquent, beaucoup dépend de sa capacité à transmettre des informations de manière à ce que la perception la plus adéquate de ces informations par ceux à qui elles sont destinées soit atteinte.

La communication est l'échange d'informations sur la base desquelles le responsable reçoit les informations nécessaires pour prendre des décisions efficaces et transmet les décisions prises aux employés de l'organisation. Si la communication est mauvaise, les décisions peuvent être erronées, les gens peuvent mal comprendre ce que la direction veut qu'ils fassent ou, enfin, les relations interpersonnelles peuvent en souffrir. L'efficacité des communications détermine souvent la qualité des décisions et la manière dont elles sont effectivement mises en œuvre.

Il est presque impossible de surestimer l'importance des communications dans la gestion. Presque tout ce que font les dirigeants pour aider une organisation à atteindre ses objectifs nécessite une communication efficace. Si les gens ne peuvent pas partager l'information, ils ne pourront pas travailler ensemble, se fixer des objectifs et les atteindre. Cependant, la communication est un processus complexe constitué d'étapes interdépendantes. Chacune de ces étapes est très nécessaire pour rendre nos pensées compréhensibles à une autre personne. Chaque étape est un point où, si nous sommes négligents et ne pensons pas à ce que nous faisons, le sens peut être perdu.

Selon des études, les managers consacrent 50 à 90 % de leur temps à la communication. Cela semble incroyable, mais cela devient clair si l'on considère que le manager fait cela pour remplir ses rôles dans les relations interpersonnelles, l'échange d'informations et les processus de prise de décision, sans parler des fonctions managériales de planification, d'organisation, de motivation et de contrôle. C'est précisément parce que l'échange d'informations est intégré à tous les principaux types d'activités de gestion que nous appelons les communications un processus de connexion.

Étant donné que le gestionnaire remplit trois de ses rôles et remplit quatre fonctions principales afin de formuler et d'atteindre les objectifs de l'organisation, la qualité de la communication peut affecter directement le degré de mise en œuvre des objectifs.

Cela signifie qu'une communication efficace est essentielle au succès des individus et des organisations.

La mauvaise communication est l'un des principaux sujets de préoccupation. En réfléchissant profondément à la communication au niveau individuel et organisationnel, nous devons apprendre à réduire l'incidence de la communication inefficace et à devenir de meilleurs gestionnaires plus efficaces. Les leaders efficaces sont ceux qui sont efficaces dans la communication. Ils représentent l'essence du processus de communication, ont des compétences de communication orale et écrite bien développées et comprennent comment l'environnement affecte l'échange d'informations.

La communication s'effectue en transmettant des idées, des faits, des opinions, des sensations ou des perceptions, des sentiments et des attitudes d'une personne à une autre, verbalement ou sous une autre forme, afin d'obtenir la réaction souhaitée en réponse.

Lors de l'examen du processus de communication, il est nécessaire de tenir compte du fait que dans les conditions de la communication humaine, il est important non seulement de savoir comment l'information est transmise, mais aussi comment elle est formée, raffinée et développée. La communication et l'information sont des choses différentes mais liées. La communication comprend à la fois ce qui est communiqué et comment ce « quoi » est communiqué.

Pour que la communication ait lieu, au moins deux personnes sont nécessaires. Par conséquent, chacun des participants doit avoir tout ou partie des capacités : voir, entendre, toucher, sentir et goûter. Une communication efficace nécessite certaines compétences et aptitudes de la part de chacune des parties.

La communication doit être considérée non seulement comme l'envoi et la réception d'informations, car il s'agit de la relation de deux individus, dont chacun est un sujet actif - leur information mutuelle implique la mise en place d'activités communes. Par conséquent, dans le processus de communication, non seulement le mouvement de l'information a lieu, mais aussi un échange actif de celle-ci.

Dans un échange d'informations spécifiquement humain, l'importance de l'information joue un rôle particulier pour chaque participant à la communication, car les gens ne se contentent pas d'échanger des mots, mais s'efforcent de développer un sens commun. Et cela est possible à condition que l'information soit non seulement acceptée, mais aussi comprise et comprise.

Perception humaine de l'environnement

La perception peut être définie de la manière la plus générale comme le processus de réception et de traitement de l'information. Cela réside dans le fait que les informations obtenues de l'environnement externe sont traitées, mises dans un certain ordre et systématisées. Il contient l'idée qu'une personne se fait de l'environnement et constitue la base de ses actions, agissant comme la source du comportement humain. La perception de la réalité de chaque personne est différente et toujours subjective.

La perception d'une personne de l'environnement organisationnel comprend deux processus, dont chacun se déroule à la fois conformément aux lois générales et sous l'influence de traits de personnalité individuels: sélection d'informations et systématisation des informations .

La caractéristique la plus importante de la perception de l'information est la sélectivité. Personne utilisant des canaux visuels, sonores et tactiles pour obtenir des informations. ne perçoit pas toutes les informations qui lui parviennent, mais seulement celles qui ont pour lui une signification particulière. La sélection des informations est influencée non seulement par les capacités physiques des organes sensoriels, mais également par les composants psychologiques de la personnalité d'une personne, tels que l'attitude face à ce qui se passe, l'expérience antérieure. valeurs professées, humeur, etc. En conséquence, la sélection d'informations, d'une part, permet à une personne d'écarter des informations sans importance ou inutiles, et d'autre part, elle conduit à la perte d'informations importantes, à une distorsion importante de la réalité.

La systématisation de l'information implique son traitement afin de l'amener à une certaine forme et compréhension, ce qui permet à une personne de réagir d'une certaine manière à l'information reçue.

La systématisation des informations par une personne s'effectue de deux manières:

traitement logique de l'information;

traitement de l'information basée sur les sentiments humains, les préférences, les émotions, les croyances.

La première méthode, basée sur la méthode scientifique de traitement de l'information, se caractérise par une transformation systématique et cohérente de l'information basée sur des opérations logiques.

Dans la deuxième méthode, une personne traite les informations en utilisant des sentiments, des préférences, des émotions, des croyances.

En dépit. que la sélection et la systématisation de l'information dans son ensemble sont effectuées conformément à certains principes, pour chaque personne ce processus est individuel. Cela rend toujours la perception individuelle et subjective. Par conséquent, pour interagir efficacement avec une personne et la contrôler, il est nécessaire de connaître les principales caractéristiques de la perception de la réalité de cette personne.

Tous les facteurs qui influencent la perception d'une personne. peut être divisé en interne et externe. Parmi les facteurs internes à une personne, on peut distinguer :

l'état d'une personne, ses besoins et ses attentes précédant la perception du signal ;

la présence de sentiments de nature positive ou négative par rapport au signal perçu ;

le degré de familiarité initiale des signaux reçus.

Les facteurs externes qui influencent la perception d'une personne de la réalité comprennent :

intensité du signal transmis ;

mobilité des signaux ;

l'état de l'environnement dans lequel se trouve la personne.

Il faut garder à l'esprit que la perception est un processus très complexe et ambigu, dépendant de l'influence de nombreux facteurs (expérience antérieure, état actuel de la personne, impact de l'environnement extérieur).

Par conséquent, cela peut souvent être faux. Plusieurs façons courantes de percevoir sont connues;

qui rendent difficile, créent des barrières et conduisent à des erreurs dans la perception de la réalité par une personne :

Stéréotype, la réduction d'un phénomène plus complexe et original à un certain stéréotype et, par conséquent, à une idée simplifiée de ce phénomène.

Notes de transfert caractéristiques individuelles du phénomène à ses autres caractéristiques, ou généralisation de l'appréciation d'une caractéristique individuelle à l'ensemble du phénomène ;

Projection un homme de ses propres sentiments, humeurs. expériences, peurs, motifs d'activité sur d'autres personnes;

Première impression a un impact significatif sur la perception à long terme d'une personne par les autres.

Pour éviter bien des problèmes, les difficultés des erreurs de comportement organisationnel, et pour ne pas causer de préjudice pouvant nuire à de nombreux processus organisationnels, notamment l'embauche, la promotion, la rémunération et le licenciement des employés, les managers doivent évaluer de manière critique leurs perceptions.

Une personne doit essayer d'éviter les stéréotypes, généraliser, attribuer aux autres des caractéristiques, des désirs et des humeurs qui ne leur sont pas inhérents, en suivant la première impression et doit s'efforcer d'avoir une perception plus objective de la réalité.

Types de communications

Principales fonctions de communication :

informatif- transmission d'informations vraies ou fausses ;

interactif(incitation) - organisation de l'interaction entre les personnes, par exemple, coordination des actions, répartition des fonctions, influence sur l'humeur, les croyances, le comportement de l'interlocuteur par l'utilisation de diverses formes d'influence : suggestion, ordre, demande, persuasion ;

perceptif fonction - la perception de l'autre par les partenaires de communication et l'établissement d'une compréhension mutuelle sur cette base ;

expressif- éveil ou changement dans la nature des expériences émotionnelles.

Il existe les types de communication suivants :

organisationnel;

interne;

officiel;

vertical;

Ascendant;

descendant;

communications horizontales;

informel;

interpersonnel.

Communication organisationnelle est un ensemble de communications construit sur la base d'une communication médiatisée par des informations sur l'organisation elle-même, ses buts et ses objectifs.

Communications interpersonnelles - communication orale des personnes dans l'un des types énumérés. La nature des relations interpersonnelles diffère considérablement de la nature des relations sociales, puisque leur caractéristique spécifique la plus importante est la base émotionnelle. Ainsi, les relations interpersonnelles peuvent être considérées comme un facteur du climat psychologique du groupe. La base émotionnelle des relations interpersonnelles signifie qu'elles naissent et se développent sur la base de certains sentiments que les gens ont les uns envers les autres.

Une communication interpersonnelle efficace est très importante pour réussir dans la gestion, car, d'une part, la solution de nombreuses tâches de gestion est basée sur l'interaction directe des personnes - un patron avec un subordonné, des subordonnés les uns avec les autres - dans le cadre de divers événements , et d'autre part, la communication interpersonnelle est le meilleur moyen de discuter et de résoudre des problèmes caractérisés par l'incertitude et l'ambiguïté.

Communication externe

Les communications externes sont les communications entre l'organisation et l'environnement. Les facteurs environnementaux ont une très forte influence sur les activités de l'organisation. Les besoins de communication de l'organisation dépendent de ces facteurs. S'il était nécessaire d'analyser ce que les gens d'une organisation parlent, écrivent et lisent réellement, l'accent devrait être mis sur certaines questions liées aux besoins d'interaction de l'information avec l'environnement externe qui affecte ou affectera l'organisation.

Les organisations utilisent une variété de moyens pour communiquer avec les composants de leur environnement externe. Ils communiquent avec les clients actuels et potentiels par le biais de publicités et d'autres programmes promotionnels. Dans le domaine des relations publiques, la priorité est donnée à la création d'une certaine image, l'image de l'organisation au niveau local, national ou international. Les organisations doivent se conformer à la réglementation gouvernementale et remplir de longs rapports écrits à cet égard. Dans ses rapports annuels, toute entreprise fournit des informations financières et marketing, ainsi que des informations sur sa localisation, ses opportunités de carrière, ses avantages, etc. En utilisant des lobbyistes et en apportant des contributions à divers groupes politiques, comités, l'organisation tente d'influencer le contenu des futures lois. et ordonnances. Une organisation qui dispose d'un syndicat doit maintenir le contact avec les représentants légaux des salariés. S'il n'y a pas de syndicat dans cette organisation, elle peut communiquer avec ses employés afin de s'assurer que le syndicat n'apparaît pas. Ce ne sont là que quelques exemples de la variété des façons dont une organisation peut réagir aux événements et aux facteurs de son environnement externe. Encore une fois, nous soulignons que les discussions, les réunions, les conversations téléphoniques, les mémos, les bandes vidéo, les rapports, etc., circulant au sein de l'organisation, sont souvent une réaction aux opportunités ou aux problèmes créés par l'environnement externe.

Communications internes

Les communications internes sont des communications au sein d'une organisation entre différents niveaux et départements.

Communications formelles- ce sont des communications qui sont déterminées par la structure organisationnelle de l'entreprise, la relation des niveaux de gestion et des départements fonctionnels. Plus il y a de niveaux de contrôle, plus la probabilité de distorsion de l'information est élevée, puisque chaque niveau de contrôle peut corriger et filtrer les messages.

Communications informelles. Le canal des communications informelles peut être qualifié de canal de propagation des rumeurs. Étant donné que les informations sont transmises beaucoup plus rapidement par les canaux de rumeurs que par les canaux de communication formels, les gestionnaires utilisent les premiers pour des fuites planifiées et la diffusion de certaines informations ou des informations "juste entre nous".

La réputation d'informations inexactes persiste à ce jour. Cependant, des études montrent que la communication informelle, c'est-à-dire le ouï-dire, est plus susceptible d'être exacte que déformée. Selon l'étude, 80 à 99 % des rumeurs sont exactes en termes d'informations cohérentes sur l'entreprise elle-même. Le niveau de précision ne peut pas être aussi élevé lorsqu'il s'agit d'informations personnelles ou à forte charge émotionnelle. De plus, quelle que soit leur exactitude, tout indique la puissance des rumeurs, que leur impact soit positif ou négatif.

Communications verticales

L'information se déplace au sein de l'organisation d'un niveau à l'autre au sein des communications verticales. Il peut être transféré descendant , c'est-à-dire des niveaux supérieurs vers les niveaux inférieurs. De cette façon, les niveaux subalternes de gestion sont informés des tâches en cours, des changements de priorités, des tâches spécifiques, des procédures recommandées, etc. Par exemple, le vice-président de la production peut informer le directeur de l'usine (cadre intermédiaire) des changements à venir dans la fabrication d'un produit. À son tour, le directeur de l'usine doit informer les gestionnaires qui lui sont subordonnés des caractéristiques du changement à venir.

En plus de l'échange descendant, l'organisation a besoin de communication Ascendant . Le transfert d'informations des niveaux inférieurs vers les niveaux supérieurs peut avoir un impact significatif sur les performances. La communication ascendante, c'est-à-dire de bas en haut, a également pour fonction d'alerter le sommet sur ce qui se fait aux niveaux inférieurs. De cette façon, la direction prend connaissance des problèmes actuels ou émergents et suggère des options possibles pour corriger la situation. La dernière innovation managériale en matière de communication ascendante est la création de groupes de travailleurs qui se réunissent régulièrement, généralement une fois par semaine, pour discuter et résoudre des problèmes de production ou de service à la clientèle. Ces groupes sont appelés cercles de qualité. L'échange d'informations vers le haut prend généralement la forme de rapports, de propositions et de notes explicatives.

La composante la plus évidente de la communication verticale dans une organisation est la relation entre le leader et le subordonné. Ils constituent l'essentiel de l'activité communicative du leader. Des études ont montré que 2/3 de cette activité est réalisée entre managers et managés.

Certains des nombreux types d'échange d'informations entre un chef et un subordonné sont liés à la clarification des tâches, des priorités et des résultats attendus ; assurer la participation à la résolution des tâches du département ; discuter des problèmes de performance ; obtenir une reconnaissance et des récompenses à des fins de motivation ; améliorer et développer les capacités des subordonnés; avec la collecte d'informations sur un problème émergent ou réel ; informer le subordonné du changement à venir, ainsi que recevoir des informations sur les idées, les améliorations et les suggestions.

En plus de l'échange d'informations entre le leader et le subordonné, il y a un échange entre le leader et son groupe de travail. La communication avec l'ensemble du groupe de travail permet au leader d'augmenter l'efficacité des actions du groupe.

Parfois, le groupe de travail se réunit sans chef pour discuter des problèmes, des améliorations ou des changements imminents. De telles relations d'égalité peuvent contribuer à accroître la satisfaction au travail des employés.

Communications horizontales

Les communications horizontales sont les communications entre divers départements organisations. Outre le partage d'informations en aval ou en amont, les organisations ont besoin de communications horizontales. L'organisation se compose de nombreux départements, de sorte que l'échange d'informations entre eux est nécessaire pour coordonner les tâches et les actions. Étant donné qu'une organisation est un système d'éléments interdépendants, la direction doit s'assurer que des éléments spécialisés travaillent ensemble pour faire avancer l'organisation dans la bonne direction.

Par exemple, des représentants de différents départements de notre institut échangent périodiquement des informations sur des questions telles que l'horaire des cours, le niveau d'exigences dans les programmes d'études supérieures, la coopération dans les activités de recherche et de conseil et le service à la communauté locale.

Les échanges horizontaux impliquent souvent des comités ou des groupes ad hoc qui forment des relations entre pairs qui sont une composante importante de la satisfaction des employés de l'organisation.

Processus de communication

Le processus de communication est l'échange d'informations entre deux ou plusieurs personnes.

L'objectif principal du processus de communication est d'assurer la compréhension de l'information qui fait l'objet de l'échange, c'est-à-dire des messages. Cependant, le simple fait d'échanger des informations ne garantit pas l'efficacité de la communication entre les personnes participant à l'échange. Afin de mieux comprendre le processus d'échange d'informations et les conditions de son efficacité, il convient de comprendre les étapes du processus, auxquelles participent deux personnes ou plus.

Dans le processus d'échange d'informations, quatre éléments de base peuvent être distingués :

1. Expéditeur - une personne qui génère des idées ou collecte des informations et les transmet.

2. Message - les informations réelles, codées à l'aide de symboles. Le sens et la signification du message sont les idées, les faits, les valeurs, les attitudes et les sentiments appartenant à l'expéditeur. Le message est envoyé à l'aide de l'émetteur au canal de transmission, l'amenant au destinataire. En tant qu'émetteur, il est possible d'utiliser à la fois la personne elle-même et des moyens techniques.

3. Canal - un moyen de transmettre des informations. Le canal de transmission peut être le support lui-même, ainsi que des dispositifs techniques et des dispositifs. La sélection de canal doit être compatible avec le type de caractère utilisé dans l'encodage.

4. Destinataire - la personne à qui l'information est destinée et qui l'interprète.

Lors de l'échange d'informations, l'expéditeur et le destinataire passent par plusieurs étapes interdépendantes. Leur tâche est de composer un message et d'utiliser un canal pour le transmettre de manière à ce que les deux parties comprennent et partagent l'idée originale.

C'est difficile, car chaque étape est en même temps un point où le sens peut être déformé ou complètement perdu. Ces étapes interdépendantes sont :

la naissance d'une idée;

codage et sélection de canal ;

diffuser;

décodage;

Retour d'information;

Ces étapes sont illustrées sur la Fig. 1 comme modèle du processus de communication.

Riz. 1. Le processus d'échange d'informations en tant que système de rétroaction.

Bien que l'ensemble du processus de communication se fasse souvent en quelques secondes, ce qui rend difficile d'en isoler les étapes, nous analyserons ces étapes pour montrer quels problèmes peuvent survenir à différents moments.

La naissance d'une idée

L'échange d'informations commence par la formulation d'une idée ou la sélection d'informations. L'expéditeur décide quelle idée ou message significatif doit être échangé. Son rôle est de concevoir et d'encoder des informations avec un transfert ultérieur à d'autres participants au processus. Il est très important de formuler correctement et soigneusement votre idée, de la rendre plus spécifique afin qu'elle devienne intéressante et attrayante pour le destinataire. L'expéditeur doit d'abord s'identifier dans le cadre du processus de communication.

Malheureusement, de nombreuses tentatives de communication échouent à ce premier stade car l'expéditeur ne passe pas assez de temps à réfléchir à l'idée.

Il est important de se rappeler que l'idée n'a pas encore été traduite en mots ou prise sous une autre forme dans laquelle elle servira à l'échange d'informations. L'expéditeur a seulement décidé quel concept il souhaite faire l'objet de l'échange d'informations. Pour mener à bien un échange de manière efficace, il doit prendre en compte de nombreux facteurs.

Il existe un lien entre la perception et la communication. Un leader qui considère des subordonnés capables de développement et d'amélioration, et donc ayant besoin d'informations avec une évaluation des résultats de leur travail, est susceptible d'avoir de bonnes idées positives pour échanger des informations sur un sujet spécifié en substance. Un manager qui perçoit ses subordonnés comme des enfants attendant d'être corrigés et dirigés est susceptible d'injecter dans ses idées la qualité négative de la critique inhérente à cette façon de penser.

Encodage et sélection des canaux.

Avant de transmettre une idée, l'expéditeur doit utiliser des symboles pour l'encoder à l'aide de mots, d'intonations et de gestes (langage corporel). Ce codage transforme une idée en message.

L'expéditeur doit également sélectionner un canal compatible avec le type de caractère utilisé pour l'encodage. Certains canaux bien connus incluent la transmission de la parole et de documents écrits, ainsi que les communications électroniques, y compris les réseaux informatiques, le courrier électronique, les bandes vidéo et les vidéoconférences. Si le canal n'est pas adapté à la réalisation physique des symboles, la transmission n'est pas possible.

Si le canal n'est pas très cohérent avec l'idée qui est née dans la première étape, l'échange d'informations sera moins efficace.

Le choix des moyens de communication ne doit pas se limiter à un seul canal. Il est souvent souhaitable d'utiliser deux supports de communication ou plus en combinaison. Le processus devient plus compliqué car l'expéditeur doit établir la séquence d'utilisation de ces moyens et déterminer les intervalles de temps dans la séquence de transmission des informations. Néanmoins, des études montrent que l'utilisation simultanée de l'échange d'informations orales et écrites est généralement plus efficace que, disons, le seul échange d'informations écrites.

Diffuser

Dans la troisième étape, l'expéditeur utilise un canal pour transmettre un message (une idée codée ou un ensemble d'idées) au destinataire. Il s'agit de la transmission physique d'un message, que beaucoup de gens prennent à tort pour le processus de communication lui-même. En même temps, le transfert n'est qu'une des étapes les plus importantes à franchir pour transmettre l'idée à une autre personne.

Le transfert d'informations s'effectue à l'aide de systèmes de signalisation. Il existe plusieurs systèmes de signes utilisés dans le processus de communication. Lors de la classification des processus de communication, il est conditionnellement possible de faire la distinction entre la communication verbale, où la parole est utilisée comme système de signes, et la communication non verbale, lorsque divers systèmes de signes non vocaux sont utilisés.

Communication verbale en tant que système de signes utilise un système de signes phonétiques, qui comprend deux principes : lexical et syntaxique. La parole est le moyen de communication le plus universel, car lorsque l'information est transmise par la parole, le sens du message est le moins perdu. La parole est utilisée pour coder et décoder les informations. La structure de la communication vocale comprend le sens et la signification des mots, des phrases. Un rôle important est joué par la précision de l'utilisation du mot, son expressivité et son accessibilité, la construction correcte de la phrase et son intelligibilité, la prononciation correcte des sons, des mots, l'expressivité et la signification de l'intonation.

Au coeur la communication non verbale est une information envoyée par l'expéditeur sans l'utilisation de mots, au lieu de laquelle des caractères sont utilisés. Les principales fonctions des moyens non verbaux sont l'ajout et le remplacement de la parole, le reflet des états émotionnels des partenaires dans le processus de communication.

Bien que la parole soit un moyen de communication universel, elle n'acquiert de sens que lorsqu'elle est associée à l'utilisation de symboles non verbaux pour transmettre des messages. Des études ont montré que 55% des messages sont perçus à travers les expressions faciales, les postures et les gestes, et 38% - à travers l'intonation et la modulation de la voix. Cela indique l'importance et la nécessité d'étudier les signaux non verbaux.

Décodage

Une fois le message transmis par l'expéditeur, le destinataire le décode. Le décodage est la traduction des caractères de l'expéditeur dans les pensées du destinataire. Si les caractères choisis par l'expéditeur ont exactement la même signification pour le destinataire, ce dernier saura exactement ce que l'expéditeur avait en tête lorsque son idée a été formulée. Si aucune réaction à l'idée n'est requise, le processus de communication devrait s'arrêter là.

Du point de vue de la transmission et de la perception du sens du message, le schéma communicatif est asymétrique. Pour l'expéditeur, le sens du message précède le processus d'encodage, puisqu'une certaine pensée s'incarne dans un système de signes. Pour le destinataire, le sens du message est révélé simultanément au décodage.

Retour d'information

L'exactitude de la compréhension du destinataire du sens de la déclaration ne deviendra évidente pour l'expéditeur que lorsqu'il y aura un changement dans les rôles communicatifs et que le destinataire se transformera en expéditeur et, par ses déclarations, vous fera savoir comment il a compris le sens de les informations reçues. C'est l'essence d'un autre élément important du processus de communication - la rétroaction.

Un échange efficace d'informations doit être bidirectionnel : un retour d'information est nécessaire pour comprendre dans quelle mesure le message a été reçu et compris. Un gestionnaire qui ne fournit pas de rétroaction au destinataire de l'information constatera que l'efficacité de ses actions managériales est considérablement réduite. De même, si la rétroaction des employés est bloquée, le gestionnaire finira par être isolé ou trompé.

Le retour d'information peut contribuer à une augmentation significative de l'efficacité de l'échange d'informations de gestion. Selon un certain nombre d'études, l'échange d'informations bidirectionnel (avec possibilité de rétroaction) par rapport à unidirectionnel (sans rétroaction), bien que plus lent, soulage plus efficacement le stress, est plus précis et augmente la confiance dans l'interprétation correcte des messages.

Bruit

Bien que le bruit ne soit pas exactement une étape de la communication, il ne peut tout simplement pas être ignoré, car il a un impact très important sur la qualité de la communication. Le bruit est toute interférence dans le processus de communication qui déforme le sens du message. Les sources de bruit qui peuvent créer des obstacles à l'échange d'informations vont du langage (qu'il soit verbal ou non verbal) et des différences de perception qui peuvent modifier le sens dans les processus d'encodage et de décodage, aux différences de statut organisationnel entre le superviseur et le subordonné. , ce qui peut rendre difficile pour transmettre avec précision les informations.

Il faut tenir compte du fait que le bruit est toujours présent, par conséquent, à toutes les étapes du processus de communication, il y a une certaine distorsion du sens du message transmis.

Un niveau de bruit élevé entraînera certainement une perte de sens notable et peut bloquer complètement la tentative d'établir un échange d'informations. Du point de vue du gestionnaire, cela devrait entraîner une diminution du degré d'atteinte des objectifs en fonction des informations transmises.

Structure des communications

Un réseau de communication comprend le flux de messages, ou signaux, entre deux individus ou plus. Il relie d'une certaine manière les participants au processus de communication à l'aide de flux d'informations.

Le réseau de communication est composé de liaisons verticales, horizontales et diagonales. Les communications verticales s'effectuent de haut en bas, du chef au subordonné. Les communications horizontales sont effectuées entre des niveaux égaux d'employés ou des parties de l'organisation. Les connexions diagonales sont des connexions avec d'autres supérieurs et subordonnés. L'interconnexion de ces réseaux crée la véritable structure de l'organisation.

Les opportunités de développement d'un réseau de communication sont généralement limitées par la taille des départements d'une organisation. L'augmentation de la taille du groupe entraîne une augmentation du nombre de relations de communication possibles. Par conséquent, la façon dont le réseau de communication est construit détermine son impact à la fois sur la réduction et l'élargissement de l'écart entre la valeur envoyée et la valeur reçue. et en conséquence, les activités du personnel peuvent être plus ou moins efficaces.

Il est particulièrement important de connaître les types de réseaux de communication ou de structures de communication dans le groupe. Parmi les réseaux de communication existants pour des groupes de tailles différentes, on distingue quatre grands types : roue, chaîne, cercle, cercle complexe (ou tout canal) (Fig. 2).

Fig.2. Types de réseaux de communication dans un groupe

Roue Chaîne Cercle Cercle complexe

Les points ( ) sont les membres du groupe. Lignes (-) - canaux de communication.

Une hiérarchie de pouvoir formelle et centralisée, dans laquelle les subordonnés ne communiquent entre eux que par l'intermédiaire de leur patron, est représentée dans des réseaux de "roue". Une personne occupe une place centrale dans l'équipe et la plupart des membres de ce groupe, lors de la détermination de leur position, sont orientés vers le centre. Cela est dû aux fonctions de leadership de la personne au centre de la "roue", sa capacité à exercer plus d'influence sociale sur les autres membres du groupe. Cela implique également la responsabilité de communiquer des informations et de prendre des décisions finales.

Si les membres du groupe sont interconnectés, comme les maillons d'une même chaîne, dans laquelle chacun entretient un contact avec une personne, alors on a un réseau de type « chaîne ». Ce dernier reflète un réseau cohérent de connexions horizontales.

Dans les réseaux de cercle, les membres du groupe ne peuvent communiquer qu'avec ceux qui se trouvent à côté d'eux.

Un exemple de groupes entièrement décentralisés sont les réseaux "tous canaux". qui sont généralement utilisés lorsque la participation de tous les membres à la résolution de problèmes complexes est nécessaire. Cette approche est également appelée communication ouverte.

Barrières de communication

Dans les conditions de la communication humaine, des barrières de communication spécifiques peuvent apparaître. Les barrières à la communication existent à la fois au niveau des communications interpersonnelles et au niveau des communications organisationnelles.

Notre considération barrières interpersonnelles concentré sur:

la perception;

sémantique;

échange d'informations non verbales;

commentaires de mauvaise qualité ;

mauvaise audition.

Perception et les obstacles à la communication qui y sont liés sont traités dans un chapitre distinct (voir point 1).

En entrant en contact informationnel et en utilisant des symboles, nous essayons d'échanger des informations et de parvenir à leur compréhension. Les symboles que nous utilisons incluent des mots, des gestes et des intonations. Ce sont ces symboles que les gens échangent dans le processus de communication. L'expéditeur encode le message avec verbal et non verbal personnages.

Sémantiqueétudie la façon dont les mots sont utilisés et le sens véhiculé par les mots. Étant donné que les mots (symboles) peuvent avoir différentes significations pour personnes différentes, ce que l'on entend communiquer ne sera pas nécessairement interprété et compris de la même manière par le destinataire de l'information.

Les variations sémantiques sont souvent la cause de malentendus, car dans de nombreux cas, la signification exacte attribuée au symbole par l'expéditeur n'est pas du tout évidente.

Le symbole n'a pas de signification inhérente unique. La signification d'un symbole se révèle par l'expérience et varie selon le contexte, la situation dans laquelle le symbole est utilisé. Puisque chacun a sa propre expérience et que chaque acte d'échange d'informations est en quelque sorte une situation nouvelle, personne ne peut être absolument sûr qu'une autre personne attribuera la même signification au symbole que nous lui avons attribué.

Les difficultés sémantiques peuvent également être dues à la divergence des façons dont les gens attribuent du sens à des groupes de caractères. Ce moment est d'une grande importance pour la communication.

Tout ce qui précède peut être appliqué à symboles non verbaux. En effet, parce que les gens, en raison de leurs différences, peuvent interpréter différents symboles non verbaux, tels que les sourires, les expressions faciales, les gestes, les regards, les postures, etc., de manière complètement différente, et donc, il y aura du bruit dans le processus de communication .

Un autre limiteur de l'efficacité de la communication interpersonnelle peut être manque de retour sur le message que vous avez envoyé.

Un autre obstacle peut être incapacité à écouter. Une communication efficace est possible lorsqu'une personne est tout aussi précise lors de l'envoi et de la réception de messages. Vous devez être capable d'écouter. Beaucoup de gens pensent qu'écouter signifie simplement être calme et laisser parler l'autre personne. Cependant, ce n'est qu'une petite partie du processus d'écoute attentive et concentrée. Des études ont montré que les managers ne sont, en fait, qu'à 25% efficaces en matière d'écoute. Selon une autre étude, une écoute efficace est la qualité la plus importante d'un gestionnaire efficace.

Il est important de pouvoir entendre les questions spécifiques posées. Il ne suffit pas de percevoir les faits - vous devez écouter les sentiments. Écouter les faits et les sentiments, c'est écouter le message dans son intégralité. Ce faisant, vous élargissez votre capacité à comprendre la situation et vous faites savoir que vous respectez ce que l'orateur essaie vraiment de vous transmettre.

Considérez maintenant les obstacles à communication organisationnelle .

Distorsion des messages- un des problèmes de la communication organisationnelle, consistant à changer le sens du message. Cette distorsion peut être due à plusieurs raisons :

Fausse déclaration délibérée d'informations peut avoir lieu lorsqu'un responsable n'est pas d'accord avec le message.

Des problèmes d'échange d'informations dus à la corruption de messages peuvent également survenir en raison de filtration. Il est nécessaire dans une organisation de filtrer les messages afin que seuls les messages qui la concernent soient envoyés d'un niveau à un autre niveau de l'organisation. Pour ce faire, ils doivent être résumés et simplifiés, en soulignant certains et en éliminant d'autres avant d'être envoyés aux différents segments de l'organisation. Une telle sélection peut également entraîner une distorsion du contenu. Selon une étude, seuls 63 % du contenu des informations envoyées par le conseil d'administration parvenaient aux vice-présidents, 40 % aux chefs de magasins et 20 % aux ouvriers.

Les messages envoyés à l'étage peuvent être brouillés en raison de incompatibilités de statut niveaux d'organisation. Les cadres supérieurs ont un statut plus élevé, il y a donc une tendance à ne leur fournir que des informations perçues positivement.

Les obstacles à la communication peuvent également résulter de congestion des canaux de communication. Un gestionnaire qui est absorbé par le traitement des informations entrantes et la nécessité de maintenir l'échange d'informations n'est probablement pas en mesure de répondre efficacement à toutes les informations. Il est obligé de passer au crible les informations les moins importantes et de ne laisser que celles qui lui paraissent les plus importantes ; il en va de même pour l'échange d'informations.

D'autres aspects qui peuvent causer des problèmes de communication comprennent la composition et l'utilisation insatisfaisantes des comités, des groupes de travail, du personnel en général, ainsi que la manière dont le pouvoir est organisé et les tâches sont réparties. Enfin, les conflits entre différents groupes ou départements d'une organisation peuvent créer des problèmes dans l'échange d'informations. Il est clair qu'un système d'information mal conçu peut réduire l'efficacité du partage de l'information et de la prise de décision dans une organisation.

Partie pratique

Gestion des communications chez McKesson Corporation

En 1984, McKesson Corporation a acquis Champion International, une société d'équipement de bureau avec 17 centres de distribution qui "fonctionnaient avec peu ou pas d'interférence du siège social". Ce laisser-faire signifiait que «les dix-sept divisions de l'entreprise allaient dans dix-sept directions différentes», résultant en grande partie de la réputation de Champion International comme «l'outsider perpétuel dans son domaine».

En 1986, la division des produits de bureau de McKesson (équipement de bureau) avait augmenté ses revenus de 40% et les meilleurs agents commerciaux avaient battu tous les records de ventes précédents. Qu'est-ce qui a contribué à une transformation aussi rapide ? Une grande partie du succès était due à un changement dans l'approche du partage de l'information.

Peu de temps après l'acquisition de Champion, Linda Bos a été nommée vice-présidente des ventes pour McKesson Corporation. Bos s'est vite rendu compte qu'il n'y avait pas d'échange efficace d'informations entre les vendeurs - parfois il était complètement absent - donc il était impossible de travailler ensemble pour déterminer les objectifs actuels et à long terme. Une mauvaise communication est devenue un obstacle majeur à l'amélioration de la performance organisationnelle. La communication devait être améliorée à la fois entre les individus et dans l'organisation dans son ensemble.

Bos a constaté qu'il n'y avait pas de mécanisme pour un échange systématique d'idées entre les vendeurs. Le principal obstacle était qu'ils ne s'étaient jamais rencontrés. Des notes de service circulaient dans les deux sens, mais en raison des déplacements constants des agents, ces notes de service restaient souvent inutilisées pendant des semaines. Bos a également déclaré qu '"il est difficile de susciter l'enthousiasme et l'enthousiasme avec un morceau de papier". Elle a décidé de créer un mécanisme pour informer les vendeurs du travail de leurs collègues, également adapté pour échanger des idées et des suggestions et obtenir les informations nécessaires. Elle jugeait nécessaire que chaque agent reçoive en même temps les mêmes informations sur les nouveaux produits, les activités de promotion et les différents programmes.

Bos a mis en place des réunions de vente mensuelles d'une journée pour les produits de l'entreprise afin d'établir un échange d'informations bidirectionnel entre le siège social et les centres de vente, de promouvoir l'échange d'informations entre les agents commerciaux, de générer de nouvelles informations et de fournir une formation au personnel.

Des réunions ont désormais lieu une fois par mois dans chacun des 17 centres de distribution, généralement le dernier vendredi du mois, et la présence est obligatoire. La forme de base de ces réunions est standardisée, cependant, chaque directeur des ventes a le droit d'adapter l'ordre du jour à ses propres besoins (ce centre de vente). Le cœur de l'ordre du jour et les sujets clés sont définis par Bos et son équipe, et sont modifiés par les directeurs commerciaux régionaux en fonction des besoins spécifiques et de la "unicité" de leurs centres de distribution et agents commerciaux.

Le retour d'expérience des lieux est l'un des principaux atouts de ces rencontres. La rétroaction est intégrée au système à l'aide d'un formulaire que, une semaine après chaque réunion régulière, les responsables régionaux envoient à Bos. Ces formulaires contiennent des informations sur "comment la réunion s'est déroulée, ce qui s'est bien passé et ce qui s'est mal passé, et où un soutien supplémentaire est nécessaire".

Bos essaie d'être rapide pour répondre aux questions et répondre aux suggestions du terrain afin d'être à l'heure pour la prochaine réunion. "C'est très facile de dire donnez-nous la bonne information, mais la faire circuler est une autre affaire, c'est pourquoi nous répondons toujours à nos employés", dit-elle.

Les directeurs commerciaux régionaux étaient un peu réticents au début aux idées de Bos, mais aujourd'hui, ils envoient de plus en plus d'offres au siège social. Les vendeurs sont de plus en plus impliqués dans les réunions mensuelles où les bonnes stratégies sont discutées et les informations utiles sont échangées. Ils auraient commencé à servir les consommateurs et les fournisseurs avec beaucoup d'enthousiasme et de professionnalisme. La nouvelle atmosphère de communication a contribué à "déplacer l'attention là où l'entreprise en avait besoin". Les professionnels et les responsables commerciaux saluent l'expansion de l'échange d'informations. Ils estiment que les dix-sept divisions sont désormais intégrées en une seule entité et font partie de l'entreprise, évoluant dans une direction bien définie.

Utiliser les commentaires des employés avec International Paper

International Paper a développé un programme d'amélioration des communications pour l'entreprise et les ateliers. La première étape du processus de développement consistait à connaître, par le biais d'un sondage, l'attitude des employés envers l'entreprise, ainsi que le type d'informations qu'ils aimeraient recevoir. Les résultats de l'enquête ont été utilisés dans le développement d'un certain nombre de programmes d'échange d'informations, tels que le programme Operational Breakthrough.

Dans le cadre de ce programme, un canal a été créé pour permettre aux directeurs d'atelier de communiquer directement avec les travailleurs à temps partiel afin de discuter avec eux des problèmes courants d'atelier et de sécurité au travail. La direction de l'atelier a tenu une série de réunions avec les travailleurs horaires et a ouvertement discuté de toutes ces questions. Les travailleurs ont été informés des principaux problèmes de l'entreprise en leur montrant des conférences vidéo des cadres supérieurs de l'entreprise. Les responsables des niveaux inférieurs ont regardé l'enregistrement avec les travailleurs et ont ensuite discuté avec eux de toutes les questions qui se posaient. Les résultats de la discussion ont été communiqués à la haute direction, qui, à son tour, a réagi aux informations reçues, par le biais de canaux de rétroaction, faisant part de leur réaction aux dirigeants des niveaux inférieurs.

Comment Levi Strauss reste en contact

L'un des leaders dans la détection précoce et la résolution des problèmes d'entreprise est Levi Strauss de San Francisco, qui depuis des années est très sensible aux besoins de ses employés. En juillet 1982, le géant de l'habillement commence à déployer des programmes "Speak Free" à son siège social pour ses 1 700 employés. Semblable à ce que font les banques, Speak Free est un programme confidentiel de communication écrite bidirectionnelle.

La coordinatrice du programme, Cathy Teagardin, a déclaré que la décision de l'entreprise était due au fait que "la direction a ressenti un réel besoin d'entrer en contact avec les opinions et les attitudes des employés", en particulier à la suite des récents licenciements.

Le programme concernait initialement trois catégories de salariés : les salariés de l'entreprise, les spécialistes de la mode denim et les agents intermédiaires, c'est-à-dire les environ un tiers de l'effectif total. Le programme pilote a été couronné de succès et a été étendu à l'ensemble des 1 700 employés du siège social.

Tigardin a déclaré que le programme est maintenant devenu officiel et peut être étendu à 60 des installations de fabrication et de commercialisation de l'entreprise aux États-Unis.

Selon elle, le programme reçoit en moyenne 9 lettres par mois. Habituellement, ces messages sont consacrés à la politique de l'entreprise et au nouveau complexe "Lewis Plaza".

Tigardin dit que les travailleurs s'étonnent que le complexe n'ait pas de comité de rédaction pour le bulletin central de l'entreprise, pourquoi les heures d'ouverture de la salle de sport de l'entreprise ne peuvent pas être modifiées, pourquoi il n'y a pas de parking pour les employés ou pourquoi l'entreprise ne peut pas passer à un fumoir. libre politique dans les lieux publics.

Les fonctionnaires concernés ont 10 jours pour répondre par écrit. "Je suis vraiment étonnée de la franchise des réponses", dit Tigardin, ajoutant qu'elle doit parfois demander au fonctionnaire qui a écrit la réponse de la rendre plus positive.

Elle souligne que le programme Speak Free ne remplace pas la communication directe avec les chefs de service. Certes, lorsqu'un employé pose une question qui n'est pas seulement liée à un service particulier, mais qui mérite l'attention de la direction de l'entreprise en raison de l'étendue des intérêts de l'auteur, le programme ne peut pas aider.

Teagardin est diplômée d'une école d'infirmières et étudie actuellement à l'Université de Californie à Berkeley pour obtenir sa certification de spécialiste des ressources humaines après l'obtention de son diplôme. Avant de rejoindre Levi Strause il y a deux ans, elle a travaillé comme avant-poste RH au Federal Reserve Fund à San Francisco.

"Je ne vois rien de terrible là-dedans", répond-elle à la question de savoir si les plaintes qui lui parviennent les oppriment. "Au contraire, une réponse directe à la question posée dans la lettre élève l'esprit. Maintenant, un mécanisme de plainte a été créé."

Littérature:

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. Communication- c'est l'échange d'informations entre les personnes, à l'aide de mots, de lettres, de symboles, de gestes, à travers lequel l'attitude d'un employé à l'égard des connaissances et des considérations d'un autre s'exprime, la confiance et l'absorption mutuelle des personnes sont réalisées. C'est un élément nécessaire dans les activités d'un manager, communiquer avec ses subordonnés, recevoir des informations pour la prise de décision, maintenir des contacts commerciaux avec des partenaires. Si la communication est éliminée, l'organisation cesse d'être gérable, son activité devient chaotique, non coordonnée.

Trois aspects de la communication sont reconnus : technique, sémantique et pragmatique. L'aspect technique est associé aux processus de transfert d'informations d'un point, d'un équipement ou d'une personne à un autre via les canaux appropriés. L'aspect sémantique reflète la transmission et la réception de l'information, y compris sa compréhension par le destinataire. L'aspect pragmatique prend en compte l'influence des informations reçues sur le comportement des destinataires, l'efficacité de l'étude de ces informations.

. Mise en œuvre de la communication est un processus de connexion nécessaire à chaque action managériale. Il existe une opinion selon laquelle les leaders efficaces sont ceux qui excellent en communication.

L'organisation des communications contribue, d'une part, à une augmentation de la productivité du travail et, d'autre part, à l'obtention d'une satisfaction dans l'interaction de groupe. Au sens large, la communication contribue non seulement au développement intellectuel de l'individu, mais représente également un moyen de gestion de la société ou des groupes sociaux.

. L'objectif principal du processus de communication- fournir une compréhension des informations échangées. Mais le fait même de l'échange d'informations ne garantit pas l'efficacité de la communication des personnes. Pour mieux comprendre le processus d'échange d'informations et les conditions de son efficacité, il est nécessaire d'avoir une idée de ses étapes, auxquelles participent plusieurs personnes.

Dans l'échange d'informations, les éléments de base suivants sont distingués

expéditeur- une personne qui génère des idées ou collecte des informations et les transmet ;

le codage est le processus de transformation des idées en symboles, images, dessins, formes, sons, langage ;

un message est une information codée avec des symboles qui est transmise au destinataire ;

un canal est un moyen de transmission d'informations par lequel un signal est envoyé d'un émetteur à un récepteur ;

le décodage est le processus par lequel le récepteur d'un message traduit les caractères reçus en informations spécifiques et intègre sa signification ;

le destinataire est la personne à qui l'information est attribuée et qui l'interprète

Lors de l'échange d'informations, l'expéditeur et le destinataire passent par plusieurs étapes interdépendantes. Leur tâche principale est de conclure les messages et d'utiliser un canal pour les transmettre de manière à ce que les deux parties comprennent et partagent l'idée originale.

Fig 3. Un modèle simple d'échange d'informations

Les étapes de transmission de l'information sont interconnectées et consistent en : la naissance d'une idée ; codage et sélection de canal, transmission et décodage

La naissance d'une idée. L'échange d'informations commence par sa formation ou sa sélection. L'expéditeur décide quelle idée ou message significatif doit être échangé. Malheureusement, de nombreuses tentatives d'échange de ces informations sont frustrées à la première étape, si l'expéditeur n'a pas suffisamment réfléchi à l'idée. Afin d'échanger efficacement des informations, de nombreux facteurs doivent être pris en compte. Une idée ne peut pas être contenue uniquement dans l'éloge ou la critique générale du comportement des subordonnés.

Encodage et choix d'un canal pour transmettre une idée, l'expéditeur doit l'encoder à l'aide de symboles, en utilisant pour cela des mots, des intonations, des gestes. Il doit également sélectionner un canal compatible avec le type de caractères utilisés pour l'encodage (parole, écrits, communications électroniques, réseaux informatiques, e-mail, etc.). Si le canal est inadapté à la réalisation physique des symboles, la transmission n'est pas possible.

Le choix des moyens de communication ne doit pas se limiter à un seul canal. Il est conseillé d'utiliser deux moyens de communication. L'orientation vers deux canaux oblige à préparer plus soigneusement l'échange d'informations et la lettre pour enregistrer les paramètres de la situation, mais l'échange d'informations ne doit pas être écrit.

Diffuser. L'expéditeur utilise le canal pour transmettre le message au destinataire. la transmission est l'un des jalons par lequel il faut passer pour apporter l'idée à une autre personne

Décodage. Une fois le message transmis par l'expéditeur, le destinataire le décode. Le décodage est la traduction des caractères en pensées. Si les caractères choisis par l'expéditeur ont la même signification pour le destinataire, alors l'échange d'informations sera efficace.

Le feedback est un ensemble de réactions du destinataire du message après avoir lu son contenu.

Une augmentation significative de l'efficacité de l'échange d'informations de gestion est facilitée par la rétroaction, lorsque l'expéditeur et le destinataire changent de rôles de communication. Les commentaires font partie des commentaires reçus par le destinataire (expéditeur). L'échange bilatéral d'informations soulage plus efficacement les tensions, augmente la confiance dans l'exactitude du message. Le feedback caractérise le degré de compréhension de soi, ou d'incompréhension des informations qu'il contient. Cela peut prendre la forme non seulement d'un mot, mais aussi d'un hochement de tête, d'un sourire, d'une pression de la main, d'une certaine expression des yeux, d'une intonation de la voix, maigre.

En pratique, il y a parfois une sous-estimation des retours et une indulgence excessive dans la communication à sens unique lorsque les commandes viennent de haut en bas. Toutes les informations ne peuvent pas être transmises par téléphone, il est impossible d'avoir une conversation simultanée avec tous les employés à la fois. L'échange d'informations sera moins efficace si le canal ne correspond pas à l'idée (autour d'un café, il est inapproprié de parler d'un avertissement d'employé, car dans cette situation, il est impossible de transmettre l'idée de la gravité de la violation).

Un retour d'informations persistant peut augmenter considérablement la fiabilité de l'échange d'informations et éviter en partie sa perte, divers obstacles qui faussent le contenu

Les obstacles à l'échange d'informations peuvent être :

. Obstacles dus à la perception. Les gens ne réagissent pas à ce qui se passe réellement, mais à ce qu'ils perçoivent. Le message est interprété différemment selon le métier, la spécialité, en cas de méfiance et d'antagonisme

Les cadres supérieurs reçoivent pour la plupart des informations positives. Les subordonnés ne les informent pas des mauvaises nouvelles. La principale raison en est la peur de la punition. Un leader qui ne crée pas un climat positif dans l'équipe n'acquiert qu'une quantité tronquée d'informations.

. Barrières sémantiques en raison d'une compréhension et d'une interprétation différentes des mots, des gestes, de l'intonation. Les mots et les gestes ont des significations différentes et tout le monde ne peut pas les comprendre, ce qui est dû à la différence d'éducation, de qualifications, à la mauvaise connaissance d'une langue étrangère et aux caractéristiques nationales.

. Barrières non verbales est l'utilisation de divers symboles autres que des mots. Des exemples en sont l'échange de regards, les expressions faciales (sourire, incompréhension, sourcils levés, regard vif ou absent, regard d'approbation ou de désapprobation, utilisation d'un doigt, se couvrir la bouche avec une main, extérieur flasque, intonation, modélisation de la voix) .

. Mauvaise rétroaction ce qui réduit l'efficacité de la communication. La principale raison en est la capacité d'écoute. L'art d'une écoute efficace consiste à : arrêter de parler ; aider l'orateur à capter librement son opinion ; soyez patient : ne permettez pas les disputes ; Poser des questions.

. Obstacles dans les communications organisationnelles. Les principales sont : la distorsion des messages, la surcharge d'informations du leader ; structure de gestion et technique de communication imparfaites

. Les obstacles sont associés à des moments purement physiques et psychologiques : fatigue; mauvaise mémoire, distraction; impulsivité qui rend difficile la concentration; émotivité excessive; impatience

Tout cela empêche l'un des participants à l'échange d'informations de se transmettre pleinement à l'autre, et l'autre - de le percevoir en conséquence, ce qui affectera finalement la qualité des décisions de gestion.

L'information diffusée dans une organisation est influencée par un nombre important de personnes. Le chercheur américain des processus de communication F. Machlup distingue six types d'influence sur le message transmis dans l'organisation et, en conséquence, détermine les sujets de cette influence.

Carrier - livre ce qu'il a reçu sans le moindre changement.

Convertisseur - change la forme du message reçu sans changer son contenu.

Traducteur - modifie la forme et le contenu du message reçu, mais doit en même temps, par un effort d'imagination, recréer le message sous une forme qui, par la nature de l'impact, ne serait pas inférieure au message d'origine, tel qu'il le percevait.

L'analyste - complétant les méthodes de transmission généralement acceptées, utilise si largement ses propres pensées et conjectures que le message qu'il transmet est très petit ou complètement différent de celui qu'il a reçu.

Pionnier - investit tellement de son propre génie créatif, imagination créatrice dans l'information reçue, de sorte que seul un lien relativement faible peut être établi entre le message reçu des autres et le message transmis par eux.

L'encodage et le décodage sont des sources potentielles de "bruit". Le « bruit » est constitué d'erreurs, d'une compréhension inégale des symboles du message, de différences de perception, de stéréotypes existants qui déforment le sens du message.

3. Formes de communication interpersonnelle et leurs barrières

Il existe des formes de communication interpersonnelles et organisationnelles, ces dernières se résumant finalement aussi à des formes interpersonnelles. Selon le canal de transmission, les communications interpersonnelles sont divisées en oral et écrit.

Les communications orales prennent la forme de discussions, de conversations, de dialogues, d'appels téléphoniques, et le symbole d'encodage des informations est ici la parole, la parole et les informations non verbales (geste, expressions faciales, mimiques, sourire, intonation et autres informations non verbales). informations). Cette forme de communication présente deux avantages principaux :

1) il est facile à utiliser, ne nécessite pas de formation particulière ni de moyens de communication ;

2) Fournit une rétroaction rapide et un échange d'informations entre l'expéditeur et le destinataire via question posée, consentement exprimé, geste, voix et autres informations non verbales.

Cette information transmet des pensées et des sentiments beaucoup plus efficacement que n'importe quel mot soigneusement choisi. Les inconvénients de la communication orale sont :

1) l'impossibilité de stocker des informations, car ces communications ne laissent pas de documents, enregistrements, notes;

2) l'émergence de certaines barrières dans la voie des communications orales, qui conduiront à des inexactitudes, des erreurs, des malentendus.

En tant que telles barrières, nous nommons : perceptions différentes, stéréotypes, incapacité à écouter, sémantique et non verbale.

La perception est un processus de réception et de transformation d'informations qui fournit à une personne une compréhension de la réalité et une orientation dans une situation. La perception affecte les attentes des gens. Les gens ne réagissent pas à ce qui se passe réellement, mais à ce qui est perçu comme se produisant.

La perception peut être influencée par : le niveau d'éducation, l'âge, l'expérience accumulée, les valeurs, l'idéologie, le climat socio-psychologique dans l'équipe. Dans un climat de confiance, les flux d'informations et la justesse des informations dans les échanges entre les personnes se développent. Et, au contraire, les informations qui contredisent notre expérience, nos valeurs, nos attitudes, sont souvent soit complètement rejetées, soit partiellement perçues, soit déformées conformément à l'expérience et aux idées. Il aide à surmonter cette barrière et l'écoute active comme moyen d'apporter une réaction à l'information communiquée (montrer de l'intérêt, poser des questions, bref récit ce qui a été dit et d'autres formes de retour d'information de l'expéditeur pour compléter le cycle de communication).

Les stéréotypes sont des opinions fixes sur des personnes et des situations qui vous permettent de les juger par association. L'expéditeur de l'information et son destinataire peuvent être dépendants des stéréotypes. Par conséquent, lors de la communication, il est nécessaire de s'assurer que les partenaires comprennent vraiment l'essence du problème et ne se limitent pas à la question traditionnelle « Comment avez-vous compris ? » », auquel on répond généralement par l'affirmative de toute façon.

L'incapacité d'écouter est un sérieux obstacle à l'étape de la réception d'un message. Pour comprendre un message, il faut l'entendre. La capacité d'écoute est comprise comme la capacité de recevoir des messages, de mettre clairement en évidence les faits et les sensations qu'ils contiennent et d'interpréter correctement leur signification. Ce n'est qu'alors que le destinataire a la possibilité de donner une réponse adéquate à l'expéditeur d'origine, c'est-à-dire de créer un retour d'information et de fermer le cercle de la communication. La capacité d'écoute nécessite de l'attention, de l'énergie et de l'expérience de la part d'une personne.

La littérature managériale donne quelques conseils pour une écoute efficace :

1) arrêtez de parler, n'interrompez pas l'orateur;

2) créer une atmosphère détendue pour l'orateur, trouver des sujets intéressants ;

3) montrez à l'orateur que vous êtes prêt à écouter ;

4) être patient, réactif ;

5) poser des questions, garder l'interlocuteur intéressé ;

6) n'autorisez pas les disputes et les critiques, évaluez l'essence, pas les mots. Les barrières sémantiques sont associées à signification différente les mêmes mots et phrases. Cela est particulièrement vrai pour les résumés, les termes techniques et professionnels. Par conséquent, le gestionnaire doit parvenir à comprendre le sens qu'il met dans les mots. Par exemple, le mot "organisation" désigne à la fois une entreprise, une institution et le processus de leur conception. Des études ont montré que les travailleurs et les managers attachent des significations différentes à des mots tels que incitations, coopération, confiance, profit, coût-bénéfice, budget, etc. Par conséquent, le manager doit utiliser des clarifications, déchiffrer les termes utilisés et, si possible, exclure les ambiguïtés mots et phrases.

Les barrières non verbales sont causées par l'utilisation incorrecte de symboles autres que des mots dans la communication. Ces symboles sont : les gestes, les expressions faciales, les mouvements des yeux, les touchers, les postures, l'intonation, la proximité à distance dans la communication, etc. Souvent, la transmission non verbale se produit simultanément avec la transmission verbale et peut améliorer ou modifier le sens des mots. La même question « Avez-vous une idée ? » posée avec une intonation différente : intéressée, approbatrice et menaçante, en donnera une perception différente. Dans de nombreux cas, la façon dont nous disons est plus importante que ce que nous disons. Par conséquent, les symboles non verbaux incorrects suppriment souvent complètement les symboles verbaux. D'où la conclusion : il faut s'assurer que les symboles non verbaux correspondent au sens du message qui est transmis. Sinon, il y a du "bruit" qui empêche la bonne compréhension de l'information.

La deuxième forme de communication interpersonnelle est la communication écrite sous la forme d'un rapport, d'un rapport, d'une lettre, d'un mémorandum, d'une présentation, d'une commande, etc., où le mot écrit agit comme un symbole d'encodage d'informations. Avantages des communications écrites :

1) une plus grande précision et minutie dans la formulation des messages ;

2) la capacité de stocker des informations. Les inconvénients sont qu'ils :

1) nécessitent plus de temps pour collecter, réfléchir et formuler des messages ;

2) entraver l'établissement d'un retour d'expérience et l'échange d'informations.

Lors du choix d'une forme de communication interpersonnelle, on peut être guidé par la règle : la communication orale est préférable pour une communication personnelle, nouvelle, non routinière, ambiguë, émotionnelle et courte (rencontres personnelles, conversations, conversation téléphonique), et l'écriture est généralement plus efficace avec des messages impersonnels, simples, routiniers et longs (lettre officielle, note de service, e-mail).

Pour renforcer les avantages de chacune de ces formes, elles peuvent être combinées. Par exemple, court appel téléphonique vous permet d'être averti de l'heure de la réunion et de recevoir une réponse immédiate, et une note de rappel sur l'heure et l'ordre du jour garantit que le destinataire n'oublie pas la réunion, s'y prépare et vient. Nouveaux moyens de communication : Téléphones portables, télécopies, réseaux informatiques - gomment les différences entre les formes de communication orales et écrites et rendent chacune plus efficace.

4. Formes de communication organisationnelle, leurs barrières

Formes de communications organisationnelles :

1) communication avec l'environnement extérieur ;

2) les communications verticales au sein de l'organisation ;

3) les communications horizontales au sein de l'organisation ;

4) communications informelles ;

5) réseaux de communication.

Chacune de ces formes implique l'utilisation de formes de communication orales ou écrites.

Les communications verticales s'effectuent selon des lignes formelles descendantes ou ascendantes entre les gestionnaires et les subordonnés et peuvent impliquer plusieurs niveaux de l'organisation dans le processus d'échange d'informations. Les communications descendantes transmettent des messages sur les objectifs et les stratégies, les tâches en cours, les nouvelles procédures et règles, les descriptions d'emploi et les changements à venir dans l'organisation, les retours sur les résultats des activités, etc. Les communications en amont reçoivent des messages sur les problèmes émergents, des idées et des suggestions, des rapports de performance et d'autres informations de contrôle, des plaintes et des demandes, etc.

Les communications horizontales sont l'échange de messages entre différents départements, départements au même niveau dans l'organisation, et entre collègues de travail au sein de ces départements. Le but de ces communications est la coordination et la coopération du travail des départements interconnectés, la résolution des problèmes au sein des départements, la consultation mutuelle. Pour coordonner le travail des différents départements, des groupes spéciaux, des comités, des commissions sont parfois créés, des consultants sont nommés, structures matricielles dans lequel les liens horizontaux jouent un rôle important.

Les communications informelles ne sont pas associées à des canaux formels ou à des hiérarchies dans l'organisation. Ils surviennent spontanément, non selon les instructions de la direction, sont un échange aléatoire d'informations entre les personnes lors d'une réunion et relient tous les employés de l'organisation. Il existe deux types de canaux informels : les commérages (« vigne ») et les « sorties ». Les rumeurs sont des informations non vérifiées qui circulent généralement au sein d'une organisation (rumeurs internes) ou environnement externe organisations (rumeurs extérieures). Les rumeurs permettent aux employés de combler le vide informationnel, de clarifier les décisions de gestion. Ils sont activés lorsqu'il y a un changement dans l'organisation, qu'il y a de l'excitation, de l'anxiété ou lorsque la situation économique se dégrade.

La recherche montre que l'efficacité vigne» ne dépend que de quelques personnes. Dans une simple chaîne de rumeurs, une personne annonce des nouvelles à beaucoup d'autres. Dans une chaîne de clusters, l'information est transmise par plusieurs personnes. Plus le nombre de "liens de transmission" est petit, plus l'information est précise. Au moins 75% des rumeurs sont exactes. Ainsi, par le canal des rumeurs, le gestionnaire peut diffuser des informations sur les réductions de personnel à venir, sur les déménagements et les nominations, et sur les nouveaux tarifs. les salaires, changements à venir dans l'organisation. Les rumeurs peuvent être divisées en quatre catégories.

Rêves et aspirations. Ils reflètent les désirs et les espoirs de ceux qui initient les rumeurs. Ce sont les rumeurs les plus positives, car elles encouragent la créativité des autres. Les problèmes de production sont souvent résolus à la suite d'employés exprimant leur désir de changement. De telles améliorations améliorent parfois l'efficacité de certaines parties de l'organisation. Si le ton des rumeurs est positif, elles témoignent néanmoins des inquiétudes des travailleurs.

Rumeurs - "faire peur". Se pose sur la base des peurs et des peurs des employés, suscitant des inquiétudes dans l'équipe, par exemple, pendant la période de réductions budgétaires. Dans de tels cas, les employés partagent leurs craintes avec leurs collègues. Ces rumeurs sont parfois préjudiciables (comme la possibilité d'une réduction des effectifs) et nécessitent un démenti formel de la direction.

"Conduisez en coins". Le type de rumeurs le plus agressif. Ils divisent les groupes et sapent la loyauté. De telles rumeurs sont dictées par l'agressivité et même la haine. Ce sont des rumeurs négatives qui provoquent une scission. En règle générale, ils sont humiliants pour une entreprise ou un individu et sont capables de nuire à la réputation d'autrui. Exemples de telles rumeurs : Quelqu'un de la société X a déclaré que le logo de la société Y était la marque du diable ; un employé a dit à des collègues que l'un des employés avait reçu un diagnostic de sida ou que « Louise, la nouvelle directrice du bureau, a été vue l'autre jour avec un nouveau comptable. Ils ont quitté Motel Six ensemble dans une voiture; "Mary a obtenu une promotion parce qu'elle est la maîtresse du patron."

Dernière rumeur. Il s'agit d'une rumeur sur la prévision d'une sorte d'action. Cela se produit lorsque les employés attendent depuis longtemps qu'un événement se produise. Il ne reste peut-être qu'un pas avant cela, ce qui ajoute à l'ambiguïté de la situation.

« Sortir vers les gens » est une forme de communication dans laquelle même un cadre supérieur ne se contente pas des seuls rapports écrits de ses subordonnés immédiats, mais préfère recevoir des informations de première main sur les activités de l'entreprise, à partir de conversations avec des employés ordinaires. Cela crée un climat favorable dans l'équipe, contribue à renforcer les communications ascendantes et descendantes. Le gestionnaire a la possibilité de transmettre ses idées et ses valeurs aux employés et d'entendre parler des problèmes, des idées et des plaintes qui concernent les employés.

5. Types de réseaux de communication

Un réseau de communication est une connexion de personnes participant au processus de communication d'une certaine manière à l'aide de flux d'informations. Les membres du groupe communiquent via le réseau. De la façon dont les réseaux de communication sont construits, les activités du groupe peuvent différer plus ou moins efficacement. Les principaux réseaux sont « star » (« wheel »), « spur » et « circle » (« all-channel »). Chacun d'eux a ses propres avantages et inconvénients. Le choix d'un réseau de communication particulier dépend des tâches auxquelles le groupe est confronté, des résultats souhaités, du temps, de la motivation et des qualifications des employés, et d'autres facteurs.

"Étoile". Dans un tel réseau, le leader contrôle les activités des subordonnés. Le nombre de canaux peut varier, mais il y a toujours un centre vers lequel ils convergent.

Les avantages de "l'étoile" sont les suivants :

1) il y a un leader reconnu qui est responsable du fonctionnement du réseau. Ici, les liens entre supérieur et subordonné sont forts ;

2) la "star" est plus stable que les autres réseaux, toutes les informations officielles viennent du centre et vont au centre ;

3) vous permet de commencer rapidement à effectuer des tâches, car les informations et les instructions du centre peuvent être envoyées simultanément à tous les membres du groupe ;

4) il y a plus d'ordre et de précision dans l'exécution des tâches, puisque le centre contrôle l'ensemble du réseau. Mais s'il y a une personne incompétente au centre, "l'étoile" devient inefficace. Dès lors, le choix du leader est d'une importance primordiale dans la "star". Le principal inconvénient de la "star" est sa rigidité, l'impossibilité de montrer l'initiative des subordonnés. Dans aucun autre réseau, la chaîne de commandement n'est aussi clairement exprimée et, pour que le travail se déroule sans heurts, elle doit être strictement respectée. Par conséquent, la qualité d'un tel réseau est déterminée au centre. Il ne peut pas être supérieur au niveau de travail du chef.

Zvezda est un réseau centralisé et est plus efficace pour résoudre des tâches simples et courantes.

"Cercle" peut être appelé l'opposé complet de "l'étoile". Les membres du groupe communiquent librement entre eux, traitent les informations de manière égale et prennent des décisions. Ici, il n'y a pas de leader formel qui contrôle les activités du réseau. Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de lignes de force ou d'influence délibérée en elle.

Les avantages du "cercle" sont qu'il :

1) crée un climat moral et psychologique plus favorable dans le groupe et augmente la motivation et l'activité de ses membres ;

2) éduque les dirigeants, car les capacités de chacun sont en vue et il est intéressé à se montrer du meilleur côté;

3) limite le "filtrage" des informations ;

4) favorise le travail créatif ;

5) a plus de points de contrôle, puisque les informations proviennent de tous les participants du réseau.

Inconvénients du "cercle":

1) le phénomène de « pensée de groupe » peut survenir ;

2) un éventuel gain de flexibilité peut menacer la stabilité et l'ordre ;

3) le gain possible d'un tamisage incomplet des informations et d'un plus grand nombre de points de contrôle peut être obtenu en réduisant les fonctions de contrôle des canaux.

"Circle" est le plus efficace pour résoudre des problèmes créatifs complexes.

"Spur" ressemble à une "étoile", c'est aussi un réseau centralisé et rigide, mais il y a des différences : la structure de "l'éperon" a trois niveaux, et non deux, comme dans "l'étoile". L'homme au centre occupe toujours une position de leader, mais a son propre patron. Le point B est le centre du pouvoir réel dans le Spur. Ce pouvoir peut être utilisé dans l'intérêt de A, dans l'intérêt de B ou dans l'intérêt des travailleurs ordinaires aux extrémités des rayons. B conserve ses postes tant qu'il satisfait A. Le principal problème d'un tel réseau est la sélection d'une personne pour le poste B.

Les réseaux de communication secondaires sont : "tente", "tente" et "maison" (Fig. 1)

Riz. 1. Réseaux de communication secondaires

"Tente" est un réseau de communication très commun, solide et stable, comme un "étoile". A un nombre minimum d'interactions informelles avec les employés.

La "tente" émerge de la "tente" lorsque le canal B-C est formellement établi (il peut exister officieusement à la connaissance de A). La « tente » est formée lorsque le gestionnaire A décide que ses subordonnés supérieurs doivent coordonner leurs actions et les questions d'intérêt commun avant de les lui transmettre. Un tel réseau peut être une structure très efficiente et efficace si les droits et obligations de B et C sont clairement définis.

Lorsqu'un nouveau canal officiel b - c apparaît dans la "tente", une "maison" est obtenue. Il s'agit d'un système complètement fermé, où n'importe qui peut communiquer avec n'importe quel autre point via plusieurs canaux, sans avoir à suivre la chaîne de commandement habituelle établie.

Il y a ici trois cercles de communication : un grand, réunissant tous les membres du réseau, et deux petits.

D'un point de vue organisationnel, le « domicile » peut être le plus dangereux de tous les réseaux d'information en raison des nombreux canaux officiels par lesquels les informations sont transmises de l'un à l'autre.

Une surcharge d'informations peut se produire. Les difficultés sont générées par l'idée fausse que plus la quantité d'informations transmises est importante et plus il est facile de les traiter directement, mieux c'est.

Le libre échange d'informations entre personnes qui peuvent en bénéficier est bien, mais lorsque l'échange direct conduit à un "court-circuit" du flux ou que l'information n'arrive pas à ceux qui devraient la recevoir, c'est mal.

6. Gestion des communications dans l'organisation

La gestion des communications organisationnelles implique la connaissance des obstacles à la communication et des moyens de les surmonter. Ces derniers sont liés à la conception de l'organisation de manière à assurer et maintenir des communications efficaces tant au niveau d'un individu qu'au niveau des divisions, départements de l'organisation. Une telle conception comprend également le développement des compétences individuelles, de l'expérience et de la capacité de communiquer avec les gens.

Les principaux obstacles à la communication au niveau des unités organisationnelles comprennent : les différences de statut et de pouvoir ; objectifs différents et besoins des départements ; inadéquation des réseaux de communication et des tâches et manque de canaux formels.

Les différences de statut et de pouvoir conduisent à une distorsion de l'information provenant des niveaux inférieurs de l'organisation jusqu'à la hiérarchie.

Cela est dû au fait que les subordonnés qui ont peu de pouvoir dans l'organisation peuvent être réticents à transférer des informations sur les problèmes, les erreurs à leurs dirigeants. Par conséquent, ces derniers ont une idée incorrecte et embellie de la situation sur le lieu de travail.

Les managers avec beaucoup de pouvoir peuvent ne pas sentir ou ne pas prêter attention au fait que les travailleurs de statut inférieur n'ont aucune incitation à coopérer. Une telle barrière peut être levée en « allant vers les gens », en créant un climat de confiance, d'ouverture, d'encouragement à l'initiative et parfois même d'erreurs.

Les différences dans les objectifs et les besoins des départements conduisent à des contradictions entre eux, la lutte pour les ressources organisationnelles, suivant principalement les objectifs locaux des départements, et non les objectifs de l'organisation dans son ensemble. Surmonter cet obstacle permet d'améliorer la structure de l'organisation, l'utilisation d'équipes spéciales, de départements, de conservateurs, de canaux de communication supplémentaires visant à coordonner, d'unir les efforts des différents départements.

Inadéquation des réseaux de communication et des tâches. La quantité d'informations et leur échange doivent correspondre au volume et au contenu des tâches à résoudre. Cela signifie que pour résoudre une tâche difficile, créative et innovante, il convient d'utiliser des réseaux de communication décentralisés de type "cercle", qui encouragent la participation, la discussion du problème et la manifestation de l'initiative des employés.

Absence de canaux formels. L'absence de canaux formels réduit l'efficacité des communications. L'organisation doit avoir suffisamment de communications ascendantes, descendantes et horizontales sous la forme d'enquêtes auprès des employés, de systèmes de collecte de propositions, de bulletins d'information, de politiques portes ouvertes et etc.

Un sondage auprès des employés est une variante d'un système de rétroaction. De telles enquêtes peuvent être menées pour obtenir des informations des managers et des travailleurs sur littéralement des centaines de questions :

1) si les objectifs de leurs activités leur sont clairement communiqués ;

2) à quels problèmes potentiels ou réels ils sont confrontés ou pourraient être confrontés ;

3) s'ils reçoivent les informations exactes et opportunes dont ils ont besoin pour travailler ;

4) si leur chef est ouvert aux suggestions ;

5) s'ils sont informés des changements à venir qui affecteront leur travail.

Les systèmes de collecte de suggestions sont conçus pour faciliter le flux d'informations vers le haut. Dans le même temps, tous les employés ont la possibilité de générer des idées concernant l'amélioration de tout aspect des activités de l'organisation. Le but de ces systèmes est de réduire la tendance à filtrer ou à ignorer les idées sur le chemin du bas vers le haut.

Le plus souvent, un tel système est mis en place sous forme de boîtes à suggestions, où les salariés de l'entreprise peuvent soumettre anonymement leurs propositions.

Malheureusement, cette option n'est pas très efficace, car souvent il n'y a pas de mécanisme pour confirmer le fait que les propositions ont été considérées, ainsi que pour stimuler les employés dont les propositions ont profité à l'organisation.

Le système de collecte de propositions peut être créé d'une autre manière. Une organisation peut déployer un réseau téléphonique privé grâce auquel les employés peuvent passer des appels anonymes et se renseigner sur les nominations et les promotions. Parfois, les managers travaillent en ligne, répondant immédiatement aux questions.

Les réponses sont soit envoyées directement aux employés (sauf si la question est anonyme), soit imprimées dans le bulletin d'information de l'entreprise.

Newsletters, publications et vidéos de l'organisation. Les organisations relativement grandes publient généralement des bulletins mensuels contenant des informations pour les employés. Ces newsletters mensuelles peuvent inclure des articles passant en revue les propositions de la direction, des sujets de santé des employés, un nouveau contrat, un nouveau type de produit ou de service qui sera bientôt proposé aux consommateurs, une sélection de l'employé du mois, des réponses de la direction aux questions des employés ordinaires.